想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《铁路勘察设计企业经营论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！【摘要】工程结算是目前铁路工程建设中一项必不可少的工作，是工程支付的基础、前提和条件。如何做好工程项目结算是企业经营工作的重要内容。本文就多年的工作经验对此提出几点的看法。
铁路勘察设计企业经营论文 篇1：
浅析勘察设计企业的财务管理
【摘要】 受到国家经济周期以及基础设施建设方针政策的影响，未来勘察设计行业将迎来战略性的扩张机会，勘察设计企业可以利用兼并重组、增资扩股、强化财务管控等手段与方法，不断对自身的经营规模进行扩充。财务管理是现代企业经营管理的核心内容，勘察设计企业有必要对其加以重视。本文阐述了勘察设计企业的财务管理现状，并在此基础上，有针对性地提出了健全与完善勘察设计企业财务管理工作的对策与措施，希望能够为相关同行提供一些值得借鉴的参考，具有一定的现实意义。
【关键词】 勘察设计企业 财务管理 现状 对策
一、勘察设计企业财务管理现状分析
1、筹资渠道较为单一，经营风险较大
我国勘察设计企业其资本结构由部分银行贷款负债以及国有股权资金构成，很少或不存在债券发行。相对而言，历史形成的良好行业背景以及“国字头”的招牌使得勘察设计企业较易从银行处取得贷款，企业的高管层可能出于对职业地位以及经济利益方面的考虑，通常都十分乐于进行银行贷款来扩张经营，但却在一定程度上忽视了资本结构的优化问题，资本成本也未达到最优，企业对自身扩张经营的市场经济环境没有进行足够的了解，经营风险较大。倘若企业管理不善或出现行业不景气，其扩张性筹资就会面临较大的偿债压力，导致企业风险加剧，不利于企业的稳定发展。
2、投资效率偏低，科学性有待提升
伴随市场经济的迅猛发展，日趋激烈的竞争环境给勘察设计企业带来了新的机遇与挑战，众多企业利用纵向投资或横向整合进行经营规模的扩充，企业投资的周期加长，风险也日趋复杂。无论是横向还是纵向整合，都会涉及到资金成本和衡量投资回报的问题，只有投资成本低于投资回报，才可称之为科学、合理投资。现如今，部分企业存在盲目投资的现象，在未做好可行性分析的情况下，只是为了投资而进行投资，盲目追求扩张，其结果导致企业的投资效率偏低，投资风险加剧，最终影响到企业的管理经营与经济利益。
3、收入确认较为模糊，利润分配不尽合理
按照新会计准则的要求，某些大型项目收入应根据完工百分比法展开确认，项目的成本应依据完工百分比法与可回收成本展开确认。这样一来，就对勘察设计企业的财务人员提出了更高的能力要求，也使得项目成本与收入确认较为模糊不清，给企业高管层留下了进行盈余管控的空间。另一方面，国有企业普遍存在奖金分配较为混乱的局面，勘察设计企业属于知识密集企业，人力成本占据企业总成本较大的比重，分配给员工过多奖金，可能导致企业生产成本的居高不下，影响企业持续性经营；而分配给员工的奖金过低，又可能影响员工的工作热情与积极性，严重时甚至导致人才流失，妨碍企业经营业务的正常进行。
4、缺乏健全、完善的内部控制体系，内控效率较为低下
勘察设计企业的业务特点导致企业的财务人员无法身临业务现场，对业务的掌握可能不尽全面，从而造成财务人员进行成本费用支出控制、收入成本确认，以及财务审批工作方面的困难，导致企业的内部控制效率低下。在工程总承包的模式下，可能由于一系列的外部影响因素，例如通货膨胀、业主拖延支付、资金不到位、业主变更工程量、分包商违约等，而导致工程项目的成本激增，加大工程支出风险。企业的内部控制工作可能由于项目人员能力素质不高、工程体量大、以及项目管理不善等因素，造成项目事故、财务漏洞的出现。企业缺乏健全、完善的内控体系，部分企业即使制定了内控制度，其实际执行的效果也不尽理想，内部控制的整体效率有待提升。
二、健全与完善勘察设计企业财务管理工作的对策与措施
1、做好筹资管控，降低经营风险
勘察设计企业应该将精细化管理的理念融入进自身的筹资管控当中，不断加强企业抵御各种风险的能力。最优化的负债结构以及资本成本的降低是勘察设计企业在其筹资过程中进行精细化管理的最为主要的体现。企业应该与自身的生产经营特点进行有机结合，立足于自身发展的实际状况，认真对企业的资本结构、资本成本以及发展阶段进行考虑，了解与掌握国家相关的政策与方针，选择适应自身发展的筹资方式，从而满足企业的资金需求。同时，企业还可以利用多样的筹资方式，对于长期性的资金需求和突发性临时资金需求应进行区别对待。强化企业内部筹资部门日常行为的规范性，健全与完善企业的筹资管理制度体系，对贷款申请标准及审批权限进行明确规定，实现程序化、规范化的管理，真正做到企业内部的有章可循与有法可依，从而不断降低企业的日常经营风险。
2、加大投资管理的科学性，完善投资管控
就目前情况而言，勘察设计行业的管理模式逐渐朝着投资、勘察、咨询、设计、施工、运营一体化的方向不断迈进，增强了行业集中度，加大了整合速度。企业围绕得标项目展开自身管理、经营、核算的全过程管控，每个项目可看成是一个利润中心或成本中心。面临日益激烈的市场竞争环境，勘察设计企业必须加大投资管理的科学性，要进行理性投资，切不可盲目投资，应以企业的经营目标为基础，站在战略性的高度上进行投资管控，在项目投资前做好市场环境的深入调查与可行性分析工作，对可供选择的投资方案进行比较，权衡利弊，从中选取出最佳方案，并做好方案设计论证。科学、合理地进行项目选择是其取得成功的关键所在，企业高管层必须加强项目投资的重要性认识，制定科学、完善的投资与审批制度，同时还要健全事中与事后控制，保障投资的保值与增值，从而不断促进企业经济效益乃至社会效益的提升。
3、强化收入确认与资金分配管理
勘察设计的行业特点决定了其项目材料的支出较为固定，而服务收入具有一定的阶段性与风险性，勘察设计企业的经营生产过程也是对其展开收入与成本费用确认的过程，企业应在新会计准则下，建立收入、成本确认的操作规范，对项目收入按完工百分比法展开确认，项目成本也应按完工百分比法与可回收成本展开确认，财务人员根据项目部或业务部门提供的工程进度和可确定的收款进度展开收入确认。勘察设计企业内部的职工成本是企业进行成本管理的一项重点内容，它不但对企业的最终利润产生直接影响，而且也影响着企业全体职工的工作热情与积极性以及企业的稳定与长期经营发展。企业应该对人力成本进行精细化管控，财务部门可按照用工合同与人力部门的人员考勤计算出当月的人工费预提入账，实际结算时冲回预提费，在提升企业劳动生产率的基础上，强化工资总额管理，遵循按劳分配的原则，促进经济效益与利益分配相挂钩。
4、加强企业内部控制，提升内控效率
（1）加强预算管理，强化成本控制。结合勘察设计企业的经营特点考虑，其产品就是围绕项目展开的项目建议书、地质勘察与测量图纸、施工图设计等，存在较高的技术含量，其成本管理也应区别于一般的企业。企业应进行精确化的成本预算，项目前期应与业主进行充分低沟通，项目勘测阶段应取得准确的基础数据，减少施工过程中出现问题的概率，尽可能低降低成本。勘察设计企业的预算管理应该具有一定的前瞻性，与自身生产经营的实际情况进行有机结合，严格进行预算管理与成本费用的审核工作，保障预算的执行效果。同时，还要做好相应的监督工作，监督工作通常由财务部门进行，企业高管层应授予其一定的监督权限，保障其具有权威性与独立性，促使财务人员在进行项目审核时能够及时发现可能存在的问题，并对其予以解决，同时也加大了预算执行的严肃性，做好企业的规范化建设，从而不断促进企业经济效益的提升。
（2）健全一套完善的内部控制制度，加强风险管控。勘察设计企业应根据自身经营发展的实际状况，健全与完善内部控制制度，真正实现企业内部的有章可循、有法可依。制度一旦被制定出来，就应切实实施到实际工作当中，切不可使企业的规章制度成为一纸空文，最终流于形式。同时还可以配套制定一系列的奖惩制度，在企业上下做到一视同仁，真正做到好要奖错要罚，从而不断提升全体员工的工作热情与积极性，使其更好地为企业进行服务。企业高管层应该首先加强自身的内部控制重要性认识，以身作则，发挥其应有的模范带头作用，促进企业上下形成合力，共同加强内部控制建设，从而不断降低企业的经营管理风险，促进企业的可持续发展。
（3）进一步提升财务人员的综合能力与素质。勘察设计企业可以考虑进行一系列的继续教育与培训工作，采用多种多样的培训方式，定期或不定期地对财务人员展开会计、财务、税务、法律法规、国家政策等相关方面知识的学习，不断促进财务人员基础知识与专业技能的稳步提升，对岗位设置相应的职称要求，鼓励财务工作者参加职称考试。另一方面，网络信息时代的来临对现代企业的财务人员提出了更高层次的要求与挑战，财务人员在学习专业技能与业务的同时还要进行电算化会计的学习，掌握现代化的网络信息技术，进而真正能够胜任财务信息系统的核算工作。完善企业激励机制，对财务人员监督职责履行不充分、不合规等行为予以经济惩罚，职务晋升可与学历、专业资格等进行挂钩，激励财务人员与企业共同前进，使其为勘察设计企业贡献出自己的一份力量。
三、结语
综上所述，勘察设计企业的财务管理工作是一项十分复杂、繁琐的系统工程，它贯穿于企业生产管理的各个环节当中，在企业的日常经营中占据十分重要的地位，值得企业对其加以重视。现如今，勘察设计企业的财务管理工作已经取得了一定进展，在一定程度上提升了企业的财务水平，促进了企业的管理经营，但我们在看到取得的成绩同时，也不能忽视财务工作还存在的一些问题，勘察设计企业必须立足于自身经营发展的实际情况完善财务管理，做好筹资管控，提升投资效率，健全内控建设，争取能够尽早、及时地发现企业可能存在的问题，并积极找出应对策略，将问题解决在萌芽阶段，强化财务水平，提升企业综合竞争能力，从而不断促进企业的稳定经营与持久、健康发展。
【参考文献】
[1] 王彩云：浅析勘察设计企业财务管理存在的问题及解决措施[J].当代经济，2010（12）.
[2] 左兵：加强交通勘察设计企业的财务管理之我见[J].中国外资，2012（11）.
[3] 魏雯：新形势下铁路勘察设计企业财务管理问题的探讨[J].会计师，2012（2）.
[4] 张海燕：勘察设计企业财务核算执行新企业会计制度探析[J].山西财经大学学报，2011（11）.
[5] 陈晓玲：浅析勘察设计事业单位财务管理新模式的探索与实践[J].中国总会计师，2009（11）.
作者：尹波
铁路勘察设计企业经营论文 篇2：
浅谈铁路建设工程项目的结算
【摘要】 工程结算是目前铁路工程建设中一项必不可少的工作，是工程支付的基础、前提和条件。如何做好工程项目结算是企业经营工作的重要内容。本文就多年的工作经验对此提出几点的看法。
【关键词】 铁路工程； 项目； 结算
铁路工程是呈线性分布的一种人工构筑物，通过勘察、设计和施工，消耗大量的资源（人力、物力、财力）而完成的建筑产品。铁路建设是一系列资源投入、产出的过程，工程分布特点是点多线长，涉及专业和范围比较广而复杂，因此在整个建设过程中资金控制显得尤为重要。
铁路工程项目建设费用大致包括建筑安装工程费、设备购置费、工程建设其他费和基本预备费等部分，其中建筑工程安装费所占比例最大，是铁路工程造价管理、控制和结算的主要内容。
1工程项目结算的意义与依据
一方面是铁路建设单位对铁路工程建设成果和财务状况的总结，是其计算工程项目实际总投资和编制竣工决算的依据；另一方面对工程承包商控制工程成本、考核企业盈亏起着重要的作用。
工程结算项目是铁路建设单位根据承包商完成的符合合同协议规定并满足质量要求的工程量，依据协定的计价条款及有关规定，合理确定造价并办理支付的过程。合同文件是工程项目结算的依据，工程结算必须严格按照合同文件规定进行，合同文件的先后顺序为：①合同协议书及附件②中标通知书③投标书及附件④施工专用条款⑤施工合同通用条款⑥技术规范及有关技术文件⑦图纸⑧工程量清单。
2工程结算的程序与方法
铁路工程项目结算包括确定各阶段已完工造价及根据确定的造价进行费用支付两层含义。工程结算程序一般为结算造价的确定与结算费用的支付两部分，其中工程结算造价的确定包括合同造价不变部分（即工程量清单部分）、工程变更费用、工程索赔费用、价格调整费用四部分的费用的确定。支付包括预付款支付、期中结算支付、竣工结算支付和最终支付四部分内容。费用的支付以确定的造价为基础，期中结算的金额作为各期进度款支付的依据。竣工結算造价确定以后，根据各期中结算累计支付总额，计算竣工支付金额及缺陷责任期满后的最终支付金额作为支付的依据。
3做好工程结算，要做好竣工结算审核。
首先要搜集、整理好竣工资料。各种签证资料是竣工核算的基础，是进行结算的依据，必须做到数据准确无误。其次要深入工地，全面掌握工程实况。准确的工程量是竣工结算的基础，注意现场签证的收集与审查。现场签证是在施工全过程中因种种原因产生调整的工程量和材料差价，一般施工单位编制工程结算时往往多计取调增项目的内容，少计或不计取调减项目的内容。因此，对签证项目的审查不可忽视。第三，要熟悉掌握专业知识，注重职业道德。专业知识是进行结算的依据和基础，只有熟练掌握才能运用的好。而且专业人员的职业道德素养，也是工程结算的重要因素。只有提高专业人员工职业道德素养，杜绝吃拿卡要的不正之风，才能使工程建设走向正常轨道。
4铁路建设单位工程结算流程
铁路建设单位的财务部门是进行工程结算部门，首先要开设建设资金专用帐户。财务部门依据投资计划、资金预算和工程进度填制建设资金请领表，然后按照先权益性资金后债务性资金的原则，请领建设资金、资本金。进行资金支付时，先预付工程款，包工包料的工程参建单位填制资金请领表、收据（由施工单位提供预付款保函），经建设单位审核确认后预付，建安工程预付比例为当年预计完成投资的20%，安装工程预付比例为当年预计完成投资额的10%；其次预付月度工程进度款（参建单位填制工程月度预计完成投资额、收据，经建设单位审核后，按不高于月份施工计划的70%比例支付）；第三拨付工程结算款，根据验工计价书和发票，需预留不低于5%的质量保证金，按不高于95%的额度支付，同时依据合同约定，抵扣工程预付款和预付工程进度款。对于工程中的征地拆迁款，按协议合同和发票，根据行政事业单位收据来支付。施工配合费，根据协议、验工计价和发票，按不高于协议总额的80%比例支付，待配合单位结算完成并办理资产交付后付清余款。最后，是工程完工后，到质保期满后，支付剩余的5%质量保证金。至此，整个建设工程的价款结算流程全部完成。流程见下图：
4结束语
铁路工程项目结算直接反映工程建设项目建设单位和承包商双方的利益，是铁路建设单位与承包商之间对于铁路承包工程内容进行的建筑安装工程费用的结算，是根据合同条款、有关造价法规以及施工阶段发生的工程变更、工程索赔、价格调整等实际变动情况对原合同协议价格进行修正总结的汇总。竣工结算是工程造价控制的最后一关，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。在工程结算中不固执已见，保持良好的职业道德与自身信誉，保证“量”与“价”的准确合理，做好工程结算，去虚存实，促使竣工结算的良性循环。
作者：张丽荣
铁路勘察设计企业经营论文 篇3：
现代大型勘察设计企业改制后管理问题和对策研究
[摘要]从勘察设计企业改制过程和背景出发，分析勘察设计企业改制后出现的几点问题，并对问题进行管理上的分析并构建解决思路，以指导实践。
[关键词]勘察设计 改制 管理 建构
1999年，按照《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》要求，我国勘察设计单位在经历多年来事业单位企业化管理模式后相继进入了改企转制阶段，随着改革的逐渐深化和改革的逐渐完成，研究如何解决改制后管理工作中出现的新难点、新热点问题，完善勘察设计单位体制改革，选择适合自身特点的管理模式并加速与国际接轨具有十分重要的现实意义。
目前，企业化管理方式的方向是全面建立现代企业制度，做到产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学;做到解放和发展生产力，大力发展高新技术，促进勘察设计技术进步，提高基本建设和企业技术改造的综合效益，建立具有中国特色的工程勘察设计体制和运行机制，形成勘察设计技术市场化，勘察设计成果商品化，勘察设计管理行业化。
一、勘察设计企业改制过程分析
从上世纪中期开始，大型勘察设计企业已由事业单位企业化管理转向企业经营机制的塑造，由表层的行政性分权转向制度创新事业单位改制为科技型企业、创建股份制、公司制企业，由改革的单项突进转向以企业化改革为主线的综合配套、整体推进式的改革。
1999年，在总结上一阶段工程勘察设计单位企业化改革经验的基础上，国务院办公厅转发建设部等部门《关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》，这份文件在工程勘察设计单位的企业化改革上具有重要的意义，对工程勘察设计单位的企业化改革起到了关键的指导作用。它不仅明确了工程勘察设计单位体制改革的指导思想、改革的基本思路和改革的目标，而且还给予了员工参加社会养老和医疗统筹、提高勘察设计收费和减半征收所得税三项扶持政策。紧接着国家又颁布了一系列法律、法规，进一步明确了勘察设计单位的改革方案和配套政策，要求勘察设计单位改制为科技型企业;与政府主管部门脱钩，实行政企分开;调整产权结构，实现股权多元化。应该说，第二阶段的工程勘察设计单位企业化改革，基本上是沿着明晰企业产权和实现政企分开的主线展开的。
二、大型勘察设计企业改制后存在问题研究
（一）管理机制配套协调和资源整合的弊端
首先，管理机制配套协调的不健全。市场经济的不断发展和大型勘察设计企业的体制改革的逐渐完成使得大型勘察设计企业的市场化运作变得尤为必要。而现今的大型勘察设计企业的管理机制相对比较松散，没有按照现代企业管理制度进行规范和设计，这直接导致了现代企业制度在大型勘察设计企业中的缺失，相应的组织人事制度、财务制度、成本控制和项目管理体制无法整合为一个整体来运作。这样就使大型勘察设计企业管理效率比较低下，在面对市场化的竞争对手时或新管理问题时无法按照现代企业制度对企业的要求来尽早、尽快处理问题，管理配套机制无法得到有效的运作。
其次，资源整合的弊端。在现代大型勘察设计企业改制以后，这些企业都拥有改制前的勘察设计资源，施工设备、勘察人才和现有的市场资源是民营或者外资勘察企业无法与之相比的。但是由于内部管理的松散和现代企业制度的缺失，直接导致其现有的资源无法得到有效配置和整合。在实施项目管理制度之后，这样的资源整合弊端日益突出，资源配置效率低下，管理运作时间和资金成本太大。
（二）新三会和老三会产生的矛盾
在体制改革完成之后，股东会、董事会、监事会即“新三会”应运而生。“老三会”即党委会、工会、职代会继续运行。对于“老三会”和“新三会”的地位和职权，企业法和公司法分别作了规定。如企业法明确了党政分工的原则，确定了党组织对企业经营管理工作实行保证监督，为企业的政治领导核心。职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权利的机构。工会委员会是职工代表大会的工作机构，负责职工代表大会的日常工作。从法律所规定的“新三会”与“老三会”的作用和职能来看，除了职代会职权第二、三条的规定与股东会职权第七条规定存在部分矛盾外，其它规定并不存在矛盾、然而实际上却出现了许多冲突的现象。
首先，政治体制改革滞后，“老三会”尤其是企业党组织的职能如何转化没有政策指导，党的一元化领导、党组织凌驾于企业经营管理之上的观念仍未彻底转变。如此导致了老三会“不肯放权，依老规矩办事。新三会”与“老三会”各自为政，明争暗斗.造成管理混乱.效率低下。其次，公司法对“老三会”的地位和职权未作任何规定，“新三会”与“老三会”的关系不明确，“老三会”应如何继续发挥作用既无经验又缺乏理论指导。如此导致了“老三会”形同虚设，消极观望，找不到自己的位置。最后，由于配套改革跟不上。“新三会”与“老三会”一套人马、两块牌子，“新三会”不能有效地发挥作用。同时，“新三会”治理结构中监督机制弱化，董事会或经理权力极度膨胀，党的保证和核心作用下降，经营者与职工的关系恶化，甚至劳动者权益受到侵害。
（三）项目管理制度机制不健全
首先是项目负责人的选任制度不健全，没有明确规定项目负责人应当具备的资格条件，如基础知识水平、实践工作年限、专业技术职务(职称)、承担工程项目的数量和质量、专业技术质量水平等；其次是项目负责人的授权不到位，实际操作过程中有关人权、财权、资源的控制权均不到位，项目负责人不能根据自己的意愿挑选所需的专业技术人员，不能按照项目需要调配机器设备，不能主动参与项目的经营和收费谈判活动，无法确定项目组的生产活动经费，更不能自主分配项目的奖金(项目奖金的计算分配过于透明，项目负责人基本上没有调控权)，对项目无实际控制权，造成项目负责人工作难度很大。
再次是项目负责人的职责未明确界定，虽然明确了工期、技术要求等指标，但每一步应该完成哪些工作，应该向哪些部门汇报或沟通协调，应该负责解决哪些问题，既没有具体的规定，也没有原则性的指导。
三、以项目管理为核心的管理方式建构
（一）组织管理结构的重组
首先，现代大型勘察设计企业需要实施董事会和党委会双向流动的政策，即要鼓励董事会、监事会的重要成员进入党委会班子，利用一系列的管理措施来保证高层技术和施工人员能够进入党委组织的一线，同时也要保证党组织的人员能够顺利流动到董事会、监事会等管理层。其次，要保证改制后公司监事会、纪委、监察部门和审计部门的协调发展，利用管理制度对监事会和董事会等职能部门进行协调和完善。最后也要从职工权益出发，以职工为基础，保证职工对企业的监督和指导，完善职代会的职能和工作，切身保证职工的权利，对关系职工切身利益的问题实施“厂务公开”，调动员工积极性，促进新老“三会”的和谐发展。
同时，笔者认为要基于业务流程再造理论，对大型勘察设计企业的组织结构进行重组，重点包括项目管理中心、质量监督中心、后勤中心和专业设计部几个大块。按照设计的组织结构进行项目运作时，重点要协调好项目组与各专业设计部、职能部门的配合关系，以有效地实行矩阵管理。对项目经理协调职能部门的力度、效果、方式等方面应进行深入的调查和研究，确定与其职责相适应的权利和合作框架，为项目管理的实施创造有利条件。
（二）财务管理体制改革
财务管理是企业管理的重要组成部分。现代企业制度要求企业成为产权明晰、权责明确、政企分开的独立的市场竞争主体，改革财务管理体制和与之相配套的分配体制是大型勘察设计企业建立现代企业制度的必然要求。勘察设计企业要适应从计划经济体制向市场经济体制的转轨，必须加强内部财务管理，完善各项财务核算制度，改变过去粗放经营、成本管理弱化、基础工作薄弱等问题，向管理要效益，建立与生产经营相适应的管理制度，形成一套比较科学规范的治理结构，以提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。
（三）相应配套机制的建构
勘察设计单位的体制改革是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式、财务管理体制外，还必须建立起与之相配套的包括人力资源、工资分配、绩效考核、质量控制等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软件支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。
首先，项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。项目经理是对项目实施有效管理和控制的关键，在以项目管理为核心的管理体制中，项目经理是组织项目的核心，是项目实现的主要组织者、领导者和责任者，项目经理的工作好坏直接影响项目的成败和企业的声誉。因此必须建立一系列规章制度保证项目经理负责制的贯彻落实，保证其责、权、利的协调一致。
其次，建立与项目管理体制相配套的工资分配制度。实现以项目管理为核心的管理体制的改革，必然涉及内部利益调整或再分配的过程，而利益格局的变化，必然要在分配领域中反映出来，必须解决好对员工的激励问题，充分发挥和调动设计、管理人员的积极性、能动性和创造性，通过有效的工资(薪酬)杠杆调整员工行为，促进大型勘察企业改制后的管理工作。
参考文献：
[1]朱霖，关于铁路勘察设计企业发展战略问题的思考.中国勘察设计，2006.(01).
[2]潘宪生、张明宝著，《企业流程管理》，科学出版社，2004年.
作者：方发源