预算管理作用范文

预算管理作用范文（精选12篇）

预算管理作用 第1篇

一、企业在建立、实施全面预算中存在的主要问题

由于我国正处于现代企业制度的建立阶段, 所以全面预算在推进过程中难免存在着一些认识和实务操作上误区和盲区, 并且它的科学性和合理性仍有待改进。比如预算编制与日常的实际工作相脱节, 预算信息不对称, 全面预算如同虚设;缺失预算管理组织架构保障, 组织实施不得力;预算监督、控制、反馈和考评等方面未给予应有的重视, 缺乏审核监督力度和健全的考评激励措施等等。

出现问题的主要原因大致可归纳为:一是企业预算目标设置、预算编制的不合理性;二是企业在实施全面预算时未能保证预算刚性执行力度。全面预算并非简单的财务、会计或某个特定职能部门的管理, 它是以企业的发展战略为导向, 融经营 (业务) 预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等为一体的系统化管理系统。当一个合理的预算目标被确立好后, 理贯穿于整个过程的刚性管理是保证全面预算有效实施的主要手段。这种刚性管理体现的是一种事前、事中和事后的内部约束机制, 可以进一步规范企业各种管理行为。

二、如何保证预算刚性管理, 充分发挥全面预算作用

(一) 高度重视并组织推动全面预算管理工作

全面预算是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。它要求企业要以全员参与为基础, 全方位实施为要求, 全过程控制为标准, 将企业的人、财、物不留遗漏地纳入全面预算管理体系。只有准确把握全面预算的实质, 才能正确、合理确立预算目标, 这也是实施预算刚性管理、实现全面预算效率与效果的前提条件。

企业要维护预算管理的严肃性。要科学设置企业全面预算组织架构, 成立由企业董事长或总经理担任主任委员、各职能单位主要负责人为委员的预算管理委员会 (最高管理机构) , 对预算编制和执行过程中的责任归属、权利划分和利益分配等进行协调管理。企业经营者要带头执行预算管理制度, 预算领导小组和财务部门要严格掌握和控制预算执行情况, 严格控制预算外收支, 使预算管理真正成为企业强化管理的有效措施。要依据相关规定, 制定适合企业的预算管理制度, 明确预算指标的制定、执行、控制、考核等管理内容, 制定企业的费用开支标准, 明确预算审批权限, 严格落实预算管理制度, 做好年度财务预算管理工作, 将年度预算指标层层分解、落实到各个部门、各个岗位, 调动各方面的积极性, 形成全员、全过程、全要素参与预算的良好局面。深入开展预算执行情况分析, 采取有效措施, 及时纠正预算执行偏差, 为企业年度经营目标的实现提供合理保障。

(二) 科学、合理制定与分解预算指标, 采用适当的方法编制全面预算

全面预算的有效实施是帮助企业实现特定时期 (一般为年度) 内经营目标的手段;而经营目标的编制以企业的发展战略为导向确定的。因此, 全面预算目标设置应该具有合理性和科学性, 才能保证全面预算的有效实施。我们要按照实事求是的原则、运用财务手段将经营目标分解转变为多元化预算指标体系, 预算指标一经确定, 在企业内部便具备某种程度的“法律效力”, 即对预算目标的管理也必须刚性化。

全面预算的编制一般要遵循业务驱动原则, 从企业实际出发, 确定预算指标口径、预算经济内容和预算报表体系等方面采用一定流程和方法进行。比较常用的编制流程有:自上而下式;自下而上式和上下结合式。编制方法有三组:固定预算和弹性预算;增量预算和零基预算;定期预算和滚动预算。全面预算的编制管理可根据实际情况, 选择适当的编制流程, 灵活组合运用编制方法, 充分发挥全面预算管理作用。

(三) 建立绩效考核管理流程, 刚性监控和考评预算执行情况

人们常说, 全面预算是“事事有预算, 人人有指标”, 意思就是全面预算是企业中人人参与的管理活动, 明确权责是至关重要的。将预算目标细化, 分解到尽可能小的责任单位或人, 可以在一定程度上保证预算的刚性执行, 进一步发挥了预算的管控作用。

在实施过程中, 一方面, 要建立预算报告制度, 对全面预算管理系统进行监督和控制, 对预算差异进行分析, 发挥它的预警功能, 指导企业更好地实现经营目标;另一方面, 要落实人人肩上有指标理念, 对预算执行者建立完善的绩效考核体系, 实施预算约束与激励机制。

三、结束语

全面预算作为一种集系统化、战略化理念为一体的现代企业管理手段已被大型集团公司广泛使用。水能载舟, 亦能覆舟。如果全面预算缺乏刚性管理、执行不力、考核不严, 可能导致预算管理流于形式, 造成人力、物力和财力的浪费, 甚至影响企业的战略发展。因此, 全面预算管理可以说是一门管理科学, 它的目标和企业战略发展目标高度统一, 保证、强化全面预算的全面、刚性、有效执行, 可以充分发挥企业管理效能, 更好地引导企业实现战略发展目标, 实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]李明.全面预算管理[M].北京:中信出版社, 2011.6

预算管理作用 第2篇

全面预算管理对企业管理的变革具有重大意义，它不仅涉及企业运营的各个方面，收集处理大量信息，还需要协调和处理各方面的工作。所以，在项目实施过程中，必须引导企业对该项目的艰巨性有充分地认识，明确告知成功的关键因素就在于企业统一思想，提高认识;必须协调好各方面工作，全员参与，共同技人项目实施工作中。

1.全面预算管理是“一把手工程”。企业在预算实施过程中，其核心要素是根据预算分配企业资源，以实现企业预算目标。一般情况下，企业资源配置权是最高行政领导人的权力，在全面预算管理项目实施中，一般由企业的最高行政领导人(或其指定委托人)担任预算管理委员会最高领导，所以说，全面预算管理是“一把手工程”。再者，从各责任中心角度看，各责任中心负责人是当然的预算项目责任人，各责任中心的预算资源配置和预算考评结果的落实，都要求责任中心的第一负责人负责本责任中心的预算活动。

2.全面预算管理需要企业上下一致地理解和支持。全面预算管理更是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。企业在全面预算管理实施过程前，不仅仅是最高层领导需要对全面预算管理有很好地理解和支持，更需要各预算责任单位、具体预算责任人对全面预算管理有很好地理解和支持。要弄清为什么做、如何做、遇到问题如何协调解决;只有解决了认识问题，才能上下一致，才能有利于项目的推动。

3.全面预算管理需要组织保障、制度保障和流程支持。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。需要成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、责任中心的行政主要负责人，以切实加强领导，明确责任。预算管理机构不仅在编制预算中起作用，而是在预算目标设定、预算目标分解落实、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考评和预算改进等各环节都发挥主导作用。

全面预算管理的本质是要求一切经济活动都围绕企业预算目标的实现而开展，在预算执行过程中落实资源配置。但是，各责任中心为了完成预算目标，会采取各种手段，争夺企业资源;因而，必须有流程和制度来保证资源配置的秩序。预算一经确定，在企业内部即具有效力，企业各责任中心在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。按制度、流程和组织要求实施预算管理，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

4.全面预算管理需要分步实现目标，不能一次承载太多内容。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本控制和绩效考评等一系列问题不断出现，会影响企业进一步的发展。这时，企业需要对原有的管理模式进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。全面预算管理可以作为企业管理改革的重要工具，可以承载企业变革的主题，如:成本费用控制、绩效管理、风险控制等。但是，全面预算管理不是万能的，有些问题全面预算管理本身并不能解决，如:企业发展战略、企业文化、规范化管理、精细化管理、精益生产管理和人力资源等，需要企业作为其他管理专题去改进。

企业全面预算在管理中的作用 第3篇

关键词企业全面预算;销售预算;材料采购

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)072-0175-01

全面预算管理作为一种重要的管理工具和管理方法,在我国企业中越来越受到广泛的重视和推广,并取得了一定的成效。全面预算体系又分为两个部分:经营预算和财务预算。

经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算。

销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点,生产、材料采购、存货费用等方面的预算,都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划,它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用,以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的,销售目标被分解为多个层次的子目标,一旦这些子目标确定后,其相应的销售费用也被确定下来。

销售预算以销售预测为基础,预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析,结合市场预测中各种产品发展前景等资料,先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制,然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后,求出预计的收入:预计销售收入=预计销售量×预计销售单价。

销售预算可分以下几个部骤:

确定公司销售和利润目标、销售预测、确定销售工作范围、确定固定成本与变动成本、进行分析本量利分析、根据利润目标分析价格和费用的变化、提交最后预算给公司最高管理层、用销售预算来控制销售工作。

生产预算是根据销售预算编制的,计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外,还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平,以避免存货太多形成积压,或存货太少影响下期销售。

计算公式:预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货

生产预算是指导企业生产活动的纲领,也是编制成本预算的依据。主要是根据销售预算确定的销售品种、销售数量以及企业的存货库存状况,而确定的预算期的生产产品的品种、数量、完工日期等指标。主要由工业企业的生产部门或者商业企业的采購部门牵头负责,与其他相关部门共同负责。

成本预算是以生产预算为依据,以产品或服务为对象,编制企业在生产制造产品过程中发生的直接材料、直接人工和制造费用的预算。主要是由工业企业的生产部门编制。

费用预算是指期间费用预算,是与企业生产经营活动没有直接关系;不再计入产品成本,而是直接计入当期损益的各项费用的指标,包括营业费用预算、管理费用预算和财务费用预算。主要由各费用发生部门或归口管理部门编制。

财务预算是反映某一方面财务活动的预算,如反映现金收支活动的现金预算;反映销售收入的销售预算;反映成本、费用支出的生产费用预算(又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算)、期间费用预算;反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算,如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表,反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系:销售预算是各种预算的编制起点,它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础;现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制,预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制,预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

财务预算的编制方法主要包括:

1)固定预算与弹性预算。①固定预算又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。②弹性预算是固定预算的对称,它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。③固定预算与弹性预算的主要区别:固定预算是针对某一特定业务量编制的,弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。

2)增量预算和零基预算。①增量预算是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。②零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出以零为基础,不考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。③增量预算与零基预算的区别:增量预算是以基期成本费用水平为基础,零基预算是一切从零开始。相比之下,增量预算较易编制,但容易造成预算冗余,从而不能很好地控制一些不必要发生的费用。零基预算能对环境变化做出较快反应,能够紧密地复核成本状况,但耗时巨大,参加预算工作的人员先要进行培训,并且需要全员参与。

3)定期预算和滚动预算。定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。滚动预算又称永续预算,其主要特点在于:不将预算期与会计年度挂钩,而是始终保持十二个月,每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算,并在原预算基础上增补下一个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

定期预算与滚动预算的区别:定期预算一般以会计年度为单位定期编制,滚动预算不将预算期与会计年度挂钩,而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。

财务预算的日常管理:预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分,而其中又以日常管理最为重要,因为它是整个预算制度成功的关键。预算的日常管理,通常是指日常管理报表的设计及应用,它的基本观念如下:①日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目,但每一个预算项目应有独立的字段,并有小计与月累计,以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上,但两者都应有独立字段,并有小计与月累计。②日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写,资料量太大时可按日统计后填入,但应与明细资料相配合以方便查询。③日常管理表还应该有相对应的预算字段,这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致,以方便比较。④日常管理表另需设计异常说明字段,并规定在何种差异的情形下,必须作异常说明,例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。⑤日常管理报表应有合理的审核流程,以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助,故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层,最好先送交预算管理部门审查,在签署意见后,呈送督导阶层作必要的处理。⑥重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项,由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。总之,日常管理表是预算制度中的控制机制,随时发现预算执行时的问题并及时提供协助,以提高预算达成的可能性。

预算管理作用 第4篇

一、预算的本质

安达信公司对预算定义, “预算是一种系统方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以一、通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并预测企业的现金流量与利润”。

预算管理是是一种机制, 是对权力控制管理, 预算本身不是目的, 控制才是目的。预算用表格, 指标的形式, 确认各责任单位权力, 是对权力最低限度的控制。

整体利益的目标是企业追求的, 预算恰恰是低成本付出可以得到的相对合理方法, 在各单位之间, 界定权力和义务, 要有所为, 有所不为, 既不可多为, 也不能少为。预算管理权力控制是以机械化程序为外在表现形式, 其内在核心是对业务流程的控制, 并以激励和约束为制度控制的目标控制。

全面预算管理, 是涵盖了销售、采购、生产、盈利、现金流量等业务预算组成的指标体系, 是企业运营的年度计划, 又是期末奖惩的依据标准。

一般习惯上会认为, 预算就是对下一年的预测, 通过各种数据的罗列, 计算出各类财务报表, 很多数据就是套用上一年的, 诚然这确实是预算不可缺少的部分, 但是这样的预算是无本之源, 经不起推敲, 缺少了以业务为基础的数据提炼, 最终导致不切实际预算而被束之高阁。预算数据演绎要来自实际经营活动, 是对实际经营活动地预判和预演, 这样的得到的经济数据才是真实可靠的, 是源自实践的。这样预算管理就和企业经营活动紧密结合起来了, 这样的预算才有人看, 有人关心, 有人执行, 才能在管理中起到引导作用。这里强调引导作用, 就是引导大家往企业预设的目标是走, 因为是引导, 前进主体还是各责任单位, 这样就能发挥各自的主观作用。

二、不同企业管理者对预算管理的偏好

企业里不同岗位管理者对预算有不同的偏好, 销售部门希望制定一个稳妥的销售计划, 能确保完成, 年底还能超一点, 因此销售部门计划经常趋于保守。生产部门希望成本费用预算大一点, 这样调节余地就大一点, 也便于完成考核指标。要考虑到各自的偏好, 制定预算指标, 对于销售收入, 要在事实的基础上, 评估各种把握度小的订单, 确定哪些可以列入预算, 哪些应该剔除, 要让销售部门的人充分提供信息, 把可能和不可能的情况说清楚, 考虑到销售部门的保守偏好, 适当放大指标。对于生产部门成本费用, 一要尊重历史, 不能一下把指标提很高。二是尊重科学, 掌握生产成本参数, 不能任由生产部门漫天要价。这样做出来的预算指标才能有理有节, 大家信服。

三、业务预算是重点

预算怎么做, 应该是财务部门要考虑的事情, 可以闭门造车, 用历史数据也能作出大概的预算, 但这样的做法, 就不能体现全面预算大家参与、集思广益的作用。首先要抓营业收入预算, 这是预算管理的龙头, 有承上启下的作用, 重点是市场调查和预测材料, 根据这些材料可以制定生产、经营活动的合理计划。营业收入预算关系到整个预算的合理性和可执行性, 应当花时间充分论述和讨论。

在营业收入预算确定后, 成本费用是决定企业效益的关键因素, 也促使企业采取何种力度的降本减费措施。对制造成本和期间费用的控制反映出企业管理水平, 用较低成本得到产品, 体现了企业竞争力, 但低成本要有个限度, 不能以牺牲产品质量, 员工感受为代价, 这样不仅不能长久, 而且只会更快的垮台。

现金流量预算是企业运行的血液, 要有充份的考虑和预判断。还有个重要资本性支出项目的预算管理, 对维持性的资本类支出, 要精简有效为原则, 当省则省, 而对重大资本性支出, 情况比较复杂, 必须具体问题具体分析, 该大胆的要大胆, 该谨慎的要谨慎, 不可一概而论。

四、预算管理要服从企业总体目标

日常经营活动中要遵守预算, 但为预算而预算的行为是不可取的, 不能简单地执行预算。预算不能涵盖诸如可能失去客户、销售突然提前和滞后, 销量减少等经营形势。如果按时间进度执行预算, 就会强迫经营者眼光仅仅停留在短期数据上, 这样预算管理就迷糊了公司目标管理。不能因为预算约束, 在新的发展业务机会前犹豫不决, 因此, 一些比例指标, 弹性指标运用, 可以很好的引导经营者的决策行为。

因此树立预算管理是业务增值的观念, 对业务和绩效平衡考虑, 而不是凭借预算来管理各种成本。也就是说, 业务流程决定预算, 预算反过来约束业务流程, 但这种约束不能减少业务的增值, 妨碍业务的发展。

五、预算编制要追求内在的合理性

预算是计划, 一系列的指标也是预估, 有很强的主观性, 不管怎么努力考虑各种不确定因素, 但人毕竟有认识的盲区, 实际执行结果往往与预计指标存在差异, 甚至很大。当然我们希望预计值和实际值尽可能接近, 能够完美的执行既定方针, 结果往往是大大偏离预算指标。这时, 不能简单的从数据吻合度来判断预算准确与否, 而是看差异巨大原因, 是因为外在条件发生巨大变化引起预算巨大差异, 说明预算本身体系是合理的, 反之就是预算本身制定的就有缺陷。

什么是预算本身制定合理, 就是指预算考虑各种因素, 结合起来计算的逻辑是合理的。预测的结果只是逻辑推导出来的结果, 当参数变化是, 结果也发生变化。在这个合理基础上, 通过对预算相关的合理参数调整来解决。

预算调整有预算目标调整和预算内部调整两类。预算目标调整属于重大战略调整, 因此要制定严格的限制条件, 仅对突发事项进行调整, 一年一次为宜。后者是内部资源调整, 不影响目标实现, 可以设定一定审批流程, 每季度调整一次, 或者根据需要调整, 这样就能灵活地运用预算管理了。

六、围绕绩效实绩奖惩兑现

期末客观的公正地作出预算执行情况的评价, 是预算管理比不可少的部分, 也是对预算的一次检验, 从中可以学到或认识当初编制预算时的种种不足。可以按季度考核, 年终清算, 这样预算管理就和企业的其他管理形式有效结合起来了。

在考核时要避免发生消极的引导作用, 比如对费用考核, 超支罚, 节约奖励, 导致管理部门可能会削减一些必要的活动而节约费用, 得到相应奖励, 其实这都是和预算管理本质相违背的。对预算执行的好坏, 评价的依据是, 其依赖的业务活动是否高质量完成, 只有在100%完成业务活动质量下的预算完成结果, 才是值得奖励的。

预算管理在企业管理中有独特的作用, 越来越引起人们的重视。预算管理作为一种有效的管理手段, 要抓住预算管理本质, 纠正和避免犯认识上的错误, 克服一些似是而非的观念, 才能是预算管理真正为企业管理服务。

参考文献

[1]赵海龙, 肖泰敏.完善企业预算管理控制系统的思考

预算管理作用 第5篇

关键词：财务预算管理；控制；考核

一、财务预算管理概述

企业财务预算管理是企业管理中重要的组成部分，是企业在一定的战略目标指导下，对于企业的经营活动和投、融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动。中外学者对预算有着不同的定义，比较有代表性的观点是：企业财务预算是在科学的生产经营预测和觉粗基础上用数量、金额的形式反映下一年度痆企业供、产、销及财务等方面的经营策略，是内部控制的重要组成部分。

财务预算主要包括现金预算，预计利润表，预计资产负债表和预计现金流量表。所以，财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内（一般作为新的一年或几年）资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。可见，财务预算围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。一般情况下，企业按年度编制财务预算，而业务预算、资本预算、筹资预算则是分季度、月份落实。财务预算是企业管理的重要依据，同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。因此，财务预算又被称为“企业总预算”。

二、财务预算管理的重要意义

在我国，财务预算管理还没有得到广泛的推广，即使已经开展预算管理的企业，在预算的编制和执行过程中也存在着诸多的问题。有不少企业的经营者对于财务预算管理心存疑虑，认为预算管理并不是一种有效的管理办法，正如一些民营企业的老总所说，这么多年来没搞预算管理，照样挣钱，那些搞预算管理的企业也有不少倒闭亏损。也有一些学者把国外所谓最新的管理理论引进，证明预算管理不仅是过时的，而且是无用的。

（1）财务预算管理能够使相关人员各司其职，提高效率。

财务预算管理明确规定了企业有关生产经营人员的责任以及目标，是相关人员心中有数，并且有效地激励机制能够调动企业生产经营人员的积极性，减少企业的费用水平，提高企业的运营效率。

（2）帮助企业管理者制定决策。

企业财务预算管理将企业的现有资源和企业的未来发展目标有效地结合起来，在预算管理体系中，各种指标被重新分类整理，并且通过向拥有决策权的管理人员传递这些信息，从而有效地帮助企业管理者制定决策。

三、企业财务预算中普遍存在的问题

（1）企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。

预算应该与企业的战略相结合，企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标。现实中很多企业没有明确的战略指导，企业的预算与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算与企业集团的发展目标不一致，就容易导致预算的“近视”，而使公司的长期利益受损。

（2）预算的反馈不及时，很多企业只是按期报送预算的执行分析。

由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的过时数字，失去了预算应有的作用。

（3）预算的执行过程缺乏有效的监督机制。

对于预算中需要处理的相关支出，应该有公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。这样会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

工程成本管理中施工预算的作用探讨 第6篇

关键词：施工预算；工程成本；成本管理

一、施工预算的内涵

施工预算主要是指工程建筑过程当中，施工单位根据施工图纸、施工定额、验收规范、施工组织设计（或施工方案）预先计算的单位工程（或分部分项工程）。

二、施工预算与合同预算的区别

一个工程项目从投标到签订合同从而形成合同预算，主要的形成依据是招标文件、工程量清单。招标人必须按照清单规范承担工程量的一切风险，综合单价的风险则由投标人去承担。但是由于我国建筑市场竞争激烈，招标人一般处于主导地位，招标人会以各种方式把工程量的风险转嫁给投标人。如：1、要求在规定的时间内，投标人需要审核完清单当中的工作量并做出书面答疑，假若投标人在规定时间内没有对清单提出任何疑问，则完成工程以后不得以清单存在问题为由从而增加工程费用；2、招标人提供的工程清单作为报价的基础，仅供参考之用，投标人最终是要根据招标人提供的施工图纸计算的工程量以及技术费用进行报价。在招标阶段，投标人为了得到某个项目的施工权，但又由于个别原因无法对施工预算进行报价，或者是根据市场上的平均水平进行报价和签订合同。这样，往往就会出现低价或者是利润微薄的情况出现。

三、施工预算审核问题分析

企业定额是建筑工程中施工单位根据施工技术专长、材料渠道以及管理水平从而编制的人工、水电、材料以及施工设备等的消耗标准。所以，企业在编制施工预算时，最好使用企业定额。因为企业定额比市场上平均水平要高，能够帮助企业积累宝贵经验，为以后编制施工预算打下基础，同时也能体现出企业自身实力。施工预算做好后需要先给项目经理审批，项目经理审批完毕以后再上交到公司经营部与成本部作最后审批，利润太低则往往不能通过。这时，就需要技术部门与施工相互协调降低项目成本管理措施，同时还要各部门负责人签字确认审批的施工预算，不能随便变动。

四、设计变更与工程签证问题分析

在建筑工程当中，设计变更和工程签证是时有发生的，而这也是引起工程造价变化的重要因素。有的工程设计存在重大问题的，就必须重新设计或者进行大幅度修改；有的只是对设计中存在的个别问题进行变更。所以，要加强设计变更与签证的管理工作，就需要提高工程的建设成本的可控制性，例如把设计变更和工程补签补编到施工预算当中，就能避免因设计变更与工程签证问题影响造价。同时，施工技术人员以及各级管理人员，应对设计变更与工程签证的管理行为加以规范，避免造成不必要的资源浪费。

五、用施工预算控制实际成本和预算

成本差可以进一步降低施工成本从而增加企业利润，同时，施工过程中有关成本的事情也会记录到施工预算当中，能够实时地全面掌握工程总成本、各个分项工程的成本、以及实际成本与预算成本之间的差异，从而预定是否达到利润目标。

六、分析施工预算与分包合同的关系

1、施工前需要先签订分包合同。施工前对已经通过审核的施工预算内容进行分项发包，如果合同中的报价高于施工预算，就必须提交到上级部门进行审批以后才能签订分包合同。

2、施工过程中要对合同中的各项内容进行检查。分包商要根据合同内容，对分包商的工作对照施工预算进行数量以及质量检查，检查工程量与报价是否存在超出预算的现象，一当发现与合同不吻合，就必须要签订处理意向书分清责任，如果是总包商的责任时，就要把损失的费用列入施工预算中去；反之，如果是建设方的责任时，就需要查清原因，做好记录以备工程结算时作为一个参考。

七、分析施工预算与竣工预算

当竣工验收完项目以后，需要把工程用到的人工费、材料费、器械费以及其他费用列入项目成本汇总表中，方便与施工预算进行对照。经过最初清晰的造价后办理办公结算就不会产生事实不清的数款，避免扯皮条等情况的发生，所有发生的费用都一目了然地展现出来，然后根据招标书、合同书、合同预算、竣工图等汇总来完成竣工结算。

八、分析施工预算与计算机应用问题

施工预算是一项复杂而又要求高的工作，要求细心和谨慎。所以一些造价人员的工作量是十分大的。一些落后的地区，造价人员通常使用传统的计算工具来进行工程预算，如算盘、计算器等，所以要完成一个项目的施工预算，需要投放较大的人力才能完成。但随着时代的发展，计算机的出现不仅为施工预算提供了便捷的渠道，而且大大提高了造价人员的工作效率，所以，施工单位使用信息化管理是时代发展的要求，也是提高竞争的大势所趋。目前大部分企业在工程造价管理上都推广并应用计算机技术，利用计算机技术建立起一套自己的建设工程造价测算方式，开展造价软件的研究与应用，同时也要强化造价人员信息化意识，使企业能够更快地适应瞬息万变的市场经济的要求。

结论

每一个企业要想得到持续发展，最重要的一点是创造利润。利润是企业持续增长的基础和动力，追求利润最大化成为企业的最终目标。施工预算也是工程成本管理中的基础，也是作为整个施工过程中成本控制的核心。一份好的施工预算方案能够使到整个工程项目顺利进行，能够最大限度地降低企业利润的流失。但在实际过程中，很多施工企业并没有反映企业的实际水平的企业定额，而是在前期投标报价时参照反映市场上平均水平的统一预算定额，以及以往的施工经验和对竞争对手的分析来报价。但是，这样到竣工核算时就会存在低价无利润的报价现象，那就是企业的损失。所以，施工预算如何发挥核心作用，成为企业造价员、决策者以及管理人员最关心的问题。也是目前学术以及建筑工程企业所要探究的。（作者单位：山西汾西工程建设有限责任公司工程公司）

参考文献：

[1]郑英朝.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友，2007（9）

[2]吴正芳.制造业推行全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007（1）

[3]娄文赉.关于企业集团加强全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007（6）

预算管理在企业管理中的作用 第7篇

伴随着经济的快速发展, 国内企业的日趋成熟, 规模不断扩大, 预算管理在企业中的作用也日益突出, 企业发展有自己的经营目标, 有效的利用预算管理实现企业管理与运行系统控制的有效结合, 对企业的发展是十分有利的。能有效的规范企业行为、强化企业内部控制、提高企业经济效益。进行全面的企业预算编制, 是在整合企业各部门的综合财务信息基础上进行的, 能有效的分析各部门工作目标, 制定符合发展目标的工作内容、过程控制及量化规范等。预算管理通过编制、控制、分析三个主要环节闭环反馈, 形成有效管理控制如图1所示。

1 预算管理的计划性

预算编制本质就是制定计划, 通过计划具体的行为来确定可行的目标, 全面考虑各种可能的情形规避不必要的损失, 更有效的提高企业发展效率。预算内容可以简单地概括为三个方面。

1.1 定量内容

工作目标的实现过程是伴随付出与收入的因果关系, 自然, 在预算计划目标制定过程中, 对于整体或个体工作所需的支出与收入需形成有效的分析, 方便制定全面的预算。

1.2 因素分析

所谓事出有因, 支出是什么原因造成的, 值可达到多少?有效收益 (收入) 是多少, 达到此值的依据是什么, 过程如何控制才能达到预期目标等等, 都必须进行有效分析。

1.3 时间制定

计划工作完成的目标期限, 何时能达到收入与支出的平衡, 何时能够使收入超出支出, 实现盈利。

制定预算就是通过这三方面的内容对未知的工作进行计划安排, 一般情况下, 应当参考上一年预算执行情况和本年度收支预测进行编制。整个计划工作应当量入为出和, 并且实事求是, 杜绝虚报, 做好整个预算资金的统筹安排工作。

对预算的制定, 主要目的就是对工作行程有效计划, 系统执行, 因而预算制定全面、有效是达到经营计划目标的有效前提, 在制定过程中, 目标制定需准确到位、工作计划需尽可能具体。是将企业活动导向预定目标的有力工具。

2 预算管理的可预性

“预算”以“预”为主, 根据基础经验数据完成对相似发展趋势下的一定时间区间内的收支预测;“算”为辅, 事情的发展并非一成不变, 有效的计算对于预算的准确是至关重要的。预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势, 采取措施预做准备, 控制偏差, 保证计划目标的实现。这其中包含的许多对预算制定造成影响的变量因素, 这些因素是我们必须进行处理的关键点, 其中每一项都将会对我们编制的结果造成很大的影响。

如何对尚未发生、目前还不明确的工作事务进行预先估计, 并推测事物未来的发展趋势, 关键所在需要有一定的事实依据或经验支撑, 总的来说, 有以下两种预测方式。

2.1 定量

形成长期的经验数据收集, 完成数据分析, 通过数据建模预测未来发展趋势。

2.2 定性

此类预测弊端在于缺少数据分析的基础支持, 其预测主要是通过经验制定, 影响很大程度取决于制定人员的工作经验, 有着较大的不确定性。

3 预算管理的可控制性

预算执行过程中的控制是非常重要的, 必须严格有效地根据制定的计划进行, 一方面计划的制定是根据企业的战略目标制定, 符合公司的发展方向。另一方面, 编制的计划参考了以往企业的发展经验, 可以有效地避免类似的损失, 对于预算执行中的控制, 最主要的还是做到以下三点。

3.1 标准制定

工作的开展需要有明确的工作标准, 一方面是明确工作的方式与目标, 因为目标制定需考虑到公司的发展能力, 以及是否有利公司的发展;另一方面是对工作的规范管理, 形成系统的量化规范体系, 实现对预算工作的控制及后期工作的评价, 这有助于工作规范有效的开展。

3.2 过程检查

预算编制并不是一个简单的编制过程, 同时, 在预算执行过程中必定会有偏差, 预算编制人员必须在执行过程中做好过程监察、数据搜集、及时纠偏等工作, 在发现工作内容与预期目标有所偏离时, 必须采取有效的方式来避免不良结果的产生, 在过程中及时做出更好的计划修改与协调解决, 保证预算编制的有效性及目标结果的高准确性。

3.3 纠偏措施

准确有效的预算制定必须能反映出当前组织机构的运行状况, 这就需要在制定前对组织机构中的各个部门进行系统的了解与分析, 做到依据来自于部门, 效果实施与部门, 因人施教, 协调完成计划执行, 才能实现最终的效果。所以, 只有符合部门的工作模式及趋势的预算编制才能有效的改善部门工作, 一切费用计划都制定非常明确, 只需主管责任领导分配工作, 切实达到高效的控制。

4 结束语

企业预算编制是为了制定企业的年度经营计划目标, 是整个企业系统化的工作计划制定, 实现工作计划、内容清晰化、发展可控化: (1) 预算编制实现了根据公司财务计划预测企业发展趋势及目标任务, 帮助企业各部门间的信息流传, 也使得员工对企业发展的认识, 对经营目标的了解, 因而实现工作的统一目标性。 (2) 预算编制形成了企业财务控制依据:预算编制通过长期的数据统计分析及计划制定, 逐渐形成了工作标准, 因而企业中工作管理、资源分配、系统控制及费用把关等形成有效管理。 (3) 形成评价标准, 在逐步发展过程中, 按预算完成公司经营计划的程度也成为了企业在后期对各部门形成评价的依据, 对企业部门评价、员工量化等工作有很大的帮助。

参考文献

[1]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社, 2013.

[2]许群.企业预算编制实务与经典案例[M].中国市场出版社, 2012.

论全面预算管理的作用和做法 第8篇

预算不等于财务计划, 它超出了财务计划的范畴。预算一旦确定, 管理过程就是预算控制过程。

一、全面预算在企业管理中的地位和作用

1. 帮助企业改善经营管理。

通过预算工作, 对许多潜在的问题尽可能地事先预见, 提前解决, 做到防患于未然, 以降低企业经营风险。

2. 全面预算指标是市场经济下衡量企业业绩的标准。

使用预算可提醒企业经营者考虑在市场环境中可能产生的经营收入、成本和利润, 因此依据预算作为评价管理业绩的标准, 比之不搞全面预算、没有评价标准, 更能反映企业的经营管理水平。

3. 加强企业内部各部门的协调和沟通, 强化整体性。

通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用, 可以促进企业各部门间相互协调与沟通, 强化预算的整体性, 减少部门、单位之间摩擦, 从而提高工作效率。

二、全面预算结构体系

1. 销售预算工作。

通常是业务人员精心收集信息, 分区域、产品种类填制预算表, 预计各月销售数量、单价、销售收入、销项税额, 应收货款额。销售经理与有关业务人员讨论复核平衡后, 报分管副总初审, 再报预算委员会。

2. 生产预算工作。

生产管理部门根据销售部门预算的各品种月度销售数量, 结合库存实际状况预计各月度需要生产的各产品、各规格产量, 并将消耗的原材料由生产管理部门汇总后传递到仓储管理部门。消耗的水、电、汽等传递到辅助生产部门。同时各生产环节预算本部门的人工工资、福利费、制造费用。将人工费传递到人事管理部门、制造费用、维修费传递到设备管理部门, 其他费用传递到费用管理部门进行初审。

3. 库存预算工作。

根据企业的原材料的存货策略, 确定存货周转天数和最经济的储存量, 将存货保持在较低水平。

根据销售部门销售量和库存商品库存数量预计各月度产品生产量, 传递到生产管理部门。根据生产管理部门汇总的生产耗用和库存原材料状况, 预计原材料采购数量传递到采购部门。同时预计本部门的仓储费用, 传递到费用管理部门。

4. 采购预算工作。

采购部门根据仓储部门预计的采购量, 组织采购业务员进行市场分析, 预计原材料各月各品种的采购单价、进项税率, 计算出各月采购金额, 预计付款额。

5. 费用预算工作。

为便于正确编制费用预算, 应将费用分为变动成本预算与固定成本预算, 按照历史数据, 寻找出变动费用项目与销售额之间的比率关系, 得出一些规律性的数据。由销售部门预算营业费用、公司根据各部门费用表预算管理总费用。

6. 财务预算工作。

由财务部预算利息支出、资金筹集与运用、其他非经常性损益、税金的计提与交纳、固定资产折旧、工资、福利费、社会保障性交款的计提等。

7. 基本建设预算工作。

预算固定资产及在建工程的投资支出, 生产设备购置, 固定资产的更新改造和技术开发支出, 以及无形资产的购置等。

上述预算数据经各部门分管领导初审后, 报预算委员会复审。由财务部门进行整理加工, 按企业生产流程及会计制度的规定编制, 最终形成预算资产负债表、利润表、现金流量表。

三、预算工作的基本原则

1. 预算编制宜采用上下结合的原则。

先由高层管理者提出企业总目标和部分分目标;各基层单位根据分级管理原则制定本单位的预算方案, 呈报主管部门;主管部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算方案, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

2. 预算内容要以企业盈利为重点的原则。

企业盈利涉及营业收入、成本费用、现金流量。营业收入预算是全面预算管理的中心环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点, 在收入一定的情况下, 成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功, 可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动顺利运行的保证, 否则, 现金流出了问题, 造成资金链断裂, 会对企业造成重大损失。在企业预算管理中, 特别是对资本性支出项目的预算管理, 要坚决贯彻“量入为出, 量力而行”的原则。企业盈利是企业经营的主要目标, 这是全面预算的中心, 企业经营的一切, 都是为实现企业盈利这个中心目标。

3. 预算控制坚持差异分析为重点的原则。

财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素, 找出差异的主要环节, 将信息及时反馈到有关部门, 督促有关部门制定解决办法。具体工作是每月按照预算执行的各个环节:销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等, 分别编制各环节预算与实绩的差异分析表, 目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异的原因、包括可控因素与不可控因素, 因此, 差异分析应该着重分析可控因素对差异造成的影响, 目的是要分清责任, 以免影响员工工作的积极性。

摘要：全面预算管理是一种行之有效的综合管理方法, 推行全面预算管理, 有利于实施企业的成本效益管理, 有利于对集团公司所属各部门、各子公司的业务流程的有效控制, 有利于集团公司管理上水平。全面预算管理以其在企业经营管理中的独特功能和作用, 越来越引起人们的的重视。文章对此进行了初步的研究。

预算管理作用 第9篇

企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:

1.1 促进企业经营决策的科学化, 提高企业综合盈利能力

为能实现预期利益, 企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划, 把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起, 使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时, 必须把握市场动向, 着眼企业全局, 科学地进行预测, 努力使决策达到科学化, 使企业的行为符合市场的客观需求, 更进一步地提高了企业的综合盈利能力。

1.2 明确工作目标, 激发工作积极性

目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门, 并延伸细化到每一位员工, 这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系, 促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

1.3 协调各部门的经济活动。

企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性, 他们必须协调一致, 才能保证目标利润的实现。各级各部门只有充分的了解到本部门在全局中所处的地位和作用, 才能达到经济活动的协调一致。

1.4 强化企业管理中的控制工作。

预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中, 企业的控制工作得到了进一步强化, 认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

2 项目预算制造成本的编制原则

2.1 项目预算制造成本水平一致原则

项目预算制造成本是公司实行全面预算管理在项目管理上的集中反映。一个城市或一个地区的项目预算制造成本核定所依据的消耗定额和市场价格必须建立在各项目一致的前提下, 避免由于中标价格水平不同而引起各项目之间项目预算制造成本的不一致, 从而导致项目管理水平失真。项目预算制造成本的编制必须力保项目管理绩效在同一起跑线上。

2.2 项目预算制造成本与中标价分离、项目预算制造成本价格市场化原则

项目预算制造成本的核定遵循量价分离的原则。项目预算制造成本中的工程量与单价分开, 工程量按照中标后的交底工程量, 材料、人工、机械单价均按照编制期市场交易价格核定。

2.3 项目预算制造成本消耗定额当地化、企业化原则

项目预算制造成本中的人工、实物的消耗量参照当地行业普通水平或企业内部定额中的实物消耗量为编制依据。企业的内部定额的各种资源的消耗量应低于地方定额。公司将通过对项目施工过程中成本管理的逐步总结和完善, 形成企业定额。并将积极推进投标报价及项目制造成本核定过程的软件化管理。

2.4 项目预算制造成本水平体现公司整体技术与管理优势原则

项目预算制造成本中的人力、材料及机械设备在质量和时间上的投入, 建立在公司技术部门批准实施的施工组织设计与施工方案基础上, 体现公司的技术优势和管理优势所创造的效益。技术进步是企业降低成本的一个重要方面, 切实从技术进步中降低成本是公司在激烈的市场竞争中获得核心竞争能力的关键。

2.5 项目预算制造成本事前制定、过程控制原则及核定责任单位

项目预算制造成本原则上应在项目实施前编制、预核定完毕, 作为指导项目实施成本管理的依据和指标。由合约部牵头组织相关部门进行项目预算制造成本核定。特定情况开工时无法核定的项目, 由公司合约部先向项目下达制造成本执行的指导意见, 在项目履约过程中, 随着项目收入及各项洽商索赔的逐步明确, 对项目预算制造成本实施过程进行跟踪管理。

2.6 以收定支原则

项目预算制造成本原则上必须控制在相应的收入之内, 公司收益取决于投标报价水平与企业成本水平的差值。对于项目运作过程中的直接费、其他直接费、临时设施、现场经费, 原则上不得突破投标报价的相应收入。对由于投标报价中上述费用确实与方案投入不相匹配的, 项目运作中确实无法控制在报价水平之内, 由项目经理部会同技术部提出专项报告, 经主管领导批准后, 按照经批准的技术方案重新核定费用。合同条款的差异及对业主的特别承诺由责任部门按有关程序组织评估后据实处理。以新技术、新工艺的开发引进为目标所需的额外费用从公司设立的专项技术发展基金中列支。

2.7 项目预算制造成本核定、监控与考核、鼓励约束相统一原则

1) 项目经理部完成项目预算制造成本目标, 公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目进行考核和奖励。

2) 项目在完成核定预算制造成本的基础上, 再实现项目实际成本低于项目预算制造成本的降低, 公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目进行考核和奖励。

3 项目预算制造成本总体性费用编制与划分

3.1 项目的临时设施费、现场经费、技术措施

费、总包服务费、对业主的各项承诺等项目总体性费用, 由合约部根据工程总承包合同、项目管理模式等情况核定。

3.2 临建费用

依据工程部批准的临建方案, 由合约部按照合理摊销与租赁的方式计算费用。环保与文明施工收入根据项目合同情况按比例分配项目使用。上述临建费用包含项目土建与机电的全部临建费用, 合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后, 进入相应专业项目预算制造成本。

3.3 现场费用

项目现场经费由技术部与人力资源部核定项目动态平均定员人数及经费标准, 合约部据此结合工期、合同条件等有关因素核定费用, 进入项目预算制造成本。现场经费应控制在收入额度范围内, 合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后, 进入相应专业项目预算制造成本。

3.4 包干费、措施费及风险费用

如合同价中含有风险费用或措施费用收入, 不再单独对项目核定此项费用。特殊情况由合约部牵头, 组织工程部、技术部、人力资源部、项目经理部等有关人员结合工程具体情况、合同条件共同讨论后, 确定一项固定额度的费用, 报公司主管领导批准, 进入项目预算制造成本。

3.5 投标报价和合同谈判中产生的经营性收益

由投标策略和合同谈判中产生的经营性收益 (含不平衡报价的量差、价差以及项目运作过程中体现的经营收益) , 不进入项目预算制造成本。

3.6 营销承诺及其他对业主的特别承诺

工程招投标过程中对业主的承诺及营销过程中的其他承诺必须有书面文件, 对业主的口头承诺, 也要以书面形式报营销主管经理签字后再报合约部, 以各种承诺的交底文件为基础, 根据实际情况核定费用进入项目预算制造成本。合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后, 进入相应专业项目预算制造成本。对其他无凭据的承诺, 在核定项目预算制造成本时不予考虑。对于各种让利或其他需由公司总部支出的费用, 不进入项目预算制造成本。

3.7 总包服务费

总包服务费是指由业主直接分包、指定分包或公司内部以非制造成本进行切块分包的专业公司在现场施工过程中由项目经理部提供各种现有设施及总包服务、管理而收取的费用。

土建专业及机电的分项工程分包招标原则上由合约部统一管理和组织;分包方必须在公司人力资源部确定的合格分包方中选定, 如因专业特殊需增选分包队伍, 应事先由人力资源部进行认可后, 方可纳入分包招标范围。价格必须控制在相应专项的制造成本额度内。

业主直接分包或指定分包, 根据总包管理的职责范围及为分包方提供的配合服务对项目进行总包管理和服务成本的核定。由业主方支付的总包管理费及经济补偿费一般按40%~70%的比例进入项目土建专业预算制造成本, 由分包方上缴的总包管理费的50%~70%进入项目土建专业制造成本归项目使用。

摘要：工程预算管理是企业实现目标利润的根本保证, 是协调企业内部关系的纽带。只有认清工程预算管理的重要作用, 才能编制出最准确的工程项目预算。本文针对工程预算管理在企业管理中的作用、及项目预算制造成本的编制原则和项目预算制造成本总体性费用编制与划分作以下的介绍。

预算管理作用 第10篇

随着全面预算管理的逐步推广, 预算正被越来越多的企业所重视, 成为企业管理的重要手段和工具。作为企业管理预算并不是目的。它不过是完成公司战略目标的辅助手段, 要完成企业的战略目标, 需要公司各部门的勤奋工作, 需要靠绩效管理调动员工的积极性, 保证公司发展朝既定目标迈进。预算更多的是理调动员工的积极性, 保证公司发展朝既定目标迈进。预算更多的充当了公司战略与经营绩效之间的联系工具。企业的全面预算管理在企业中广泛运用, 经过上百年的不断积累。这两大管理企业的手段越来越成熟, 促进了企业效率的不断提高。明确了每个岗位上劳动者的责任, 很大程度上减少了财力、物力、人力的浪费。企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置。以期望达到企业制定的年度总目标, 并将总目标分解到各业务单元和责任组织, 从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现, 需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中。通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段, 促使企业发展向战略目标靠拢。

二、预算管理和绩效管理的含义

因为企业的所属的行业不同、地域不同、从业人员素质不同、资金大小不同、营销渠道不同, 企业在实行全面预算管理与绩效管理的方法也不同。可以说, 这个世上不会有一个完全相同的全面预算管理和绩效管理的方法, 来管理不同的企业。所有的企业管理者, 在运用全面预算管理和绩效管理方法来管理企业时。都要结本企业的实际, 制定出与企业实际相适应的管理方法, 才能让这两个手段管理企业发挥更大作用。在这里, 企业管理者更多地是领会了这两种管理方法的思想。用这两种管理思想来管理企业。

(一) 预算管理的含义。

全面预算管理是集规划、控制、评价于一体的系统化的管理方法。它可以用来分配企业的财务、实物、信息和人力资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算管理监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支, 并提前知晓企业的现金流量和利润。

全面预算管理将企业经营指标层层分解、层层细化, 落实到企业的每个部门和每一个人身上, 将市场的压力转化为企业内部各环节的动力, 让每一个员工明确自己所在岗位的责任和义务。全面预算管理强调全员参与、全程控制、全方位评价, 这种方法可以有效地整合企业资源, 实现企业年度目标。

实行全面预算管理, 企业首先要有明确的战略规划和年度行动, 其次, 企业各部门根据年度行动计划, 制定出本部门的年度工作计划, 它至少要包括收入、成本费用、资源投入、业务活动等方面。第三, 各部门根据本部门的年度工作计划, 生成本部门的经营绩效指标。第四, 各级管理层要利用定报告, 对预算执行情况进行分析、监控, 做到及时整改。第五, 在年度目标执行过程中, 管理层可以根据阶段性的执行报告, 联系市场情况, 对原有的预算管理目标进行适当的调整。以适应环境变化

(二) 绩效管理的含义

所谓绩效管理, 就是企业各部门根据全面预算管理分解到本部门的任务, 在完成任务的过程中, 实施的执行措施这些措施包括激励、评价等方法, 引导本部门的生产经营活动向既定的方向发展, 保证战略目标的实现。

三、预算管理与绩效管理的关系

全面预算管理和绩效管理, 作为现代企业管理的两种行之有效的方法, 提升了企业的效率, 激发了企业从业人员的积极性。从上面对于两个概念的论述, 它们相辅相成, 互相影响着企业的管理。仅有全面预算管理。没有绩效管理全面预算管理只是空中楼阁。只会停留在纸面上。只有绩效管理, 没有全面预算管理, 绩效管理就是无源之水、无本之木, 一个没有目标的绩效管理, 这种管理是无从谈起的。虽然预算管理是企业战略目标与绩效管理之间的中间环节, 但要让企业运转流畅, 这两种管理方法必须同时应用。

(一) 全面预算管理是企业绩效管理基础。

预算是企业战略与经营绩效之间的联系工具, 预算管理将企业战略通过预算的形式, 分解到企业的各个部门, 并加以固化和量化, 以确保企业目标的实现。从这一点上来说, 预算管理是绩效管理的基础。企业的任何一个部门, 只有在任务确定之后, 才能根据任务的大小, 确定部门的人员、资金、工作进度, 并根据任务, 确定部门内部每个人的工作量, 因此生发出员工的收入多少。也因此确定的部门的经营业绩。当经营业绩超过预算时, 部门可能会因此受奖, 当部门业绩低于预算时, 部门可以因此受罚, 员工的收入也会相就减少。预算管理为绩效考核提供参照值, 同时也为绩效管理提供了更加符合实际激励政策。

(二) 预算管理与绩效管理核心内容一致。

全面预算管理要真正发挥作用, 不但要覆盖经营绩效要素, 更要与企业绩效评价相结合。构成企业绩效的因素是四部分:财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况。企业预算管理, 需对企业的财务状况、资本运营、风险管理、未来发展能力进行预测。分阶段制定适当的利润留成、成本、预算, 规划企业的现金流量, 并监控企业目标的实现。从这一点上来说, 企业绩效的基本要素与全面预算管理的内容一致, 企业绩效管理与全面预算管理, 只是所管理的侧重点不同而已, 一个重预测, 一个重执行。

(三) 绩效管理需要预算管理反馈信息。

预算管理中一个重要职能是预算执行, 没有预算执行, 所有的预算管理就会留于形式, 起不到任何作用。在预算执行中, 企业各部门的完成任务的进度都要及时反馈, 一个月进行一次总结, 具体量化预算执行情况。同时, 这些预算执行的信息, 也成为绩效管理提供了根据和参考。预算的执行控制保证了绩效管理向正确的方向发展。只有建立有效的预算执行体系才能保证企业绩效管理的顺利进行。首先, 企业需要建立完备的预算信息网络;其次, 针对企业内部的资金流、信息流、业务流建立严格的审批流程, 在过程中及时发现问题, 堵塞漏洞;其三, 根据预算的实际执行结果去不断地修正绩效考核体系, 确保考核结果符合实际, 真正发挥绩效管理的激励作用。

四、预算管理与绩效管理的作用。

全面预算管理和绩效管理, 是现代企业经营者管理企业的两大利器, 相互配合, 不可偏废。全面预算管理和绩效管理需要企业的所有部门合作, 所有的从业人员积极配合, 这样才能让这两项管理手段在企业管理中发挥作用, 如果仅靠财务部门在那里编编预算, 总经理有意无意地过问一下这种管理手段就会停在纸面上。根本不会发挥效果。全面的预算管理和完整的绩效管理, 对企业管理能产生以下作用。

(一) 将企业的战略落到实处。

经过三十年的发展, 中国企业经营者们对自己的企业发展, 大都有了比较明晰的目标, 要在规定时间完成这些目标, 全面预算管理和完整绩效管理是行之有效的方法。全面预算管理将企业战略目标分解到每一个部门以至每一个人身上, 完整的绩效管理保证这些任务在每个部门完成。这两个管理手段, 让企业每一个角落都在为企业战略而奋斗, 出现问题就会及时得到反馈, 并为管理层所掌握, 然后调整。

(二) 保证了企业运行的安全。

全面预算管理在年初就对企业生的遇到的各种风险进行了预测, 在企业运转过程中。企业的资金流量、生产成本、目标完成进度, 时时都受到这个系统的监控, 只要遇到风吹草动, 这个系统就会发出警示。在预算管理系统发出一系列信息后, 完整的绩效管理系统将对这些信息产生反映, 最有效的反映就是营业绩效, 营业成绩的好坏, 直接影响这一部门的每一位员工的利益, 利益的牵动会影响到企业管理中层上层的神经, 企业的运行就在这一系列反映中得安全行进。

(三) 调动了每个员工的积极性。

创始于西方的全面预算管理和完整的绩效管理, 是从“以人为本”的原则进行设行制度设计的, 这两个管手段在企业实施, 让每一位员工直接与企业的战略联系起来, 员工不仅在为自已挣一碗饭吃, 更在为一个宏伟的事业在奋斗, 这个企业不仅是白已的吃饭工具, 更是自已实现理想的场所, 这种角色的转换, 极大地调动了企业员工的积极性, 让他们为自已的理想而奋斗, 并获取相应的报酬。如果工作不努力, 将会被淘汰, 成为一个彻底的失败者。

摘要：从预算管理和绩效管理的含义切入, 论述了全面预算管理和完整的绩效管理的管理, 并对两者在企业管理的作用进行了阐述:将企业战略落到实处, 预防企业运行的风险, 提高了员工的积极性。

关键词：全面预算管理,绩效考核,以人为本,现代企业

参考文献

[1]财政部统计司.企业绩效评价工作指南.北京:经济科学出版社版社.2002

[2]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核.苏盐科技, 2006 (4)

[3]刘云中:炼化企业全面预算绩效评价体系有多处尚需完善.中国石化, 2008 (5)

预算管理作用 第11篇

【关键词】年度财务预算；企业；运营管理；作用分析

一、引言

年度财务预算是企业财务预算的重要环节，是企业在一年内开展经营活动、确定经营目标、做好经营管理工作的重要依据，关系着企业的市场走向。年度财务预算是企业运营管理工作的一种行之有效的手段，对提高企业财务管理水平、提高企业经济效益具有重要的作用。因此，企业在运营管理中，必须科学合理的制定年度财务预算报告，做好年度财务预算工作，以更好的发挥年度财务预算在企业运营管理中的作用。

二、年度财务预算的基本理论

1.年度财务预算的含义及特征

年度财务预算是企业为了规划未来一年内企业在筹集资金、分配资金以及资金的使用而制定的一系列反映企业财务预算状况、经营管理效果以及现金收支情况等各种指标预算的总称，包括了预计利润表、预计资产负债表以及现金预算等。年度财务预算具有战略性、系统性以及全面性等特点，在企业经营管理中，财务预算管理作为一项重要依据，对企业成本费用的控制管理、对企业财务绩效考核工作等都具有重要的意义。

2.年度财务预算的制定方法

企业在制定年度财务预算时，一般采用“上下结合、横向协调、逐级汇总”的路线进行制定，主要程序是：制定年度计划-下达目标-召开预算说明会-制定单位预算-召开预算协调会-确认预算-执行。根据不同的预算项目，企业在制度年度财务预算时可以采用固定预算、滚动预算、弹性预算、概率预算等方。

三、年度财务预算对企业运营管理的作用分析

1.有利于企业明确经营目标

在社会主义市场经济下，给企业的发展带了巨大的空间。国内的一些企业尤其是中小型企业的市场准入条件宽松，使得很多企业在市场竞争中的规划方案随意性很大，企业的经营目标也不够明确，行业之间的发展具有一定的盲目性，阻碍了企业的稳定、可持续性发展。实行年度财务预算，帮助企业明确未来一年内的经营目标、发展方向，更好避免企业在经营发展上的盲目性，对企业制定长远的发展战略发展有着基础性的作用。由此可见，在实行年度财务预算后，能帮助企业更好的明确经营目的，制定长远的战略方案，提高企业运营管理工作的有效性，这是年度财务预算对企业运营管理的最直接作用。

2.有利于企业规避财务风险和减少风险损失

经济全球化和全球一体化的不断发展，作为市场经济主体的企业面临的风险层出不穷，来自国内外多方冲击下的企业，必须采取有效的措施来规避财务风险和减少风险带来的损失。实施年度财务预算，对企业未来一年内可能面临的风险进行评估，以将这些风险的危害性降到最低，从而减少企业在应对这些风险时造成的经济损失。一般而言，企业的财务风险有筹资风险、投资风险、收益分配风险以及资金回收风险等。这些风险与企业的资金直接挂钩，对企业的经济成本、经济损失以及经济效益都直接的关系。实施年度财务预算，能对企业面临的财务风险最大程度的规避，减少财务风险损失，降低企业的经济成本，提高企业的经济效益。

3.有利于调动企业职工的工作积极性

做好企业的运用管理工作，发挥好年度财务预算在企业运营管理中的作用，归根结底是要落实到每位职工身上。通过制定年度财务预算，能有效帮助每位职工明确自己岗位在下一年度所要承担的责任，并对每位职工在一年之中的工作成绩进行总结和评价。不可否认的是，公平合理的评价和激励是提高企业职工工作积极性的最重要手段，而制定科学的年度财务预算方案，是公平合理的评价和激励的最重要依据。

4.有利于帮助企业实现资产价值的最大化

在市场经济日益发展的环境下，资本市场逐步形成并发展，这给企业带来了更多的发展机遇和发展平台，促使企业资金的流通成为了企业经营发展的一个重要方式。利用好这个机遇和平台，帮助企业实现跨越式的发展，将企业现有的资产价值发挥到最大，这是企业运营管理在企业发展中的重要作用。而在企业运营管理过程中，无论企业采取哪种发展方式，利用现代化的财务管理手段，明确企业的资产现状，是企业开展有效经验管理活动的重要基础。年度财务预算，能为企业开展科学的运营管理活动找到一条行之有效的发展道路，帮助企业实现资产价值的最大化。

四、发挥年度财务预算在企业运营管理中作用的有效策略

1.制定完善的年度财务预算报告，强化企业运营管理

制定完善的年度财务预算报告，是强化企业运营管理的基础。企业在制定年度财务预算报告时，要根据自身发展的情况和每个阶段追求的目标进行制定。需要注意的方面有：

（1）要确保财务预算指标体系的完善，在设计指标体系上，要充分考虑企业的资产、收入、成本、负债、费用、利润、资金等指标，还要注重各项指标的衔接。（2）要保障年度财务预算报告的覆盖性，要将企业生产经营活动中的各个环节都纳入到预算报告中。（3）要对企业的对外投资、固定资产投资、期权、收购兼并、衍生品等投资进行合理的风险评估，促使企业运营的正常工作。（4）要控制好年度财务预算的收支情况。（5）要避免投资不当、不良债权、逾期担保等问题的出现。（6）在制定年度财务预算報告时要注意企业各级、各层部门之间的配合。

2.年度财务预算报告执行的科学化和规范化，强化企业运营管理

在制定好完善的年度财务预算报告前提下，科学和规范的执行工作是强化运用管理的关键。企业的财务管理部门制定好年度财务预算报告后就会下达给各级部门，各级部门的工作人员要充分理解报告的内容，对报告的指标进行层层分解，严格执行好报告的每一项工作，将每一项指标都落到实处。同时，要求各级部门按照月度和季度分别对预算报告执行的情况进行总结性回报，及时发现预算报告在执行过程中可能出现的问题，以能及时的进行调整。

3.适时调整年度财务预算报告，强化企业运营管理

适时调整年度财务预算报告，是强化企业运营管理的保障。正常情况下，一个完整的预算报告时不允许中途调整的，这样不仅会给企业的正常工作带来不便，还会增强企业的预算成本。但是在社会主要市场经济下，企业的运营策略受国家的政策调整、市场环境的变化等因素影响的可能性也很大，这就要求企业能够适时调整年度财务预算报告了。

4.做好年度财务预算的审核评价工作，强化企业运营管理

做好年度财务预算的审核评价工作，是强化企业运营管理的发展。对年度财务预算的审核评价是在企业一年的运营管理工作完成后进行的，不仅是对过去一年的总结和评价，还是对未来一年发展的展望和规范，是强化企业运营管理的发展性措施。通过对年度财务预算的审核评价，企业能够对企业上一年的运营情况进行一个概括性的判断，对上年度财务预算报告的是否科学性进行评价，判断总结后，为下年度财务预算报告的标准提供丰富宝贵的经验。这样才能充分发挥年度财务预算在企业运营管理中的作用，促进企业的发展。

五、结语

总之，年度财务预算对企业的运营该管理起着至关重要的作用，对企业实现现代化发展起着重要的推动作用。企业的现代化发展必须利用好现有的社会和市场资源，制定明确的发展战略规划，把握好财务预算的方向和目标，做好运用管理工作。企业在制定年度财务报告、预算编制的执行中、调整和审核过程中都必须高度重视，科学合理的开展工作，以确保企业的稳定、可持续性发展。

参考文献：

[1]刘春岩.财务预算管理在企业中的作用[J].财会研究，2011，19（18）：11-12

[2]邓晓光.企业财务预算管理中需要关注的问题[J].山西财经大学学报，2011，28（S1）：39-40

[3]赵秀娟.财务预算管理对企业的重要性及作用[J].科技资讯，2011，17（01）：17-18

论企业全面预算管理的作用和做法 第12篇

正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。笔者认为, 全面预算管理是实现企业管理“刚柔相济”的有力工具之一。它将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来, 综合考虑企业财务和非财务的所有资源, 利用预算的编制、执行、控制、分析、考核等环节对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等, 将有限的资源集中分配、优化, 发挥最佳管理效果, 最终实现企业战略目标。

(一) 全面预算管理的刚性

全面预算的“刚”在于对它支撑企业战略落地执行的力度, 通过量化的全面预算指标体系来达成。全面预算管理将企业的战略目标等量化为数字指标并进行逐层分解, 如根据目标利润制定的销售量、生产量、成本、资金筹集额等作业指标。层层分解后, 在时间层面上形成年度指标、季度指标、月指标等;在空间层面上形成各部门、各单位乃至个人的指标, 与员工自身利益切实相关;维度上也会依据企业的形态形成多维度、分业态的全面预算管理指标体系。

这些量化和固化的指标是企业执行的标准, 也是考核的依据, 通过预算执行与控制的责任体系, 保证战略统辖预算, 预算执行的进度和效果不偏离企业战略目标、预算目标;预算与战略合一、支撑战略落地, 实现从宏观到微观、从业务到财务的全面贯通, 达到“内部有序、外部应变”。

(二) 全面预算管理的柔性

全面预算管理的“柔”在于它驭变求新的作用。财务学家毛付根教授将企业分为三类:以不变应万变的企业是抗拒变化的落伍者、以变应变的企业是被动应对变化的追随者、以变带变的企业才是主动应对变化的领导者。全面预算管理可以使企业主动应对变化, 并领先于变化。通过预算的预测和监控体系, 决策者可以及时监测到企业资源的分配与管理效率的变化, 发现市场机会与发展机遇, 从而动态调整企业战略规划, 提升抗风险能力、应变能力与企业绩效。

其中, 企业管理者应特别关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势, 对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应, 达成从“遇变”到“驭变”的跨越。

二、全面预算管理在企业经营管理中的作用

所谓全面预算管理, 是指由一系列相互联系的预算体系所组成的系统, 是依照企业的资源配置以及决策目标以预算手段加以量化, 下达于企业的各部门中, 各个部门根据预算编制实施预算要求, 最终达到企业优化管理的目的。正确认识和理解全面预算管理的作用, 应当把握以下几个方面。

(一) 全面预算管理是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施

全面预算管理的本质是企业内部管理控制的一项工具, 即预算本身不是最终目标, 而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段, 从而有效控制企业风险。全面预算管理的制定和实施过程, 就是企业不断用量化的工具, 使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程, 也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。

(二) 全面预算管理是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具

“三分战略、七分执行”, 企业战略制定得再好, 如果得不到有效实施, 终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实, 甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算管理, 将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实, 可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合, 从而实现“化战略为行动”, 确保企业发展目标的实现。

(三) 全面预算管理有利于企业优化资源配置、提高经济效益

全面预算管理是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算管理以经营目标为起点, 以提高投入产出比为目的, 其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合, 协调分配到能够提高企业经营效率、效果的业务、活动、环节中去, 从而实现企业资源的优化配置, 增强资源的价值创造能力, 提高企业经济效益。

(四) 全面预算管理有利于企业实现制约和激励

全面预算管理可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化, 从而实现出资者对经营者的有效制约, 以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。通过全面预算管理的编制, 企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益;通过全面预算管理执行及监控, 可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约;通过对全面预算管理执行结果的考核, 可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩, 从而调动员工的积极性, 最终实现企业的发展目标。

三、如何发挥全面预算在企业管理过程中的作用

当前, 全面预算管理在我国企业界的应用跨入了第二阶段, 即从业务管理扩展到企业的经营管理。如何整合资源、提升企业整体资源利用效率, 如何经营好不同的业务、保持长期适度的增长, 如何合规经营、管理风险, 是现代企业全面预算管理工作面临的问题。因此, 应结合现代企业管理理论, 以提高综合经营效率为落脚点, 强化全面预算管理, 促进企业战略目标的实现。

(一) 确保企业总体目标的可行性, 建立以目标管理为核心的企业战略导向

企业总体目标的设定, 必定机会与威胁、收益与风险及各方面利益博弈的结果。好的目标可以为企业的前进指明方向, 有助于企业向心力的实现, 而不切实际的目标则可能产生相反的影响, 削弱企业的执行力。企业的全面预算管理必须在基于企业的发展战略下确保总体目标的可行性, 企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂, 如果没有发展战略指导, 企业的预算管理就失去方向, 失去其存在的意义。

企业应建立发展战略研究体系, 成立企业战略研究部门。企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境, 包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势, 并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投、融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标, 这样的预算目标更科学、合理, 具有先进性及前瞻性。

(二) 全面预算管理应与资源整合和流程再造工作相结合

当前, 在多元化发展过程中, 企业的各个业务板块, 具有不同的业务技能、经营背景和文化氛围, 也就形成了不同的核心竞争优势, 只有将这些竞争优势整合, 进行流程再造, 才能形成集团化、一站式服务的优势。通过透明化、公开化管理、引入成本与内部计价解决内部交易的公平、公正、公开问题, 激发各主体的活力。

(三) 全面预算管理应重视人员关键因素的影响

很多人都认为全面预算管理只是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把全面预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。但实际上, 全面预算管理内控体系涵盖着企业管理的方方面面, 也包括人力资源方面的管理行为。

面对企业在实施全面预算过程中遇到的人员阻碍问题, 笔者结合自身多年来在全面预算管理方面的丰富经验阐述到, 不论是任何形式的预算方式, 人都是预算管理的一个重要因素, 需要鼓励每个员工都参与到预算中来, 使执行者感觉到是自己在安排工作而不是上级将任务强加给自己, 从而不会对工作带有排斥心理, 并最终主动的去完成工作。同时依据制定的预算标准对各预算责任主体执行情况进行考核, 与员工的利益进行一定程度的挂钩, 从而激发并调动员工的积极性。

除此以外, 文章认为, 一旦全面预算编制完成, 企业就要将预算进行层层分解, 最终转化为各种行为活动, 在这个预算执行的过程中, 各工作人员必须对其分工负责的经营活动进行全过程管理控制, 并对实现的绩效进行考评与激励。当执行中遇到无法抗拒的外力作用时或实际执行结果与预算目标出现较大差异时, 要及时进行修正, 以保证全面预算的最终实现。

参考文献

[1]郝俊艳.实施全面预算管理, 提高私企内控能力[J].科技与企业, 2013, (12) .

[2]宋良荣, 江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究, 2014, (1) .