成立集团的目的是聚合与配置资源、节约交易费用、提高资本运营效率、规范企业经营行为、降低经营风险、提高企业整体竞争力等。但集团具有明显的企业组合性质、层级多且管理链条长的客观现实。同时集团也有鲜明的财务特征, 即产权关系复杂、财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等。就需要解决好财务管理体制和内部控制机制 (以下简称“财务管控机制”) 的构建问题
因此, 对于传统财务管理控制必须给予重新定义, 必须是基于委托—代理理论, 以企业价值大化为前提。
1. 现有的财务管控模式
集团对子公司的管控, 按照集权、分权的不同, 可以划分为集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控, 是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的, 财务管控的目标是实现企业价值最大化, 而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整, 从而使资源配置最佳、企业价值最大。
2. 选择的原则
集团选择什么样的管控模式, 取决于集团自身的内外部环境, 自身的资源能力以及对企业发展战略的正确判断。具体如下:
2.1 企业发展阶段
当企业组建初始阶段, 母子公司面临风险较大, 为了使有限资源的利用最大化, 整合企业的综合实力, 以提高整体竞争力, 一般采用集权型管控模式。当企业规模逐渐扩大后, 则逐渐倾向于分权管理。
2.2 战略定位
战略是企业发展的总体筹划。因此, 管控模式的选择离不开集团战略的指导。在实施扩张型战略应该积极鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 这时需要采取适当的分权。而在紧缩战略下则必须强调高度集权。又如, 在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关, 而对日常运营方面的权力可以适当分离;在混合战略下, 要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下, 对于集权要求比较高;在多元化发展战略下则分权要求就比较高。
2.3 总部的职能定位
通常, 集团总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面, 这是管控模式的关键要素。
2.4 产业特点
成员企业的资源相关性较高, 内容或者产品形成了上下游的关系.那么采用较为集权管控模式的可能性就高一些, 这有利于企业集团提高市场的竞争能力;反之, 如果资源的相关度低甚至不相关或是跨行业的产品, 企业集团采用集权化管控模式的可能性就小些。
2.5 集团的管理能力
不同的企业, 表现出来的管理水平不同;同一个企业在不同的发展时期, 所要求的管理水平也不同。通常来说, 企业在发展初期, 比较适合采用集权的管控模式, 能有效保证企业的整体目标的实现。比较成熟的阶段, 企业已经形成了较为完整的制度体系, 则可较多地分权。
2.6 信息化水平
在激烈的市场竞争环境下, 信息对一个企业来说尤为重要, 关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言, 信息是科学决策的基础, 是把握市场先机的前提。企业信息化技术的改进, 既有助于分权, 也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说, 信息化更加利于总部的集权管控。
2.7 文化特点
企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用, 从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业, 这些企业在长期的经营管理中, 有可能会形成相对固定的文化氛围, 这种情况下, 由于文化上的差异, 集权管理的效率将大大降低, 甚至有可能出现管理失效的情形。因此, 企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。
3. 集团财务管控核心的选择
3.1 企业架构控制
企业架构控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面:一是法人的治理结构问题, 涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系, 二是管理部门设置及其关系。
3.2 授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时, 必须经过授权批准以便进行控制, 授权批准按其形式可分为常规授权和特别授权。
3.3 会计系统控制
会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规, 制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 实行会计人员岗位责任制, 建立严密的会计控制系统。
3.4 全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分, 它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划, 从某种意义上讲, 全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
3.5 内部审计控制
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式, 它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构, 在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性, 应独立于其他经营管理部门, 应直接受董事会或下属的审计委员会领导。
集团财务管控是集团管控体系中的重要组成部分, 是集团总部控制成员公司的重要方法。集团财务管控的重点是:保证整个集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标;加强资金的监督和控制, 推动资金合理高效利用, 加强对子公司、分支机构的监控, 使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。