第一篇：如何招到合适的人才
猎头支招：如何招到合适的员工
毋庸置疑，在招聘领域招人难，招对人更难。招聘工作是人才把关，HR在招人时会利用一切方法全面、准确地了解求职者。那么什么方式最有效呢?敏睿猎头公司基于多年在给世界500强企业的招聘的成功经验，指出让企业招聘更有效的方法要构建一套完整的测评体系要分三个步骤：一是规划岗位体系，建立岗位胜任力模型;二是完善测评体系及测评内容;三是将测评工具高效地应用到招聘过程中。”其中，以胜任力模型的简历尤为重要，以医药行业招聘最多的医药代表这个岗位为例，详细叙述如何建立岗位胜任力模型。
第一步，通过行为调研和访谈，对职位进行全面调查和了解。
通过这样的方法完善岗位职责，了解任职者应具备怎样的素质，什么样的性格更适合该岗位，怎样才能做到胜任工作。以医药代表为例，HR可以按业绩从员工中挑选出较好和较差两部分，然后通过行为访谈，BEI访谈等方式分析出两组员工具备的素质和员工自身的性格，亦可通过问卷的形式让员工列出。敏睿公司提示，招聘失效最突出的问题就是招聘人员对职位的理解不全面，导致招聘错位。
第二步，初步确认职位的胜任素质。
即确定岗位需要什么人才，建立初步胜任模型。通过对较好和较差两部分员工能力及性格的对比，分析出哪些是共同具备的素质，这类素质就是岗位的必要素质;哪些是较好的一组特有的，说明这类素质是岗位的胜任素质;还有哪些是较差的一组特有的，说明这类素质不利于员工履行职责。例如医药代表的专业知识、责任心、服务意识和应变沟通能力等是胜任该职位应该具备的素质，而内向则是不利因素。
第三步，建立素质等级库。
建立了初步的胜任模型还构不成一个评价体系或评价标准，只是定义这个职位需要什么素质，没有定义这个素质应达到什么程度，HR需要进一步把胜任素质分等级列出来。比如说医药代表这个职位在性格方面、兴趣方面、责任感方面需要达到几级，沟通能力达到几级等。
第四步，建立敢为能力标准。
将素质库中所涉及的能力及技能与学历、行业考试等做衔接，并且根据内部资格标准建立岗位的晋升标准等。反应在医药代表这个岗位上，就是要求任职者医药相关专业毕业、若干年不等的工作经验、应变能力强、有较强的抗压能力、责任心强等，并且向求职者明确工作成绩达到怎样的程度会活的晋升的机会等。
第二篇：『原创』我的销售心得（续7）－如何招到优秀的销售人才
作者：王虎
原文：http:///user/tigerwoods/Article_84
421『原创』我的销售心得(续7)-如何招到优秀的销售人才
在一个企业发展的过程中，出现了各方面的管理，包括人事、行政、财务、商务、物流、研发、产品、售前、售后等等的管理体系，基本都有章可循，但是我认为在一个企业中，难度最大的管理应该是销售管理。
虽然说评价一个销售的好坏有很直观、简单的办法，但是难度在于你不能在一开始就知道这个销售是否是合适的人选，即使是你一开始就知道，你是否能够采取有效的措施也是很有难度的。
解决这一问题最主要、最有效的办法是从源头抓起。
就是从招聘销售人员的一刻开始，尽量做到在合适的位置招聘到合适的销售人员，虽然这一步很难，但是依然是决定了后续整个销售成败的关键!
如何从开始就能发现一个好苗子，发现一个好的销售，避免时间、机会的浪费呢?前一段Dolly、Simon安排的一个龙平老师的C8-如何甄选销售人才的培训很实用，我收获最大的就是星星闪烁的方法。 所谓星星闪烁(STAR)就是抓住面试销售的四个关键点。
一是S-困难。看看他在以前的销售工作中遇到的最大困难是什么?
二是T-想法。深究他当时的内心世界，是如何思考的，如何想的;
三是A-行动。他有了困难，有了想法，他是如何行动的呢?做了那些动作?这些动作是否合理、合适? 四是R-结果。看看他这些行为和动作产生了什么样的结果。
从以上招聘的过程中，还要逐步走入他的内心世界，观察他的反应，看看他是否具备好销售的四个基本原则：
1、喜欢：喜欢销售工作，愿意徜徉于与人接触的世界，这一点也是看他是否具有销售的天赋;
2、自信：这样他就能够面对拒绝有自我修复能力和于困难抗争的能力;
3、悟性：看看他的悟性如何，是否具有销售应该具备的理解力，能够听懂别人的话外之音;
4、德行：这一点最重要，也是我们公司从Jane开始大家都反复强调的，要有一颗善良的心灵，不能本着坑崩拐骗的想法去做销售，那样你就惨了。
如果能做到以上方面，相信你基本可以判断一个销售人员是否符合你的要求了。
你可以将你自己的销售团队总结一下，发现优秀的销售人才基本有以下几个特征：
1、基本都是本地人，相信一个本地人对当地的了解一定要超过一个外地人，即使你有比较好的销售是外地人，那么他也一定在当地耕耘
6、7年了，基本融入当地的文化了;
2、有时候有很多优秀的销售并不是本专业的出身，有很多是相关专业，甚至我认识的很多学文学、哲学的朋友却成为了top sales;
3、好的销售学历一般都不是很高，多是大专或以上的学历;
4、好的销售年龄应该在30岁左右，太大了就失去了斗志，太小了真的还不能很好的理解客户;
其他方面还包括好的销售一般都有销售经历(不一定你这个行业的)，同时做销售年头越长的应该经验越丰富。
以上是俺的一些学习体会和心得，也希望对大家有所裨益。
当然也有别的朋友从龙老师培训中得到了其他的启示，比如XD兄说他受到最大的启示就是：一个销售如果没有销售天赋，就不要考虑费心去改造他，那样做的结果基本徒劳等等，不过仁者见仁，智者见智，再次感谢龙平老师的培训。
我的销售心得系列：
『有感』销售心得有感
http:///user/tigerwoods/Article_7509
『原创』我的销售心得
http:///user/tigerwoods/Article_27164
『转载』销售如何做有效率的拜访
http:///user/tigerwoods/Article_64780
『原创』我的销售心得(续1)-销售应该培养一些爱好
http:///user/tigerwoods/Article_28226
『原创』我的销售心得(续2)-如何选择好的“枪手”?
http:///user/tigerwoods/Article_29612
『原创』我的销售心得(续3)-如何把握一个项目
http:///user/tigerwoods/Article_33586
『原创』我的销售心得(续4)-如何在客户的政治漩涡中拿到订单
http:///user/tigerwoods/Article_37308
『原创』我的销售心得(续5)-不要怨天尤人
http:///user/tigerwoods/Article_61870
『原创』我的销售心得(续6)-做个令人尊敬的对手
http:///user/tigerwoods/Article_68433
『原创』我的销售心得(续7)-如何招到优秀的销售人才
http:///user/tigerwoods/Article_84421
『原创』我的销售心得(续8)-什么样的售前是一个好的售前
http:///user/tigerwoods/Article_95887
『原创』我的销售心得(续9)-客户给我上的一堂课
http:///user/tigerwoods/Article_100061
『原创』我的销售心得(续10)-开放合作才能长久
http:///user/tigerwoods/Article_102386
『原创』我的销售心得(续11)-销售要学会获得资源
http:///user/tigerwoods/Article_105678
『原创』我的销售心得(续12)-饮酒与饮茶
http:///user/tigerwoods/Article_107443
『原创』我的销售心得(续13)-其实你只要多问一个问题 http:///user/tigerwoods/Article_108641 『原创』我的销售心得(续14)-几点感悟
http:///user/tigerwoods/Article_109465 『原创』我的销售心得(续15)-好销售都是人格分裂
http:///user/tigerwoods/Article_112090 『原创』我的销售心得(续16)—技术部门的演进
http:///user/tigerwoods/Article_112507 『原创』我的销售心得(续17)—我们应该树立什么样的职业操守 http:///user/tigerwoods/Article_112915 『原创』我的销售心得(续18)—不怕寡言，学会拒绝
http:///user/tigerwoods/Article_115522 『原创』我的销售心得(续19)—售前如何讲好PPT
http:///user/tigerwoods/Article_115635 『原创』我的销售心得(续20)-几个不等于
http:///user/tigerwoods/Article_116294 『原创』我的销售心得(续21)-频繁修改报价表贻害无穷 http:///user/tigerwoods/Article_118807 『原创』我的销售心得(续22)—帮助客户购买到他们想要的东西 http:///user/tigerwoods/Article_118835
第三篇：如何选择合适的月嫂
亲亲妈妈产后恢复中心
如何选择合适的月嫂
据介绍，比起普通保姆来，“月嫂”的待遇要高许多，因为“月嫂”掌握着一门特殊技术：科学地护理新生儿和产妇。比如，阳光大姐的“月嫂”必须经技能培训合格后才能上岗，培训内容主要包括产妇护理和新生儿护理两部分，如：产妇的饮食特点及营养搭配知识，产妇起居特点及护理知识，产妇常见病与应对措施等，另外还要学会教产妇如何做产妇操等;新生儿的护理知识，要了解新生儿的生长发育特点，新生儿常见病及预防(如湿疹、红臀、脐带炎等)，新生儿抚触知识等。
掌握了这些知识，再加上实践经验，一名合格的“月嫂”就诞生了。
民间有言，添个孩子等于添了十亩地，再加上年轻父母往往没有带孩子的经验，有了新生儿的家庭，家人经常会搞得手忙脚乱，有时老人还会与年轻父母产生冲突。而雇了“月嫂”以后，一切尽可听“月嫂”指挥，不仅家人可以省心，且冲突也大大减少。据了解，“月嫂”除了给婴儿喂奶、洗尿布和衣服外，还会带来一些新鲜科学的护理方法，比如：以前都主张产妇要多喝老母鸡汤，而“月嫂”则主张喝公鸡汤，目的是不致使产妇身体过于发胖，保证产妇体质好才是最重要的;“月嫂”知道何时给产妇加牛奶以给产妇增加钙;“月嫂”会天天给新生儿洗澡、抚触，这样有利于新生儿的成长发育;“月嫂”会及时观察婴儿出黄疸的情况并告知何时打乙肝疫苗;“月嫂”还会指导产妇做产妇操，以利于产妇的宫颈复位;以前主张产妇不能洗澡刷牙，而“月嫂”则会帮产妇改变这些习惯;等等。这些护理，离了“月嫂”还真不行。“月嫂”不是勤杂工
“月嫂”的基本职责是照顾产妇和婴儿，除此之外的家务劳动不应当再由“月嫂”来承担了，否则“月嫂”精力分散后，会影响对产妇和婴儿的护理。据了解，一些家庭在雇了“月嫂”后，把“月嫂”当勤杂工使唤，老人也要“月嫂”伺候，全家人的饭也都要由“月嫂”来做。
争执
雇了“月嫂”以后，有时双方会发生一些不愉快的事情，比较突出的是：一些用户经常让“月嫂”延长时间而不给报酬;让“月嫂”干一些合同规定之外的工作，把“月嫂”当勤杂工;午餐准备过于简单等。对此，我们特别提醒用户一定要按合同办事，尊重“月嫂”的人格。
如何请月嫂，首先要查看她是否经过专业培训，是否是持证上岗。当月嫂进入您的家庭时，先要向她介绍家里的饮食习惯和起居规律，提出对她工作的具体要求。一个新兴行业问世，总有不尽完善的地方。干好这一行需要的不仅是月嫂本人的技能和品德，更需要客户的理解和接纳。经过培训的月嫂掌握了科学育儿的基本技能及规范的服务程序，她们的愿望是通过辛勤的劳动换取自己的劳动所得，同时树立起良好的职业形象。相互信任、尊重、理解、平等，是用好月嫂的一大诀窍。同时多跟月嫂公司的负责人人进行有效的沟通，对不满意的月嫂及时跟月嫂公司进行调换。
提醒：在请月嫂时，一定要到正规的机构去找，不能贪图便宜请一个完全没有专业知识的所谓“月嫂”。事先要看清她的身份证明和培训证书，另外还应注意其是否持有健康证，还可以看一看原来的客户对她的评价。毕竟是请一个陌生人来家里，多做了解可以省去不少麻烦。
年轻的父母在面对新生儿时难免会手足无措，这时身边有一个专业人员为你提供指导、解答问题，并分担护理工作，不仅可以帮助新父母更快进入角色，而且对产妇身体恢复和婴儿健康成长都很有帮助。
但年轻的父母不能就此袖手旁观，把所有工作推给月嫂，一定要积极投入到育儿工作中去。这样可以尽快熟悉掌握育儿知识，在月嫂离开后可以顺利交接，而且可以增加和孩子的亲情链接。
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第四篇：如何招聘到合适的员工
如何招聘合适的员工 今天讨论的问题? 1.从人力资源看招聘 2. 招聘人才的理念 3.招到适合的员工 人类知识分为四类 世界经济合作组织专家的界定，当代人类知识可以分为四类： 关于事实和现象的知识 know―what ; 关于规律和原理方面的知识 know―why ; 人力资源是第一资源 自然资源：未经开发的土地、山川、矿藏等。 资本资源：如资金、机器、设备等，人们并不直接消费资本本身，利用它创造新产品和新价值。 信息资源：指对生产活动和一切事、物描述的符号集合。信息资源具有共享性。 人力资源：它是存在于人体的经济资源，也称人类资源、劳动资源、劳动力资源。人力资源被经济学家称为第一资源。 四分之三靠人力资源 联合国开发计划署 《1996人力资源开发报告》指出: 一个国家国民生产总值 的 四分
企业情况和岗位情况? 对于企业的实际情况，可以适度夸张。 对于其拟应聘的岗位情况，则应据实相告，甚至还可以适当把情况说得稍难一些。 一是让对方对即将从事的岗位有足够的心理准备，适度降低其对岗位过高的期望值，减少新工作可能带的失败感。 二是让其在工作过程中发现实际情况其实比预计的要好，在带给应聘者意外惊喜的同时也在一定程度上增加其在企业中的稳定性，从而提高招聘的相对成功率，节约招聘费用。 招聘是树企业形象的良机 招聘过程要树立企业的品质形象――企业需要象对待自己产品的声誉一样对待自己在人才市场上的声誉。注意自己公司是否已经建立起能够很好对待员工的好名声?在企业工作的员工在社会或社区是否是一种成功人士的形象? 一个企业在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜在的申请者有很大影响。许多企业积极在社会上推销和宣传本企业成功人士的经历，就是这个道理。 企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才; 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。
2、设计引人入胜的招聘宣传材料(低成本的广告)。
3、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。
4、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训 招聘应注意的问题 1.避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自觉的承诺，如应聘后会给以何种新职位或被指派去开发某个新的区域市场。但当公司认为他表现不佳时，必然会产生矛盾。 2.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判断能力，实际上，真是能做好业绩的人，要看其决心与实力，与外表、性别、年级、身材、打扮等因素不会有太大的关系。 3.不要只想任用那些自己喜欢或欣赏的人，要知道，招聘是要寻求有发展潜力的人。 招聘应注意的问题 4.不能有“来者即聘”或“先做做看再说”的想法。滥用新人是得不偿失的，不利于企业稳健地发展 5.注意从展台设置、招聘者着装及其伙伴间谈话内容、接待姿势与态度、展板和宣传品制作、招聘职位精确程度、撤离时间等方面都可以看出一个单位对用人的基本思路。 6.让应征者觉得与你一起工作会很愉快。要关心他人，显得开朗、体贴、亲切。随时要检查自己的态度和行为。 选人错误(换人)的代价 招聘中的八折理论 企业在招聘下属时，都或多或少地在执行一个著名的“八折理论”：即为了防止自己亲手招聘或培养的下属对自己的位子构成威胁，往往选择在80%“能力点” 部长在招聘科长的时候选择相当于自己能力80%的人，而科长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行，依此类推，最终形成一个很有意思的“等比数列”。 在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距越大。 老板亲自参加人才招聘益处 ――以实际行动重视人才。领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰 ――选择更优秀的人才。负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。 ? ――提高招聘效率。简化了筛选过程，节省了人力物力，特别是节省了宝贵的时间。 ? ――使员工感到亲和力。求职者在被招聘以前就有机会和高层管理人员交谈，成为公司职员后，更容易受到关注。 吃回头草的员工 很多公司视离职员工为敌人，但应该首先看到，一个离职后在其他公司工作过，又选择回来的员工，往往对原来的公司和职位有更清楚的认识。 其次选择回来会使他们具有更好的稳定性。 第三，这些员工已经经过公司原来的培训，甚至在离开公司的时间里经过竞争对手的培训，他们可以马上在工作岗位上发挥作用，大量节省了公司的培训费用和时间。 招人看主要方面 许多公司的招聘广告中会看到，有很多对应聘者的年龄、性别和婚姻状况等个人情况的要求，其实这些要求是和个人的工作能力没有太大关系的，这样做只会限制一些真正的人才进入公司。 对于公司用人来说，最重要的是个人的工作才能，因此在招聘时如果只是对学历、技能作出要求，其他方面给应聘者以完全平等的机会，就可以大大拓宽选择的范围，吸引更多人才的加入。 毕业生的工作经验 所谓“工作经验”： 根本不是什么真正的“工作经验”，而更多的是一种态度，一种被社会现实打磨出来的直面现实的心态。 能力、经历与学历 学历是能力的充分条件，而能力则是学历的充分必要条件。没有一个恰当合适的学历，你的能力也往往不被他人所发现。而没有足够的能力和相应的工作经历，有再高的学历最终仍逃脱不掉被社会淘汰的命运。 能力、经历与学历之间有必要找到一个最好的结合点，切不可为了高学历而不顾过去的职业经历和能力，盲目选择专业。职业经历、能力、学历的契合度若有偏差，则职业含金量就会降低，偏差越大职业市场所能认可的职业含金量就越低。 对专业对口怎么看? 所有专业岗位都要求专业对口吗? 一个团队或一个项目小组都要求某一个专业吗? 改行与创新 在日本，IBM的许多工程师就是学文科出身的，包括学哲学的。要知道，IBM并不单单是一家研究院，它是一家公司，只要你的再学习能力好，情商不错，就会是合适的。 外语水平 不能把外语水平做为硬性指标，应视具体岗位而定。 全民学外语，资源浪费;职称外语考试遭质疑 外语水平也并非外企录用与否的决定性因素。一家日资企业人力资源部负责人说，外语水平不能通过口语水平高低或通过几级考试来判断，而应该通过与伙伴交流的内容来检测。 大学四年英语四级不过，倒是能看出一些问题 履历“注水”令人惊讶 据报道，英国莫里斯研究所7月份进行的一项民意调查显示，约有三成英国人求职时在履历表上作假，夸大个人业务资历、虚报学历或过去任职的工资数额。 我国求职者的简历中的水分至少高于人体本身所含水份。据介绍，成都某投资集团公司6月23日至25日的招聘中发现，应聘大学毕业生交来的84份自荐表中，有5个是同一学校的校学生会主席，其中来自同一学校同一个班的居然有6个人是班长，且都“品学兼优”。 一是应聘人员缺乏诚信，风险很大 二是用人单位招人先看个人简历„„ 你从应聘者身上所能得到的东西 知识广博，而不是只专一行; 知道本行工作中很多技能和方法; 和公司有着同样的价值观; 是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁; 有很强的灵活性和伸缩性; 把变化视为是一种挑战而不是一种灾难; 招聘中出现的新趋势
1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。
2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。
3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。
4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。
5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。 招聘程序 员工招聘的基本程序 人力资 源规划 招聘计划 计划审批
招聘宣传
应聘者申请 招募 工 作 分 析 ? 筛选 体检(背景审查) 笔试 初次面试 预审、面试通知 选拔 ?
安排
试用
正式录用 录用 ? 评估 评估 今天讨论的问题? 1.从人力资源看招聘 2. 招聘人才的理念 3.招到适合的员工 把合适的人用在合适的岗位上 同为碳原子的金刚石和石墨，仅仅因为排列的不同，就产生了截然相反的两个物质。 同样，对人才的不合理运用，也会使人才的使用价值有天壤之别。卓越的技术专家放在了领导岗位上，结果变成了一个蹩脚的管理者。 像A公司，博士成了人事协调专员，金刚石被当成石墨用。通过管理软件测评，了解企业员工思维方式、个性、能力倾向等，再将该员工放在能发挥其作用与能力相匹配的岗位上，其工作满意度和潜能就会得到充分发挥，工作也就变成了事业。 招人 不选优秀人才，只要中等人才 企业费尽心机觅来人才，又没有让优秀人才施展才华的舞台，就很容易导致优秀人才流失。 很多企业就把目光放在了中等人才身上，他们看重的正是新人“初生牛犊不畏虎”的勇气和干劲。虽然他们在工作中也许会走这样或那样的弯路，但他们“可塑性强”. 当人才的选择趋于多样性后，人们不再用单一的价值标准选才、用才，而人才也应该以一种全新的风貌来顺应社会选择。从某种意义上来说，“适用”即人才。 技能是小，用人为大? 刘邦在打败项羽的庆功宴会上向群臣表示："运筹帷幄，我不如张良;决胜于千里之外，我不如韩信;筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就是我得天下的原因。"? 毛泽东同志曾指出："领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事。一个领导者各方面的才能并不一定都要高于下属，但用人方面的才能却要出类拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每一个人，这是领导者成功的一个关键因素。?
据员工短处匹配合适的岗位 循规蹈距，创造力差的人：生产部门 高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门 坐不住，心眼多的人：销售部门 吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理 斤斤计较的“小气”者：消防、安全管理、设备检修。 性格急躁，增强好胜者：生产调度、物流运输。 道听途径、 传小道消息者：信息采编、调研。 能力 ? 岗位 能力 ? 岗位 能力 ? 岗位 能力 ? 岗位 能力
岗位 大才小用
离岗 调整岗位 小才大用
主动离岗
被动离岗 培训后使用 能岗匹配，胜任愉快人才保留 用人与吃小刺的鱼 吃鱼的时候，小刺要比大刺麻烦，因为大刺容易被发现，小刺则必须下很大的功夫才能清除。 做人，小毛病比大毛病难于改正，因为大的错误很容易见到，小缺点却必须格外留意才会发现。 虽然有小刺的鱼，经常肉都特别细腻而鲜美。但是许多人就因为怕小刺，而不愿意吃那种鱼。 虽然有脾气怪异、不拘小节的人常有特殊才华，但是许多人就因为讨厌小毛病，而不愿意用那些人。 从“蜡烛”到“蓄电池” 过去把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。 现在把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。 现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。 启用比自己更好的人 刻在安德鲁??卡内基墓碑上的一段话：
“这里长眠着一个人/他知道如何在其事业中/启用比自己更好的人。” 把最适当的人才放到最适合的岗位，并激励他们，这是人力资源管理追求的最高境界。 用人单位与新人的四大分歧 分歧一：新人急于求成学“东西” 单位认为新人不会学 分歧二：新人抱怨没有自己的位置 单位认为新人不会定位 分歧三：个人希望单位做自己的跳板 单位愿意新人把个人、企业目标统一 分歧四：新人认为回报太少 单位觉得新人未做出应有贡献 世界大公司选才之道 零售业巨子沃尔玛集团用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，而是更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。 摩托罗拉的用人之道： 在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。 英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各科虽是3分却富于创新意识的学生 松下招用70分的人才 松下公司始创人松下幸之助自有其一套独特的标准：即70分的人才已足够。 人才的雇用以适用公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费;而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激。 所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字最重要，适当的公司，适当的商店，招聘适当的人才，70分的人才，有时会更好。 1.58 总费用相对于平均工资的倍数 79000 总费用 0 0 重新安置该员工的费用 4000 8 寻找新的合适员工的费用(49小时) 5000 10 招聘费用(广告费、代理费等)和人力资源部的审查费用 1500 3 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 25000 50 职位空缺或找人临时替补的费用(13周) 1000 2 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 3000 6 因人员离职导致生产力下降的费用(1个半月) 16500 33 同事帮助新员工的费用(12个月) 23000 46 新员工不足而导致的费用(12个月) 元 占工资的百分比(%) 费用项目 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。 徐庶进曹营 应聘者不但具备应对目前工作的能力， 而且有应对明天职位变化后未知的 工作任务的能力。 人力资源 计划职务 说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 评 价 态度 技能 效率 录 用 政策标准 发出通知 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其它测试 案 例 A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动;乙太好静;丙强壮好动好打架。 B老板和A老板是好朋友，B老板对A老板说：既然你不想要，我正好缺人手，都给我吧。于是指派这三个人分别担任以下任务：甲做销售;乙做财务;丙做保卫 A老板过了一年问B老板：你要的那三个人工作的怎么样?B老板说：干的都很出色。A老板觉得奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的位置上，他们自然就会干得出色”。 能力与岗位匹配情况 * * * 四商四能： 智商IQ EQ AQ FQ 四能： 英语会话 电脑操作 汽车驾驶 高尔夫球 网球 留人; 爱多 VCD 胡志标：有钱就能买来人才 一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。这要求我们决策时要有一个提前量，而且广开贤路。 在面谈过程中，无论应聘人员的情况是否能引起你的兴趣，你都应在整个谈话过程中都应保持微笑并适度凝视对方，一来是招聘者应有的礼貌，二来可以观察应聘者的表情变化，从中捕捉到有利信息。 如果是布展敷衍、资料散乱、很早就撤离或张总李工旁若无人地聊天的单位，很难想象他们能尊重你的人格和劳动。因此，在与对方接触之前，其通过形象展示所流露的信息是非常重要的，是决定取舍的关键因素之一 案例：C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办?” 小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。” “还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”
于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗?我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份„„”然后听到“嘀――”的一响，做着同样的送纸动作„„
小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。”
就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他竟然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。 关于技能和诀窍方面的知识。 know―how ; 关于人力资源方面的知识 know―who 。 保护“人财”;激励“人在”;辞退“人灾” 愿 景 经营目标 核心宗旨价值观 企业经营战略 人力资源战略 组织结构 工作分析 开发管理 计 划 招 聘 选 拔 行为管理 雇用管理 薪酬管理 教育训练 职业计划 工 资 奖 金 福 利 内部员工关系 员 工 激 励 劳 资 关 系 绩效评价 企业文化 企业文化 企业使命、愿景、企业文化 双向沟通 人力资源政策、策略和规划 选 招聘 选拔 育 培训 开发 用 绩效 考核 留 报酬 激励 企业目标 人力资源管理大厦 人力资源管理的四个主要功能 选如何让优秀人才加入到本企业 用如何让员工在现有的岗位上创造优异成绩 育如何让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能 留如何让已经进入本企业的优秀人员留在本企业 吸纳功能 维持功能 激励功能 开发功能 识才 选才 用才 人才引进 绩效考核 育才 留才 员 工 培 训 激 励 机 制 世界上没有不可用的人，只有不会用人的人。 世不乏才，乏识才之才;人 不少能，少用能之能。 * * 四商四能： 智商IQ EQ AQ FQ 四能： 英语会话 电脑操作 汽车驾驶 高尔夫球 网球 留人; 爱多 VCD 胡志标：有钱就能买来人才 一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。这要求我们决策时要有一个提前量，而且广开贤路。 在面谈过程中，无论应聘人员的情况是否能引起你的兴趣，你都应在整个谈话过程中都应保持微笑并适度凝视对方，一来是招聘者应有的礼貌，二来可以观察应聘者的表情变化，从中捕捉到有利信息。 如果是布展敷衍、资料散乱、很早就撤离或张总李工旁若无人地聊天的单位，很难想象他们能尊重你的人格和劳动。因此，在与对方接触之前，其通过形象展示所流露的信息是非常重要的，是决定取舍的关键因素之一 案例：C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。严格来说，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的“光芒”。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办?”
小李回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。”
“还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。” 于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗?我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份„„”然后听到“嘀――”的一响，做着同样的送纸动作„„
小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。”
就这样，在C科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他竟然还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。 * *
第五篇：如何选购合适的职业衬衫
如何选购合适的职业衬衫 原文地址：工作服批发作者：百年老屠职业衬衫是办公室白领必不可少的日常穿着，职装相比于普通的工作服款式而言更具档次，更有职场风范，能大幅度地提升企业整体形象，也更能衬托个人的气质。然而如何根据自己的个人特色来选择合适的职业衬衫也是一门学问。以下小编就和大家来分享一些心得：第
一、如果你的肤色是比较黑的，就应避免穿绿色、灰色调的衬衫，因为这样会给人一种很不整洁的感觉。
第二、要是你的肤色比较白皙，而且又是女性的话，穿亮丽的衬衫则是非常好的，但是相对于男性来说就不妥的了，反而会显得太女性化了。
第三、身形是比较胖的话，就不应该选小方型衬衫，这样会显得拘泥、局促，选择带尖的大领衬衫则是最为适合的。
第四、身形高大的人，选择衬衫上就不应选那种领子上有装饰纽扣的衬衫，即使如今是非常流行，但是穿起来会让人觉得很不协调。第
五、只要根据自身的特质和特色来选择合适的夏季工作服，就很少会有错穿衣服的情况发生。