第一篇：薪酬管理的四大通病
薪酬管理的四大有效作用
在某大型企业人才招聘会现场，人头涌动，场面宏大，招聘单位思才若渴，应聘者也满怀期望。据了解，招聘会上，双方沟通最多的，除了招聘企业的发展前景、招聘岗位的要求外，还有薪酬。由此可见，薪酬是企业吸引人才、留住人才很重要的一个条件。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
一、薪酬结构与薪酬管理的意义
一直以来，薪酬结构都是石油企业诸多管理制度中至关重要的组成部分。在企业内部管理中，对薪酬结构实时进行调整对提升石油企业相关经济效益来说具有重大作用与意义。
1.1薪酬结构。从理论上来说，薪酬结构是薪酬的一大组成部分。就石油企业而言，相关工作人员按照组织内部所负担职位与级别的不同，所具备的薪酬也有所不同。在制定过程中，需要根据经营能力、市场战略、人力资源等多方面的因素共同考虑。
1.2薪酬管理。石油企业的薪酬管理是指在健全的企业经营发展战略下，针对不同职位、不同级别的工作人员在薪酬支付、薪酬结构、薪酬分配、薪酬水平等各个方面对确定、调整等多个方面的企业动态的管理过程。石油企业薪酬结构的具体调整要点工作人员在企业运行管理工作中，需要不断将薪酬
结构在调整过程中的各项理论要点与石油企业实际运作状况相结合，并据此调整、营造出最适合石油企业发展与进步的薪酬结构。
二、施工企业薪酬管理存在的问题
2.1缺乏灵活性。国有施工企业薪酬制度受到主管部门工资政策、企业人工成本及其他因素的约束，企业在设计薪酬制度时，无法参照同行业、同地区的薪酬水平，无法准确地获取市场总体行情，薪酬水平缺乏有力的市场数据支撑，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。同时，企业职位体系不科学，岗位职责、任职条件界定不确切，且企业在进行薪酬设计时多数没有进行必要的岗位分析，致使企业公平付酬、完善激励手段的基础缺失，公司员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，许多员工在盲目的内部薪酬比较中失去公平感，造成心理失衡。
2.2缺乏激励性。目前，国有施工企业大多数都建立了岗位工资制，但岗位工资并不是按照岗位价值确定的，而是以行政职务为主要参照标准，薪酬结构中与绩效考核结果挂钩的部分非常有限。员工的考核办法也存在奖多、罚少、奖罚不对等、激励与约束不对等等问题，薪酬的激励性难以保证，所带来的后果就是优秀员工的流失和平庸员工的“沉淀”。
三、发挥薪酬激励的作用
企业管理中薪酬为员工通过劳动获取的直接与间接经济收入。充分发挥薪酬作用与功能，可全面强化企业薪酬的优势激励作用，提升员工向心力与凝聚力。员工的潜力可无限延伸，当然离不开科学有效的激励措施支持，而新
时期企业薪酬激励则不失为一种优质的实践措施，可令员工持续地挑战自我，激发无限潜能，最大化释放力量，并促进企业综合效益的持续提升，最终实现员工与企业的共进提升。薪酬是企业组织对员工绩效工作质量和数量的评价表现形式之一，通常由下列3部分组成：工资、奖励、福利。
3.1优化企业文化建设。如果说企业薪酬管理多停留在物资层面，那么企业文化建设则是基于精神层面的发展推进。一个优秀的企业必须要有鲜明文化的支撑，可有效引导企业创建具有核心竞争力的各类薪酬管理体制，并令其全面执行与实施薪酬管理宏观战略。因此企业首先应依据员工不同需求及自身发展特点开展文化建设，打造企业品牌形象，制定人性化的薪酬激励体制，同时应有效结合非现金与现金薪酬激励管理手段。另外企业应确保激励管理的有效性与及时性，最佳化实现良好的激励管理效果，面向企业全员发放员工手册，树立长远发展目标，例如构建世界五百强、国内一流企业等，配套建设管理薪酬体系，以战略化目标为指导，促进企业的全面持续发展。
3.2完善薪酬激励管理制度。企业在对内部员工制定薪酬管理制度阶段中，应全面充分做好前期调研工作，同时应参考同类区域或企业的各项薪酬管理政策，展开积极对比。应科学考量员工面临风险的承受限度与能力，满足人才风险规避的综合需求，并令企业劳动成本、总体薪酬额度有效降低。同时，企业应完善开展间接薪酬管理，依据员工个性化需求提升福利待遇，满足员工物质层面综合需求，例如企业可科学培育知识型员工，令其成为对员工建设发展的福利模式之一。再者，企业应充分关注薪酬体制结构中各类能长期发挥激励效用的成分，紧密结合企业综合发展战略，令不利因素被消退、遏
制及淘汰，促进企业各级管理人员同长期利益有机联系。另外，企业应科学构建绩效工资管理评估体系，针对单一的考核指标现状，多元化应用构成策略、结构水平策略、支付调整策略构建考核体系。例如定期开展岗位技能比拼、履行督导核查体制、竞争上岗、定期轮岗、阶段考核制度，实施绩效薪酬、浮动薪酬管理，依据员工成绩履行奖惩激励措施，确保各项评估标准及管理的公正、公平。应全面尊重企业全员的参与权与知情权，切实提升企业绩效管理激励工作的水平与综合质量。企业还应合理利用内在薪酬与外在薪酬手段，令两环节相互补充。薪酬外在激励具有可量化特征，可基于市场竞争令企业上升到平均水平，企业应科学掌握及了解行业中各个技能岗位薪酬方式的管理平均水平，避免待遇薪酬等级制定缺乏有效依据。另外企业还应集中注意力开展内在薪酬管理，合理提升员工综合积极性，广泛吸引行业优秀人才，并抑制人力成本的不良升高。
3.3合理调整薪酬管理方案。企业在制定薪酬管理方案中，不应一成不变，令制度管理处于被动滞后的不良状态，而应顺应社会与企业的实际发展趋势，与时俱进，勇于创新，令薪资标准受到企业全员的拥护与广泛支持，有效实现激励管理预期目标。对于内部企业不同层级与不同职位员工应区别对待，进而有效激发员工实践工作的主动性与积极性，提升企业开展人力资源实践管理的综合水平。在企业的不同发展提升阶段，还应强化对各类市场信息的综合分析，进而确保企业管理薪酬策略可充分满足市场竞争现实需求，进而充分激发薪酬管理激励效用。一旦企业现实状况同薪酬方案存在不适应性，我们则应对成因及时分析，衡量实际存在的问题，进而应用有效积极的科学
措施及时进行薪酬方案的全面调整，做足充分的准备，良好应对瞬息万变的企业外部与内部环境。
3.4强化员工整体工作分析()。企业实践发展中，创建优质的工作分析系统尤为重要，其不仅为企业定岗定编、实施人员管理的科学依据，同时还可为企业的考核管理、招聘引进提供有效参考。因此企业在培训管理工作中应将工作分析体系作为重要基础，组织业务专精的专项人员利用科学工具软件进行系统分析，令其良好地辅助福利政策的科学制定，进而为企业的管理经营提供重要科学的指导。
第二篇：企业薪酬结构设计的四大要素
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企业薪酬结构设计的四大要素
薪酬管理是人力资源管理中的一门科学也是一种艺术，是企业发展要面临的必不可少的一个问题。通常确立薪酬体系要考虑四个方面，即市场、岗位、业绩、资质。这四个方面即是相互独立又是存在一定联系的。
市场方面，企业竞争即是人才竞争，而人才价值的货币形式即是薪酬，这则要受到市场控制，越具竞争力的薪酬约能吸引人才。所以实施薪酬战略是要将市场因素完全贯彻其中，在对外竞争中获得胜利。就岗位看，公司依据总体战略和发展会得出不同岗位的相对价值。
所以在薪酬管理中对岗不对人，使得企业内部公平。很多高科技公司、咨询类、金融类公司在人工成本上要比设备等一些物质型成本要高出很多。成本领先也是企业核心竞争力之一，这种情况之下，企业薪酬管理应该采取什么样的薪酬定位来吸引合适企业的核心人才，就是首先必须考虑的问题。
而依据市场薪酬的现状与数据，结合企业内部核心价值而确立薪酬结构，有四大要素是必须掌握的：
第一：薪酬级别。薪酬等级的划分经常考虑的因素主要有：企业文化、企业所在行业、企业规模、企业发展方向、企业的组织构架。等级越多，对于薪酬管理的要求越是严格，要求越是详细。
第二：薪酬等级中值，薪酬等级中值就是每个薪酬等级中的中间值，这一数值是薪酬管理的控制点，一般对外竞争和对内公平都一次为标准，进行比较和甲酸，这是整体薪酬的一个参照点。
第三：薪酬幅度。薪酬等级中的每一级都有各自的上下波动幅度，是每个等级支付薪资的范围。一般等级越多，幅度越小，而每个浮动空间都要考虑到员工的个人期望和激励员工工作积极性。
第四：固定与浮动。把业绩作为薪酬支付中的基准点，考虑社会因素，从而制定固定和浮动薪资结合的薪酬标准。浮动部分要考虑到岗位、级别、工作和性质，可以对浮动比例进行设定。例如销售等项目型的工作浮动比例就要大些。
在实施薪酬管理是必须严格薪酬审核制度，区分每个个体的薪酬的差别。对薪酬刚性和柔性要合理的把握，结合实际的企业工作和目标，以及临时的偏离的情况，对薪酬管理进行一定调整，遵循薪酬管理的四大原则。
第三篇：21家央企巡视清单查出“四大通病”
经中央批准，从今年3月开始，13个中央巡视组对中国核工业集团公司、中国核工业建设集团公司、中国石油天然气集团公司、中国海洋石油总公司等26家央企进行专项巡视。截至目前，已有21家央企的“体检报告”出炉。
被巡视单位之中，最为普遍的是“四风”问题，共有20家央企因楼堂馆所奢华、超标准宴请等情况被巡视组点名;此外，选人用人环节的“任人唯亲”、“带病提拔”，领导干部和亲属间的利益输送也成为高频问题。
追求奢靡享乐 “四风”问题最普遍
21家央企的“问题清单”中，最为普遍的问题就是违反中央八项规定精神以及“四风”问题。除了中国移动未被明确提及之外，其余20家央企均被巡视组点名。
例如，中央第十三巡视组向宝钢反馈时直言，该集团“顶风违反中央八项规定精神，影响恶劣”。巡视组指出，宝钢集团少数领导人员不收敛、不收手，公款打高尔夫球、抽高档雪茄，在高档酒店、会所高消费，超标准宴请;多家下属公司用公款违规购买商业预付卡，变换手法公款消费等;部分领导人员公务用车、办公用房超标。
除了公款吃喝等常见问题，中国电信下属公司、国家电网、南方电网还被指“豪华装修”。例如，上海电信公司追求奢靡享乐，花费巨资装修并经营高档会所;国家电网部分所属酒店、疗养院、培训中心建设标准过高，个别下属单位花费巨款购买高档奢侈工艺品摆放等等。
十八大以来，中央纪委将违反中央八项规定精神的行为作为纪律审查重点，加大对反映违反中央八项规定精神问题、群众身边“四风”和腐败问题线索的核查力度。在高压态势之下，为何还有不少央企“不收手”?巡视组在通报中给出了如下原因—国机集团“有的领导人员纪律观念和规矩意识淡薄”，中国电信“部分党组织队伍涣散，部分党员特别是少数党员领导干部纪律意识淡漠”。
通病二
“近亲繁殖”“带病提拔” 选人用人“不规范”
21家央企中，有15家央企在选人用人方面被巡视组“点”出问题。包括中国电科、中国核建、国机集团、中建总公司、国家电力投资集团、中船重工、宝钢、武钢、中石油、中海油、中远集团、华能集团、南方电网、东方电气和通用技术集团等。
其中部分央企被巡视组指出存在干部“带病提拔”或“带病上岗”现象。
例如，中建总公司“对干部日常监督管理不严格，有的自由散漫、拉帮结派，有的‘带病提拔’等”问题。宝钢集团被巡视组指出在选人用人上违反纪律规定，“近三年破格提拔一些干部均无任前报告，回避制度执行不严格”。
巡视组向南方电网建议时也强调，要坚持党管干部原则，坚决纠正和防止干部“带病提拔”等问题，加大领导干部个人有关事项报告的查核力度，严格执行国家退休政策。
另外，部分央企存在任人唯亲、搞“小圈子”的现象。
《党政领导干部选拔任用条例》曾作出严格规定—在任职中，存在夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系的，不得在同一机关担任直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务;也不得在其中一方担任领导职务的机关从事组织(人事)、纪检监察、审计、财务工作。不少央企因违反上述规定而被通报。
值得注意的是，中央第二巡视组对中石油、中海油的反馈情况中，提及违反回避原则的“近亲繁殖”现象。这一表述，在中央巡视组的历次通报之中也是首次出现。图示制作/潘璠
通病三
领导干部“蚕食”企业 国资监管有漏洞
中央巡视组向21家国企的反馈中，数次提及国有资产存在的监管漏洞。其中，武钢、南方电网、中国电信、中国移动等4家央企的“体检报告”中出现领导干部“蚕食”企业、侵蚀国有资产的问题。
中国电信存在“少数企业领导人与特定关系人结成利益同盟，以攫取非法利益为纽带，内外勾结蚕食国有资产”;中国移动在对外合作领域，少数企业领导人员蚕食、围猎国有资产;武钢的“蚕食”问题出现在采购环节;而南方电网及下属公司则存在以向职工持股企业输送利益的方式，侵蚀国有资产的情况。
除了上述4家单位，还有部分央企在国有资产的监管或使用环节“出了问题”。
中央第四巡视组组长马瑞民向中国电子反馈时指出，该集团国有资产管理粗放，资产处置、资本运作、资金管理以及工程项目等方面存在漏洞，少数领导人员甚至利用职权内外勾结套取国有资产;此外，境外资产监管薄弱，廉洁风险较高。
宝钢集团则被指部分项目违规决策，造成国有资产巨额损失。部分重大投资涉嫌利益输送，一些项目在资产并购或处置过程中贵买贱卖，海外资产管理存在重大风险隐患。
通病四
领导干部和亲属 关联交易输送利益
观察21家央企的巡视“问题清单”不难发现，中建总公司、中船重工、中远集团、宝钢、武钢、中石油、华能集团、南方电网、东方电气、中国核建、中国移动等11家央企均发现了领导干部和亲属间的“利益关联交易”或是“利益输送”。
其中，措辞最为严厉的为巡视组对中国移动的通报。中央第十二巡视组组长董宏表示，中国移动对外合作领域腐败风险高度集中，“围绕少数企业领导人员形成寄生性家族式利益共同体，蚕食、围猎国有资产”。
首次出现在巡视通报中的“寄生性家族式利益共同体”又有何指?巡视组在反馈时表示，有的领导人员恶意提高分成比例向合作方输送利益，有的虚构对外合作业务直接侵吞国有资产;有的通过接受股权、回扣等形式直接收取贿赂，有的通过业务关联企业代替“埋单”方式变相接受利益输送。董宏指出，“部分党组织对中央批示精神虚与委蛇，党的观念和党性意识淡漠，纲纪不张，软弱涣散，从严治党任务艰巨紧迫。”
北京大学廉政建设研究中心副主任庄德水在接受媒体采访时介绍，在这个特定的利益集团中，“寄生性”的通常指下级官员，“家族式”则指有血缘和亲缘关系的家属，以领导干部的权力为中心点、以国企的资源为纽带，形成一个巨大的腐败利益网络。
类似的表述也出现在中央巡视组对其他多家国企的反馈报告中。例如，宝钢集团、武钢集团不同程度地存在“靠钢吃钢”、“以钢谋私”的现象。宝钢集团部分领导人员亲属子女围绕宝钢经商办企业，谋取非法利益;武钢集团有的领导人员违规插手武钢工程项目，有的领导人员亲属围绕武钢经商办企业。此外，中石油的一些领导干部不仅帮助亲友承揽项目，甚至与私企老板绑定。
背景
今年中央第一轮巡视专盯央企
经中央批准，2015年中央第一轮巡视在中国核工业集团公司、中国石油天然气集团公司等26家央企展开。
值得注意的是，今年中央第一轮巡视将首次采取“一托二”的方式，即每轮一个组巡视两家单位。巡视组将从中央纪委、中央组织部、审计署、国有重要骨干企业监事会和省区市纪委、中央纪委派驻纪检组抽调干部开展集中培训，春节一过便展开巡视。
与十八大以来开展的前几轮巡视相比，本轮26家被巡视单位皆为央企，涉及能源、资源、通信等行业，并将全部采取专项巡视的形式。
中央纪委此前刊文称，从巡视、审计、信访反映的问题以及审查案例引出的问题线索看，国有企业在管党治党、党风廉政建设上也存在一些普遍性问题，有的问题相当突出。
按照安排，中央巡视组将重点发现企业在作风、纪律、腐败、选人用人方面的普遍性问题，尤其要把落实“两个责任”、政治纪律和政治规矩执行情况作为巡视重要内容。对于违反中央八项规定精神问题，只要查实就要交被巡视企业党委。
本组文/本报记者 桂田田
巡视查出
央企“四大通病”
“四风”问题
除了中国移动未被提及之外，其余20家央企均被巡视组点名。
选人用人环节 “不规范”
中国电科、中国核建、国机集团、
中建总公司、国家电力投资集团、
中船重工、宝钢、武钢、中石油、
中海油、中远集团、华能集团、
东方电气和通用技术集团、
南方电网
领导亲属 搞利益输送
中建总公司、中船重工、
中远集团、宝钢、武钢、
中石油、华能集团、
南方电网、东方电气、
中国核建、中国移动
国有资产 监管漏洞
武钢、南方电网、中国电信、
中国移动、中国电子、
宝钢集团
第四篇：企业文化管理建设常见的10大通病
这么多年的职业交往，感到企业文化管理建设人身上，普遍存在一些类似的毛病，初步归纳为以下10大通病：
1、缺乏悟性
一个人文化层次的高低，不是由知识多少决定的，也不是由技艺水平决定的，而是由悟性高低决定的。搞文化的人缺乏悟性，实在是不配从事这个行业。因为企业文化管理建设的任务，就是要启发提升觉悟。如果自己都缺乏悟性，又怎么能去启发提升别人?很遗憾地说，我接触的绝大多数人，所谓的企业文化管理建设人，悟性太低甚至根本没有。不少人可以写的一手好字，好诗，好文章，画的一手好画，能够设计出很漂亮的图案，艺术水准和技艺水平都不错，演讲起来可谓是滔滔不绝，所写的文章也可谓是洋洋洒洒，但总让人觉得缺乏一种灵性。这种灵性，就是一种对天地人生的感悟能力。作为一个文化人，本来应该通天晓地，贯古通今，博览群书，历经沧桑，眼界开阔，视野广大才行。悟性极高的人，甚至能够与天地对话，在远古和未来之间纵横驰骋，心灵自由思想奔放，从不拘泥束缚在某个具体事务，也从不固执矜持在某个陈旧观念。他们总是能够全面地、联系地、动态地看待问题。他们个性洒脱风度飘逸，完全没有一般文人常见的迂腐酸气，更没有市侩俗人所有的贪欲铜臭。当然，这种境界普通人很难达到，但作为文化管理人，至少应该保留一点最基本的灵性，能够领悟一些无形的东西，能够透过表象看本质，能够把握事物内在深藏的灵魂。缺乏这种基本的灵性和悟性，就只能做一些简单的文化装修工。既然自己只能停留在这个层次，就不要埋汰抱怨自己怀才不遇，命运不公，就不要责怪企业文化管理被边缘化。
缺乏悟性并非只有基层企业文化管理人，就是一些所谓的专家大师权威学者，也同样缺乏真正的悟性，他们只看到企业文化管理建设的外在表象，根本就不懂得其活的内在本质。整个企业文化管理建论和实践，都建立在外在表象之上，而对企业文化管理活的灵魂，则完全没有任何感悟和把握。他们的理论学说，都是东拼西凑抄袭而来，从洋人的故纸堆里剽窃而来。他们热衷于从外向内宣贯落地，很少能够由内而外启发提升，因为他们自己都没弄懂，什么是真正的企业文化管理。人的悟性来源于哲学头脑，来源于辩证唯物主义思想，来源于对客观实际的深入思考。现在很多的所谓专家大师权威学者，都不学习不领会哲学根本原理，也不愿意深入思考实际问题，当然无法达到悟性的境界。他们靠着自己的职称地位做招牌，拿着洋人的只言片语当令箭，到处招摇撞骗欺世盗名。由于他们把持着理论学术高地，一般企业人士是没法与他们争辩的。因此，他们的企业文化管理理论学说，误导了中国企业几十年，并且还将继续误导下去，却无法从根本上加以颠覆推翻。
2、不懂幽默
缺乏幽默感与缺乏悟性是直接相关的。正是因为没有一种灵魂沟通的能力，所以才不会领悟事物之中的生趣灵机，不懂得他人的诙谐幽默，显得非常僵硬呆板，一本正经。自己既不善于开玩笑，也不领悟别人的逗趣，常常误解别人的友好善意，弄得场面十分尴尬扫兴。搞企业文化管理的，就只能谈论企业文化管理，谈其他话题就是不务正业，歪门邪道。对丰富多彩的世界，缺乏一种心灵相通的渠道。缺乏幽默感的人，不论是讲话还是做事，都让人觉得生硬无趣，兴味索然。因此，在与人沟通交流方面十分困难。有悟性懂幽默的人，总是能够与人心有灵犀一点通。这一点能力的缺乏，是作为企业文化管理建设人的一个大忌。
3、气量狭小
当今企业文化管理人普遍缺乏涵养，气量狭小，心胸偏狭，不能容人恕己。一方面是因为缺乏中华传统文化熏陶，缺乏身心修养和精神内涵，一方面是缺乏广阔的开放视野，以及远大的崇高追求。很多人总是局限在自己的小天地里，眼睛从来不向外看。喜欢拿自己的好恶作为标准，看待和要求外面的一切。符合自己口味的就亲近，不符合自己口味的就拒绝。一些人甚至有一种洁癖，不能容忍一点点与己不同的人和事。缺乏和谐包容的心胸，缺乏平等合作的精神，缺乏真诚仁爱的情怀，缺乏容人恕己的雅量，缺乏沟通交融的能力，缺乏互利共赢的境界。不合群，不团结，不宽容，不亲和，孤芳自赏，自命清高，好冷嘲热讽，好指桑骂槐，好批评指责，好使性子耍脾气，对事拆台多建设少，对人打击多鼓励少。即便是一个小小的QQ群，一个论坛空间，一份企业内刊，也动不动要求统一名片，禁止这禁止那，板着一副面孔踢人训人。没有一种海纳百川包容一切的气度，自己又没有感召吸引他人的魅力，只能靠手中一点点可怜的管理权利，在那里发号施令，逞凶作威，盛气凌人，显得十分小家子气。
对专家大师权威学者来说，气量狭小表现为一种学霸作风。在企业文化管理理论学说上，自以为是自高自大，标榜自己攻击别人，热衷于自创门派自立山头，拒绝吸取借鉴他人。大言不惭地声称自己正宗正统，拿企业的成就当作自己的成功案例。
4、不切实际
许多企业文化管理人从不介入和关心企业经营，不仅仅是因为岗位职能所限，也是因为自己既没有兴趣也没有能力。这些企业文化管理人整天只是玩文字搞文化，对企业具体实际问题漠不关心，毫无兴趣，完全脱离企业现实需求，自己独自在一旁浮想联翩好高骛远。留恋驻足于办公室的桌椅电脑，从不深入企业车间和市场客户。眼睛只会向上看，不会左右内外看，更不会向下看，一切以老板上级旨意惟命是从。
对专家大师权威学者来说，不切实际表现为主观武断。他们只看到企业文化管理的表象，不知道优秀企业文化管理建设不是凭空而来的，不能脱离环境条件产生、存在、发展和作用。他们以为自己可以编造一个企业文化管理体系，只要通过强行宣贯落地就可以成功。他们完全不考虑企业内外环境条件，主观武断地将空洞的教条强加给企业。他们只追求企业文化管理建设的“体系化”，也就是外表的高大全;却不愿使企业文化管理建设“机制化”，也就是要发挥企业文化管理建设的实用功能。他们只顾播种插秧，却不顾土壤的基本条件。
5、知识单一
不少企业文化管理建设人都是从大专院校出来，进入企业直接从事企业文化管理建设工作的。除了学校里那点可怜的书本知识，就是一些道听途说的八卦新闻，要么就是网络论坛的只言片语。特别是一些文科学生，对企业经营没有任何感觉，也从不主动去博览群书，增长见识，扩大视野，深入实际，总在办公室里为文化而文化。知识面单一，学科偏狭，对企业经营管理的理论，如质量管理，市场营销，生产物流，财务金融等都没有兴趣，只会玩弄棋琴书画，诗歌辞赋，电脑键盘，可乐烟酒。知识单一导致思想容易固步自封，没有全盘分析研究解决问题的能力。特别是缺乏哲学修养和辩证思维，缺乏直面现实解决问题的勇气和毅力。一些基层企业文化管理建设人，更是整天沉湎于网络虚拟空间，沉醉于虚无幻想和自欺欺人当中。
6、技能不专
不少企业文化管理建设人像万金油一样，什么技能都会一点，但又什么都不专深。本来，对很多中小企业来说，这算是一件好事，因为在这些企业内，通常都是一人顶几个人，乃至是几个人用的。但缺乏一种自己特别专的技能，对自己个人发展是非常不利的。最好的情况是一专多能，既能应付多种任务需要，又能在某个领域追求卓越。
没有一项自己特别专深的技能，不仅可能影响目前的地位，而且也可能丧失更好的发展机遇。企业文化管理建设不管理论多么冠冕堂皇，最终还是要靠具体措施落实的。演讲，培训，书法，绘画，写作，赋诗，设计，制图，策划，组织，舞蹈，歌唱，表演，体育等等，都是自己可以专注发展的领域。一招鲜吃遍天，只要自己有一门专深的技能，只要自己坚持不懈地做到极致，就总会有一天出类拔萃，进入登峰造极的无上境界。也可以选择一个跨学科领域，在这个领域里发挥自己独特的优势。比如做一个将军里的诗人，诗人中的将军。当无法在一个领域取得绝对优势的时候，可以在跨领域里取得相对优势。这种发展模式最容易获得成功。
7、思想懒惰
现代人普遍思想懒惰精神涣散，满足于物欲追求肉体刺激。作为企业文化管理建设人，如果也染上这种流行病，则必然陷入万劫不复的深渊泥潭之中。思想懒惰首先表现为不爱学习，其次是不愿创新，最终是不思进取不想变革。这样的人，将很快被现代社会所淘汰。现代社会知识更新速度之快，思想活跃程度之高，都是过去无法想象的。如果放弃了自己的思想活力，整个人就会显得古板老旧，跟不上时代发展的脚步。没有先进思想的引领，企业文化管理建设就不可能保持先进。一步跟不上，就会步步跟不上。一旦落伍太多，要想重新追赶就会很困难。思想懒惰的人还有一个特点，就是思维机械片面僵化，不愿也不会全面联系动态地思维，看问题做事情都容易陷入极端、偏激、片面、浅表、孤立、绝对、僵化、保守、务虚、空谈的怪圈之中。这一点毛病，不仅一般企业文化管理建设人有，就是一些所谓的专家大师也根深蒂固。这些所谓的专家大师，习惯于书里来书里去，照搬抄袭洋人的理论学说，不愿意结合中国企业实际思考，不愿意面对经营中具体实际问题，满足于演讲出书，写文章出论文，到处骗取钱财沽名钓誉。在他们的所作所为当中，看不到一点自己的独立思想和务实态度。不仅带坏了学风，也误导了中国企业。
8、浮夸空谈
墙头芦苇，头重脚轻根底浅;山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空。这是古人对一些华而不实的人的描写，也适用于当今的一些企业文化管理建设人，特别是一些所谓的专家大师学者权威。这些人理论上说起来头头是道，弄出一大堆文字图表符号公式，用貌似科学的谎言愚弄老百姓，又是引经据典又是旁征博引，把企业文化管理吹得天花乱坠无所不能。这些人热衷于形式主义，偏爱于表面功夫，擅长于瞎编乱造，习惯于胡吹乱侃。所建立的理论体系华丽无比，所操作的经典套路轻车熟路，从诊断、提炼、编造、宣贯，都形成了一个个模板工具，看起来是那样的冠冕堂皇，严谨系统，但就是不急企业之所急，不想企业之所想，不研究如何解决实际问题。好端端的企业文化管理，被这些人弄成了一个天大笑话。这些人就像皇帝的新衣故事里的骗子一样，用一个虚构的企业文化管理建设故事诱人上钩。这些人至今也不愿承认现实，继续在那里忽悠糊弄广大企业。
9、偏激浮躁
情绪偏激和心态浮躁，不是企业文化管理人特有的，而是当今中国人普遍存在的。只不过由于文化人喜欢舞文弄墨，经常上网灌水，所以显得比一般人突出明显。企业文化管理人中间，也不乏很多愤青。一些专家大师权威学者，也总是带有偏激情绪观人睹物。企业文化管理建设人如果总是怀有情绪，带着有色眼睛，就会更为加重自己以上各种毛病，尤其是心胸狭隘和脱离实际。心态浮躁的企业文化管理人，没有放长线钓大鱼的战略眼光和恒久耐心，总是急于出业绩出成就，容易导致自己脱离企业客观实际，也不顾老板主观意志，自说自话地搞企业文化管理，很容易使自己碰壁栽跟斗。心态浮躁的企业文化管理人，也容易失去内心的宁静和空寂，让心智被贪嗔痴慢疑阻塞，从而影响自己的智慧增长，不能吸收新知识新技能，不能做到务实公正客观全面，在工作和生活中很容易犯错误。
10、机械麻木
与偏激浮躁相反，一些企业文化管理人则陷于机械麻木的状态之中。这些人每天机械地重复着份内工作，陶醉迷恋于自己的小日子小生活，沉湎痴迷在几个人的小圈子里，对企业及周围的一切都麻木不仁，失去应有的感觉和反应。这些人不仅懒得思想，也懒得言语，更懒得学习，懒得行动。他们很少或几乎从不读书，不看报，不研究，不思考。凡事随波逐流，得过且过，与世无争，不思进取。他们讨厌改变，害怕变革，不想创新，懒于创造，习惯于老一套旧方式。只要是大多数人说对的东西，就绝对不会怀疑反对。只要是大多数人使用的方法，就拿来主义照搬照抄。自己总是跟着感觉走，永远没有自己的思想和个性。老板上级的旨意就是一切，只要听话照做即可。
总之，以上十个常见通病，影响企业文化管理人的成长进步，也影响企业文化管理建设事业的健康发展，是所有企业文化管理建设人都应该克服纠正的。不仅是基层企业文化管理人，就是所谓的专家大师权威学者，也要自觉检查自己身上所有的毛病。
第五篇：制造业企业绩效管理的十大通病论文
制造企业如何有效地实施绩效考核，是企业管理中一个难解的话题。不对员工的生产进行绩效考核，员工实际就是在吃大锅饭。对员工的生产绩效进行考核，如果操作不好，不仅会挫伤员工的工作热情，使管理人员与生产工人之间产生分歧、矛盾，而且还有可能使企业各部门之间造成隔阂和矛盾。我们大家都知道，绩效考核的原则是：
1)公平、公正、公开的原则;
2)责、权、利相结合的原则;
3)公司、部门、班组三级考核的原则;
4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;
5)结果反馈被考核人的原则，使70%以上的被考核人生产绩效提升，使70%以上的员工对考核制度满意;
6)考核促进企业效益提高原则;
实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显着提升。
一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：
1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。
2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。
3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。
4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5、“三重一轻”原则：
1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;
2)重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;
3)重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用;
4)轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。
6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。
目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：
1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;
2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法认真执行下去;
3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致，不能形成共识;
4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;
5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题;
6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;
7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?
8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?
9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、创优质?
10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题;
如何解决这些问题，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。
在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。
全员绩效管理体系可遵循如下步骤去开展。绩效动员(明确核心目的，解决障碍(思想，决心，能力，机制))——制定企业发展的目标体系——完善企业的执行体系——建立绩效检查系统——完善绩效改善系统——落实绩效激励方案——执行、改正、完善——循环往复。
企业要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。