制度是员工行为的准绳,通过制度和观念双管齐下,共同提高全员对全面预算管理的重视程度。以下是小编收集整理的《教科研激励制度范文》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：教科研激励制度范文
麻醉科科研激励措施
科研工作一直都是麻醉科的工作重点之一。近年来，由于手术量日益增加，麻醉科人员的大部分精力都投入到临床工作当中，所以在科研投入方面相对不足。科室领导根据院里对科研工作的要求，结合本科室的工作特点，制定了一系列相关措施来加大科研投入力度。通过科务会的讨论决定，将科研工作纳入到临床绩效考核当中，对于科研项目、科技成果、学术论文、学术著作、专利以及参与的各种科研活动均给予不同形式的奖励。以此来鼓励大家参与科研工作的积极性，充分调动大家的科研热情。具体激励措施如下：
1、在临床绩效考核中，科研工作所占比重为30%，考核周期以年为单位。在绩效考核的方案中规定，科室每人每年至少应完成以下一项科研指标：①发表一篇核心期刊论文;②申请或在研一项科研课题;③进行5次以上科室内部的学术进展报告或讲课;④在国家级会议上投稿或发言一次。如年终考核时不能达标，则不给予全年30%的绩效考核奖金。
2、对于超额完成上述科研指标的人员，科室给予加倍奖励。①多发表一篇核心期刊论文给予5%的绩效考核奖金;②发表一篇SCI论文给予10%的绩效奖金;③申请院所级以上的科研课题给予10%的绩效奖金;④进行科室级别以上的学术报告、讲课或培训的给予10%的绩效奖金;⑤在国际级会议上发言一次给予20%的绩效奖金。⑥获得院级以上的科研成果奖励给予20%的绩效奖金;⑦申请并获得一项专利的给予10%的绩效奖金。
3、参与学术论著、学科教材或学科指南编写的人员，按编写的章节给予奖励。每编写一章给予10%的绩效奖金;参与多学科科研项目或学术活动的给予10%的绩效奖金;参与科室内部其他成员课题的给予5%的绩效奖金。
4、参与科室举行的学术交流会议或活动的人员，包括组织人员、后勤人员、保障人员、讲课人员等，给予10%的绩效奖金。
5、科室积极鼓励各种学术论文投稿或会议投稿，只要投稿，不论是否采用，均给予5%的绩效奖金;如果论文或投稿被采用则按上述奖励标准给予奖励。并且科室优先资助投稿人员参加国内外的各种学术会议和活动。
6、科室指定每周二早晨为学术报告日，安排科室人员轮流进行学术进展报告，并安排高年资医生对报告进行点评，以此来增加理论知识，扩大学术视野、洞悉学术前沿、调动学术热情。
7、科室对于科研考核方面优秀的人员，在晋升职称、参加会议、申请课题等方面给予优先考虑和资助。
8、科室拟定成立各个科研小组。本着自愿参与、兴趣相投、互补互助的原则，科室人员可根据自身的学术兴趣和关注焦点进行自由组合;特别鼓励跨学科的学术科研课题的申请。
9、对于承担科研课题、项目或科研任务的人员，在临床工作安排上给予适当调节，以便有更多的精力和时间投入科研。同时，在人员和手术病例安排方面给予积极协调配合。
麻醉科 2015/7/23
第二篇：激励科研人员加速成果转化工作细则（精选）
关于科研人员科技成果省内转化的认定及
职称评聘工作实施细则
总
则
第一条
根据《吉林省关于激励科研人员加速科技成果转化的暂行办法》(以下称《暂行办法》)，为规范我省科技研发和成果转化中做出贡献科研人员的职务成果认定及职称评审、职务聘任工作，制定本《细则》。
第二条
凡属省内各级各类企事业单位、遵守国家法律法规、具有良好的职业道德和敬业精神、并在科技研发和成果转化中做出贡献的科研人员(不含离退休人员、参公事业单位人员)，均可依据本《细则》规定程序申报认定和参评。
第三条
凡申报享受《暂行办法》中专业技术资格(职务)破格评聘的科研人员，须先按程序申报职务成果认定，其认定结果经核定确认类别后，方可对照本《细则》规定的办法和程序进行破格评聘，并享受职务聘任政策。其他未达到认定条件人员，须按全省职称评聘工作部署意见要求，在申报正常评审时提交相关材料，经资格审查符合条件的人员，可在正常评审时享受相关评聘政策。
第一章
认定的申报推荐
第四条
每年上半年统一组织科研人员的职务成果认定工作，对符合《暂行办法》中规定条件的认定结果，经核定后确认
1 类别，作为本科研人员享受《暂行办法》规定的职称评审和职务聘任政策的重要依据。
第五条
申报成果认定的科研人员应满足《暂行办法》规定的利税条件，并符合下列情况之一：
1.在科研工作中，个人自主研发或在创新团队中主持或参与研发项目，取得具有实用价值的专利技术、攻关技术、关键技术等重要成果的;
2.在科技成果转化中，个人自主研发、投资、转化或在创新团队中主持或参与自主研发、投资、转化成果，并形成新产品、新工艺、新材料、新产业;
3.在科技成果转化中，通过转让、出售、合作等方式，利用他人资金或采取法定方式合资推广、应用、转化自主研发成果，并形成新产品、新工艺、新材料、新产业;
4.在科技成果转化中，通过引进、中介等方式，合法转化他人研发成果，并形成新产品、新工艺、新材料、新产业;
5.采取其他合法方式，自主或主持参与科技创新、研发和成果应用、转化活动。
第六条
申报成果认定须提交以下材料： 1.《吉林省科研人员成果转化认定表》; 2.本人身份证或其他身份证明材料复印件;
3.证明申报人身份的单位编制本或聘用合同复印件; 4.单位正式推荐报告;
5. 近三年申报人员相关科研工作总结;
2 6. 近三年单位财务凭证复印件;
7. 近三年单位财务报表及财务部门核算复印件; 8. 近三年申报人员研发或转化投入明细复印件;
9.申报人员科技成果鉴定证书、专利证书等成果类奖项证明材料及个人排位名次证明材料复印件;
10.申报人员技术转让、出售、合作、引进、中介合同文书等成果转化类证明材料复印件;
11. 近三年申报人员转化收益或第三方转化收益专项审计报告复印件;
12.以上材料须编排目录，统一装订成册一式五份，复印件须加盖单位公章。
第七条
申报人员按规定填报相关材料后，向本单位提出职务成果认定申请。
第八条
申报人单位按照本《细则》规定，对申报人员提供的相关材料进行审核，并对申报人员近三年的职务科研业绩和成果转化情况进行5个工作日的公示，审核公示无异议后，报所属科技主管部门审核。
第九条
科技主管部门审核同意后，推荐报送省科技厅认定。省直属企事业单位(部门)和驻长企业直接推荐报送省科技厅认定。
第二章
认定的评估及分类
第十条
省人社厅和省科技厅共同负责组建全省科研人员职
3 务成果认定委员会，办公室设在省科技厅人事处。全省科研人员职务成果认定委员会对申报成果认定科研人员进行考核认定。
第十一条
认定委员会由科技、经济、金融、工商、税务、财政以及相关领域专家等组成。认定委员会设主任委员1人，副主任委员1—2人。主任委员和副主任委员由全体评委推选产生。
第十二条
认定会议由主任委员主持，重点对科研人员的科研项目、研发业绩和成果转化情况等进行核算认定。对确需必要的，认定委员会将对申报人员所在单位及相关资料进行现场核查。
第十三条
对申报人员的成果转化效益计算，在成果转化收入中，扣除研发投入(包括人员薪金、材料及试验等费用)，按参加该项目的全体人员计算平均数，分别乘以当量系数作为个人取得效益数额。项目主持人当量系数为5，主要完成人(其余前2名)当量系数3，其余人员当量系数1。按创新团队计算利税的，只计算扣除研发投入后成果转化的净收入。
第十四条
根据认定委员会提出的认定意见，并结合其他未达到认定条件人员情况，由省人力资源和社会保障厅核定分类为七类：
1.一类为近三年职务成果取得利税1000万元以上的个人或5000万元以上创新团队中的3名主要完成人;
2.二类为近三年职务成果取得利税600万元以上的个人或3000万元以上创新团队中的3名主要完成人;
3.三类为近三年职务成果取得利税300万元以上的个人或1500万元以上创新团队中的3名主要完成人;
4 4.四类为近三年职务成果取得利税200万元以上的个人或1000万元以上创新团队中的3名主要完成人;
5.五类为近三年职务成果取得利税100万元以上的个人或1000万元以上创新团队中的第4名以后的参与完成人;
6.六类为近三年职务成果取得利税50万元以上的个人或500万元以上创新团队中的参与完成人。
7.七类为近三年职务成果未达到以上条件的个人或创新团队中的参与完成人，以及未取得直接经济效益的科研人员。
第三章
职称评审聘任
第十五条
凡在科技研发和成果转化中做出贡献的科研人员，根据其核定类别结果，在参加专业技术职务任职资格评聘时，可按照本《细则》规定享受相关倾斜政策。
第十六条
职务成果认定为一至三类的科研人员，可按以下政策参加专业技术职务任职资格破格评聘：
1.可不受学术技术著作、论文和职称外语、计算机应用能力水平考试限制;
2.可不受专业技术职务任职资格评审规定的标准条件限制; 3.认定为一类的科研人员，可按照规定程序直接破格参评相应系列正高级专业技术职务任职资格;事业单位中已取得正高级专业技术资格、但未聘任到正高级专业技术岗位的一类科研人员，可由所在单位按规定程序申请岗位特设，实行超岗位聘任;事业单位中已取得正高级专业技术资格且已聘到正高级专业技术岗位
5 的一类科研人员，在符合全省
二、三级岗位申报评审条件下，可由所在单位按规定程序直接推荐申报，评审时同等条件下予以优先;
4.职务成果认定为二类的科研人员，可按照规定程序直接破格参评相应系列高级专业技术职务任职资格;事业单位中已取得高级专业技术资格、但未聘任到高级专业技术岗位的二类科研人员，可由所在单位按规定程序申请岗位特设，实行超岗位聘任;事业单位中已取得高级专业技术资格且已聘到高级专业技术岗位的二类科研人员，可由所在单位按规定向同级人社部门申请，直接聘任到五级岗位;
5.职务成果认定为三类的科研人员，可按照规定程序直接破格参评相应系列中级专业技术职务任职资格;事业单位中已取得中级专业技术资格、但未聘任到中级专业技术岗位的三类科研人员，可由所在单位按规定程序申请岗位特设，实行超岗位聘任;事业单位中已取得中级专业技术资格且已聘到中级专业技术岗位的三类科研人员，可由所在单位按规定向同级人社部门申请，直接聘任到八级岗位;
6.经破格评审取得相应专业技术职务任职资格的上述人员，不受单位专业技术岗位核定职务级别和岗位数额限制，按照规定程序实行超职务级别和超岗位聘任。符合岗位特设聘任条件的以上人员，须按照全省事业单位岗位设置管理规定，由所在单位正式行文报主管部门和同级人社部门审核批准后，办理岗位特设超岗聘任手续。
6 第十七条
职务成果认定为一至三类科研人员的专业技术职务任职资格破格评审，由省人力资源和社会保障厅专门组建全省有突出贡献科研人员专业技术职务任职资格破格评审委员会，采取单独组织申报审核、单独组建评审委员会、单独组织专家评审、单独审核认定的方式进行专门评审认定。
第十八条
核定类别为四至七类科研人员，可按以下政策参加专业技术职务任职资格正常评聘：
1.职务成果认定为四类的科研人员，可相应免除论文和职称外语、计算机应用能力水平考试限制条件，其科技成果转化实际效益将作为参评依据，同等条件下予以优先。
2.职务成果认定为五类的科研人员，可相应免除论文和计算机应用能力水平考试限制条件，其科技成果转化实际效益将作为参评依据，同等条件下予以优先。
3.职务成果认定为六类的科研人员，可相应免除计算机应用能力水平考试限制条件，其科技成果转化实际效益将作为参评依据，同等条件下予以优先。
4.职务成果认定为七类的科研人员，其研究成果或成果转化效益将作为评聘参考指标，同等条件下予以倾斜。
5.取得相应专业技术职务任职资格的上述人员，在竞聘相应专业技术岗位时，同等条件下单位优先聘任。经高等院校评聘委员会通过的上述人员，由单位直接聘任。
在申报专业技术职务任职资格正常评聘时，四至六类人员须按全省职称评聘工作要求，填报《吉林省专业技术资格
7 (职务)评审表》及相关材料，并按本《细则》第六条规定中的3—12项一并报送相关材料。七类人员在填报《吉林省专业技术资格(职务)评审表》及相关材料基础上，一并提供本人可享受倾斜政策的佐证材料即可。
第十九条
全省有突出贡献科研人员专业技术职务任职资格破格评审工作，由全省职称评审工作部署会议统一部署开展。符合申报破格评审条件的科研人员须按照职称评审工作要求及《吉林省专业技术资格(职务)评审工作规范(暂行)》(吉人社„2012‟117号)和本《细则》规定填报相关材料，提供个人《吉林省科研人员成果转化认定表》，并按程序逐级申报、审核、参评。
第二十条
国家已实行“以考代评”或“考评结合”的专业技术资格，不纳入破格评审范围。
第二十一条 申报破格评审的一至三类科研人员，经评委会评审认定后，由省人力资源和社会保障厅统一核准、公示、发证。
第二十二条 申报正常评审的四至七类科研人员，通过相应系列(专业)评委会评审后，由省人力资源和社会保障厅按规定程序统筹核准、公示、发证。
第四章 附 则
第二十三条 对有突出贡献的科研人员，开辟职称评定、职务评聘和扶持培养“绿色通道”，是职称工作服务经济和社会发展建设的一项重大举措。有关部门要坚持原则，实事求是，严格掌握条件标准，凡发现弄虚作假，提供假业绩、假证明、违反规定
8 程序和随意降低标准的单位和个人，将按有关规定通报批评、追究责任和严肃处理，并三年内不再受理认定。
第二十四条 本《细则》由省人力资源和社会保障厅负责解释，从发布之日起实施。
第三篇：我国科研事业单位绩效考核现状与绩效工资激励机制研究
【摘要】随着我国经济的快速发展，人才在社会中的地位越来越高，人力资源成为每个科研事业单位增强自己的市场竞争力的重要前提和基础，而如何吸引和激励并留住科研事业单位的人才资源成为当前极为重要的任务。而目前科研事业单位人才流失日渐频繁，为科研事业总体发展带来了一定的负影响。其在很大程度上归结于科研事业单位的不科学绩效考核现状与绩效工资激励机制的不完善，因此在不合理的绩效考核体系现状基础上完善建立科研事业单位科学考核体系与工作人员绩效工资激励机制对于吸引人才、留住人才且充分调动广大工作人员的工作积极性具有重要意义。 【关键词】：绩效考核;绩效工资;机制
一、科研事业单位绩效考核体系与员工绩效工资机制的关系
科学合理的绩效考核体系是有效实行绩效工资制的基础和前提，只有建立科学有效的绩效考核体系，绩效工资才得以有合理依据执行，而执行绩效工资制度的目的则是通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度地调动工作人员的工作主动性与积极性和创造性，提高其工作绩效。科学可行的绩效考核体系即对工作人员的绩效进行全面以及定期的考核，了解工作人员完成工作的情况，发现存在的问题并提出改进措施，根据实际需要进行相应的培训，定期进行改进措施后的绩效表现反馈，使其达到提升和改善绩效的目的等，使得对工作人员的绩效考核成为确定绩效工资的依据，合理拉开工作人员因工作完成情况的质量的不同而产生的薪酬差距，从而对于不同层次的员工得以激励，形成打破内部平均主义的组织氛围。同时，绩效工资是绩效考核结果的最终运用和体现，绩效工资的水平反应了绩效考核的结果和因岗定薪的原则，也就反应了员工工作态度与工作业绩的表现。要真正做到合理的薪酬来源于工作态度、工作质量、工作业绩表现各方面因素的保证。运用绩效考核结果来调整和衡量工作人员的绩效工资水平是当前科研业单位工资制度改革的需要。处理好科研事业单位绩效考核和绩效工资的关系可以建立科学合理的绩效工资制和完善的绩效考核体系，从而增强科研事业单位绩效工资制度的竞争力。
二、我国科研事业单位绩效考核体系的现状
由于科研事业单位履行的职责不同，管理人员、科研工作人员和普通员工工作性质和特点也不相同，科研事业单位各个层次的差异化，绩效考核必须做到内容全面化，标准多样性等要求。而目前我国科研事业单位绩效考核也存在以下几方面问题
(一)绩效考核内容流于形式、绩效考核指标设置不科学
我国科研事业单位绩效考核的内容与缺少量化与细化，很大程度上考核内容过于简单，为了考核而考核，有的考核也就是一篇自我评价的文章，而考核最后的结果也往往无法跟职工的工资直接挂钩，仅仅是走过场。这样也使得下级人员多是应付了事，没有达到考核本身的目的。目前，科研型事业单位的考核指标构成也较不合理，考评指标主要从“德、能、勤、绩、廉”五个大方面进行的，抓不住关键性指标，没有针对不同层次的员工设置不同标准的绩效考核指标，绩效考核工作也是处于主观评价和印象评价比例较大的阶段，上级领导或者管理者的主观影响占据绩效考核的重要分值，从而导致绩效考核结果无法测量出员工的真实绩效，绩效结果也几乎都是合格的，达不到预期科研事业单位各个层次的合理的薪酬差距的效果。
(二)绩效考核缺乏有效及时的反馈沟通
绩效考核的目的不是在仅仅为了评优评先，而是通过考核来调动员工的积极性，并且使员工发现在自己在工作中的不足之处从而改进，绩效考核一个关键因素就是需要管理者与员工持续的沟通，在发现问题时要针对某项业绩表现进行反馈，找到业绩表现不好的内在原因。有的科研型事业单位在制定绩效计划时，管理者与员工就没有针对绩效目标进行沟通、达成共识，这时就很容易产生员工对绩效考核产生抵触和反抗心理，或者在绩效考核指标方面员工并不认可，并且有些科研事业单位执行强制性的分配任务，并把奖惩手段作为改善其绩效的工具，在这种环境下，员工就很容易产生对绩效考核的抵触和不配合情绪。其次是很多科研型事业单位在绩效评估后没有进行绩效反馈，认为绩效考核的结果没有必要告诉员工，认为绩效考核的意义仅在于发“年终奖”，使绩效评估流于形式，因此员工就不了解上级领导对工作绩效和能力的认可度，也找不到工作业绩不好出现的原因，从而造成恶心循环的影响，也就达不到激励员工的作用，最终失去了绩效考核的根本意义所在。
(三)绩效考核团队缺乏专业指导以及培训
很多科研型事业单位从事人力资源的工作人员并非都是专业出身，同时在工作的过程中也缺乏相应的理论和技术上培训。大部分从事人力资源管理的人员还是沿袭了传统的人事管理理念与方式，日常的工作不是以人为中心，而是以事为中心。工作重心不是放在提供哪种激励方式能最大限度地提高员工的满意度、充分调动员工的积极性与主动性等方面，而是忙碌于日常的各种琐事中，对于如何开展绩效考核工作就存在比较大的困难，无法准备制定绩效计划，管理不了绩效评估与考核的公平性与科学性，从而造成绩效考核的非专业性，也就无法更好地完成绩效评估整个过程。
三、建立合理的科研事业单位绩效工资考核评价体系
(一)保证考核方式多样化以及指标合理性
不同层次或是不同的岗位和不同类型的科研人员都有着各自的特点，实行考核时要具体问题具体分析，采用多样的考核方式来实现考核的公平公正，考核方式可以是考核和平常考核相结合也可以是个人绩效和团队绩效考核相结合。有一些比较重大的科技项目具有较大程度的跨学科性与复杂性，需要依靠专业的学术团队来共同完成，一个人是无法有效完成的，这种情况下团队的作用任何个人都是无法比拟的。因此，可以把个人绩效考核和团体绩效考核相结合，而将团队考核的结果作为团队绩效评估的依据，建立适应整个团队发展的绩效工资考核体系来激励员工在团队中的成长与贡献，这样不仅增加了个人绩效工资，还加强了员工团队合作意识，对于提高团队合作能力具有重大影响。而考核指标，需要针对科研人员的工作特点进行工作分析和职位分析，选择能真实反映绩效结果的绩效考核指标。可以运用关键绩效指标法来判断最能够影响该职位绩效的指标来实现对其绩效考核，也可以通过多维度的绩效考核指标比如360度考核来综合考虑各指标的重要因素从而得到绩效考核的结果，在绩效考核中必须严格划分所要参与考核的各项指标，从而建立一套标准化程度高又科学合理的绩效工资考核指标系统，如将每个工作岗位的工作量化为一系列指标，例如完成时间、质量和效率等等，由各部门的负责人对各岗位的工作人员进行考核，从而使单位内所有工作岗位的具体内容得到全方位的描述，也做到了不同岗位所需要的工作能力或者工作表现的要求，从而更好落实相关考核与薪酬设计方案。
(二)建立有效及时的绩效反馈、完善绩效工资与考评结果挂钩机制
绩效考核者在制定绩效计划、实施绩效评估整个过程中都应与员工保持紧密的联系，科研人员要知道自己到底做的如何，自己的形象是如何的，他们需要这面“镜子”来反应自己的工作表现。如果不能知道自己的表现、评价，久而久之，就会对工作失去热情，很难调动其工作积极性。在这个环节还包括绩效结果的运用，绩效考核者不应只是单一得将绩效结果告知于员工，而是应该将其绩效评估不好的具体方面与员工沟通从而使其改正来改善绩效表现，为下个周期和阶段的绩效考核提供帮助和参考，做到绩效考核的良性循环。科研事业单位也可以将考核结果直接与员工工资和职位升迁挂钩，力求将收入差距拉开，从而刺激鼓励员工高效优质地完成工作，提高职员工作的积极性与主动性，考核评定为称职以上的工作人员可发放当年标准的基础性绩效工资和一些激励绩效津贴来调整薪酬分配。
(三) 提供绩效考核团队专业培训与指导
由于存在一些科研事业单位人力资源部门的人员不是专职人员且还身兼数职的现象，绩效考核者本身没有精力去接受新的理论。要想提高科研型事业单位的绩效水平，实现绩效考核的合理化，首先必须要转变思想观念，将人力资源工作提高到战略性的高度从而来组建一个强有力的部门和构建一个战略性的计划来管理组织，将绩效考核纳入人力资源管理战略中。其次是要提高人力资源管理者的理论与知识素质，不断学习新的理论知识，走在理论的前沿。同时对于提供绩效考核的管理者提供支持与理论指导，使其更加了解组织架构、每个职位的工作职责、每位下属员工的工作绩效符合程度，熟悉针对不同阶层不同特征的员工采用不同绩效考核方法，并赋予人力资源部门正确的职责来推进这项工作。
当前，科研事业单位只有不断完善的科学合理的绩效考核体系才可以得到正确的绩效评估，继而为员工的绩效工资制定提供依据，只有员工的绩效工资激励制度得以发挥作用，才能对于更深层次的员工教育培训、工作调动、人员晋升等人事决策提供依据，科学合理的绩效考核与绩效工资激励制度，对于有效改变科研事业单位目前吸引不了人才或者留不住人才以及科研事业单位的健康发展具有深远意义。
第四篇：奖励激励制度
民族宗教事务局表彰奖励激励制度
一、目标激励：通过党员目标管理制度，使党员奋斗有具体目标，努力营造弘扬先进、学习先进、鞭策后进的良好氛围。
二、榜样激励：要充分发挥党员队伍中涌现出来的典型、榜样的教育功能，对其他党员起到引导、激励和感知作用。
三、争先激励：要深入开展“创先争优”活动、“争创一流业绩”和“争当先锋模范”等主题实践活动，在党员中营造学先进、赶先进、超先进的良好环境。
四、感情激励：要从政治上重视、思想上引导、工作上帮助、生活上关心的角度出发，进一步增进党组织与党员之间的感情，强化党组织对党员的凝聚力。
五、物质激励：以党员先进性具体要求为参照标准，定期开展“优秀党员”评比活动，坚持精神激励与物质奖励并重的原则，积极为党员创造良好的工作环境和生活环境，切实为党员解决实际问题。
六、表彰奖励：通过创造条件、定期检查、民主评议等形式督促党员积极履行义务。开展载体活动，使受到群众欢迎的党员得到奖励和激励。
第五篇：薪酬激励制度
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。介绍几种常用的薪酬制度：
1、岗位工资制度。“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
2、绩效工资制度。绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
3、混合工资制度。“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
4、年薪制。年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
案例：
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，
客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。
案例分析：
随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实
现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
三、加强企业薪酬的对内公平
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。