方案是一种常见的应用文内容，有着自身的格式和内容，那么一份详细的方案，应该具体包含哪些内容呢？今天小编为大家精心挑选了关于《集团化管控实施方案》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：集团化管控实施方案
集团管控体系方案
集团管控下的公司运行方案及相关工作建议
为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。
一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。
二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况;布置集团公司下月重点工作。
三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况;工作中存在的问题和不足;下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。
四、年度工作大会：召开集团公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一年度的工作成绩;具体部署集团公司下一年度工作;⑵奖励和表彰先进典型。
五、相关建议
1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行
紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取(运营)操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。
2、组织体系(架构)再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责;产销协调也应该明确一个分管领导负责等。
3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。
由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算;集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。
4、召开业绩与预算偏差分析会
由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司年度预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：
⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况;对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持;
⑵集团总裁提出具体工作要求。
5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：
⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上年度工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一年度工作目标和具体工作计划。
⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。
⑶集团公司总裁提出期望和要求。
6、发挥党群工团作用
(1)加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。(2)加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。(3)抓好党风廉政建设工作
增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。(4)加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想;关心员工生活，解决员工后顾之忧等。(5)加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作;文体活动;社会公益活动;行风建设工作等。(6)发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作;职工代表大会;送温暖工程等。
7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。
党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系;收集、分析和利用预警信息;建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。
第二篇：某集团 法务管控 方案[小编推荐]
某集团法务管控方案
为落实集团法务部的各项职责，本着“维护公司和股东的合法权益，防范公司经营风险，避免及减少公司损失”的理念，制定本集团法务管控方案，拟在工作中推广，以期**年*月前完善法务体系，形成国内领先的集团法务管控体系。
一、管控的目标
1、为集团提供一流的内部法律支持。经过管控，法务部和全体法务人员应当能为集团的重大决策、资本运作、项目投资、创新业务、经营运行、日常管理等提供有效的法律支持。
2、预防和降低集团可能面临的风险。经过管控，法务部和全体法务人员应当协助集团构建起有效的风险防范机制，形成“以事先防范和事中控制为主，事后补救为辅”的风险管理体系。
3、有效地处置与化解集团出现的风险。经过管控，法务部和全体法务人员应当能对集团已出现的风险或危机，及时提出处置和化解策略，以协助集团以最低成本解决出现的法律问题。
二、管控的原则
1、为提供一流的法律支持，建立一套快速反馈、保证质量、符合业务需求的绩效管理机制。
2、为事前预范风险，建立一套完整的风险识别、风险分析、风险应对的全面风险管理机制。
3、为有效处置出现的风险，建立一套严格的应诉标准流程及维权标准流程的案件与危机管理机制。
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集团法务体系的定位是一种垂直而集中的管控体系。“垂直管理”指集团主管领导对集团法务部、集团法务部对下属公司法务人员在人员、业务考核等方面的直接管理;“集团管理”指集团主管领导对集团法务部、集团法务部对下属公司法务人员在制度、事项等方面的统一管理。
三、管控的手段
1、制度管控。建立各项业务与人员管控制度、工件流程与标准等。
2、人员管控。建立人员绩效考核与奖惩机制、职业发展机制等。
3、事项管控。将不同性质、不同领域的事项在法务人员中进行合理分配。
4、信息管理。为保证制度执行，强化考核反馈，建立信息传递与沟通机制。
四、管控的具体措施
(一)建立快速反馈、保证质量，符合业务需求的法务工作机制
1、快速反馈的工作机制
(1)法务对合同的审核时间为1-3个工作日，重大合同由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(2)法务部对投资项目的法律尽职调查时间为不超过5个工作日，重大、疑难、复杂项目由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(3)法务对法律咨询的反馈时间，一般为当场出具，重大、疑
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难、复杂问题由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(4)法务对法律意见书的出具时间为1-3个工作日，重大、疑难、复杂问题由法务部负责人批准后可延长1-2工作日。
(5)法务人员的反馈时间作为绩效考核指标之一。
(6)将法务人员按公司及专业领域进行分类。为丰富法务人员经验，可按相关规定进行轮换。
(7)法务部内部由专门人员负责接收与返还文件、登记台账、记录反馈时间，审核人员不负责文件流转。相关流程规定以文件联络函的形式下发，要求业务部门按照规定流程送审合同、文件报批单。
2、保证优质、高效的内部法律服务
(1)建立合同复核制。设合同初审职责、合同复核职责。一般合同复核由非诉讼业务经理负责，重大合同复核由法务部总监负责。下属产业公司法务初审的合同由集团法务部进行复核。
(2)建立学习机制，学习方式有个人自学、集体研讨、模拟法庭;学习周期为每月两次。
(3)制定培训制度，制定《法务人员培训管理办法》，规定法务人员在岗期间必须接受培训课时、培训领域、培训效果的考核及相关奖惩机制。
(4)开办《法务专刊》，全部法务人员均为专刊提供内容支持，督促法务人员提高专业素质。
(5)集团法务部目前编制为*人，在**年*有之前，集团法务部编制内的人员全部到位。随集团法务管控的逐步实施，视集团新增投
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资规模和业务需要，集团法务部在**年*月份编制增加*人左右。
(6)对于集团绝对控股/控制的子公司法务人员，其编制由集团法务部出具决策意见，但不占用集团法务部编制，由各子公司与该公司法务签订劳动合同，工资由子公司发放。
(7)对于集团绝对控股/控制的子公司法务人员的招聘、业务绩效考核、辞退由集团法务部会同集团管理中心执行，报集团领导审批后，由子公司落实。
(8)对于集团相对控股/控制子公司(上市公司)，其法务人员原则上参照对绝对控股/控制的子公司法务人员管理方式，但对于上市公司有特殊要求的，按上市公司特殊要求执行。
(9)新录用的法律顾问的招聘条件：应是211大学法律系毕业，通过司法考试或企业法律顾问执行资格考试，在集团某个业务领域如地产、金融、零售、商务等或在法院、检察院、律师事务所，工作3年以上的。
(10)法务人员晋升机制：每位法务人员设立初始专业方向，在1-2年之后，由法务负责人对其进行专业考核。如考核通过，可申请轮换到其他专业方向，以使法务人员能接触不同领域的法务实践。推行法务人员内部等级规则，制定《内部法律顾问专业与等级管理规定》建立法务人员专业晋升体系，与法务人员的绩效考评挂钩。
(11)建立人才退出机制。通过法务人员专业能力与职业精神的考核，会同集团管理中心，将不符合集团法务工作需求的人员辞退或调岗。
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(12)集团下属产业公司涉及的项目投资、诉讼或仲裁案件、知识产权事项由集团法务部统一管理。
(13)建立内部资料室，收集有关企业法务工作和法律专业的各种讲座、培训、书籍，供大家交流，对提供信息数量居多者给予一定的奖励。
3、提供符合业务需求的内部法律服务
(1)对集团业务类型涉及的法律问题，进行专题会议学习。每月一次。专题会议邀请对某业务类型熟悉的专业人士进行讲解。
(2)与投资部门、项目部门的定期沟通，正式会议和非正式聚会两种形式均可，每月一次。
(3)培育法务人员养成“站在商业交易的角度处理法律问题”的工作习惯。
(4)定期以工作联络函的形式，向各部门征求意见，如发现法务人员因质量、服务意识等问题，屡次受到业务部门差评，则给予惩罚。
(5)制定集团《股权投资法律尽职调查指引》，并制定统一的《股权投资法律尽职调查报告》模板。
(6)制定集团《知识产权管理办法》、《商标管理办法》、《专利管理办法》等制度。
(7)法务人员不仅要懂法律，还要懂投资、金融、运营、管理等，建立综合素质模型的考核标准，引导法务人员多学科学习、培训。
(8)法务负责人参加集团或产业公司的业务会议或项目会议，
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能知晓企业战略与运营情况，从而提高提供符合业务需求的内部法律服务的能力。
(二)建立从风险识别机制、风险分析到风险应对的全面风险管理机制
1、建立风险识别机制
(1)组织法务人员深入研究，参照国家和行业标准，识别集团面临的风险，建立《集团风险事件库》，使集团可能面临的风险有清晰的归类。
(2)总结集团之前发生的诉讼经验教训，组织法务人员分析过去全部诉讼案件，撰写《案件评估报告》。
(3)加强法务人员对风险管理知识的掌握，统一组织集团及下属公司法务人员参加有关风险管理的培训。
(4)聘请外部专家讲授风险管理知识的掌握，统一组织集团及下属公司法务人员参加有关风险管理的培训。
2、建立风险分析机制
(1)对《风险事件库》进行分类、排列，并量化打分，定期更新风险事件库，撰写风险评估报告。
(2)将风险提示、风险分析列入法务人员的日常工作范围。风险分析报告的提交，作为法务人员日常工作考核的内容之一。
(3)与业务部门定期交流，建立集团风险预警机制。
3、建立风险应对机制
(1)通过《法务专刊》以及专门培训，加强集团全体员工的风
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险防范意识。
(2)通过风险识别、制定集团《诉讼预防管理办法》和《全面风险管理办法》。
(3)要求法务人员主动发现风险，主动提出风险应对解决办法，将风险应对策略列入法务人员的日常工作范围，作为法务人员日常工作考核的内容之一。
(三)建立应诉与维权的标准流程
1、建立应诉的标准流程
(1)建立从接案、分析案情、组织证据、答辩到应诉全过程的应诉标准流程。制定《诉讼/仲裁案件代理流程管理规定》。对诉讼业务的法务人员进行培训，每月至少进行一次案件讨论，并列入法务人员的日常考核中。
(2)建立应诉案件的集体讨论机制。全部案件须经法务集体讨论，出庭人员的意见代表法务部的集体意见。
(3)建立案件报告制度。对于各阶段，承办法务人员都应出具书面报告上报领导，包括案情分析报告、代理思路报告、庭审情况报告、结案报告、商业改进报告等。对于出具的报告不符合要求或被领导多次退回的，计入该人员的绩效考核中。
(4)出于费用控制及内部人才培养的考虑，除重大案件及领导指定案件以外，集团及产业公司新发的案件原则上由内部法律顾问代理。对于需要借助外部律师资源和特殊专业技能，而委托外部律师的诉讼与非诉讼事宜，制定集团《外部律师管理办法》。
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(5)修订集团现有的《案件管理制度》和《法务部管理和考核奖罚办法》，联合集团人资部门，优化案件奖惩机制，加大案件败诉惩罚力度。
(6)加大对诉讼业务部门法务人员的培训，引进具有审判经验的人才。
(7)逐步建立集团的法院资源库、专家资源库。
(8)对于涉及集团重大案件及可能有关集团商业秘密的案件，应当专项办理，严格保密。对于违反保密义务的法务人员，应出具惩罚措施。
2、建立维权的标准流程
(1)对于由集团主动提出的诉讼或仲裁，建立标准维权机制，包括案情分析、证据固定、法律检索、团队讨论、起诉思路、提起财产保全等程序，严格控制维权质量。
(2)对于由集团主动提出的其他维权措施，如发律师函、发告知函等，法务配合集团其他相关部门如监察中心，建立规范的流程。
(3)保持与业务部门的密切沟通，一旦发现有侵害集团合法利益的事件，法务第一时间参与，并提出针对性的维权措施。
(四)实行“公开、公平、公正”的考核机制
1、考核原则
实施“公开、公平、公正”的绩效考核。
2、考核项目
(1)法务人员的考核包括常规考核、定级考核、晋升考核、岗
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位轮换考核。
(2)常规考核的指标包括：合同/项目审核时间、审核质量、审核是否符合需求;风险防范意识与分析的能力、建议;诉讼/仲裁应对的能力、结果;法务管理制度的拟定与流程优化的能力、建议等。
3、考核周期
(1)考核周期分为：日考核、周考核、月考核、半年考核、年度考核。对于月度、半年、年度考核，按集团规定的计划管理办法执行。
(2)对于日考核，由法务人员自行将一天的工作安排，填写至工作微博内。相关评价，按工作微博软件内置程序执行。
(3)对于周考核，制定每周考核表。对于每位法务人员，量身定做一张每周考核表(定期更新)。每周五17：30-18：00之间自行填写，由考核专员收集，通过邮件报给法务总监。每周一9：00-9：30之间，法务总监查阅后予以反馈。集团下属产业公司的法务人员，应向集团法务部报送每周考核表。
4、奖罚原则
(1)对于尽职尽责，协助处理突发事件，为公司挽回损失，赢得利益的法务人员，予以奖励，包括行政加分、物质奖励等。
(2)对于工作失职，审核法律文件存在失误，未按法律规定办理业务，造成公司损失的法务人员，予以行政扣分、记过、赔偿损失等;情节严重的，予以解雇。
(3)有关奖罚细则，按集团《法务部管理和考核奖罚办法》执
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行。
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第三篇：集团化管控管理办法
1.目的
为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现，使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”，特制订本管理办法。 2.适用范围
本办法适用于××(集团)有限公司及下属子公司。 3.管控方式
3.1 集团委派管控方式
3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派，薪资由集团核发。每月子公司汇总绩效考核分值，报集团审批后核发薪资，集团委派人员享受所在公司的奖励与福利，奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放。 3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权，调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行。 3.2 集团业务管控方式
3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部。 3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权，考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行，子公司分管领导逐级承担连带责任;子公司已自行考核的，集团公司管控部门不再重复考核。
3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行，集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核。
3.3 集团业务监督管控方式
3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部。
3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和
服务的职能。集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考
核权，在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题，汇总后由分管领导签发后转
子公司总经理执行，集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核。 3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务，下达的补充任务由集团分管领
导签发后转子公司总经理执行，集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、 考核。 4.管控标准
4.1集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作，外地公司根据
管理要求进行检查;集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格，表格
中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等，在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记。集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的，可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核。
4.2集团公司高层领导到子公司检查工作时，提前1个工作日与子公司总经理取得联系，
由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同，并派专人做好各项工作
检查记录，对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。 4.3集团管控部门到子公司检查工作时，提前1个工作日与子公司专业对口部门的主
管领导取得联系，由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同，检查人员做好各项工作
检查记录，对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发，总经理按检查记录要求时间监督整改完毕。 5.业务管控实施细则 5.1财务部：对各子公司财务部进行业务管控。
财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务，确保财务安全;
成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析，对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核，情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任;
预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司预算进行审核，对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况，对违反预算管理制度规定的责任人予以考核;
资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配，并每月对子公司资金利用进行监督、控制，确保公司资金周转合理流畅，追求资金成本最小化，资金利用最大化;
报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表(对内、对外)进行审核和分析，并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求，保证报表的准确性和适用性;
成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导，追求税务成本和风险最小化;
5.2发展部：对各子公司综管部(××营销部)外联业务进行业务管控。 外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务，确保外联关系的维护顺畅; 项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务，定期召开发展例会，帮助子公司分析并共同研究问题解决方法，并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续。
5.3人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控。
经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核，每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核，督促集团各部门发挥集团管控的作用，配合经营计划的完成。 人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务;
制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度，并推广执行;对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核。
招聘管控：对子公司经理级(含)以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务;集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订。
绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务。
5.4 建筑部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。
对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务;
参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低建筑工程成本;
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、
建筑用材进行成本分析限额控制。
5.5景观部：对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。
对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务;
参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低景观工程成本;
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、
景观用材进行成本分析限额控制。
5.6精装部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控。
对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务;
参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审，减少施工图的错、漏项及变更，降低装修工程成本;
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、
装修用材进行成本分析限额控制。
5.7投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理。 对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务。 5.8资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控。
资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制，使资金管理做到高效有序、 动态平衡;
融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务，并协助子公司办理各项 融资手续;
成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务，
达到税务成本和风险最小化。
5.9党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控。
组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、 指导与服务;
福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务;
慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务;
活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务。
5.10行政部：对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控。
档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务; 公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务;
资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务;
职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务。
5.11信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控。
电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配; 电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务;
协同办公系统管控：对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务;
重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存; 门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务; 监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务。
5.12营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控
文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。
设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务;
策划方案及广告宣传管控：对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务。
促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;
销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务; 客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务。
5.13工程部：对子公司工程部(××矿业项目部)工程管理进行业务管控 质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务; 进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务; 安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务。 6.监督管控实施细则
6.1 审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计。
财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核;对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计。
人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计。
工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计。
其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核;春秋两季绿化种植验收及绿化成活率进行审计。 6.2督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察。 对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处; 对公司违规违纪事件进行调查和处理;
对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核;
对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核。 7.检查时间与检查要求
7.1集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查;××外公司工作每周电话追踪、预警，并记录电话追踪、预警的台账，每月实地检查一次，月末汇总上报检查报告;各业务管控部门未按要求进行定期检查，根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核，主管领导连带考核;
7.2集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查;××外公司工作每月电话追踪、预警，并记录电话追踪、预警的台账，月末汇总上报检查报告;各监督管理管控部门未按要求进行定期检查，根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核，主管领导连带考核;
7.3集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核，在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通，提出意见和建议;
7.4集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的，及时向主管领导反映，由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议，并在3个工作日内反馈子公司，如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案，则由集团管控部门召开专题会议，并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案，总裁决议后执行;
7.5集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认，于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案; 8.考核办法
8.1集团管控部门到子公司检查工作时，需提前1个工作日通知子公司相关负责人，未按规定时间提前通知子公司相关负责人，考核集团管控部门责任人1分/次。子公司被检查部门负责人在接到检查通知后，不予配合检查工作或故意推脱的，考核子公司被检查部门负责人3分/次，主管领导连带考核。
8.2集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中，发现存在的问题时，考核部门负责人0.5分/项，主管领导连带考核，并提出整改要求，被检查部门未按规定时间及要求进行整改，加倍考核，考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行，审计部核查;对同一问题连续违反的，被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核;集团各管控部门未对发现问题进行考核的，同等考核各管控部门负责人。
8.3集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人
2分/次，主管领导连带考核，延期上报考核0.5分/天。
8.4集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录，检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的，考核记录人0.5分/项;检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认，对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次;检查记录延期上报考核记录人0.5分/天。
8.5 子公司各部门的经营计划执行未完成，部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核，主管领导逐级连带考核，集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核。
8.6如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题，考核子公司被检查部门负责人，部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核。
第四篇：【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析
复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?
复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号
问题挖掘
深层原因剖析
解决思路概览1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统
一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理
第五篇：经营制胜智慧精要集团化管控要诀
第一要领：集团企业解读
1. 什么是企业集团
2. 什么是集团公司
3. 分子公司的多种形式
4. 形成母子公司控制的条件和路径
5. 企业集团的成立条件
6. 企业集团的组建方式
7. 为何要成立企业集团
8. 集团化企业的矛盾与困惑
第二要领：集团整体管控
一、集团管控的目标
信息对称
效率提升
风险受控
二、集团管控的总体架构
集团管控整体框架
以战略为导向
以组织结构为框架
以法人治理为纽带
以管控模式和手段为核心
以管控流程和制度为载体
以保障体系为支撑
三、集团战略——集团管控的导向和出发点
四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择 外部环境
母公司特点
分子公司特点
五、集团管控模式——关于集分权的总体思想 三种基本的集团管控模式
四种基本的集团管控模式
六、法人治理结构——集团管控的纽带
三会一层的基本构架
如何使法人治理结构不流于形式
国际上法人治理结构的三种模式
七、组织机构——集团管控的框架
横向的产业划分
纵向的分层定位
三种集团组织模式
总部如何进行定位
先进企业集团组织模式案例分析
八、集团管控手段——集团管控的核心
战略管控
人力资源管控
财务管控
运营管控
业绩管控
文化管控
法律管控
九、集团管控的支持和保障手段 审计监督体系
集团信息平台建设
十、流程与制度——集团管控的载体
第三要领：集团财务管控
一、 集团财务管控的重要性
二、 集团财务管控的总体趋势
三、 集团管控的方法
1. 财务负责人委派制
2. 财务信息控制
3. 资金集中管理
4. 内外部审计控制
5. 内部控制的统一
6. 出资人预算控制
7. 重大财务活动权限控制
第四要领：集团内控体系建设
一、企业内部控制的基本方法
1. 授权批准
2. 职务分离
3. 记录与报告
4. 资产保全
5. 预算管理
6. 计算机信息系统控制
7. 分析与业绩评价
8. 审计监督
二、集团内部控制运用实践
1. 采购环节内部控制
2. 销售环节内部控制
3. 内部投资环节内部控制
4. 对外投资环节内部控制
5. 货币资金管理中的内部控制
6. 担保管理中的内部控制
7. 其他经营管理环节内部控制8. 内部控制手册建设示例