核心人才流失范文

核心人才流失范文（精选12篇）

核心人才流失 第1篇

一、核心人才流失的内涵

所谓企业核心人才, 是指那些对企业核心竞争力有重大影响力且难以替代的员工, 他们或占据企业核心岗位, 或掌握企业核心技术, 或熟悉企业商业机密, 或从事企业核心业务, 他们是企业效益的主要创造者和竞争优势, 肩负企业生存与发展的重任[1]。依据意大利经济学家帕雷托的“二八”定律[2], 他们的人数很少, 但他们创造企业80%以上的财富和利润, 企业核心人才主要有5个特征:高能力性、高贡献性、强影响性、高流动性、稀缺性。他们是企业的核心和代表, 是企业的灵魂和骨干, 对于企业提升核心竞争力起着关键性的作用。核心人才作为企业人力资源管理的一个关键管理因素, 对他们的激励也应有别于普通员工。核心人才流失对企业的造成的影响极大, 影响公司正常运营, 使得企业人力资本、公司形象、声誉受损, 公司竞争能力降低, 损失客户关系, 同时损害士气, 影响企业效率。员工流失通常被分为主动离职和被动离职两种, 前者指离职的决策主要是由员工作出, 一般指辞职, 后者指离职的决策主要由组织或最高层做出, 包括裁员、解雇、开除等形式。

二、关于企业核心人才流失原因的思考

(一) 核心人才被动离职的原因

员工被动离职的形式主要有裁员、解雇、开除等, 被动离职归根结底取决于企业方面的决定。究其原因如下: (1) 生产经营发生严重困难, 企业自身难以维持, 需经济性裁员的。 (2) 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整, 经变更劳动合同后仍需裁员的。 (3) 出于某个高层领导的妒贤嫉能。 (4) 核心人才严重违反了用人单位的规章制度。 (5) 核心人才严重失职, 营私舞弊, 给用人单位造成重大损失的。 (6) 核心人才同时与其他用人单位建立劳动关系, 对完成本单位的工作任务造成严重影响, 或者经用人单位提出拒不改正的。

(二) 核心人才主动离职的原因

(1) 企业层面的原因。首先, 企业没有良好的前景, 让核心人才看不到希望。其次, 企业文化的影响, 造成领导者风格与管理制度不符合核心人才的心理预期, 影响较大。再次, 薪资水平缺乏竞争力, 核心人才价值得不到体现。最后, 现有的工作不能满足核心人才强烈的成就感和满足感。

(2) 个人层面的原因。第一、核心人才个人要求诸如薪资福利待遇方面无法得到满足, 只能选择离开。第二、核心人才和企业志趣不合, 职业生涯规划无法达成一致。第三、核心人才自我优势无法得到体现, 认为待在企业是在消磨时间。第四、核心人才与上司人际关系处理不好, 被他人排挤或者边缘化。第五、核心人才认为自己受到不公平对待, 心理失衡。

(3) 社会层面的原因。第一、国家鼓励人才流动的相应政策, 客观上为核心人才的流动提供了有利条件。第二、核心人才稀缺与企业对其需求量大增之间的矛盾加剧了核心人才流失。第三、收入分配不均、职业声望有差别是核心人才流失的物质原因和心理原因。第四、我国的社会保障制度的不健全与不完善也是导致核心人才流失的重要原因。

三、应对企业核心人才流失的对策

核心人才决定企业未来的发展, 如何吸引和留住核心人才可以从人才的流动作分析, 找出原因, 然后采取相应的堵流措施:

(一) 赫兹伯格双因素理论的应用

管理心理学家赫兹伯格认为, 工作动机涉及两个因素:一是保健因素, 二是激励因素[3]。激励因素满足, 职工只能是没有不满意;保健因素即使没有满足, 职工也不会产生不满意, 但如果满足了, 职工则会产生强烈的满意感。管理者必须明白, 激发人的动机并非易事, 尤其是对于核心人才, 在保证保健因素的同时, 也要注重激励因素的运用。比如制定与同行业或同地区具有竞争力的薪资水准, 提供更优越的工作环境, 丰富工作内容, 扩大工作范围, 委以重任等等。核心人才往往倾向于具有挑战性的工作, 喜欢工作本身带来的成就感, 崇尚自由的工作风格。

(二) 员工参与管理, 留住核心人才

信任员工就要敢于把权限下放给员工。下放权限的技巧[4]很多, 有授以全权, 权责一体;授之有据, 一授到底;授之以权, 信任为本;选准对象, 视能授权等。福特公司因为核心人才流失而遭受严重亏损, 同时由于日本汽车大举占领美国市场, 使得福特几乎陷入瘫痪, 然而福特公司在短短5年内就扭亏为盈。这是因为福特公司除了精简机构, 在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革外, 还构建全员参与管理的企业文化。对于核心人才更是给予充分信任, 下放权限。

(三) 利润分享计划, 激励核心人才

利润分享计划指对代表企业企业绩效的某种指标进行衡量, 并以衡量的结果为依据对员工制服薪酬。它有三种实现形式:现金现付制 (现金即时兑换) 、递延滚存制 (应发利润转入员工的账户, 留待将来支付) 、和混合制 (前两种形式的组合) 。作为留住核心人才的策略, 利润分享计划是一种出色的选择。既然他们与企业的利益密切相关, 因此都希望成功。核心人才对实现成功的承诺增强了, 与最终酬劳的期望也得到了有效管理。

(四) 提升内部员工, 储备企业核心人才库

几乎所有的员工都希望自己在公司得到提升和一个更好的发展, 核心人才也不例外。公司要满足员工的需求, 就应该有一套执行内部提升的制度, 只有这样才会抓住员工的心, 让他们为了自己事业上的追求而继续留在公司, 并尽自己最大努力, 为公司做最突出的贡献。内部提升制度帮助企业建立强有力的凝聚力和激励作用, 使一些贡献大、表现优秀的核心人才获得更大的施展才能的舞台。为留住企业核心人才, 优秀的企业可以为员工提供良好的发展空间, 不但让员工有充分做决策、施展才华的机会, 还让员工有增加薪酬的机会, 这样才能让员工体会到企业——家的感觉。

(五) 合理运用法律法规, 限制核心人才的流失

签订劳动合同自然不必多说, 相信每个企业的人力资源部人员为了本企业的利益都会认真细致地签订劳动合同。但是合同中的一些条款却不容忽略, 例如:如果缺乏正当理由违反规定提前解除劳动合同, 将赔偿违约金多少;还有对于一些重要机密岗位的竞业限制都要清楚地包含在内, 此外, 如果公司花高额给予某个核心人才专项培训, 那么最好与他签订服务期协议, 这样可以有效地避免高投资带来的风险, 稳定核心人才。

(六) 员工动态管理

事实上, 员工管理本来就是一个动态的过程。美国宾州大学沃顿商学院教授卡培里认为:不要把核心人才当作是一个水库, 应该当成一条河流来管理;不要期待它不流动, 应该设法管理它的流速和方向[5]。公司不能再把留住核心人才当作一个目标, 而是设法通过工作设计、薪金、团队建设, 甚至和其他公司分享员工等方式, 影响核心人才流动的方向和频率, 来解决这个问题。

结语

企业核心人才流失问题已经成为困扰企业管理者尤其是人力资源管理者的一个亟待解决的问题。除此之外, 还有其它一些方法可以借鉴, 比如创建良好的企业文化;发挥领导者的人格魅力;亲近下属, 时刻关心核心人才;内部培训, 防患于未然, 等等。当然具体到各个企业, 要根据本企业自身的情况, 分析企业可能存在的核心人才流失的原因, 选择最适合的应对措施。只有这样, 才能避免核心人才的流失, 才能确保核心人才长久地为企业效力。

摘要：企业核心人才对企业极其重要, 它的流失会给企业带来重大影响。企业只有及时转变观念、完善管理, 分析核心人才流失的原因, 并采取应对策略, 才能更好地吸引人才, 使用人才, 留住人才。希望给企业管理者和人力资源管理者一定的借鉴意义。

关键词：核心人才,流失,激励

参考文献

[1]于德利.企业核心员工流失风险管理研究[D].山东大学, 2007.

[2]潘晨光.中国人才发展报告[M].北京:社会科学文献出版社, 2004.

[3]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社, 2009, 4.

[4]傅雷, 袁建材.顶尖留人之道[M].中国经济出版社, 2008, 3.

核心人才流失 第2篇

2.1 核心人才认为自己没有得到公平的回报 在一个企业中，薪酬待遇在人才的吸引、保留与激励中一直占据着重要的位置，薪酬分配不公平、与绩效考评脱钩、无法体现核心人才价值、对外无竞争性等问题，都会引起核心人才的不满。薪酬分配不公平，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业核心人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏核心人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的核心人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入偏低或者经济收入无法体现个人价值时，核心人才的流失便成为必然。

2.2 核心人才没有得到满意的发展环境 核心人才作为人才中的一个特殊群体，具有鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们不仅需要企业领导的认同、支持和爱护，更需要有一个开放、包容、规则透明、文化健康的内部环境。好的内部环境包括完善的晋升机制，科学的员工职业发展规划，合理的人力资源配置，健全的培训体系，有效的激励机制，丰富的企业文化等等。当企业内部环境对核心人才不够包容、不够开放、不够公平，没有形成一种有利于核心人才发展的氛围时，核心人才在企业里往往难以生存;当企业没有一个好的机制，没有规范的管理时，核心人才就难以发挥出应有的资源效能，个人价值得不到充分体现，从而对企业逐渐丧失信心，失去动力。

2.3 核心人才的职业目标与企业的发展不匹配，员工的发展超过了企业的发展 在企业发展的同时，员工在自己的职业生涯中也在不断的发展，包括技能的提升、经验的积累、性格的塑造、意志的锤炼等。当员工的发展提升至一个新的台阶后，他在内心会对自己的岗位或对企业提出新的要求。当需求长时间得不到企业的反映和满足，若此时企业自身发展已跟不上市场经济发展而造成综合能力较低，与市场其他企业相比缺乏竞争力时，核心人才便会心生去意。一旦在外面遇到合适的机会，便会挂靴而去。从某种意义上讲，人才的离职也无可厚非，因为“人往高处走，水往低处流”。

3 减少核心人才流失的对策

3.1 建立科学合理的薪酬激励机制，提供合适的薪酬福利保障 薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激励机制，应兼顾内部公平、外部竞争和重视贡献三方面。薪酬的内部公平指的是薪酬与绩效考核相结合，在企业内部的分配应能反映核心人才的工作价值，同时能获得企业绝大多数员工的认可;薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬应在市场上应具有较高的竞争性，符合市场的价值规律，相较于同类型企业，核心人才的薪酬水平应处于中上水平;薪酬的重视贡献指的是薪酬机制要起到激发人才主体的内在动力，这就要求建立的工作规范、考绩体系、奖励晋升制度等必须针对核心人才的特殊贡献，给予政策性倾斜和特殊的奖励，例如可将其薪酬与企业的利润或业绩直接挂钩等。

3.2 加强内部人才管理，建立合理的人力资源管理机制，创造适应核心人才发展的环境 首先，企业应有完善的人才培养体系和有序的核心人才继承计划，根据人力资源战略规划，适配相应的人才，做好核心人才梯队建设，合理规划员工职业生涯，让员工的成长和公司的发展有机地结合，形成和谐统一的整体，保障核心人才的供给和支持。

其次，企业能够持续的做好核心岗位与核心人才的匹配，保证核心岗位上的核心人才处于高绩效的工作状态。这需要完善、科学的岗位管理、绩效管理，以及企业领导人的负责、重视和践行。

再次，企业需构建优秀的企业文化，增强凝聚力。让核心人才在一种“尊重人、关心人、培养人”、“和谐团队”、“改革创新”、“参与决策”的氛围中工作。这样，既在团队中增强了凝聚力、激发了创造力、提升了团队协作性，又让核心人才产生一种对企业的认同感、归属感和使命感。

3.3 加强企业自身的发展。企业自身的发展是留住人才的前提 企业要不断加快技术创新，科学发展，不断提升经济效益、地位和知名度，从根本改变适应核心人才发展的物质待遇和精神待遇。同时，要通过制定企业发展战略目标来激励核心人才努力工作，用美好的愿景，包括“前景”和“钱景”去鼓舞、激励核心人才奋发向上，勇往直前，使核心人才对企业发展前景充满信心，感到留在企业有奔头，有发展。只有企业不断发展，以保证和人才的发展相匹配，才是真正解决核心人才流失的根本。正所谓“是雄鹰，就给它翱翔的天空;是骏马，就给它奔驰的草原;是蛟龙，就给它遨游的海洋”，否则核心人才的发展和公司的发展不一致，留住人才尤其是核心人才无异于缘木求鱼。

参考文献：

[1]祈蕾蕾.企业人才流失的问题研究[J].天津大学管理学院院报，，(06).

[2]姚峰.核心人才成长环境问题及其优化[J].北京经济管理干部学院院报，，(03).

[3]刘艳丽.探析国有企业核心人才流失的原因及对策[J].企业家天地，，(04).

[4]张银昆.关注人才与企业发展的动态匹配.HR经理人，，(10).

核心人才流失的原因解析及对策 第3篇

识别企业核心人才

企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工才是本企业的核心人才。一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型”核心人才属于执行层员工。根据企业管理中“马莱特法则”或“二八法则”，企业核心人才仅占到企业总人数的20%左右，但是他们集中了企业80%的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是是企业核心能力的源泉，是企业的灵魂和骨干。

企业核心人才流失的原因

1、来自企业外部环境因素的影响。经济发展、社会人文状态、国家政策和技术的变动是引发人力资源危机的宏观因素。企业所处行业的背景和生命周期，尤其是行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。市场经济的客观规律造就了人才流动的宽松的社会环境。随着市场经济的发展和市场经济制度的完善，人才作为一种资源，也应与其它资源一样能够在市场上自由流动。但人才流失不同于正常的人才流动。由于目前人才市场法律与制度尚不规范，企业缺乏竞业道德，互相间对人才“挖墙脚”、员工集体“跳槽”的现象常有发生。

2、企业内部人力资源管理制度和体制方面的问题。主要表现在：①用人机制不合理，在人才使用上，企业论资排辈的现象使人才缺乏公平竞争的环境和展示才能的机会。在员工配置时无法做到人事相宜，致使工作缺乏挑战性，形成人事错位、人才闲置现象，影响人才为企业贡献才智的主观意愿。②企业激励机制不健全。在物资激励方面，缺乏严格科学的绩效考评体系，薪酬设计无法体现人才的价值，也就无从发挥薪酬的激励保健的作用，相反还在一定程度上加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，企业文化无法得到员工的认同，当然也起不到企业文化所具有的激励和导向功能。③企业缺乏科学的员工职业发展规划。在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，企业引进人才就是为了使用，没有员工培训计划，没有员工职业发展规划。人才若感觉到在企业缺乏发展的机会和空间，另谋出路成为他们最佳的选择。

3、人才自身方面的因素。人才行为受其价值观的影响，人才流动是追逐价值最大化的结果。人才对自身过高的期望和急功近利的思想，难免会产生失望和挫折感。人才缺乏忠诚度及职业道德，一旦发现有更好的企业和发展机会，或原企业在经营状况方面有所风吹草动，基于利己主义和功利主义的考虑，他们倾向于不愿“共苦”而“攀高枝”离职。

制定措施，抑制企业核心人才的流失

1、从战略的高度重视核心人才问题，树立核心人才危机意识。俗话说，常忧者常生，足逸者消亡。生产经营要强调“居安思危”，开展危机防范教育和培训，提高企业高层管理者尤其是高管对核心人才的重视程度，增强企业领导者的危机意识以及对人才危机的识别能力。企业只有从战略的高度重视核心人才问题，树立核心人才危机意识，才能提前发现核心人才流失的征兆，采取适当的措施挽留人才。由于企业人才危机意识淡漠，当人才开始流失时，企业缺乏足够的重视。基于人才流失的“马太效应”，核心人才的流失引发企业生产经营危机。

2、完善程序化沟通渠道，建立危险搜寻评价与危机预警系统。企业可以利用程序化沟通获取信息，建立核心人才行为档案，把握核心人才心理和行为规律，确立核心人才流失管理的快速反应机制。企业一旦发现核心员工行为出现规律化异常，应该立即采取针对性调整措施，引导核心人才的行为。通过定期的员工满意度测试和不定期访谈，把握企业核心人才行为的最新动态。要建立高效的人才危机预警系统，对搜集到的信息进行可能性评估，及时捕捉人才危机的征兆，并进行分析处理，测算危机的发生概率及急缓程度；当危机征兆出现时，发出预警信号，以便及时制定应对措施。

3、利用企业文化吸引人才，建构具有吸引力和凝聚力的企业文化，加强人才职业道德建设。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，价值导向作用和约束力，能够调动和激发员工的主动性和创造性，约束和引导员工行为。企业文化所追求的目标就是员工个人对集体的认同，使员工依恋并热爱自己的企业，降低员工流动率。它对稳定员工，防范核心员工流失起着极为重要的作用。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的。企业文化要尽量避免只流于形式，而起不到任何凝聚和导向作用的空头文化。企业的经营者应当建构一个具有吸引力和凝聚力的组织文化，通过组织文化影响员工的工作态度与工作价值观，吸引、留住优秀的人才。

4、规范企业的内部管理制度，利用制度吸引人才。要营造吸引人才和留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。企业内部管理有章可循，给员工安全感；在管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。首先，企业应根据经营发展战略制定明确的人力资源计划，让核心员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高核心员工留任率；其次，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。工作分析通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和繁重的工作压力，同时它也是诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。再次，树立正确的人才观念，建立有效的人才配给机制，将最适合人才放到相应的职位上，人才才能扬长避短，充分发挥其潜能。

5、建立制度化的约束机制，引导人才有序流动。企业通过制定相关的制度，对员工流动进行有效管理。首先，企业实行劳动用工合同制管理，在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。其次，可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。实行核心人才的中长期雇佣，不但有助于稳定人才队伍，而且有助于人才专注工作和研究，有利于科研成果的涌现和人才自身的成长，从而实现人才个人与企业的双赢结果。再次，建立离职管理制度：从辞职申请，挽留程序，辞职审批，工作交换，离职面谈，办理离职手续上予以具体规范。

6、利用事业留住人才，企业帮助员工制定职业生涯计划。影响核心人才敬业程度的最主要因素是职业发展机会。如果企业能了解员工的个人发展计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。企业通过了解核心人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们。企业要帮助他们开发各种知识与技能，提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。

7、建立严格科学的考评体系，构建体现人才价值的动态的薪酬制度。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时准确评估认可，在事业上有成就感和满足感。建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。薪酬激励是企业吸引、留住人才的主要手段。首先，报酬分配应施行不同职位不同定价，以能力和业绩为导向，业绩薪酬与技能薪酬或相结合的战略，充分体现出人才价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。其次，企业的薪酬制度还要具有人力资本参与价值分配的功能，通过员工持股计划，期权等不同形式达到长期激励核心人才的目的。

8、建立核心人才继任机制，实施延续管理，防止智力资本流失，实现核心人才队伍的可持续性发展。核心人才的继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。其目的是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。继任机制的优越性在于建立稳定的核心人才梯队，激励核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力。企业实施延续管理的思路是：通过知识延续评估，找出企业里最不能流失核心营运知识，即找出企业的核心竞争能力。通过计算离职率、离退休人数以及职务设计，确定企业哪些岗位需参与延续管理，评估出知识延续的程度。其次，制定获得、转移核心营运知识的方法。即建立组织内部知识库。企业可以评估核心人才的流失对组织的关键知识传承的影响，并了解继任员工是否已掌握该关键知识，必须确保企业重要的关键知识转给继任者。换言之，即使留不住优秀的员工，也一定要把这些关键知识留下来。而且企业应注意适时对这些关键知识进行创新，真正实现智力资本的掌控，降低核心员工流失的破坏性。

皮革企业如何应对核心人才流失 第4篇

1 核心人才流失对皮革企业产生的影响

对于皮革企业而言, 那些掌握着企业制造流程的少数专业技术人员, 以及拥有丰富管理经验、控制企业核心业务的中高层管理者就是企业的核心人才[1]。他们的存在对皮革企业意味着稳定的生产经营与长远发展。与此同时, 这些核心人才的离职将影响企业的正常生产秩序, 更为严重的是威胁到皮革企业的可持续发展。这具体表现在以下三个方面:

1.1 增加皮革企业的运营成本

皮革行业技术含量高, 培养出一名成熟的技术人员往往需要5至8年的时间。企业好不容易培养成熟的员工却被同行以高薪挖走, 损失难以估量。皮革企业核心员工的离职必然造成部分工作的暂时停滞, 为了弥补关键岗位空缺所造成的损失, 皮革企业需要付出重新雇佣员工所花费的招聘、培训和安置费用等成本。即使招聘到合适的人才, 也会由于工作环境的改变、对新岗位不熟悉等导致生产效率不高, 这些都妨碍了企业的正常经营。同时招聘一个新员工所需的时间和他能达到其前任效率的时间, 以及为此付出的机会成本等间接的代价也是无法计算的。

1.2 损害皮革企业的市场竞争力

皮革企业长期以来培养的核心人才, 流失方向大多是竞争对手的公司, 由于这些核心人才熟悉原企业的运作模式, 拥有较为固定的客户群, 不少人还被新加盟的企业委以重任, 这势必会给原企业构成较大的竞争威胁。核心员工离职直接改变了原企业与竞争对手公司的实力对比, 降低了原企业的市场竞争力。若是核心人才在一段时间内集体式的跳槽, 对企业来说很可能是致命性的打击。

1.3 造成对在岗员工的心理冲击

皮革企业核心员工的流失, 不但会打乱企业原有的人力资源结构, 同时也导致其他员工产生离职焦虑, 怀疑自己企业的生产经营出现了问题, 造成企业内部人心浮动不安于工作岗位, 甚至形成人才流失的连锁反应[2]。此外, 在企业中颇受关注的核心员工一旦离职, 对其他员工必将造成不良的情绪冲击, 进而造成组织的团体士气低落, 员工的忠诚度降低, 企业形象受损等难以计算的损失。

2 核心员工流失的原因分析

2.1 员工个人原因

皮革企业的核心人才在需要层次、工作主动性以及成就动机方面明显高于一般员工。从核心员工的主观因素分析, 他们重视新知识的获得与技能的提高。因个人原因离职的员工, 其中大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板, 在该企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术, 一旦外部有条件更好的企业抛出橄榄枝, 他们就会选择另谋高就。因此对核心员工的激励就不单是提供体现公平的薪资与福利, 更重要的是通过提供有挑战性的工作机会, 为核心人才多创造一些职业发展的空间, 并实施一系列有针对性的培训不断提升其人力资本的价值, 这才是打造核心员工队伍、激励并留住核心员工的正确方向。

2.2 组织原因

从组织方面看, 导致皮革企业核心员工离职的根本原因在于企业经营管理上存在各种问题。其中管理者缺乏战略发展的眼光、员工激励机制不健全、薪酬福利结构不合理、企业文化的缺失是目前存在的主要问题。皮革企业如果未能建立针对核心员工的职业发展规划, 也在一定程度上影响着员工对企业的忠诚。当企业发展目标不明确时, 核心员工对企业未来的发展失去信心, 或者企业晋升机制不健全, 职业发展路径比较单一, 导致员工感觉不到个人发展的空间, 也会导致核心员工流失。

3 减少核心人才流失的可行性途径

减少核心人才流失是一项关系到皮革企业稳定与发展的系统工程。只有用事业选拔和培养人才, 用文化凝聚人才, 用机制激励人才, 营造出一个有利于培养、吸引、留住和用好人才的机制和环境, 做好人才梯队的建设工作, 为核心人才的成长提供更为广阔的舞台, 才能为企业的发展提供人力资源的保障。

3.1 转变只用人不育人的观念

培训员工往往需要皮革企业投入一定成本, 在短期内又不会带来明显的收益, 所以大都不愿在培训上投入大量的资金和时间, 加之用人周期较长, 尤其担心培养起来的人才被竞争对手挖走。企业经营者大多本着用人一时的原则, 更倾向于从其他公司直接挖人[3]。这种只愿意用人而不育人的做法严重打击了核心员工的积极性, 他们意识到在自己价值被利用完之前还不如主动选择离职, 因此最具竞争力的核心员工不断跳槽的现象时有发生。从皮革企业的长远发展来看, 应该根据核心员工的兴趣、特长及公司的发展需要为他们制定相应的培训计划, 使其不断更新自身的知识和技能, 让他们清楚地看到自己在企业中的发展前途, 这样才能让核心员工和企业结成长期共赢的伙伴关系, 不断提升皮革企业的学习能力和创新能力, 从而提升企业的核心竞争力。

3.2 善用激励机制稳定核心人才

有效的激励机制在很大程度上决定了人才的去留, 它可以分为物质激励和精神激励两大部分。物质激励主要是指薪酬制度, 如果员工的收入不能公平合理的体现个人的能力和贡献的大小, 皮革企业在同等条件下与同行相比薪酬差距过大时, 人才的流失就成为了必然。精神激励作为一种无形的内在激励, 通过不断的向员工授权、积极肯定他们的工作成绩, 公平、公开的晋升制度, 以及适合每个人特点的职业生涯发展道路等, 这些精神激励甚至可以发挥比物质激励更好的效果。内部招聘对于那些表现很好、业绩较高的核心员工来说是一种很好的激励方法, 同时还能对其他员工产生良好的示范作用。通过内部招聘为核心员工提供一个在企业内部成长的机会, 有助于提升员工的工作满意度, 有效减少核心人才流失发生的频率。

3.3 通过企业文化凝聚人心

企业文化是一个企业在长期的生产经营活动中形成的、全体员工共同认可的价值规范, 通常需要经过长时间的积淀才能形成。皮革企业员工的频繁流动使企业的经营理念、价值观念难以达成共识和传播推广, 与此同时缺乏良好企业文化熏陶的员工在外部条件利诱下更容易离职。在企业文化的建设过程中, 许多皮革企业的管理者本身就是企业的创建者和所有者, 其个人创业经历对员工具有较强的吸引力和影响力。通过建立适合本企业自身特点且富有凝聚力的企业文化, 在员工与企业之间架起一座“心”的桥梁。这种无形的纽带能激发员工强烈的工作热情和企业荣誉感, 增强员工对企业的归属感, 在面对高薪利诱这种较低层次的物质吸引时, 核心人才会因为与企业之间共同的价值追求而选择留下。

3.4 打造雇主品牌留住人才

雇主品牌是企业在劳动力市场上的定位和外在形象, 是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最佳工作场所的形象[4]。良好的雇主品牌能够赢得企业内部员工的承诺、提高外部人才加入的意愿、吸引优秀的离职员工重返企业, 以及使企业在劳动力市场上建立良好的形象。雇主品牌可细分为内部品牌和外部品牌两部分。外部品牌是在社会上的潜在员工中树立品牌即最佳工作地的形象, 使各路人才将本公司作为就业的第一选择。内部品牌是在现有员工中树立的品牌, 保证公司对员工的承诺, 维护公司与员工的良好关系。在皮革企业建设雇主品牌的过程中, 涉及品牌定位、与其他雇主品牌的对比, 品牌的标杆作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习模仿, 同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善, 从而促进皮革企业雇佣双方情感关系的加深。

3.5 建立知识存储库将损失降到最低

无论多好的企业, 人才流动都是不可避免的事实, 皮革企业应该建立一套核心人才流失的应对机制来降低损失。通过建立高度信息化的知识存储体系, 尽量把企业所需要的知识保留下来。对于皮革企业的核心管理人员和技术人才, 规定其有培养下属或新员工的义务, 并制订相应的检查和考核办法。也可以规定在一段工作时间内必须把相关的技术资料、产品设计方案等进行纸质和电子化存档。这样一来, 就算核心人才离职, 被保存下来的知识与管理经验可以为企业的持续经营提供有力支持, 尽量把核心人才流失的损失最小化。

综上所述, 核心员工作为皮革企业最重要的资源, 关系到企业的生产经营和稳定发展。皮革企业应依据自身发展的战略需要, 及时总结核心员工的流失原因, 调整经营思路与管理方式, 降低核心员工的流失率, 在竞争日益加剧的全球化市场环境中立于不败之地。

参考文献

[1]曾春.核心人力资源离职管理[J].现代商业, 2011, (23) :51-52.

[2]于海波.防止核心员工跳槽也是一种节约[J].现代企业教育, 2011, (13) :36-38.

[3]雷鸣, 张航.中小企业人才流失的原因及对策[J].管理学刊, 2010, (2) :54-56.

核心人才流失 第5篇

铁打的营盘流水的兵，虽然采取防范核心人才的流失措施，但也有事与愿违之事。当企业核心人才送来辞职报告时，做为人力资源管理者，我们不仅要第一时间给出反应，采取挽留措施。另一方面我们要提前建立核心人才继任机制，选择和培养继任人，建立稳定的核心人才梯队，激励核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力，真正实现智力资本的掌控。当核心人才流失时，迅速的填补空缺，避免工作脱节，将核心人才流失的破坏性降到最低。

在市场竞争日趋剧烈的今天，企业在市场中的立身之本关键在于企业的核心竞争能力，而核心人才作为企业核心竞争能力的主要载体，已成为各企业相互争夺的对象，伴随着许多企业的核心人才出现了较为严重的流失现象，给企业的管理者带来了管理困惑，也给企业的发展造成了很大的障碍。那么，应如何化解企业核心人才流失的危机呢？概括来说，可分三步走：一是界定企业的核心人才，明确核心人才流失给企业造成的影响；二是分析企业核心人才流失的影响因素；三是建立预防企业核心人才流失的关键对策。

企业核心人才是指在企业中那些拥有专门技术、掌握关键业务、控制核心资源（内部资源和外部资源）并且在某一方面来说是“不可替代”的人才，核心人才能够创造出良好的绩效，对公司的发展通常会产生较为明显的影响。根据“二八原则”，在一个企业中，核心人才一般只占20%左右。

从企业任职岗位的识别来看，核心人才所占据的岗位包括关键管理岗位和关键专业岗位。其中关键管理岗位任职者包括高层管理人员和生产、销售、技术、财务、人力资源等中层管理人员；关键专业岗位任职者包括技师、生产计划、技术研发、市场营销、财务、质量管理、采购等专业性人才。他们在各自的管理和业务领域对企业的经营发展产生着各种各样的影响，其离职或流失会对企业产生非常重大的影响，甚至可能会直接导致企业的倒闭。

一、如何避免核心人才流失给企业造成影响

随着市场经济的不断深化，面对全球市场的资源配置，以及劳动者就业方式的灵活性和多样性，人才流动的频率加大已经是不可避免。同时，国家也从劳动法律法规方面为劳动者的流动提供了更多的保障，例如《劳动合同法》第三十七条规定：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同”。由此可以看出，劳动者对于就业和流动具有较大的自主权，而企业限

制人员流动的法律手段越来越少。面对这样的情况，我们应该如何避免核心人才的流失给企业造成过大的影响呢?

1、制订“企业梯队人才培养计划”、加大企业人才培养和储备迫在眉睫。由于我们说用法律手段限制人才的流动可能性越来越小，因此，营造良好的留人、用人和育人的环境是避免企业人才流失的基础。但是，我们说企业人才流动的频率加大已经是大势所趋，无论怎么好的企业，人才流动都是不可避免的。唯一可行的办法就是企业要有人才梯队的培养，及早做好准备，任何一个人员的流动，我们企业都有可补充的人员，这对于企业来说是非常重要的。既可以防止人才意外流失给企业造成影响，还可以有效避免人才绑架企业的发生。

2、建立企业知识存储体系。既然人才的流失有时是我们不可避免的，那我们企业可以做的就是：“人可以走，知识要留下”。因此，我们企业就要想办法建立企业的知识存储体系，尽量把企业所需要的知识存储下来，这对企业来说也是很重要的。例如，对于企业的核心管理人才和技术人才，我们都要规定其有培养下属或新员工的义务，并制订相应的检查和考核办法。也可以规定他们有内部授课的任务，并把他们的技术资料、课件、授课视频等存档，这样，如果有一天这些人才流失了，但他们的知识就存储下来了，这就可以极大的减少人才流失给企业造成的影响。

3、利用劳动法规减少人才流失给企业造成的影响。虽然我们说劳动的法律法规更多的保障了劳动者自由择业的权利，但也有相应的规定，避免劳动者的流动给企业造成损害。《劳动合同法》第二十二条规定：“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”

二、企业核心人才流失原因分析

企业核心人才流失的影响因素是多方面的，但总的来说，可以分为三方面：一是核心人才本身的影响因素；二是企业自身的影响因素；三是市场竞争的影响因素。

（一）核心人才本身的影响因素

核心人才本身的影响因素主要是基于核心人才的主观需求。根据马斯洛的需求层次理论分析，个体在不同的职业发展阶段，其关注的需求是不一样的，但是也有一定的规律。总的来说，核心人才本身的影响因素主要可归结于薪酬待遇、职业发展机会、工作挑战性等方面。当核心人才在企业中无法满足个人的需求时，将会离职。因此，对于核心人才的保留、激励除了提供相对公平的薪酬福利待遇外，更重要的是通过提供有挑战性的工作机会，给予足够的人力与物力资源支持，创造良好的职业发展空间等方面，来满足核心人才的发展需求。

（二）企业自身的影响因素

企业自身的影响因素一个突出体现是企业没有建立与核心人才需求相匹配的机制：

1.薪酬分配制度不合理，缺乏公平性和竞争性。在一个企业中，薪酬待遇在人才的吸引、保留与激励中一直占据着重要的位置，薪酬分配不公平、与绩效考评脱钩、无法体现核心人才价值、对外无竞争性等等问题，都会引起核心人才的不满，从而在一定程度上导致了企业核心人才的流失。

2.晋升机制不完善，缺乏科学的员工职业发展规划。晋升是对企业核心人才工作能力、工作态度和工作业绩的肯定和奖励，是人才价值的体现，也是一个人职业生涯成功的标志。如果企业的晋升机制没有科学的人才考核与评价标准作为支撑，没有与人才的职业生涯发展有效结合，就会使核心人才产生发展前途受限、发展前景不乐观的悲观心理，使核心人才的积极性受到严重打击，导致核心人才的流失。

3.人事配置不合理，缺乏有效的“人岗匹配”机制。核心人才只有在适合的岗位才能称其为核心人才，一旦离开该岗位后，其自身价值需重新评估，许多企业有一些专业人才，但一旦提拔到管理岗位后，其本身的价值就直线下降，因而，对于核心人才，应建立有效的“人岗匹配”机制，让其在适合的岗位充分发挥其价值。同时，岗位工作应适当，不可过重而疲于应付，也不可过轻而缺乏挑战性，4.培训体系不健全，缺乏针对性的培训。培训是企业给予人才的发展福利，对核心人才进一步开发与培养，会使核心人才感受到企业的重视和发展前景的豁然。相反，企业培训体系的不健全，缺乏有效的培训需求分析，培训设计缺乏差异化和针对性，将会引起核心人才的不满。

5.企业文化建设不完善，缺乏凝聚力。良好的企业文化对核心人才具有巨大的凝聚、激励和导向作用。企业核心人才一般具有较高层次的精神需求，良好的企业文化和和谐的人际关系是保留和激励核心人才的有效手段。如果企业文化建设流于形式，不能从关心全体员工的角度出发、没有良好的发展愿景等，都会导致核心人才的流失。

同时，核心人才往往具有相对独立的个人意见，对于核心人才提出企业发展意见应适当予以重视、及时反馈，若对核心人才意见不能合理采纳，那么就会导致核心人才对企业发展前景和个人发展前途丧失信心，最终离去。

（三）市场竞争的影响因素

随着社会经济的发展，企业所处的行业的竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。市场经济的客观规律造就了人才流动的相对宽松的社会环境，核心人才作为人才中一个特殊群体，其本身具备的重要价值常常成为竞争对手垂青的对象。同时，核心人才也是具有极其鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们拥有着相对独立的价值观，与原企业相比，若向其伸出橄榄枝的企业在薪酬待遇、晋升、培训发展、文化建设等方面更具优势，他们往往会被吸引走，从而导致原企业核心人才的流失。

三、预防核心人才流失的对策

人力资源部门作为企业中核心人才管理的归口部门，应在分析市场上各类企业核心人才流失的影响因素的基础上，借鉴市场上各类企业关于核心人才管理的有效措施，并结合本企业特色，建立本企业适合而有效的核心人才的管理制度。针对核心人才流失问题，应建立从核心人才“流入、保留、流出”三位一体的管理机制。

（一）核心人才流入企业的选择

1.招聘最适合的潜力员工。核心人才流失与企业最初的招聘是密切相关的，如果初始招聘过来的就不是与企业真正相匹配的人员，那么，人才的流失率也就难以降低了。从人员的招聘来看，有三点是需要重点把握的：一是重视员工的品性，选择品性良好的员工；二是重视员工所遵从的文化，选择文化相通的员工；三是重视员工的动机，撇弃以金钱为第一位的员工。

2.招聘合同约束。在核心人才进入本企业之前，企业应采用合同形式规定核心人才对企业的义务，约束其行为。如与核心人才签订竞争避让合同、服务协议等，确保企业的商业秘密不外泄，同时对核心人才的流失能够产生一定的正效应。

（二）核心人才在企业中的保留

1.建立科学合理的薪酬激励机制。薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激励机制，应兼顾内部公平、外部竞争和重视贡献三方面。薪酬的内部公平指的是薪酬与绩效考核相结合，在企业内部的分配应能反映核心人才的工作价值，同时能获得企业绝大多数员工的认可；薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬应在市场上应具有较高的竞争性，相较于同类型企业，核心人才的薪酬水平应处于中上水平；薪酬的重视贡献指的是针对核心人才的特殊贡献应给予特殊奖励，可将其薪酬与企业的利润或业绩直接挂钩，如建立股权激励制度等。

2.建立流畅有效的绩效管理制度。绩效管理制度是人才工作表现得到反映的窗口，只有人才的绩效表现能够适时得到反映，才能不断激励着人才更好地去从事本职工作，及时肯定和嘉奖优秀人才。同时，在人才的绩效反馈过程中，不能仅有结果反馈，直接上级应在人才工作过程中适时地对其绩效进行跟踪与沟通。

3.建立科学的晋升机制，做好核心人才的职业生涯规划。从员工职业的发展，并结合人才的兴趣、能力、经历等特点做好员工职业生涯规划，同时提供有效的职业指导。科学的岗位不仅仅是在管理岗位上的晋升，也应该表现为专业技术人才的发展晋升，因而企业应建立行政管理和专业发展双通道，为专业人才晋升提供岗位基础。

4.合理设置岗位，动态配置人才。通过工作岗位的科学设计和分工，使各专业岗位工作量适当、工作具有挑战性，为核心人才虚位以待。同时，对人才的使用，坚持做到“人岗匹配”，以人才的能力、绩效表现作为任用的依据，做到能力水平与绩效表现与岗位的要求相匹配。

5.建立培训体系，关注人才的个人发展。核心人才接受培训的需求往往较高，他们渴望培训来增强个人的竞争力，因而企业的培训应充分考虑的企业和员工发展的需要，切入契合点，将培训需求转化为切实可行的培训实践，同时，在培训的过程中，应做好培训效果的及时分析、反馈，培训流程的有效评估和培训方式的改进等，避免培训工作流于形式。

6.构建优秀的企业文化，增强企业的凝聚力。企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的员工一致认同的文化观念，犹如企业的灵魂，是企业成员共同的价值观、行为准则和道德规范的总和。要在企业中建立“以人为本”、“改革创新”、“终身学习”、“团队合作”、“参与决策”等优秀文化，来有效增强核心人才的凝聚力、激发核心人才的创造力、提升核心人才的团队协作性。

（三）核心人才流出企业的反馈

1.与核心人才进行离职面谈，分析离职原因。面谈开始时，应对核心人才的离职表现出足够的关注，极力挽留与劝阻；在面谈过程中要注意倾听离职人才对企业发展的建议、意见甚至是抱怨和批评，了解其离职的真正原因。同时，在面谈过程中，应充分肯定离职人才对企业的贡献和感谢其有益的意见和建议。通过与核心人才的离职面谈，找出核心人才流失的真正原因。

2.与离职人才持续交往。与离职人才持续交往指的是要求企业尊重核心人才的选择，并为其发展创造良好的条件，用宽容的态度对待流失的核心人才，并把他们变为企业的拥护者和合作伙伴，通过建立离职访谈机制等，使离职人才可以实时了解到企业发展的最新信息，为企业的发展提出建议和意见，同时为有朝一日迎接流失人才归来做好准备。

总之，对企业来说，核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵、任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才、消化不同类型人才的有效的人力资源管理机制，完善企业留住核心人才的管理体系，建立共同的“以人为本，追求卓越”的企业文化，营造一种和谐宽容、积极进取的氛围。无论采用什么方式，都应注意“留人先留心”，只有真心尊重关心员工，探查其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业才能留住人才，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

如何面对核心员工的集中流失 第6篇

然而，春节过后上班不到一个月的时间里，接二连三的有好几位中层经理提出辞呈，而且业绩最好的北京地区的李经理首先提出辞职。在过去的一年里李经理负责北京市场的销售，业绩翻了一番，年终的红包也属他的最鼓，他为什么辞职呢？是嫌红包发得小，还是抱怨今年给他负责的北京市场销售再翻一番的任务指标？要说这两年刘老板对他不薄，从一名普通的销售代表，逐步提升为销售主管、最重要的北京地区销售经理，而且经常表扬他，给予他了充分的肯定。他这一走，占据公司整个销售规模40%的北京市场由谁来做经理呢？刘老板尽管苦口婆心地挽留，但李经理去意已决，最后答应再坚持一周，完成交接工作。

谁来接替北京地区的经理呢？刘老板想到了比较熟悉北京市场业务情况的培训部的张经理，但又考虑到原计划在二月中旬招聘一批业务员，由张经理负责培训，刚好三月份销售旺季来时用得上，让他既负责培训又负责北京地区，刘老板担心两下都耽搁了。正当刘老板犹豫之际，万万没有想到培训部张经理在李经理提出辞呈的第三天后突然提出了辞呈，理由是自己要去充电学习，并且去意坚决。刘老板顿时火气涌上心头，但强压住没有发作，心想是自己做错了什么？作为培训经理，张经理的2000元年终红包是比李经理少了许多，而且平时的月度奖金也比李经理少，可张经理确实干得不错，去年业绩翻番与他有效的培训是分不开，而且张经理还是名牌的师范大学本科毕业，而李经理只不过是普通院校的大专生，是否张经理嫌薪金待遇低？刘老板心中揣测，试着探问，做一下薪金调整，但张经理一口拒绝。刘老板问了很多，都没有得到张经理肯定的答复，张经理究竟为何辞职，刘老板一头雾水。

接下来又有位业绩不错的负责山西和内蒙市场的郑经理辞职，两周之后，又有三四位业绩非常优秀的销售主管和销售代表提出辞呈，刘老板一下子脑袋都大了。他原计划准备尽快与负责河北及天津市场的业绩一直不理想的高经理谈一次话：“要再这样下去，要么走人，要么调换岗位，降职使用。”但面临众多的核心骨干员工的辞职也只好暂时作罢。

刘老板尽管学历不高，但非常聪明好学，经营上有其独到的思路见解和方法，就比如做A公司产品的北方区总代理一事来说，就是在众多非常有实力的经销商的竞争中靠自己出众的经营思路以及良好的谈判口才和公关能力于两年前一举拿下。然而，刘老板就是不太走人这根筋，属于经营有方，管理无路，带人不灵的那一类老板，他也曾聘过一位副总经理，可能是由于刘老板性格脾气比较躁的原因，那位副总经理只干了四个月就辞职了。多亏他的岳父大人退休后帮助管理一下行政事务，但他的岳父大人过去做的是技术活，不是专职做人事工作的，只是年纪大了有些朴素的瞧人经验。再说去年销售业绩翻番，刘老板正年轻气盛，春风得意，岳父大人的话也不怎么听进去。

刘老板春节过后不到一个月时间，办公桌上堆了六七位核心骨干员工的辞呈，心情坏极了，同时还担心其他员工的离职，搞得他神经紧张兮兮，有时员工一敲他的办公室的门，他就担心是否又有人来辞职了。春节期间运筹的宏伟计划是不可能如期执行了，雄心锐减。“再招新人，愿干的人有的是。”有时他与自己赌气，但又一想，新招的人还有个熟悉的过程，新招的人也不一定留得住。但他思前想后、耿耿于怀的是不明白员工为什么辞职？他很想知道，冠冕堂皇的辞职报告上写的原因有多少可信的成分。

以上只是我遇到的大量的案例中的一个。在我接触的案例当中，经销商效益的不稳定和营销团队最终的散伙大多与核心员工的离职不无关系。许多经销商老板感慨万千，深感人心难测，觉得自己对员工尤其对核心员工非常好，员工为什么还离职呢？而且也奇怪，普通员工反而倒相对稳定？

其实，几乎所有的经销商，都有一个非常头疼的问题，就是业绩不错的员工经常流失，甚至是自己好不容易培养出来的核心骨干员工经常流失，而流失的方式异彩纷呈，令经销商防不胜防。这是作为经销商的老板不太懂得人、人性、人心，这是因为经销商的老板一般都是经营的高手，而不是人力资源的专家。其实，不仅是做经销商的，大多数的老板都是处在这一层次，只是经营上的高手。

那么该如何留住核心员工呢？答案是作为老板要想长期留住核心员工，应掌握六个字：观心、关心和艺术。

人的天性是懒惰的，从天性上来讲，没有一个员工原意主动跳槽，因为跳槽是要付出巨大成本的，之所以仍有那么多员工频繁跳槽是因为失望离开，怀着希望加盟到新的单位，至于到新单位后能不能弥补失望，实现希望那将另当别论。频繁跳槽的人往往是奔着希望而去，尔后又失望离开。

企业核心人才流失原因及对策 第7篇

收录日期:2012年7月11日

核心员工是企业生存和发展最重要的战略资源, 比尔·盖茨曾说过:“如果把我们最优秀的20名员工拿走, 我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句对核心员工的认识真正体现了核心员工对于企业的价值所在。如何配置人力资源来引进和留住核心员工已成为当今企业发展面临的一项重要任务。

一、企业人才流失现状

在市场竞争日益加剧的21世纪, 企业的成功越来越依赖于核心竞争力, 企业的核心人才掌握着企业的核心竞争能力, 是企业价值的主要创造者, 对企业的经营和发展有着不可替代的作用。然而, 随着经济全球化的发展, 我国企业人才流失的状况日趋严重。核心人才的流失已经成为企业的一个黑洞, 它正不断吞噬着企业的利润, 削弱企业的竞争能力, 影响员工的士气和企业的生产率。更重要的可能会使企业的商业机密泄露、关键技术流失和市场客户流失。此外, 某些影响力大的核心员工离职还可能引起核心团队的离职, 对企业造成巨大的损失和风险。如2000年11月, 在4年内将创维的销售业绩一手从7亿元做到43亿元的原中国区创维销售部总经理, 带领150名员工集体跳槽, 包括20多位管理层的核心干部, 以及他们亲信的核心员工, 给创维公司业务的开展和日常经营造成了巨大的困难。所以, 在这种人力资本稀缺的时代, 留住人才成为企业的首要任务。

二、企业人才流失的原因

(一) 企业薪酬机制不合理。

美国行为科学家道格拉斯·麦克雷戈曾在人性假设中的X理论中提出“经济人”假设理论。该理论认为, 人的行为动机源于经济诱因, 追求最大化的经济利益是人们的本性。人们工作就是为了取得更多的经济报酬。据调查, 在人才流失的众多因素中, 有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低, 所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。员工对薪酬不满主要表现为以下几方面:

1、薪酬不具有外部竞争性。

员工会将自己的薪酬水平同外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较, 如果薪酬水平低于外部市场的平均水平, 员工的不满情绪就会油然而生。

2、薪酬内部不公平。

根据亚当斯的公平理论, 员工不仅关心自己所获得的薪酬, 还关心与他人薪酬的比较。他们会将自己的投入与所得与别人相比较来判断薪酬是否公平, 当员工感到不公平对待时, 他的满意度就会下降。

3、贡献与奖金不挂钩, 没有起到激励作用。

奖金作为对员工的一种奖励, 可对员工起到激励作用, 调动员工积极性与创造性, 促进生产, 提高劳动生产率。然而, 当奖金的发放与员工的贡献无关时, 奖金不但起不到激励的作用, 更有可能产生一些负效应。企业的人才往往对企业做出了巨大的贡献, 当他们的贡献没有得到应有的回报时, 就会造成人才的流动。

(二) 企业绩效考核制度不完善。

企业绩效管理不科学, 绩效考核制度不完善, 考核结果失去公平性也会造成人员的流动。绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面起到重要的作用。对绩效考评结果的有效利用可以促进企业正常的人事流动, 对绩效评价高的员工给予加薪或者晋升等, 鼓舞他们为企业做出进一步的贡献;而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度、或者辞退等。但是, 如果企业没有针对相关管理人员和核心专业人士工作岗位的性质、职责大小以及所承担的风险程度的高低制定考核标准, 表现为标准照搬、标准欠缺、标准难以量化等形式, 或者考核目的不明确等不完善的绩效考核制度都将使考核结果失去公平性与真实性, 使绩效考核失去应有的作用, 核心员工的贡献得不到满足, 从而将影响到对人才的奖励与提升, 这是造成人才流失的一大原因。

(三) 企业没有对人才的长久发展做出一个合理的规划

1、企业没有给员工提供足够的发展机会。

根据智联招聘的调查, 55%的被调查者跳槽是为了寻求更好的发展机会。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”、“丝毫没有提拔重用的可能”, 且这种状况长期得不到重视和改变时, 他们就会开始在外面积极寻找新的发展机会了。

2、不重视对员工的培训和开发。

一些企业只是本着用人一时的原则, 没有意识到对于人才的管理要像对待一条河流一样, 要及时地更新使其源远流长。如果企业不能提供给人才一些学习、培训、参与和晋级提升的机会等, 当人才的需求满足不了时, 人才出于自我实现及个人发展的原因必会“跳槽”到能够实现自我的岗位。

三、防止企业人才流失的措施

(一) 从招聘人才时就做好留住人才的准备。

留住人才的前提是招聘到合适的人才。首先, 在招聘时应本着用人重品的原则, 考察应聘者的价值取向及稳定性, 排除跳槽倾向大的求职者。其次, 要对应聘者进行基于素质的甄选, 主要进行三个方面测试:知识技能测试, 主要考察应聘者的工作能力和素质;动机和态度测试, 判断应聘者是否愿意为公司长期服务;工作偏好测试, 主要评估应聘者与企业的契合度。另外, 企业可与职工签订保密协议来保护企业的商业机密、核心技术。当核心员工离职时企业可与接触、知悉、掌握商业机密核心技术的人员签订竞业限制合同, 这样一方面可以对留住核心人才有一定的作用, 另一方面也减少了企业的风险及损失。

(二) 完善企业薪酬分配制度

1、建立科学、合理、公平、有竞争力的薪酬体系。

企业应多注意市场薪酬水平的变化, 积极参加薪资调查来确定自己的薪酬水平, 使企业薪酬具有外部竞争性和内部公平性。内部公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。组织在设计薪酬体系之前, 应对不同岗位的职责、不同的岗位贡献、不同岗位的复杂性和所需要的知识和能力做出不同的职位价值评估, 实行差异性的薪酬制度。薪酬应具备一定的差异性, 并与员工的贡献相对应, 这样既能体现公平, 还会对员工起到激励作用。

2、可实行员工持股计划。

包括普惠制的股票购买计划、面向高层经营者的股票认股权及受限股和奖励股等。员工持股可以把员工利益与企业利益紧密地联系在一起, 使员工把公司当成自己的家, 更努力地工作, 更忠于企业。

(三) 对企业人力资源管理进行合理规划

1、完善企业绩效考核体系。

企业考核制度首先应本着公开公平的原则, 针对企业核心员工的工作的性质、特点、岗位职责及风险制定与之相适应的绩效考核标准, 并给员工做出一个全面系统公平的评价;其次, 让员工明确自己的绩效目标, 并通过对结果的反馈、分析绩效的差距来提高员工的绩效;再次, 重视绩效管理中的沟通和反馈。对员工的表现做详细的记录并及时进行信息交流, 把绩效结果反馈给员工并奖励考核成绩优秀的员工。

2、完善企业人力资源培训与开发体系。

企业应根据自身实际情况, 关注核心员工的职位生涯发展, 制定具体的行动计划和措施, 为员工提供升迁和发展的机会。另外, 企业为提高员工能力应根据员工的兴趣、特长及公司的发展需要为员工制定相应的培训计划, 使他们不断更新自身的知识和技能, 以利于提高员工的绩效和对企业的贡献, 让员工清楚地看到他们在企业中的发展前途, 这样才能让核心员工和企业结成长期的合作伙伴关系, 从而提升整个企业的学习能力和创新能力, 提升企业的核心竞争力。

综上所述, 核心员工是企业的宝贵财富, 企业必须能够及时总结核心员工的流失原因, 提前做好准备, 降低核心员工的流失率, 减少流失后的损失, 才能在竞争日益加剧的环境中立于不败之地。

摘要：本文站在人力资源管理的角度, 围绕企业核心人才流失现状, 分析人才流失的原因。企业如何合理配置人力资源来引进和留住人才, 是企业发展的一项重要任务。

关键词：人力资源管理,人才流失,核心员工

参考文献

[1]姜秀丽, 石岩.员工流动管理[M].山东人民出版社, 2004.

[2]董克用.人力管理概论[M].中国人民大学出版社, 2007.

企业核心人才流失经济学分析 第8篇

21世纪的经济是以知识经济为主题的经济, 企业参与市场竞争的核心就是核心人才的竞争。知识经济时代, 企业最短缺、最重要的资源不再是资金, 而是核心人才, 能否留住核心人才、利用核心人才已成为企业发展的关键环节。根据帕累托的80/20效率法则, 人才中20%的高素质核心人才集中了企业80%的技术管理知识, 创造着企业80%以上的利润。因此, 这部分核心人才更是成为企业关注的焦点。企业也认识到了这一点, 并且不断地试图以各种独特的优势招聘各种优秀人才, 但是我们也应该看到, 组织中的大量员工在不断地大量流失, 特别是企业核心人才的流失。这些人员的意外离职, 将对企业的生产经营活动造成很大的经营风险和人才流失损失, 因为他们熟悉本企业的运作模式, 拥有较为固定的客户群, 离职后势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击, 且容易使原企业滋生不稳定因素, 造成人才流失的连锁反应。日趋激烈的竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题, 充分认识和有效地解决人才流失问题成为每个企业所必须解决的课题。

二、概念界定

(一) 企业核心人才的界定。

企业核心人才是指那些拥有专门技术, 掌握核心业务, 控制关键资源, 对企业能产生深远影响的人才。他们往往具有创造发展企业的核心技术, 建立推动企业技术管理升级, 扩大企业的市场占有率及提高企业经济效益的特征。具体表现为企业中的CEO、CFO;开发、生产、销售、人力资源等重要部门的经理或项目负责人;具有创造发明高级技术型人力资本的技术人员、高级程序开发者等。

(二) 人才流失的界定。

提到人才流失, 我们通常的理解是基于一定的动因, 员工从一个企业组织中游离出来或从一个企业到另一个企业的过程或现象, 但实际上我们应该对人才流失有一个更为全面的认识。根据人才流失表现方式的不同, 可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力程度下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等;显性流失多表现为离职。二者的区别主要在于:第一, 前者更倾向于是一种相对容易、自发的决策, 心理上带有博弈的性质, 员工面临更多的博弈选择。后者因为成本较前者高, 做出决定的风险大, 因此思考更为详细和周全, 决策也更为慎重;第二, 前者受影响因素比后者少。前者更多的是受到工作上的因素影响, 后者则牵涉到多方面的因素, 他需考虑家庭、社会等许多方面。虽然有前面的区别, 但二者在消极后果方面确实是同样不可忽视的。隐性人才流失由于其自发性、潜伏性受影响因素少和相对容易的特点, 其发生的概率也就高, 从而也在很大程度上比显性流失更为频繁、普遍、不便控制和更长时期存在, 且这种隐性流失直接影响到微观主体的生产效率问题。只要这种内部流失不被注意到, 或者虽然被注意到但是无法有效地加以消除和解决, 其危害就永远存在, 时间越长危害越大。所以, 在考虑人才流失问题时, 隐性流失绝对不可忽视, 并应引起我们足够的重视。正是从这个角度上, 我们的人才流失问题远比我们曾经认为的要严重得多。当动态地考察人才流失行为的发生时, 人才流失是一种过程;当静态地考察人才流失结果时, 人才流失是一种状态现象。下面我们讨论的人才流失损失问题就是把隐性流失和显性流失两种情形均考虑在内。

现实中, 人才流失的动因是多种多样的。按照经济学分析的传统, 本文假设企业核心人才流失是企业与个人之间以成本收益比较为基础进行的博弈过程的结果, 人才比较自己流出的成本-收益决定是否流出企业, 企业也同样根据设置防范的成本-收益分析决定是否设置防范。这里的防范主要指企业为防止人才流失而建立的有关制度规则, 不包括企业对人才施行的物质的与非物质的激励措施。

三、企业核心人才流失的成本与收益分析

基于上文的经济理性假设, 我们知道企业和核心人才的决策都是权衡成本-收益比较的结果做出的。只有设置防范的收益大于所承担的成本, 企业才会采取设置防范策略, 而核心人才也不会在流出收益不足以弥补流出代价时选择流出。现实中无论企业还是核心人才, 其成本与收益都是相当复杂的, 这里具体分析一下各局中人的成本与收益, 以便从中得出更多的有益启示。

(一) 企业的成本与收益

1、核心人才流失引致的企业成本。

虽然人才流失对企业有时也有一些积极意义, 如促使人才合理优化配置, 提高警惕等, 但是通常核心人才流失对企业都是弊远大于利的。因此, 本文只讨论核心人才流失对企业的损失:其一, 核心人才流失引起人才空缺引致的企业效率损失以及企业的人才重置成本;其二, 核心人才流失引致的企业在商业秘密、核心技术、稳定客户等方面的损失;其三, 流失的核心人才为竞争对手所用, 必将改变企业间的竞争实力对比, 有时甚至会改变企业间的相对地位, 从而给本企业造成巨大的损失;其四, 核心人才流失还可能引发连锁反应, 如增加其他人才的心理成本, 影响其积极性等;其五, 核心人才流失还可能给企业带来噪音, 降低市场对企业的评价, 从而影响企业声誉、股票价格等。

2、企业设置防范的成本。

主要包括以下几个方面:其一, 设置防范的直接成本, 指企业因设置防范而发生的直接支出。主要包括:设置防范的初始成本, 具体指企业在制定有关制度规则过程中所支付的人力、物力成本。防范的作用成本, 具体指为保证防范的有效性而衍生的相关组织机构和规章制度的变动成本, 以及核心人才触及防范时企业贯彻有关规则时付出的成本;其二, 设置防范的机会成本, 指企业在设置防范时所耗费的人、财、物用于其他领域可以获得的收益, 如防范的制定、维护人员在此期间从事其他工作的产出以及耗费在设置防范的财物用于其他生产或投资领域时的收益等;其三, 防范的信号成本, 指企业因设置防范向外界传递的不良信号, 带来的企业招揽核心人才难度增加以及外界对企业的评价下降等问题引致的成本。如果所设置的防范比较高, 则拟流入者将要求更高的初始收益, 从而增加企业的核心人才获取成本;而且, 如果防范过高, 企业容易被外界认为是缺乏留住核心人才的实力, 从而降低企业对优秀人才的吸引力, 企业在其他领域的声誉也会受到损害;其四, 设置防范的制度成本, 指因设置防范而增加的整个管理系统的负担, 防范本身制度化的成本以及企业为提高防范的有效性而支付的防范完善创新成本。任何一项制度规则的有效性都需要其他管理环节的支持, 企业设置防范必然会增加整个管理系统的负担。企业设置的防范要真正起作用必须制度化、规范化, 这个过程中企业也需要耗费一定的物质、信息和时间资源;防范的完善是一个渐进过程, 而且防范本身为适应不同条件下的需要也要不断地创新, 这都需要企业支付一定的成本。

3、企业设置防范的收益。

主要包括以下几个方面:其一, 企业设置防范的直接收益源于核心人才因流出而交纳的违约金或源于其他方面的补偿金;其二, 由于面临防范, 核心人才为从流动中获得更高收益会积极提升自身人才资本质量, 从而提高企业的整体人力资源素质, 促进企业收益的持久增加;其三, 企业因设置防范使核心人才队伍相对稳定, 在提高产出水平、提升企业形象等方面带来收益的增加;其四, 防范引起的核心人才流失率下降, 将节省人才重置、培训和管理过程中的成本, 这部分成本也能给企业带来新的收益。

(二) 核心人才流失的成本与收益

1、核心人才流失的成本。

主要包括以下几个方面:其一, 核心人才流出决策成本, 主要包括:目标的寻访成本, 具体指为发现合意的目标在时间、精力和货币等方面的投入。由于寻访过程中时间、精力上的投入引起的实际工作的损失以及以上投入在闲暇、消费等方面的机会成本;目标的决定成本, 指在多个待选目标中选择最优目标时所发生的直接费用以及心理负担等;决策过程的其他成本, 如为达到流向目标的要求而进行的个人人力资本投资成本以及由于表露出的流出意向引起的人际压力和心理成本等;其二, 核心人才流出过程成本, 主要包括:直接成本, 指人才在流出过程中发生的直接损失, 如差旅费、迁移费、违约金等;间接成本, 指以上直接支出的机会成本以及流出过程引起的现时收益损失等;人际成本, 指流出过程中为协调人际关系而发生的支出;其三, 核心人才流出结果成本, 指因对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等而不得不承担的由企业的防范措施施与的风险, 如事业前途的丧失, 支付的罚金甚至被炒鱿鱼的可能性;人才从原来企业流出之后面临的成本, 如处于摩擦性失业状态时的收入损失和人力资本折价损失以及预期收益的各种贴现风险等。

2、核心人才流失的收益。

主要包括以下几个方面:其一, 流出后在新企业获得的比初始收益更高的新收益, 包括更好的报酬、福利状况, 更高的职务头衔, 更强烈的成就感等方面的综合效用;其二, 流出过程引起的个人人力资本含量的提高可以给人才在日后的职业生涯发展和职业选择过程中带来更高的收益;其三, 核心人才的流出意向显露出来之后, 可能引起企业的关注和重用, 提高人才在企业中的相对地位, 由此可以增加人才的收益。

(三) 企业核心人才流失博弈分析结论。

我们经过对博弈模型进行均衡分析看出, 人才流失的概率与企业设置防范的成本以及人才为克服防范而支付的代价 (降职、违约金等) 有关, 与企业设置防范的成本呈正向关系:企业设置防范的成本越高, 人才流失的概率越高, 因为高成本会降低企业设置防范的概率;与人才克服防范的代价呈反向关系:人才克服防范的代价越低, 人才流失的概率越高。企业设置防范的概率与人才在本企业的初始收益以及企业因设置防范而获得的收益 (人才交纳的违约金) 有关:与人才在本企业的初始收益呈反向关系, 人才的初始收益越低, 企业设置防范的概率越高;与企业因设置防范而获得的收益呈反向关系, 企业设置防范的收益越低, 其设置防范的概率越高, 因为企业设置防范的收益关乎着人才流失的成本 (降职、罚金等) , 克服防范的低成本往往导致人才流出的概率提高。在显性人才流失情形中, 企业设置防范的概率还和人才在流入企业的收益有关, 与人才在流入企业的收益呈正向关系:人才在流失企业的收益越高, 企业面临的竞争压力越大, 因而企业设置防范的概率越高。

总之, 在这个博弈过程中, 无论是追求利润最大化的企业, 还是追求效用最大化的人才, 其行为都是以综合收益大于综合成本为出发点的, 即在各项收益与成本均为正值的约束条件下, 追求Umax=F (R) =F (C) 。从最后的博弈结果中我们可以看出, 企业防范收益的取得和人才流动收益的取得是以高的额外成本为代价的。从社会范围内考虑收益问题, 我们可以看到企业设防人才流动, 企业设防人才不流动, 企业不设防人才流动的情况都会导致成本大于收益, 即是无效益的。

企业设防人才流动的综合收益:

R1+R2-C1-C2-C

企业不设防人才流动的综合收益:

R2-C2-C

企业设防人才不流动的综合收益:-C1

企业不设防人才不流动的综合收益:成本为0, 无此项变动。

R:收益;C:成本;R、C均为正值。

其中, R1:企业设防所得收益;C1:企业设防成本;C:人才流失给企业带来的成本;R2:人才流动个人所得收益;C2:人才流动的个人成本。

于是, 我们就基本得出了本文的中心结论:当成本为0时, 可以实现综合收益最大化。当成本为0时, 也就实现了企业与人才的博弈均衡——“不设置防范—不流动”。因此, 企业需要考虑通过非防范路径克服人才流失问题, 企业更要考虑通过采取制度构架来促进这种博弈均衡的实现。

医院核心人才流失的类型与成本分析 第9篇

1 核心人才流失的基本形式

1.1 跨国流动

国际交流与合作日益广泛,我国与各国的人才交流目益频繁,成为当前人才跨国流动的一个新的趋势。许多发达国家通过改革移民政策,加大人才吸引或留置力度,越来越多的医疗科研卫生技术人员出国而滞留不返。

1.2 流向竞争性医院

随着我国医疗卫生体制改革不断深入,民营医院、合资医院大量涌现,高薪、发展空间等成为核心人才跨地域、跨医院、跨部门流动的诱因,随着医师多点执业的推进,人才流动的壁垒逐步瓦解,人才流失的数量也在不断增加。

1.3 继续深造

核心人才一般是接收过良好的高等教育的人才,他们有着持续学习的良好习惯,一旦在医院中个人的晋升渠道比较少、晋升速度比较慢,无法满足其发展需求时,很多人才会寄希望于重新深造,获得知识后再选择一份职位与期望相符的工作。此外,核心岗位对人才的知识、技能要求也处在不断发展提高之中,核心人才为了保证能够跟得上岗位要求的变化,能够保持较强的个人竞争力,也会在合适的时候通过一定渠道去继续深造。

1.4 人才隐性流失

人才隐性流失是指与人才明显流失相对应的一种人才流失。是指人才的所有权不变,人事隶属关系不变的前提下,即仍还是在医院的人才,但是由于其内在的原因与外部原因的影响,虽然表面上还在工作岗位上,但是人才的精力已经不在本职工作中,也失去了以往的工作态度与干劲,对待工作漫不经心。

2 核心人才流失成本分析

面对人才的流失,医院固然可以重新招聘,但因此将投入新的培训成本以及新人员的适应期,都将造成资源耗费。人才流失使医院前期的培养投入得不到回报,置换成本相当高。由于核心人才掌握着医院核心岗位的核心技术,所以核心人才的流失,对医院的影响范围更大,时间更长。员工离职产生的成本主要由两类成本组成:显性成本(Explicit Cost)和隐性成本(Implicit Cost)。

2.1 显性成本是指计入账内的、看得见的实际支出

离职员工的显性成本包括取得成本、开发成本、离职费用。取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本。招聘成本是指医院为了吸引和确定所需的人力资源而发生的费用,包括招聘人员的直接劳务费用、招聘过程中发生的会议费、差旅费。宣传所使用的广告费、材料费,付给人才交流机构的管理费、场地费等。选拔成本是医院为了选择合格的员工而发生的费用,包括各个筛选环节发生的一切与决定录用还是不录用有关的全部费用,如面试专家评价费用等。录用成本是医院对应聘人员的面试等完成后,正式录用为医院职工的过程中发生的费用。安置成本是医院将录用了的职工安排在确定的工作岗位上的各种费用,如一次性支付的安家费、科研启动基金等。

人力资源的开发成本是医院为了使新聘的人员熟悉医院,达到岗位所要求的专业水平或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作所发生的支出。从本质上来看,人力资源开发成本是医院对人力资源进行的投资。包括岗位培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。

离职费用指医院主动解除劳动合同,在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本,包括补偿金或赔偿金等。

2.2 隐性成本是相对于显性成本而言,是一种隐藏于组织总成本之中、游离于财务监督之外的成本

易量化的隐性成本包括:离职前低效成本、空职成本、学习曲线成本;不易量化的隐性成本包括:核心技术的泄漏、员工士气的影响、知识技能的流失、竞争力的下降、患者的流失、对医院形象和声望的影响等。

3 降低核心人才离职成本的对策建议

3.1 加强医院文化建设,创造良好和谐医院文化氛围

追求组织与个人的共赢,优秀的医院文化能够很好地防范和降低核心人才的无形离职成本。核心人才的多数隐性知识往往是专用性很强的,是和特定的工作环境、工作团队紧密相关的,它是医院长期稳定运营的过程中积淀并形成的,是组织高效运转的有效动力。建立一种留驻知识的文化,使知识的获取、分享和重新利用成为一种常规的日常工作。

3.2 完善职业生涯发展和接班计划

努力提高医院内掌握核心知识的人员数目,注重人才的储备与培育,加强内部关键人员的沟通与交流,掌握内部知识的分布概况等。核心人才流失时,如果有合格的“新人”迅速补缺可以极大地降低医院的损失,所以建立医院的接班人培养机制是不可或缺的。

3.3 建立知识与资源内部共享机制

知识资源的价值最终体现在组织对知识的拥有,而不是个别员工对他的所有。医院是知识密集型组织,医师专业知识的需求受到实证医学相当程度的冲击和影响。个人拥有的知识,特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验知识,一般他们不愿意将其与他人无偿分享。在竞争日趋激烈的组织环璄中,个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证,如果将所拥有的知识倾囊授予他人,将失去这种独特的竞争优势,导致许多应该属于医院的知识,掌握在个人手中。因此医院应建立内部知识与资源共享机制,通过有针对性的选择内部讨论、内部导师与培训、言传身教、竞赛等方式,将核心员工的知识提炼与整合,建立知识技能共享体系。

参考文献

[1]喻丹.湖北省公立医院人力资本投资风险的初步分析[D].武汉:华中科技大学,2008.

[2]张玉娟.企业核心员工流失成本研究[D].青岛:山东科技大学,2008.

[3]王虹,朱滨海,沈历宗,等.公立医院高层次人才培养途径实践与思考---公派留学现况调查分析[J].中国医院,2012,12(7):63-64.

[4]龚卫宁.医科大学附属医院高层次人才管理的创新实践[J].江苏卫生事业管理,2014,25(4):42-43.

[5]韩平,周新发,储兵,等.高等学校高层次人才从业认知研究---来自某省属高校的横断面研究[J].中国农村卫生事业管理,2015,35(6):696-698.

[6]王雪旻,吴方.医学院校附属医院人力资本管理现状与对策[J].中国农村卫生事业管理,2014,34(8):925-927.

[7]阚晓东.公立医院医疗专业人才流失现象探究[J].人才资源开发,2010(6):81-82.

企业核心员工流失问题浅析 第10篇

一、核心员工的界定

核心员工, 是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。一般来说, 企业核心员工占企业总人数的20%, 他们集中了企业80%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润。

核心员工对企业的发展起了关键作用。比尔盖茨曾说, 如果把微软最重要的二十个人拿走, 微软将变得无关紧要。比尔盖茨这里提到的最重要的二十个人指的就是核心员工。核心员工具有高价值性、不可替代性, 他们掌握着企业的核心技术、核心工艺、重要的客户资源, 影响企业的决策, 左右企业的发展战略。同时, 他们有较高的工作自主性, 对专业的忠诚度高于对企业的忠诚度, 由于核心员工稀缺, 他们经常被竞争对手挖走, 具有较高的流动性。

二、核心员工流失原因

1、社会因素。社会主义市场经济体制的建立和我国人事制度的改革为人才提供了优良的环境。在2003年底召开的全国人才工作会议上, 中共中央国务院明确提出要进一步消除人才流动中的各种限制, 促进人才的合理流动。宏观环境的改变, 为人才流动提供更多的便利和保证。

入世后, 外国资本和技术涌入中国, 国内竞争国际化, 国际竞争国内化, 最终竞争变为了核心员工的竞争。在市场经济体制下, 国有企业、外资企业、私营企业都可以在宽松的环境中加入核心员工的竞争, 而且更加激烈。由于在人力资源总体中, 认知能力符合正态分布规律, 具有高认知能力及丰富从业经验的人总是稀缺的, 核心员工常常成为同行企业挖角的主要对象, 核心员工流动率提高是一个不可逆转的趋势。

2、企业因素。 (1) 企业发展空间。核心员工的需求层次比较高, 工作已经不是简单的用来维持自己的生计, 他们对于专业的忠诚度远远高于对企业的忠诚度。如果企业前景暗淡, 看不到前进的方向, 经营战略、管理模式以及岗位的配置不利于自身的专业发展和进步提高, 他们就会对企业失去信心, 选择离职去寻找有利于专业发展的企业。 (2) 企业薪酬水平。根据马斯洛的需求层次理论, 核心员工的需求层次比较高, 但这并不意味着他们就没有低层次的需要。从某种意义上来讲, 人类的生理需求和安全需求是基础, 首先要予以满足。在我国大多数企业中, 企业薪酬水平低于员工的期望值。员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的。随着一个人在企业中个人能力的不断提升和工作业绩的不断增长, 员工对工资的期望也相应提高了, 当实际得到的薪酬远低于期望值时, 他们就会感到不满意。

入世后, 外资企业涌入, 核心员工会将自己的薪酬水平与外资同行业、同地区、类似岗位的人员相比较, 如果薪酬水平低于外部市场的平均水平, 员工的不满情绪就会油然而生。随着企业的产权改革, 要求产权明晰化和建立产权激励机制呼声日高。但是大多数的企业还没有真正考虑这一有效的激励手段, 员工与企业未能形成利益共同体, 因此, 许多核心员工对企业目标的实现缺乏认同感, 由此造成核心员工的工作积极性和工作效率不高, 流动频繁等。 (3) 企业文化影响。企业文化是一种共有的价值观, 只有得到广大员工的普遍认可, 并与员工的价值观尽量保持一致, 才能增强员工的归属感和满意度。一些企业虽然有口号、标语, 但却是重形式轻内容、理念与行为相背离, 缺乏尊重、和谐、愉快、进取的工作环境, 企业的向心力和凝聚力差, 激发不起核心员工更大的工作热情, 进而导致核心员工不断流失。

3、个人因素。核心员工在工资需求得到满足之后, 对工作条件、同事间合作、职位晋升、个人发展等各方面的需求会随之提升, 当其中一项不能得到满足时, 他们便会选择离职。核心员工通常重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高。他们为了使自身价值不断增值, 就会选择新的机会不断学习, 从而造成企业核心员工的流失。同时, 一些家庭的原因如爱人的工作变动, 老人需要照顾, 自己想要重新求学等等, 或者由于不能适应某种特殊地域的文化氛围, 核心员工也会另觅他途。

四、防止核心员工流失的对策

提供合理的薪酬待遇, 满足核心员工的物质需要, 激励核心员工。建立客观公正的绩效评价体系, 满足核心员工成就感的需求。向核心员工提供合理的职业生涯规划指导, 满足个人发展的需要。建立优秀的企业文化, 呈现明晰的企业愿景, 用企业的向心力和凝聚力留驻核心员工。同时协调核心员工事业与家庭的平衡关系, 解除核心员工的后顾之忧。

在防止核心员工流失的同时。还要注重核心员工的内部培养。员工的内部培养是企业提升其人力资源素质的最佳方式。核心员工内部培训需要根据企业的发展阶段给予不同的培养方案。在课程设置上, 不仅仅是简单的技能上的操练, 而应该更多地重视核心员工战略思维、沟通和决策能力、领导能力、解决问题能力、灵活应变能力、团队合作以及知识管理等的提高, 这些能力将更加直接地决定核心员工的未来价值。同时, 解雇一些表现很差的员工可以给核心员工更加努力工作的理由。

参考文献

[1]、彭剑锋.21世纪人力资源管理的十大特点.中国人才[J].2000 (, 11) :12-15.

[2]、田伟.国有企业核心员工流失原因及对策分析.财经问题研究[J].2004, (10) :83—85.

房地产公司核心员工流失问题的控制 第11篇

关键词：知识管理核心员工流失组织承诺周期

1.问题的提出

知识管理的历史可追溯到远古时期，为了能打到猎物，战胜别的部落，获得生存空间，部落内部对相关知识进行总结传承，有文字出现之前，知识是靠口口相传、师傅带徒弟的方式传播和继承[1]。今天意义上的“知识管理”一词也有着较长的发展历史。1986年联合国国际劳工大会率先提出知识管理概念；同年美国成立“知识管理专项研究会”。上世纪90年代信息技术迅猛发展，企业外部环境与竞争方式也发生巨变，企业面临比以往任何一个时期都复杂多变的内外部环境，知识管理成为提升企业竞争力的一个方面，一些知识密集、管理复杂的咨询公司因自身管理需求，开展内部知识管理活动，成效显著，之后知识管理向其他行业扩散。

目前，大多数房地产企业员工队伍不稳定、流失率高，员工（尤其是核心员工）流失率过高的问题已成为行业通病，核心员工的流失问题已经成为当前房地产企业尤其是非一线房地产公司认真思考和解决的一大问题。对核心员工离职对策的关注和研究已经很多，就笔者所见资料，绝大部分讨论都集中在“留人”的基本思路上，诸如在情感上加深与员工的关系、对员工生活的关照、提供发展和学习空间、给予员工合理的报酬、完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来等。

很大意义上说，核心员工流失是无法避免的，因为核心员工必然追求个人利益的最大化，因此在采取各种可能方式留住核心员工，在“留人”的同时，需要同时思考“留住人的知识技能”，人走知识不走。通过知识管理，整合企业的所有信息资源，变隐性知识为显性知识，变个人知识为企业知识，变个别知识为共性知识，使信息在企业内共享，为企业创造价值。知识管理的中心任务就是发掘和应用知识尤其是隐性知识，开发必要的环境和条件使核心员工愿意并且能够将头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识，在企业内部实现隐性知识的共享[2]。

2.HQ公司知识管理现状

HQ公司位于珠三角地区，是一家专业从事高端住宅开发的房地产开发资深企业。2013年初，HQ公司决策层决定在公司内部建设知识管理系统，责成公司人力资源部对公司知识管理现状进行调查。人力资源管理部门于2013年5月初，利用一次公司召开员工大会机会发放调查问卷，当场填写统一回收。

问卷一共17道题目，题目内容分为三个大的方面即：公司内部知识生产分享的情况、公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施、公司为推动知识管理采取的信息技术措施。其中，“公司内部知识生产分享的情况”方面的题目有3、4、5、6、8、11、13、18，“公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施”方面题目有1、2、7、9、10、12题；其余为“公司为推动知识管理采取的信息技术相关措施”题目。

为了保证调查问卷顺利的完成，且确保调查问卷能正确有效的填写，在发放问卷前，对知识管理的含义、问卷目的对与会者做了详细解释。

三个大的方面即公司内部知识生产分享的情况、公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施、公司为推动知识管理采取的信息技术措施看，“公司为推动知识管理采取的信息技术相关措施”表现最理想，该维度得分接近4分，也是其他两个维度的2倍多，原因是HQ公司网络建设一直很重视，硬件投入较大，因此公司网络速度、配置都较高。从积极的方面看，HQ公司网络硬件配置很好，为知识管理系统构建奠定了坚实的物质基础，也大大缓解了知识管理系统的工作量，只需要关注软件即可。

“公司内部知识生产分享的情况”方面表现很差，相关题目除了部门内部同事分享知识的得分评价为2分外，其余全部为1分，表明知识管理的氛围在HQ公司完全没有形成，偶尔的知识分享行为属于员工的个人、分散、零星行为，不具有持续性，受私人关系等因素影响很大。

“公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施”方面除了第1题得分为4分外，其余全部为1分，也就是说HQ公司制定了一些推动知识管理的措施，但是实际执行情况非常糟糕，并没有落实，形同虚设。

3.HQ公司企业知识管理方案与效果

紧扣调查资料分析HQ公司知识管理存在的典型问题，运用知识管理的理论，设计HQ公司知识管理方案如下。

3.1 知识管理与员工绩效合理挂钩

每个项目做目标设定时，员工考核KPI指标除了对于自身岗位业务要求设置个人目标以外，适当增加知识管理方面的指标，根据岗位的差异以及在知识管理过程中角色不同，注意两点：（1）员工知识管理KPI指标权重不同，项目主管、技术人员等核心员工知识管理指标的权重比其他人员高一些，平均权重控制为20%，因为权重过低，则无法起到激励员工关注知识管理的作用。（2）不同员工侧重点不同，，项目主管、技术人员等核心员工知识生产、分享、指导新人的权重较高，而新员工或者项目的新加入者在阅读现有知识方面的权重更高。

3.2 进行较大力度的评奖奖励

国外不少公司的知识管理项目先后以失败告终，英国电信PLC组织研究负责人丹尼尔·摩尔海德（Daniel Morehead）甚至认为知识管理失败率接近于70%[3]。一个最主要原因就在于许多知识管理项目都被看作信息管理、文档管理工作的某种延伸，过分注重知识管理的技术属性，而忽视了知识管理的社会属性。员工参与知识管理的热情与积极性没有激励激活，信息系统建设得再好也是没用的，这就类似于“高速公路上有路无车”。

基于上述考虑，HQ公司采用了以下措施来调动员工参加知识管

理的积极性：首先，知识的署名权、奖金、考核与晋升、培训机会等直接密切挂钩。其次，设立知识管理最佳实践奖。公司构建知识管理系统，员工用员工号和密码登录进入，有一个专区用于员工上传工作心得，各种工作当中问题提问等。其他员工可以阅读资料并给出评价，或者对别人提出的问题进行回答。以年度为单位，公司对员工在上述行为中的表现进行分级，进行区别性奖励。第三，项目回顾，任何一个项目完成后，该项目组所有成员与公司其他成员必须进行座谈交流，交流会首先由项目组进行讲解与总结，之后其他人提问，以便形成知识总结与分享的组织内惯例，同时进一步改进知识总结质量，因为如果只写项目总结文档，而不公开交流，则项目总结文档质量往往不容易得到保障[4]。

3.3 HQ公司知识管理方案实施效果

根据231份有效问卷的结果，对HQ公司知识管理在17个问题上的得分进行汇总，保留两位小数。HQ公司知识管理现状的整体情况有很大改进，所有题目平均得分仅为4分，为知识管理系统实施前2分的2倍。

评价平均分知识管理现状3.41.42人力资源管理4.51.5信息技术4.253.75当然，在取得较大成绩的同时，也要注意到，某些方面改进不大，比如第8题“不同部门之间进行知识或经验总结和共享的行为较多”两次调查得分均为2分，表明部门之间的知识分享行为不多，并且在知识管理系统构建前后都没有变化，需要引起管理层注意，在下一步工作中采取针对性措施。

4.结论

房地产公司并非一般意义上的知识密集型企业，但是知识管理可以在地产公司管理中发挥多方面的积极作用，本文的讨论表明，一个公司的知识管理体系越成熟，则骨干员工的离职对公司造成的损失越小，反之则相反，这提醒国内地产公司要高度重视对企业知识的管理，企业知识管理并非学术界提出的象牙塔理论，而是有着强烈的实践价值。

正是如此，本文就HQ公司基于知识管理前提下骨干人员流失问题进行调研、分析问题，为HQ公司的进一步发展提出若干建议。虽然HQ公司知识管理起步较晚，但是由于高层对知识管理认识到位、态度积极、投入果断，取得了积极效果。HQ公司的知识管理实践对于同类型的企业有一定代表性和参考价值。

参考文献：

[1]WHG K M. Knowledge management： where did it come from and where will it go [J].Except Systems with Application，1997，13（1）：1-14.

[2]王小青， 刘怀亮.基于人力资源的知识管理能力成熟度研究[J].情报杂志，2009，28（4）.

[3]中国协同知识管理网.如何实施企业知识管理[EB/OL]. http：//www.vsharing.com/k/2002-12/A456769.html2012-12-12/2014-08-12.

浅析企业核心员工流失问题与对策 第12篇

人才流失, 实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移。比如有些企业由于诸多方面的原因, 使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位, 人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而, 人才流失现象相当严重。据有关统计资料显示企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。以我公司为例:自1993年以来引进的大学本科以上人员流失率为82%, 15名西安交通大学锅炉专业的毕业生已有13名跳槽;硕土研究生流失率达到85.7%;无损检测人员流失率达到3 0%;高、中级技工流失率达到1 5.0 6%。通过调查发现:这些人在本企业的工作年龄由过去的11-15年, 缩短到1-6年, 其中最短的仅几个月, 最长的也不过8年。他们有专长, 有管理经验, 是企业的中坚力量。

2 企业员工流失带来的问题

2.1 员工流失会给企业管理带来混乱

在企业中, 任何一个员工在即将离开的前一段时间内都无心从事工作, 或对自己手中的工作不会像以前那样认真负责, 或不辞而别这已经成为一种怪象, 导致了任务不能按时完成, 也间接地打乱了日常计划, 给企业管理带来了一定的混乱。

2.2 员工流失会造成企业一定的经济损失

在企业工作的核心员工, 从招聘到培训所付出的成本都会因为员工的流动而得不到补偿。许多企业为了发展曾通过请进来, 走出去的方式委培员工, 委培人员有大学、大专、中专学历, 还有技校毕业的技术骨干, 培训学习时间1-2年不等, 学成后虽为企业做过许多贡献, 但他们的流失也给企业造成了一定的经济损失。这些年我公司为了开拓市场曾派出10多名具有高、中级职称的工程技术人员担任各地区销售经理, 其中流失了30%在他们流失的同时客户也流失了, 这样的损失是无形的、无法估计的。

2.3 员工流失会降低企业的工作效率

一部分员工流失对其他在岗员工的情绪及工作态度会带来不利的影响, 而且一部分员工的流失通常会带来更大范围内的员工流失。在职员工看到从自己身边流失的员工得到了更好的发展或者得到更多的收益时, 在职员工就会人心思动, 工作积极性受到严重的影响.也许从未考虑换岗的员工也会准备开始寻找新的工作, 工作效率自然会大打折扣。而当流出的员工和流入的员工在服务水平和工作技能上有一定的差距时, 特别是优秀管理人才、优秀员工的流失, 对工作效率的影响将会更为长久。

3 企业员工流失的原因

3.1 客观原因没有给员工提供实质上的发展空间

作为企业的员工都希望自己有个自我发展的、展示才能的空间。虽说人尽其才, 但是有个别舞台, 还是需要靠裙带关系或资历来填补的, 有才能的人反而没有施展才能的舞台, 员工个人价值得不到肯定, 长此以往员工也就会因无法接受这一现状而辞职。?

3.2 没有建立合理的考核机制

据调查, 没有“个人发展、上升空间”是员工最终选择弃东家而去的关键因素。有的企业考核体系既缺乏规范性, 又没有针对性地设置考核指标, 企业本来应该极为重视的考核与选拔机制成了走形式, 真正优秀员工的考核却很是一般, 最后员工因个人价值得不到体现而辞职。

3.3 薪酬水平一般

尽管薪酬不是员工流失的重要因素, 但有时候却能真正体现出员工的个人价值水平, 如果员工的薪酬水平一般, 又没有极为优越的工作环境, 员工同样会辞职。

4 防止员工流失的对策

4.1 经常对员工进行企业文化培训

企业文化是全体员工认同的共同的价值观, 它具有较强的凝聚功能, 因此, 它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全性等, 均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的, 它需要引导、灌输、示范和融入制度里, 继而融入员工的思维和行动中。

4.2 加强企业员工的在职培训

企业培训的目的是要根据企业文化、企业需求、企业的战略目标等等进行全方位为员工进行打造。一是岗前培训, 一方面是进行业务知识教育, 另一方面是进行组织文化教育。二是岗位培训, 岗位培训的重点是对员工业务能力的培养。三是转岗培训, 通过支持员工个人发展、提升个人综合素质使企业整体素质提高, 进而增强企业的竞争优势。

4.3 确立以人为本的管理思想

以人为本的管理思想, 它强调尊重员工需求, 关心员工成长和发展, 重视员工的主动性和参与性。强调人是有多重需求的“社会人”。管理者树立“以人为本”思想的意义在于, 一个企业有了合格的员工, 才会有好的产品、好的市场, 好的利润, 员工应是第一位的。这种以人为本的思想应贯彻在管理各环节, 从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系, 都应考虑员工的需要和收益。这样对内可以降低员工流动率, 特别是防止高级人才的流出。对外采取短期激励和长期激励相结合, 吸引高级人才, 真正实现个人与企业的“双赢”。

参考文献

[1] (美) 德斯勒, 人力资源管理 (第六版) [M].中国人民大学出版社.1999年.

[2] (美) 斯蒂芬, 宾斯, 管理学 (中泽本第四版) [M].中国人民大学出版社.1999年.

[3]熊敏鹏.《公司薪酬设计与管理》[M].机械工业出版社, 2001.

[4]付亚林, 许玉林《.绩效考核与绩效管理》, 电子工业出版社, 2003.

[5]安宇航, 李垣.基于整合的人力资源战略管理思想与基本框架[N].郑州纺织工学院学报

[6]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业, 民营企业.2003年第二期.

[7]赵西萍, 组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社.1999年.

[8]黄维德.人力资源管理[M].高等教育出版社.2001年.

[9]戴园晨, 民营企业的人才战略[J].乡镇企业, 民营企业.2003年第1期.

[10]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年.