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油品销售企业库存管理论文 篇1：
论现代物流服务与企业竞争力
[摘要]文章简要介绍了中石化销售企业的历史沿革和管理体制，论述了企业物流服务与竞争力的内涵，针对中石化销售企业的现状，提出了提升企业物流服务水平与竞争力的有效途径。
[关键词]中石化 物流服务 客户服务 竞争力
面对激烈的市场竞争，企业开始关注客户服务，去主动靠近顾客，顾客服务成为企业竞争力的重要表现，作为顾客服务主要组成部分的物流服务成为企业提升竞争力的关键。
一、物流服务与竞争力的内涵及物流服务水平的确定
物流服务是企业为了满足客户的物流需求，开展一系列物流活动的结果，物流的本质是服务，它本身并不创造商品的形质效用，而是产生空间效用和时间效用。现代物流管理的核心是在成本有效的范围内，向物流需求方及时有效地提供物品和服务。现代物流管理以客户满意为首要目标，在物流企业经营战略中确立客户服务的标准，通过物流服务差异化途径保证物流服务的高水平。
(一)物流服务是客户服务的一部分
企业物流服务属于客户服务的范畴，是客户服务的主要构成部分，物流服务主要包括以下三个要素：(1)有顾客所期望的商品(如中石化销售企业经营的成品油)，对于客户所期望的商品有足够的存货保证(备货保证)，(2)在顾客所期望的时间内传递商品，包括商品长距离的运输保证和近距离的配送保证(输送保证)(如成品油从炼厂到油库或从油库到加油站到用户)，(3)符合顾客所期望的质量，保证商品的质量满足客户的期望(品质保证)(如成品油各项质量指标合格)。现代物流对于服务的要求可以用5R(5个合适)来表示，即将合适的产品、以合适的数量、合适的价格、在合适的时间送达合适的地点。
(二)物流服务是企业的产品
从提供物流服务的物流企业角度看，物流服务是企业的产品，其产品内容就是物流服务的内容，物流企业的服务要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，在服务能力和服务质量上以货主满意为目标，在服务能力上从适量性、多批次、广泛性方面满足货主需求，在服务质量上从安全、准确、迅速、经济等方面满足货主需求。作为物流企业，要提高自身的竞争力，开拓市场，就必须把握工商企业物流需求的内容和特征，将物流服务融人到工商企业的物流系统中去，树立以货主为中心的服务理念。
(三)物流服务与企业竞争力
作为企业客户服务一部分的物流服务，最终要通过顾客的满意度体现出来，客户对于企业物流服务的评价主要体现在商品的库存保有率、订货周期和配送水平等方面。对于最终消费者来说，希望能在零售商那里买到品种齐全的商品，并受到良好的配送等服务。库存保有率、订货周期和配送水平正是构成企业物流服务的主要内容，物流服务是增强商品差异性、提高商品竞争优势的重要因素，它直接影响到企业整体运作水平，已经成为提高企业竞争力的重要手段。
(四)物流服务水平的确定
企业物流服务水平决定于企业的物流系统，物流系统是指按照计划为达成物流目的而设计的相互作用的要素的统一体，其目的与作用是将货物按照规定的时间、规定的数量、以最合适的费用，准确无误地送达目的地，完成物品的使用价值的物理性转移，最终实现物品的社会价值。物流系统的构成要素有(1)资源要素，即人、财、物、设备、信息和任务目标等；(2)功能要素，即运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本物流活动环节；(3)节点线路要素，即工厂、商店、仓库、物流中心、车站、码头、空港等物流据点以及连接这些据点的运输线路、运输方式与信息传递手段构成的物流系统基本要素；(4)支撑手段要素，主要包括体制制度、法律规章、行政命令、标准化系统；(5)物质基础要素，即物流设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络、组织及管理等；(6)系统的流动要素，即流体、载体、流向、流量、流程、流速等。物流系统工作涉及到原材料采购供应、库存管理、销售预测、结点网络设计、运输和配送等许多方面，其中每一项工作的质量都会影响到作为系统输出的物流服务水平的高低，因此，要提高物流服务水平，首先必须提高物流系统中每一项工作的质量。
一个企业如果具有优势的物流服务水平，就可以在适当的物流成本下提供最优的物流服务，从而实现企业利益的最大化。企业物流水平的确定也是一个动态的变化过程，主要包括：(1)对顾客服务进行调查，采取问卷、座谈和专访等方式，收集物流服务信息，了解顾客提出的服务要素是否重要，他们是否满意，与竞争对手比较有什么优势；(2)顾客服务水平设定，根据对客户服务调查的结果对客户服务各环节进行界定，初步设立水平标准；(3)基准成本的感应性实验，即顾客水平变化时成本的变化程度；(4)根据顾客服务水准实施物流服务；(5)建立反馈体系，可以及时了解顾客对物流服务的反应，为改进物流服务质量提供帮助；(6)对业绩进行评价，企业应对物流服务水平的实施效果进行评估，检查有无索赔、破损、事故等，从而了解服务水平是否达到标准，成本的合理化程度如何，企业利润是否增加，市场占有率是否提高等等；(7)基准与计划的定期检查，物流服务水准是一个动态过程，顾客物流服务水准确定后，并不是一成不变的，需要经常检查、变更以保证物流服务的效率；(8)对标准进行修正，对物流服务标准执行隋况和效果进行分析，发现存在问题，就要对标准进行适当的修正。
二、中石化销售企业物流服务的现状
中石化销售企业是进行成品油营销业务的大型企业，全面负责所属成品油的销售管理业务，对各省区市石油公司的人、财、物进行统一管理。其营销业务由四大部分构成：一是通过加油站、石油商店、农村及水上网点等零售网络向社会用户供应成品油，这是成品油经营的核心业务；二是通过大区公司直供国家重点用户；三是向社会经销商和独立零售商供应成品油；四是向终端用户(非加油站)直销配送成品油。
现在，按照销售公司“物流一级管理，会计一级核算，财务集中管理，营销两级管理”的体制设计，省石油公司在组织架构上进行了整合，整合调运、安全、数质量、人事等部门的相关职能，组建物流中心，同时将地市公司的调运和仓储业务、油库设施及人员剥离出来，由物流中心对其人、财、物实行统一管理。物流中心是成品油仓储和配送的专业管理中心，负责油品到库及加油站出库前以及直销用户配送全过程的储存、运输、安全和数质量管理，为零售中心、商业客户中心、燃料油中心提供优质的物流服务，并通过全省一、二次物流的优化和集中统一配送，降低物流成本。
目前，成品油的运输结构主要有铁路、公路、水路、管道，中石化销售企业在强化运输组织的同时，按照降本压费、强化考核的总体要求，以运杂费控制为切人点，加强物流过程控制，促进物流整体优化，做了大量开拓性的工作：一是资源优化，根据市场需求，加强产销衔接，合理摆布资源，最大限度减少区间调拨，实现资源就近供应；二是流向优化，利
用成品油物流优化DPO软件优化运输流向，减少非经济流向，力求一、二次物流最佳结合，三是运输方式优化，在努力提高管道运输比例的同时，全面优选铁路、公路、水路运输方式，合理调整运输结构，压降综合运费；四是储运设施优化，根据资源优化和管道建设情况，关闭、整合低效油库，按照配送中心辐射范围组织二次运输，加大考核分析和过程管理力度，降低或取消不合理运杂费支出，降低保险保价费支出。
通过理顺物流专业化管理体系，建立集中统一的物流信息化管理平台，规范物流配送管理流程，降低了库存水平，减少了库存占压资金，提高了车辆利用率，压降了运输成本，取得了良好的经济效益、管理效益和社会效益。
但是，物流服务也存在不合理的地方，一是成品油运输结构不合理，如2000年销售企业一次运输中，铁路占43％、水路占41％、公路占15％、管道仅占1％，不合理的运输结构和运输手段，造成物流成本居高不下，运输效率较低的局面；二是在物流服务水平的确定过程中，未能详细了解顾客有关物流服务水平的需求，也缺乏对竞争对手物流服务水平的了解；三是物流信息系统的建立还不够完善，如使用频率很高的企业内部ERP系统出现故障的频率也很高，使企业的物流服务水平大打折扣，也使顾客对企业的满意度大大降低。
三、中石化销售企业提升物流服务水平与竞争力的途径
(一)充分发挥储存容器和运输工具的效能
做到多储、快运、快装、快卸，加快车船周转。在组织调运油品时，要选择最合理的调拨方式和运输方式，尽量组织直达运输，开展“四就”(就厂矿、就车站、就码头、就仓库)直拨业务，安全、迅速、经济地全面完成调运、储存业务，保证市场供应。
(二)树立顾客至上的服务意识
根据经营部门的信息和竞争企业的服务水平有针对性地制定市场导向型物流服务，想方设法接近客户需求，并能对其进行及时控制。
(三)建立和完善物流信息系统
物流信息系统是物流服务的中枢神经和支持保障，利用电子化、网络化手段完成物流全过程的协调与控制，实现从网络前端到终端客户的所有中间过程服务。
(四)借助外部资源，提高企业的物流服务水平
发达国家的许多企业已逐步将物流功能委托给第三方物流公司，中石化销售企业自身建立了物流中心，但并非专业的物流公司，因此可以考虑将一部分业务外包出去，因为外包有两大好处，一是能降低企业的物流成本，如可不再保留车辆等物流设施和设备，对物流信息系统的投资也可转嫁给专业物流企业来承担，这样就可以减少投资和物流运营成本；二是能使企业获得良好的服务，专业的物流企业在提高顾客服务水平上有其独到之处，非专业的物流企业可比，另外可以把售后服务、退货处理、废弃物回收等业务包给专业的物流企业承担。
(五)开发有特色差别化的物流服务
成品油是一种特殊商品，不像其他商品那样丰富多彩，但中石化销售企业可以围绕成品油开展增值的物流服务，即针对特定客户或特定物流活动开展定制性服务，包括以客户、促销、制造、时间为核心的服务，可因企制宜、因客(户)制宜，根据成品油的特点开展以客户和时间为核心的服务；同时要重视了解和收集竞争对手的物流服务信息，针对激烈竞争的成品油市场，加大加油IC卡宣传促销和售后服务工作力度，发展加油站非油品业务完善其服务功能，树立品牌形象，促进主营业务。这些都是提升企业竞争力的需要。
(六)加快建设和完善一体化物流组织
一体化物流组织结构的目的是统一企业所有的物流功能和运作，企业将可操作的物流计划与功能运作归于一个专设的物流经理之下，在实践中的表现是大型企业的物流子公司。它适合运用在特大型制造业企业与大型流通企业，并且必须以高度的信息化手段进行物流流程的准确和及时控制。中石化销售企业是大型流通企业．已经组建物流中心，可以朝建立一体化物流组织的方向发展。
参考文献
[1]翁心刚。物流管理基础．中国物资出版社2002
[2]刘联辉物流系统规划及其分析设计中国物资出版社2006
[3]吕延昌加入WTO与我国的物流发展．商贸经济．2001
[4]张震中国物流产业发展战略初探．国际商务研究2001
作者：李长宏
油品销售企业库存管理论文 篇2：
浅议便利店库存商品管理
由于石油石化行业竞争不断的加剧，油品销售的毛利空间越来越窄，加油站便利店成为新的利润增长点。便利店创效的关键是非油品库存商品的管理。随着“易捷”乘风破浪的发展，加油站便利店的经营范围不断扩大，库存商品种类不断增多。如何管理好便利店库存商品，使其保持合理水平，降低资金占用，提升经济效益，对促进非油品发展具有重要意义。
一、非油品库存管理存在的主要问题
（一）非油品库存结构和周期不合理
1.库存结构不合理。由于要货计划不科学、商品不能适销对路等原因造成畅销商品缺货、滞销商品库存积压。一是县城、农村网点有时对市场定位不准，商品采购未与便利店销售情况相结合，不能根据地理位置、顾客的消费习惯、消费能力进行采购，持续配送滞销商品，导致畅销商品不足。二是便利店过期、破损等待处理商品长期积压，未及时进行调拨或促销处理，如乡村站货架排放的高档康宁锅、扫地机器人、进口洗发水等滞销商品，未及时进行调拨处理，导致商品积压。
2.库存周期不合理。从G石油非油品库存周转天数看，部分非油品存货周期达200天以上，处于同行业较高水平。尤其是酒类已达432天、饮料类352天。这些商品库存绝对额较大，与销售比例失衡，商品周转慢，存货周期过长。
（二）非油品库存数据不真实、不准确。
1.销售行为不合规。许多便利店由于没有非油品专职管理员，销售未能做到实时入账，在交接班时集中录入。公司临时使用商品、员工自用商品不能及时刷销售，另外就是店外销售、擅自赊销行为发生，导致商品账实不符。
2.销售数据录入不准确。部分商品因验收错误未调整等原因造成实物条码与系统信息不符，导致便利店需手工录码销售，易造成销售漏刷、串货等现象。团购业务处理不规范，存在化零为整，利用团购优惠政策进行集中录入行为。
3.商品损耗管理不到位。一是日常盘点流于形式。由于非油品商品库存种类多非油品盘点又缺少先进的方法，造成员工不愿意盘点、便利店不重视日常盘点工作，不体现库存差異或差异金额较为异常。二是商品损耗处理不及时。受定额损耗率标准控制，便利店不能根据盘点情况及时分析库存差异形成原因、统计、上报商品报损清单。
（三）非油品库存成本较高
1.品类管理不到位。由于订货时未根据销售情况、季节变化等因素进行订货，对品类的分析不够深入细致，对订单的合理性审核不到位，导致一些采购的非畅销商品占库存比例过高，占用大量资金及商品存储空间，如酒类等。
2.供需信息传递不对等。加油站便利店与供应商之间要相互协调、及时传递商品信息。由于直接面对客户的加油站销售人员很难参与到招投标和询比价之中，导致商品供应不畅，少数商品进价较高，加大了库存成本。
二、库存管理问题的原因分析
（一）对库存管理的认识不到位。受传统观念的影响，管理人员不同程度存在重视油品业务的发展，轻视非油品业务发展。便利店非油品销售人员更多地关注经营业绩，轻视库存管理创效工作。部分管理人员对便利店发展的潜力及其对非油品业务的带动和促进作用认识不足。相关人员对整体库存管理的重要性认知不足，重视程度不够。
（二）缺乏科学有效的库存管理方法。便利店商品的采购缺乏科学的决策和量化管理。进行商品订货时缺乏科学的订货机制和市场需求预测，仅仅是靠便利店人员个人经验，便利店商品订购管理相对粗放，在库存出库时也不能严格执行“先进先出”原则。在仓库管理方面，仓库库存商品多数靠人工搬卸，个别人员工作随意，使货物码放处于无序的状态，缺乏明显的分类，导致很难收集和汇总准确的库存信息。
（三）缺少专业的非油品人才队伍。便利店业务专业性强，便利店商品品种多，流程复杂，需要设立专门的部门、专业的人员进行管理。一是大多数便利店缺少专职非油品店员。以G石油为例，省公司非油品管理部门仅有管理人员8人，市公司均未设立专门管理部门， 112座便利店仅有15座有专职的非油品管理人员。二是便利店业务人员缺乏商品管理专业知识，应知必会的专业技能不强，难以按管理需要把库存管理工作做到位。
三、加强非油品库存管理的措施
为了助力实现非油业务“第三次创业”，企业应以市场为导向，以效益为目标，提升管理手段、规范销售行为、加大监管力度，加快商品周转、提升非油品库存管理水平。
（一）以销定进，优化库存结构
1.合理订货。合理订货是确保便利店库存合理的重要环节。便利店非油品管理岗要根据销售情况、配送周期、参考合理库存，结合季节变化、消费习惯、节假日、促销和仓储条件等因素合理订货。分公司非油品管理岗要充分利用海信系统进销存数据和库存分析数据，关注畅销、滞销、促销商品的库存，审核加油站便利店商品采购订单和价格的合理性;省公司非油订单管理岗从商品品类结构上总体把关采购订单需求量。
2.分类定级管理。根据便利店商圈、目标顾客、经营条件、经营数据等指标进行便利店分类定级管理。精准定位不同类型便利店目标顾客、根据目标顾客需求配置商品，保证便利店商品结构优化、库存合理。
（二）加强监管，规范销售行为
1.加强销售录入监管。财务部门加大对非油品销售监管控制，重点监控未按时足额缴存货款的便利店以及团购业是否落实先款后货的原则。通过实地盘点、系统对比、资金盘点等方式结合，防止出现销售不及时录入系统、赊销等不规范行为发生。
2.严格库存损耗管理。建议企业管理部门不给便利店按定额损耗率设定损耗上报限额，鼓励便利店每月如实反映损耗情况，管理部门如实开展损益分析，按损耗管理规定履行审批手续，及时做好损益处理，避免待处理商品长期积压。
（三）科学管理，强化库存控制
1.实施库存ABC分类管理。在库存量控制中，根据商品销售额与品种数之间的不均衡性，将存货分为 A、B、C 三类：A类存货的销售额占总销售额的 70%～ 75%左右，品种数占总品种数的 5%～ 10%左右;B类存货的销售额和品种数均在 10%～ 20%左右;C类存货的销售额占 5%～ 10%左右，品种数占70%～ 75%左右。对于A类存货，重点计划和严格控制在定额之内，加速周转;对于B类存货次重点控制，定期订货，组织合理批量供应。对于C类存货简化管理，可适当增大订购量和库存量。能突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象，提高经济效益和服务水平。
2.库存分区域保管存放。做好便利店仓库区域分类在便利店的仓库管理中，首先要合理的划分区域，可以将其划分为四个主要的大类：货品区、礼品促销区、退换货区、过期损坏区，这样将店内的产品大致都包括了，又井井有条的区分清楚。划分出不同的区域之后要求工作人员严格按照区域来摆放商品，根据商品的实际情况进行分区放置。分清了仓库的区域，就能够很好的保证库存管理工作的顺利进行，让工作变得更加有条理。
（四）定期清理，强化内部控制
1.开展滞销商品清理。对于连续三个月不动销、滞销商品，便利店可以采取降价促销、积分兑换、站间调拨、退换货等措施，制定针对性的清理计划，明确清理责任人和清理时间，常态化开展清理工作，减少商品积压。同时，可以通过对各单位滞销积压商品清理情况进行跟踪通报，督促推进清理工作进度。
2.强化库存的内部控制。为了保障便利店库存盘点工作的有效性，应当建立完善的内部控制监督体系。便利店要安排专人每日进行库存检查，省市公司要梳理完善库存盘点制度，定期对便利店盘点情况进行监督，不定期对烟酒等贵重商品的盘点情况进行专项抽盘。同时，引入第三方专业盘点公司盘点，常态化开展抽盘工作，不定期对省市公司便利店或中央仓进行库存突击检查，加大对企业库存管理工作的监督检查。
（五）配优队伍，强化技能培训
1.充实非油品管理人员队伍。设立专门部门、配齐专职的便利店店员，配优非油品管理人员是做好非油品库存管理工作的前提。在非油品管理人员相对缺乏的时候建议引进专业人员，以充实和提高非油品管理人员素质和能力。
2.加强库存管理培训和宣传。树立“精细管理创造最大效益”的理念，通过持续地深化职业道德、管理制度、业务技能等方面的培训，提升相关人员存货管理的技能和水平，提高对库存管理工作的认识。建立科学、合理的奖惩机制，也可激发库存管理人员的工作积极性和主动性。
选择最佳的库存管理模式，在保障日常经营的情况下使库存总量最小，使资金占用负担减少，从而降低损耗，防止商品积压的发生，是石油销售企业便利店实现库存管理创效的有效途径。
（作者单位：中石化甘肃石油分公司 财务资产部）
作者：王瑞
油品销售企业库存管理论文 篇3：
石油销售企业成品油损耗控制问题分析
摘 要：成品油损耗对于油企的影响不可小觑，成品油对油企来说就是利润，如何能有效的控制成品油的损耗对于油企的影响很大。所以石油销售企业应针对产生成品油消耗的原因进行分析，并制定相应的解决策略。针对石油销售企业成品油消耗控制问题进行分析，并提出几点不成熟的意见。
关键词：石油销售企业；成品油损耗控制；分析
成品油的消耗对于石油销售企业的利润以及自然环境都会产生不利的影响，所以油企必须要针对成品油的消耗进行有效的控制。要做好成品油消耗的有效控制，首先必须要了解起因，并制定出相应的对策。
1 石油销售企业成品油损耗原因
1.1 技术上的消耗
一般情况下成品油油耗技术上产生的原因分为四类：油品挥发损耗、运输损耗、油库损耗以及油站损耗。
（1）油品挥发损耗与运输损耗。
由于石油本身就具有一定的挥发性，所以无论是在运输、装载或者在油库、油站都会发生挥发损耗。炼油厂配送到中心油库过程中的损耗。例如从炼油厂到达个省市的中心油库都要经过相当的距离，并且在这配送过程中还会通过不同的交通手段进行运输。而目前我国的各种油罐车以及油船采取上部敞口式的装油方式，所以在实际的装油中，罐内液体逐渐增加，气体压力随着增加，而当压力达到一定数值时，呼吸阀就会自动开始排气，由此就导致成品油以蒸汽的形式挥发，从而造成成品油的消耗。
而成品油到达目的地之后，在输出成品油的时候，罐内液体减少，压力随之降低，当压力降至极限的时候，有关吸入的空气就会让成品油挥发，由此导致成品油的消耗。这种现象被称作“大呼吸”，目前在我国经常出现。
（2）油库损耗。
尽管中心油库和加油站之间距离较短，但实际消耗却很大，主要表现在：首先，在整个运输过程中要进行循环装卸，所以“大呼吸”现象无法避免，并且几乎每天都存在；其次，在整个过程中要进行空高测量，一次在加油站，另一次在油库。而这里容易出现问题的就是空高测量出现差错，由此就会导致损耗增加；最后而雇佣的运输车队就会出现偷盗成品油的情况，这造成大量的成品油的损耗。
（3）油站损耗。
一般情况下油站损耗包括卸油损耗、加油机精度损耗以及日常保管损耗，这三点损耗都是人为无法避免的，所以只能通过细致的工作来有效的降低，除此之外还有其他人为原因造成了油站损耗，那就是加油站工作人员对工作不认真，在成品油进入油站时未进行仔细检查或者相关人员为个人利益而出现偷油等现象。
1.2 管理方面的原因
目前我国三家油企都为国企，尽管近些年的管理水平已经逐渐提高，但是仍存在很多管理上的问题，最终就造成了油耗的产生：（1）由于油企都为国企，所以在人事管理上十分僵硬，大家都抱着铁饭碗的想法，所以企业员工的工作、创新积极性都不高，尽管目前有些企业已经进行了改革，但力度明显不够；（2）第三方物流的管理制度不完善，在运输过程中，经常存在油罐车容积表不准确，油罐车司机中途盗油，甚至有些油罐车的油罐与油箱之间有要细管连通，油罐车在加油站通过检查后开始卸油时通过红外线遥控打开细管的控制阀门，油直接加满了油罐车的油箱。还有的在油罐里装海棉；（3）企业内部人员管理不完善，目前很多油企都会出现后进企业的员工永远干的多拿的少的现象，这种现象阻碍企业的发展。
2 石油销售企业成品油损耗控制现状
2.1 硬件设备仍不完善
尽管目前很多油企已经注意成品油消耗的问题，但是我国企业自身的硬件设备却存在不完善的现象：（1）油企回收系统由于造价高未能得到普及；（2）液位仪在我国仍处于起步阶段，大部分的测量仍由人工来完成；（3）目前我国大部分的作业仍是人工和计算机进行作业，而智能化建设却仍很落后。
2.2 管理仍存在漏洞
除了硬件设备以外，目前我国油企的内部管理也存在很多漏洞：（1）很多油企的油损控制制度仅仅只是应付上级或者应付检查，根本并未起到实质的作用；（2）具体的控制环节存在模糊、不流畅的问题，最终导致控制效果不佳；（3）很多油企都会存在于第三方权责模糊的问题；（3）企业内部的监督、激励制度不完善，达不到应有的效果。
3 针对成品油消耗的有效对策
3.1 针对炼化企业进行重新布局
过去我国大部分的炼化企业都处在东北和西北地区。而随着我国经济的飞速发展，我国油企应该逐渐在我国比较发达的东部和南部建立炼化企业，由此为油企建立更大的生产力，针对东部和南部城市的成品油运输上也可以大大的减小距离，有效的降低油耗的损失，并且可以更好的针对东部和南部进行服务。而对于东北和西北地区的炼化企业，应逐一的进行关闭，或者减少其产量。
对于炼化企业来说，企业的规模和成本成反比。而我国的大部分炼化企业的规模都相对较小，和国外先进国家的企业来比，企业的效率相对较低。而我国的油企正应该利用我国经济飞速发展的契机，将油企的炼化企业进行重新布局，将一些落后的、陈旧的企业都进行淘汰，并且在我国的发达地区建立大规模的炼化企业，由此可以保证油企的产量不断增加，并且可以有效的控制成本，对于油耗来说也具有起到积极的影响。
3.2 重新制定内部管理
针对油企内部的管理进行重新设计可以有效的降低油耗。首先在成品油运输的过程中，油企可以选择多家运输公司进行油品的运输，让多家运输公司进行良性的竞争，通过对各个运输公司的服务、线路等各方面评价进行逐一的淘汰，由此逐步加强油品运输中的管理。其次油企可以拿出部分资金对运输企业在运输中降低油耗的行为给与奖励。再次企业应制定公平有效的奖惩制度，在实际工作中对于油耗较小的员工，企业要给予一定的奖励，而对于油耗较大的员工，企业必须给予惩罚，严重者可以直接开除处理。最后油品销售企业应定期针对油站的人员进行换岗和调岗，由此有效的防止司机和销售人员出现暗自勾结造成油耗的现象。
3.3 更新销售企业的相关设备
随着网络技术的发展，加油站和油库之间完全可以进行有效的互动。首先建立网络系统，并逐步实现可视化。由于市场的竞争逐渐激烈，所以石油销售企业必须充分利用网络技术、信息技术建立完善的智能化网络系统。而数字可视化可以有效的针对油罐和加油机的运行进行监控和测量。其次安装油气回收系统减少蒸发损失，安装液位仪提高加油站收发油品的计量精度，购买新设备，学习新技术，将企业的硬件设备不断完善，只有精准的测量才能有效的防止油耗的产生，而精准的测量就需要精密的仪器加上高科技的技术，所以新技术和新设备是降低油耗的有效方法。最后针对运输车进行有效的监控，由此保证司机不会出现偷油的行为。
4 结语
对于石油销售企业来说，每一滴成品油都代表了企业的利润，如何能有效的避免油耗对于企业的发展具有重要的影响。所以石油销售企业应不断的针对油耗产生的原因进行分析和研究，并通过有效的手段将油耗降到最低。
参考文献
［1］单文年，白蔚萍等．石油销售企业成品油耗控制问题研究［J］．物流科技，2007，（02）.
［2］何春美．浅析石油销售企业成品油损耗控制问题［J］．黑龙江合计信息，2008，（31）.
［3］张玉涛．浅谈油品销售企业成品油损耗控制［J］．中国新技术新产品，2011，（08）.
［4］天屹．油品“蒸发”拷问库存管理［J］．北京：中国石油化工，2005，（09）.
作者：王英