小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《总分公司模式下资金管理论文(精选3篇)》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。【摘要】随着建筑企业的不断发展，企业的管理者对财务管理的要求也越来越高，传统的财务管理模式已经不能满足新形势下的企业管理要求，信息时代的来临为财务管理信息化建设带来了可能。本文分析了建筑企业财务管理信息化的背景及意义，指出了建筑企业财务管理信息化建设过程中存在的问题并提出了相应的对策。
总分公司模式下资金管理论文 篇1：
浅析企业集团财务控制
【摘 要】随着我国经济的快速发展，越来越多的企业倾向于企业集团化发展，而企业集团财务制度稳健运行在企业的发展建设中发挥着重要作用。企业内部财务控制制度的建立、健全及具体实施情况是企业生产经营成败的关键。本文以企业集团的财务控制制度为研究对象，结合企业集团的特点分析了我国企业集团内部财务控制制度现实存在的问题，提出了改进企业集团财务控制制度的建议。
【关键词】企业集团；财务管理；建议
一、企业集团与财务管理的内涵
企业集团作为多个企业的非法人或法人联合体，具有产权网络化、层次多且稳定的特点，要建立一个企业集团首先需要具有一个核心部分，一般情况下充当这个核心部分的都是一些实力雄厚的大型企业，组成核心部分的企业数量没有明确规定，可以是一个也可以是多个，这些企业因为共同的利益以技术、资本、产品、资产等为纽带聚集在一起组成了企业集团。在企业集团的关系中，既有总分公司关系又有母子公司关系，总分公司关系是围绕着业务展开的，母子公司关系是围绕着资本展开的。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。
二、企业集团财务控制的必要性
企业集团中存在着许多的问题，第一，集团成员单位之间并不团结，各单位都为了其财务目标而工作，互相之间也不主动联系，造成工作效率低、决策速度慢等问题。第二，在集团成员单位之间对于资源的分配存在很大的分歧，资源一旦分配出去就很难再进行调动，在这种情况下，集团无法顺利地实现资源的合理优化分配。第三，在集团内部进行资源分配时，由于集团成员单位的分歧以及资源的难以调动，就容易出现资源重复的现象，这不仅是对资源的一种浪费，更是对经济效益发挥的一种阻碍。
一个企业集团建立的理念就是发挥其治理协同的优势和资源整合的优势，企业集团为实现这一理念，一般都会采取集中控制集团财务的措施，这种措施的实行可以使得集团的资源得以优化，实现科学合理的配置，同时也能确保集团获得最大化的整体利益。因此，对于企业集团而言，建立一个合理的内部财务控制系统，以切实改进和加强内部财务控制就显得尤为必要。
三、企业集团财务控制中存在的问题
随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题：
1.财务控制集中于事后，缺乏事前预算
很多企业更为关注年底利润，虽然编制了预算，但是却并没有有效监管预算实施过程，使预算成为摆设。更为严重的是，一些企业集团并没有建立专门的预算管理机构。此外，从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节的现象。即使不少集团有些不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，表面看来先进性较强，然而因企业集团的管理基础较差，其编制的预算缺乏可行性，造成了财务目标完成情况与财务预算严重脱节。
2.集团内部资金运作分散，使用效率低
企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金集中管理为中心，企业集团内资金缺乏统一管理会直接导致企业资金运作效率低下，甚至导致企业财务危机。以中远集团为例：
中远集团在海内外拥有7家上市公司，总市值已达500多亿元，具有400多个海外机构，其全球服务体系和经营网络覆盖了北京、非洲、美洲、欧洲、澳洲、韩国、日本、新加坡、西亚以及香港等区域，其中北京是其体系与网络的中心，其他9个区域则是其支点。在国内，中远的陆路货运网络也是最完善、最大的一个，其业务网点已经超过500个，覆盖了全国29个省份，致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务，但中远集团在经营过程中遇到多次资金链断裂的问题。
由于中远集团一直鼓励各个子公司积极扩张自身业务，只要子公司向各地银行借款时，中远集团就会为其提供担保，受限于子公司的规模较小，当地提供的银行借款利率普遍比较高。另外各子公司当年实现利润时，很少将利润分回到总部。而经营不善的子公司常常被银行上门讨债，并要求中远集团承担保证责任，集团由于承担着多项高额的担保，迫于压力，只能将其子公司的业务剥离。这严重影响了中远集团的企业声誉。
中远集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，各个子公司各自为政，资金难以统一的协调安排，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，其原因表现在：
（1）在财务上存在很大的风险，集团总部的资金流动性强，且大多为流出而非流入，且大量资金的流出是为了提供资金给二级单位。因此，这种资金的流动就是一种单向的自上而下的流动，对集团总部来说就存在很大的风险。
（2）资金利用率低，集团内部的成员普遍没有很强的成本意识，在使用资金时也没有节约意识，造成了资金的浪费，同时，成本过高也是导致资金利用率低的一个重要原因，它不仅体现在资本的成本上，还体现在外部融资的成本上，而集团的整体资金本就十分短缺，在这种情况下，只会导致资金利用率的降低。
（3）集团资金分散，管理不集中，在集团内部资金分散在各个部门，管理的不集中会导致其盈缺失衡，没有办法很快的填补上后续资金，造成资金结算成本高且效率低，无法及时动用资金。
3.企业集团追求多重目标，财务控制弱化
企业集团领导人一般都喜欢把企业做大，而非做强。因为在企业集团各层高级管理人员中，特别是经理有相当的控制权，这为各层高级管理人员的不正当消费提供了可能。这种消费把公司的生产性资源转换为了非生产性资源。各自为己谋利，无视集团的整体发展，损害了财务控制的有效实行。
四、加强企业集团财务控制的建议
1.建立健全集团企业财务制度
母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、可操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。具体包括：资金监管、资产监管、成本费用监管。这样做的目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总缩短财务信息的上报周期。
2.统一资金管理
在集团公司的财务管理中，资金管理是其中最重要的。因此，需要降低资金的使用成本，同时对资金做科学的筹集，这些筹集资金小部分是来源于子公司的生产经营，其他部分则交由公司财务部门，有该部门进行筹集安排。在进行筹集之前，需要对相关的制定详细的计划，在制定计划的过程中，要充分考虑到子公司的资金情况，将集团内部的闲置资金优先使用。除此之外，还要考虑到银行方面的信息变动，对于其贷款利率的变化进行观察，以此未考虑要点，对长期借款和短期借款进行科学合理的安排，防止使用的成本和资金过多。对于资金的具体使用过程，也应做好控制工作。一方面，将子公司的资金使用和流动制作相关的报表，通过报表监控子公司的资金开销，从而达到节省资金的目的；另一方面，集团内部各个企业之间的资金往来以及贷款也要及时查清，随后由公司的财务部门集中结算贷款并调拨资金。
3.推行全面预算管理控制与考核
全面预算管理模式的历史悠久，早在20世纪的时候，美国杜邦、通用汽车、通用电器等公司就已经开始使用，这种管理模式受到大型工商企业的青睐，这些企业都将其作为标准的作业程序。这种全面预算管理模式在欧洲部分国家的使用率高达100%，在美国的使用率也已经超过了90%。随着时代的发展，近10年来许多大型企业逐渐重视起了全面预算管理模式。据不完全统计，我国已经有15家全球500强企业开始认识到全面预算管理制度的价值并将其投入使用，目前全面预算管理制度已经深入到了企业管理的内部，地位也越来越高。而预算管理实施的关键在于：
首先，完善预算的组织结构。
企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下设专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。
其次，改进预算的编制方法。
即使对于同一个企业的同一期预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。
再次，注重预算的有效实施。
财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。
最后，建立预算的评价体系。
预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。
4.完善内审部制度，强化定期或不定期审计
集团必须建立健全内部审计制度以保证财务控制体系的有效实行。它不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的审计和监督，把监督关口向前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行。
参考文献：
[1]张志刚.企业集团与公司理财[M].中国财政经济出版社，2001：31-45.
[2]吴少平.现代企业财务内部控制[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2004：3-8.
[3]马秋英.现代企业集团财务管理存在的问题及对策[J].商业会计，2005，（14）：21-36.
作者：解安锋
总分公司模式下资金管理论文 篇2：
建筑企业财务管理信息化存在的问题及对策
【摘 要】随着建筑企业的不断发展，企业的管理者对财务管理的要求也越来越高，传统的财务管理模式已经不能满足新形势下的企业管理要求，信息时代的来临为财务管理信息化建设带来了可能。本文分析了建筑企业财务管理信息化的背景及意义，指出了建筑企业财务管理信息化建设过程中存在的问题并提出了相应的对策。
【关键词】建筑企业；财务管理；信息化
一、建筑企业财务管理信息化的背景与意义
1.企业财务管理信息化的背景
随着社会的不断发展，计算机及其相关技术得到了广泛应用，而信息化技术的应用对财务管理产生了极其深远的影响，用友、金蝶等一系列财会软件的出现、运用，使得会计脱离了传统的手工记账的模式，财务管理工作由此上了一个新的台阶。
但是，随着企业管理者新的管理理念的介入，对财务管理又提出了更高的要求，原有单一的财会软件已经不能满足这一要求。为了适应企业的发展，财务管理势必要借助统一的平台，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享与集成，并在此基础上来实现企业各部门的快速联动、降低管理成本，从而提高企业的竞争力。
2.建筑企业财务管理信息化的意义
我国的建筑企业大都是以总分公司的模式来经营管理，建筑企业的分公司遍布全国各地，在发展变化日新月异的今天，总公司与分公司之间的沟通联系如果仅靠传统的信息传递方式是远远不够的，建筑企业财务管理信息化建设的意义主要在于，借助先进的网络技术建立一个统一的信息平台，总公司可以实现对所有分公司的集中管理，财务信息将可以实时传递，使得企业管理者可以据此做出更为精准的判断。具体表现为：
（1）建筑企业财务管理信息化有助于降低财务风险。建筑企业受本身经营特点的限制，目前普遍存在信息传递速度慢、项目资金分散的现状，在这种状态下，总公司对分公司的资金管控力度薄弱。通过财务管理信息化建设建立的统一平台，可以实时归集各分公司的会计信息，有利于总公司及时掌握各分公司资金动态，加强对资金的管控，降低企业财务风险。
（2）建筑企业财务管理信息化有助于降低经营风险。对建筑企业的管理者来说，可以借助财务管理信息化建设建立的统一平台，来实时掌握各分公司的经营管理情况，从而可以及时发现问题，将问题解决在萌芽状态，可以有效降低企业的经营风险。
二、目前建筑企业财务管理信息化应用中存在的问题
1.企业财务制度不健全
目前，我国的建筑企业在财务管理制度建设上还不全面，基本上还没有涵盖所有的经济业务类型，也并没有细化到对重点业务的流程作详细的规定，各分公司负责人理解的偏差又产生了不同的管理方式，这就造成了同一类型的业务在不同的分公司有可能有不同的操作模式，给总公司的集中管理带来了阻碍。
另外，建筑企业总分公司的会计人员的素质良莠不齐，如果没有详细的作业指导书，在将各项经济业务记账时就会产生不同的职业判断，这就使总分公司之间的会计信息失去了一致性，降低了合并会计报表的质量，给会计报表的使用者增加了风险。
2.对资金的控制力不从心
建筑企业的资金普遍存在管理散乱，使用效率低的现象，这是由建筑企业经营管理特点决定的。由于企业的资金大部分都分散在各个分公司，甚至是各个项目部，在传统的财务管理模式下，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，对这一部分资金很难实现有效的管控，容易给企业带来资金风险。
而且，由于目前建筑企业财务管理信息尚未能实现统一集成，总公司对各分公司的会计信息不能及时掌握，若是分公司有意隐瞒，总公司对应收取的管理费将不能及时收取，对整个企业的资金控制力度薄弱。
3.财务人员综合素质不过硬
建筑企业的管理者對财务管理信息化的重要性认识不够。许多建筑企业的管理者存在这样一个误区，认为使用了财会软件就是实现了企业财务管理的信息化，没有意识到财会软件只是使财务核算脱离了手工记账，远没有达到财务管理信息化的程度，因此，往往将企业信息化建设的重心放在了工程项目的信息化建设上，而忽略了财务管理信息化的建设。
同时，建筑企业财务管理信息化建设面临的最大的困境就是缺乏财务信息化管理的复合型人才。由于建筑企业工程项目施工的复杂性和特殊性，大部分建筑企业都倾向于任用实务经验丰富的老会计，这在传统的财务管理模式中是有优势的，但是老会计往往在接受新知识、新技术上有所欠缺，对新的管理理念不容易理解，难以转变思维，无法在财务信息化建设过程中发挥应有的作用。
4.财务软件技术落后
目前建筑企业普遍使用的财会软件只能满足财务核算的要求，并不具备对整个企业信息的收集、汇总、分析功能。而我国的软件企业普遍开发能力较弱，往往建筑企业即使提出了自己的信息化建设需求，软件开发企业也并不能开发出让人满意的财务系统。
5.缺乏健全的预算控制体系
全面预算管理是建筑企业财务管理信息化建设的重要内容之一，但是现在我国大部分建筑企业都没有健全的预算控制体系，有的企业根本没有预算，有的企业虽然有预算，但是预算没有科学的方法、缺乏有效流程管理及数字化信息的支撑，预算的执行不到位，全面预算控制难以落到实处，无法发挥其应有的作用。
三、完善建筑企业财务管理信息化的对策建议
1.加强企业财务制度的建设
财务制度应贯穿整个企业的经营流程，涵盖所有的经济业务，建筑企业除了需要有规范的各项制度，还应从自身的经营特点出发，完整的梳理自身的各项业务流程，找出需要控制的关键点，并制订相应的实施细则，减少人工判断的误差，以统一的流程来规范各分公司的经营管理活动，方便总公司实行集中管理。
2.建立以资金管理为主线的财务管理信息系统
建筑企业要想解决资金管控难的问题，就必须加快推进财务管理信息化建设，建立统一的信息平台，使得整个企业的经济业务信息均在同一平台汇聚、处理，在此基础上，总公司可以通过计算机网络技术来实现对各分公司的资金实时监控、统筹安排，提高资金的使用效率、降低资金成本、防范资金风险。
3.提升财务人员素质
加强对建筑企业管理者的培训，消除企业管理者对财务管理信息化建设认识上的误区，帮助企业管理者认识到企业信息化建设的核心就是财务管理信息化建设，从而能够站在财务管理信息化的角度统筹安排企业的信息化建设工作。只有将财务管理信息化作为中心，建立统一的信息平台，整合其他经营、工程项目信息，才能将整个企业的经营情况融为一体，企业的财务数据才能真实的反映企业的经营情况，这样才能真正的实现企业信息化建设。
加大对建筑企业财会人员的培训力度，引导财会人员接受新知识、新理念，从而转变思想，提升综合素质，在企业财务管理信息化建设中发挥作用。或者建筑企业也可以从人才市场大力引进高素质的财务管理信息化建设复合型人才，负责全面推进企业财务管理信息化建设工作。
4.合作开发高质量的财务管理软件
建筑企业应寻找国内外优秀的软件开发企业与之合作，共同开发建设财务管理软件。建筑企业财会人员具有丰富的专业知识和经验，软件开发企业的开发人员掌握有先进的信息化技术，双方应互相合作，实现资源共享、优势互补，共同开发出符合建筑企业发展要求的高质量的财务管理软件。
5.建立健全全面预算管理体系
作为财务管理信息化的重要内容之一，全面预算管理在企业管理中的作用举足轻重。建筑企业应重视全面预算管理体系的建立，完善全面预算管理的相关制度，同时根据全面预算管理的要求，梳理相关业务流程，在财务管理信息化建设时将全面预算管理的相关内容融合进去，确保财务管理信息化建设完成后可以为全面预算管理提供强有力的数据支撑。
参考文献：
[1]李付营.企业财务管理信息化建设分析.改革与开放，2010（8）
[2]张勇.建筑业集团财务信息化管理初探.中国城市经济，2011（8）
[3]柯善群.建筑企业集团财务管理信息化建设的研究.企业导报，2015（17）
作者：朱红燕
总分公司模式下资金管理论文 篇3：
关于对集团财务管控模式及功能配置的探讨
摘要：集团财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属分、子公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到下属分、子公司。本文主要对集团财务管控模式及功能配置进行分析。
关键词：集团财务管控；模式；功能配置
一、集团财务管控模式的选择
集权与分权是对集团企业权利分配的两种对立的措施：集团既应是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应；同时，过应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下，集团企业都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡。
财务管控是集团管控的基本手段，其从总体上要解决的问题也是财务控制权的集权与分权关系问题。无疑，最为理想的财务管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太开之间寻求平衡。集团企业应根抓自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，设计和采用通用的财务管控模式。
在集团财务管控模式的选择，要考虑的因素很多，这些因素包括：集团企业所处的发展阶段不同，则财务战略选择不同，因此影响到财务管控模式的不同；在不同的集团管控模式下，其财务管控的方式和职能会有所不同；集团的组织结构确定了集团总部对下属分、子公司的控制能力，因此决定了财务管控模式是不同的。同时对于总分公司和母子公司两种情况下的财务管控方式和手段都会有所差异。
1.企业发展阶段与财务管控模式的选择
集团企业应根据所处的不同发展时期，选择不同的财务管控模式。在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合集团的资源优势，此阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。随着各下属分、子公司自行业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管控模式转换为混合财务管控模式，即集团总部
对各下属分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各下属分、子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。
2.集团管控模式与财务管控模式的选择
财务管控是集团管控的核心环节和重要手段。集团财务管控模式的选择与集团管控模式有着直接的关系。以下分别介绍集权型、分权型以及混合型集团的财务职能。
（1）典型集权型集团企业的财务职能
在集权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部较多的控制。
（2）典型分权型集团企业的财务职能
在分权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部的控制较为微弱。
（3）典型混合型集团企业的财务职能
在混合型集团企业的财务职能中，集团的下属各分、子公司受到集团总部的抑制程度是不同的。
二、集团财务管控功能配置
集团总部对下属分、子公司的则务管控有八项功能，包括规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。
1.规范管控
集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行、相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管理的规范和高效。集团内部财务会计管理部门具体负责集团整个财务会计各别体系的运行、主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以及保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该包括以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定统一的集团下属分、子公司会计制度；研究并制定集团企业的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由集团总部核算的会计事项进行会计处理；督促各下属分、子公司及时提交各种会计资料，据此进行汇总编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属分、子公司会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握下属分、子公司的经营情况和财务状况。
2.融資管控
为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团总部应牢牢进行融资管控。在集权式的融资管理模式中，集团下属分、子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，集团总部财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对下属分、子公司再行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核下属分、子公司授权范围内的对外融资申请，审核下属分、子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3.投资管控
集团投资和下属分、子公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。集团总部投资管理的主要职责有：建立健全下属分、子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核下属分、子公司自行决策的投资项目及下属分、子公司固定资产、无形资产、长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团企业及下属分、子公司的对外投资决策方案。
4.资产管控
资产管控的原则是下属分、子公司拥有资产的日常管理权，而集团总部对重要资产的处置拥有监控权。集团所属公司的个性资产处置必须由集团总部批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。集团企业各下属分、子公司应对所管理的资产保值增值负责。下属分、子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及下属分、子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。
5.资本运营管控
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订集团总部增加以减少注册资本的方案及下属分、子公司资产重组方案；审批下属分、子公司重要资产的处置方案；制定集团总部的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定下属分、子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
6.资金管控
集团企业实行集团内部自集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。如何把下属分、子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要、是集团资金管理面临的重要问题。资金管控的具
体工作主要有：统一管理下属分、子公司的银行账户，调剂集团内的资金余额，核定下属分、子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核下属分、子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金管理和应收账款总量。
7.费用管控
集团企业的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对下属分、子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统—征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集團企业与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促下属分、子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划，基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
8.收益管控
收益管控的基本原则是下属分、子公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团企业统一支配调度。
参考文献：
[1]陈谋达：浅析企业财务管理在资产监管领域的功能定位及实践[J].中国乡镇企业科技，2013（08）.
[2]张海丽：关于企业实行财务管理导向模式的探讨[J].中国石油大学胜利学院学报，2005（02）.
作者：杜明