劳务分包的分析

劳务分包的分析（精选9篇）

劳务分包的分析 第1篇

关键词：劳务分包,退场原因,风险源,防范措施

劳务分包的退场对于工程工期、成本的影响是巨大的, 动辄三两个月的材料盘点、劳务费清算往往耗费大量人力、物力, 且带来较大的负面影响, 最终造成数以百万计、甚至千万计的经济损失。而纵观诸起退场事件, 其直接原因均为劳务分包单方面提价补偿未果。那么, 为何合同约定的价格不能被执行?其自身管理及我们的分包管理中的哪些问题导致了最终的退场?在后续项目中对于此类退场“风险源”该如何规避?这些问题都值得我们深思。

2011年8月, 某项目进场施工已达半年之久的劳务分包因其地下结构补偿及地上结构提价要求未得到总包认可, 而最终清算退场。

一、劳务分包退场事件各阶段回顾

1. 主劳务分包招标、议标、定标阶段

2011年1月10日, 某项目展开主劳务分包招标工作, 共计五家长期合作分包单位参与投标。

2011年2月18日招标工作完成, 经过六轮询标议标, 最终确定上海某建筑工程有限公司作为某项目主劳务分包中标单位。

2. 进场实施阶段

2011年2月底, 某公司于中标后进场, 先后进行临建设施、垫层、底板及地下结构的施工;

2011年7月中旬, 某公司架工班组因其内部承包价格偏低而要求涨价, 某公司未予同意而造成班组滋事。事件平息后, 某所属各班组直接向总包发函要求提价。

2011年8月, 某公司发函明确要求总包对其地下结构及地上结构合同单价给予补偿及提价, 否则将予以退场。鉴于此, 总包与某某最终达成一致, 同意其结算退场, 地上结构将采取自营班组劳务清包模式。

3. 盘点、清算及退场阶段

2011年9月, 总包参与某与其所属各劳务班组的结算谈判, 并测定其合理价格, 工人工资由总包直接发放至工人。劳务班组结算完成, 工人退场。

2011年10月, 某全部进场材料核算、盘点、移交完毕, 某公司清算退场工作全部完成, 自营班组劳务清包模式全面推开。

二、退场原因分析

1. 直接原因

劳务分包单位退场的最直接原因即是该项目的实际成本超出预计, 其提高合同价格的要求未获总包认可。而其承担风险的能力较弱, 且不愿再承担任何风险, 而导致其最终决定清算退场。

2. 客观原因

根据上述直接原因, “调价”成为本次退场事件的核心, 而分包单位成本超出预计的确存在客观因素。

(1) 劳动力资源价格过快上涨

本年初的人工价格有着明显的上涨, 随着劳动力资源从一线城市向二、三线城市的回流日趋明显, 资源缺乏导致人力成本上升。再加上国内物价水平的整体提高, 大的用工环境的确对合同价格带来影响。

(2) 项目结构较常规框架结构更显复杂

用常规的框架结构思路来应对项目框架结构, 那显然是不够的。高低跨、异型梁、高支模架、清水外墙等等, 其施工难度超于常规, 工效的降低则必然影响到成本。甚至楼上很难严格定义标准层, 楼层标高最多达40个, 水平垂直轴线很多是非规则的异性等。施工难度极大, 工效降低非常大。

3. 主观原因

除了客观原因, 分包单位自身管理亦造成其成本超支。

(1) 劳务分包单位承接项目心切, 对某项目认识不透彻、理解不深入、准备不充分, 这一点可追溯至主劳务分包招标期间。虽然先评定分包技术标, 且议标期间就施工图、技术方案、劳动资源计划等与分包进行了充分沟通。但各投标单位往往只关注于商务报价及最终中标情况, 而忽略了商务标同技术方案之间的联系。

例如满堂脚手架, 议标期间分包并未太多考虑搭设方案, 仅从经验值及搭拆时间角度考虑。而实施过程中, 高支模满堂脚手架搭设工效较常规架体有一定程度降低, 此部分施工成本则相应增加。

(2) 班组管理层级过多, 分包管理人员对工人管理力度不够

劳务班组的管理是劳务管理的重点, 而对工人的管理则是劳务管理的核心, 对工人的有效管理是成本控制、进度管理、质量管理、安全管理的前提和保证。

而该项目所属的各劳务班组, 仅混凝土班为其自有班组, 其他各主要工种均为外包班组, 甚至是经过多层关系介绍的外来班组。因此, 其管理层级多、管理路径长、管理难度大成为必然。再加上该承包者为了保证其自身利润空间, 一味压低班组及工人价格, 最终导致公司对工人的管理出现脱节, 一定程度上失去了对工人的管理力度。同时, 由于缺乏对班组及工人实际情况的了解。工人工资能否有所保障便成为突出问题, 也为多次的工人工资纠纷埋下了隐患。

(3) 分包管理团队的年轻化, 对于大型复杂工程结构的经验缺乏

针对某工程复杂的地下结构如何合理配置劳动力资源, 如何均衡安排工作面, 从而尽可能提高工效、避免人员窝工、保证进度与质量等问题, 都是对分包管理人员, 包括总包管理人员的挑战和考验。结合上述, 班组价格的一味压低, 且不能保证连续充分的工作面, 工人工效及工人日产值势必降低, 而工人日工资额并不能因工作量的降低而减少。因此, 导致内部班组价格的上涨以及工人因工资而滋事则成为一种必然。

综上几大方面原因的分析, 工程难度偏大、工人管理缺失、工效的降低。并受到当前劳动力市场偏紧趋势的影响, 造成其承包利润空间持续被压缩, 最终选择清算退场。

三、从退场原因分析看分包劳务管理中的“风险源”

从劳务分包退场的各个阶段回顾, 并结合分包退场的各种原因, 我们在劳务分包管理中所遇到的问题即可逐步显现出来, 这些问题尚可称之为风险源, 归纳如下。

1. 招标阶段的报价风险

(1) 投标人是否已足够理解图纸及技术方案?

(2) 施工重难点及其他风险如何在议标阶段被降至最低?

(3) 投标人商务报价是否结合本工程特点?总包商务人员对其报价合理性及风险度是否有足够分析和判断?

2. 招标阶段的劳动力组织风险

投标人各工种班组长与投标人为何种合作关系?投标人主要管理人员配置是否已确定并经过招标人认可?

3. 进场实施阶段的劳动力成本失控风险、班组滋事风险

(1) 进场工人与分包单位合同关系是否单一?是否存在分包工程转包或再分包现象?

(2) 工人花名册及身份信息、劳务用工合同是否在总包处备案?资料是否齐全?

(3) 工人月度考勤表、工人工资月度结算是否有详细记录?

(4) 工人月度生活费借支及工资结账是否发至工人?总包是否过程监督并留存工人签字记录?

4. 进场实施阶段的材料成本失控风险

(1) 分包单位材料供应合同是否有总包备份?

(2) 分包单位每批次进场及出场物资是否有总包清点及验证?其送货小票、发票或收据总包是否有留底?

四、“风险源”在分包管理中的防范及应对初探

1. 报价风险

在大型复杂工程项目的劳务分包招标议标过程中, 技术层面的审核与商务层面的把关应该协调统一、技术先行, 在分包单位技术方案、实施能力、配合程度均达到预期的前提下再着眼于价格谈判。另外, 对于特殊复杂项目的价格评判, 不能简单进行比价选择, 而应在已有类似项目经验基础之上给予合理评测, 甚至在公司内部建立专家评估机制。通过科学、客观、合理的风险评估, 对项目的实施进行技术、商务、现场管理等全方位前瞻性评估。

2. 劳务班组管理风险

不论是扩大劳务分包模式还是自营劳务班组清包模式, 劳务班组及工人的管理都是劳务管理的重点和核心。而劳动力资源的组织、工人队伍的稳定, 直接决定劳动力成本是否可控。

(1) 劳务分包单位应建立及培养自己的劳务队伍, 坚决杜绝分包工程转包及再分包。在当前劳动资源紧缺的大趋势下, 掌握劳动力资源必将赢得先机与主动, 甚至在某种程度上可以认为工人决定着现场。

在公司内部, 应该发掘或培养能够掌握优势资源的单位, 或者与已掌握劳动力资源的成建制分包单位建立长期深入合作, 确保一个安定、有序、可控的现场, 秩序、规范的施工现场才是企业获得社会效益和经济效益的原动力。

(2) 掌握工人出勤及工资结算的实际情况, 建立劳务价格核算及预警机制是劳务班组管理的关键。

对于已实行自营班组模式的项目和仍在实行扩大劳务分包模式的项目, 班组价格或合同价格上涨是各个项目不可回避的问题, 直接掌握工人出勤、产值、结算情况将是处理合同价格上涨问题的有效途径。对于工人月度产值及月度工资的核算, 能够及时掌握班组亏损或盈利状态, 及时起到预警作用。同时, 对于班组工人工资结算情况的直接把控, 对于保证工人工资发放以及避免工人工资纠纷皆获得有力保障。

3. 材料管理风险

对于复杂项目而言, 不规则构件较多, 材料浪费损耗高于常规建筑结构。而对于分包进场、出场的材料进行全面记录、统计、分析, 并对照图纸及方案, 则可以对现场材料损耗情况、周转材料周转利用情况等做出判断及预警。另外, 对于分包的材料结算也将提供帮助。

4. 分包单位不履约的风险

履约保证金虽然是每个合同都会涉及到的合同条款, 但真正将其执行的项目并不多, 而工程实施过程中的分包不配合、不履约现象则频频发生。对于施工总承包单位而言, 培养长期合作且具有优良合作意识的分包单位尤为重要。

将长期合作单位、履约保证金, 甚至企业内部诚信档案三者有机结合, 或许不失为一种好的应对方案, 因为一个秩序规范的施工现场代表着市场、代表着责任、代表着效益。

五、结语

矛盾是事物发展的动力, 时有发生的退场事件给了我们不少的警示。所幸的是, 我们参与该项目的总承包属于国内知名度很高的大公司, 在劳务分包退场后也能积极的采取措施, 减少损失、及时调配人员投入项目的施工, 按时完成了项目施工。希望在此的一点思考能够告诫总承包单位对分包管理的进一步完善。

参考文献

[1]贾政华.谈劳务分包管理[J].山西建筑, 2013 (21) .

劳务分包的分析 第2篇

根据《建筑法》、《建筑企业资质管理规定》和《建筑业劳务分包企业资质标准》等关于建筑施工企业从业资格的规定，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程。禁止施工企业向无资质或不具备相应资质的企业分包工程。

一、劳务分包

根据《建筑业企业资质管理规定》获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。

劳务分包是指总承包企业或专业承包企业将自己所承接工程的劳务作业依法分包给具有相应资质的劳务分包企业进行施工作业。具体的讲是指建筑行业内，甲施工单位承揽工程并购买材料，再请乙劳务施工单位负责承办招募工人施工，即为劳务分包。

二、建设部《建筑业劳务分包企业资质标准》对建设工程劳务分包企业的资质要求规定:

（一）属劳务作业范围（十三种类别）：

1、木工作业；

2、砌筑作业；

3、抹灰作业；

4、石制作业；

5、油漆作业；

6、钢筋作业 ；

7、混凝土作业；

8、脚手架搭设；

9、模板作业；

10、焊接作业；

11、水暖电安装作业；

12、钣金工程作业；

13、架线工程作业。

（二）作业分包范围：单项业务合同额不超过企业注册资本金的5倍。

三、相关法律规定：

（一）《建筑法》第二十六条 承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。

禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。

第二十九条 禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。

(二)《建设工程质量管理条例》第78条和《房屋建筑和市政基础设施工程分包管理办法》第14条规定：违法分包是指总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的。

四、建设工程劳务分包合同因资质问题而产生的法律后果

（一）合同效力：

《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》：第一条 建设工程施工合同具有下列情形之一的，应当根据合同法第五十二条第（五）项的规定，认定无效：

（一）承包人未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的。

（二）合同无效的法律后果：

1.《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》：第二条 建设工程施工合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。

但由于该规定从字面上看是在承包人（在分包关系中是指分包人）提出请求的前提下，方可参照合同约定支付工程款。因此在实践中，分包人通常不会依据合同的单价提起诉请，而要按照工程当时当

地的定额计算工程造价，该价格往往高于合同中约定的工程造价。很多合同无效的情况下，分包人的这种请求均得到了支持，从而给施工企业造成额外的损失。

2.《合同法》第五十八条：“合同无效或者被撤消后，双方都有过错的，应当各自承担相应的责任。”如果在总承包单位和劳务分包单位签定劳务分包合同时，对资质问题或超资质范围问题都是明知的，那么根据总承包单位和劳务分包单位要承担损失。承担损失的多少法院要根据双方的过错程度、主客观原因判定。

（三）发包单位的行政责任

1.《建筑法》第六十五条：发包单位将工程发包给不具有相应资质条件的承包单位的，或者违反本法规定将建筑工程肢解发包的，责令改正，处以罚款。

第六十七条：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。

2.《建筑业企业资质管理规定》第三十七条 有下列行为之一的，依照有关法律、行政法规责令改正，处以罚款；视情节严重的，降低资质等级或者吊销资质证书：

（一）将承包的工程转包或者违法分包的。

五、法律建议：

如何做好施工项目的劳务分包管理 第3篇

大理至丽江铁路W10标段, 全长26.625km。主要有隧道8005延长米/3座, 车站3座, 特大桥1606.33延长米/3座, 大桥2206.45延长米/7座, 中桥138.89延长米/2座, 小桥17延长米/1座, 涵洞1525.65横延米/66座, 路基土石方233万方, 附属圬工18.54万方。合同总价43455.8348万元, 工期23个月。

管理者对外协队伍的引进、使用进行了全方位控制。既保证了外协队伍的稳步发展, 又确保了工程的如期顺利完工, 取得了较好的社会和经济效益。具体做法如下:

1 明确指导思想, 成立招标领导小组

坚持人性化管理理念, 以“做事, 做好事, 好做事”为管理好外协队伍的主题思路。

项目部一开始就要对外协队伍相当重视, 在制度、情感、着装上要与项目部保持统一管理。

为使项目招标工作正常有序进行, 项目部进点之初, 即成立以经理为组长的招标领导小组。明确其指导思想:在公司领导下, 项目部以劳务分承包为主, 项目采用招标制, 民主封闭评标, 并报请公司领导审批。本着先签订后施工原则, 在施工过程中全过程监控合同的履行。

2 具体做法及工作程序

工程项目采用项目法施工, 工程劳务分包在施工生产中占的比重明显增大, 并发挥着重要的作用。工程劳务分包管理的好坏, 直接影响到项目的经济效益和工程的质量.要把劳务分包管理工作开展好, 首先要建立一套行之有效的管理措施, 用机制来约束人, 用程序来规范管理, 依靠管理出效益。参照相关文件, 结合实际情况, 召集相关部门研究, 制定出《劳务分承包方管理办法》、《外协队伍合同签定程序》。以实施表格为主, 可实施性强。主要量化细化相关部门具体工作。各职能部门按本办法执行, 就等于做好了分包管理的基础工作。

2.1 优选参投单位。

根据公司推荐施工单位名录, 结合本项目的特点, 每个项目优选4-5家参与投标。按照隧道、大中桥、软基、土石方分别拟写了文件招标。文件详细的介绍了工程相关情况、材料价格及项目部的具体要求。其内容细致到外协队伍不到现场, 只要根据项目部发的招标文件就可以直接报价。这样节约了大量时间, 避免了人为因素, 更显公正。2.2合理测定分包单价。在前期施工图未到的情况下, 统计复核设计图纸数量, 吃透技术要求、工期等, 以及对该项目的各项要求, 拟好责任单价编制清单。针对具体项目, 做好现场调查本地市场物价、施工现场环境, 确定施组主要方案及临时工程。参考相邻标段的质量标准及分包价、兄弟单位的内部定额。在上述基础工作做细做完后, 编制成本单价清单。上报公司审核, 作为评标依据。2.3封闭评标, 初选中标单位。收到各协作队伍的报价, 投标领导小组集中封闭统一拆封, 统一评标, 参照我们已测定的分包单价, 确定较合理报价的外协单位, 为中标初选单位, 并及报公司批复。充分发扬民主, 集思广益, 暂拟出协作队伍报公司审批, 减少人为因素干扰。2.4根据项目自身特点, 确定分包模式。根据项目的不同特点, 确定几种不同分包模式。桥、隧、涵、路基土石方等采用劳务分包, 临时工程量化考虑当地情况包给当地村组或施工队, 而水泥搅拌桩则采用工费、机械费承包的模式, 既有效地控制质量又能使企业实现效益最大化。2.5抓住外协队伍心理, 注重合同谈判艺术和效率。本线处于山区, 不但桥涵、隧、软基处理齐全, 路基附属处理方式近20余种。由于工期紧迫, 按照急缓程度, 列好日程表。避开关系户、要价高的协作队伍。在相同工程项目找一至两家施工能力强, 信誉好, 不扯皮相对好谈的协作队伍谈, 然后其它队伍执行同一价格。对于几家施工队伍联手哄抬价格, 如涵洞工程, 经理部也要不急不躁, 另找一家涵洞施工数量很少的队伍, 先谈出一个经理部满意的单价, 其他协作队伍无条件服从。2.6确保合同履约保证金的征收。合同履约保证金是对外协施工队伍管理的一项重要手段。在给各家签定合同时, 着重提出交履约保证金条款, 不交视为自动放弃合同, 还明确说明各项罚款可从中直接扣除。既可以防止协作队伍中途退场又能防止转包, 或转包处理也可做罚金等等。坚持征收, 不走形式。由于施工队进场资金投入大, 有些施工队一时筹资困难, 为保证施工尽快开始, 特殊情况缓收。根据劳务分包单价的金额确定不同的履约保证金, 并及时跟踪, 这样缓解了经理部的资金压力, 同时对外协队伍也是一个制约。

3 加强合同管理, 确保合同履行

合同一旦签定, 如何履行好合同执行的相关条款尤为重要, 具体做法是:

3.1 乙方下属员工和农民工工资及材料费、机械费由甲方建卡代付。

民工工资由乙方造表, 甲方公示三天后无异议支付。3.2主材由甲方按合同工程量根据施工进度分批按计划供给乙方。超出材料消耗定额部分的材料用量, 甲方在材料扣款时, 将在预算价格的基础上增收50%的综合费;乙方不得擅自处理甲方材料, 否则甲方将按处理材料的10倍价格罚款。3.3加强资金控制, 掌握生产经济指标。乙方必须在甲方指定的银行开户, 接受甲方的监督资金转往异地, 并保证从甲方支取的资金必须用在本合同施工生产上。把协作队伍的材料及小型机具费扣除、民工工资扣除、管理费扣除, 对协作队伍的利润有要了解, 掌握经济指标, 防止少数协作队伍无理取闹。3.4各部门定时下到施工工区考核, 加强过程控制。对于现场反映的与劳务分包清单不相符, 如新增清单, 经营部会同相关部门分析。凡属于提高或降低标准的, 经营部要考虑成本的增减, 对于个别协作队伍想通过此来增加收入, 经营部也要以事实分析坚决制止。

对于现场部分数量抽检, 如运输小票要与现场实际收方对照。可以从中找出管理因素, 对工程数量或材料也起到复核作用, 还可掌握设计与施工中的量差。

物质部每月材料盘点, 对协作队伍的偷工减料、材料浪费起监督作用。

对于未完工程进行盘点。每个季度对工地全部盘一次, 通过对业主的计价、劳务分包的计价、未计价的工程量盘点, 可以掌握季度经济活动情况。

现场数据会同财务分析成本。通过资金分析, 可以为下个月、季度的资金来源、支出作准备。

4 几点心得体会和建议

在谈劳务分包之前, 一定要把招标文件、设计图纸、临时工程及相关技术标准吃透, 充分考虑现场施工的难易程度和实际情况, 对谈判中可能涉及到的各种问题都要充分的准备。

对于报名的施工队伍要详细调查清楚。有些施工队伍不清楚价格的高低, 盲目低价以求中标。对于这种情况, 经理部对成本价要有清楚的认识, 不能盲目压价, 既要考虑经理部利润, 也要考虑协作队伍的可行性, 避免在施工中扯皮, 到时不但影响了进度, 反而增加了成本。

建议从各工地搜集资料, 对分包的工程项目成本作企业内部定额, 对所属项目分包及成本控制有一定的指导作用。

结束语

建筑企业在市场竞争中要不断创造利润、提高经济效益、求得生存与发展, 其中就必须加强外协队伍管理。劳务分包管理既是基础管理, 又是实效管理。降低成本, 以最少的消耗获得最大的收益。这一方面需要外协队伍自身的发展, 更需要项目管理者发现他们的不足, 点拨和引导他们, 让他们在工作中及时纠正、克服缺点。项目管理者要进一步完善项目的各种监督制约机制, 用科学化、人文化、规范化的手段管理他们, 引导他们, 促其健康成长, 同时也要注重发掘他们的各种“长处”, 为我所用。

劳务分包的分析 第4篇

一、劳务派遣及税务处理

（一）概念及界定

劳务派遣企业是指经工商行政管理、劳动保障部门或人事部门批准，依照公司法有关规定审理，根据用工单位的需要，在中华人民共和国境内招聘、录用员工后，将员工派往用工单位从事阶段性工作并获取相应服务收入的劳务公司。劳务派遣企业的运作模式必须符合以下三个条件：

一是劳务派遣企业依法与被派遣劳动者签订劳动合同、建立劳动关系、被派遣劳动者按劳动合同到用工单位服务。

二是劳务派遣企业依法与接受派遣劳动者的用工单位签订劳务派遣协议，用工单位和被派遣劳动者之间没有劳动雇佣关系。

三是劳务派遣企业按规定未被派遣劳动者办理社会保险和住房公积金并支付被派遣劳动者的工资和其他福利。

具体理解是可以依据《中华人民共和国劳动合同法》第五十七条规定经营劳务派遣业务应当具备下列条件：注册资本不得少于人民币二百万元;有与开展业务相适应的固定的经营场所和设施;有符合法律、行政法规规定的劳务派遣管理制度;法律、行政法规规定的其他条件。“经营劳务派遣业务，应当向劳动行政部门依法申请行政许可;经许可的，依法办理相应的公司登记。未经许可，任何单位和个人不得经营劳务派遣业务。”第六十六条规定：劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。临时性工作岗位是指存续时间不超过六个月的岗位;辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位;替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。

（二）营业税政策规定

对劳务派遣依据《营业税暂行条例》及其实施细则规定按照“服务业”征收营业税。并依据《财政部国家税务总局关于营业税若干政策问题的通知》（财税[2003]16号）第三条第十二项规定劳务公司接受用工单位的委托，为其安排劳动力，凡用工单位将其应支付给劳动力的工资和为劳动力上交的社会保险（包括养老保险金、医疗保险、失业保险、工伤保险等，下同）以及住房公积金统一交给劳务公司代为发放或办理的，以劳务公司从用工单位收取的全部价款减去代收转付给劳动力的工资和为劳动力办理社会保险及住房公积金后的余额为营业额。以工资表﹝现金发放工资的必须提供员工签字的工资表；通过银行发放工资的，须提供银行进账单(回单)）、社会保险费缴纳凭证及其他合法有效凭证作为扣除凭证。

二、建筑业劳务分包及其营业税政策规范

（一）建筑法相关规范及界定

承包方具有建筑业资质。《中华人民共和国建筑法》第二十六条规定：承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程。第二十九条规定：建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。

在资质的规范上《建筑法》第十二条规定：从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，应当具备下列条件：（1）有符合国家规定的注册资本；（2）有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专业技术人员；（3）有从事相关建筑活动所应有的技术装备；（4）法律、行政法规规定的其他条件。第十四条规定从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业资格证书许可的范围内从事建筑活动。

签订建筑工程合同。发包方与承包方必须签订建筑工程分包合同。《建筑法》第十五条规定：建筑工程的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同，明确双方的权利和义务。发包单位和承包单位应当全面履行合同约定的义务。不按照合同约定履行义务的，依法承担违约责任。

（二）营业税政策规定

对符合《建筑法》的建筑业劳务分包工程在营业税处理上，依据《国家税务总局关于劳务承包行为征收营业税问题的批复》（国税函[2006]493号）规定：建筑安装企业将其承包的某一工程项目的纯劳务部分分包给若干个施工企业，由该建筑安装企业提供施工技术、施工材料并负责工程质量监督，施工劳务由施工企业的职工提供，施工企业按照其提供的工程量与该建筑安装企业统一结算价款。按照现行营业税的有关规定，施工企业提供的施工劳务属于提供建筑业应税劳务，因此，对其取得的收入应按照“建筑业”税目征收营业税。

劳务分包的分析 第5篇

我国建筑业项目管理体制改革后, 形成了施工总承包、专业分包、劳务分包三级从整体到局部的组织形式, 并且总承包企业管理层和作业层的已经完全分离, 劳务作业用工的方式也发展出多种形式。

劳务分包是指施工总承包企业将其承接工程中的人工作业发包给劳务企业来完成。对于总包工程来说, 劳务分包工作是其重要组成部分, 是否管理好劳务分包工作, 不但影响总包工程的进度质量, 还会影响总承包单位的信誉。所谓“成在劳务, 败也在劳务”形象的说明了劳务对建筑施工顺利实施的重要性。

1 目前常用的建筑劳务承包模式分类

(1) “劳务小清包”。具有劳务分包资质的企业实行人工费、小型机具费、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式。这种承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周转材料、大型机械设备和临时设施由项目经理部提供; (2) “劳务大清包”。具有劳务分包资质的企业实行人工费、混凝土损耗、钢材损耗、低值易耗品、模板、周转材料、零星材料、机具设备及临时设施费等包干的承包模式。这种模式下, 项目经理部只提供钢材、混凝土; (3) “劳务清包工”。具有劳务分包资质的企业实行纯人工费包干的承包模式。这种模式下, 项目经理部提供全部材料。

2“营改增”对施工企业建筑劳务分包管理的影响

建筑劳务分包管理的现状及影响分析。劳务分包内容一般为工程施工的劳务作业, 主要包含人工费及小型机具使用费等, 不管采用的是“劳务大清包”“劳务小清包”还是“劳务清包工”。双方通过定期计量计价进行结算和支付。在营业税条件下, 劳务单位有的能提供建筑业统一发票, 但是大多数劳务单位的报价是不含税报价, 即不需要开具营业税发票。基于劳务分包的特点, “营改增”后劳务分包对总承包企业必须开具增值税发票, 从而进行发票抵扣。如果建筑劳务结算滞后, 则会导致进项税抵扣不及时, 导致劳务单位不能及时开具增值税发票, 也不能及时抵扣, 从而造成总包方前期资金压力较大。目前只能提供服务业统一发票的劳务单位, 在“营改增”后仍然不能开具增值税专用发票, 造成总包方将无法抵扣进项税。

3“营改增”条件下建筑劳务分包的管理的应对措施

(1) 加强分包结算管理, 及时办理中间计量手续, 并取得劳务单位开具的增值税专用发票。对不能提供增值税专用发票的劳务单位, 采取“劳务清包工”模式, 分包内容仅仅为人工费, 总包方自行采购所需材料和设备, 取得相应的增值税专用发票, 增加总包方的进项税抵扣。对于能够提供增值税专用发票的劳务单位, 应综合考虑劳务分包工作内容, 要在合同中明确取得增值税专用发票的时间, 或者约定先开票后付款。劳务分包合同中应明确分包工程的工作内容、工期、协作方式、单价及结算方式、工程质量要求、双方的责任和义务。

(2) 加强劳务分包方准入和选用管理。施工总承包企业必须对劳务单位进行严格把关。《建筑法》第二十八条中规定“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包他人”, 第二十九条规定“禁止总承包单位将其承包的工程分包给不具备相应资质条件的单位”。“营改增”后, 由于施工企业税负轻重的关键取决于可抵免的增值税进项税额, 因此支付给劳务单位的工程结算款进项税额的抵扣将成为施工企业增值税管理和税务监督的重点之一。在这里还应强调的是, 能够取得增值税专用发票的劳务分包单位, 无论是一般纳税人还是小规模纳税人, 必然是在工商税务部门办理过登记的劳务公司, 而自行组成的施工群体方式的分包将直接对企业的税负乃至利润产生影响, 因此“营改增”后, 施工总承包企业首当其冲需要面对的就是劳务分包的规范化和合法化。

劳务单位的选择上应选取信誉好、具备多种专业资质、综合实力强的单位作为公司的合作伙伴。总包单位要着重审查其营业执照、安全施工许可证、资质等级证书、组织机构代码证、税务登记证等以及能证明其经济实力、履约能力、技术质量和信誉的相关材料。审查劳务分包的施工能力, 坚决避免分包工程被再次分包;

施工总承包企业还要建立并规范劳务分包方准入制度, 根据分包方的资质、规模及其组织形式确定其纳税人身份, 并建立“合格分包方名录”。根据项目施工生产需要, 通过招标方式选择分包方, 优先选用“合格分包方名录”中能够开具增值税专用发票的分包方。

对于名为合法的劳务分包, 实为挂靠分包队伍的, 总包方应按照税法、财务等方面管理规定, 规范合同、发票、资金及核算管理, 与被挂靠方签订分包合同, 办理验工计价手续, 将计价款打至被挂靠方的银行账户, 由被挂靠方向总包方开具建筑业增值税专用发票, 从而取得合法有效的增值税发票, 实现进项税抵扣。建筑业“营改增”后, 施工总承包单位应选择具有劳务作业资质的公司为分包商, 尽量避免与挂靠单位进行工程劳务分包合作。

(3) “营改增”后应加强劳务分包的进项税抵扣的业务管理。劳务分包合同。在现行管理模式下, 建筑业的劳务分包合同, 分包价格一般是净价, 且不考虑提供发票类的型。建筑业“营改增”后, 建议总包方修改合同条款, 将分包价格条款改为含税价格, 增加劳务分包商提供增值税专用发票的条款。

严格控制劳务分包商转嫁税负。建筑业“营改增”后, 劳务单位作为建筑业的一部分, 为施工总承包企业提供建筑劳务, 取得劳务收入按11%计征增值税销项税, 却没有进项税额可抵扣, 与原3%营业税率相比, 增加了8%的税负。劳务公司作为微利企业, 承受不了这么重的税负, 势必走向破产, 或将税负转嫁到施工企业。建议总包方制定劳务分包谈判策略, 严格控制分包商转嫁税负担, 尽量保持原劳务分包成本不变, 防止利润大幅下滑。如果总包方必须承担分包商的增值税, 应对分包商的分包成本进行分析, 测算分劳务单位实际成本税负担, 双方商量确定允许转嫁的税额比例, 共同承担。

(4) “营改增”后, 如何做到进项税充分抵扣。在劳务分包中间计量上坚持先开票, 后付款的原则, 并在分包合同中予以明确, 及时抵扣进项税, 减少资金占用。对于不能提供发票的劳务分包商, 总包方应与其协商, 尽量采用“劳务清包工”模式, 由总包方自行采购分包工程所需的材料及设备租赁服务等, 并取得增值税专用发票, 增加总包方的进项税抵扣。是对于能够提供增值税专用发票的劳务分包商, 总包方应考虑将部分预计不能取得增值税发票的材料、设备租赁等成本费用纳入劳务分包的范围, 统一取得劳务费分包商开具的增值税专用发票, 抵扣进项税。

4 结束语

建筑业作为一项传统行业, 具备建筑业特有的管理难点, 如粗放式发展模式、资质共享与挂靠、劳务作业人员不稳定等。这些行业特性与管理难点, 在营改增后, 将有可能带来业务、资金、发票流转方向“三流不一致”的税务风险, 也有可能带来增值税管理成本上升、进项税额欠缺或不能顺利抵扣的问题。对于建筑施工企业而言, “营改增”的实施既会给企业带来挑战, 同时也能给企业带来全新的发展机遇。只要建筑施工企业能够未雨绸缪, 提前研究, 采取措施, 趋利避害, 就能将“营改增”改革转变为企业规范管理, 提升竞争力的一次发展机遇。

参考文献

[1]张爱芳.“营改增”模式下对建筑企业工程分包管理的探索[J].财经纵横, 2016 (4) .

[2]何娟.浅谈工程项目劳务分包管理[J].江西建材, 2015 (11) .

[3]徐劲翔.“营改增”对分包管理的冲击[J].施工企业管理, 2015 (9) .

劳务分包的分析 第6篇

随着建筑业市场化和改革开放的不断深入, 建筑业投资也开始呈现出几何式的增长态势, 顺应这种潮流, 建筑业的主力军———农民工施工队伍也越来越多, 由于各个队伍之间在文化、地域、风俗、习惯、认知水平等方面的差异, 其队伍之间协调沟通始终存在较大的问题, 而基于此出现的各种影响施工总承包方绿色文明施工的现象也是屡见不鲜。这就对总承包方的工作提出了具体要求, 如何构建农民工施工队伍之间合作互信机制, 用以排除干扰影响绿色文明施工的因素, 及时消除农民工施工队伍之间的对立情绪, 是当前总承包方亟待解决的一大议题。

1 农民工施工队伍之间产生对立情绪的主要原因分析

根据现代管理学中的管理沟通理论, 结合工程实际, 将农民工施工队伍之间产生对立情绪的主要原因归纳为两个方面[1], 即农民工施工队伍自身的原因以及施工企业存在的管理沟通问题。

1.1 农民工施工队伍自身的因素

1.1.1 地域差异

农民工施工队伍大多来自于不同的地域, 而各地域在风俗、文化、习惯、语言等方面都存在巨大的差异, 而农民工施工队伍自身对这种差异的认知, 使他们在无形之中自主组织了施工现场的“非正式组织”以保护来自相同地域农民工的利益, 这种“非正式组织”从某种程度上讲, 促进了施工的进行, 在同组织成员中形成了互帮互助的机制, 并且保护了组织内部广大成员的利益, 但是当组织内部成员利益受到损害时, 这些组织就转化为施工企业管理目标实现的一大桎梏, 甚至严重影响施工企业管理目标的实现。现实中, 由于工地各“非正式组织”内部成员之间的利益纷争, 导致农民工施工队伍之间普遍存在着一种对立情绪, 这种对立情绪升级为流血事件也时有发生。

1.1.2 文化知识水平及沟通能力

大多数农民工都没有接受到良好的教育, 根据现场问卷调查显示, 58.3%的农民工接受过小学教育, 31.8%的农民工接受过初中教育, 9.4%的农民工接受过高中教育, 0.5%的农民工未接受过教育, 如图1所示, 这就导致了文化知识水平及某些认知能力方面的缺失, 这种缺失也就导致了两方面的问题, 一方面大多数农民工都是感性思想大于理性思想, 对于工作中的矛盾不能够理性的认识, 容易转化为冲突;另一方面, 农民工施工队伍中的大多数成员都不清楚如何与管理者或其他队伍进行有效沟通, 常常有问题、有困难不能够及时的反映或者不能有效的反映。

1.2 施工企业存在的管理沟通因素

1.2.1 沟通侧重点的误区

一般来说, 大部分的总承包重视与业主单位、监理单位以及分包商的沟通, 以此来保证自身利益的实现, 却忽视了与农民工施工队伍之间的沟通, 各施工队伍之间存在着严重的信息不对称现象, 而信息不对称又是交易成本产生的因素之一[2], 故由于信息不对称导致农民工施工队伍在进度、硬件设施、施工条件等方面存在较大差异或矛盾, 由此在农民工施工队伍之间可能产生零和博弈[3], 导致双方都不能够顺利完成本职工作, 最终影响总承包方的管理目标。

1.2.2 缺乏双向反馈式的沟通网络

农民工施工队伍受到专业知识和沟通能力的限制, 在选择沟通对象时, 总是倾向于与总包方进行沟通, 而此时总包方在处理这些问题时, 总是以集权化的模式沟通矛盾双方, 如图2所示, 这种沟通方式并没有形成循环回路的反馈网络, 很可能由于问题导致总包方权威的弱化及农民工施工队伍之间对立情绪的加深。而且单向集权式的沟通, 又很可能导致信息的失真, 进一步加大信息的不对称, 从侧面加大了管理沟通的难度。

1.2.3 缺少长效的沟通机制

长期以来, 与农民工施工队伍的沟通只是分包商的任务, 总包方主要确保分包商能够将己方的技术交底和施工方案下达到农民工施工队伍, 而与此同时, 农民工施工队伍由于自身的文化知识缺失问题, 对于技术交底和施工方案并不能有深层次的理性认识, 不能通过其中理解到总包方管理者的管理意图, 从而与总包方管理者的理念产生冲突, 进而可能导致与其他农民工施工队伍之间产生对立情绪。另一方面, 农民工施工队伍缺少第三方协助的沟通渠道, 难以形成循环往复的反馈式沟通, 造成对立情绪的无法排除及加深。

1.2.4 定规维度为主的沟通形式

纵观现今总承包方与农民工施工队伍之间的沟通形式, 可以深刻地体会到, 总承包方主要的沟通形式都是以问责制为主, 农民工施工队伍在出现困难的时候, 各方都是相互推诿, 没有善意的解决方案, 出现问题的时候, 总是以问责者的身份出现。总承包方总是强化了定规维度, 而忽略了关怀维度, 并没有将农民工施工队伍看作是实现己方管理目标的团队一员, 在这种并非以人为本的前提下, 农民工施工队都是独立于工程之中个体孤立的存在, 对于管理者的意图可以置之不理, 进而使农民工施工队伍之间产生对立情绪的可能性大大增加。

2 农民工施工队伍之间合作互信机制的构建

2.1 建立总包方与农民工施工队伍之间长效的沟通机制

总包方应建立由项目部各职能部门中层管理人员组成的工作小组, 定期加强与农民工施工队伍之间的沟通, 安排工作小组与各农民工施工队伍一线工作的管理人员每月碰头两至三次, 听取各农民工施工队伍的意见和建议, 减少各方的信息不对称, 协调其队伍间的关系, 保障各队伍都能拥有相应的硬件设施和外部条件。以此为基础, 缩短各方的信息传递链, 拓宽沟通渠道, 保证信息的畅通无阻和完整性, 最终形成分权式的双向反馈沟通网络, 如图3所示。

2.2 鼓励农民工施工队伍之间自主的沟通

针对农民工施工队伍之间沟通的被动性, 总承包方应采取积极有效的措施, 鼓励并且支持农民工施工队伍之间进行长期的非正式沟通, 以减少双方的信息不对称, 最大可能降低交流的“噪音”, 以此缩减可能出现的交易成本。具体到实际, 总承包方应在农民工施工队伍入场时, 以非正式的方式安排农民工施工队伍的班组长进行碰头, 使双方有一个沟通的先决条件, 减少后期可能出现的被动协调的议价成本, 从侧面加强农民工施工队伍的自主沟通。

2.3 善意引导“非正式组织”, 转化不确定性因素为动力

农民工施工队伍所形成的“非正式组织”, 从本质上讲, 是一个来自同一地域的相互间有文化认同感的成员组成的一个保护自身权益的利益团体, 在没有外界不利条件的情况下, 这种组织是工程项目进行的助力, 组织内部会自主的出现互帮互助的合作机制。但当不利的外界条件出现时, 这种组织会转化为农民工施工队伍之间对立情绪的源头。

在工程实践中, 大部分总承包方对于这些“非正式组织”采取了一种忽视的态度, 既不肯定其积极作用, 也不重视其不利因素。基于现实, 总承包方应善意引导这些“非正式组织”, 转化不确定因素为促进工程建设动力。一方面, 针对各农民工施工队伍的地域差异性, 利用施工的闲暇时间, 组织各个施工队伍开展一些文化艺术体育类活动、专业技术比赛、操作技能交流, 为其提供非正式沟通渠道和相互学习的渠道, 加强文化认同感;另一方面, 利用“非正式组织”积极作用, 在进行施工组织时, 有意识地将有共同语言和兴趣或者来自相同地域的农民工施工队伍安排在衔接的工序或者需要合作的工序上, 使队伍之间有频繁接触的机会, 以此提高工作效率并避免对立情绪。

2.4 关怀维度和定规维度并重, 促进团队合作意识

总承包方总是会期望农民工施工队伍能够积极出色地完成施工任务, 制定了种种惩罚制度以规范农民工施工队伍的行为, 而通常会因为未将其视为团队中一员, 导致了农民工施工队伍并不重视总承包方的管理目标, 消极完成各项任务。

根据管理方格理论, 在同时重视关怀维度和定规维度的情况下, 才有可能催生团队意识, 形成合作精神。对于农民工施工队伍的管理, 总承包方在制定问责制度的同时, 应将关怀制度同样提上日程, 对于农民工施工队伍可能出现的困难或者问题, 给予足够的关心, 当问题出现时, 能够及时地以协调者的身份解决问题、化解矛盾, 而不是故意的推诿、逃避。以此, 产生组织的向心力, 能让农民工施工队伍感觉到自身是施工团队中的一员, 并受到主管方足够的重视, 促进农民工施工队伍积极的投入到施工当中, 对管理者的管理意图快速地反映, 用实际行动切合管理目标。

2.5 制定激励措施, 鼓励管理者与农民工施工队伍的沟通

传统的施工企业管理人员绩效考核制度通常是以内部考核为主, 外部因素通常被排除在外, 不仅会因为主观的个人因素导致考核的结果出现偏差, 而且不能够及时的反映出问题。管理人员也会因为内部考核的因素, 不注重外部人员的利益, 导致管理上的漏洞。

引入外部因素进行绩效考核不仅可以提高管理人员的工作态度与责任心, 也可以使高层管理人员的管理目标得到更加充分的实现, 这是现代企业进行目标管理的重要手段之一。在管理农民工施工队伍的绩效考核中, 让农民工施工队伍班组长为主管人员进行评分, 评价主管人员是否关注施工中遇到的困难、是否及时处理各种问题和突发事件、是否协调好各方的关系、是否提供相应的硬件设施或施工条件等方面情况, 结合这一评价综合考虑主管人员的薪酬、晋升等, 以此化被动管理为主动控制, 化事后处理为事前预防, 以减少农民工施工队伍的对立情绪, 并提高施工各方的工作效率。

3 总结及其展望

近些年来, 由于法制观念的深入、知识资本的积累以及建筑业市场环境的影响, 农民工的“经济人”地位正逐渐蜕变为“社会人”, 传统的管理手段已经逐渐不适应这一转变过程, 甚至阻碍建筑业生产力的发展, 所以运用各种新型管理手段引导农民工施工队伍之间形成合作互信的机制, 是社会化大生产形势的客观要求, 通过管理沟通为基础的各种管理策略和方法, 可以切实地改善施工各方的工作关系, 减少对立情绪, 催生团队精神, 提高施工效率, 进一步使管理者的管理目标得到充分的实施。在未来, 施工各方特别是农民工施工队伍之间将以一种平等、互利、合作、双赢的形势存在, 建筑业管理模式将迈向国际上推广的Partnering模式, 从而使中国的建筑业经济推向一个新的台阶。

摘要：文章针对目前农民工施工队伍之间由于对立情绪的普遍存在, 严重影响了施工企业绿色文明施工的正常进行这一问题, 从总承包方的角度, 结合现代管理学中的管理沟通理论, 分析农民工施工队伍之间产生对立情绪的主要原因, 并以此为根据提出农民工施工队伍之间合作互信机制的构建方案, 提出优化的解决方案, 最终为施工总承包方的绿色文明施工提供可行的决策依据。

关键词：农民工施工队伍,合作互信机制,管理沟通

参考文献

[1]周三多, 陈传明, 鲁明泓.管理学—原理与方法[M].复旦大学出版社, 2000, 430~446.[2 (]美) 威廉姆森, (美) 温特.企业的性质/起源、演变和发展[M].北京:商务印书馆, 2007, (149~181) .

[3]江新, 张巍.基于博弈论的施工索赔诉讼困境分析及对策[J].人民长江, 2009, 11, 107~109.

浅析劳务分包模式下的工程项目管理 第7篇

与建筑市场的特点相结合, 除了门窗安装、防水工程、防腐保温、消防工程等业主指定的分包以外混凝土工程、砌筑工程、钢筋工程、水电暖安装工程、模板工程等劳务队伍与其他土石方工程、施工机械设备等专业承包队伍都作为项目部所需的分包资源得到应用。

2 劳务分包的准入及招标

招标机构的健全, 使分包招标的管理得到加强。在招标文件的编制中, 应深入细致地分析工程资金、工期、技术、质量、材料价格、暂估价材料等, 开展明确描述。在对分包队伍承包价格进行确定时, 应在测算详细成本的基础上, 对项目成本预算实施合理地编制。公司各个部门应指导、管理和监督工程和劳务分包的招标工作, 例如申请项目分包、编制招标文件、分包考察、签订合同的规范要求等。通常运用平米包干价作为劳务分包的价格, 该方式的运用使劳务合同价款的结算和支付都更为简单, 重点开展计算建筑面积, 该方式对工程劳务分包招标的价格对比提供便利。

3 劳务分包的现场管理分析

通过对计划、控制、验算、考核等一系列科学管理工作进行开展, 使劳务分包的现场管理工作得到增强。

3.1 安全管理

项目部门对总的安全管理责任目标进行制定, 编制安全施工方案, 有效识别重大危险源。劳务单位的安全员应对安全管理要求进行严格贯彻并执行, 与项目部安全管理人员相互配合, 把项目安全工作做好。

3.2 质量管理

在项目总体质量控制体系中应纳入劳务分包的质量管理。项目部的质量管理人应深入劳务单位, 对现场质量实施交底和指导工作, 劳务单位的质量也应根据总体质量控制体系的要求, 使服从管理和现场质量工作的落实得以实现。

3.3 进度管理

将合同竣工日期作为最终目标, 其依据为业主所确定的工程总进度, 与工艺关系、组织关系、施工资源配置条件等因素相结合, 对项目进度计划的编制进行合理开展。在进度计划的编制范围内纳入劳务分包、工程分包等施工内容, 并使总进度计划的要求得到满足。

3.4 人员管理

项目部应对劳资员进行设置, 主要对分包劳务人员的管理进行负责, 定期对劳务用工的合同签订及执行情况实施核查, 培训、考评劳务管理人员、技术工人、辅助工人以及特种作业人员, 必须持国家认可的岗位资格证件上岗作业, 对劳务人员花名册和用工台账进行监理, 监督劳务用工单位工资的发放情况, 使劳务人员工资的清欠工作得到有效落实。

4 劳务分包施工材料的管理

作为劳务分包管理的重要环节, 材料管理能够使施工进度得到加快, 确保工程质量, 有效降低工程施工成本。

4.1 材料预算的编制, 采购计划的有效确定

与施工图纸及设计文件相结合, 使施工图、施工预算得到有效编制, 将分部分项材料的品种、数量和规格列出, 结合施工计划、施工方案有效编制好材料的采购计划, 使各种材料的采购范围及采购时间准确标注。

4.2 限额领料, 定期盘点材料

要求劳务单位做到限额领料, 并对材料使用开展奖惩制度, 使现场材料的管理工作得到有效加强。定期盘点现场材料, 通过合理使用, 从而做到材料的节约。

4.3 集中采购, 有效签订采购合同

公司物资部门应与各项目的材料采购计划相结合, 开展集中采购, 将采购招标文件发布出去, 调查研究材料市场, 对优良材料质量、较低价格的供应商实施选用。供应商在考察的过程中, 应全面了解生产规模、产品质量、经营诚信度以及近期与客户合作的满意度等, 并确保供货商在《材料合格供方》中纳入进来。

5 劳务分包机械设备的管理

5.1 定期开展检查维修工作, 使管理体制得到有效完善

对施工机械设备开展定期检查, 使影响机械设备的任何因素都得到彻底消除, 避免产生事故问题。通过各种形式开展安全教育工作, 使事故的预见、防范及应急能力得到有效增强。要建立并完善机械设备管理机构, 开展统一规划工作, 专人负责, 开展全面的综合管理。对现场施工机械设备全员管理的实现进行共同努力。

5.2 现场布局要合理, 管理人员要到位

机械设备入场之后, 应将一次性布局做到尽量到位, 避免有来回搬运现象产生。机械设备应尽量与其他工种作业区和生活区远离, 使噪音、环境污染以及其他影响减少。机械设备的布局应对通风和照明情况进行充分考虑, 使工作效率得到有效提升, 使事故隐患得以减少。机械设备应对所需的管理岗位进行相应专业人员设置, 开展专门化的管理工作, 使设备正常有序运转, 对施工机械故障以及设备突发事故的处理要进行防范。

5.3 机械使用方案做到配套效率化

应与工程量大小、工期相结合, 在施工机械使用方案中有效确定设备的规格、数量、型号和进出场时间, 从而做到工程进度与设备使用的协调一致和有效控制。将施工机械内部的合理配套管理解决好, 实现机械使用效率的最大化。

6 公司管理劳务分包

公司各职能部门应与其他职责部门和公司规定相结合, 评价和管理劳务分包的劳务合格供方的准入及过程, 编制劳务分包合同标准文本, 对劳务分包指导价格的制定实施控制。通过规范公司的管理, 使项目部对劳务分包的管控得到加强, 使工程项目的品质得到提升, 降低工程成本, 进一步使企业的核心竞争力得到增强。所以, 工程项目劳务分包管理工作做好了, 对企业核心竞争力工作的提高发挥着关键性作用。

7 结语

在施工过程中, 应对一些管理方法进行总结, 为劳务分包模式下, 精细化管理的实现提供帮助, 达到项目管理的效果, 尽可能提升项目管理的经济效益。

摘要：随着劳务承包模式在我国的逐渐兴起, 建筑行业的竞争也逐渐增强。文章针对施工企业如何实现自己竞争实力的提升, 提出劳务分包的现场管理措施, 以期企业实现更大的利润, 并在竞争中利于不败之地。

关键词：劳务分包,工程管理,方法

参考文献

善用劳务分包优势破解企业用工风险 第8篇

一、劳务分包的全过程风险及拆解对策

1. 准入阶段的风险。

对于劳务分包队伍的准入中铁二局集团公司实行的是准入证制度。具体做法是拟在集团公司范围承包专业工程或工程劳务的公司通过各子公司向集团公司提供准许申办准入证的各种材料, 包括但不限于企业营业执照、组织机构代码证、资质证书、税务登记证、授权委托书等。以上资料先经过子公司的审核再上报集团公司终审后颁发准入证。集团公司每年对准入证进行年审, 年审包括业绩考评, 考评不合格的, 列入黑名单下发各子公司, 以后签订分包合同时不再考虑。这一套程序比较科学, 公司执行得也很好, 但还存在两个漏洞:一是办证企业提供虚假资料骗取准入证。二是大多数申办企业是包工头花钱挂靠的, 如果在哪个项目出现问题被列入黑名单时, 他们马上又找到其它公司挂靠来申办准入证, 继续与本公司签订分包合同。这样公司对于不诚信的分包人就没有有效的手段来限制。对于这种情况我公司进行考评时就要既考评分包企业, 也要考评分包执行人。

2. 签订合同阶段的风险。

本阶段的风险主要有三种, 一是不签合同先入场, 二是同自然人签订分包合同, 三是业主指定分包。不签合同先入场的风险主要是:双方对单价、工期、质量等重要合同要素没有事先进行详细约定而导致双方事后在计价、结算、发生安全质量事故、退场等情况时容易发生纠纷。

和自然人签订分包合同的风险更大:首先, 自然人没有任何资质, 项目部可能面临建设行政管理部门的处罚和业主的违约处理。其次, 自然人队伍一般是通过工程所在地的各种关系硬挤进来的, 通常是包工头组织一班民工, 再租赁或购买一些简单的机械设备, 没有施工的实力, 也没有承担风险的能力, 一旦发生什么问题一走了之, 公司根本无法追究他们任何责任, 他们也没有承担责任的能力。再其次, 如果有人因劳动、社会保险、工伤工亡等方面问题向劳动部门举报, 劳动部门必然把包工头下面的民工视为公司员工来看待, 公司又承担了劳动行政部门的处罚风险。

业主指定分包的风险有时是明示的, 有时是暗示的。明示的就是业主在招标文件中规定或以其它书面的方式通知中标人中标后必须将其中的部分工程分包给业主指定的某公司完成;暗示的是指业主不出具任何文字的资料而是通过其它的形式告诉你必须将某部分工程承包给某公司。明示的指定分包是正当的, 暗示的指定分包是不正当的。两者之间的主要区别是明示的指定分包是由分包单位对业主直接负责, 发包单位就指定分包部分不对业主负责;而暗示的指定分包相当于违法分包, 发包单位将和分包单位对业主承担连带责任。指定分包的施工队伍一般不好管理, 项目上无法对其有效控制, 如果工程出现质量等问题, 业主是断然不会承认指定分包的。如果我们的项目出现业主暗示指定分包问题该如何应对呢?一个较好的办法是通过日常的请示、签证、会议纪要等与业主发生联系的书面资料巧妙而隐蔽地将指定分包的事实固定下来以备不时之需。

3. 分包合同履行阶段的风险。

第一是安全质量风险。安全和质量是施工企业的生命, 一旦发生安全质量事故, 对企业来讲, 少则几百万多则上千万元的直接损失, 还要被相关部门停标直至降低资质等级等行政制裁与处罚, 间接损失无法计算。对此, 发包单位只有加强对分包单位的控制, 加强技术交底, 掌握关键施工环节, 甚至是对分包队伍的员工进行技术和安全培训。此外, 可以要求分包单位事先缴纳或在施工过程中扣缴履约保证金来降低这种风险对企业造成的可能损失。

第二是名义风险。通俗说就是指分包队伍对外以发包单位的名义进行民事行为而产生的风险。允许分包单位以项目的名义进行对外民事行为是普遍作法, 但这却是一种非常危险的作法。产生这种风险的主要原因是不太规范的分包本身, 如果是业主指定的分包或是符合要求的纯劳务分包, 大可以让他们以自己的名义从事民事活动, 如采购除甲供材料以外的材料、签订运输合同等。因为现实需要签订了不太符合规定的分包合同, 分包单位使用发包单位的名义从事民事活动就成了必然。这就可能发生分包单位在对外交往时损害发包单位的利益, 甚至伙同外部单位共同损害发包单位利益。针对这种情况发包方项目部的过程控制尤为重要, 对分包方的债权债务要进行掌握, 在施工期间支付款项时以分包方委托发包方代付款项的方式对主要款项进行控制。

第三是人员伤亡风险。在履行分包合同时如果分包单位的人员发生工伤工亡事故。如果损失不大, 实力大些或诚信度高的分包单位或许还会承担, 如果损失大的话分包队伍根本无法承担。对此类风险, 解决的办法有三:一是选择实力强信誉好的分包队伍;二是一定要分包单位缴纳履约保证金和在履约过程中扣取一定比例的分包款项;三是要求分包队伍为其使用的农民工购买人身意外保险。

第四是农民工工资风险。实际上有一些农民工的工资拖欠原因并不是发包单位造成的而是由分包单位拿到分包款后挪作它用不按时支付给农民工造成的。作为农民工一方, 他们也许明知是分包单位原因, 但他们知道发包单位比分包单位更有实力, 就只找发包单位要, 理由是反正我们是在这干活而这工程是你们承包的, 那就是给你们干活拿不到工钱就找你们, 否则就告你们。政府部门为保稳定, 只有牺牲发包方的利益来平息事件。怎么预防这种情形呢?就是建立分包队伍农民工工资代发制度。具体做法是掌握分包队伍的农民工花名册, 核定农民工的基本生活费, 由分包队伍向项目部出具委托代发农民工工资委托书, 将农民工工资直接发到其手中, 并相应扣减分包款项。一可以保证农民工工资的发放;二可以探知分包队伍的利润空间为以后的分包合同谈判提供依据。

第五是甲供材料风险。因为工程项目的主材基本都是甲供。材料风险主要表现为冒领的风险和偷工减料的风险。这两种风险不是亏了项目资金就是亏了工程质量, 亏了工程质量更为可怕。对此, 别无他法惟有加强过程控制和做好限额发料。

4. 分包合同结束阶段的风险。

这阶段的风险主要有两大块, 一是超付风险;二是索赔风险。超付风险就是分包合同执行完毕时发现对分包队伍的付款超过了合同实际应款项。造成超付的原因很多, 最主要的是由于项目部的计量统计工作不到位。如何避免超付的事实发生。首先从根本上说就是要加强项目管理, 项目部要有专人做好计量统计工作, 对分包队伍的整个特别是关键环节、隐蔽工程加强过程监控。其次, 项目对分包队伍进行中间支付时一定要留有一定比例的保证金以防止出现分包款超付。这个索赔风险是分包工程或工程劳务的分包队伍在履行过程中或结束阶段, 列出一项或多项施工资料找到项目部以遗漏计量或计量差异为由要求项目部追加分包款项。索赔风险形成的原因主要有以下几点: (1) 分包合同中对分包内容约定不完善, 在分包合同签订时项目往往心里没有底, 或者认为反正都是按实际数量结算没必要太细, 所以合同中就会形成很多漏项, 这恰恰给分包队伍留下了索赔的机会, 再加上项目计量不细致就会造成谎报、虚列等索赔风险。 (2) 分包合同中对可能出现的特殊情况约定不具体, 比如窝工、抢工、阻工、连续下雨等施工不利因素。这也可能造成分包队伍对项目部的索赔。预防索赔的前提是做好分包前的策划, 签订细致周详的分包合同, 同时做好合同履行期间的计量和监控措施。

二、构筑适合企业实际的劳务用工体系

衡量某些非主体工程和工程劳务是否应该分包主要有三个标准:第一是经济上是否划算。第二是精力上是否足够。第三是分包队伍是否有实力。工程项目最大的风险是质量安全, 如果分包队伍不能够保证项目的质量和安全, 坚决不能进行分包。

1. 搞好分包队伍基础管理工作。

第一, 建立好分包队伍资源数据库。数据库的项目要尽量丰富, 要包括分包队伍的名称、资质、负责人、从事专业、在本集团公司内的业绩、信用评价、黑名单等。第二, 要培育分包队伍并培育分包队伍之间的竞争。每个不同的专业要尽量多的储备分包队伍资源, 这样在发生抢工或项目部与某些分包队伍发生纠纷时能够迅速地作出应对措施, 也有利于平抑分包价格。第三, 坚持“黑名单”制度。对于不诚信或能力差的分包队伍达到一定程度时坚决将其进入“黑名单”, 让他们建立“重合同守信用”的理念。

2. 签好分包合同, 做到内容具体条款严谨。

分包合同的内容必须内容具体, 尽量别留遗漏, 把可能发生的风险约定进合同。这样在诸如窝工、增加或减少工作量、违约、结算等情形发生时能在合同上找到解决的办法, 不至于发生较大的争议。

3. 加强分包合同履行中的过程控制。

施工企业劳务分包队伍管理浅谈 第9篇

一、劳务队伍分包工程的形式

现在施工企业使用的劳务队伍主要由掌控一定劳动力、资金和设备资源的人组成劳务公司构成施工队。劳务队伍分包工程的形式主要有:指定分包、招标分包、协议分包、零散用工四种。

指定分包。是指由建设单位或上级单位或其他人员指定有一定施工经验和经济实力的劳务公司来分包工程或劳务承包。这是一种古老而如今在施工单位分包工程中一直还不能消除的分包形式。指定分包的缺点是缺乏透明度、很难体现公平公正的原则, 也是漏洞最大的、黑幕交易最严重的分包形式。这是施工企业效益低下, 劳务公司老板蓬勃壮大的主要原因。这一形式已随国家法律法规和企业内控制度的完善得到很好的规范, 已不是主要的劳务分包方式。

招标分包。是指施工企业对有施工能力和实力的劳务分包方通过由招标的形式, 由报价合理的劳务公司来分包工程劳务作业。是当前施工企业最主要的分包形式, 这种形式基本体现分包透明、公平公正的原则, 从而达到节约成本的目的。

协议分包。是指由施工单位下岗职工或内退职工组成施工力量, 比照劳务公司报价分包的形式。这种分包虽然一般只限于附属工程, 但可达到安置老企业职工和维护稳定的作用。

零散用工。是指施工单位在工程所在地就近招用零散民工, 由单位带领计时或计量来支付报酬。由于民工一般无施工经验和技术, 因此施工效率较低。

二、劳务分包队伍的管理

企业在分包过程中劳务队伍选择必须遵守集体决策、包价合理、合同先行的原则。

(一) 集体决策原则

是指分包工程要经项目领导 (项目经营实行项目经理负责制, 劳务分包应由项目决定。施工企业领导、部门应把关和监督) 班子、专业人员对劳务队伍能力、实力、诚信程度等分析评价的基础上集体研究决定由哪一家劳务队伍来干, 具体干哪一项、哪一段工程, 而不是一个人说了算, 从而避免黑幕交易损害单位利益的行为。由于经济转型、人心浮躁, 加上领导任期制的短期行为的思想, 外界糖衣炮弹的夹击使某些项目领导不惜以身试法, 然而法网恢恢疏而不漏, 发包工程一个人说了算出卖企业利益的领导身败名裂的不在少数, 因此项目领导要引以为戒, 自尊自爱、洁身自好, 遵守重大事项集体决策内控制度。

(二) 包价合理的原则

就是根据中标单价、工程所在地的工、料、机等实际情况、目标利润的预期值, 在互利互惠的基础上达成双方都能接受的合同。让劳务队伍的利润来自精心组织、科学管理上, 而不是寄托在偷工减料上。不管监理管理是否严格, 由于产品质量终身制, 我们有责任生产合格产品。否则质保期结束, 劳务公司的质保金已全部清退, 万一出现质量事故, 单位将有两种结果:一是破财, 甚至比一个项目的利润还多。一是失去信誉、失去市场, 或两者都有。因此不要让劳务公司把希望寄托在偷工减料上, 各级施工管理人员有责任保护企业的利益, 让劳务提供方制造出合格的产品, 因此分包要让劳务队伍有一定的利润空间。高价分包单位利益当然受到损害, 低价分包固然好, 但可能带来以下后遗症:一是边施工边调价。假如劳务队伍施工中发生的成本过高, 收不抵支或无利可图 (不管是劳务公司管理的原因还是包价的原因) , 结果要么停工调价, 要么中途退场。停工调价到满足要求为止。假若退场, 退场费、重新组织队伍进场费等又要增加新成本, 万一延误了工期还要支出违约金、罚款、借款利息、管理费, 都严重影响着施工企业的成本效益。二是工程结束调价。劳务公司老板的利润没有达到期望值, 工程结束后软磨硬泡, 采取过激手段或被告上法院, 影响企业声誉不说, 项目管理层也“哑巴吃黄连有苦难言”。

(三) 合同先行的原则

就是对劳务队伍先签合同后施工, 不签合同不施工。有的施工单位和劳务公司没有合同或等工程结束签合同, 有的单位签有合同, 但不完整, 漏洞百出, 执行不严格。施工企业一些分包合同经不起法律的检验, 因此合同条款必须齐全、内容完整, 严格执行合同约定。许多施工单位长期以来养成一种习惯, 认为某些劳务队伍一直跟单位干活信誉还不错, 或为了抢工期, 或协议承包单价不明确或其他原因不签合同或口头协议单价, 让劳务队伍先干活, 然而工程结束后劳务公司老板要求计价达到自己的期望值或不认口头协议单价, 施工企业要么答应其条件, 要么被诉诸法院。因此对劳务公司应先签合同后施工, 不签合同就不能让其进场施工。

三、结算过程的管理

结算过程的管理分为民工工资的控制、使用材料、机械费的控制、劳务队伍成本控制、质量保证金、履约金的控制和剩余工程款的支付等。

(一) 民工工资的控制

拖欠民工工资已成为全社会关注的问题, 国家非常重视, 也成为衡量地方政府政绩的组成部分, 地方检查和监督力度越来越大, 因此对劳务分包队伍的农民工工资需要纳入到单位管理, 按月按劳务公司与农民工协议工资标准和记工表支付工资, 再将农民工工资列入其劳务队伍成本。假如让劳务公司老板自行发放工资, 若不及时被民工上告上访有可能给施工企业造成罚金损失和社会效益损失。劳务公司老板不全额发放工资, 工程结束工程款结清或劳务公司老板中途不干走掉, 最终民工工资还是由施工单位承担。

(二) 使用材料、机械的控制

对劳务方领用的主材应严格限额发料制度。严禁以项目部或施工企业对劳务队伍提供材料采购或是机械租赁担保。已提供担保的可由施工单位按月监督劳务队伍结清, 谨防劳务公司老板结清工程款而拖欠材料款和机械费退场的情况发生, 以免给施工单位带来损失。

(三) 劳务队伍成本控制

可以按月统计劳务队伍的工费、料费、机械费支出情况, 防止劳务队伍虚报民工人数、自行采购当地材料来套取资金。每月月底要将劳务队伍的工料费与计价相比较, 假如成本高出计价要分析原因, 要提出整改措施和处理意见。

(四) 质量保证金、履约金的控制

为保证劳务队伍履行合用、确保工程质量, 除现场监督外必须扣除一定比例的质量保证金、履约金, 最低比例应为业主扣除施工单位的比例。

(五) 剩余工程款的支付

只有每月在劳务分包队伍的计价中扣除以上费用以后, 剩余工程款才能根据合同支付, 切记要留出质量和农民工工资保证金。

(六) 杜绝预付款、超付款的发生