第一篇：标杆管理模式范文
学习标杆管理
学习标杆管理，促管理升级
3月28日下午，在北厂五楼会议室召开食品厂3月份月度学习会。生产二部主管吴诚林分享《学习标杆管理，促管理升级》培训，本次是月度学习会形式创新后，让更多的管职人员走上讲台，分享管理实践的第一堂课。吴师傅前期充分的准备和富有激情的演讲，为管职人员开了个好头。他从三个方面，阐述了培训内容：
一、什么是“标杆管理”;
二、标杆管理六种“性能对标法”;
三、“标杆管理”过程步骤是什么。从标杆管理的定义、作用、由浅入深， 重点介绍了标杆管理的四个步骤。分别是立标、对标、达标、创标。他讲到：“无论是外部标杆还是内部标杆，要找到适合自身的方法才是最实用和有效的，而不是照搬、硬套。”立标环节并不仅限于寻找外部标杆，可以“培植”一个内部标杆，推进、培养一个试点，试点成功后，再复制或推广。生产二部通过班组间立标杆，学标杆，创标杆，班组管理水平有很大提升。之后观看孙少雄老师的培训光盘，现场6s—之清扫章节。
会议最后，孙鹏副厂长进行讲话，孙厂长对培训内容给予肯定。并阐述自己对学习的认识，有三种形式，一种是懒惰，不爱学习;二是想学但不知道如何学习;三是学习之后，不敢与大家做分享。他鼓励每位管职人员通过学习会的平台，锻炼自己的表达能力，敢于分享自己的学习收获，并提出在日后的学习会上进行创新，锻炼管职人员分享自己的学习收获，敦促大家不断思考，共同学习，共同提高。
第二篇：标杆管理之我见
[摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。
[关键词]：标杆管理，企业战略，标杆
标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢?
一、标杆管理概念之我见
目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。
(一)实行标杆管理必须对自己进行正确的定位
企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。
(二)标杆管理是一个动态的循环过程
标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。
(三)标杆管理是一个全员参与的过程
标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
标杆管理是企业在为自己正确定位的基础上，不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的全员参与的良性动态循环过程。
二、企业实施标杆管理的步骤
企业实施标杆管理一般都会有一套逻辑严密的实施步骤。
(一)知己知彼，选择适当的标杆
企业要实施标杆管理，首先要清楚自己在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，明确自己的真正竞争对手以及他们所采用的基本竞争战略。标杆管理是为企业战略服务的，战略不同的企业，选用的标杆也不同，因此标杆管理计划要与企业的战略目标一致，按照系统化的思想确立标杆管理的目标，来达到总体最优，制定切实可行的实施方案，避免盲目性。
(二)组成团队进行系统学习并采取改革行动
企业一旦确定了学习对象，就要组织人员进行学习。并对企业原有的不足进行改革。但是在此过程中应该知道将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手某些管理和操作程序，而是在保持自己的优势的前提下，将别人好地解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。
(三)评价与提高
因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。
(四)重新确立标杆
企业的标杆管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时，企业都要重新分析形势，确定新的标杆，进入下一个循环。
三、标杆管理的弊端
标杆法是国际管理咨询公司改善企业运营效益的核心工具，也因此被中国企业视为核心“战略方法”。标杆法对中国企业有巨大吸引力：一来中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期内立竿见影的效果，二来将国际领先企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，也被认为是一种“速成”之道。然而，随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来。
(一)缺乏市场预测能力
标杆管理是基于现在的市场形势，对目前已经存在的企业先进管理经验进行学习，以求得企业更好的发展，但是标杆管理却对消费者未来需求的发展趋势缺乏预测能力。为了解决这个问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托罗拉、施乐等就是通过这种结合将标杆管理转变为一种持续不断的过程，并且把其建立在每一个新产品的开发项目中，从而弥补了标杆管理原有的缺陷。
通过标杆法改善运营效益会导致战略趋同，破坏企业既有定位建设。
有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。盲目采用标杆法模仿领先企业的最佳实践，就很可能破坏这些支撑战略定位的关键活动，进而破坏既有定位建设。事实上，对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位。很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它们赢得了竞争优势并获得了好的发展，只不过它们没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。
(三)由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。
这方面典型的例子是联想。2000年，成为中国PC领导品牌的联想聘请国际管理咨询公司做了三年战略规划。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，希望像IBM那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。联想为此开始了多元化出击，在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购，并且把手机纳为至关重要的“IT终端产品”，作为面向未来转型的重要“棋子”。然而无论联想多么努力，它在IT服务领域却历经挫折，不断地报出巨额亏损，最终在2004年7月将IT服务作价3亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT服
告诉我们：战略的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。以领先企业为标杆，追求同样的定位是行不通的，寻找与众不同，甚至相对立的定位，才是出路。
四、企业在实施标杆管理是应当注意的问题
虽然标杆管理存在着一些不足，但是我们不可否认其在改善企业经营绩效，提高全球竞争力中的作用，这就要求我国企业在学习西方应用标杆管理的成功经验时，要注意以下几点：
(一)重视资讯管理在标杆管理中起着基础性的作用
1.企业资讯的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务资料以及运作过程中反映绩效的资料。
2.标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题. 3.科学的资讯管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆成本法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场讯息和客户的未来需求。
(二)比较目标的选择要恰当
许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的
——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。
(三)模仿与创新并举。
随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点，那就是模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。
(四)员工是最终实践者。
标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什麽等一系列问题。只有让员工理解并认同了企业管理法的重要性和必要性标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。
(五)要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系
互助互利。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息，另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。
五、结语
标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，效仿榜样，取长补短，实施标杆管理。在实施标杆管理过程中，选择何种标杆管理方式、如何实施标杆管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题，至关重要。只有科学地实施标杆管理，方能全面提升企业的综合竞争力。
[参考文献]
1.余绪缨.管理会计学[M].中国人民大学出版社.2005. 2.刘运国，梁德荣，黄婷晖.管理会计前沿[M].清华大学出版.北京：清华大学出版社，2003. 3.H-詹姆斯-哈里顿，詹姆斯-s-哈里顿.标杆管理[M].中信出版社，2003. 4.沈莉.标杆：通向竞争优势的业绩改进工具[J].财会月刊，2004.
第三篇：对标（标杆）管理的目标及目的
——孙瑞
据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。 标杆管理的目的：
1.标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
2.标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%—40%的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进簿弱环节的目的。
3.标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
4.标杆管理是企业战略制定的工具。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
5.标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
6.标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。
7.标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
8.标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的概念和方法。
第四篇：滨海联社标杆网点考核管理办法
滨海县农村信用合作联社
网点标准化建设考核管理办法(试行)
第一章
总则
第一条
为建立标准化、规范化的网点服务体系，更新服务理念，规范服务流程，提升服务水平，强化考核督导，扎实推进网点标准化建设，有效树立滨海县农村信用合作联社(以下简称“本社”或“联社”)良好的社会形象，特制定本管理办法。
第二条 网点标准化建设考核范围：全系统营业网点(含营销部，以下同)及员工。
第三条 网点标准化建设考核目标：建立营业网点环境管理标准;建立完善晨会标准流程和制度;塑造临柜人员良好的职业形象和规范的服务流程;建立客户服务满意度管理系统;培养出一支优秀的员工团队。
第四条 本办法作为网点标准化建设考核依据和奖罚标准。
第二章
组织及职责
网点标准化检查组分联社网点标准化建设督查小组和基层网点考核小组二级考核。
第五条 联社网点标准化建设督查小组组成及工作职责 联社网点标准化建设督查小组由项目实施小组成员组成。
(一)负责定期与不定期对网点和人员进行检查、抽查，把检查的结果进行汇总并予以全社通报;检查、抽查营业网点各级管理人员检查、督导情况，记录情况是否到位。
(二)内部各分工人负责每月至少一次查看临柜人员监控录像，并不定期的对各个网点进行现场检查，作好详细记录，如有扣分，注明扣分原因(监控录像检查晨会流程规范、职业形象规范、柜员标准服务流程规范等内容，现场检查包括营业环境标准、职业形象规范、柜员标准服务流程规范和客户满意度评估等内容)。每次被检查网点及人员随机抽取。
(三)负责对营业网点考核小组上报的关于职业形象、柜员标准服务流程和晨会方面的资料收集、整理及相应的指导工作。
(四)负责对营业网点考核小组上报的关于客户满意度方面的资料收集、整理及相应的指导工作。
(五)负责对营业网点考核小组上报的营业环境方面的资料收集、整理及相应的指导工作。
第六条 营业网点考核小组组成及工作职责
营业网点考核小组由营业网点负责人、合规员等组成。
(一)网点负责人在网点标准化推进期三个月内，每日一次对柜员进行巡检和现场督导，并作出记录与相应评价;三个月后，每周巡检一次并对柜员现场督导。召集召开晨会，组织柜员轮流主持，进行必要的主讲和点评。
(二)营业网点合规员负责全辖网点的督导，每月对各个网点进行现场巡检至少一次，每个网点至少抽取一名柜员进行现场督导或录像检查，并作出记录与相应评价;参加晨会，进行必要的点评与督导。
(三) 营业网点考核小组负责对检查后需要整改的员工进行培训辅导，将现场督导和考核情况，按月报联社网点标准化建设督查小组。
第三章 考评内容
第七条 考评内容为：营业环境标准、晨会流程规范、员工职业形象规范、柜员标准服务流程规范和客户满意度评估五个方面(附考核评分表)。
(一)营业环境标准(30分) 门外环境：
(1)网点外环境(门口、台阶、墙面、橱窗、天花板、自助设备)干净整洁;无烟头、纸屑、垃圾、灰尘;无车辆乱停放，无被他人张贴小广告(1.8分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(2)门楣标识、营业时间公告牌、灯箱等干净整洁(0.9分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
营业大厅：
(1)营业大厅内地面、台面、桌椅干净卫生，无烟头、纸
2 屑、垃圾、灰尘等(1.8分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(2)营业大厅内无停放车辆，无杂物(1.5分)。未做到全部扣完。
(3)营业大厅没有出现清洁工具(0.9分)。未做到全部扣完。
(4)营业大厅内墙上配备电视机正常播放宣传、无过时的标识牌、宣传语(1.5分)。未做到全部扣完。
(5)折页架(产品齐全)、展示架和指示牌摆放有序、醒目(0.6分)。未做到全部扣完。
(6)填单台完好，设有填单模板，填写范例，空白凭条充足，摆放有序(1.2分);签字笔正常使用。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(7)便民服务设施(长椅、点钞机、饮水机、一次性水杯、便民箱等)正常使用，摆放有序(1.8分);便民箱内备有针线、便签纸、老花镜、现金袋等;雨天设雨伞架、防滑垫、防滑提示牌等。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
营业内厅：
(1)柜台标识牌符合规范要求(1.2分)。未做到全部扣完。 (2)柜台玻璃、墙上无乱张贴现象(1.5分)。未做到全部扣完。
(3)柜台面整洁，办公用品摆放整齐，无私人物品(水杯除外)(1.5分)。一项未做到扣0.8分，扣完为止。
(4)凭证、物品保管有序，实行定位管理(1.5分)。一项未做到扣0.8分，扣完为止。
(5)柜台内无杂物堆放(1.8分)。未做到全部扣完。 (6)柜台内墙上无乱张贴现象(0.9分)。未做到全部扣完。 (7)墙上无过时的宣传牌(1.5分)。未做到全部扣完。 (8)营业证照、金融许可证等悬挂整齐，不乱放(1.5分)。未做到全部扣完。
(9)客户视线内没有出现杂物、垃圾(0.9分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
3 (10)机房干净整洁，物品摆放有序(1.2分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
公共物业：
(1)绿色植物盆内无纸屑(0.9分)。未做到全部扣完。 (2)垃圾桶及时清理，干净整洁(0.9分)。未做到全部扣完。
(3)洗手间干净整洁(0.9分)。未做到全部扣完。
(4)网点内硬件设施(ATM、POS机等)运转正常，无杂物堆放或胡乱张贴(0.9分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(5)储物间管理有序、干净整洁(0.9分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(二)晨会流程规范(20分) 员工：
(1)员工站姿是否标准(1分)。一人未做到扣0.4分，扣完为止。
(2)问候的热情与回应气势(1.6分)。一项未做到扣0.6分，扣完为止。
(3)是否做仪容仪表检查，仪容仪表是否符合要求(1分)。一人未做到扣0.4分，扣完为止。
(4)员工是否目光集中看主持(主讲)(0.8分)。一人未做到扣0.4分，扣完为止。
(5)员工是否认真倾听(0.8分)。一人未做到扣0.4分，扣完为止。
(6)对爱的鼓励是否热烈、整齐(1.6分)。未做到全部扣完。
(7)服务理念口号、文明礼貌用语是否整齐、响亮(1.6分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
(8)员工是否在晨会中接听电话、打电话(1.6分)。一人未做到扣0.8分，扣完为止。
主管(主持人)：
(1)主管点评是否讲到员工好的方面和需要改善的方面，
4 点评是否达到2分钟(3分)。一项未做到扣1分，扣完为止。
(2)是否有安排表扬员工环节，表扬是否具体、真诚(0.8分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
(3)安排重点工作、传达文件表达等是否清晰(0.8分)。未做到全部扣完。
(4)主持人表达是否清晰，声音是否洪亮(0.8分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
(5)是否有做晨会记录，记录的质量(0.8分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
主讲人：
(1)营销经验或案例(主题训练)的内容是否有意义，对员工是否有启发，时间是否达到3分钟(3分)。一项未做到扣1分，扣完为止。
(2)主讲人表达是否清晰，声音是否洪亮(0.8分)。一项未做到扣0.4分，扣完为止。
(三)员工职业形象规范(10分)
(1)员工发型整齐，男员工头发不过长，女员工发型符合规范(1.5分)。一项未做到扣0.5分，扣完为止。
(2)女员工不浓妆艳抹 ，女员工不涂有色指甲油(0.5分)。未做到全部扣完。
(3)员工不戴夸张饰品(0.5分)。未做到全部扣完。 (4)男员工不留胡须，员工鼻毛不外露(0.5分)。未做到全部扣完。
(5)员工鞋子为黑色皮鞋，袜子符合职业规范，男士不着白色袜子(1.5分)。一人未做到扣0.5分，扣完为止。
(6)同一网点柜台内人员着统一制服，保持服装整洁得体;见习柜员着正装(1分)。一项未做到扣0.5分，扣完为止。
(7)男士打领带，衬衣束腰，女员工着裙装时束腰(1分)。一项未做到扣5分，扣完为止。
(8)大堂保安着统一保安服装，保持服装整洁，随身携带值勤器械，不得脱离营业厅、及时引导分流客户(1分)。一次
5 未做到扣0.5分，扣完为止。
(9)员工举止文雅，站姿坐姿端正(1分)。一人未做到扣0.1分，扣完为止。
(10)临柜不做与业务无关的事情(1.5分)。一人未做到扣0.5分，扣完为止。
(四)柜员标准服务流程规范(随机抽查3笔以上业务)(30分)
(1)柜员是否站立迎接客户、站立送客(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。3人(含)以上可免。
(2)当客户走进柜台时，柜员是否主动问候客户：“您好/欢迎光临”(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(3)柜员是否主动询问客户“请问您要办理什么业务?”(1.5分)一人未做到扣0.8分，扣完为止。(询问语言可依情况改变)
(4)柜员问候时是否与客户保持目光接触，是否面带微笑(3分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(5)是否声音清晰有热情(1.5分)。一人未做到扣0.8分，扣完为止。
(6)柜员在办理业务时，是否坚持双手接递(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。(高柜可视情况而定)
(7)柜员在办理业务时是否一直坚持使用文明用语“请稍后”“请坐”“谢谢”“对不起”“麻烦您”等(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(8)给客户签名时是否有提示客户签字：请核对、请签名，并配合正确动作(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(9)客户取款，大额多张钞票是否过机(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(10)对于客户的咨询，柜员是否认真解答，不推诿，声音清晰(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(11)给客户现金是否告之具体金额，并提醒客户收好(2.4分)。一人未做到扣0.3-0.6分，扣完为止。
6 (12)客户离开柜台时，柜员是否主动向客户礼貌告别：“请慢走”/“欢迎下次光临”(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。
(13)是否站立送客(2.4分)。一人未做到扣0.6分，扣完为止。3人(含)以上可免。
(14)发现客户现场抱怨，而员工态度恶劣的行为。一人未做到扣3-6分，扣完为止。
(五)客户满意度评估(随机抽查5名客户)(10分) 被客户评为很满意得2分， 被客户评为满意得1.5分，被客户评为一般得1分，被客户评为不满意得0分。
第四章 督查考核与奖罚办法
第八条 督查考核主要分三种方式：现场检查督导、非现场监控检查、其它督查等考核方式。
(一)现场检查督导
现场检查督导由联社网点标准化建设督查小组或基层网点考核小组，根据营业环境标准、晨会流程规范、员工职业形象规范、柜员标准服务流程规范和客户满意度评估等方面进行量化考核。
(二)非现场监控检查
非现场监控检查由联社网点标准化建设督查小组定期、不定期组织进行，小组成员按分工区域每月至少抽检5家以上单位。
(三)其它督查
主要是客户服务投诉、举报，联社网点标准化建设督查小组进行实地查证督查。
第九条 具体考核处罚标准：
1、现场检查督导或非现场监控检查考核：对每次检查督导中发现的问题当场或晨会时及时反馈给网点负责人、柜员，在规定期限内整改，同时做好记录。若柜员在规定期限内未整改的，第一次违规扣款100元/项，屡次重复违规的加倍扣款，直至处以待岗学习;同时，与违规积分并处。
2、客户服务投诉考核：如有客户投诉、举报到联社或上级
7 部门的，经查实，属柜员过错的(下同)，根据情节轻重每次扣300—500元;投诉到县长热线、银监、人行或其它监督单位的，每次扣500—800元;投诉到省联社或省级其它监督单位的，每次扣800—1000元;情节特别严重的解除劳动合同。
如果临柜人员因服务态度问题被县、市级媒体曝光的，根据情况轻重扣款1000—2000元，情节特别严重的解除劳动合同;被省级以上媒体曝光的，扣款2000元，情节特别严重的解除劳动合同。
3、网点负责人、合规员连带责任考核：在各级单位检查中被发现问题、投诉、媒体曝光的，营业网点负责人则负1.5倍的连带责任，按柜员所罚款的1.5倍同罚;网点合规员负1.2倍的连带责任，按柜员所罚款的1.2倍同罚;同时，与违规积分并处。
4、与经营管理目标责任制得分挂钩考核：联社网点标准化建设督查小组对标准化网点按年考评情况进行汇总考评后，评出：优秀、良好、达标、不合格四个等级。标准化网点考评分达到90分以上的为优秀;达到85分以上的为良好;达到80分以上的为达标;在80分以下的为不合格。
各网点考核结果与所在营业网点负责人经营管理目标责任制得分考核挂钩。对当年被评为优秀的网点，营业网点经营管理目标责任制分加4分，并授予“标杆网点示范单位”称号;被评为良好的网点，营业网点经营管理目标责任制分加2分;被评为不合格的网点，营业网点经营管理目标责任制分扣5分。
5、与优秀员工(团队)评先考核： 评定的等级与优秀员工评比相挂钩，被评为优秀的网点评选优秀员工时名额适当增多;被评为不合格的网点，取消优秀员工评选资格。
第五章 附则
第十条 本考核办法由滨海县农村信用合作联社负责解释、修订。
第十一条 本考核办法自发文之日起实施。
第五篇：“优质护理服务标杆病房”动态管理方案
一、指导思想
2013年医院全面开展优质护理服务，为调动广大护理人员
工作积极性，扎实有效推进优质护理服务深入开展，使优质护理服务各项措施落实到位，护理部对全院各优质护理服务病房定期评价，评选“优质护理服务标杆病房”，引入激励与竞争机制，实行动态管理，特制定本方案。
二、工作目标
“优质护理服务标杆病房”必须实现如下工作目标：
(一)各项护理质量考核≥90分。
(二)优质护理服务病房专项考核≥95分。
(三)护士培训考试合格率100%(操作合格90分、理论 合格85分)。
(四)健康教育覆盖率100%，患者对健康教育知识的知晓率≥85%。
(五)患者对护理工作满意度≥98%。
(六)医护人员对护理工作满意度≥98%。
(七)实施责任制整体护理工作模式。
(八)护士掌握分管病人病情(“八知道”等)，专科护理措施到位。
(九)病房环境达到“整洁、舒适、安全、安静、温馨”。
(十)病房无护理投诉、纠纷及重大护理差错、事故。
三、考核办法及考核标准
(一)考核频次：医院护理质量与安全管理委员会每季度对优质护理服务病房进行综合评价一次。
(二)考核标准：依据医院《优质护理服务病房考核标准》、《医院护理质量考核标准》，进行护理质量考核。
(三)评选“优质护理服务标杆病房”：医院护理质量与安全管理委员会对全院优质护理服务病房进行综合评价，对于符合“优质护理服务标杆病房”标准的病区，命名“优质护理服务标杆病房”。
四、激励政策
(一)“优质护理服务标杆病房”实行整体护理收费：按照济宁市物价部门规定的住院患者分级护理收费标准进行收费，即：一级整体护理：40元/天，产科60元/天;二级整体护理：30元/天，产科40元/天;三级整体护理：20元/天，产科20元/天。
(二)“优质护理服务标杆病房”绩效工资上浮10%。
(三)“优质护理服务标杆病房”护士长职务补贴上浮10%。
五、“优质护理服务标杆病房”动态管理办法
(一)医院护理质量与安全管理委员会每季度对优质护理服务病房进行综合评价一次，符合“优质护理服务标杆病房”标准的病区，按激励政策执行整体护理收费和相关奖励。
(二)已被评为“优质护理服务标杆病房”的病区在综合评价中如质量下滑，不符合“优质护理服务标杆病房”标准，首先给予黄牌警告，限期一月整改，仍不符合标准要求者，取消上述激励政策。
(三)新申报“优质护理服务标杆病房”的病区，在充分准备及科室自查的基础上，向医院护理质量与安全管理委员会提出申请，经考核合格后方可按激励政策执行整体护理收费和相关奖励。