高绩效人力资源系统

高绩效人力资源系统（精选9篇）

高绩效人力资源系统 第1篇

一、高绩效人力资源管理实践对企业新产品成功的影响机制

基于内部匹配视域进行分析,组建高绩效人力资源管理系统的每一单元的人力资源实践都必须要保持同步。除去组建内容上理论研究与因子分析法外,人力资源管理中具有内部统筹性质的管理实践和企业产出是一致的。有鉴于此,研究各单元的人力资源管理实践有无正向影响企业新产品的成功,能够有助于更好地剖析高绩效人力资源管理系统所涉及的人力资源管理内部匹配的问题。

(一)全面培训制度的影响

首先,企业员工具备知识、技能以及能力是企业的核心资源。人力资源的作用就是通过组织来持续取得这种竞争优势的源泉。企业独特的不可复制性资源是企业员工的知识,而员工的知识使企业得以行之有效的操作与利用组织的其他资源。员工具备知识、技能以及能力是企业实现进一步改进与打造新产品成功服务的决定性资源。故而,企业的知识、技术以及产品成功的经验是企业保证市场竞争力的重要源泉。

其次,全面培训制度在人力资源管理实践中明确的强化了组织知识水平,也以此推动了企业新产品的成功。全面培训制度能够进一步提升企业员工的技能与知识创新,不仅如此,也发展了企业组织创新所需的组织技术,进而全面提升了企业各阶层员工的专业技能,而这些都是人力资源管理组织创新所必备的潜在资源。因此全面培训制度开发了企业员工知识、技能以及创新能力,而这三点对于提高员工的工作绩效有直接作用,对实现企业创新、产品成功具有积极影响。其中,对员工实施核心技能的培训可以有效的推动实现产品创新,全面培训制度能够帮助员工扩宽知识面,并以此为产品的成功、创新提供开放的思想。

最后,通过大量的实证研究表现,全面培训制度可正向影响企业新产品的成功。研究发现,企业员工培训对实现内部绩效与市场绩效均有明显的正向关系。Batty&Schneier同样认为,全面培训制度下的企业人力资源管理实践能够有助于帮助员工发展新的技能,丰富员工的思维创新。

(二)全员参与

首先,全员参与下人力资源管理实践能够让知识与决策实现有机融合。在当前动态的市场竞争形势下,企业完成新产品的创新周期极大缩短,市场内在机遇也更为复杂多变,组织都需最大限度上通过自身所具备的资源与能力紧握机会。综合素质强的员工在参与到企业组织管理与决策过程中来,能够很好地防止企业内部集权决策所造成的各种不利弊端,也更为有利掌握组织内外部机会,进而提升企业组织的新产品创新、成功。

其次,全员参与下能够让员工满足于自我实现的需求。提高了员工的工作满意度与工作时效性,并有助于帮助学生提高创新的热情。因而,有学者就认为,企业员工参与人力资源管理实践非常关键,高素质的员工投入、参与可以积极地改变组织创新效能[3]。

最后,由于高素质员工的参与,也进一步带动了其他知识背景的员工,并把知识实施有效地交流成为现实,不同思想之间的碰撞让企业组织的新产品实现创新、成功成为可能。

(三)绩效考核

绩效考核制度是人力资源管理实践的组织目标之一,绩效考核本质上是基于团体、长期的考核,因而如何判定其为结果导向抑或是过程导向国内外还未形成一致看法。然而,可以明确的是,不管基于哪种导向,绩效考核都应当始终围绕组织的发展目标。在动态的复杂环境下,企业的发展目标便是实现持续、稳定的保证新产品的成功创新。故而,以组织发展目标的角度分析,绩效考核能够推动企业实现新产品成功。

二、高绩效人力资源管理系统对企业新产品成功的影响机制

(一)动态能力的中介效应

第一,组织学习能力。组织有许多工具管理学习过程,总体来看,组织学习需要依靠于组织无形资产,人是其中的载体。企业利用精细化的计划与组织学习持续性的增加了无形资产的,以此也就得到了市场竞争的优势。组织学习应当要开展战略人力资源管理,企业所实施的人力资源管理系统支持组织学习的这个环节;不难发现,企业所取得的市场竞争优势的诸多种类能力,尤其是组织学习能力都和高绩效的人力资源管理战略实践密不可分,而高绩效的人力资源管理对组织学习能力成显著的正向关系。

第二,逆向工程能力。具体来说,该能力可类比成通过对某一产品的拆卸能够准确观察出其中的技术单元,进而取得在实施产品设计过程中仿制或完善知识的能力。换言之,这种能力可以将某些“装置”拆开,再经过分析观察后,再重新再生产出一个全新的然而是不同的、改进过的“装置”能力,并且,确保在此期间并未侵犯到原产品的知识产权。例如:软件工程与EULA创设知识构建的过程。EULA能够判断出其中哪些能够去复制,而哪些不能够复制。工程人员通过EULA来进一步整合产品、系统进而生成成功的创新产品。高绩效人力资源管理系统全面的提升了企业员工的技能能力水平,其与组织知识、技能、经验、惯例相互作用、不断结合,影响形成了人力资源的能力,而此类能力则是企业的核心能力,例如逆向工程能力。

(二)环境动态性的调节效应

有别于西方发达国家自由开放的经济环境,我国的新兴市场面临着重大的社会与经济的深化转型,其外部环境充满了变化,而环境动态性便成为了当前市场环境的特征。基于此,也从侧面更好地能够效验环境动态性在高绩效人力资源管理中所起到的调节功能。根据环境动态性的特征,使得现有产品、服务发生严重滞销,因而企业就必须要研发出成功的新产品与服务,利用创新的产品和服务来适应动态性的环境和市场的需求,唯有掌握市场新的需求,方可得到客观的市场回报。环境动态性对于研究高绩效人力资源管理关系的价值,实际上是为了分析高绩效的人力资源管理取得不断竞争优势的外部机制,也是探讨人力资源管理环境适应性问题。

以人力资本理论视域发现,企业能够通过运用不同的人力资源管理来加大人力资本。能够自市场中“买入”人力资本(聘任),抑或是自企业内部得到(培训)。一切人力资源管理的实践活动都发生了成本支出,存在机会成本。通常来看,处于动态环境中,行业的失业率会持续在较高水平,而稳定环境中失业率则大幅降低。究其原因在于,处于稳定环境中,员工的市场机会便会出现减少,而自愿离职的比例就会降低,其整体上的组织承诺程度高。基于“投资一回报”的因素,企业则更可适用于高绩效人力资源管理系统以推动从人力资本的角度推动新产品的成功。

三、结束语

综上所述,本文详尽分析了利用高绩效人力资源管理系统积极对企业新产品成功的影响机制,并且解释了怎样在动态环境性下影响两者的外部机制。可以发现,高绩效人力资源管理系统十分明显的正向影响着企业新产品成功,而这一管理系统也是利用动态能力所实现的。因此,在低环境动态性形势下,企业若要提升新产品的成功率,实施高绩效人力资源管理系统再投入是良好选择。

参考文献

[1]Ana Carvalho&Carios Cabral—Cardoso.Flexibility through HRM in management consultingfirms[J].Personnel Review,2008,37(3):332-349.

[2]Barnes,Schuster D.Bassok,Y.&Anupindi R.Coordination and flexibility in supply contractswith options[J].Manufacturing&Service Operations Management,2002,4(3):171-207

[3]杨东涛.制造战略、人力资源管理与公司绩效[M].北京:中国物资出版社,2014.

高绩效工作系统 第2篇

1、高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、下下级等）和外部顾客。

2、团队（Team work）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。

3、信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。

4、社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。

5、员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。

6、建立有利于授权的整体组织管理结构。

7、建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。

8、强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。

高绩效工作系统与最佳人力资源实践[2]

高绩效工作系统提出了企业成功所必须的人力资源活动的焦点。企业为了建立高绩效工作系统，真正赢得高绩效和竞争优势，就应该改善人力资源管理实践。从这个角度说，人力资源管理实践必须支持高绩效工作系统，并为员工提供技能、工作动力、知识以及自主权，进而达到工作的高绩效。

高绩效工作系统包括哪些最佳人力资源实践？学术界对此有不同看法。其中影响较大的是Pfeffer的研究结果。Pfeffer最初提出16种最佳人力资源管理实践，后来简练概括为工作安全、新员工的选拔式招聘、自主式管理团队和分散化决策作为组织设计的基本原则、基于业绩的权变式高工资体系、员工培训、缩小管理级别之间的差距和障碍、广泛分享财务和业绩方面的信息等7个方面。有文章提出了在高绩效工作系统中不同职位的岗位设计要素，这些要素与不同职位人员的核心人力资源管理实践相关（杨清，2006）。此外，还有一些研究专门探讨个别人力资源管理实践在高绩效工作系统中的作用，如强调企业战略的作用(Boxall等,2000)，把技术作为影响工作过程的主要环境因素之一(Baron et.al,1999)，高绩效工作系统与职业安全的关系（Zacharatos,2005）。当然,很多研究都提到了一些较为普遍的原则，如团队建设与授权、员工参与、正式的绩效反馈、员工薪酬与企业财务业绩挂钩等等。

依据不同的组织目标、愿景和发展战略,与高绩效工作系统相对应的人力资源最佳实践活动会各有侧重。但是概而言之，高绩效工作系统最典型的实践包括：严格招聘和选拔员工,广泛培训和发展以提高员工技能,通过有竞争力的薪酬、工作安全、上下级间的友好关系等激励和保持优秀的员工,通过组织结构和业务流程的改善更好地发挥员工参与的积极性。具体的人力资源最佳实践如图1所示。

环境：组织生存的空间。高绩效工作系统所含的人力资源实践，必须与组织外部环境协调一致，即外部契合。伴随着经济全球化步伐的加快，国际化的要求越来越高；变革与创新的速度不断加快；市场竞争更趋激烈；而且组织内外的复杂性、不确定性、多样性日益增加，因此组织的人力资源管理措施必须要适应市场、适应竞争。

组织愿景和目标：内部契合的轴心。内部契合是指高绩效工作系统的最佳人力资源实践在企业内部必须相互一致或相互协调。各种管理实务不仅要与企业的战略、目标等协调一致，而且彼此之间也应相互协调。

招聘和选拔：严把企业人力资源整体素质之门。选拔式招聘能够关注员工是否适应组织，有研究证明了求职者与组织之间的文化适应性和价值观的符合性能够显著预测日后的人员流动率和工作业绩。科学的选拔式的招聘能够吸引优秀人才，并确保他们对公司有所承诺，这种提高门槛的效应增强了入围者的情感投入。

培训和发展：对企业员工的有益投资。高绩效工作系统依赖于第一线员工的技能和首创精神。而造就员工能力的学习过程是高绩效工作系统不可或缺的重要组成部分。培训的内容除了知识和专业技能的培训外，还有员工综合能力的提高和企业文化的培训。伴随着工作技能的提高，员工在组织中的薪酬、职位也会有一定发展，从而进一步促进员工整个职业生涯的发展。

薪酬驱动与激励：工作安全和群体激励的有效手段。在高绩效工作系统中，基于业绩的权变式工资制是其中重要的组成要素，它是以业绩为基础，灵活运用比如收益分享、利润共享、股票期权、技能工资、以及各种形式的个人奖励和团队奖励等进行薪酬和奖金的分配。它不仅能解决公平公正的问题，而且有助于激励员工的干劲。

员工保持：培养员工的献身精神。通过合理配置用好人才，通过日常管理和绩效管理留住人才，通过员工关系管理（管理者和员工之间缩小层级差距；员工与员工之间的信任、合作、团队式管理）和工作安全保障措施，创设一种和谐的环境和安全感，这样才能保持组织发展所需要的人才资源。同时，这些员工保持的种种措施能够鼓励员工采取长期的观点看待自己的工作和组织的业绩。

浅析高绩效工作系统 第3篇

一、高绩效工作系统的定义

美国的M.Beer等人,在1984年《管理人力资产》中最早提出工作系统,他们提出哈佛模式,强调开发、培训、员工的承诺与素质,要充分运用人的潜力。Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为,HPWS是“一种能充分配置组织的各种资源,有效地满足市场和顾客需求,并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Sehuler(1997)把HPWS定义为公司内部高度一致的、确保企业的人力资源服务于企业战略目标达成的一系列政策与活动。学者吴泽福、吴捷(2002)认为:一个完善的HPWS的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别,通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性,迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统,是技术系统与社会系统的有机整合体。Datta、Guthrie和Wright(2005)认为HPWS这一概念指的是用于提升员工技能、承诺与生产率从而使其成为企业持续竞争优势来源的一系列人力资源实践。Huselid, Jackson和Schuler将高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。

可见,HPWS组织通过将吸引员工、开发员工技能、诱发员工积极性、提高员工参与度等人力资源管理实践和工作组织结构有效协调,优化组合,使其成为取得组织竞争优势的系统。在高绩效人力资源管理系统中,人力资源实践的所有活动与组织目标及环境是相互补充相互协同的,同时,人力资源各种实践活动之间也是相互协调和匹配的。实现了大系统和系统的协调,内部和外部的匹配,才能对组织形成高绩效的促进作用。

二、高绩效工作系统的作用

张一弛、黄涛等人对高绩效工作系统的有效性进行了因子分析,认为,高绩效工作体系不在是很多个单独的人力资源管理政策,而是少数的几个人力资源管理的方面或者维度。这样来看,高绩效人力资源管理系统的作用,是实现了人力资源系统和组织其他系统之间的契合。它是这样的一个人力资源系统,实现了人力资源和岗位、信息技术、组织战略、组织制度、外部环境、内部结构、内部文化、组织中的个体和群体,群体和群体之间的契合,并且对组织绩效发挥了很大的影响。这种系统化的活动充分配置了组织内各种资源,并且提高了员工的能力、诱发了员工的实践动机、增加了工作的参与机会,提高了企业的运作效率和企业绩效。

三、高绩效工作系统的构成

高绩效工作系统的结构, 根据Bailey和Merritt的观点, 由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。MacDuffie(1995)也提出,人力资源管理实践系统要能改善组织绩效,必须具备三个要素:(1)员工必须具备相当的知识和技能; (2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能;(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。但是,学者们对于应选择哪些具体的人力资源实践来构成企业的高绩效工作系统还没有达成共识。

近年来,很多学者对于高绩效工作系统在中国背景下的人力资源实践组成进行了探讨和研究,提出不同的意见和看法。

根据中国企业的特点和对高效工作系统的理解,很多学者对高绩效工作系统中的人力资源实践构成的认识为,科学严格的招聘和甄选基础,员工的合理使用和有效配置、合理的开发和广泛的培训活动、员工的高参与度和广泛的授权、基于绩效的薪酬体系。

四、高绩效工作系统对组织绩效的影响

学者们没有对高绩效工作系统与组织绩效提高之间的关系得出统一的结论,但是,大多数的实证研究认为高绩效工作系统对绩效具有积极的影响作用。Noe等认为,人力资源高绩效工作系统的结果变量不仅包括较高的生产率与效率,也包括较高的产品质量、较高的顾客满意度和较低的员工离职率。这些结果变量通过满足于某些中介目标,进而产生了更高层次的企业利润。

严格的人力资源招聘和甄选,为企业提供了强大的人力资源储备库,保证了企业人力资源得到合理充足的供应,提高了企业声誉,提高了企业员工的士气,使得人力资源投资收益最大化;广泛科学的员工培训和内部提升,为企业的有序经营、扩大规模积蓄了能量,增强了企业活力和竞争力,满足了员工自我价值实现的需要,降低了企业成本,降低了员工流动性,减少了员工的离职率,提高了组织稳定性;高参与度的工作、广泛的授权和高绩效工作实践的广泛提供,增强了员工的满意率,提高了员工的工作积极性,提高了员工的生产率,增强了企业的生产能力,提高了企业财务绩效;和绩效挂钩的薪酬体系,增强了员工的责任感,对企业的财务绩效产生直接影响。

同时,有学者研究表明,虽然高绩效工作系统对利润率有显著的影响,但是对于市场份额和销售额没有显著的影响。

高绩效人力资源系统 第4篇

一、高绩效形式下的人力资源方面的管理对员工绩效产生的影响

1. 积极影响。

当前国内企业中高绩效形式下的人力资源方面的管理对员工的绩效有积极的影响, 这一管理所具备的能力及水平愈高, 就愈能促使员工的工作绩效得到提高。这其中多形式的培训给员工在工作绩效方面的影响程度最深, 在某种程度上表明了, 培训在企业的进步及发展规划中是极为重要的一个环节, 其能推动企业在长时间内获得稳定且快速地进步及发展。这就要求企业应在开展年度型或者是季度型的人力资源方面的计划期间把培训这一需要包含在其中, 让企业更为注重自身在未来的发展而不是仅关注在近段时间内的需要, 再依据已经完成的计划有条理地组织相应的培训活动。同时, 企业还应对员工所担负的工作内容及责任进行深入地解释及安排, 企业同员工间应最大限度地进行收益分享, 对于表现优异的员工应适当给其加薪及晋升, 减小员工间工资水平的差别, 在进行招聘的过程中严格进行筛选, 多听取并考虑员工的想法及意见等等, 这些措施都能促使高绩效形式下人力资源方面的管理得到落实及实践, 进而促进员工自身工作绩效的提升, 同时带动企业核心竞争能力的增强。

2. 对企业中社会性资本的构成及提升的有利影响。

高绩效形式下的人力资源方面的管理对企业中的社会性资本的构成及提升都有较为明显的有利影响, 这一管理所具备的水平及能力愈高, 就愈能促使企业中的社会性资本得以构成及提升。这就从另一个方面体现了, 企业中开展的高绩效形式下的人力资源方面的管理活动不但能促使员工自身的潜力得以被发掘, 促使其工作绩效得以提升, 同时还能推动企业中社会性资本的加速构成及提升, 使企业中的这些社会性资本的发掘、扩展及积累得以实现。这就表明, 企业在进行招聘期间严格对应聘者进行筛选, 使企业吸收到更多的同企业的中心价值观念相符且具有较强团队协作意识的员工, 从而让企业同员工间达成一致的观念及目标;多样性的培训不但能给员工间就专业性的知识与经验而开展的沟通及交流提供一个更广阔的平台, 同时还增加了员工间情感及思想交流的频率, 这样就能使企业具有更强的凝聚力, 并增加了员工间互相信任的程度;员工积极参与促使企业中各个级别间员工的沟通及交流更为频繁, 增强了员工对于企业的归属感及责任心;工作研究能让员工更为确定自己所担负的责任, 能使企业中各项规定、制度得到更好地落实及实践;职位晋升能有效改善员工大量离职这一局面, 还能促使员工增强对企业的奉献意识及精神, 以帮助提高企业的核心竞争能力;收益分享能增加员工所具备的安全感及对企业忠诚的程度, 鼓励员工给企业带来更多的收益;薪资福利能改变员工对于工资的不满心理, 提升员工间的信任程度, 使各个员工都能具备相同的价值观念。

3. 对员工自身的工作绩效带来正面的影响。

企业中的社会性资本内所包含的结构性维度、认知性维度及关系性维度会对员工自身的工作绩效带来正面的影响。员工的工作绩效是内含在企业整体性系统中的社会性系统。尽管社会性资本这一系统与其他的社会性系统有区别, 但其仍然对工作绩效有积极的影响, 这就给企业竞争能力的提升找到了一个全新的着重点。第一, 结构性维度重点在于凸显出企业内员工间相互促进及制约的程度, 表明了企业中员工间互助得越为频繁, 员工间的联系就更为密切, 这就能使员工在工作期间有更好的交流及协作, 同时也提高了工作绩效;第二, 认知性维度就是指在员工间产生的相同的理解及认识, 这样的共识及理解可以给员工间合理地互助及交流提供一定的保障, 通过形成相同的交流方法及文化、相同的言语及工作用具, 使工作的效率得到极大地提升, 也带动了员工自身工作绩效的提高;第三, 关系性的维度就是指员工间拥有较高的信任、责任意识与认识, 这种较高的信任可以降低员工在交流期间忧虑及风险的产生率, 使其产生贡献及奉献意识, 更全面地表达出自身的想法与意见, 更加充分地体现出自身的潜力, 进而获得更多的绩效。

4. 对员工自身的工作绩效发挥积极的作用。

高绩效形式下的人力资源方面的管理通过企业中的社会性资本对员工自身的工作绩效发挥积极的作用, 在这一形式下人力资源方面的管理及实践的实行能促使企业中社会性资本得以构成及提升, 从而提高员工自身的工作绩效。换句话说, 就是高绩效形式下人力资源方面的管理能通过对企业中社会性资本造成的影响, 来对员工自身工作绩效的提升造成影响。

二、结语

当前经济及社会的持续进步, 使各大企业都尤为注重在人力资源方面的管理, 而高绩效形式下人力资源方面的管理这一系统的运用, 能在提升工作绩效的同时提高企业的竞争能力, 从而促使企业获得更好的发展。

摘要：高绩效形式下人力资源方面的管理系统的合理应用, 在国内外大多企业内都收获了许多积极的影响, 这不但能促使员工收获更多的工作绩效, 还能提升企业的竞争能力。笔者就对高绩效形式下人力资源方面的管理对员工自身工作绩效的影响进行了一定的分析。

关键词：高绩效,人力资源,工作绩效

参考文献

[1]辛达.公司高绩效人力资源管理探讨[J].中国高新技术企业, 2016 (12) :151-152.

高绩效人力资源系统 第5篇

关键词：A公司,高绩效,人力资源管理

1 A公司对人力资源管理职能的定位

公司对人力资源管理有三个定位：(1)人力资源管理是管理层的战略合作伙伴，这获得了集团管理层的高度认同，集团管理层在决策时都会提前听取人力资源管理者的建议，包括战略方向（人力资源主管副总拥有唯一的1票否决权）。(2)人力资源管理是变革的推动者。公司需要变革，这个变革可以从战略的角度来推动，可以从文化来推动，还可以从组织结构和业务流程来推动。(3)人力资源管理是方法论的专家。人力资源可以获取很多的信息，而公司的企业文化、核心价值观都需要通过方法论和流程加以推广。这个定位同样获得了管理层高度的认同。

2 A公司的组织系统与权责体系

公司中央集权不变，采用一杆子插到底的集团统一财务、资金、人力调配方式；在市场和营销领域，主要是分公司决策；通过以下四个方面评定子公司的运营情况：(1)财务方面，我们会有会计师的审计报告，主要看占用资源的回报率；(2)客户的满意度，这是我们请独立第三方就客户的满意度进行调查给出的数字；(3)就员工满意度，这个指标也是请独立的第三方机构做的，就我们全国各地的员工进行调查得出；每个地方，每个公司他们满意度的情况如何，这也是客观数字；(4)可持续发展，其实就是定向发展，比如从买地的公告就可以看出来，公司和其他公司不一样的地方就是均衡性。

3 A公司的招聘与培训

3.1 招聘环节

(1)1990年前后，公司大规模的人才招聘，为公司发展注入了血液，公司提出“杂交高粱优势与人才组合”理论。(2)1991年，公司配股融资1.3亿，开始多元化跨地区经营，公司提出了“人才是A公司的资本”的理念。(3)1992年公司制定并颁布的《A公司职员手册》成为公司成立以来人才理念及人事管理的第一份指导性文件，标志着“人才是A公司的资本”这一公司理念，从概念走向具体从理想走向现实。(4)1998年，公司将1998年定为“职业经理年”，公司发展的依托是职业经理人。(5)2000年，“海盗计划”。开始从企业外部引进人才；(6)2007年，“007计划”。“007计划”的目标从行业精英向社会精英转变。

3.2 培训环节

公司的核心培养和开发职业经理的管理手段主要是培训和高级研修。A公司认为的职业经理人四个特点：(1)受薪阶层，非老板；(2)良好的职业道德和职业心态；（遵守行规行事而非按照老板的好恶行事）；(3)精湛的专业技能；（精于此道，以此为生）；(4)可替换性强。

3.3 A公司职业经理人的培训要点：重视观念培养。公司培训的使命首先是传输和革新观念培养人。

3.3.1 尊重职员的隐私权

不做“父母官”；不会随意到职员家里家访；有意识地将员工宿舍适当分散。因此.职员感到自己的权利和自由受到充分尊重。公司里形成了一种新型的人际关系，即具有职业距离感的人际关系。

3.3.2 尊重职员的选择权

(1)对公司的选择权和在公司内职位的选择权；(2)职员的去留公司从来不设障碍；(3)公司内部有职位空缺信息公布、内部调配、双向交流等制度，鼓励职员内部选择。

3.3.3 培养开放心态

公司愿意把自己的教训讲给新兴企业听。对外持开放态度，同时，积极学习先进的经验和方法。在公司内部提倡信息交流、资源共享，致力于建设阳光照亮的体制。开展专业培训(1)进行转行培训；公司非常重视对老职员的培训。专门为他们开设了：潜能开发、职业化训练、新知识推广等方面的培训。现在快退休的老职员也全都用网络办公。培训要致力于马上解决问题；学会了回去就能应用到工作中去。(3)内部专家和管理人员是公司培训的主角。(4)形式决定内容；在非正式的环境氛围中进行培训，忌讳排排坐，营造轻松活泼、舒适写意的氛围，这样思维最活跃。采用多种形式，象实战模拟、角色扮演、管理游戏等，令培训变地轻松有趣和易于接受。

3.4 A公司重视员工的文化

很多企业强调，“给员工家的感觉”，A公司刚好相反，认为公司不是大家庭，而是工作伙伴，员工和公司的关系很简单，就是雇佣和被雇用的关系。相互之间有职业距离感，保证了人际关系的简单透明。公司主张企业不是福利机构，员工也不是雷锋。同时公司用人一直坚持“举贤避亲”，同时公司作为一个学习型组织，不断吸收新鲜的血液，不断地学习创新，从而打造出其人才梯队。

4 A公司的评估激励

公司实行股权激励计划的基本操作模式为A公司在达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。股权激励主要解决的2个问题：一方面增加了对社会精英的吸引力；另一方面减少了内部的阻力，因为每个人都希望自己的股票升值，都愿意配合好空降兵把事情做好。

5 A公司的信息沟通与信息分享

90年代初期的时候，公司通过名目繁多的各种会议来实现信息沟通：一月一次总经理办公会，二次晨会，员工开读报会和畅所欲言的“神仙会”，目的都在于帮助经理和员工们分享信息。2001年，网络对公司的影响就进一步上升到企业观念层面，产生巨大的思维激荡和观念冲击。公司在此之前早几年就拥有自己的BBS和专门的网站。网上交流，公司CEO更是主动当版主。之后公司成立了第一个虚拟组织———A公司e学院。这一系列的措施保证了员工在企业内部上下左右职位之间的沟通畅通，使得任何不公正、不合理的活动都无法瞒天过海。

6 小结

高绩效人力资源系统 第6篇

不同的企业均是由大量的员工组成的, 因此, “人”的因素是企业需要注意的重要问题。尤其是随着时代的发展, 日新月异的经济环境下, 企业之间的竞争越来越激烈。企业只有通过管理的高效运作, 才能促进企业在经济市场中的快速发展, 从而不断的拓展自身的目标市场[1]。为了在市场中占据一席之地, 并谋求发展与进步, 便需要企业做好人力资源管理工作。这个过程中, 企业可以积极的引入“高绩效工作体系”理论和概念, 以提高管理的有效性。

二、高绩效工作体系

“高绩效工作体系 (high-performance worksystem, HPws) ”这一概念源自于西方企业管理界, 并在西方很多国家和企业中得到广泛的实践和应用。对企业而言, 在复杂的经济环境下, 经济全球化、管理方式变革和技术更新等企业环境都在发生翻天覆地的变化。以往企业在进行自我管理的过程中, 为了提高自身的竞争实力, 占据更多的市场份额, 往往会在技术等方面下大力气。但是, 现如今, 企业之间的竞争也已经发生了翻天覆地的变化。以往企业的竞争方式和手段已经无法满足现实的需要。竞争不再单单只是技术等方面的竞争, 也是“人”的竞争。在这个“以人为本”、“人才是一切”的新时代, 人力资源管理的重要性日益显现出来, 企业如何去寻求人才和留住人才所面临的形势也越来越紧迫。新形势下, 企业想要提高自身的竞争实力, 不但需要拥有较高的综合技术水平强、还需要拥有科学的管理模式以及高度的员工工作积极性等[2]。因此, 企业的人力资源部门再也不能自我封闭.只应付对员工的招聘、培训和薪资管理等日常事务, 它必须把人力资源管理事务与企业的日常管理结合在一起, 增进员工对企业的投入程度和绩效, 以形成高绩效的工作机制。于是, “高绩效工作体系”应运而生。

就目前的实际情况来看, 在具体定义方面, 众多学者尚未得出统一、准确的关于“高绩效工作体系”的阐述。我们通过分析研究发现, “高绩效工作体系”涉及到诸多方面, 包含了十分丰富的内容。例如尊重关爱员工、广大员工的职业保障和授权问题, 以及招聘、录用、配培训整个过程, 还有利益分享以及按照业绩付给员工薪酬等多个方面, 是人力资源实务、工作机制和过程的特殊组合, 目的是为了充分发挥员工的知识、技能、贡献精神和适应能力。对企业来说, 需要积极的在日常管理过程中引进先进的管理理论和模式等, 以更好的提高企业的综合管理水平。“高绩效工作体系”即为一种具有较高应用价值的管理模式, 在企业的人力资源管理工作中具有较高的应用价值[3]。

三、高绩效工作体系人力资源管理的内涵

企业的日常管理工作中, 人力资源管理是十分重要的问题。为了更好的增强自身的竞争实力, 企业需要积极的利用高绩效工作体系来加强人力资源管理。高绩工作体系的概念强调的是体系, 它是把人力资源管理活动作为整个系统的一部分.旨在配合其它行动, 形成高绩工作机制, 以迎接管理变革和技术更新等外部环境变化对企业组织活动形成的挑战。通过有计划的人力资源调配和活动来达到一种人力资源管理的形态, 这种形态可以帮助企业去实现其战略目标。具体来看, 在企业的人力资源管理过程中, 涉及到的主要内容包括工作团队实力以及工作轮换时间等。而想要达到最好的人力资源管理效果, 便需要采取有效的措施激发出广大员工的积极性, 从而实现企业生产效率的稳步提高。人力资源管理活动的主要影响发生在员工的态度和行为上。进而会对如生产率和产品及服务质量的指标产生影响, 并最终反映在财政绩效的提升上。距离人力资源管理越近的指标, 如员工态度和行为, 出勤率和流失率等会受到较大的影响, 而那些较远的指标, 如财政指标, 会受到多种因素的影响, 包括市场战略和商业环境等。因此, 在人力资源管理中应用高绩效工作模式, 需要从因子角度, 逐步深入的进行渗透。企业要制定出详细的工作计划, 提高人力资源管理的灵活性。以往, 企业的工作重心大多是生产和销售等, 而在高绩效工作模式下, 则需要从员工角度出发, “以人为本”, 将广大员工当做工作的重心。要通过各种渠道, 利用多种方法, 激发员工的劳动积极性, 并引导员工积极参与到企业的管理工作中来, 让员工真正成为企业的“主人”。从而最大程度发挥出“人”的作用, 促进企业竞争力的整体提高。并积极的加强绩效管理, 充分发挥出绩效评价结果在薪酬分配中的作用, 调动员工的工作积极性。做到人尽其能、各负其责、按劳分配、规范管理各项工作, 持续提升员工能力素质和工作业绩, 促进管理水平和服务水平的不断提高[4]。

四、高绩效工作体系人力资源管理的有机整合

高绩效工作体系可以提升员工知识和技术的价值, 具有独特性和不可模仿性, 进而发展出组织的竞争优势和优良绩效。对于不同的企业, 均需要充分认识到“人”的重要性, 并积极的采取有效的措施, 提高人力资源管理水平。因此, 企业在日常的人力资源管理过程中, 要注意将二者有机整合起来。在整合高绩效工作体系的过程中, 应充分结合人力资源管理中的人文环境、绩效考核、人员招聘配置、培训开发、薪酬设计等多个方面。

1. 营造支持性的人力资源环境, 创建高绩效的工作团队

为了创建一支高绩效的工作团队, 管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境, 架构一种良好的沟通平台, 包括:倡导成员多为集体考虑问题, 留下足够多的时间供大家交流, 以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法促进了团队成员更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏, 帮助组织向团队合作迈出了积极的一步。

2. 重新定位考核职能部门的职责, 充分发挥各职能部门的专业管理效能

将部门考核纳入到公司考核统一体系中来, 将不同部门的绩效奖金和主管部门绩效得分充分挂钩, 并注意强化考核事项责任落实过程管理。在考核中, 明确考核主体和被考核对象职责, 公司考核部门, 部门考核员工, 一级考核一级。

3. 网络优秀人才, 实现人员的优化配置

实践发现, 员工的招聘是高绩效工作体系的起点。积极的采取各种措施网络优秀人才, 招聘最佳的员工。重点招聘那些既有工作技能又能不断学习、能够和同事精诚协作的人。很多企业在招聘员工的时候, 都会让部门负责人同人力资源管理部门一道考核应聘人员, 挑选自己喜欢并认可的、即将和自己合作的同事。这样操作, 可以保证部门负责人愿意指导和培养新员工, 使新员工能够以最快的速度融入整个团队中去, 成为整个高绩效团队的一员[5]。

4. 加强培训与开发, 提升团队工作绩效

对员工进行培训的主要目的是为了使员工能够具备在一个高绩效的工作体系中所需技能, 更好的配合整个团队其他成员的工作, 实现整个团队综合绩效的不断提高。而培训的重点是技术、解决问题的能力和人际沟通的技巧, 培训更要强调团队协作、参与意识和不断进取, 这就要求员工不仅要熟悉自己的工作, 还要对整个工作流程中别人的工作有广泛的了解。为了达到这一目的, 对于不同企业而言, 在培训过程中要注意采取岗位轮换培训等方式, 让员工熟悉相关领域, 有助于员工提高解决跨岗位问题的能力并对需要改进的领域提出建议。

5. 科学设计薪酬, 体现对团队及成员的绩效认可

高绩效工作体系的另一个重要方面是报酬制度。如何科学地设计薪酬, 体现对团队及所有员工绩效的认可, 并提高公司的财富值, 是每个公司必须重点考虑的问题。首先在薪酬设计上, 应该表现“对内具有公平性, 对外具有竞争力”的特点。无论是货币报酬或非货币报酬, 其目的应该在于激发员工的工作积极性和创造力。其次, 为了使员工的业绩和报酬相结合, 高绩效工作体系常常要采取多种方式对员工进行激励。通常采用的激励方式有:以员工收入的一定比例与其完成的工作任务和培训情况挂钩, 按照营业收入、利润进行分配, 实施员工股权分配方案等。

6. 加强绩效评估, 完善高绩效工作体系

一个有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式:年终评估和日常评估。企业之所以要进行绩效评估, 首先是希望通过对员工的考核, 判断他们是否称职, 从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性, 这就是绩效评估的评核性;其次是希望通过绩效评估, 帮助员工找出自己绩效差的真正原因, 激发员工的潜能, 我们把此称做绩效评估的发展性。第三, 通过绩效评估, 可以发现在绩效考核上存在的问题并加以修订, 有力促进高绩效工作体系的完善。杭州晟元芯片技术有限公司积极的将高绩效工作体系相关理论应用于日常的人力资源管理工作之中, 并获得良好的效果。以往在公司的项目管理过程中, 总是存在各种各样的问题, 例如管理官僚化和成本过高, 以及功能设计不合理, 还有服务水平较低等问题。于是, 公司便决定在不同项目研发到销售的整个过程中, 组建起高绩效自我管理团队负责进行管理。然后, 由不同的管理团队负责, 结合实际市场需求以及员工的实际情况, 对不同项目的功能设计和服务等进行确定。于是, 经过一段时间的实践, 该公司惊喜的发现, 公司的服务水平和经济效益均得到了显著的提高, 市场竞争力业务随之显著增强。

五、结束语

如何提升组织的工作绩效, 塑造市场竞争力, 无疑已成为企业人力资源管理的核心。实现企业人力资源管理和高绩效工作体系的有机整合不是件轻而易举的事, 这个体系非常复杂, 需要管理者、人力资源管理专家和所有员工的通力合作, 也正是这种复杂性才会给组织带来竞争优势, 以更高的视野和更有效的方式帮助企业在竞争中取得优势。

参考文献

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[3]王晓真, 丁宁宁, 孙锐等.高绩效人力资源实践研究的发展困境与突破:一个文献回顾[J].山东大学学报 (哲学社会科学版) , 2013, (5) :106-114.

[4]杜娟.胜任力能决定个人绩效吗?——以人力资源专业人员为例的实证研究[J].北京师范大学学报 (社会科学版) , 2010, (5) :126-134.

高绩效人力资源系统 第7篇

一、高绩效工作体系的含义

到目前为止, 对于高绩效工作体系的含义世界各国的学者和企业家或者管理学家都没有给出一个具体的说法。因为其包含的内容太多太广泛, 而且还有比较多的提法, 例如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。当今社会经济时代下, 以传统模式里的科技、经济格局和专利技术为竞争手段的竞争模式已经跟不上经济时代的发展, 在新经济形势下, 以企业综合技术强、运行的灵活性与企业员工工作积极性高的生产和管理模式, 也一样不可缺少。因此, 作为企业方迫切需要引进更先进的生产和管理模式给企业注入新鲜的血液, 学习西方先进企业的发展经验, 结合我国国情, 设计出适合本企业的发展模式。而高绩效工作体系在西方国家的实践成果, 及其给西方企业带来的实际经济效益, 证明了现在依然以人力资源管理为核心的企业更需要高绩效工作系统这一管理模式来提高企业的综合竞争力。

二、高绩效工作体系的发展与实际运用

建立和实施高绩效工作系统的主要推动力是企业的人力资源管理。西方企业的实践证明了, 在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作体系的基础, 同时也从根本上保证了实施高绩效工作体系能取得良好效果。首先, 企业要建立高绩效的工作体系, 必须要先制定一个工作设计。现今大多企业人力资源管理的工作设计逐步从“硬模式”转化成为了“软模式”。也就是说现在是从以前的生产力为主逐渐转变成了以人为本的工作设计。以人为本就是以员工为核心, 以让员工的工作丰富化为主来进行工作设计, 高绩效工作体系要求将以往传统的注重生产力改变为注重培养企业员工工作积极性和高度参与到企业的管理上来。改变以往只由企业管理者决策的传统, 让员工能够有更多的责任以及参与企业投票决策和企业管理的机会。例如可以让企业员工选出个别代表参与到企业高级管理层的工作会议上来, 站在员工的角度提出企业的一些问题, 而且员工更接近普通人民群众对企业的产品在市场的需求方面更有发言权, 这样不仅能提高员工的积极性, 更能让企业以普通员工的角度看待问题, 填补了企业的决策视觉缺陷, 让企业以一个完全普通人民群众视觉来看待和分析问题, 在分析之后做出一个更接地气, 更适应市场的改变, 提高企业的综合竞争力。

以杭州晟元芯片技术有限公司为例, 该公司运用高绩效工作体系来组织自我管理团队, 每一个项目从研发到时生产到销售, 分别有一个自我管理团队来进行管理。不同的自我管理团队将顾客的需求和公司普通员工们使用习惯、设计文化结合起来来选择项目的功能设计和服务。晟元公司通过自我管理团队的组建和运行, 解决了以前公司存在的项目管理官僚化, 成本不断上升, 功能设计不够人性化, 服务不到位等问题, 从而全面提升了晟元公司的经济效益和竞争力, 2013年公司主营业务收入比2012年增长了2.5倍, 净利润增长了4倍。可见通过高绩效的工作体系建立企业的工作团队, 让员工能够更深刻的体会到企业的发展, 增强员工的责任感, 让员工对企业产生归属感, 提高企业的经济效益和竞争力。

通过上面这个例子可以看出, 一个好的企业人力资源管理方案对高绩效的工作体系的构建有很大的推动作用。根据项目和产品情况, 将员工分成一个个团队, 在企业内部也形成了一个良性的竞争, 同时培养员工的团队合作精神。团队合作精神更有利于整体工作的发展, 这样就提高了企业整体的工作效率, 效率提高了自然在市场的竞争力也提高了。

高绩效工作体系在我国企业中使用已经经历了近二十年的发展, 这些年来高绩效工作体系在我国的使用已经逐渐形成了具有中国特点的一套管理系统。和西方相比中国是学院式教学, 在实践能力方面比较弱, 有待进一步开发, 导致在员工的选拔方面我国是落后于西方企业的。这影响了我国高绩效工作体系在一定程度上的发展。当然随着现今我国教育体制的改革, 教育理念的变化, 虽然这是一个缓慢的过程, 但是已经起了显著的成效。相比起来中式教育确实没有西方教育的实践性, 但是在学习的系统和理论上要优于西方国家, 只是缺少了一点实践经验而已, 这种缓慢的进步让我国劳动力的素质得到了不断的提升。

三、总结与分析

综上所述, 企业高效工作体系的构建需要企业人力资源管理来推动。完善的企业人力资源管理能够把企业的人力资源优势转化为知识资源的优势, 并且能成为一种可持续的发展。对于企业来说, 引进国外先进的管理手段、科学的管理系统并与中国特殊社会主义环境下的企业情境相结合, 来进一步完善自己的人力资源管理系统成为了提高企业绩效的一个有效手段。

摘要：随着社会的不断发展与进步, 人才的重要性已经受到了各大企业的关注。当今社会的主要竞争体现的就是人才的竞争, 人才在企业各方面都发挥着无可替代的作用。企业是以员工为基本构造主体的社会单位, 人力资源是企业在竞争中取得优势的关键。因此, 企业人力资源管理各种理念的提出和实践对于构建企业高绩效的工作体系的作用已经突显出来。

关键词：人力资源管理,高绩效工作体系,企业经济效益

参考文献

[1]陈志红.企业高绩效工作系统研究演进[J].山东社会科学, 2010, (7) .

[2]周菲, 张传庆.高绩效工作系统对员工工作行为的影响——心理资本中介作用的实证研究[J].北京社会科学, 2012, (3) .

人力资本视角下高绩效组织的构建 第8篇

关键词：人力资本,高绩效组织,组织构建,绩效管理

随着当前管理方式与流程的再造, 尤其是经济时代知识型组织成为了绩效创造的主体。而且知识型员工对组织的依赖更加明显通过团队组织形成绩效单元、管理单元, 这已经完全超过了传统的团体。因此, 以集体绩效的考核为目标, 通过成员的方式实现组织的最终目标成为了绩效构建的一个有效途径。在这种背景下, 从人力资本的角度构建高绩效组织成为了当前人力资本管理的新角度。

一、人力资本与高绩效组织

(一) 人力资本及其专用性

当前, 管理学术界普遍认为人力资本理论的创始人是舒尔茨 (Schuhz) 和贝克尔 (Becket) 。综合当前学术界对人力资本的基本观点, 笔者认为人力资本是指某种代价为可获得的, 且凝聚在人的身上, 同时还能够在劳动力市场上转换为价值的技能与能力。而这种技能和能力能够有效的提高生产率, 促进经济增长, 在企业的运转过程中能够实现企业价值的增加, 形成高绩效组织。

人力资本的一个重要特性体现在其专用性方面, 只是对特定的企业与特定的岗位才有其价值, 一旦与这个特定的岗位、价值分离之后, 其体现出的价值就会迅速下降。这种专用性质来自于人力资本所有者在对应的组织管理实践过程中所进行的具体实践, 其相关的内容包括人力资本的投资、人力资本的使用与配置、人力资本所有者与人力资本使用者间的雇佣关系, 这些问题对一个企业或者是组织具有重要的意义。

(二) 高绩效组织

目前, 学术界对影响高绩效组织的因素进行了总结, 认为主要包括员工能力、员工参与决策以及员工激励三个部分。之后, 在人力资源管理实践过程中, 发现要提高企业组织绩效的高效性, 还应该包括这样三个方面:其一, 企业员工必须具有足够的技能和知识;其二, 在实际的管理活动中, 员工的知识和技能必须能够充分的被激活;其三, 必须使得员工能够主动的为组织实现目标。基于此, Appelbaum在总结这些理论的基础上, 提出了著名的高绩效组织的“AMO”模型, 将组织绩效当作为组织核心因素所能够派生出来的功能, 他包括员工能力、动机以及参与机会三个基本要素。所有的组织在提高自身绩效的过程中, 都必须从这三个方面着手。

二、人力资本视角下高绩效知识型团队的相关理论

(一) 互补增值理论

基于几何学的“互补”概念在人力资源管理, 即团队建设工作中就是指将整个组织看做是一个整体, 各个组织成员在知识、能力、年龄、性别, 甚至是性格方面实现互补, 以达到相互补充的效果。该理论注重的是一个组织必须有共同的目标以及追求, 也就是说具有相同、相关的动机, 只有这样才能够突出团队的互补增值, 实现团队内部的融合。

(二) 团队动力学原理

所谓的团队动力就是指各个团队成员在实现团队总目标的过程中所体现出来的精神力量的总和。其相关研究结果表明, 团队成员之间存在着相互联系与作用的关系, 也就是说各个个体在团队中会表现出与其单独环境中不同的行为和反应。因此, 在人力资源管理的过程中对团队成员之间的相互作用进行分析, 对提高团队整体效能, 实现团队的总体与个体需要具有重要意义。

(三) 反馈控制理论

反馈控制理论将团队动力学原理应用到团队成员的选拔当中, 将选拔过程中的各个环节、各个因素以及各个变量进行首尾连接、相顾, 形成因果相关的反馈链。在整个链条中, 任何一个因素或者是环节发生变化, 将会导致其他相关因素和环境随之而发生变化, 形成类似与控制电路中的反馈控制、制动效果。根据反馈控制理论, 将一个工作群体塑造成的工作团队越多时, 其组织效率就越高;而增加教育的投资时, 对应培养出来的人才也会增加, 组织发展也更快, 最终达到良性循环、增强的目的。

三、人力资本视角下高绩效团队的构建

所谓的团队, 就是指在拥有共同目标的前提下, 通过协作分工劳动的方式而形成的绩效组织, 它本质上是一个协作系统。在这个系统当中, 所有的成员都拥有参与劳动的意愿, 具有共同的工作目标和信息联系。基于人力资本理论的目标、动机与激励因素, 构建高绩效团队可以从下面几个方面入手。

(一) 形成基于共同工作目标的激励体系

在形成对应的激励体系过程中, 要避免团队成员之间的利益冲突, 以团队成员之间的共同工作目标作为动机, 以此作为团队成员之间的主要目标, 形成对应的激励体系。因此, 在建立激励体系的过程重要注重对管对成员之间的协调工作与交互式工作方式进行构建。

共同的目标是整个工作团队赖以正常运转的基础, 同时也是保证团队凝聚力持续增加的动力因素。团队目标是整个团队成员的基本行动方向, 需要团队成员的共同努力来实现。尤其是在经济时代, 个人英雄主义形式领袖团队组织形式已经没有展现发展实力的机会, 那种不注重团队协作, 只依靠几个主要成员的努力是不能形成强有力的竞争能力的。人力资本视角下组织竞争能力的形成在与团队协作精神的形成, 只有充分而高效的协作才能形成巨大的团队合力, 最终成为团队的整体竞争力。要使团队形成一个有凝聚力的团体, 就要求团队所有的成员能够有效的参与到共同工作当中, 使得每个成员都清楚并意识到其自身的行为目标, 怎样行动才能够符合一个团队发展的需要。而且每个团队成员能够认识到其他团队成员的工作对整体目标的实现具有重要的意义。这样才能够在团队中形成相互信任的氛围, 这种氛围有利于成员行为之间的整体性与统一性, 避免个别成员被边缘化。克雷默认为“在一个临时的组织当中, 信任可以被描述成为是某种集体理解与集体关联的形式, 这样才能对组织中的不稳定因素、风险和预期等进行控制。

当组织团体形成之后, 这些因素就变得相互关联, 所有的这些因素都可以通过信任行为的变化而得到控制。所以, 在组织的构建中, 以共同的团队目标作为基础, 固件一个充满信任的氛围有利于组织成员之间形成民主、平等和共同决策的团队氛围, 有利于团队绩效的提高。

(二) 形成基于效率实现的组织成员动态管理体系

一个高效的团队不但要求所有的团队成员具有相似的兴趣与共同的目标, 同时还要求各个团队成员之间具有互补性。各个团队成员的个性特征体现出了团队自身及其所有成员对团队的整体看法, 这包括团队的文化、伦理、形象、目标、工作风格以及能力等。团队个性和成员品质的多样性是影响团队组织绩效的重要因素, 而不同的团队构成部分又会形成不同的团队绩效, 这决定高绩效团队必须是高效能的成员构成的。所以, 要建立起对应的团队成员定期考核体系, 利用这个考核体系对组织成员的工作目标理解程度、岗位职责、团队文化融入程度、关键项目完成情况以及对培训的需求热情等相关因素进行分析, 并根据各个员工所表现出的不同分析结果进行激励, 使得整个组织保持持续的高效工作状态。例如, 台湾的趋势科技公司就允许员工在工作时穿休闲裤、拖鞋, 员工之间没有距离感。而且事实证明这种管理方式使得企业得到了迅速的发展。这表明一个高绩效的组织要求员工对团队有认同感与凝聚力, 能够在提高组织声誉的同时达到提高组织绩效的目的。

(三) 形成基于绩效的薪酬保障体系的共同利益

共同利益是组织团队形成的根本动机, 形成基于绩效的薪酬保障体系的共同利益是提高知识经济时代组织绩效的重要途径。同时, 共同利益还是团队协作劳动的基本支撑。在薪酬设计过程中完全采用个人业绩工资制度, 或者是采用组织成员平均分享的方式也不利于团队组织成员之间的相互协作。因此, 要想实现组织成员之间工资的有效性与协作式劳动的长期性, 就应该将个人绩效与团队整体绩效联系起来。这样, 就形成了以组织职能与任务分工为背景的组织薪酬体系, 该体系包括组织成员的个人工资、个人绩效以及组织绩效奖金三个部分。其中, 员工的个人工资是固定部分, 而个人绩效与组织绩效则是浮动变化的, 每个员工的绩效奖金会随着组织业绩的变化而变化。与此同时, 为了加强团队协作精神, 各个成员薪酬的金额与比例还必须与个人业绩、团队业绩相关。这样, 不但承认了员工对组织的个人贡献, 同时也可以使得员工更加关注足足业绩的发展, 为组织的整体发展做出贡献。例如, 普惠公司实施的全面薪酬战略体系不但实施了高薪酬、高福利的政策, 同时还营造了良好的工作氛围, 为员工融洽的工作提供基础。

本文在对人力资本与高绩效组织的基本理论进行论述的同时, 从人力资本视角下高绩效组织的构建理论进行了分析和探讨, 从激励体系的构建、组织成员的动态管理、共同利益的形成三个方向探讨了高绩效组织的构建方式。

参考文献

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[3]胡友华, 刘善仕, 张光磊, 等.人力资本视角下高绩效组织的构建——基于海大集团的案例研究.科技管理研究, 2011 (11) :129-133.

高绩效人力资源系统 第9篇

高绩效工作系统是由一系列的人力资源管理实践组成的系统, 通过影响员工的态度、知识和行为等提升企业的绩效。已有研究发现, HPWS对员工绩效有显著影响。在当今竞争如此激烈的时代, 员工的创新能力是企业的核心竞争力所在, 企业要想获得源源不断的发展动力, 必须依靠员工个体的创新能力来实现。因为团队及组织创新绩效的实现源于个体创新。因此, 本研究将以组织层面的视角切入, 探讨高绩效工作系统对员工个体创新绩效的影响。

二、HPWS与个体创新绩效的理论研究

(一) HPWS的理论研究

高绩效工作系统的概念最早是由Huselid于1995年提出的, 它强调提高员工的技能、承诺和参与决策的机会。至今为止学术界还没有公认的严格定义, Pfeffer (1994) 认为, HPWS由一系列人力资源管理实践构成, 通过逐项相加提高企业经营绩效[1]。Edw ar ds&Wr igh t (2001) 提出, H PWS所蕴涵的理论假设是组织善待自己的成员[2]。吴泽福认为, HPWS能够使员工的知识、技能、应变能力和主动性达到最大化并为组织赢得竞争优势[3]。总之, 高绩效工作系统是一系列人力资源管理实践相互协同、配合的有机系统, 它能够激发员工自主的为组织创造绩效。

(二) 个体创新绩效的理论研究

Amabile认为, 创新绩效强调思维的产物, 不涉及产品是否变成现实生产力的问题[4]。Mumford认为, 创新绩效不仅指企业的创新产品或技术, 还包括所有可能影响创新绩效的过程因素[5]。Janssen提出个体创新绩效包括创新思维产生、创新思维促进和创新思维实现三个维度[6]。国内对于个体创新绩效认识仍处于初始阶段, 姚艳虹、衡元元 (2013) 认为创新绩效是与创造力和创新行为有所区别的概念[7]。创造力可通过思维过程或行为方式来体现, 但它并不一定会转化为创新行为, 也不一定产生创新结果。创新行为是指员工在完成创新成果的过程中所采取的一系列行为。个体创新绩效是结果论和过程论的结合。因此, 韩翼参考Janssen和Van Yperen的量表, 结合Katz和Kahn关于角色理论的基础, 提出了创新绩效应当包含创新意愿、创新行动以及创新结果[8]。

二、高绩效工作系统对个体创新绩效的影响研究综述

学术界在关于高绩效工作系统与组织绩效的关系领域已经取得了一定的研究成果, 学者们从众多的角度提出了独特的见解和创新, 形成了一系列理论观点。20世纪90年代, 美国学者Huselid提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法, 该方法假定存在高绩效工作系统, 存在最佳的人力资源管理实践, 这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。回顾以往国内外关于HPWS与绩效之间关系的大部分实证研究, 可发现HPWS对组织绩效有显著的正向影响。国内南方某大型电力企业通过一系列创新性管理实践 (如战略重构、打造优秀的人力资源队伍和高效的绩效考评体系等) 的实施, 使企业的发电量年均增长18.6%, 主营业务收入提高21.3%[9]。这证明了HPWS能够实实在在地为组织带来绩效的提升。同时, 范秀成等以62家制造业中外合资企业和外商独资子公司作为样本, 采取访谈方式, 获得研究数据, 检验了“企业运用‘高绩效’人力资源管理系统的程度和企业绩效之间存在正面的关系”和“人力资源管理与企业战略整合的程度同企业绩效之间存在积极的关系”两个假设。

绩效的提高一直是企业最关心的问题。回顾以往的文献资料, 大部分有关绩效的研究都在组织层面或者团队层面, 关于个体绩效的研究相对较少。创新绩效作为组织的绩效的一个重要部分, 企业如果能够有效地提高其创新绩效, 将会在未来赢得持续的竞争力。学界对绩效的研究不胜枚举, 对创新绩效的研究也有一些。影响绩效的前因变量有很多, 既有个人层面的, 也有组织层面的。本研究中所选取的结果变量是员工的个体创新绩效, 通过国内外文献检索发现, 专门探讨关于高绩效工作系统对个体创新绩效的研究相对来说寥寥无几。对企业来说, 一项创新产品或技术的产生与员工的创新能力是密不可分的。

Amabile等人 (1996) 发现自主或自由是创新行为的一个重要决定因素, 当员工觉得自己对自己所从事的工作有更多的控制权的时候, 他们会表现出更多的创新行为[10]。在一个拥有HPWS的企业中, 员工能够被授予自己解决问题、自我决策的权利, 从而提高自己的参与程度[11]。授权能给员工带来内在的激励, 促进他们做出更多的创新努力, 进而表现出更多的创新行为[12]。员工的高参与会促使其产生新思想、学习新知识, 从而产生更多的创新结果[13]。Chen和H uang (2009) 研究发现企业战略人力资源实践对创新绩效有显著影响[14]。这些研究成果表明员工的创新产出在很大程度上取决于组织的人力资源实践。

既然HPWS中的单一实践能对员工创新绩效产生有利的影响, 那么整个高绩效工作系统对员工的创新绩效又作何影响?Laur sen&Foss (2003) 研究发现人力资源实践能影响创新绩效, 而当这些人力资源实践形成一个相互补充、相互协调的人力资源实践“包”的时候, 对创新绩效的影响程度更高[15]。

三、结论

综合以上国内外学者对高绩效工作系统与个体创新绩效的相关研究, 可得出:高绩效工作系统显著正向影响个体创新绩效。已有的实证研究也表明了组织为员工提供组织资源、人际资源和工作资源, 当这些被员工感知后, 能够激发员工积极、主动的工作, 而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。因此, 高绩效工作系统能够提高个体的创新绩效。

摘要：本文在对高绩效工作系统与个体创新绩效相关理论回顾的基础上, 对国内外学者关于高绩效工作系统与个体创新绩效的关系的文献进行综述。通过对文献的整理, 得出本文的结论:高绩效工作系统显著正向影响个体创新绩效。