O2O零售商范文

O2O零售商范文（精选11篇）

O2O零售商 第1篇

一、纯网络零售商与O2O零售商博弈模型的建立

(一)模型假设:

(1)纯网商与O2O零售商是销售同类产品的企业。

(2)纯网商管理者与O2O网商管理者都是理性经济人,都追求利润最大化。

(3)这两者所在行业为竞争型行业,各自有一定的市场。

(二)博弈模型建立:

(1)模型的参与主体:v。博弈模型中的参与主体是指在行动中以自己效用最大化的决策主体。在这个模型中i∈v ,i = 1,2 v为参与主体集合。假定1代表纯网络零售商,2代表O2O模式零售商。

(2)参与主体的博弈行动。每个参与主体都有自己的行为决策,决策在不同情况具有差异性。假定用Ai表示可供参与主体i选择的所有行动的集合。

(3)博弈主体的战略选择。战略是参与主体在已知信息的情况下进行行动的策略指导,它规定参与主体在不同情况下选择不同的行动。假设Si表示第i个参与主体的特定战略,则Si={Si} 表示第i个参与主体的所有可以选择的战略组合。本模型中,二维向量S ={S1,S2} 为一个战略组合。

(4)博弈中的效用函数。市场经济中的参与主体都是以追求自身效用最大化为终极目标的理性人,假设Ui表示参与主体i的效用函数,在本模型中ui= ui{S1,S2} i = 1,2。

二、纯网商与O2O零售商的博弈分析

在网络零售兴起的初期阶段(2003—2006年),纯网商以绝对优势占据着主要地位,这时为市场领导者,2007年之后传统企业不断进军电子商务,对纯网商形成一定的冲击。在此,我们分析O2O商铺进入网络零售后,与纯网商之间的博弈。

根据上面得出博弈模型为:

(1)参与主体。i = 1为纯网商;i = 2为O2O网络零售商。同时,我们把其他企业对这两类企业的影响忽略不计。

(2)参与者的行动。在这个博弈中,纯网商可以选择的行动是竞争和打压,O2O网络零售商可以选择的行动是竞争和合作,即A1= {竞争,打压},A2={竞争,合作}。

(3)战略决定。在本博弈模型中假定O2O企业首先选择目标是竞争还是合作,但是企业领导者知道其在作出选择后,纯网商会根据自己的选择而做出选择。

(4)参与者的效用函数。在这个博弈模型中,我们以参与者获得的利润作为参与者的效用,具体的效用如图所示。

假设参与者的市场占有份额为αi,其需要付出的成本为Ci,则参与人获得的利润可以表示为ui= R(αi)- Ci。

(5)博弈的均衡结果。O2O网络零售商具有三方面的优势:一是表现在内部管理层方面。首先网商有着稳定的进货渠道,这保证了商品的来源。其次,O2O模式有完善的物流体系,一般传统零售商会指定特定的物流派送。最后,一般在网上开立店铺的企业都有一定的品牌影响力,这种在线下实体店给顾客树立的商品质量形象有助于网上店铺的开展。二是体现在消费者层面。一方面,消费者有着丰富的购物经验,传统零售商品质量的好坏,消费者心中有一个大概的认识。另一方面,线下实体店的传统零售商有着较为健全的售后服务体系,这消除了消费者权益受损无处索赔的想法。三是政府监管方面。有实体店铺的传统零售企业会受到工商管理部门的定期监管,这样消费者权益会受到更大程度的保护。

基于O2O零售商对纯网商的优势,O2O零售商一般会选择与纯网商展开竞争,对于纯网商来说,是选择与O2O零售商竞争还是打压,要考虑自身在市场中所占份额α1的大小、所需成本C1以及企业的承受力。

若u11> 0,u13> 0 ,并且u11> u13,则纯网商选择竞争,反之,选择打压。

若u11>u13,则纯网商选择竞争。

若u11< 0,u13> 0 ,则纯网商选择打压。

这里并不包括u11< 0,u13< 0的情况,如果O2O网商一进入,纯网商就赔钱,这种情况现实中很少见。

但是O2O网商相比纯网商也有一定的劣势:一是O2O网商想要进入网络零售就必须懂得网络的操作技术,而这正是线下实体商的不足。二是线下实体店的日常销售通常为店长加售货员,团队的能力主要体现在面对顾客营销方面,而网络消费需要一个计算机水平强的团队,不需要直面顾客。三是线下实体店的营销方法与线上店铺的营销方式不同,O2O网商必须重新摸索学习线上的营销经验。

三、博弈结果分析

从上面的分析中可以得出,虽然O2O模式网络零售商进入网络零售的时间比纯网络零售商短,但是O2O模式网络零售企业的发展潜力巨大。总体来说,未来O2O模式下的网络零售企业比纯网络零售企业的竞争力要强,但这并不意味着纯网络零售商不存在发展空间,纯网络零售企业可以从消费者需求的多样化角度出发,设计消费者个性化产品。另外纯粹网络零售企业可以多关注网购的细节之处和独特之处,更好的在竞争中发展。

摘要：2009年至今,电子商务在国内发展迅速,企业进行网络零售已经普遍展开,在新形势下,网络零售商中既有纯网络零售商,又有传统零售商为了跟上时代趋势而在网上开设店铺。然而日益激烈的网络零售的竞争,是否能够留给纯网络零售商和传统零售商各自的发展空间,两种类型的零售商在博弈过程中各自的优势和不足体现在哪些方面,以及零售商应该在博弈过程中如何发挥优势、弥补不足。

关键词：纯网络零售商,O2O零售商,博弈

参考文献

[1]网络零售学[M].重庆大学出版社,2010

[2]网络经济学[M].北京交通大学出版社,2010

[3]赵耀华,蒲勇健.博弈论与经济模型[M].中国人民大学出版社,2010

O2O零售商 第2篇

2014年是线上线下企业高呼转型的纷乱期，O2O成为了共同的救命稻草。各零售企业结合自身发展，纷纷探索双线融合，目前零售业已有十大典型的O2O模式。

【案例一】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式 所属行业：综合自营+平台电商

案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地；京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。

分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。

【案例二】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式 所属行业：店商+平台电商+零售服务商

案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。

分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式 所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。

【案例四】银泰“线下商圈+阿里电商生态”O2O模式 所属行业：商业百货

案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业集团还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。

分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全社会开放。

【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式 所属行业：商场超市

案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11，”4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。

分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。

【案例六】美乐乐：“线下体验馆+线上家装网”的O2O模式 所属行业：家居建材

案例概述：美乐乐选择将线上作为根据地，可以吸引到全国的流量，节省线下门店的租金，从而将售价降低，占据价格优势，吸引消费者。(美乐乐又涉足线下体验馆，主要供线上体验作用，将线上流量转化为线下交易量。不仅作为在当地城市的实景展厅，还作为小型仓库，缩短家具运输距离。另外，美乐乐还创建装修网，整合了多种家居、家装资讯，细化生态链中多个消费环节。美乐乐还通过集中SKU，把每一个产品的量加大，从而大幅降低生产成本，然后有了规模效应以后，不论从生产、运输，从各方面都可以提升。美乐乐在生产与运输两个环节就获得了20%左右的成本优势。

分析师点评：美乐乐家居网是根据其自身发展，从传统的B2C业务拓展出了“美乐乐家居体验馆”这一线下平台，美乐乐的本质是降低了过去冗长的渠道成本，打破了过去企业和消费者信息不对称下的价格虚高。作为家居行业O2O“第一个吃螃蟹”的企业，美乐乐的O2O模式是较为成功的。但从它对外招商的举措来看，其战线铺的太长，可能还缺少明确方向。而“网上低价+网上推广+线下店铺”的模式能否推动线上线下活动，克服低价高成本的运营缺陷，还值得关注。

【案例七】顺丰嘿客：“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O模式

所属行业：物流快递

案例概述：“嘿客”是顺丰速递推出的社区虚拟网购便利店。2014年5月18日，顺丰速运官方宣布正式开业518家“嘿客”，除快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。快递企业跨界杀入O2O领域，模式超期，非便利店也非快递中心，被指“四不像”。

分析师点评：顺丰嘿客作为新一代社区服务店，是快递企业跨界玩O2O开拓的新型模式。运营至今，仍然是客流稀少，盈利堪忧，或是快递企业做O2O，模式定位出现偏差。另外，顺丰嘿客还缺乏后期的维护和推广动力。消费者在社区终端利用系统购买的习惯还没有养成，也缺乏信任;除顺丰这样的专业物流配送系统外，与终端相关的售后、退换货的物流成本仍然居高不下，成为影响社区商铺参与积极性的重要因素。

【案例八】钻石小鸟：“线下体验店+线上品牌化”的O2O模式 所属行业:珠宝业

案例概述：“鼠标+水泥”模式即“网购+体验店”，用户在线上平台选择产品，到就近体验店实体现场试戴，然后再做出理性的选择。初创品牌至今，钻石小鸟把“鼠标+水泥”的全新钻石销售模式从上海相继带到了国各大主要城市。2009年，钻石小鸟各地体验中心全面升级为4C概念体验中心，能够有效解答消费者的疑问，处理消费者的投诉、现场制定个性化产品等。另外，钻石小鸟标准化品牌体系，一对一购钻服务等优势服务项目，致力于传播钻石文化和品牌理念。分析师点评：钻石小鸟的O2O模式之所以成功，价格优惠首当其冲。这种“鼠标+水泥”的商业模式，大大减少了钻石流通环节，进而降低了价格。“鼠标+水泥”的模式，不仅减轻了库存压力，还可以降低租金成本，提高品牌知名度。该模式值得传统珠宝商转型线上作为借鉴。

【案例九】海尔：“网格化门店+家居定制”的O2O模式 所属行业：家电业

案例概述：海尔打造全新“日日顺”平台，在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，在中国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，做到“销售到村，送货到门，服务到户”，解决了三四级市场的配送难题，并且在配送速度上已有1500多个区县实现24小时限时达，460个区县实现48小时内送达。

分析师点评：海尔作为传统企业的代表，其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、人和的优势，但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。该模式是否真的适合现在的海尔，未来成效如何，现在我们也只能先打一个大大的问号了。

【案例十】美邦：“生活体验+上网环境”的O2O模式 所属行业：服装业

案例概述：美邦先是与微信合作，后面又开始与支付宝、微淘合作，最近美邦提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店，美邦期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡，有大量的公用平板供用户使用，用户喝着咖啡登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。

服装零售O2O裂变 第3篇

它们在O2O布局上侧重点各有不同，可以将这些企业正在尝试的O2O模式分为4类。

门店模式：优衣库

优衣库以门店自助式购物体验和贴心服务著称，传统的、全部自营的线下门店一直是优衣库的核心渠道。在优衣库看来，O2O的主要作用是为线下门店服务，帮助线下门店提高销量，并做到推广效果可查、每笔交易可追踪。

2013年4月，优衣库实现了“门店+官网+天猫旗舰店+手机app”的多渠道布局。在这种多渠道布局下，消费者可以获得更好的购物体验。当用户安装了优衣库的app后可以随时浏览上架新款，查找优惠券和打折信息，也可以直接购买，再等待送货上门。app中所提供的优惠券可以在门店使用，可以告诉消费者最近的门店在哪里，到了门店用手机扫码付款，从而为消费者节省了时间。

优衣库已经完全实现了线上线下的双向融合。首先，app上所展示的优惠券、二维码都是专门为门店设计的，只能在实体店内才能扫描使用，实现了从app直接能引流到门店；其次，优衣库店内商品和优惠券的二维码又是为自有app设计的，只能用优衣库的app才能扫描识别，从而将线下门店里的消费人群吸引到线上，提高了app下载量和使用率；另外，app还会不断将产品和优惠信息主动推送到个人，这些优衣库app的使用者又会成为门店更忠实的消费者，从而形成良性循环。

优衣库app在国内的安装量在300万以上，如果按照用户每月至少打开一次来算，月活跃度超过50%，这是不错的成绩单。即便如此，订单转化率、销售额并不是优衣库考核app的指标，而更多是注重扩大安装量，尤其是在未开店地区的用户手机上抢占位置，通过品牌传播，提升曝光率。这样无论去哪里开店，都可以迅速积累人气，也能减少包括热场、促销等新店开张成本。

在2013年4月15日到5月1日期间，优衣库app首次上线的O2O活动中，每一百位到店用户里会有30～50位用户选择下载app，并完成了购买，效果非常明显。在打通了线上线下的各个环节后，优衣库的销量直线上升，在2013年的天猫“双十一”活动当天仅家居服、羽绒服和配件三项商品成交金额就达4500万元。根据2014年4月优衣库母公司讯销集团所发布的财报看，优衣库去年在华销售额达1250亿日元（约合人民币75.75亿元）。

优衣库的这种O2O模式可以被定义为“门店模式”，在这种模式下，门店是整个O2O布局的核心，布局O2O的目的主要是为线下门店导流、提高线下门店销量。这种模式主要适用于品牌号召力较强，同时以门店体验和服务拉动销售为主的服装品牌，这类品牌非常看重线下门店，自己的官网、网上商城和自有app等线上渠道也一般都会与线下门店互相打通，通过门店查找、优惠券发放、品牌宣传等方式将消费者吸引到线下门店去消费。自有app也会有下单购物功能，方便将用户数据沉淀下来做精准营销。

私人定制模式：绫致时装

私人定制模式由绫致时装公司首创，目前正在积极实践中。绫致在中国主要经营ONLY、VERO MODA、JACK & JONES和SELECTED四个品牌，是典型的导购驱动型公司，导购与消费者之间的亲密互动是促成门店销量的关键因素。绫致的目标客户群都非常看重在门店的现场购物体验，销售过程主要依靠在门店里进行一对一的导购推荐和试穿服务来完成。对于绫致来说，如何利用移动O2O将线上的便利性和线下的一对一导购、试穿服务深度融合，是O2O模式成功的关键。

2013年6月起，绫致通过与腾讯微生活的战略合作来实现私人订制的O2O战略。绫致利用微信的“公众账号+微购物平台”做入口，实现营销、新品宣传、门店位置查询、手机购物等功能。绫致还专门为门店导购开发了装在平板电脑上的app，让门店内的每个导购都同时成为顾客的私人导购。

借助O2O工具，绫致的导购可以定期向顾客进行一对一精准化的服装推荐。当顾客看中某件衣服后，可以在线上与自己的私人导购预约到门店试穿，而导购会提前准备好商品和试衣间，减少顾客到店选择的时间成本。

绫致拿出了66家线下店面参与此次O2O实践，三个月的时间为其贡献了1000万元的销售额。

虽然绫致勾画的O2O理念及“私人定制”蓝图非常激动人心，但其O2O之路才刚刚起步，要真正将这种模式推广下去，还有一定的难度。首先，传统零售门店均以“体验式+导购式”为核心，通过手机实现导购与顾客之间的互动难度很大，从欧美零售业移动O2O的成功经验来看，大部分用户在手机购物时选择只有两个：直接用手机购买，或者到实体店用手机享受门店的服务（优惠券使用、手机下单优惠活动、扫码查询商品信息等），所以手机app的功能主要包括到店功能和远程功能（手机购物、电子期刊、产品查询等）两大部分，但让用户使用手机app联络导购，还要预定到店服务，从体验上已经给用户造成了麻烦，这与利用O2O提升用户购物体验的初衷相悖。

绫致副总裁林巧在腾讯微购物活动上曾表示，在实践过程中显现出了诸多问题，比如在数据上的不稳定，有时候库存显示突然就变成了零，给消费者带来了不便。另外，绫致在线下有着1800家门店和近2万名导购，如何让2万名导购都掌握这门新技术，并且转变营销思维，在内部也是一个漫长的学习过程。

生活体验店模式：美特斯邦威

以“不走寻常路”著称的美邦服饰在O2O方面也多有尝试。先是与微信合作发展微信会员，与支付宝合作开启门店手机付款，与微淘合作吸引粉丝。后来美邦又提出了“生活体验店+美邦自有app”的O2O模式，并在全国陆续推出了十多家生活体验店，期望通过这些体验店提供的舒适环境和服务将消费者留在店内并转化成自己的线上用户。

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美邦的O2O实践可以被总结为“生活体验店模式”。该模式是指品牌商在优质商圈建立生活体验店，为到店消费者提供高速Wi-Fi、平板电脑、咖啡等便利舒适的生活消费体验，从而吸引消费者长时间留在店内，在店员的引导下安装并登录品牌自有app，以此实现线下用户向手机app的转化。

美邦的生活体验店模式在服装零售O2O领域是一个大胆、新颖的尝试。美邦为了提升用户体验，在很多细节上下了心思，比如进店位置就是一个引人注意的万花筒电子屏，这个装置带来的科技感一方面可以提升店铺档次，另一方面可以提高用户购物体验；店铺内零星摆放了一些大小不一的球体装饰，提供给顾客拍照，这一设施有助于增强顾客互动感。

美邦安排了时尚顾问这一职位。顾客挑选单件衣服后，常常不知道如何搭配，这对于很多女性购物者都是一个问题，而时尚顾问可以提供相应的搭配建议，美邦为时尚顾问每人配置了一个平板电脑，可以将搭配方案直接通过平板展示给消费者。

同时店内每层都配置有大型电子屏装置，这些是“时尚搭配”互动装置，与时尚顾问相对应，只不过一个是人工服务，一个是机器服务。消费者将衣服的二维码放在装置上进行扫描，就可以看到提供的各种搭配，同时，搭配中的每件单品信息也都会显示在屏幕上，这种做法应该是为了方便导购员为消费者进行货物查找。

这种提供搭配建议的方式，一方面可以满足消费者购买服装时的搭配需求，另一方面可以提高美邦的销量。

在这种模式下，门店将不再局限于静态的线下体验，也不再是简单的购物场所，而是让顾客心甘情愿留在门店、并向线上转化的一个载体。

美邦的体验店内提供Wi-Fi、咖啡、书籍和沙发，并有大量的公用平板供用户使用，用户可以在舒适的环境下浏览美邦app上的商品介绍，或者直接手机下单购买商品，下单后可以现场取货或选择快递上门，从而显著增加美邦app的下载量，培养用户使用手机app浏览商品和购物的消费习惯。

美邦虽然开始O2O尝试的时间较早，但仍未摸索出一条成熟的模式，现有的生活体验店模式也还在测试之中。值得肯定的是，该模式可以显著提高门店内的用户体验，同时也加强了线下用户向手机app的导流和用户数据沉淀，为下一步加强移动网购、用户互动和会员管理做好准备。

但是，美邦近年来业绩表现不佳， 2013年公司主营业务收入4.28亿元，同比下降38.18%；2014年第一季度，公司主营业务收入8604万元，同比下降32.46%，实行了近一年的“用户体验提升计划”并没有挽回销量下跌的颓势。近日负责美邦O2O业务的CIO闵捷离职前往大众点评，这对美邦的O2O之路来说又添一坎。

不过该模式本身也存在着诸多不足。按照该模式的逻辑，顾客在店内需要滞留一定的时间才有可能转化成线上用户，而生活体验店的面积有限，那么生活体验店能留住的顾客数量必然有限，而且将这部分顾客转化成线上用户也需要导购逐一进行引导，这显然与生活体验店的自助、轻松式购物体验相悖。另外，现有的体验店模式仅仅能实现将生活体验店内的用户向线上导流，对于线上用户怎么回到线下、真正实现O2O线上线下互通、共同提高销量的核心价值，美邦还需要做进一步尝试。

粉丝模式：歌莉娅

粉丝模式是指品牌商把O2O工具（第三方O2O平台、自有app等）作为自己的粉丝平台，利用一系列推广手段吸引线下用户不断加入进来，通过品牌传播、新品发布和内容维护等社会化手段黏住粉丝，定期推送给粉丝促销信息和新品信息等，吸引粉丝直接通过移动app购买商品。

尝试粉丝模式的案例有歌莉娅、香影等。

歌莉娅在O2O方面选择了与阿里旗下的微淘合作。去年10月，歌莉娅在精选出的全国各地近百家门店内摆放了微淘活动物料，吸引到店顾客通过扫门店内的二维码成为歌莉娅的微淘粉丝，再加上店铺营业员的针对性引导和现场扫码指导，短短5天内歌莉娅的粉丝增长了20万（线下单个门店每年新增用户1～2万个）。借助歌莉娅微淘平台，这些粉丝可以随时接收歌莉娅发布的新品推荐、优惠促销、穿衣搭配建议等信息，点击微淘的推荐链接可以直接进入手机淘宝的歌莉娅天猫旗舰店，促进用户直接下单。

粉丝模式比较适合中小型服装品牌，这种模式成本少、见效快，也比较简单，就是一种通过O2O工具把用户有效沉淀下来、再反过来基于用户数据进行营销推广的方式。在O2O工具方面，目前具有粉丝互动功能的社会化O2O平台有微信（公众账户）和微淘（粉丝账户），对应的腾讯微购物平台和天猫平台都可以帮助用户直接手机网购。在实施策略方面，该模式能否成功主要在于前期的用户沉淀和后期的营销推广，因此在O2O工具体验良好的前提下，品牌商自己的努力更重要：如何吸引门店顾客成为自己的粉丝？怎样与线上粉丝互动？在线营销推广怎么做才能提高购买转化率？这都是粉丝模式下品牌商更需要关注的问题。歌莉娅的成功经验或许可以借鉴一二，但比照搬经验更重要的还是品牌商对自己顾客的了解和引导。例如，在与线上粉丝互动方面，主动向粉丝推送穿衣搭配建议适合大多数时尚品牌，但对运动服饰品牌来说，粉丝更希望在线获得一些运动健身建议或热点赛事信息，品牌商应该“投其所好”，利用O2O工具活化并拉近与顾客之间的距离。

以上O2O模式是国内传统服装零售行业目前所存在比较典型的几种操作类型，这几种模式对线上和线下的侧重点不同、使用的O2O工具也不同，还都在探索时期。需要注意的是，无论是线上向线下导流、还是线下向线上反向导流或双向导流，目的都是为了提高用户购物的频率和粘性，都需要避免线上线下价格不一致导致的互搏困境。

另外，品牌商要结合自己的实际情况，寻找适合自己的O2O模式。总体来说，国内服装品牌的行业集中度太低，品牌黏性都没有养成，这时候品牌商没有必要投入大量人力物力自己开发并推广自有app，而是可以借助第三方移动O2O平台，例如微淘、微信等，结合自身零售体系特点和目标用户特征，摸索更个性化的移动O2O解决方案。对于实力雄厚、品牌知名度和用户忠诚度都很高的国际品牌，在开发并推广自有app的同时，也应该积极借助用户基础庞大、导流效果明显的第三方O2O平台，实现多平台互动、融合。

虽然没有行业标准答案，但是对服装品牌来说，移动O2O的大方向是提高门店竞争力，充分利用移动端的互动和导流优势，提高用户到店消费的频率、转化率和提篮量。移动是工具，零售是本质，两者充分结合是未来服装品牌电商化的核心。

[编辑 袁翊菡]

E-mail：yyh@chinacbr.com

O2O零售商 第4篇

电子商务在中国已经发展了10余年, 历经了萌芽期、发展早期和高速成长期。对来势汹汹的电商进攻, 部分零售商们也开始不断尝试, 积极融入这场由互联网技术带来的零售新革命。这其中1个关键的行为便是O2O。O2O即Online to Offline, 其模式是指在网上寻找消费者, 然后将他们带到现实的商店中进行消费。对零售商来说, O2O更多具有Offline to Online的含义, 用线上服务或拓宽自己线下的业务。例如, 将线下的商品在线上营销推广或是销售;通过电子支付降低交易成本, 提高交易效率;在网上提供电子会员卡、积分等形式进行客户管理。但我们需要注意的是, 尽管由于技术的进步, 零售的形式变得丰富多样, 消费者购物的便捷性、趣味性大大增强, 但是零售作为生产者和消费者的“中介”这一性质并没有变, 零售的本质“将正确的商品、以正确的方式、卖给正确的顾客”也没有变。

迈克尔·波特的“价值链分析法”是连接企业供应面和需求面, 描述一系列价值增值活动模型。大家同样可以发现, 零售企业价值链模型中列举的支持性活动和基本活动也是现代零售商正在实践且不断完善的。所以本文利用零售企业价值链这一基本模型, 根据现实情况适当调整。由于不同业态的零售商销售的商品和提供的服务都有所不同, 所以笔者基于对销售的商品和提供的服务, 对不同业态零售商实施的具体措施进行战略分析, 试图探究出与不同业态零售商相适应的O2O战略。

1 零售企业的价值链分析模型

哈佛大学商学院著名的教授迈克尔·波特在1985年提出企业价值链模型后在学术界被广泛引用。在价值链分析中, 波特认为企业活动分为基本活动和支持性活动2种。牛津大学的相关学者在波特价值链的基础上, 提出了零售企业价值链分析模型。

在此模型中企业的支持性活动没有发生变化, 仍旧是每个企业运营都需要进行的企业基础设施建设、人力资源管理、研究与开发以及采购。与生产型企业不同的是, 零售企业不需要生产商品, 所以其基本活动是供应链、店面位置及设计、营销及促销、店面经营管理和服务。

仔细分析在O2O环境下现有的零售商, 不难发现其企业活动还是有支持性活动和基本活动, 只是具体形式和做法产生一些变化。在新的模型中, 店面位置及设计、营销及促销和店面经营与管理都进行了微调:加入Online的部分。当然这里的Offline和之前实体零售商的具体操作也有很大的不同。

2 零售企业新价值链的战略分析

迈克尔·波特作为竞争战略之父在设计企业价值链的时候, 其目的就是想要寻找1种用来确定企业竞争优势的工具, 再根据相应的竞争优势来制定适应自己的战略, 进而提高企业的核心竞争力。这种方法论同样可以适用于零售企业, 根据价值链来确定自己的战略。根据波特的理论, 从大方向来说, 零售商常常采取的2种战略:降低经营成本和改善客户体验。降低经营成本是指通过制度、技术等方式, 让零售经营活动提高效率, 降低成本, 这样企业就可以获得超额利润, 或是调低商品价格, 获得更多市场份额。这对大部分企业来说都相当重要, 特别是必须靠效率取胜的企业。改善客户体验是指通过改善自身产品或服务, 使得和其他竞争性产品和服务具有独特的新体验, 获得更高的消费价值。改善产品和服务提高了零售商的差异化水平。这种不可比较性削弱了消费者购物时选择的权力, 同时还有利于建立顾客的品牌忠诚度。在零售企业中百货和购物中心相对于其他业态更注重这一战略, 比如设计不一样的主题、安排不一样的商家入驻等。举个例子来说, 北京西单大悦城和新光天地这2个百货商场就是存在差异化, 前者年轻活力后者时尚奢华。

这2种战略和价值链中的支持性活动和基本活动是有对应关系的, 这种对应关系如图1所示。

图中, 将支持性活动和供应链的改进看作是降低经营成本的具体行为, 将Online平台选择及设计, Online店面位置及设计, Online和Offline的营销和促销、店面经营与管理以及服务都看作为改善客户体验的具体行为。选择不同的战略, 就会在价值链上不同的活动进行布局。而价值链上不同的活动下又有各种具体措施去实践。

但是, 是否所有的企业在O2O进程中, 对于零售价值链中的活动都要进行改善?是不是不同企业的侧重点不一样?零售企业的本质是相同的, 但是由于销售的商品、提供的服务不同, 导致零售企业在形式上有一定的差异, 笔者将其划入不同的业态。通过销售的商品和提供的服务是标准还是非标准, 可以将零售企业按业态分为以下几种, 如图2所示。

可以看出, 当商品和服务趋于标准化时, 同类企业之间的竞争主要是经营成本方面的竞争;当商品和服务趋于非标准化时, 同类企业之间的竞争主要是客户体验方面的竞争。基于此, 可以推断, 不同业态的零售企业在选择O2O价值活动时会有所差异。

每个实体零售商都有其企业定位, 在管理学上可以称之为愿景、使命和价值观。这决定了企业的性质, 包括业态种类、规模以及发展方向等。基于企业自身的性质, 不同的企业会采取不同的战略, 总体来说可以分为降低经营成本和改善客户体验。不同的战略可以通过企业不同的价值链活动来体现。最后, 为了改善这些可以使企业增值的价值链活动, 企业将采取具体措施来实现。当商品和服务趋于标准时, 企业应该偏向采取降低经营成本的战略, 并实施相应的价值链活动;当商品和服务趋于非标准时, 企业应该偏向采取改善客户体验的战略, 并实施相应的价值链活动。

3 020进程中零售企业的措施分析

2014年由中国连锁经营协会主办的“中国连锁业O2O大会”在南京召开, 其中有36个案例参与了最佳O2O案例的评选, 其中涉及了28家实体零售商, 分别是常客隆、长沙通程、咿呀、凌云、苏宁、内蒙民族、徐家汇、红星美凯龙、天虹、长春欧亚、商圈网、宏图三胞、我买网、步步高、百联、来伊份、绝味、银泰、农工商、宝岛眼镜、徽商红府、唐久、汇通达、友谊阿波罗、荣昌、甘家口、宽广和呷哺呷哺。下面将对这28家零售商分业态进行分析。

3.1 超市 (包括便利店)

线下业态为超市 (包括便利店) 的企业有:常客隆、我买网、农工商、徽商红府、唐久和宽广。这6家超市除了我买网 (中粮旗下) 以外, 其他均为区域零售商 (分别为江苏、湖南、上海和江苏、安徽、山西、河北) 。在中国超市这一业态中, 存在着区域割据的现象。区域零售商在当地具有供应链优势大、品牌知名度高、商品资源丰富以及门店布局广的特点。同时, 这6家超市在线上的业态均为超市, 不过扩展了部分SKU。值得一提的是这些区域零售商在销售商品时特别开辟了一组商品为本地特色或是本地生活。这一举措与其本身是区域零售商有直接的关系, 可以看出这是基于企业性质做出的战略。其他具体措施各家零售商都有不同之处, 具体如表1所示。

从表1中我们发现在O2O进程中, 超市零售商更多地注重营销和配送服务, 战略主要体现在差异化上。O2O概念很新很火, 但目前依靠O2O提高利润额的零售商并不多。就唐久而言, 在和京东进行合作后, 日均为1100单, 客单价为100元, 平摊到每一个门店仅为2至3单。超市售卖的大多是标准品, 提高效率的重要性不言而喻。所以超市在O2O进程中也应多考虑如何利用信息技术将提高效率的价值链活动做好。

3.2 百货和购物中心

线下业态为百货的零售商有:内蒙民族、天虹、长春欧亚、银泰、友谊阿波罗、甘家口、徐家汇 (购物中心) 和商圈网 (购物中心) 。通过比较线上业态发现, 有2家零售商 (天虹、长春欧亚) 将业务从百货扩展为多业态, 即加入超市或便利店等业态。一方面, 能看出这2家百货零售商的实力, 另一方面也能看出其拓宽业务的野心。值得一提的是2个购物中心的O2O实践, 或者说2个商圈的实践。徐家汇是上海著名商圈, 商圈网的Offline则是基于南京的新街口商圈。他们的具体措施如表2所示。

百货作为零售业传统业态, 在现今仍旧有其一席之地。最大的电商淘宝天猫销售的商品, 很大部分和百货相同。在此危机下, 实体百货店和购物中心在O2O实践中做出了很大的努力。从表2中可以看到, 百货对于效率化和差异化的重视程度旗鼓相当。很多商家都积极或将要在店内改造, 使得消费者在店内购物的体验更加顺畅。但想要通过O2O形成自己的竞争优势, 百货商店还需要根据自身的性质考虑, 如何将活动变得好玩, 变得“很酷”, 进一步增加百货和购物中心作为体验性零售的特征。

3.3 专业店&专卖店

专业店作为发展迅猛的一个业态, 在O2O进程中也大放光彩。各专业店和专卖店涉及的主营业务也种类繁多:咿呀 (母婴) 、苏宁 (电器) 、红星美凯龙 (家居) 、宏图三胞 (3C) 、来伊份 (即食小吃) 、绝味 (鸭脖) 、宝岛眼镜 (眼镜) 、汇通达 (家电) 、荣昌 (洗衣) 和呷哺呷哺 (小火锅) 。除了苏宁之外, 其他专业店在O2O中仍坚持本专业。各个零售商根据自身实力也选择了相应的实践措施。这些措施也大多集中在营销层面, 汇通达则通过整合供应链, 想成为农村商品的“天猫”。零售型专业店还需要在O2O进程中更注意效率化战略, 而生产型专业店则需要扩大产品和服务间的差异化水平。

根据中国连锁经营协会提供的28个案例, 我们发现, 大多数企业都将重心放在改善顾客体验上, 而缺乏类似企业基础设施建设、供应链完善、研发等能够提高经营水平, 降低经营成本的活动。这对于销售标准化产品和提供标准化服务的企业来说特别需要重视。例如徽商红府和宽广, 其O2O活动的主要目的还是在于营销。特别是徽商红府, 其O2O的营销概念只是暂时性的, 对企业利润的提高和推动企业长期发展都具有局限性。O2O不应该仅仅是1个炒作的概念, 而应该是深入企业日常经营, 真正能提高企业运作效率, 增加企业利润的一种进步方式。所以, 类似超市、大卖场这种偏向销售标准化产品、提供标准化服务的企业来说, 通过O2O技术来提高经营能力, 降低经营成本至关重要。

而对于百货和购物中心来说, 改善客户体验是其战略的重心, 而他们也的确在这方面做。但是通过分析发现, 现在百货和购物中心的O2O具体措施主要集中在营销和物流服务这2个方面, 其店内的O2O服务少之又少。百货和购物中心最重要的就是提高消费者在店内的购物感受, 如何进一步改善, 还需要向欧美零售商学习。

4 结语

在和欧美零售商的比较中发现, 国内的实体零售商在O2O中主要出现了以下2个问题:

(1) 许多零售商进行变革是由于大型互联网企业BAT (百度、阿里、腾讯) 推动, 许多活动都依赖于这些互联网企业的产品。企业内部基础设施没有跟上, 这就导致了其核心是客流导入, 主要内容有优惠、电子支付、客户管理, CRM管理、数据分析、精准营销等, 总体注重于市场营销层面, 其真正的效率没有得到提升。

(2) 许多具体实施的设计不符合消费者自然的购物习惯, 一旦宣传和优惠政策终止后, 消费者很难继续形成。并且, 国内大部分的实践都“不好玩、不酷”, 消费者在购物时没有感受到差异化, 导致很多实体零售商线上网站和移动APP的用户数量不够。

这2个问题正好针对企业在发展过程中会遇到的2种战略:降低经营成本和差改善客户体验。选择何种战略, 应该基于企业本身的性质, 接着决定了企业价值链活动的进行, 最后更进一步决定了企业的具体实践行为。实体零售商应该充分认识自己, 大胆创新, 拒绝盲从。

参考文献

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传统零售业O2O转型困境 第5篇

在电子商务强势崛起和移动互联网快速发展的大背景下，O2O 模式的出现和应用，给传统零售业带来了新的“翻身”契机。为了应对网络零售的冲击，传统零售业拥抱互联网、转型O2O已蔚然成风。

根据艾媒咨询统计，2012年O2O市场规模达到986.8亿，环比增长75.5%，预计2015年中国O2O市场规模将达到4188.5亿元。市场前景广阔。利用O2O模式，既可以让传统零售企业发挥线下消费体验的优势，又可以弥补线上营销、在线支付、互动反馈以及收集用户交易数据的不足。

然而，O2O不是镶嵌在传统零售品牌上的前卫装饰品，而是引发零售百货企业角色的根本性变革，这一过程中，企业战略层面的深层思变和思维方式的根本性创新将成为“破局”关键点。由于认识不够、准备不足、人才匮乏、体制束缚等因素影响，传统零售商在O2O转型中面临着重重阻碍和困境。

苏宁是传统零售商转型O2O的先驱者，可谓高歌猛进、动作频频，但两年下来，效果并不明显，反而导致经营业绩不断下滑。7月30日，苏宁云商发布了2014年上半年业绩快报。数据显示，2014年1-6月份，苏宁实现营业总收入511.60亿元，去年同期555.32亿元，同比下降7.9%；其中归属上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，去年同期净亏损7.34亿元，同比扩大。线上收入82.8亿元，同比下降22%，去年同期是106.1亿元。

无独有偶。连续两年在亏损中挣扎的李宁仍未走出低迷期，今年上半年关店244家，放弃赞助体操队。8月14日，运动品牌李宁发布2014年半年报，上半年亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元，超过去年全年亏损额3.92亿。此外，王府井百货、北京华联、首商集团、京客隆等百货超市企业，业绩也在大幅下滑。总体上看，零售业转型O2O面临一些共同的困局，需要警醒和反思。

思维困境：缺乏创新

缺乏创新是传统零售商一个通病，往往靠模仿成功的案例进行发展。他们最适应渐进式改良，奉行的格言是“零售即细节”。有太多的商店改造计划推出时轰轰烈烈，结果却一败涂地。每当有人提出新的经营之道，循规蹈矩的零售商们就会问：这个主意既然这么好，为什么从来没有人这么做呢？

综观目前国内零售业O2O的运营状况， O2O盈利模式相对不清晰，营销模式大同小异，体验式服务不到位，仅仅锁定低价路线，竞争力不太强。

而国外在O2O的经营模式上就相对多元化，而且在盈利模式上也非常灵活，通过挖掘多种多样的增值业务提高O2O的经营魅力，而不只是在商言商。如美国化妆品商AMLE.PLI除了在网上提供打折、赠品等优惠外，还有提供24小时在线顾客购物挫折的免费心理关怀咨询，线下实体店则提供12小时美容指导培训的免费服务，这使AMLE.PLI网上流量每天高达50万人次，全美数百家实体店生意也红火。

无论是苏宁，还是其他零售百货企业，虽然都在大张旗鼓地“触网”、“触电”，引入O2O电商模式，但对互联网思维理解得还不够深，执行得还不到位，对于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壮士断腕的决心，这些都没有足够的认识，虽然大家广泛看好未来O2O的前景，但在目前的寒冬之下，并没有看到太多亮点，有的甚至流于形式。

作为零售业的巨头，苏宁好像一直在创新，先是更名为苏宁云商，又确定了“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，解决线上线下不同价，推出门店免费手机贴膜服务，等等。但在服务体验和物流体验方面还是差强人意，实际还是没有理解O2O模式的本质。

美邦服饰同样折戟于创新。从2013年年中开始，美邦服饰走上“赢商网O2O转型之路”，目前尚未见到成效。美邦服饰2013年度财报显示，该品牌全年实现营业收入78.9亿元，较上年同期下滑17%；净利润4.3亿元，同比大跌52%。这是继2012年业绩下滑后，美邦第二次出现营收、净利润双降的尴尬局面。

一位接近美邦的人士对此表示，O2O转型主要是渠道方面的变革，而美邦目前最大的问题在于并没有十分清晰的品牌和消费者定位，甚至出现了一些老化的痕迹。美邦是由学生装起家的，过去的品牌调性就是款式丰富、颜色鲜艳繁多、价格便宜，给人留下的印象也是充满青春活力的。而近年来由于美邦急于跨越这种年龄上的局限，吸引25～35岁的消费者，已经快要磨灭之前的特点了，消费者也并不买账，所以下滑得这么厉害。

当下，人们不再一味追求品牌和质量，款式新颖、个性化以及购买便利、价格适宜是现在年轻人所追求的，如果品牌还是坚持原有的营销方式和形象定位赢商网，不做创新和改变，很难成为现在年轻人的消费对象。

战略困境：以谁为中心

传统零售商习惯了以自己为中心，我卖什么，你买什么。虽然近几年在电商的冲击下，有所醒悟，需要满足消费者的需求，但整体经营战略并未完全转变到以消费者为中心，或者说还没吃透内在的精髓。当然，这不能说零售商不知道“顾客是上帝”，而是涉及到整个观念的变革、架构的重组、线下线下的融合以及利益的重新分配。

从理论上来说，零售业拥有做O2O的基因，线下体验应该是零售商的优势所在，O2O的重点很关键在于线下体验。线下好的体验将影响消费者是否会再次回到线上，形成良性循环，也就是所谓的Online to Offline to Online模式，用户粘度和口碑传播不言而喻。

O2O的用户体验，不仅包括Online信息浏览、获取、下载、支付等客户端的操作、界面、功能体验——这对向来习惯了做好线下体验的零售业来说，还需要时间的打磨，或者借助互联网人才才能攻克的壁垒。

如何提高服务体验、培育海量用户成为O2O模式成功的一大关键点。O2O平台通过在线的方式吸引消费者，但真正消费的服务或者产品必须由消费者去线下体验，这就对线下服务提出很高的要求。很多企业由于线下体验部分服务的缺失和不完美，让消费者获得非常差的体验，从而无法产生重复购买、重复消费，以至于让产品、服务并不完善的传统企业在进行O2O 时非常尴尬。

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尽管在线下拥有多年成功运营经验，但零售的O2O之旅依然坎坷。例如：大体量的线下门店，让零售商从总部下达至各门店的行政命令难以被完全执行；线下门店收银员习惯了传统的收银与促销方式，短时间内很难对新的体系做出适应。这导致引来大量的用户投诉——“收银员不承认有这样的优惠”、“收银员说手机上的优惠券不能使用”等诸如此类。用户因此对于这种方式倍感不便。

在线支付、线下体验，很容易造成“付款前是上帝，付款后什么都不是”的窘境。比如定制类实体商品一旦与消费者预定不符，质量低于预期，甚至低劣，就会产生严重的消费纠纷。因此一旦出现消费纠纷如何协调，对O2O经营者是个大考验。同时，零售一线员工流转率高的现实，也增加了零售O2O培训普及的成本。

虽然难度很大，但不转型就是死路一条。必须从战略层面明确方向，一切以消费者为中心，吸收借鉴互联网企业的有益经验，进行系统改革。

经营困境：联营成绊脚石

联营模式，就是百货商场引进品牌厂商，前者负责经营物业的选址、建设及招商，在开店后负责物业统管；后者被招进后以专柜形式展开经营，负责具体的上货、导购等事务，并向前者支付一定比例的销售额返点作为回报。

这样的联营模式在中国已有十几年的历史，虽然有减少百货商店资金投入，降低经营成本，减少风险的好处，但却使百货商场的利润空间受到挤压，使各大商场商品的同质化严重，难以建立百货企业的核心竞争力。

另外，联营模式下，各个品牌店都是独自经营，百货企业对商品的管理权限于品类和品牌，一般不涉及商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪。同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况及其他周边信息。

在这一经营模式下，百货企业在价值链中扮演的职能越发“管道化”。这也导致商场无法把这些商品的信息放到网上进行销售，也无法实现线上线下的融合。

而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及PC、移动终端等线上空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。从目前已经推行O2O的企业来看，线上线下融合情况，自营部分融合比例相对较高，联营部分融合情况很差，特别是百货知名品牌的融合几乎为零。

当商场意识到这一点的时候，也开始慢慢向自营模式转变，部分商品统一由商场进行采购，对单品进行信息管理，然后统一定价进行售卖，但未来很长时间，联营部分还是占主导。

渠道困境：全渠道整合难

在线上流量被瓜分殆尽的局面下，线下资源的争夺正越来越被互联网巨头看重。阿里入资银泰，腾讯的微信引入零售企业，京东与唐久超市合作，亚马逊打算开设线下体验店，这意味着将来在线零售商和地面零售商的边界将越来越模糊。通过O2O线上、线下进行全渠道整合，可以极大地改善顾客体验，巩固老客户，增加新顾客流，最终提升企业的销售额和盈利能力。

因此，国内零售商需要将目前各个独立运作的渠道整合起来，给顾客提供独特的体验服务。全渠道零售的战略重点不在单一渠道的最优或最强，它的终极目标是各个渠道之间达到高度协同、水乳相融，从而为消费者提供无缝的最佳购物体验。

很多传统零售商们面对“变革”浪潮，做出了不得不“触网”的举动，有些却是盲目的，没有达到预期的效果。信息技术知识的不足，思维方式的固化，消费人群的变化等因素，使得零售企业的线上线下业务之间并没有“真正的融合”。

业内人士一致认为，全渠道零售将成为零售业的未来，“零售业正加速从渠道为王的时代迈向消费者为王的时代，零售商需要从以自己为中心的单渠道、多渠道或跨渠道思维彻底转向以消费者为中心的全渠道思维。”

表面上零售商正在一窝蜂地全渠道转型，如果没有实现内核的改变，最终将“竹篮打水一场空”。每个企业都在拥抱互联网，但是不少企业核心本质没有改变，只是把“触网”作为点缀，或者说是一个装饰品，而非核心业务，全渠道转型需要从内到外颠覆传统业务逻辑。

例如，西单商场1998年就开始涉足电子商务，那时候阿里巴巴还没有成立，刘强东还在中关村摆柜台。作为一家触电10多年的企业来说，其目前的成就确实有点寒酸，旗下电商网站igo5.com的销售额只能维持在百万级别，不足实体店零售的1%，甚至在2004年的时候一度被关闭。

igo5.com在初步建设时，主要的定位并不是销售，而是传播品牌影响力，这种战略定位导致投入不够。而且西单商场的线上部门并没有独立运营，更多的是作为线下销售的补充，在发展过程中受到公司各个部门的牵绊，战略执行也是举步维艰。此外，为了维护品牌形象，igo5对商品选择特别谨慎，而且由于规模不大，并没有太大的价格优势。

王府井对百货业的衰退也早有感知。去年9月，王府井百货开始规划全渠道发展战略，对商品、会员、系统、组织架构和公司未来发展战略重新调整。比如聘请麦肯锡和IBM等咨询公司，规划互联网时代的转型战略，尝试O2O模式：王府井商城、APP平台和微信服务号上线以及5家门店WIFI上线等等。

今年2月14日，王府井与腾讯合作的微信购物在北京百货大楼试运行，双方将在微信公众平台商户功能、微信支付服务上开展具体合作。在线下，王府井也在对传统门店进行转型，转型购物中心，增加餐饮休闲娱乐业态等。2013年5月，王府井宣布将斥资3500万元对北京百货大楼部分楼层实施经营调整和装修改造，年底将6层改为餐饮业态，将目标人群从外地客向本地客转移。王府井百货之前曾发布计划称，将在2015年前开业4-5家购物中心，五年内完成省会城市门店布局。

但从目前来看，王府井全渠道转型还没有显现出效果， 王府井2013年报显示，公司在株洲、福州、抚顺等地的6家门店处于亏损状态。零售行业专家丁利国表示，百货业O2O转型的概念都是互联网公司提出来的，订单和支付都是在线上进行，这样等于命脉都掌握在线上，百货会受制于互联网公司，所以这绝不是传统百货的出路。

支付困境：无法实现统一

无论在哪个行业，一直以来线上和线下的支付手段都是分离的。线上从出现开始就在努力开发属于自己的支付手段。最早是C2C的在线支付，国外是PayPal，中国是支付宝。通过担保交易的方式使得在线支付手段被越来越多的消费者接受，从而引发电商的高速发展。后来C2B的出现则进一步从消费者出发设计了货到付款的支付手段，通过强调低价正品，一手交钱一手交货的模式使得网购的接受度普及得更快。在这两种主流电商模式下，中国网购交易额在2013年已经逼近社会零售总额的8%。

以上两种支付手段也是随着一线城市刷卡的普及以及网上银行的普及同步推进的，而线下实体店的支付方式仍然以现金为主刷卡为辅。线上和线下支付手段一直处于平行方式，前者和银行直接连接，后者主要是银联POS机垄断。在这种情况下，线下企业在线上开展电商业务时只能分开来运营，因为它们必须遵循线上电商平台的支付方式，同时线下实体店也无法对接线上支付手段。

首先是系统对接的复杂度，其次是消费者由于安全和操作问题不可能通过店内提供的电脑进行在线支付，最后是商业地产大楼内的店中店也不可能对接线上支付手段，因为商业地产企业不答应，这样会极大地损害它们的商业利益。

显然线上的电商平台在支付方式上比线下支付手段对于消费者来说更快捷和安全，对于商家来说资金效率更高、成本更低。例如百货商场的集中POS机收银对商家的扣点是10%～25%，回款周期60～90天，还是人工方式的回款，这让商家十分不满；电商平台多数为5%，回款周期1～7天（视买家收货确认为准），而且是系统自动结算。

支付手段无法统一，O2O的线上线下融合就无法真正建立。于是像支付宝这样的在线支付工具着手开发支付宝POS，并希望渗透到线下的品牌商家，从而实现支付手段的统一，达到货款的统一管理。只是很遗憾，这种做法仍然侵害到商业地产商和银联的利益被强烈抵制。

实际上手机支付本来是可以实现线上和线下支付手段的统一，但运营商受限于体制和各种原因一直无法将手机支付大众化。或许微信支付可以在消费者习惯培养形成后实现支付手段统一化，但前景依然不明朗。

实体零售业转战O2O 第6篇

5月21日, 国内家电巨头美的与苏宁云商 (下文简称苏宁) 宣布联合推出定制类厨房空调产品, 开创空调行业的全新细分品类。对这一合作, 美的集团副总裁吴文新表示, 在传统家电领域, 用户的个性化需求已越来越强烈, 催生出很多的细分品类市场, 美的空调将积极响应用户全新诉求并完善产品线, 为消费者提供更加专业化、个性化的空调产品。“依托苏宁行业领先的流通平台和覆盖全国的销售网点, 美的厨房空调将在苏宁易购实现‘线下体验, 线上购买’、‘线上浏览, 线下购买’的O2O全新购买模式, 为广大消费者提供更加便捷的平台, 美的空调产品优势结合苏宁线上线下整合的渠道优势, 共同开拓厨房空调这一细分市场, 前景也非常可观。”

苏宁副总裁王哲则指出, 苏宁目前正在深层次的变革供应链合作模式, 改变过去以谈判博弈为主导的模式, 并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。“传统环境下的以生产驱动市场, 以采定销的模式对供应商和零售商而言, 在互联网零售背景的当下已经行不通了, 零供关系不是谈判对手的关系, 双方的利益更不是在谈判桌上去实现的, 而是要共同去了解和把握用户的需求, 运营市场、服务用户, 而互联网技术的发展, 大数据的应用, 社会化营销的手段为我们提供了这种现实条件。”相关评论认为, 美的与苏宁的合作无疑是线下企业向线上的进一步迈进, 正如王哲所说, 线下线上结合的O2O是两者看好前景的基础。

“在移动互联网时代, 实体零售店已经不可能独立发展, 网上购物人群和实体店的消费者已经开始重合, 因此实体店在把握既有优势的同时朝线上走是必然的趋势。”买卖宝信息技术有限公司副总裁白光利在接受本刊记者采访时指出, 实体零售企业充分利用线上跨地域、无边界、海量信息和用户的优势, 在带来线上销售的同时, 也将反过来促进实体店的发展。

“在电子商务崛起后, 实体店的一些弊端凸显出来, 比如地域和时间的限制、商品品类的局限等, 导致短时期内电子商务快速增长, 但是线上也并非完美。”国美旗下安迅物流有限公司副总经理吴光华告诉记者, 随着线上消费量的激增, 带来的是库存和物流配送的压力。“在实体店的销售中, 70%左右是小件商品, 消费者购买后会自己带走, 对于实体店而言没有物流末端配送的压力和成本, 余下的30%大件商品虽然也要配送, 但是受到地域的限制, 其配送的半径往往较短。相反, 线上所有的商品都需要配送, 而且配送的半径要大得多, 相应地物流成本也增加了很大一部分, 尤其是在大件商品上表现尤为突出。”吴光华表示, 除了库存与物流的压力外, 线上无法带给消费者最切实的感受。“所以线下企业在经历了一段向线上的转型后, 现在开始布局O 2 O, 实现线上与线下的互动发展。”

布局O 2 O

伴随移动互联网和O 2 O的发展如火如荼, 传统连锁零售企业不可避免的被卷入其中, 银泰百货、绫致集团和美特斯邦威等先后试行O 2 O战略, 而苏宁作为国内商业企业的领头羊, 在经历了线下向线上的转型后, 面对O 2 O的商业新阵地更是卯足全力。

2013年2月19日, 苏宁进入了转型提速的深化阶段, 更名“苏宁云商”, 全面转型“云商”发展模式, 明确了以互联网零售为主体, 打造O 2 O的全渠道经营和线上线下的开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。同年6月8日, 苏宁云商宣布, 全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品与苏宁易购实现同品同价。苏宁副董事长孙为民当时表示, 苏宁强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合, 价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步, 标志着苏宁O 2O模式的全面运行。

要做真正的020, 需要两个条件:一是拥有自身能够掌控的线上和线下的渠道;二是实现两个渠道的互通互动, 其主要的表现就是商品种类融合、商品价格同价、用户数据共享、支付要统一、服务与物流要贯通。就第一个条件而言, 同时拥有线下遍布全国1700家门店和线上苏宁易购平台的苏宁, 显然具备先天优势, 而要实现第二个条件, 苏宁则经历了一番历练。

一方面, 苏宁充分借助线上线下渠道, 进一步丰富了新品类的经营, 拓展母婴、美妆、百货、智能家居等新产品全面上线。另一方面, 苏宁继续优化网络布局和店面结构, 持续推进业态升级。2013年5月, 苏宁拉萨店开业, 完成了内地所有省份连锁布局, 并在北京、无锡两地尝试开设红孩子实体店。同时, 苏宁逐步丰富线下平台产品及店面功能, 通过嫁接二维码、WIFI、移动客户端等信息技术, 打造集展示、体验、服务、销售于一体的互联网店面, 并在全国所有店面增设网购自提点、直销区, 突破店面的时空局限, 基本实现商品展示、便捷支付、物流配送的线上线下融合。

作为O 2 O模式配送支撑的物流体系方面, 苏宁也加大了这一方面的建设投入。截至2013年12月31日, 苏宁共有19个城市物流基地投入使用, 同时长春、福州、武汉、乌鲁木齐等17个城市物流基地在建。此外, 南京、北京、广州小件商品自动分拣仓库投入使用, 沈阳、上海、重庆等地的小件商品自动分拣仓库项目也在加快建设中。

而在2013年, 除了苏宁外, 其它大型零售商和品牌商里面, 徐家汇商城、杭州解百、王府井、天虹商场、美邦服饰、红旗连锁、有阿股份、步步高、银泰、大润发、百联集团、海印股份等也都纷纷宣布了O2O战略, 部分企业的O2O战略已经进入了实质性发展阶段, 这也成为线下传统零售业2013年发展的最大亮点。

摸索前行

尽管苏宁在O2O布局上已经走在同行前面, 然而随着其2013年报及今年1季度经营数据的披露, O2O战略的实施给苏宁带来的阵痛已经显现。苏宁2013年报显示, 当年实现营业收入1052.9亿元, 同比增长7.05%;归属上市公司股东净利润为3.71亿元, 同比上一年的26.76亿元下降86.11%。这一净利降幅也创下了其成立以来最大降幅。苏宁董事长张近东日前在投资者沟通大会上强调, “转弯时适当减速、放慢脚步是为了更稳健”, 从前两年的高举高打转向精耕细作, 回归物流等用户体验的提升和供应链深层变革。

面对业绩的亏损, 业界分析, 2013年是苏宁围绕互联网零售和O 2 O的布局年, 开展了入口、商品、服务等各项重大布局, 动作颇多, 步伐迈得太大。目前, 苏宁正处在相对困难的弯道阶段。尤其O2O战略后, 苏宁实施线上线下同价, 线上业务的增长带来物流成本的上升, 而线下本身固有的租金和人力成本却并没有减少。

“苏宁依然不可避免地要面临其它网络零售商的竞争。目前苏宁在价格上并无优势, 消费者在苏宁的线下店体验后, 很难保证不会到非苏宁易购的平台下单。”一位接近苏宁的业内人士表示, 苏宁的双线同价并不具备价格优势, 其竞争对手国美的双线低价策略对消费者而言更具吸引力。而这一点, 从苏宁与国美的经营数据也有所表现。从国美日前发布的今年一季报来看:报告期内, 国美上市公司部分实现全渠道销售收入133.51亿元人民币, 同比上升8.2%, 综合毛利率同比提高至18.2%, 国美上市公司部分首季度归属母公司净利润同比大幅提升252.6%, 至2.68亿元。而在同一报告期内, 尽管苏宁期内实现营业收入228.69亿元, 比国美仍高出近百亿元;但苏宁净利润出现了4.51亿元的亏损, 逊于国美。

对于“线上线下同价”现阶段做不到最低价的原因, 国美高级副总裁何阳青曾表示, 由于目前我国零售商的经营并非采取进销差价的模式, 而是在商品销售后收取供应商返利, 因此许多商品的零售价格是由供应商掌控的。实行“线上线下同价”, 当线上和线下价格对比后出现不同而又要兑现同价承诺时, 如果将其中一个渠道的商品价格降到供应商的限价以下, 即使是零售商自己贴钱也会受到供应商抵制, 甚至出现有价无货的极端情况。因此“线上线下同价”只能采取价格就高原则。

面对苏宁在推进O2O布局中出现的困境, 业界则表示乐观, 认为这只是企业O 2 O发展过程中经历的一个阶段, O 2 O作为电子商务未来的方向, 其广阔的发展空间以及获得更大收益的前景并没有改变。

传统零售企业布局O2O

绫致时装

3个月的时间, 仅仅拿出66家门店做试验, 却带来了1000万元的销售额。服装零售企业绫致时装公司与微信合作的O2O实验, 无疑为传统服装行业注入了一剂强心针。

微信与绫致时装的O2O项目, 基本打通了绫致的线上线下结合, 尤其是通过微信扫码将用户链接到线上, 通过搭配吸引消费者看到更多商品, 线上享受线下流量, 线下享受线上服务, 互相促进能充分释放线下店铺或广告带来的客流, 使得绫致的O2O项目在试水3个月后就带来千万元的销售额。

银泰百货

作为零售标杆的银泰百货, 2013年一直在测试线下会员信息采集与个性化推荐, 从而打通双线数据, 实现精准营销。银泰方向十分明确, 即识别、定位和交互。区别于传统零售和PC端电子商务精准营销逻辑, 银泰更看重锁定通讯ID。银泰在线下运营及筹建的大型百货商城和购物中心, 现在也基本完成了全场WIFI的覆盖。用户进入门店, 打开WIFI, 一旦通讯ID接近服务范围, 移动终端就会接收到门店发送的各种推送信息, 而这些消息借助了第三方服务商掌握的用户过往在全网的消费记录数据库, 按个人偏好推送, 精准引导用户在实体门店消费。

上品折扣

上品折扣在线上依托移动端和微信开通的服务号联动线下进行O2O试水。虽然上品折扣的线下店数量并不多, 但这也为其O2O改造和优化体验带来了极大便捷。通过为导购员配备手持终端进行商品录入及收银, 构建商品信息数据库, 实现线上线下商品、库存及物流信息的实时传输和共享, 从而掌握商品经营能力, 实现了联营框架下的单品管理。

零售业的O2O之困 第7篇

此前中国连锁经营协会与德勤中国联合发布年度报告《中国连锁零售企业经营状况分析报告2014~2015》指出, 2014年众多实体零售企业将发展O2O作为重中之重。众多知名零售企业大力发展线上业务。2015年, 随着阿里巴巴以283亿元巨资连锁苏宁云商, 京东商城以43亿元参股永辉, 零售业将迎来线上线下双轮驱动的时代。消费者体验的将不仅仅是单纯的商品购物渠道的多元化, 而是融合了生活、服务等多种增量服务的便利化生活。

目前实体零售企业经营面临多重压力, 经济增长放缓、消费升级、新型业态以及网络和移动购物的崛起都给实体零售企业带来了巨大的冲击, 经营成本不断攀升更进一步压缩了企业利润空间。然而, 随着互联网和网络终端的普及, 电子商务因为支付技术的不断创新和物流配送效率的快速提升而蓬勃发展。

德勤中国消费品及零售行业领导合伙人龙永雄表示:“实体零售业受到电商的冲击, 传统零售业遭遇转型阵痛, 而电商之间的竞争也愈发激烈, 加之技术上的驱动、消费者购物习惯的改变和个性化消费需求的不断增长等种种因素, 都促使零售企业大力发展线上业务, 转向全渠道经营。”

也有业内人士认为, 在中国, 传统零售企业仍然停留在把线上销售看作一种新增的销售渠道, 并没有把其视作一种购物过程的变革, 而电商也只是把线下实体店视作消费者的体验店。

因此华阳信通负责人黄新山认为, “线上线下融合的关键在于零售的价值链上彻底实现各类资源的整合, 实现线上渠道与线下体验的真正价值。”

其实面对电商冲击, 实体零售企业并非毫无优势, 星罗棋布的线下网点、实实在在的顾客体验, 都是电商所无法替代的, 而面对当下更为开放的市场环境, 如何做好O2O的转型成为实体零售商的制胜关键。可是, 许多传统企业对O2O的理解, 还停留在销售渠道的线下到线上, 却忽略了供应链、服务等更多环节、更多维度的融合。

针对一些缺陷, 龙永雄认为, 在企业向全渠道转型的同时, 物流却没有跟上电商企业的脚步, 城市物流设施不齐全、物流企业服务质量参差等问题, 导致电商在物流配送方面遇上难题, 阻碍了O2O经营模式的发展。因此, 他建议企业采用O2O模式的同时, 应长远考虑如何降低物流损耗, 从而创造良好的产业循环系统, 彻底解决企业、用户的供需要求。

据了解, 美国O2O从运营上, 已可以对各渠道订单进行实时跟踪的体验。国内在这方面, 除电商企业做得很好外, 零售业相对滞后, 尤其在O2O时代, 跨渠道的业务逻辑更加复杂, 对企业的技术开发和系统支持能力考验更大。

而这种考验不仅是技术上的, 更多来自观念。纵索科技负责人表示, “传统零售业转型O2O最重要的不是互联网+, 而是勇于打破自身的观念和思维, 再结合互联网精神, 来为线下实体店创造更多的机会, 为消费者创造真正的价值, 同时企业也能获得更长远的发展。”

O2O零售商 第8篇

内蒙古民族商场是内蒙古自治区历史最长的传统百货商业企业,从2012年以来,明显感到商场的顾客流量显著降低。分析其原因,一方面是由于所在城市中各类模式的商业体纷纷建设、开业,分流了顾客,但并没有明显的影响消费者的购买习惯。另一方面大部分都市消费者,尤其年轻的客层,已经逐渐形成网上购物的习惯,购物选择面的增加,让消费者对传统商场的忠诚度不断降低。都市白领见惯了传统零售业的打折促销,比起电子商务的低价实惠,大多数更愿意选择后者。这一新的、极其便利的消费模式正在改变顾客的消费习惯,冲击了顾客对实体店的忠诚度。同时,传统零售业商家与供货商之间在扣点、装修、营销方式等方面的博弈,也让实体零售企业的毛利率不断降低,并导致企业的盈利能力不断下降。由于销售渠道的增多,也开始让品牌商有了更多的与商场讨价资本,这对实体商场而言就如同雪上加霜。

商业零售业是社会再生产的终端环节,其本质是满足最终消费者的消费需求,为消费者服务。在这样的社会环境和市场环境下,就需要回归商业经营的本质,探索新型服务方式,以引进客流和稳住客流。

首先,要优化、便利化购物服务。商业零售业的本质是满足消费者的需求,而便利也是消费者的需求之一。因此,实体商业不能排斥互联网技术,而是应主动采用最新的互联网技术,利用新技术给消费者购物消费带来便利。如沃尔玛利用互联网技术,开设了沃尔玛网上商城,消费者在其网络商城商购买商品之后,沃尔玛免费为其送到就近的实体店里,方便消费者就近自取。

其次,提供美好的购物体验服务。传统零售商业应扬长避短,发挥实体商业的体验优势,满足消费者的多层次需求,从而达到留住消费者并促进其消费的目的。传统实体商业无法改变商品的物理属性,但是可以通过商品组合来满足消费者的多种生活需求,通过精美的陈列和高雅的环境满足消费者的视觉,通过销售人员的热情服务让消费者感受到宾至如归等。

第三,创新会员服务形式。传统实体零售企业的粉丝就是企业的会员,实体店应该像互联网企业那样用心经营自己的会员体系,提高会员对企业品牌长期稳定的忠诚度,策划各类活动邀请会员参与,提高会员的参与度、存在感、成就感,让会员内心认同企业文化,推动会员自发为实体店代言,形成口碑传播。

作为传统的区域零售商而言,有必要从以下几个方面入手,引入新的技术和应用,迎合新的消费模式和消费习惯。

第一,微信服务号营销,微信拥有全国最大的手机安装量,在线应用人数达6亿人,每人每天看数10次微信。目前还没有任何公共平台具有微信这样的用户基础。要打通企业内部CRM (Customer Relationship Management,客户关系管理)系统与微信的连接,向顾客提供营销活动信息,并通过大转盘、抢红包、电子优惠券、电子礼品发放等活动,吸引消费者参与,达到吸引顾客到实体店购买的目的。微信与CRM打通后,还能实现顾客自助办卡,增加了顾客满意度,降低了企业服务成本。

第二,店内O2O,为企业降低运营成本。实体零售店主要收入来自店内,移动互联网带来的方便性,可以为店内体验改善和流程重构带来新的机会。在店内推动移动POS及移动开单的应用,为商场减少收银员和收银台,变革商场店内收银流程,达到为企业省钱的效果。

第三,线上线下一体化销售,共享库存和订单。将线下的优势商品上网销售,能为顾客带来方便,减少顾客停车、排队等待的不便,为未来老年社会构建了必要的基础设施。推进实体店线上线下库存订单的一体化,打造全渠道营销引擎,使习惯或需要上网购买的顾客,也能进入实体店购买到货真价实的优质商品,同时为商场创造新的收入。

在移动互联网时代,坚守零售为顾客服务的本质,通过引入新的技术和应用,从营销到服务架构全渠道的应用工具,以实现企业和顾客之间沟通的现代化,这是O2O模式的本质。互联网+O2O也代表着传统商业经营模式的转型。

O2O零售商 第9篇

截至2012 年12 月底, 我国网民规模达5.64亿, 互联网普及率为42.1%, 网上购物为2.42 亿人。在2012 年也出现了阿里巴巴旗下淘宝和天猫的全年零售额突破1 万1 千亿元人民币的历史纪录, 中国网络零售额从千亿时代进入万亿时代只用了短短四年时间。 但与网络零售蓬勃发展相对应的, 却是传统连锁零售企业的销售增速放缓、利润增幅普遍下降, 据中华全国商业信息中心发布的统计数据显示, 2012 年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增10.8%, 增速比2011 年大幅放缓, 并创自2005 年以来新低。 同时, 已有多家国际国内实体零售巨头相继关闭了部分连锁门店。 这主要是因为成本的增加。 如以笔者所在的杭州市为例:10 年前便利店的平均租金不到1.5 元/平方/天, 现已超过8元/平方/天, 几乎是10 年前的5.5 倍;很多热闹地段的平均租金已达15 元/平方/天, 有的甚至已超过20元/平方/天, 以此计算, 一家50 平米门店的年租金将超过36 万元。 经营成本的急剧上升, 正成为众多连锁零售企业停止扩张甚至关闭门店的最直接原因。 对于连锁零售企业而言, 适应时代特征、积极寻求转型发展, 已是迫在眉睫。

二、O2O的概念及内涵

O2O这一概念最早在2010 年8 月由美国一家支付公司Trial Pay的创始人Alex Rampell在Tech Crunch上发表的一篇文章中提炼出来, 被定义为 “线上-线下” 商务 (Online to Offline) , 简称为O2O。Alex Rampell定义的O2O商务的核心是:在网上寻找消费者, 然后将他们带到现实的商店中。 它是支付模式和线下门店客流量的一种结合, 实现了线下的购买。 目前, O2O的概念已经脱离了最原始的“线上-线下” (Online to Offline) 的定义, 延伸拓展了 “线下-线上” (Offline to Online) 、“线下-线上-线下” (Offline to Online to Offline) 、“线上-线下-线上” (Online to Offline to Online) 三个新的方向。

不管是哪一种具体的应用模式, O2O的本质就是利用互联网技术, 在生活消费领域, 将线上虚拟商业与线下现实商业进行有机整合、互动的新商业模式, 其核心是把线上的消费者带到现实的商店中去。

三、基于O2O的连锁零售企业营运模式分析

1、选择O2O模式对连锁零售企业的优势

目前, 不少连锁零售企业基本上停留在简单的B2C网上购物模式, 但大多因无法解决连锁经营模式和电子商务模式的冲突而收效甚微。 相对B2C模式来说, 连锁零售企业选择O2O模式具有如下优势。

第一, 基于线下实体门店的体验服务, 能使顾客充分地认知品牌、感知商品, 其相对信任度更高, 成交率也更高。 这是单纯的B2C的弱点。 而对于生活服务类连锁企业来说, 通过线上线下的有机整合与互动, 可以锁定目标市场和顾客。

第二, 通过网络能迅速掌控消费者的最新反馈, 推动线下更好的发挥体验营销的服务优势, 提供更具个性化的服务, 从而获取高黏度的重复消费, 形成稳固的忠诚客户群体。

2、模式分析

由于O2O模式的核心是线上与线下的有机整合、互动, 因此对连锁零售企业而言, 其应用模式并不仅仅局限于线上-线下或线下-线上的单向流动, 而是应该根据不同的业态、具体的经营内容而灵活运用。

(1) 自建O2O平台。 这其中, 连锁超市企业、门店数量较多的品牌专卖店可以选择 “线上购买-线下提货”的模式:消费者在网上商城选购、支付, 企业将订购商品统一配送到各个门店, 之后消费者在自己指定的门店提货 (具体流程见图1) 。同时消费者也可以在实体店面使用超市的应用程序, 接收到即时更新的每周特惠商品以及新品资讯, 实体店面缺货则可以改从网络下单。 这一模式对连锁经营的大卖场、标准超市、便利店等都适用。

对于类似连锁鞋服、 连锁家居或家装类企业, 如果实体门店数量本身足够多, 则可以采用上述连锁超市的营运模式;如果考虑实体门店的成本压力, 则可以考虑 “线上预订-线下体验-线上购买” 的模式, 企业在没有实体门店的销售区域内建设1-2 家体验中心, 但体验中心不产生任何订单, 仅仅为消费者提供网上预订之后对颜色、材料、质地等商品细节的实际体验, 消费者确认后回到网上完成购买, 最后商品由制造商直接配送到用户。 (具体流程见图2)

对于连锁百货企业而言, 则应考虑两种情况:1线上线下商品品类和价格的统一。 此种情况下, 除了可以采用前两类企业的模式外, 还可选择“线上预订-线下 (体验+购买) ”模式, 直接在门店完成商品销售。 (具体流程见图3) 2在线上线下商品品类或商品价格的矛盾无法解决的情况下, 首先应进行有效的品类甄选与规划, 明确线上与线下销售的商品品类, 在此基础上除了前述几种模式外, 还可考虑充分发挥百货店提供试穿、试用、比价的功能, 采用“线下体验-线上购买”的模式, 使那些乐于直接光顾实体百货店的顾客群能在充分享受体验的基础上, 在网上商城实现更多、更具性价比的购物选择。 (具体流程见图4)

(2) 利用第三方平台。 对于生活服务类连锁零售企业来说, 利用第三方平台实施O2O模式的销售方式其实早已有之, 最为典型的莫过于各类 “团购”: 例如某企业在淘宝网的聚划算推出某项团购商品或服务, 消费者在网上购买支付后, 到该企业的实体门店提货或消费体验, 从而完成“线上购买-线下消费”的销售过程。

此外, 连锁零售企业可以通过社交网站发起一些简单而又有趣味性的小游戏, 游戏过程中可以让消费者相对容易地获得不同金额的优惠券, 而这些优惠券只能在线下门店消费。其具体模式可归纳为“线上游戏互动-线下折扣购买”, 即消费者拿着线上游戏获得的优惠券去实体门店进行消费。当然互动营销不只局限于游戏、抽奖这类简单的内容, 在当前智能手机、移动互联网、社交网站、APP应用等快速发展的市场环境下, 基于第三方平台的O2O模式, 可以考虑将线上互动与线下体验在实体门店即时、同步实现, 连锁零售企业在实现销售的同时, 可第一时间跟踪了解顾客的意见反馈与价值分享, 从而推动企业各项经营活动的持续改善。

四、小结

根据零售业的发展趋势来看, 未来零售企业竞争的重中之重就是顾客体验, 哪些企业能提供最佳的消费体验、顾客在店内的停留时间越长, 那些企业就能获得独特的竞争优势。 在电子商务、移动互联网技术蓬勃发展的大背景下, 先天拥有实体门店优势的连锁零售企业, 其未来不独在线下, 也不只在线上, 一定是线上线下的完美融合。

参考文献

[1]中国连锁经营协会.连锁企业步入稳定发展期--“2012年中国连锁百强”发布[EB/OL].http://www.ccfa.org.cn, 2013-4-18.

[2]中国互联网信息中心.2012年中国网络购物市场研究报告[EB/OL].http://www.cnnic.cn, 2013-4-17.

[3]Alex Rampell.Why online2offline commerce is a trillion dollar opportunity[J].TechCrunch, 2010, 08.

[4]中国电子商务研究中心.连锁零售企业试水电子商务O2O模式优势与方法[EB/OL].http://www.100ec.cn, 2012-9-24.

全渠道，后O2O时代的零售新出路 第10篇

然而各种热闹的新闻过后，究竟有哪家O2O真正走通了传统企业的转型之路？几乎没有，我们听到的都是一些短时爆发的效果，或无疾而终的改革。企业也开始反思，这不是简单把消费者从线上往线下（反过来也一样）引流的问题。

后O2O时代，人们将目光聚焦到一个新词，全渠道。

创立短短一年多，互道便已经以其独到的全渠道解决方案为上海久光百货、香港利丰集团、茂昌眼镜、太平鸟集团等多个知名零售商实现商业目标。早在创立之初，互道就因其业务前景，以及实力雄厚的创业团队——公司创始人为前SAP全球高管王华，骨干员工也几乎全部来自全球五百强及互联网公司，而备受瞩目，迅速得到光速安振的投资。

什么是O2O的典型思维

王华在接受《销售与市场》采访时表示，“O2O的典型思维是，厂商会去问，线上销售多少，线下销售多少，到底哪个占比大？”

“我们不是用这种对立的思维看问题的。消费者实际不分线上线下，不是说他/她在线上买过你的东西，就不在线下买。”

这也是王华当初“出走”SAP自立门户的重要原因之一——他看到了传统ERP在互联网环境下的局限。

ERP以企业为边界，而在渠道日益多样化、消费者触点更为分散的今天，企业的边界亟须拓展，他们需要一套既能与ERP对接（无法与企业原有ERP或者管理体系相容的O2O，最终都死在了路上，这方面的教训已经太多），又能在互联网时代，管理外部资源（包括上下游的供应商、分销商以及最终消费者）的系统。

基于这样的ERP思维——深入企业结构的底层，为其梳顺业务流程，不仅打通消费者，更要打通订单、物流、供应商数据，是互道产品的独特之处。

王华总结，互道的产品“既轻且重”：轻是从消费者的角度看，必须非常轻便易用，符合习惯，这也是很多传统企业转型的切入口；重是在开发过程中，必须仔细梳理所有消费者与企业的触点（包括网上网下），让这些信息与企业的反应决策实时联动起来——这需要非常全面完善的工作。

后来，SAP收购了做电子商务的Hybris，用友、金蝶等企业软件商也在谋求向全渠道管理转型，这一切都验证了王华的眼光。“三年前，我们提出全渠道这个理念的时候，还很少有人听过。最近真的热起来了。这是件好事，大家一起来做，才能推动市场快速成熟。”

能不能按效果付费

因为此前在SAP就负责全球高速成长性企业市场，王华对中小企业的需求痛点尤为了解。

“中小企业的预算不多，但需求不小。传统软件商按订阅数或license收费，企业为了省钱，渗透率往往只有5%～10%，就是说100个员工，只买5个license——这导致企业不是所有环节都运行在系统上，必然出现断点和盲区。”

王华自问，为什么不能打破行规，按效果收费？

他还真这么做了。为了让中小企业能用最轻便的方式、最小的代价，看到数据管理的价值，互道近期还推出了一个标准化产品“特卖管家”，针对零售常见的特卖场景，传统企业可以立即实现收集用户数据、购买及试穿记录分析。

O2O零售商 第11篇

一、O2O概述

电子商务不单单指的是网络技术, 而是一种市场营销的策略。电子商务也不单纯指的是在网上进行销售, 而是对于企业现如今营销体系与模式的一种补充。简单地讲, 它是结合国际化互联网技术展开的一种营销活动, 也可以说整合营销发展的必然趋势。O2O就是基于电子商务技术支持下的一个全新运作平台。O2O的英文全称为Online To Offline, 其实际上指的是将互联网作为平台, 把线下的商务机会与其相互结合, 使得互联网变成线下交易的一个主要平台, 这样的概念最早是由美国提出的。O2O通过促销、打折、提供信息、服务预订等方式, 把线下商店的消息推送给互联网用户, 从而将他们转换为自己的线下客户, 这就特别适合必须到店消费的商品和服务, 比如餐饮、健身、电影和演出、美容美发、摄影及百货商店等。随着互联网产业的逐渐扩大, 互联网用户也集聚增多, 以互联网为平台的产业经营已经逐渐普及, 更是随着物流的完善和金融产业的配合, 已经将互联网营销彻底融入了现代人们的生活中。我国电子商务的发展十分迅速, 并且领域也逐渐拓宽, 如果传统线下连锁零售企业将产品营销渠道拓宽至基于O2O模式的线上销售, 将会为企业的盈利带来一定的积极影响。

二、连锁零售企业营运现状

随着我国互联网产业的发展, 传统线下零售企业开始了线上营销部署, 从最初的线上发展至今, 可以将传统企业的线上线下发展归为三类。

(一) 新渠道的定义

这种定位对于连锁零售企业而言是投入较小的一块, 最先开展的线上营销的本意是为了补充线下营销。在经营方面, 连锁零售企业的营销最初可能仅仅是入驻电销平台, 耗费资金不多, 发展也十分缓慢。

(二) 新业务的定义

这种定位的前期投入较大, 新业务的产生证明了公司在线上有独立运营平台和运营方式, 不受线下控制, 通常采用独立的B2C模式加入驻电销平台加授权网络分销的方式。国内该业务运营方式以一号店为主要代表。

(三) 新模式的定义

这种营销模式通常是企业对线上业务做出充分了解和发展战略储备, 将电商销售作为公司整体改革的战略之一, 而并不是将传统线下经营搬到线上, 或是线上经营对线下的补充存在。新模式的定义, 需要企业在线上经营方面投入大量资金, 并且将线上线下共同融合, 将优势互补。

三、连锁零售企业的机遇与挑战

社会经济的飞速发展推动了科学技术水平的不断进步, 在现代信息技术的推动下, O2O开始普及。在新时期的电子商务大环境中, 传统的连锁零售企业必然面临着前所未有的机遇和挑战。

(一) 机遇

分析连锁零售企业的机遇有四点, 分别为:1.行业重整, 新兴的电子平台营销虽然取得了一定的销售业绩, 但其中不少企业均处在亏损状态。企业为了扩大线上经营规模而不惜投入过多资金, 但是短时间内电子营销无法取得适当的回报, 这种不可持续发展的未来趋势定将会受到行业的重整, 运行方式也将会被淘汰。2.电子商务兴起改变人们消费习惯, 电子营销很大程度上方便了消费者的购物, 企业必须适应消费者的消费习惯, 做好线上销售。但是企业若没有将线上线下经营方案做好优化, 很可能会产生双方影响效果, 如果转型成功, 则会为企业带来长远的发展。3.创新产品种类, 线上营销最方便的地方并非线上下单或送货上门, 而是通过线上的通讯方式, 能够更直接的将消费者与企业之间的问题解决, 这也是一种企业营销的宣传方式。通过这种宣传方式, 研发新产品或新服务, 保证企业的未来发展, 获得更多消费者的青睐。线上营销的另一大特点是方便企业的数据挖掘, 这为线上和线下的营销都带来了帮助。4.线上客户的积累补充了线下客户, 由于线上渠道广阔, 线上渠道中获取客户的资源较多, 这对于线下经营的客户管理十分有利, 能够充分补充线下客户群, 并且无需支出其他成本, 可以将线上线下的客户收集方式通用。

(二) 挑战

连锁零售企业的线上发展总结起来有四大挑战:1.压迫线下发展, 互联网电子商务的发展势头凶猛, 不少企业为了做好公司宣传, 不惜花重金在电子商务中, 这将极大的压迫线下发展的空间, 造成企业线下资金流通过缓。外加目前电子商务销售行业中存在监管漏洞, 产品没有保障, 行业发展不规范。2.营业额减少, 企业开展线上营销, 从营销模式、产品、企业宣传、人工管理等方面均需要重新做出投入, 在此基础上, 线下的经营能力会比线上更为稳定和安全, 但是线下经营却受到了线上的排挤。3.连锁实体店过多, 就连锁零售企业而言, 线下的实体店过多, 如果转型为线上平台发展模式十分困难, 线上线下产品价格、营销方式及销售绩效方式等均需要企业做出重新部署。4.对于目前消费群体而言, 消费者更注重用户体验, 而在线下能够满足消费者个性化的需求, 线下实体店面提升服务品质, 并且能够保证商品质量, 所以很大程度上又缩减了线上销售。

四、基于O2O模式的连锁零售企业营运现状和问题

连锁零售企业已经掌握了线上线下发展的规律, 已经逐渐确定线上线下协同发展方向, 在连锁零售企业中大体已经确定了三个系统, 即同步、同价、同系统, 同步是指线上线下均让消费者了解到商品的信息、消费情况、库存情况及服务信息等, 做到线上线下实时同步。同价是指同一类产品在同一地区内的销售价格相同。同系统是指线上系统和线下系统均包括了经销商和厂家, 保证产品进驻时同时间到达百货商店的线上与线下平台。开放供应链、物流、金融及数据服务模式。从目前连锁零售企业的线上线下运行方案中来看, 并不能够如期达到满意目标, 对此总结的问题有以下四点。

(一) 管理系统出现冲突

连锁零售企业在线上线下融合期间, 管理系统中会出现多种问题。线下连锁零售企业会使用ERP系统, 例如1号店的管理, 使用ERP系统对实体店面、人员、财务等方面的管理十分熟练, 但是与线上的对接方面还在磨合, 线上的管理与线下管理方式不同, 所以无法直接将线下ERP的管理系统运用到线上。

(二) 物流系统出现冲突

百货商店中的物流系统一直存在问题, 再加上线上线下的整合发展, 物流问题日渐凸显。在物流系统中处理同一用户的不同订单时容易出现配送错误, 例如, 同一用户分批次的购买了多种商品, 有些商品在同一库房, 有些商品没有在同一的物流仓库中, 这便需要多次配送, 增加物流成本。而消费者的体验效果也不佳, 容易产生抱怨。

(三) 人员配备出现冲突

不少连锁零售企业中的营业员为厂商的导购员, 而非零售企业的营业员, 这就出现了线上销售时存在的利益冲突。厂商导购员会尽力将消费者吸引至实体店中, 这将产生销售叠加问题。因此在人员制度方面还需要进行协调统一。

五、基于O2O模式的连锁零售企业营运建议方案

通过以上分析, 零售企业若要全面实施线上线下协同发展计划, 还需要针对以上三点问题作出优化方案, 总结优化方案为以下三点。

(一) 细分市场渠道

1. 线上营销策略

在考虑市场渠道方面, 线上与线下虽然都能够为企业带来盈利, 但是依然协同发展不规则, 这将会影响企业的盈利能力和消费者满意度。所以, 百货商店的运营方式是通过母公司及各个厂商共同为下属分店提供产品及服务, 针对这点, 百货公司可以通过低价、促销、优化人才管理等方式提高百货商店的盈利能力和市场影响力。线上业务的发展还可以通过周边产品销售做出调整, 线上业务扩充成本较低, 依据已有线上系统进行扩充, 只要做到与线下物流协同、人员配合到位, 便可以进驻新产品。

2. 线下营销策略

连锁零售企业的优势是连锁, 各地分布的连锁店面是盈利能力及扩大发展规模、增强企业影响力的最有效手段。针对连锁零售企业的线下来看, 线下实体店的主要功能是接受零散客户、打开当地市场及展示产品和提供体验。连锁零售企业可以将低效率的实体店整合和关闭, 着重发展核心商圈的店面及中型城市的店面, 提高店面展示效果。逐步将销售人员调整为百货商店的销售人员, 并将线下销售额及当地线上销售额总计归为大区的销售业绩内, 这样便会减轻线上销售对线下销售的冲击。

(二) 物流管理与控制

目前不少企业已经申请了快递业务经营许可, 包括京东商城、凡客诚品、唯品会、苏宁电器及1号店等。很多连锁零售企业都属于全国范围内大型的连锁零售企业, 主要经营于国内多个省市地区的快递业务范围, 而在物流方面, 很多消费者满意度都相对要低, 由于专属物流公司的物流掌控管理能力不强, 不少小物流企业频频出现货物丢失、损毁、发错件等情况, 行业内部较为混乱, 急需规范调整。而一旦连锁零售企业的快递牌照被审定, 则会有更多快递服务企业将加强与零售企业的合作, 消费者在该零售企业的电子商务平台上购买产品后由物流派送, 这样既能够节省物流成本, 又能够保证货物的派发安全。这也是连锁零售企业急需建立起的供应链, 对于此供应链, 企业还可以根据历史销售情况, 保证仓库商品充足, 这便提升了商品配送效率。

(三) 人力资源管理策略

大型连锁零售企业应该注重人才的开发与培养, 在母公司内部建立起系统的招聘、选拔、培养、考核及发展体系, 鼓励员工与企业共同进步, 保证双方的可持续性发展。将人力资源列入公司规划发展内, 建立起标准的人才培养模式, 做到自主培养, 内部选拔人才的开发与保留。另外, 连锁零售企业内部应构建起完善的员工激励制度, 保证人才的收入与付出呈正相关关系这样才能确保运营的顺利。

六、结论

综上所述, 我国传统的连锁零售企业的经营业绩正在受到线上营销的冲击, 百货商店应该选择快速转型, 而转型的方向应该为线上线下共同发展, 转型的目的在于提高企业盈利能力、增强市场占有率及品牌效应。目前我国零售企业的运营方式转向线上营销主要有三种模式, 而三种模式式中科学、合理、前瞻性模式应属第三模式式, 在未来, 基于O2O模式的连锁零售企企业营运模式才是主要发展方向, 也将成为为主流商业模式。

摘要：随着互联网电子商务的发展, 我国不少产业进军了互联网, 打通了电子商务营销渠道。针对连锁零售企业而言, 线上线下销售整合的发展是保证企业可持续发展、增强企业竞争力、提高企业知名度的有效手段。而传统的连锁零售企业比较注重店面销售, 如果将线下店面销售转型为线上线下协同发展会凸显出很多问题。连锁零售企业的线上经营目的与目标、线下经营的问题与原因, 以及两者相结合下营销策略整合的路径等问题是连锁零售企业目前最应该关注的问题。文章通过分析电子商务的发展趋势及线上营销的机遇和挑战, 总结出目前我国连锁零售企业基于O2O模式发展线上营销的优势及劣势, 并针对目前现有问题进行了对策分析, 为我国连锁零售企业实行线上线下整合发展的路径提供参考。

关键词：连锁零售企业,O2O,企业运营,线上营销

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