今天小编为大家推荐《酒店薪酬管理论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：本文根据薪酬管理的相关理论研究了A酒店薪酬体系情况，分析了A酒店薪酬管理中存在的主要问题，包括基层岗位离职率高流动性大、缺乏精神激励，薪酬透明度不够，薪酬结构不合理，激励薪酬未能有效地与绩效挂钩，酒店福利制度单一，没有搭建员工职业发展通道。
酒店薪酬管理论文 篇1：
酒店薪酬管理体系存在的问题及改进对策研究
摘 要：人才流失是目前制约酒店行业发展的一个重要问题，怎样留住人才并且吸引人才加入到酒店行业的工作中已成为行业目前亟待解决的重要问题。本文通过对目前酒店行业发展的状况和薪酬体系的现状的分析，总结出酒店行业薪酬管理中存在的主要问题。基于薪资管理理论，针对薪酬管理体系存在的问题，提出了相应的解决对策和管理办法。
关键词：酒店 薪酬管理 员工满意度
随着酒店行业的蓬勃发展，酒店业内部的管理问题也日益明显，其中最影响酒店发展前景的就是与之不相适应的薪酬管理问题。薪酬作为酒店吸引人才进入这一行业领域最为直接的因素，其不合理的管理方式影响酒店员工的满意度，同时也影响着酒店未来的经济效益。在日益激烈的竞争环境下，酒店如何去制定一个完善合理的薪酬管理制度显得尤为重要。
1 薪酬管理概述
1.1 薪酬管理的涵义
酒店薪酬管理与其他管理活动一样，必须符合管理活动的基本定义。工资管理是企业报酬分配管理过程中，根据不同员工的劳动分工不同，簡明扼要地指出工资和其他薪酬的确定和分配。
1.2 薪酬管理的内容
薪酬的主要作用在于平衡酒店与员工之间的利益关系并将两者紧密地联系在一起。薪酬是一种投资，是酒店的人力成本，但在不久之后员工会为酒店带来的更大收益，两者是相辅相成的关系。酒店薪酬制度的设计和管理是酒店工作管理中最重要的任务。酒店通常使用提高薪酬来吸引和留住人才，在提高员工的工作效率和积极性的同时，也能增加酒店的竞争力。酒店通过设定不同部门的薪酬水平来调整各部门的人员分布，平衡企业内各部门人力资源流动并且将有限的资源用于最有利可图的部门，促进有企业资源的有效利用。
薪酬是满足员工日常所需和进行其他精神活动的先决条件。薪酬水平关乎员工的自身利益。当员工有稳定的收入才能认真地工作，才会提高对酒店的信任和归属感。此外，薪酬水平也可以反映员工为个人绩效而做出的努力。因此，薪酬管理制度要引起酒店的重视，这对酒店的发展大有益处。
2 目前酒店薪酬管理现状及存在的问题
2.1 酒店薪酬管理现状分析
2.1.1 薪酬结构
酒店管理层为追求最大的酒店效益，只关心酒店运营状况以及酒店的收入状况，因此酒店管理人员对客房和餐饮的销售情况更为注重，对员工薪酬制度的关注则相对较少。
目前酒店员工的薪资结构主要由基本工资、奖金和福利津贴组成。基薪由职位决定。奖金是由绩效、出勤、年终奖金组成；福利的构成是由法定福利以及酒店根据自身运营情况来决定的；津贴则是相应职位所享有的补贴。
基本工资：员工的工资是根据职位决定的，基薪占员工工资70%。酒店工资按职位级别来制定标准，每个工资水平的内容与缴费内容基本相同。
出勤奖：出勤奖的设置是为了监督鼓励员工按时上下班，合理安排工作时间，也是员工考核的一部分内容。酒店的出勤奖每月固定且适用于所有员工。员工每月超出规定休息时间的就没有满勤奖励，迟到早退无理由缺席的情况也会视情况来扣除相应的奖励。
绩效奖金：员工的个人绩效按酒店自己制定的绩效标准来衡量，个人绩效直接影响员工奖金。财务部门和人事部门根据员工的业务完成量来计算相应的绩效报酬。
年终奖：酒店的年终奖一般由酒店的经济效益和员工职位决定。员工职位越高，年终奖金越多，同等职位的员工年终奖基本一致。
福利津贴：福利制度适用于酒店除试用期内的所有员工，福利包括法定福利和酒店自己增加的福利模式。按照国家和政府规定的包括五险一金等在内的法定福利。此外，酒店自身提供的福利包括法定休假日为员工提供免费餐饮、福利用品、假期慰问品等。津贴包括酒店全体员工的暖气补贴、销售人员的话费补贴等以及采购部门的交通费用和话费补贴等。
酒店通常实行保密的薪酬制度来避免员工因为薪酬的高低而产生不公平感。
2.1.2 薪酬发放
通常情况下，财务部会在确认员工信息以及员工工资表、考情表绩效表等审计表格无误后于每月20日发放包括基薪、全勤、加班补贴等在内的所有酬金。
2.1.3 薪酬调整
酒店的薪酬标准是根据劳动力市场中同类型的工作及职位，确定最低和最高工资，然后根据每个工作岗位划分一系列的基本工资，从而建立基本的工资结构。
酒店一般会按照基本的工资水平，但为了调动员工的工作热情，通常会调整工资。价格上涨和最低工资水平，给工作突出的员工加薪跟升职以及员工的职位或工作调整等原因会要求酒店调整整体薪酬水平。
2.2 酒店薪酬管理存在的问题
2.2.1 薪酬结构不合理
一是酒店注重外部薪酬，忽视内部薪酬。由于酒店更注重外部薪酬，就会对员工内部需求关注不够。随着薪酬制度的不断完善，传统的以现金进行奖励的薪酬模式已不能适应当今酒店发展，同时内部薪酬越来越被员工们看重。根据双因素理论，酒店重视薪酬，奖金，福利等外部报酬只会减少员工的不满，但不会对员工起到激励作用，因此酒店需要重视内部薪酬。
二是在外部薪酬构成中，基薪占据薪资的大部分，而可变动的绩效、奖金、福利津贴等则相对较小。在可变薪酬中，绩效奖金又占据大部分，绩效是由个人绩效、团队绩效和企业效益共同来确定，这会激励员工为酒店创造更多的收益，但同时也会破坏员工之间的信任和团队精神，甚至可能出现员工为追求绩效而做出损害客人利益的事情，这就可能将酒店推向另一个危险的境地。
三是酒店薪酬结构调查中也发现很多酒店利用减少工龄工资等维持酒店的稳定，新入职员工的工资和老员工的工资基本持平，这就容易导致老员工对酒店薪酬产生负面情绪，也会损害酒店在员工心中的地位，对酒店的发展造成负面影响。
2.2.2 激励薪酬未能有效地与个人绩效挂钩
首先，一线服务人员是人数最多且直接服务于客人的群体，他们的工作状态直接影响客人对酒店的印象，由于激励薪酬未能有效地与个人绩效挂钩，因此一线服务人员不会充满热情地去服务客人，这其实对酒店最不利的。从酒店方面，雇佣努力工作的员工基本上与工作相对努力的员工成本一样，然而他们为酒店创造的经济效益相差很大，酒店目前表现薪酬的模式是即使有员工认真工作，但最终同一职位的员工工资相差不大，员工对酒店的贡献没有反映在工资上，这就削弱了员工的积极性和主动性。其次，酒店的经济效益需要各部门的协调配合，然而，酒店目前的绩效工资只在几个部门执行，这就影响到其他职能部门的积极性和协调性。最后，同一职位的年终奖励分配是基于完全的平均主义。这种做法比较简单易懂，但是年底奖金不能反映员工绩效差异，因此不仅没有起到激励作用，相反会损害一些员工的积极性。
2.2.3 薪酬水平缺乏竞争性和公平性
大多数员工认为酒店目前的薪酬不具吸引力，对薪酬制度的公平性也不满意。由于酒店薪资水平没有竞争性，酒店不仅不能吸引新员工甚至会导致老员工流失。这样就会影响酒店工作人员的流动性，员工流失率高，很难吸引新员工，这就使得酒店出现人员不足的情况，在此情况下就意味着现有的员工工作更长的时间，所以当有其他愿意支付更高薪酬并有合理休息时间的酒店出现后，那么工作能力高的员工就会选择跳槽。这就导致酒店的人才流失，严重影响了人力结構管理。内部公平应该是具有公平公正的薪酬评价体系，让薪酬的高低根据每个员工的知识、经验、能力和贡献差异的水平来决定。然而，同一层次的不同部门的员工的工资差不多，新员工和老员工一样多。高中生和大学生的工资一样，使员工感到不公平。
3 香溢大酒店酒店薪酬管理存在问题的原因分析
3.1 酒店薪酬战略未能与整体战略相匹配
从宏观的角度来看，酒店的管理必须符合酒店的整体策略，酒店的薪酬策略往往与酒店整体策略之间存在矛盾。酒店具有整体战略目标，但由于管理者错误地理解了工资管理与人力资源管理之间的关系，采取了错误的管理模式，从而导致酒店在基础性战略没有得到实现的情况下，使整体战略走向更为尴尬的局面。
3.2 酒店缺乏薪酬管理的科学观念
酒店薪酬管理对酒店的发展非常重要。酒店薪酬制度的设计要公平，要有竞争力和积极性。但是香溢大酒店的薪酬管理模式并不是以岗位分析为基础，而是完全照搬别的酒店的薪酬制度管理模式，完全忽略了自身与其他酒店之间的差异性，因此香溢大酒店设计的薪酬管理模式并不科学，福利制度也不是很完善。
3.3 酒店没有用绩效管理来配套支持薪酬管理
酒店的绩效考核是工作中最有效的激励措施之一。工资的高低是绩效管理最直接的体现。然而香溢大酒店的绩效考核制度并不完善。第一，香溢大酒店设计的业绩评价指标不合理，不同岗位的酒店员工由于工作特点和个人素质的差异，产生的工作绩效也不同，尤其是比较难以评估的一些职能部门的绩效。第二，香溢大酒店没有明确的绩效标准，员工不知道他们需要做什么才能获得好的业绩并获得高回报。第三，香溢大酒店在员工绩效考核中由于缺乏制度和相应的标准，没有针对不同的员工设计不同的薪酬标准，难以提高员工的积极性。
4 香溢大酒店薪酬管理改进的对策
4.1 根据酒店的整体发展战略调整薪酬结构与薪酬水平
由于酒店只注重外部薪酬而忽视内部薪酬，导致整体薪酬结构不平衡，对员工的激励性不大。因此要对香溢大酒店的薪酬结构进行调整，需要根据员工素质水平、生活环境及方式、年龄、性别等因素来制定激励制度。比如年轻员工喜欢良好的工作环境、灵活的工作时间、更多的学习机会，而老年员工则更加注重良好的职业前景和晋升机会，外部薪酬只能满足员工对基本的生活物质的需求，更高层次的需求无法满足，所以香溢大酒店在制定薪酬结构时要考虑到内外部薪酬平衡，既满足员工基础物质需要，又能满足个人职业发展、培训、晋升等需求。
4.2 完善绩效管理以配套支持薪酬管理
首先，根据香溢大酒店的发展需要，需要建立正确的绩效管理思想。对员工绩效的评估是绩效管理中最重要的部分。根据员工对酒店的实际贡献确定绩效薪酬差异，使绩效薪酬随着工作绩效的不断提升而变化，有效避免同部门内的一些不良现象，促进了企业内部员工之间的良性竞争。完善员工个人绩效制度更能调动员工的积极性，提高酒店的经济效益，使员工意识到他们对酒店的贡献可以获得奖励。因此，提高绩效管理是改善香溢大酒店的薪酬管理的重要前提和保证。
其次，充分发挥绩效管理机制的作用。要注意沟通和反馈过程中的绩效管理，酒店在设计绩效考核标准和实施过程中必须最大限度地提升员工的认可度，并根据酒店的实际运作情况，不断调整绩效考核指标和绩效反馈结果，正确发挥绩效薪酬的激励作用。
4.3 实施柔性的福利制度
福利是酒店吸引员工的另一种方式。福利工资是员工薪酬的重要组成部分。员工福利是最灵活的一部分，也是酒店激励员工的有效途径。福利薪酬不同于基本工资和奖金，它可以满足员工不同方面的需要，也可以通过支付福利报酬来帮助香溢大酒店吸引和留住优秀人才。
4.4 增强薪酬管理的透明度与动态适应性
酒店薪酬管理的透明度与员工参与程度有关。酒店很少披露自己的工资制度以及工资水平。事实上，大多数员工并不了解自己的薪酬制定流程。提高酒店薪酬管理的透明度，不仅可以加强酒店与员工之间的沟通交流，增进管理人员和员工之间的信任，而且可以减少员工不公平感。薪酬分配是一个动态的过程，为了使酒店的薪资制度适应内外部环境的变化，应该调整薪酬制度的适应性。
5 结语
人力资源管理的核心就是薪酬管理，薪酬管理关乎到企业战略目标的实现。好的薪酬管理制度会给企业吸引来高端人才，并且能激励员工提高员工工作积极性、提高业务绩效，从而达到提高企业的收益效果。相反，当公司的薪酬制度存在问题时会影响员工的工作满意度，导致员工产生影响正常工作质量的负面情绪，从而降低企业管理水平，影响企业发展。因此，我们需要建立科学合理的薪酬管理制度，提高公司的竞争力。
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作者：周楚迪 全继刚
酒店薪酬管理论文 篇2：
A酒店薪酬管理问题与对策研究
摘要：本文根据薪酬管理的相关理论研究了A酒店薪酬体系情况，分析了A酒店薪酬管理中存在的主要问题，包括基层岗位离职率高流动性大、缺乏精神激励，薪酬透明度不够，薪酬结构不合理，激励薪酬未能有效地与绩效挂钩，酒店福利制度单一，没有搭建员工职业发展通道。并指出其产生的原因，依据薪酬设计公平性、竞争性、经济性、稳定性与科学性的原则，提出应当根据酒店发展战略调整薪酬結构与薪酬水平、完善绩效管理以配套支持薪酬管理、福利激励制度柔性化、薪酬透明化，并在实施过程中加强人员保障、机制保障和文化保障，最大限度地解决其在运作过程中所存在的问题，提高酒店的运作效率。
关键词：酒店;薪酬管理;对策
1.研究背景
人类社会已经推进到知识社会的时代，人力资源逐渐成为企业中最重要的资源，企业把人才视为企业竞争的战略资源和关键要素。薪酬管理是企业人力资源管理中最受重视的部分。作为旅游业的重要组成部分，酒店业面临着激烈的竞争与挑战，酒店的兴建使得该行业的竞争进一步加剧。酒店的增加直接导致了对酒店从业人员需求的增加，虽然从表面上看酒店员工在就业上有了更多的选择，但这在一定程度上使得酒店员工的离职率和流动率持续上升，国内酒店员工的流失率一直居高不下。
目前A酒店仍然实行岗位工资制度，没有建立真正的现代薪酬管理制度，缺乏对员工的有效激励。本文对A酒店日常薪酬管理中存在的问题进行研究，并找出其产生问题的原因，并找出一些解决的对策，以期为A酒店以后的薪酬管理活动提供一些有针对性的指导与建议，从而提高酒店薪酬管理及人力资源管理效率。
2.研究目的及意义
在激烈的市场形势下，优化酒店薪酬管理制度，建立合理的薪酬管理系统是酒店亟待解决的问题。薪酬是员工生存发展的基础，工资的总额对其生活水平有着很大的影响，工资的高低也经常被视为一种身份的象征和成功的标志。所以，要尽量避免酒店薪酬体系设计中的问题。
薪酬管理是人力资源管理的重要部分，薪酬制度的建立不仅需要全面的人力资源管理知识和企业战略发展定位的了解，还需要包含各项成本及可行性分析，同时与各相关人员的交流也是至关重要的。酒店只有建立一个客观、合理的薪酬体系来吸引和留住人才，激发员工的积极性，确保酒店的持续稳定发展。
3.酒店薪酬管理相关理论
酒店薪酬管理是指综合酒店内、外部经营环境的影响，在整体发展战略的指导下，建立的符合企业战略需要，适应行业特点的，促进企业快速发展的薪酬分配体系。目前，大部分酒店实行的是以计时工资和计件工资为主，资金和津贴为辅的工资形式。在工资分配的形式上有以下几种：
（1）计时工资。计时工资是指按照劳动者的工作时间来计算工资的一种方式。计时工资可分为：周工资制、日工资制和小时工资制。在酒店行业中多适用于管理岗位。
（2）计件工资。计件工资原指生产工人按照完成产品的数量和质量核算工资的形式，现在也包括按照劳动量核算工资的方式。在酒店行业中多适用于客房服务岗位。
（3）绩效工资。绩效工资性质是可浮动工资，是员工与个人业绩挂钩的那部分收入。绩效工资从本意上说，是企业依据员工绩效完成情况发放的奖励性工资。在酒店行业中多适用于销售岗位。
4. A酒店薪酬管理存在的问题
4.1 A酒店薪酬管理存在的问题
4.1.1缺乏精神激励
A酒店重视物质上的激励，而忽略了员工精神上的追求。在A 酒店现行的薪酬体系中，只重视物质激励，而对员工的精神需求等精神激励的重视程度不够。随着社会经济的发展，这种传统的薪酬模式已经不适应酒店的发展，相比物质激励而言，精神激励变得越来越重要。工资、奖金、福利等物质激励都是保健因素，酒店这些方面做得再好也只能降低员工的不满不会使员工产生满意，只有重视激励因素才能增加员工的工作满意度。员工的需求是从低级向高级发展的，低层次的需求可以通过薪酬来满足，酒店员工人数最多的是服务员，对于一些服务员他们做的是层次较低的工作，当他们的生存安全需求得到满足后，也希望得到肯定和尊重，但酒店却忽视了服务员内心对认可和尊重的渴望，忽视了对服务员精神层面的激励。
4.1.2 激励薪酬未能有效地与绩效挂钩
A 酒店的绩效工资占的比例较小，一线服务人员的工作努力程度直接影响着酒店的服务水平和顾客的满意度，雇佣努力度高的员工和努力度相对较低的员工成本上基本一致，但他们实际为酒店创造的效益却有很大的差异，而A 酒店目前的绩效薪酬模式使得即使员工在工作岗位上努力工作，但最后与其他相同岗位的员工得到的薪酬的差异性也较小，因此员工对酒店作出的贡献在薪酬中并没有全部的反映出来，削弱了员工的工作积极性与主动性。
4.1.3 酒店福利制度单一
福利也是员工整个报酬系统中的一个重要组成部分，好的福利对员工的激励不亚于基本工资和可变薪酬。酒店中不同员工具有不同的福利需求，低学历的员工对福利的满意度比高学历员工高，服务人员的满意度也普遍的高于其他岗位员工，高学历的员工对薪酬福利等的期望更高，他们对酒店的待遇要求也较高，而文化程度低的员工期望值低，所以其满意度就高。酒店服务人员由于岗位本身可替代性强，因此要求也低，满意度相对高。
5. A酒店薪酬管理存在问题的原因分析
针对A酒店薪酬管理的情况，对其薪酬管理存在的问题进行分析，找出产生问题的原因，主要有：A酒店薪酬战略未能与整体战略相匹配;A酒店的绩效管理与薪酬管理适应度不够;A酒店缺乏科学的薪酬管理观念。
6.A酒店薪酬管理改进对策
6.1.1物质激励与精神激励相结合
酒店整体薪酬结构失衡，注重物质激励而忽视了精神激励，使得酒店的薪酬体系对员工缺乏激励性，因此应调整酒店整体的薪酬结构。具体来说，A酒店可根据自身发展战略和实际的薪酬情况，对不同的员工采取不同的激励方式，增加高级管理人员培训、研修和自我实现的机会，对二级主管人员提供更多的晋升机会，而对人数最多的一线服务员工则提供带薪休假等，有针对性的激励员工的工作积极性。
6.1.2 使绩效管理与薪酬管理相适应
以绩效为导向的薪酬管理更能调动员工的工作积极性，提高酒店整体的经营
绩效，提高员工对酒店的薪酬满意度，提高员工工作效率。根据酒店战略发展树立正确的绩效管理思想，制定有效的绩效考核标准和激励薪酬发放标准，全面的发挥绩效管理机制的作用。重视绩效管理过程中的沟通和反馈，不断地调整绩效考核指标和重视反馈，对员工产生正激励。
6.1.3 福利柔性化
福利是除了工资之外企业更能吸引员工的一种方式。A 酒店对一些法定假日的休假可按照岗位不同而不同。酒店中不同员工具有不同的福利需求，甚至同一员工在其职业生涯的不同阶段，对福利的项目偏好都是不同的。因此要根据员工的不同特点及多样化的需求采取柔性的福利制度。柔性的福利制度更人性化，可以充分发挥福利的激励效果。
6.1.4 薪酬透明化
酒店薪酬管理的透明度关系着员工对酒店薪酬管理的参与程度。应该废除保密的工资制度，实行公开的薪酬支付制度。可以让员工参与到薪酬制度的设计、改进的过程中，但由管理者做决策。
健全薪酬调整制度使薪酬管理适应外部环境。薪酬调整包括对薪酬水平及薪酬结构的调整。酒店对薪酬水平的调整，要根据薪酬市场和物价水平的变化对全体员工的工资水平进行调整以适应企业外部竞争力的需要。对薪酬结构的调整主要是在薪酬水平总体变化不大的情况下扩大变动薪酬的比例来增加薪酬结构的弹性，也可以调整不同薪酬形式的组合模式，增加激励性效果，保持薪酬的内部公平性。
7.结 论
对 A酒店而言要解决薪酬管理的问题还需要进行反复摸索实践，本文对其薪酬管理出现的问题进行了探讨并为这些问题的改进提供了一些解决方法。在激烈的市场环境竞争下，对不适宜企业发展的管理方法进行快速的调整应对，是争取竞争优势实现自我突破的前提。薪酬管理是人力资源管理的核心，对企业战略目标的实现有重要影响。
参考文献：
[1]王明琴，宋国学，肖利哲.人力资源管理[M].北京： 科学出版社，2009.
[2]王文明.酒店薪酬管理存在的問题及对策[J].产业与科技论坛.2012.
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作者简介：孙一达（1994-）男，黑龙江伊春人，单位：云南民族大学管理学院，硕士学历，企业管理专业。
作者：孙一达
酒店薪酬管理论文 篇3：
SF酒店战略薪酬管理研究
摘要：如今，酒店业作为传统劳动密集型服务行业，酒店之间的竞争从根本上说就是人才的竞争。科学有效的薪酬管理体系不仅能激发员工的工作积极性，还能为企业吸引、留住和激励优秀的、适合企业需求的人才，有力地推动企业战略目标的实现。以SF酒店为研究对象，通过理论研究和案例分析相结合的方法，分析了SF酒店目前的薪酬体系及问题，阐明了进行薪酬体系改革的必要性和可行性，提出了适用于SF酒店的战略薪酬构想。
关键词：SF酒店；战略薪酬；薪酬管理
文献标识码：A
SF酒店是N县唯一一家中外合资三星级酒店，集餐饮、住宿、会议、婚礼、休闲娱乐于一体，占地面积七千多平方米。自2000年开业以来，SF酒店以优质的服务，良好的信誉赢得了国内外客人的好评和信赖。
面对日趋激励的市场竞争，酒店面临着新挑战，为此，SF酒店提出的经营战略是：“向客人提供一流的服务，并与其他同行区别开来，通过提高管理水平与服务质量吸引更多新客人，同时留住老顾客，力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店。”
1SF酒店薪酬管理体系现状
SF酒店目前实施的是以固定薪酬为主的岗位等级工资制，按岗位等级确定的岗位工资是整个薪酬体系的主体。员工的薪酬由岗位工资和奖金等组成，实行垂直薪酬制度，即制定薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位差异和职级高低以及工作年限，不同岗位的薪资等级不同，而职级越高，获得的薪酬也越多。
尽管岗位工资每个级别划分了3个档次，但目前所有新进员工的均执行的是该岗位的次低标准工资，即C档工资，所有晋升员工执行的也是其晋升后岗位的C档工资。
奖金方面，SF酒店视酒店年收入及利润制定年终奖金发放方案，每年向全体员工等额发放200—500元不等的年终奖金。
整个工资方案按照易岗易薪的原则，目前还没有统一的调薪政策。
2SF酒店目前薪酬体系的问题分析
通过对SF酒店现有薪酬体系的诊断，以下分别从薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬分配方式四个方面进行问题的分析与归纳：
第一，薪酬策略未能与酒店战略相匹配。SF酒店的战略是“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”。而目前的酒店薪酬体系与酒店的发展战略之间缺乏内在联系，完全倚重于岗位等级制使得员工薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度、工作表现和工作绩效，这样必然导致员工积极性和主动性的丧失，从而影响顾客的满意度和酒店的经济效益。
第二，薪酬整体水平偏低。SF酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平，而这与SF酒店“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标不相匹配。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，所带来的后果就是企业很难吸引优秀人才的加盟，同时原本酒店的中高级核心人才也开始逐渐流失。
第三，薪酬结构比例不合理。目前SF酒店实施的是岗位等级工资制式的僵化的薪酬制度，这一依岗位确定的薪酬制度中，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，而以奖金、津贴等形式表现的可变薪酬比重过小。这样的薪酬结构带来的结果是保障有余，激励不足。工资与个人技能及工作业绩没有合理联系，不能激励员工，导致员工流失率高，关键岗位员工经常缺乏，无法提供持续、稳定、高质量的服务，因而不利于酒店战略目标的实现。
第四，薪酬分配模式过于单一。目前SF酒店所有岗位均采取岗位等级工资制的薪酬制度，显然，这一过于同一的分配模式不能充分体现各个岗位的不同员工在创造不同价值上的绩效差异。这种带有“大锅饭”性质的分配制度无疑将出现“柠檬市场”现象，优秀员工不断流失，而业绩平庸的员工不断沉淀，酒店最终将可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”（“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”或“不中用的东西”）。
3SF酒店薪酬体系的优化方案
3.1构建战略薪酬体系的必要性
3.1.1外部环境的压力
截止2011年3月，N县共有三星级及以上酒店10家（不包括在建酒店在内），其中四星级酒店2家，三星级酒店8家。两家四星级酒店分别于2009年和2010年建成，与此同时还有3家三星级酒店相继落成。数量众多的酒店加剧了酒店业的竞争，导致N县酒店业整体步入低利时代。在激烈的竞争中，酒店业的档次，管理水平和经营规模不断提升。酒店业在档次上拼抢高端，服务上贴近大众的竞争态势将愈发明显和加速。严峻的市场形势对酒店的管理和服务提出来更加严格的要求，而管理和服务的竞争实质上是人才的竞争，能否拥有高素质的人才队伍是SF酒店能否在这场激烈的角逐中获胜的关键。
3.1.2人力资源的压力
一方面，N县距珠三角地区较近，大部分劳动力选择外出务工，留给酒店等服务行业的劳动力供不应求；另一方面，SF酒店开业十年的时间培养了不少酒店行业的精英，新开（新挂牌）的高星级酒店和其他餐饮企业有针对性的利用高薪等优越条件向SF酒店“挖人”，这给酒店的人力资源队伍带来了很大的威胁。
3.1.3现有薪酬体系的缺陷
从酒店现有薪酬体系存在问题的分析中可以看出，酒店在薪酬政策与战略的匹配度、薪酬水平、薪酬结构的设计、薪酬分配样式等方面都存在明显的缺陷和不足，这样的薪酬体系在运行过程中所发挥的作用是有限的，它对酒店的生存发展造成了负面的影响。
3.2战略性薪酬设计的决定要素
通过上文对SF酒店现状及问题的分析可知，其最大的问题是酒店目前的薪酬管理体系与战略目标不相匹配，归根到底是没有充分考虑到以下决定战略性薪酬设计的关键要素。
3.2.1行业选择
SF酒店属于劳动密集型的服务业。从该行业的职业特点和从业人员特点来看，酒店服务业在向员工提供基本的岗位工资基础上，更加倾向于对员工进行绩效考核，将他们的劳动贡献作为可付酬因素，使得工资随绩效浮动。
由于隶属于传统服务行业，SF酒店的薪酬水平无法比之其他高科技行业，而更加倾向于采用滞后或者匹配市场工资水平的策略，由工资结构决定的工资差别也同样小于高科技行业。
此外，酒店业作为典型的服务行业，应到把奖励重点放在努力提高顾客满意度上。那些能够有助于酒店吸引新顾客，保留老顾客，增加顾客满意度的相关人员都应当获得足够的奖励。
3.2.2企业生命周期
经过十年的积累与探索，SF酒店在该地区知名度不断提升，尤其以餐饮业备受顾客赞誉。近几年，酒店整体经营状况稳中有升，营业收入与利润逐年递增，正处于酒店生命周期中发展与成熟的中间阶段。
在这一过渡时期，酒店应逐渐明晰各岗位的基本职责，促使内部管理更加规范，在保持薪酬具有外部竞争力的同时更加注重薪酬的内部公平性，整体上应缩小不同岗位的工资差别，以确保公平和员工队伍的稳定，因而，此时建立以职位为基础的薪酬体系更加容易。
3.2.3市场定位
SF酒店要实现成为该地区最具竞争力的四星级酒店这一战略目标，其提供的薪酬待遇水平也须在同级别酒店中具有竞争力，因此，应选择市场领先型的薪酬水平定位。
由于营业利润和净收益比较稳定，现金流较为充裕，SF酒店也基本具备了采用市场领先型薪酬策略和实施战略性薪酬体系转型所需的物质基础。
3.2.4经营战略的选择
既然从属于服务行业，SF酒店的经营战略无疑应当更加关注顾客，其经营战略目标也充分体现了重视顾客这一要求。
在具体的薪酬制度设计中，要体现战略导向，就应注重以与顾客的交往为依据评价工作和技能，同时，以顾客满意度为基础设计激励工资。
3.2.5人才激励
SF酒店的首席厨师等核心人才，财务会计、人力资源管理人员等通用人才，安全工程维护人员等独特人才，服务员、保安、清洁工等辅助性人才。对于不同类型的人才，往往采用不同的薪酬激励措施。为了吸引和保留核心人才，可将其薪酬水平定位于领先市场水平，同时拉大其薪酬差距，充分体现激励性。而辅助性人才由于其战略价值较低，市场替代率较高，为将人力成本控制在一定范围内可将其薪酬水平定位于匹配或稍微滞后于市场水平。
3.3建立基于战略的薪酬管理体系
通过对上文决定战略性薪酬设计的关键因素的分析可知，要想在竞争激烈的酒店行业脱颖而出，实现战略发展目标，SF酒店必须建立基于战略的薪酬管理体系。
设计基于战略的薪酬管理体系，SF酒店应主要从以下几方面展开：
薪酬水平方面，为实现“三年内力争成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标，SF酒店的薪酬战略应定位于市场领先者的位置，把核心人才的薪酬水平定位于市场高端水平，独特人才的薪酬水平略高于市场水平，其余通用型人才以及辅助性人才的薪酬水平定位于等于或略高于市场中等水平。
薪酬结构方面，应改变固定薪酬占绝大部分比重的“岗位等级工资制”，建立适合酒店的，基于“3P”的混合薪酬体系，即以岗位付酬、以个人能力付酬和以绩效付酬相结合的混合薪酬方案。新的基于战略的薪酬结构可以适当拉大可变薪酬的比例，增加激励性的同时兼顾保障性，保证酒店内部的相对公平性和外部的竞争性。
薪酬分配方面，应打破传统的单一式薪酬分配模式，根据各岗位设置和工作性质不同，实现不同岗位不同的薪酬分配方案。对于奖金福利分配，应打破传统的平均分配方式，以酒店整体经营业绩、部门和个人绩效考核为依据，按不同权重进行奖金分配，体现“能者多得”价值导向。
4结束语
薪酬体系不仅是人力资源管理中最重要的环节，而且还决定酒店经营战略能否最终实现。同时，酒店的战略会影响到薪酬战略，那么一个科学合理的基于酒店战略的薪酬体系无疑也将反作用并促进酒店的战略目标的实现。
新的薪酬体系在满足内部一致性与外部竞争性的基础上，还应当具备战略性、识别员工个人贡献、经济性和合法性。只有这样的薪酬体系才能得到员工的支持，起到激励员工，提高其积极性的作用，才能在酒店能够承受的预算范围内，提升酒店的核心竞争力，才能最终实现酒店的经营发展战略。
本文主要站在酒店战略发展的高度，从宏观战略层面对SF酒店的薪酬设计提供了构思与建议。至于今后SF酒店基于战略的薪酬管理体系能否顺利实施，还需要对每个环节进一步的细化与落实。在本次薪酬体系中，没有涉及到经理等高管的薪酬待遇，而如何设置更科学合理的薪酬，来激励和保证高管经营管理行为的长期化，也是一个亟待解决的问题。
参考文献
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作者：姚逸奇