基于胜任力的培训

基于胜任力的培训（精选12篇）

基于胜任力的培训 第1篇

关键词：民航,安检员,胜任力,培训

一、民航安全检查

1、民航安全检查简介

为了保障旅客本身的安全, 防止非法劫持航空器事件的发生, 我国从1980年首先在首都机场开始民航安全检查, 其后陆续在其他机场开展安全检查。安全检查内容主要是检查旅客及其行李物品中是否携带枪支、弹药、易爆、腐蚀、有毒放射性等危险物品, 以确保航空器及乘客的安全。

2、民航安全检查压力

工作压力是指个人与环境之间的一种特殊关系, 当环境要求超过个人能力及可利用的资源时, 并危及其心理的平衡与工作生活步调的和谐与完整性时产生的压力症状。

安全检查人员每天不仅要面对成千上万的旅客和他们的行李, 还要与他们做最直接的沟通。机场安检工作既带有强制性任务执行, 又要提供优质服务。由于职业性质特殊, 任务繁杂, 压力可想而知。

二、胜任力和胜任模型

1、胜任力

“胜任力”一词是由美国哈佛大学心理学教授戴维·麦克利兰 (D a v i d·Mc Clellan) 于1973年在“测量胜任力而非智力”一文中提出, 此后, 胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美发达国家, 掀起了胜任力研究热潮。目前比较公认的胜任力定义为:能将某一工作或岗位中表现卓越者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征, 可以是动机、特质、自我形象、态度与价值观、某领域的知识、认知或行为技能, 即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分绩效优异与绩效一般的个体特征。

2、胜任力模型

胜任力模型 (Competency Mode1) 则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和。胜任力模型为某一特定组织、水平、工作或角色提供了一个成功模型。

胜任力模型是一种新型的人力资源分析评价方法, 已逐渐成为人力资源管理体系的核心和基础。美国薪酬协会曾在2001年做了一项权威调查, 在被调查的1844家企业中, 有68%的企业已经或正在研究使用胜任力模型, 31%的企业正在考虑使用胜任力模型。

1) 冰山模型。Spencer (2003) 等人提出了冰山模型 (Iceberg competency model) , 将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能, 是外在表现, 容易了解与测量, 也比较容易通过培训来改变和发展。

“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机, 是人内在的、难以测量的部分, 不太容易通过外界的影响而得到改变, 但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

2) 洋葱模型。美国学者R.博亚特兹 (Richard Boyatzis) 对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究, 提出了“素质洋葱模型”。

洋葱模型即把胜任素质由内到外, 层层包裹, 最核心的是动机, 然后依次是个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。越向外层, 越易于培养和评价;越向内层, 越难以评价。

3) 素质词典。美国心理学家麦克利兰 (Mc Clellan) 自1959年开始, 对200多种工作所涉及的素质经过多年研究, 提炼并形成了21项通用素质要项, 构成了素质词典 (Competency Dictionary) 的基本内容。

1993年美国学者Lyle和Spencer在《Competence at work》一书中将素质划分为6个具体的素质族, 同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2~5项具体的素质, 共21项要素, 而相对于每一项具体的素质都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明, 并附有典型的行为或示例。

三、民航安检人员胜任力模型

1、民航安检人员素质词典建立流程

首先, 通过行为事件面谈、与管理层反复沟通, 确定素质清单;其次, 建立素质行为表现分级描述, 分成五种级别, 分别为0级、A级 (初级) 、B级 (中级) 、C级 (高级) 和D级 (专家级) ;最后, 与管理层沟通确认胜任力模型, 修订后确定模型。

2、胜任力模型要素汇总

通过分别对优秀员工、普通员工、较差员工的行为事件访谈, 并参照素质词典, 寻找关键胜任特征;根据对企业文化的研究和价值观梳理, 提取价值观素质能力群的各项素质能力;根据国家及民航局法律法规及机场行业知识、部门规定及操作程序规范, 分析得到员工有效完成岗位职责所需的技能清单。最后得出胜任力清单共计18项。

3、将各项能力素质分成五种级别并对其对应的典型行为进行描述

0级

基本不具备最基本的、有限的能力;

·在充分的帮助下仍无法有效开展与此能力相关的事项;

·不能描述基本的与该能力相关的概念;

D级专家级 (Expert)

·能被征询意见, 解决与该方面能力相关的复杂技术问题;

·能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性建议或做出调整;

·能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。

4、安检员胜任力模型指标体系

(1) 目标导向, 四星, B级;

(2) 重视品质, 二星, A级;

(3) 影响力, 一星, A级;

(4) 同理心, 二星, A级;

(5) 服务导向, 四星, A级;

(6) 自我控制, 三星, B级;

(7) 自信担责, 三星, B级;

(8) 适应力, 二星, B级;

(9) 团队合作, 四星, B级;

(10) 专业主动, 四星, B级;

(11) 高效协作, 二星, A级;

(12) 开放创新, 一星, A级;

(13) 能力争先, 三星, B级;

(14) 国家及民航局法律法规及机场行业知识, 二星, A级;

(15) 部门规定及操作程序规范, 三星, B级;

(16) 口头沟通, 三星, A级;

(17) 计算机应用, 一星, A级;

(18) 英语水平, 一星, A级。

☆星级能够区分岗位所需素质能力差异的显著性

△A B C D表示岗位所需素质能力等级, 以5分制评价其达到此“行为描述”的程度, 1分:完全达不到;2分:部分达到;3:基本达到;4:达到;5:已经超过要求5、安检员胜任力评分方法

由各被评价人直属上级领导、部分平级岗位人员组成评价主体, 查看该岗位《素质能力模型》中各项能力及其行为表现等级, 按照对应员工应有的行为表现描述, 对照被评价员工素质能力的行为表现, 对岗位人员的各项素质能力的逐一打分。

各项素质能力评价分数=岗位人员各级上级综合评分与平级岗位人员平均评分加权平均, 其中上级占60%, 平级占40%;人员素质能力总分计算公式:人员素质能力总分=Σ各项素质能力评价分数×各项素质能力星级。

6、安检员岗位胜任力模型应用

某机场现从事客检工作的共219人, 随机选取在岗的员工50名, 样本数占总人数的22.8%;2010年第一季度绩效考核2分的1人, 绩效考核5分的13人 (绩效考核为1-5分, 1分为完全不能胜任, 5分为相当优秀) 。

测评结果如下:

7、基于胜任力模型的测评结果

(1) 胜任力模型的测评结果和绩效考核结果相吻合, 得到了互相验证。可以通过当前状况和胜任状况的对比发现差距, 确定培训需求。

(2) 各绩效水平员工综合能力平平, 离“达到”级别的胜任力还存在一定差距。由此可见, 该机场目前的安检人员只是基本满足行业生产需求, 如果期望要高出当前岗位能力要求的内容, 还需要针对性地进行培训。

(3) 绩效为2的员工综合能力较差, 除了在国家、民航局法律法规及行业知识和计算机应用方面基本达到岗位所需的胜任力外, 其他方面都不能达到基本要求。针对部分胜任的员工, 要让他们知道自身胜任力水平和组织要求之间的差距, 意识到提高技能和价值观的重要性, 否则会被企业淘汰。

(4) 绩效为5的员工综合能力发展较为全面, 但在开放创新方面还有待进一步提高。对绩效考核较好的员工的培训, 要高出甚至超出当前岗位能力要求的内容。

3.8基于胜任力的民航安检员的培训

针对安检员胜任力的测评结果, 安检员的培训从知识技能、胜任特征和价值观三个方面进行。培训体系的建立分为静态和动态。静态的培训课程体系是针对岗位需求, 基于岗位胜任力的基础进行开发和设计;动态的培训课程体系与员工动态的岗位胜任力需求相对应, 是员工到了指定岗位后, 该员工现有能力与其岗位胜任能力之间的差距。动态的培训课程体系, 帮助安检员改进和提高胜任力水平, 为安检员的岗位晋升提供职业发展通道。

根据胜任力测评结果发现, 安检员综合能力无明显的优势和劣势。由于行业要求越来越高, 安检员工作压力越来越大, 为了满足行业需求, 企业要通过意识引导锻炼和加强员工自身的胜任特质, 通过自我学习或相关培训加深自身对企业价值观的认识并不断提高自己的业务能力, 使得自己的综合能力素质得到全面的提升。采用半军事化的培训管理, 通过拓展训练等形式, 提高整个安检团队的凝聚力。

对于综合能力较为低下的员工, 首先通过1-2个月的短期岗位培训, 使其达到岗位所需的基本胜任力。从安检队伍中挑选具有丰富实战经验的安检员作为兼职教员, 把从事多年安检工作累积的经验和对岗位知识的认识提炼总结, 形成实战型课件, 与能力差的安检员分享, 帮助他们提高业务技能。业务技能提高, 达到“基本达到”级别的胜任力后, 再进行下一层次的培训。

对于综合能力发展较为全面的员工, 在继续保持优势突出的基础上, 可考虑通过提升员工的创新思维能力, 拓展员工的创新方法来实现全面发展。对优秀的安检员, 培训更多的关注点放在胜任力的进一步提高和价值观念的转变, 朝着培养岗位标兵或晋升为管理人员的方向前进。适当地进行岗位交流, 如货物检查、行李检查等, 让员工熟悉各个岗位的工作性质, 对整个民航安检工作涉及的各个环节有更全面的了解, 为员工以后的岗位晋升奠定基础。

四、结论与展望

本文在胜任力模型的基础上, 测评了在职安检员的胜任力状况, 并根据测评结果提出了培训方案。胜任力的理论和实践仍在完善阶段, 民航安检员的胜任力模型还有待进一步完善。民航安检员胜任力评分方法, 评价主体由各被评价人直属上级领导、部分平级岗位人员组成, 而非采用360度评价, 影响了结果的客观性。基于胜任力的培训需求分析, 还应联系组织战略一起考虑, 以适应组织发展的需要

参考文献

[1]、McClelland DC.Testing for Competence Rather than for Intelligence[J].American Psychologist, 1973, 8 (1) :1—14.

[2]、Spencer LM.Competence at work[J].New York:John Wiley&Sons, Inc, 1993:25—28.

[3]、李智伟.中层管理者胜任力模型的结构分析[J].河南商业高等专科学校学报, 2007, 20 (2) :5O一54.

[4]、时勘.基于胜任特征模型的人力资源开发[J].心理科学进展, 2006, 14 (4) :586—595.

[5]、李战胜, 宫雪莲.胜任力模型在卫生机构人力资源管理中的应用初探[J].中国卫生质量管理, 2007, 14 (6) :54～56.

IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计 第2篇

A民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数200余人，全部具有本科以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004年公司建立了规范的人力资源管理体系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低，反而从05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司决定重新进行薪酬体系的设计。

确定薪酬设计目标及策略

A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力，将核心员工的流失率控制在10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升。要达到以上两个目标，就必须选择一个能适应A公司特点的薪酬体系。

首先，A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工贡献值的大小，无法获取个人成就感；其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的A公司的需求。

胜任力模型的搭建

胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下，为期3个月，对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈，在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、统计、数据处理和研讨，最终提炼出A公司的胜任力模型。

企业核心胜任力（4项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。

表1 企业核心胜任力表

核心胜任力描述

顾客与服务导向 关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地满足顾客额外的需求。

团队合作 愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工作团队中的其他成员。

主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

人际沟通 通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持。

专业胜任力（3-5项）：根据职能的不同，A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例，其专业胜任力有3项，如下：

核心胜任力描述

编程能力 精通编程工具；具备编码和撰写技术文档的能力；熟悉软件开发流程、设计模式、体系结构；能够独立解决技术问题。

思维能力 能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间的联系。

学习能力 积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。

胜任力分级（5级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例：

级别定义 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习。对于他人传授的专业知识/技术/资讯能够接纳，并消化理解。从事不太熟悉的任务时，能够自己钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中。

确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由5名A公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占31%，其中，顾客与服务导向为34%；团队合作为29%，主动性为25%，人际沟通12%；专业胜任力占6

9%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占58%，思维能力占27%，学习能力占15%。

确定薪酬水平

首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例： 表5 软件工程师市场薪酬

职

位 25分位 50分位 75分位 90分位平均值 月薪（元）3470 5560 6350 8200 5165 由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上A公司薪酬支付能力较好，初步确定采取薪酬领先的策略，选择75分位作为参照点。

确定薪酬宽带

对A公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等5个职位，其中软件工程师的基准胜任力标准如下： 胜任力名称 评价等级 顾客与服务导向 3 团队合作 3 主动性 2

人际沟通 3 编程能力 4 思维能力 3 学习能力 3 根据胜任力所占权重，可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：3.33分，对应薪酬水平为6350元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分5分时薪酬水平为5/3.33*6350=9535元，则软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。

以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例，李某胜任力得分为4.13分，薪酬为7875元；华某胜任力得分为3.46，薪酬为6598元；刘某胜任力得分为2.99，薪酬为5702元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按A公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰。

基于胜任力的培训 第3篇

关键词：胜任力；教育培训；科技人才

中图分类号：G642 文献标识码：A

一、科技人才胜任力模型及其重要性

（一）胜任力及其类型

胜任力（ComPetency）作为一个概念最早是由Robert White提出来的，并定义为“个人完成他人或环境要求的能力。”但作为一种理论则是由美国著名的组织行为学家Dawid Mcclelland在20世纪60年代为美国选拔国外服务信息官设计一种能够有效测量工作业绩时提出来的，并在其后发表的《测量胜任特征而不是智力》一文中将其定义为“与工作或工作绩效或生活中其他重要成果相关相联系的技能、能力、素质或者动机。”随后许多学者又进行了大量的研究，形成了多种不同的观点。但综合起来看，主要有两类比较有代表性：一是偏重于特质取向的，将胜任力界定为个体潜在的、持久的特征；另一种是偏重于行为取向的，将胜任力与具体的行为表现相关联，以可观察的行为来考察胜任力水平。

为便于分析与应用，胜任力还可以分为以知识、技能、态度和绩效行为为内容的表面胜任力与以自我意识内驱力、社会动机和思考方式、思维定势为内隐的中心胜任力；还可以按工作职位不同划分为工作胜任力、岗位胜任力与职务胜任力；按能力素质适用范围划分为核心胜任力与专业性胜任力；按工作条件与产出成果的基于輸入的胜任力与基于产出的胜任力；按工作表现的胜任特征划分的管理胜任力、人际胜任力与技术胜任力等。但无论是哪一种类型，都有以下共同的特征：一是个体的胜任力水平是特定情境下对知识、技能、态度、动机和自我价值观与特质等的具体运用，是可以通过具体行为表现的观测反映出来的；二是胜任力的形成是一个逐步提升的过程，是随着任务情景、工作要求的变化而变化的，并显著相关；三是胜任力与员工的工作绩效也密切相关，因而能够区分组织中的绩效优异者与一般者，并成为考评的主要依据。

（二）胜任力模型及其内涵

胜任力模型（ComPetence Model）则是指为完成某一特定的任务角色所要具备的胜任力要素的总和。简单地说就是胜任力的结构形式。目前比较经典也是公认的胜任力模型有两种：

一是由美国学者Lyle M.Spencer， Signe M.Spencer等人提出的“冰山模型”，明确素质是产生高绩效所必需的人的潜在特征，并存在于知识与技能、社会角色、自我价值、特质、动机五个领域，每个素质领域又都与相应的行为相联系。其中浮在“冰山”水面上的知识与技能是基准性胜任力，是对任职者基本素质的要求，是通过学习和培训可以获得的，也易于观测。而藏于水面下的四个领域的素质是决定人的行为及表现的关键因素，是鉴别性胜任力，具有深层次、潜在性。一般地，所担任职位层次越高对鉴别性胜任力的要求就越高。

二是Boyatzis提出的“洋葱模型”，把人的胜任力素质分成由内而外的三个层面，其中人的特质与动机是核心的人格特征，不易发现，也难以培养。中间层是社会角色、自我价值；最外层面是知识与技能。相对于核心层，外面两个层面是可以通过教育培训逐步提高的，也易于观测评价。显然，这两种胜任力模型又是相通的，也可以说是一个模型的两种表现形式。

构建胜任力模型要解决的问题有两个方面：一是对组织来说可以明确某一岗位（或完成某项任务）需要什么样的胜任力素质；二是对个人而言可以了解什么样的行为对工作绩效能产生直接有效的影响。正因为这些功能，使之不仅为理论界所关注，也为企业、社会机构和政府部门所重视，改变了过去凭经验评价、考核、选择、培训员工的陈旧做法，转向以胜任力模型为基础，考评、管理、培养更加科学规范的模式。

（三）科技人员胜任力教育培训的重要性

为适应“新常态”，国家实施创新驱动发展战略，推动企业技术创新产业转型升级。而创新驱动归根结底是人才的创新与发展，其中一个重要的目标与任务就是要加大科技人才的教育与培训，努力是造就一支德才兼备、结构合理、素质优良、富有创新创业精神和能力的科技人才队伍，充分发挥他们在创新驱动中的主力军和引领示范作用。科技人才能否担当驱动创新的作用，科技人才教育的就要针对其进行特定职位的关键胜任力进行培养与训练。基于胜任力的科技人才教育培训是推动创新驱动发展的重要举措。

1.突出科技人才教育培训的针对性和科学性

从事科研并进行创新性劳动是科技人才的主要活动内容，不仅需要知识和技能，而且更重要的是高绩效的胜任特征，这就需要把胜任力作为继续教育与培训的重点。根据科技人才胜任力水平与模型的差距制订科学的培训计划，特别是在内容上更加突出针对性、个性化，有利于提高培训的效果，推动创新业绩的提升。

2.强化科技人才态度、动机、品质等鉴别性胜任力的培养

目前的科技人才继续教育更多地侧重于知识更新和新的技能训练，忽视其价值观、潜在素质、创新创业精神等培养。虽然学到了一些新的知识技能，但是在创新创业和学术研究中更加需要的人格特征却没有得到应有的重视，从而不利于科技人才创新创业业绩的提高。

3.加强科技人才胜任力教育培养是创新创业型人才成长成才的需要

科技人才的成长成才是有规律的，对于专业技术人才如何在现有的政策、平台上环境下立足本职岗位为实现特定的目标更加有效的开展科研活动、努力创新创业并取得持续的业绩，既是政府、企业和社会所期待的，也是科技人才在创新创业实践中发挥作用并成长成才的需要。在创新创业型人才成才成长过程中，教育培训是源头，胜任力培养是重要的环节。

4.引入胜任力模型是重构科技人才教育培训模式的新路径

针对我国现行科技人才培养特别是继续教育中存在的针对性不强、核心内容不突出、考评指标单一等问题，有必要结合国家实施创新驱动发展和人才兴国战略的要求，以及创新创业实践对科技人才素质能力和特定品质的需要，改进和完善教育培训模式。胜任力模型是一条新的路径，比较切合科技人才特殊岗位及其特质的实际。

二、科技人才胜任力教育培训的思路与步骤

对科技人才进行胜任力培训是一种新的尝试与探索，其本身又是一项系统工程，需要明确目标、理清思路、有序推进。从科技人才继续教育与培训部门的角度来看，可以设置为以下四个递进深入、相互影响的四个基本步骤。

（一）构建科技人才胜任力模型

这是开展胜任力培训的前提与基础，目前有战略导向法、标杆研究法、行为事件访谈法和职位分析法等四种，针对科技人才的特点，本文主要运用后两种方法并把它们结合起来。首先要确定模型构建的研究方法与流程（如图1所示），通常包括确定绩效标准、选取研究样本、形成胜任力特征指标、设计问卷开展调查、数据分析建立模型、在选拔培训和评估中应用等六个环节。

为顺利推进上述环节的有序有效开展，可成立由科技人员、人力资源管理者以及教育培训专家、科研机构和企业代表组成的建模小组，负责指导建模工作，确定岗位职种划分、绩效标准定义、参与访谈、推动模型的应用与完善。

（二）对科技人才胜任力培训需求进行调查分析

可在上述建模小组的基础上组建由教育培训部门统筹的调研队伍，在明确目标任务、调查对象与单位、调查内容与项目的前提下运用科学可行的调查方法，对科技人才队伍状况、素质能力结构、工作环境与愿望、创新创业绩效、胜任力水平等进行调查分析。在需求调查分析中要兼顾组织（如企业、科研机构等）与个人的共同需求，通过科技人才实际胜任力和绩效与组织目标胜任力和绩效的对比来判断其胜任力水平是否符合岗位胜任力的实际要求，其中的差距正是继续教育与培训的需求。

（三）科技人才胜任力培训纲要的制定与实施

通过需求分析明确培训的要求，据此可以制定满足需求的培训纲要，包括培训的对象、培训的内容、培训的方式以及相应的培训条件、师资配置等，都要作出统筹考虑、计划安排。在此基础上再制定培训实施的方案，并切实加以推进。通过评估后还要完善培训纲要与实施方案，使培训纲要更科学、实施更有效。从系统的观点看，培训方案设计、实施、评估等阶段都需要需求分析作为基础和前提。

（四）对胜任力培训进行考核评估

这既是一轮培训后的总结评价，又是下一轮培训需求分析的重要信息来源，从而推动科技人才胜任力培训进入良性循环，不断提高培训的效果与水平。日常最常用的评估模式是“柯氏模式”，它是由威斯康星大学的Dona HL.Kirkpatrick 教授提出来的，分反映层、学习层、行为层和结果层四个层次对培训效果进行考评。反映层评估主要是问卷或访谈的方式测量受培训者对整个培训项目（如课程、实践环节等）的兴趣程度，是最低层次的评估；学习层评估是对知识、技能层面受培训后的变化，即培訓后在知识、技能方面取得的成效进行考评，主要方法有考试、情景模拟、项目分析等；行为层评估是对受培训者在价值观（或态度）、行为方式（或水平）等方面取得的成效进行培训前后的对比测量与分析；结果层评估是最高层次也是最难层次的评估，主要是用来测量由于科技人才接受培训而改善价值观、行为与动机等所带来的组织与个人绩效的提高 。

以上四个步骤是相互依存、相辅相成的，每次循环后应在上述考评的基础上进行系统全面的综合评价，找到薄弱环节及症结所在并加以改善，从而推动科技人才胜任力培训的优化与升级。

三、重构科技人才胜任力培训模式的对策

构建科技人才胜任力培训模式的目的是要推进科技人才教育培训能够适应国家实施创新驱动战略的要求并切实提高培训效果，为此在实际操作过程中还要注意以下几个问题：

（一）以胜任力模型为基础，突出创新创业精神与品格特塑造的培训

创新创业是时代的号角，也是科技人才实现自身价值的重要实践。科技人才在价值观、科研态度、创新精神等方面是否适应新的形势要求，特别是在科研与创新创业活动中，不仅有高尚目标价值，而且有坚韧不拨的意志、吃苦耐劳的作风、崇尚真理的追求和严谨理性的科学精神。这就需要我们把这些植入隐性特质胜任力的核心并通过有效的载体、项目使之成为培训的重要内容。

（二）以胜任力模型为导向，通过绩效考核引导科技人才的创新创业转型

对科技人才培训进行评估，目的在于判断其是否完成了创新创业型人才所要达到的岗位角色要求，从而促进科技人才不断提升自己的科学修养与专业水平。因此，在培训评估与科技人才绩效考核中引入胜任力模型不仅有新的导向，而且也可以改变传统的“业绩”单一的考核。通过对科技人才价值观、行为方式的培训与考核，可以引导科技人才主动向创新创业型转变。持续的胜任力培训还可以使科技人才通过职业生涯规划内化为终身创新创业的动力与行为 。

（三）以胜任力模型为平台，进一步提升科技人才培训能力与水平

我国目前的科技人才培训主要依托科技部门、科技社团、高校等，不仅主体分散、形式单一、缺乏统筹指导，而且各自为阵、自行其事，培训效果较差。在科技人才培训中引入胜任力模型就明确了培训的目标与核心要求，从而就可以有针对性地设计培训方案，通过评估后还可以不断完善，最终形成科学、合理、可行的培训规划与纲要。各培训主体以胜任力模型为平台，就可以起到统筹协调的作用，从而既发挥各自优势又形成培训合力，推动科技人才培训的整体水平的提升。

（四）以胜任力模型为内涵，切实改变科技人才培训方式

胜任力模型要求通过研究人的行为表象，挖掘其后所隐藏的内在的个性特质，并以此为培训的目标来设计、实施、评估培训。这就需要能够挖掘、深化隐性特征的培训方式，尤其要改变传统的课堂讲授和传授显性知识与技能为主的封闭式培训方式，向主动参与式、合作协作式、辨别反思式转变，相应地也要更新教学方式、完善教学设施，提高培训的信息化、现代化水平。

参考文献

[1]张文君.我国政府初级公务员管理中的胜任力模型研究[D].首都经济贸易大学，2010.

[2]张常维.高校教师胜任力模型与绩效关系研究[D].西南交通大学，2007.

[3]李博.大学高层管理者胜任力模型研究[D].武汉理工大学，2008.

基于胜任力的企业销售培训体系设计 第4篇

所谓胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。胜任力模型是指担任某岗位所应具备的胜任力特征要素的总和, 其基本结构包括胜任特征要素的名称、定义及行为指标。胜任力模型作为一系列人力资源管理与开发技术 (招聘、培训、绩效管理、薪酬管理) 的基础备受企业的关注, 越来越多的企业致力于构建基于胜任力的人力资源管理模式。

2 基于胜任力的培训特点

培训与开发是胜任力模型的核心作用之一, 胜任力模型是企业设计培训体系的重要依据, 越来越多的企业致力于构建基于胜任力的培训体系。与传统培训相比, 基于胜任力的培训具有以下的特点:①具有战略导向性。在“组织—岗位—人员”分析框架下所确定的培训体系, 不仅与岗位相匹配, 也与组织经营目标和战略紧密联系。②突出针对性和个性化, 基于胜任力的培训以胜任力模型为标准, 针对岗位所需的关键性胜任特征开展培训活动, 使培训更具有针对性。③注重隐性特质的培训。传统的培训关注的是岗位知识和技能的培训, 而胜任力特征分为显性胜任特征和隐性胜任特征, 基于胜任力的培训不仅关注知识技能的培训, 也强调对态度、动机和价值观等隐性特质的培训。④具有范式转移的意义, 从较多关注“缺点分析”和“绩效差距”等消极因素向关注胜任力等积极因素转移, 更有利于提高员工培训的积极性和主动性。

3 基于胜任力的销售培训体系设计

基于胜任力的销售人员培训就是根据胜任力模型, 对销售人员胜任现职工作和未来工作所需要的关键胜任力进行有组织、有计划的培训, 提高个体和企业整体的胜任力水平, 促进企业战略目标的实现。

3.1 构建销售人员的胜任力模型

提取和分析销售岗位的关键胜任特征, 构建销售人员的胜任力模型是设计基于胜任力的销售培训体系的基础。

(1) 销售人员的胜任力模型构建步骤。

销售人员胜任力模型的构建主要有以下几个步骤:①明确企业发展战略目标及绩效标准。明确当前企业的发展战略和人力资源战略, 了解企业的组织结构和主要业务流程, 明确销售部门的绩效目标等, 将工作的重点放在核心能力和关键行为上, 确保胜任力模型适合企业。在此基础上, 采用工作分析、专家小组讨论法等提炼出鉴别优秀销售人员与一般销售人员的绩效标准。②选取样本, 收集、整理数据。分别从优秀绩效和一般绩效的销售人员当中随机抽取一定数量人员作为样本组, 通过关键行为事件访谈法、工作分析访谈法、专家小组讨论法、问卷法、360度评价法等获取有关销售人员胜任力特征的数据资料。③建立胜任力模型。通过各种分析方法, 将所收集的数据、信息等进行分类、归纳、整理, 总结提炼优秀销售人员的能力特征、不同特征的级别及具体行为描述, 初步建立胜任力模型。④验证胜任力模型。在胜任力模型基本形成之后, 重新选取优秀组与普通组数名人员, 根据胜任力模型对两组人员进行打分, 考察两组成员在这些胜任特征上是否有明显差异, 最大限度地提高胜任力模型的准确性和可行性。

(2) 销售人员的胜任力模型。

不同企业销售人员的胜任力特征要素及权重会因企业的实际情况而有所不同, 一般而言, 销售人员的胜任力特征要素主要分为态度、知识与技能三个方面, 通过对销售人员胜任力特征要素的相关研究文献进行归纳, 整理出销售人员胜任力特征要素表, 这些特征要素的权重可采用德尔菲法、层次分析法、主观加权法等方法进行确定。

3.2 培训需求分析

科学合理地分析销售人员的培训需要是培训的首要环节。分析员工的培训需求时首先要根据本企业销售岗位的要求对各胜任力特征因子的重要性程度进行打分, 明确企业销售人员的培训目标。其次, 评估销售岗位人员的胜任力现状, 根据胜任力特征模型, 对销售人员的胜任力特征要素进行打分, 通过比照分析了解销售人员现有胜任力状况与销售岗位要求的胜任力之间的差距, 确定培训需求。销售人员胜任力现状的评价也为培训效果评估提供了对比数据。

3.3 制订培训计划

制订培训计划需要明确受训人员、培训内容及培训方法。不同销售人员的胜任力现状存在差异, 其培训需求也是不尽相同的, 这就需要人力资源管理部门与培训师根据企业的发展战略、经营状况对不同的培训需求进行归纳和总结, 分清主次和轻重缓急, 使培训计划与企业的发展战略相匹配。

培训内容的确定可根据胜任力的可塑性与重要性来确定。对于重要性低、可塑性低的胜任力特征要素, 以自我培训为主;对于重要性高, 可塑性低的胜任力特征要素, 很难通过培训得到提高但又很重要, 可作为选择的重点考察能力;对于重要性高、可塑性高的胜任力特征要素要作为培训重点, 选取最好的师资和课程, 大规模集中培训;对于重要性低、可塑性高的胜任力特征要素可在不耽误现有工作的前提下, 开展小规模的培训。

由于胜任力可分为显性胜任力 (知识、技能) 和隐性胜任力 (社会角色、主人翁意识、人格特质、动机) , 所以可将培训方法分为两大类, 对于显性胜任力的培训, 主要采取课堂讲授、案例分析、角色扮演等方法;对于隐性胜任力的培训, 需要将受训人员融入到团体和企业文化中, 采用团队合作、传帮带等培训形式。

3.4 评估培训效果

培训效果评估是员工培训的一个重要环节, 通过效果评估可以发现销售培训中存在的问题, 从而帮助不断完善基于胜任力的销售培训体系的建设。基于胜任力的培训效果评估可采取柯克帕特里克的四层次企业培训评估模型, 从反应层、学习层、行为层、结果层来评估培训效果:①反应层评估, 由受训人员对培训师、培训管理过程、课程材料、课程内容等进行评估, 为了获得较准确的信息, 需要注意问卷的设计, 鼓励受训人员填写意见与建议。②学习层评估, 主要测量受训者对基于胜任力的培训课程的掌握情况, 可采取考试、讨论、角色扮演、案例分析等方法进行测量。③行为层评估, 将员工培训后的胜任特征要素评价得分与培训需求时的评价得分进行对比, 考察员工的胜任特征是否有变化。④结果层评估, 考察员工满意度、归属感是否得到提升, 销售业绩、顾客满意度、信息反馈情况是否有不同程度上的提高。为了提高培训效率, 受训人员的评估成绩应作为培训人员评估的一个组成部分。

关于基层税务干部胜任力的思考 第5篇

指导选人、育人、用人和留人工作，胜任力体系成为企业人力资源管理体系的基础和核心。

同时，胜任力模型这一概念在国外公共部门中也得到了较为广泛的运用，其主要用于公务员的选拔配置、培训开发、考核考评等诸多领域，其中以美国、加拿大、英国以及澳大利亚等国最为成功。进入21世纪以来，国内对胜任力的研究开始兴起，对政府机关公务员的胜任力也开始越来越多的讨论。作为基层国税机关，如何将税务干部队伍建设与现代管理理念相结合，以胜任力模型为基础进行人力资源的开发与管理，不断提高基层税务干部胜任其工作职责的能力，从而创造性的贯彻执行上级的决策部署，从根本上实现税务干部聚财为国、执法为民的工作宗旨，无疑是税收管理的一个既重要又全新的课题。本文就如何结合胜任力理念进行税务干部队伍建设提出一些肤浅的思考。

一、胜任力的内涵

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：

①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能，是指将事情做好的能力。

③社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。

④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。

⑤人格特质，是指一个人的性格特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变，员工有胜任力成为组织核心竞争力的关键，成为竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为管理领域的战略性武器。

二、层税务干部胜任力存在的问题

（一）从胜任力表层特征看税务干部胜任力存在的问题。

从知识、技能等胜任力表层特征来看，近几年来，国税系统大力实施大教育大培训的战略思路，着力于培养一批征收、管理、稽查和计算机等方面较为专业的税务人才，以适应税收管理工作的需要。但是从基层税务干部的整体业务状况来看，较大一部分人员的知识、技能与税收工作的需要还存在着一定的差距。存在问题如下：

1、年龄结构出现断层。现有基层税务干部的大部分是在八十年代初统一进入税务机关的。这部分人员经历了很多的改革和变化，职业发展前景基本确定，大多存在不求有功但求无过的心态。九十年代以后进入税务局的干部人数很少，一般从大厅和基础管理业务开始做起，因此较难形成有规模的税收管理体系来承担一代人的责任，基本上预示了一种管理断层。税务人力资源发展的持续性危机已经引起了管理层的关注。近几年虽然着力于补充新鲜血液，但政府机关的层级管理制度和竞级体系使这些年轻的税务干部职务地位一时难以有根本改变，也有可能慢慢减弱其工作的激情和热情。

2、知识结构落后。原始学历在大中专以上的干部所占比例较低，尽管通过多年来的再教育使大部分干部的学历都有了提高，但是其知识结构和工作能力并没有从根本上改变，特别是懂计算机、财会、英语、法律的复合型人才非常缺乏，很大一部分干部在税收征管信息化、精细化的要求下已经不能胜任其本职工作，个人资质出现危机。另外，由于不同年龄结构的税务干部对深化学习的认识不同，造成了知识更新速度和程度的明显不平衡趋势。与税务干部知识水平发展缓慢相对应的，是企业财务人员的学识学历水平呈逐年增长趋势，管理者与被管理者正形成知识能力的倒置，税务干部胜任力受到明显挑战。

3、执行能力欠缺。税务机关是国家赋予执行税法权力的重要部门，随着税收工作的地位日益上升，国税部门的执行力也在稳步提高。但由于受多方面因素的影响，不执行、虚执行、乱执行和难执行等行政执行力不强的现象仍然存在，有的干部理解上级政策不全面、落实税收政策不到位，“差之毫厘，谬以千里”；有的税收业务技能、专业知识不新不精，工作方法、工作技巧不灵活；有的工作作风不扎实，抓落实的措施和力度不够，工作质量和效率不高，等等。执行力不强是一些干部胜任力欠缺的重要体现。

（二）从胜任力深层特征看税务干部胜任力存在的问题。

从价值观、态度、自我认知、动机等深层次胜任特征来看，基层税务机关担负着重要的工作职责，大部分干部能够以使命感、责任感来建立自己的价值体系和进行社会角色定位，从而在主观上积极适应不断发展的岗位职责的需要，完成日益繁复的工作任务。但由于长期以来税务机关工作的稳定性和优越感，缺少竞争压力，也使一部分基层税务干部逐渐形成以自我为中心的价值取向和工作动机，从而表现出不平衡的胜任力状况。

1、思想观念陈旧。相当一部分税务干部囿于陈旧的思想观念和传统的思维定势，面对近年来税收工作诸多改革和新形势、新任务，表现出非常复杂的心理和精神状态。有些干部信奉“不求有功，但求无过”的处世哲学，不敢、不愿或不善于突破固有的思维模式开创工作新局面。有些干部对“应当干什么、应该怎么干”认识模糊，陷于“老办法不管用，新办法不会用”的尴尬境地。还有一部分干部精神萎靡，工作动力不足，面对差距缺乏应有的紧迫感和责任感。思想认识不高、观念滞后是基层税务干部胜任力不高的主观原因。

2、工作动力不强。作为政府行政管理部门，税务机关工作的稳定性和优越感使基层税务干部很少感受到市场环境变迁带来的竞争压力。而一直以来只有入口没有出口的管理机制；耽于表层的绩效考核；干好干坏差不多的奖惩；数量有限的职位升迁。。这些管理体制上的弊病也足以使基层税务干部的工作动力日益不足。而征管体制的不断调整也让他们经常看不到自己工作的显著效果，推着干、等着干成为一些税务干部心照不宣的默会，因而工作主动性、创造性不强。

3、责任感、使命感缺失。受社会发展过程中信仰危机的影响，一些基层税务干部表现出对待工作非常消极的态度。他们对税收工作的意义认识不足，缺乏责任感和使命感，缺少大局意识和整体观念，因而很难融于组织共同愿景的实现，而更多寻求个人价值体系的建立和如何实现自己的个人价值。信仰危机、价值观的混乱、责任感使命感的缺失，就极可能造成个别税务干部在税收管理中自由裁决权的滥用甚至谋取私利，从而引发干部在执法过程中的违法行为，税务干部的胜任力甚至道德形象因而受到社会的置疑。

三、建胜任力模型，促进基层税务部门人力资源的开发

（一）构建基层税务干部胜任力模型

胜任力模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作职责所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。根据现有研究成果，胜任力模型应具有三个重要特征：

1、与工作绩效密切相关，甚至可以预测员工未来的工作业绩。

2、与工作情景相关联，具有动态性；

3、能够区分优秀业绩者与普通业绩者。

近年来的胜任力研究显示，行为事件访谈法在胜任特征要素的揭示上成效令人关注，具有借鉴意义。用行为事件访谈法构建税务干部胜任力模型的具体步骤应当包括：

1、确定绩效标准。主要是以开创性开展工作的效果、纳税人满意度等作为参考依据。

2、选择效标样本。即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。即已达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。

3、获取效标样本有关的胜任特征数据资料。获取方法可采用行为事件访谈、360度评定、问卷调查、直接观察等。

4、分析数据资料并建立胜任特征模型。通过分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。

5、验证胜任特征模型。随机选取第二组效标样本，运用胜任特征模型考察绩效优秀者与绩效一般者在评价结果上是否可以显著区分。

通过胜任力模型的构建，可以对基层税务干部的胜任要素，诸如税收专业知识、复合型知识、工作技能、责任感、影响力、成就取向、价值倾向、关系协调能力、沟通能力、应变能力、语言表达能力等按其在不同岗位的重要程度进行比较确认，以指导人力资源的开发管理。

（二）胜任力模型在基层税务部门人力资源开发中的应用

1、通过胜任力模型可以明确税收岗位职责。胜任力模型的构建可以为税收岗位工作说明书中的任职资格、能力要素等提供科学的内容，能详细描述其岗位税务干部所应具备的各项能力素质。组织可以在参考员工的能力素质是否与工作说明书的任职要求相符的同时，科学地进行 “人”与“岗”的最佳调配。胜任力模型可以为成功选聘新员工提供依据。在基层税务干部的年龄结构、知识结构均出现持续性危机之时，新员工的成功选聘成为税务机关一项极为重要的管理职能。当税务机关进行人才选聘时，可以参考胜任力模型作为了解应聘者素质的“标杆”，从而了解应聘人员的综合素质是否适合组织需要。同时对于新员工与招聘岗位的匹配程度作出评价，并提出将来的使用和调配建议。这样不仅能为税务机关成功选聘人才，同时也为有效降低人才流失率做好铺垫。

3、胜任力模型为税务干部的教育培训提供参考。培训是人力资源开发的基本核心。人力资源必须要靠不断的培训才能在发展中适应外部环境变化，并为新的发展创造条件。准确把握培训需求，是税务机关实现高质量、高效率培训的前提。而目前基层税务部门的培训还大多处于“头痛医头、脚痛医脚”的应急性培训，对于税务干部素质工程建设缺乏长远规划。胜任力模型的构建可以评定各层次人员现有的能力水平和素质状况，同时确认与理想状态的差距，并且可以根据这些“差距”来制定可持续的、长期的战略培训规划，为税务干部整体素质的提高提供保障机制。

4、胜任力模型为税务干部的选拔任用提供支持。税务干部的有效选拔和任用对整个税收管理工作有着很重要的意义。胜任力模型可以为这项工作提供技术支持。胜任力模型可以为领导干部所应具备的能力素质提供大体框架。也只有能进入这个框架的人选才有可能成为候选人。通过胜任力模型能有效地建立选拔标准体系，提高选拔人才的准确性，减少用人上的失误，从而克服传统选拔干部方法上的主观性和随意性，增强科学性。

5、胜任力模型将促进基层税收工作的绩效管理。绩效=结果+过程。目前的绩效考核更多是侧重对结果的考核，而胜任力模型构建之后则将有助于界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程。此外，绩效管理还能更加轻松地对税务干部在工作过程中表现出来的核心素质进行监控，并根据干部的表现提供及时有效的反馈，以激励干部提高绩效水平。

基于胜任力的人力资源管理如何运用 第6篇

传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。传统的人力资源管理仍然是目前的主流，但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。在这样的背景下，越来越多的企业尝试应用基于胜任力的人力资源管理，在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。而基于胜任力的人力资源管理通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，从而指导人力资源管理各个方面的实践。这也是诸多企业在导入胜任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

基于胜任力的人力资源管理优势不言而喻，那么究竟企业如何有效利用，从而确保招募到最合适的员工，有针对性地进行培训，并且通过有效的方法激励和留住关键人才，最终为企业经营和持续发展提供优质的人力资源保证呢?

支持企业战略

战略目标决定了企业未来发展方向。而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为是否与战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。我们看到许多这样的例子，企业制定了高质量的战略，高层实施战略的决心也很大，但是实际上战略却无法得到执行，根本原因是企业未能使员工的思维和行为适应企业的发展战略。

而在企业实施战略转型项过程中，胜任力模型也应该作为推动企业转型的重要工具。企业要通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，促使员工达到战略所要求的行为标准。例如，IBM等高科技企业经历的战略转型，即从传统的硬件制造商转变为IT解决方案提供商，除了明确转型战略之外，还需要做哪些方面的工作?战略转型会带来管理和业务流程、运营模式、组织架构等等一系列变革。但是除了“硬件”的转变之外，企业还需要关注“软件”，包括如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型；以及使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动。而这些，正是胜任力模型的价值所在。

然而，基于胜任力的人力资源管理的价值还不限于此。企业可以通过胜任力模型检验战略目标的合理性，并做出适当的调整。例如，一个企业制定的三年战略转型计划，从现有的发展状况来看，这一计划似乎是可实现的。然而，通过胜任力模型评估发现，现有人员的素质和战略要求的理想状况有相当大的差距，这一差距很难在二、三年里有质的改善。在这种情况下，企业需要考虑调整战略目标。

选拔人才

勿庸赘言，基于胜任力的人力资源管理在帮助企业选拔人才方面有其独特的优势。这是已经被大量研究数据所证明的。

现在，越来越多的中国企业意识到了人才选拔的重要性。许多企业不惜成本，使用最昂贵的人才测评方法，如评价中心(AssessmentCenter)对人才进行评估。许多企业都意识到，人才测评再贵，相比错用一个人才带来的直接损失和间接损失而言，只是九牛一毛而已。一切人才测评的高效度都是建立在准确的测评标准的基础上的。如果测评标准界定不合理(这里的不合理是指标准不能预测在未来工作岗位上表现的优劣)，那么再高效度的测评工具都是摆设。很多企业都使用时下流行的一些心理测验选拔人才，但是效果往往很不理想，最主要的原因就是这些测验所评估的方面，根本不是能够区分岗位绩效的关键因素。

无数次经验教训告诉我们，胜任力标准的制定是人才招聘与选拔工作的出发点。忽视了这个出发点，企业开展的人才测评工作往往会缺乏基础，最终浪费了企业大量的人力物力。也就是说，在选拔人才的伊始企业就应该根据自身的战略思路，企业特性以及岗位要求提炼出关键的胜任力素质模型，以此来对照应聘对象，选对人才，而不是贪图表面的光彩资历、海归背景等等。或许那些应聘人才的确很卓越，但却不是企业真正需要的，即使招了来也不能有效发挥他们的优势，甚至反而因为他们影响到其他员工。

培训人才

对人才的培养，特别是管理人才的培养，已经成为全球企业关注的焦点。在对人才的争夺战愈演愈烈的同时，越来越多的企业开始关注培养内部人才的重要性。

基于胜任力的人力资源管理在人才培养的多个方面可以得到应用。笔者着重讨论两个方面：培训规划和继任计划。

现在，很多国内企业都重视培训，每年在培训方面投入了大量的预算，但收效却不高。其中的原因就在于缺乏目的性。企业在规划培训课程时，往往是了解到市面上出现哪些时髦的课程，然后就花钱引进。在将课程与企业业务需求联系在一起，使培训为企业创造价值方面较为欠缺。

传统的培训规划以岗位为核心，在明确岗位职责的前提下，以岗位为模块设计培训体系。这种方式的好处是和工作结合紧密，培训课程实用，但其缺点也很明显：缺乏个性化。基于胜任力的培训规划就需要换另一种思路，建立模块化的培训体系。企业可以先对员工进行胜任力评估，基于评估的结果，企业参照员工的个人能力特点和发展方向度身定制课程组合。另一方面，如何衡量培训的效果?单纯从学员反馈或现场情况来评价，显得过于主观；如果根据员工接受培训前后的绩效变化来评价，又有把问题简化之嫌。胜任力模型要求企业先在培训之前评价员工的胜任力，在培训一段时间后再度评价，根据相应的胜任力标准前后评价的变化评估培训效果。

继任计划已经成为目前全球企业管理的热点。在继任计划中，企业根据发展战略界定关键岗位，明确关键岗位对人才的要求，并评估现有人才和未来要求的差距。继任计划的挑战之一，是如何依据企业未来的发展战略，科学地评估人才现状和未来要求之间的差距。而胜任力模型通过界定未来战略所需要的人才标准，并根据该标准对现有人才进行测评，从而发现合适的继任人选。企业可以基于胜任力模型，进一步评估他们目前和目标岗位的匹配度，并制定详细的个人发展计划，帮助他们逐步达到未来岗位的要求。

激励人才

薪酬体系是对人才激励最显著最直接也是最有效的一个方面。传统的薪酬体系主要强调“对内公平性，对外竞争性”。遵循着同岗同薪的原则，薪酬的对内公平性主要以岗位价值为依据，以绩效为导向。在设计薪酬结构时还会留出弹性空间以照顾任职者的个人差异。这样的设计在框架上显得比较完整，但在实施中碰到的难点则恰恰是如何体现任职者差异这一点。

通过基于胜任力的人才评估，可以为人才素质差异提供依据。在运用中，胜任力代表了其创造高绩效的潜力。这与业绩组合起来就形成了对人才进行奖励的矩阵模型。比如，对于高潜力同时高业绩的任职者，属于明星，应该重奖。对于高潜力但是低业绩的，则需要对其进行培养。对于高业绩但是低潜力的，可以让其保持。两样都低的，则需要考虑转岗或辞退。

这种方式的好处是显而易见的：它帮助企业传达了关注过程的管理思想。员工的关注点不再仅仅局限于完成岗位职责要求的结果，而开始关注如何把事情做好，即展现出获得突出业绩所需要的才干，而这一点，对于企业的长远发展是非常关键的。

当然，成功实施基于胜任力的薪酬是需要具备一些条件的。其中，最突出的一个就是如何确保胜任力评估的结果客观、公正，避免较大争议出现。

对人才的激励职业发展也是非常关键的一环。基于胜任力的职业生涯规划，能够帮助员工明确职业发展方向，拓展职业空间，从而达到激励和留住人才的目的。

职业生涯规划工作开展的关键，除了要求有职业发展通道之外，还应当有明确的晋升标准。换言之，企业不能仅仅指出发展的方向，还应当明确告诉员工，达到什么样的标准才能够得到晋升。在这里，胜任力模型可以起到个人发展指引的作用。

此外，胜任力模型还能够帮助员工明确个人发展的方向，避免职业发展方面的困惑。

基于胜任力的培训 第7篇

1 胜任力的概念及其渊源

胜任力 ( Competency) 是指“能将某一工作 ( 组织或文化) 中表现优异者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量或计数的, 并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征”[2]。胜任力由美国哈佛大学著名心理学家Mc Clelland于1973 年提出并成功用于美国外交官的选拔之后, 逐渐成为全球人力资源管理研究的热点和焦点问题。胜任力主要由三个要素组成: 胜任力的名称、定义及行为指标的等级, 其中胜任力的名称是界定胜任力的关键性要素, 而行为指标的等级则反映了胜任力行为表现的差异[3]。目前, 胜任力的理论和方法已经广泛应用于政府公共部门和企事业单位的人力资源管理系统中[4], 但对于国内卫生系统而言是一个崭新的课题[5], 所以, 加强卫生系统胜任力的研究是非常必要的。

2 公立医院临床医师培训体系存在的问题及原因分析

改革开放以来, 我国医学教育取得了很大进展, 住院医师规范化培训和专科医师培训为我国卫生事业培养了大批优秀专业人才, 但从培训的效果来看, 距离新形势下提升公立医院临床医师的能力目标尚有一定距离, 不能满足当前临床医师能力培训的需要。总起来说, 公立医院临床医师培训存在的问题主要有:

2. 1 培训理念发展滞后, 缺乏战略导向

发展战略作为医院的最高经营纲领, 对医院各方面的工作都具有指导意义。临床医师培训作为医院人力资源管理系统的重要组成部分, 自然也要服从并服务于医院的发展战略。而现代医院将临床医师培训视为一个短期孤立的行为, 没有对医院发展战略、医院文化、优秀临床医师的行为特征进行统和考量, 由此设计的培训没有明确的目标, 缺乏统一的培养标准和人才评价标准, 导致临床医师培训做了不少, 但培训的效果很难体现, 对临床医师本身的成长也影响甚微, 没有得到临床医师的充分认可。

2. 2 培训需求分析缺失, 培训资源浪费严重

培训需求分析是任何组织培训前要进行的一项不可或缺的工作, 是整个培训工作的前提和出发点。目前, 我国临床医师的培训主要是执行国家的住院医师规范化培训和专科医师培训制度, 医院本身缺乏对临床医师培训需求的系统性分析, 导致培训工作陷入“千人一面”的被动局面, 不能满足临床工作的需要, 也不能调动临床医师参加培训的积极性。而临床医师本人提出的如“外部读研”、“进修考察”等培训申请往往从个人需求角度出发, 没有综合考虑医院的发展战略和岗位工作的要求, 造成医院培训资源的巨大浪费。

2. 3 培训内容设置不合理, 缺乏深层次胜任力的培训

目前我国公立医院主要侧重于知识和技能等基本胜任力的培训, 对于医德医风、医患沟通能力、团队合作能力等人文素质的培训较少, 对于成就动机等深层次胜任力的培训更少, 甚至没有进行过相关的培训。而这些对于提高临床医师的工作绩效来说是非常重要的。医德医风的培训将给临床医师的发展提供良好的职业保障; 医患沟通能力和团队合作能力的加强可以提高医疗质量, 减少医患纠纷与矛盾; 而具有高成就动机的临床医师才能为自己的工作设定较高的目标, 激发自己内在的工作动力, 完成具有挑战性的工作任务。

2. 4 培训方式较单一, 培训效果不明显

培训方式是培训内容呈现的载体, 对培训效果起着举足轻重的作用。培训效果的好坏, 93% 是由培训方式决定的[6]。目前公立医院开展的培训, 除了住院医师规范化培训和外出进修采取现场观摩和实际演练的方式外, 其余的培训方式主要集中为专题讲授、学术会议等常规模式[1], 缺乏拓展训练、情景模拟等体验式培训模式。常规培训方式对提高临床医师的知识水平有一定的帮助作用, 但对于临床医师的人格品质、沟通能力和合作能力等深层次的胜任力不能发挥任何作用。临床医师不能通过培训提升自身的胜任力水平, 培训效果不明显。

2. 5 培训效果评估不完善, 评估手段缺乏深度

培训效果评估是培训工作的最后环节, 也是最难最重要的环节。通过培训效果评估, 可以监控培训是否达到了预期的目的, 还有助于对以后的培训进行改进和优化[4]。目前公立医院临床医师培训只注重培训计划的实施, 忽视培训效果的评估, 仅有的评估方式是培训结束后的理论考试。这种评估方式只能检验临床医师的专业知识, 却不能检测出临床医师的胜任力是否得到了相应的提升。对于培训效果评估, 最有代表性的观点是美国人力资源管理专家唐纳德 · 柯克帕特里克 ( Donald.L.Kirkpatrick) 的四层次评估模型 ( 后面简称为“柯氏四层次评估模型”) 。该模型将培训评估的标准分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层次的内容[4]。从目前公立医院临床医师培训效果评估来看, 还没有将行为层和结果层的评估作为评估工作的一部分, 而只有通过这两个层次的评估才能发现培训中存在的深层次问题, 才能检验培训是否有效以及是否以有效的方式实现了预期的目标。3 基于胜任力的临床医师培训体系设计

3基于胜任力的临床医师培训体系设计

目前我国卫生系统正处于激烈的变革之中[7], 临床医师也置身于迅速变迁的社会环境中, 临床医师的胜任特征对公立医院的发展至关重要。加强临床医师的胜任力培训, 对于缓解日益严峻的医患关系, 提高社会公众的健康水平, 促进我国卫生事业的发展具有重要的意义。本文在传统培训流程的基础上, 构建了基于胜任力的公立医院临床医师培训体系。

3. 1 构建临床医师胜任力模型

良好的胜任力模型对人才的培训具有重要的指导作用[8]。临床医师胜任力模型的构建, 可分为以下三个步骤: 首先, 由国家权威机构在大量研究和实践的基础上制定统一的临床医师胜任力评价指标, 或者编制临床医师的《基本胜任力词典》[9]。然后, 各大医院再根据临床医师的不同工作岗位和专业要求, 在工作分析的基础上, 充分征询该专业的老专家、老学者、科室管理者以及病人的意见, 结合行为事件访谈等具体的建模方法, 对统一的临床医师胜任力评价指标进行补充和修正, 形成具有专业和岗位特色的临床医师胜任力评价指标。最后, 为确保临床医师胜任力模型能够具体实施, 根据行为事件访谈的资料, 结合临床医师的工作实际, 提取各胜任力评价指标的不同等级的核心行为点, 并进行明确描述, 对胜任力的不同等级进行有效划分, 确保临床医师能够准确理解胜任力的不同等级, 为临床医师提供正确的行为引导, 使临床医师有清晰、明确的努力方向。

3. 2 分析评价临床医师胜任力水平确定培训需求

培训需求的分析思路, 最有代表性的是麦吉 ( Mc Gehee) 和塞耶 ( Thayer) 于1961年提出的组织分析、任务分析和人员分析方法[4]。基于胜任力的临床医师培训需求分析, 就是要通过对医院战略与环境分析、工作任务分析、临床医师个人特征进行分析的基础上, 以胜任力模型作为培训的参照标准, 对优秀临床医师的知识、技能和个性特征进行归纳概括, 制定出医院要求达到的理想胜任力水平; 然后对临床医师的胜任力水平进行测评, 将测评结果与理想胜任力水平进行对照, 诊断出胜任力差距, 以此作为培训需求分析的有效依据。

3. 3 制定培训计划和设计培训内容以及培训方式

培训需求确定之后, 就要制定培训计划。根据医院战略确定的培训目标, 确定合适的培训内容和培训方式。基于胜任力的临床医师的培训内容, 需要考虑三个方面的因素[10]: 首先要考虑临床医师本身的胜任力水平与理想胜任力水平之间的差距, 差距较大的胜任力项目可以作为培训体系中关键的培训内容。其次要考虑胜任力项目对临床医师绩效的影响程度, 影响程度越大的胜任力项目可以作为培训的重要内容。最后要考虑胜任力项目通过培训加以改变的程度。若胜任力项目很难通过培训加以改变, 则需要将此胜任力作为选拔的重点能力, 有针对性地加以培训; 若胜任力项目能够通过培训加以改变, 可以进行大规模的集中培训。

基于胜任力的临床医师培训, 主要关注临床医师工作中需要的内隐知识———态度、动机和价值观的开发, 因而需要采取经验学习的方法, 也就是要根据经验学习的过程来选择培训方法, 使培训取得令人满意的效果[10]。当然, 具体的培训方法的选择, 要与实际的培训内容相匹配。一般来说, 理论培训可以采取课堂讲授、理论研讨的方式; 临床技能培训和新技术的应用, 可采取现场观摩和实际演练的方式; 而对于医德医风、医患沟通能力、团队合作能力以及人文关怀能力的培训, 则可以考虑采取案例分析、情景模拟、角色扮演、拓展训练的方式, 让临床医师在参与和体验的过程中获得对于内隐知识的形象理解。另外, 选择优秀的临床医师, 实行青年医师导师制, 优秀临床医师的态度、动机、价值观等内隐知识就会潜移默化地影响青年医师, 使青年医师在日常的临床工作中通过观察和模仿导师的行为而提高了自身的胜任力。

3. 4 实施临床医师培训并有效实现培训内容转化

在确定培训内容和培训方法之后, 就进入培训的实施和转化阶段。培训的实施过程中, 工作人员要根据具体的培训项目, 从事不同的工作内容和工作流程, 并随时准备处理各种应急突发事件, 做好各种服务咨询工作。培训转化是指将在培训中学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程[4]。临床医师培训的目的是为了提高临床医师的工作绩效进而提高整个医院的绩效, 因此, 临床医师在培训中学到的内容必须运用到实际的工作中去, 也就是要实现培训的转化。临床医师培训成果能否顺利转化并且长久保持转化效果受到临床医师本人学习和运用新技能的动机和能力的影响, 另外, 医院转化氛围、上级支持、同事支持、技术支持等因素都会影响培训成果的转化。所以, 医院营造良好的学习转化氛围、为临床医师创造和提供展示新技能的机会和条件、对临床医师的工作行为及时反馈等都能够加速培训成果的转化。

3. 5 确立培养评估联动机制进行临床医师培训效果评估

对临床医师的培训效果进行评估, 首先需要结合培训目标提炼培训评估的指标, 然后采取适当的方式实施评估并进行评估结果的分析和反馈。根据柯氏四层次评估模型, 分别提炼反应层、学习层、行为层和结果层的评估指标。反应层主要是针对临床医师对培训的反应进行评估, 可以在培训实施过程中通过调查问卷、访谈的方式了解临床医师对培训教材、师资、培训内容和培训方式的满意程度; 学习层的评估主要是了解临床医师培训后的知识、技能是否有所提高以及提高的程度, 可以在培训刚结束时采取考试、工作样本测试的方式进行; 行为层的评估主要是考察临床医师在接受培训后其工作行为是否发生了变化, 是否在工作中对学习成果进行有效运用, 对于此层次的评估可以在培训结束一段时间后, 由临床医师的上级、下级、同事、病人等用360 度考核法对临床医师的工作行为进行全方位的评价; 结果层的评估主要是考察经过培训后, 临床医师本人的工作绩效和医院的整体绩效是否得到了改善, 此层次的评估可以在培训结束半年或者更长的时间后, 通过KPI对医院绩效、临床医师岗位职责完成情况和病人满意度等方面进行定性和定量相结合的考评。在评估中, 进行培训前后的对比测试以及选择没有经过培训的同质临床医师进行对照是非常有必要的。

培训效果评估是对整个培训实施成效的评价和总结。因此, 培训评估结果的分析和反馈就显得非常重要。通过分析培训是否达到了预期的目标, 可以为此次培训的后续项目和以后的培训项目提供决策信息, 更好地完善培训项目; 通过将临床医师的培训成绩和评价结果及时反馈给临床医师本人, 可以使受训医师认识到通过培训是否提升了自身的胜任力, 以对自身的职业生涯发展路径和方向进行调整和优化; 通过将培训成绩和结果反馈给临床医师的上级领导, 可使领导根据临床医师的胜任力状况做出岗位调整和变换职位等方面的决策。

参考文献

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[2]Spencer L.M., Spencer S.M.“Competence at work:Model for superior performance, ”New York:John Wiles&sons, 1993:222-226.

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[7]刘军安, 王齐, 杨丽.基于AHP的贫困农村地区乡镇卫生院院长胜任力自评研究[J].中国卫生事业管理, 2010, 27 (3) :188-190.

[8]张亚超, 樊立华, 王刚, 等.基于因子分析法的卫生监督人员胜任力模型构建研究[J].中国卫生事业管理, 2014, 31 (1) :28-30.

[9]张丹, 许树强, 陈校云, 等.胜任特征模型在医院人力资源管理中的研究进展[J].中国医院管理, 2011, 31 (11) :54-56.

基于胜任力的培训 第8篇

一、公务员胜任力模型的构建

胜任力模型是指采用科学的方法, 以显著区分某类人群中绩效优异者与普通者为基础来寻求鉴别性岗位胜任力, 经过反复比较分析最终建立起来的与绩效高度相关的胜任力结构模式。胜任力模型将绩效优异者的能力要素与行为特征具体化, 不仅是一套个人能力指标系统, 也是组织开展人力资源管理的有效工具, 更是培训与开发工作的重要依据。

要分析公务员的培训需求, 需要先明确不同岗位的公务员的胜任力模型。美国Vilkinas等人将公共部门管理者的胜任力划分为任务胜任力、职业胜任力、政治胜任力和道德胜任力等四个维度[1]。肖余春等人提出党政机关中高级干部的胜任力结构包括三个层次:一是基本思想能力, 包括廉洁奉公、遵章守纪、责任诚信等;二是基本管理能力, 包括计划、组织、用人、沟通协调能力等;三是创新能力, 包括战略思维能力、管理变革能力等[2]。王登峰等通过调查分析, 建立了包含政治素质、领导能力、以人为本、协调能力、自我约束、学习能力和工作能力等七个维度及其合并形成的管理能力、人际能力和自律能力等三个大维度构成的党政领导干部的胜任力模型[3]。何丽君借助调查研究确定了中高级公务员胜任力的37项要素, 并将其归结为政治素养、业务能力和领导技能等三个维度[4]。

基于以往的研究, 我们采用问卷调查法和行为事件访谈法对236名公务员进行调查研究, 从中获取了包含政治素养、业务技能、人际技能和理念技能等四个维度、23个因素的公务员胜任力模型。其中, 政治素养包括爱岗敬业、忠实可靠、政治鉴别力、自我控制力和自我学习力等5个因素;业务技能包括计划能力、组织能力、决策能力、政策把握能力、依法行政能力和问题处理能力等6个因素;人际技能包括沟通能力、理解能力、社交能力、协调能力、激励能力、团队合作能力和心理调适能力等7个因素;理念技能包括战略规划能力、抽象思维能力、统筹能力、洞察能力和创新能力等5个因素。调查也发现, 对于不同层级的公务员, 其胜任力结构的侧重点有所差别:对于高层公务员来说, 其理念技能是最重要的;对于中层公务员来说, 其人际技能是最重要的;对于基层公务员来说, 其业务技能是最重要的;而政治素养对于不同层级的公务员来说则大致均衡。

二、基于胜任力的公务员培训需求分析

培训需求分析是确定培训目标、制订培训计划的基本前提, 具体是指在规划与设计培训活动之前, 采用各种方法和技术对组织及其成员的现有能力结构、知识和技能种类等进行鉴别与分析, 以确定培训的方向和内容的过程。基于胜任力的公务员培训需求分析的目的就是要找出公务员胜任力的现有水平与应有水平之间的差距。在操作时应以公务员的胜任力模型为基础, 采用自我评估法或360度评估法对公务员胜任力的现实状况进行测评, 找出其与理想的胜任力水平之间的差距, 筛选出急需提升的胜任力。然后, 分析该胜任力差距产生的原因是否确由培训不足所致, 因为有些胜任力差距源于环境、技术设备、激励机制或公务员个人难以克服的个性特征等方面的问题。因而培训组织者应针对差距产生的不同原因采取相应的解决对策。需要指出的是, 并非所有的胜任力差距都可以通过培训的方式加以弥补, 因为这还涉及培训成本和培训效果的问题。如果某些胜任力的培训成本超过直接招聘满足岗位胜任力要求的新员工的成本, 或培训效果受客观条件限制难以达到理想状态, 则大可不必进行培训, 而是用招聘的方式来代替。

三、基于胜任力的公务员培训计划的制订

在制订基于胜任力的公务员培训计划时, 应根据培训需求分析的结果, 充分考虑不同层级公务员的胜任力的差别, 重点关注以下四个方面内容:一是培训目标。基于胜任力的公务员培训的目标是提高公务员对特定岗位的胜任力, 使其更好地适应工作要求和环境变化, 提高工作效能。二是培训内容。基于胜任力的公务员培训的重点内容是绩效优异者比普通者表现突出的特征, 即通过培训需求分析筛选出的那些急需提升的且能够通过培训达到满意效果的那些胜任力。三是培训对象。基于胜任力的公务员培训的对象应选择那些实际的胜任力水平与理想的胜任力水平存在差距的人员。四是培训方法。基于胜任力的公务员培训在选择培训方法时应综合考虑培训对象的特点、培训内容的差异以及培训预算等多种因素。比如, 拓展专业知识的培训多以课堂讲授、计算机辅助教学、研讨会等方法为主;提高业务技能的培训多以现场指导、示范模拟、工作轮换等方法为主;对于态度、动机、价值观等内隐胜任力的培训多以情景模拟、角色扮演、行为示范等方法为主。

四、基于胜任力的公务员培训的实施

要确保基于胜任力的公务员培训计划得以有效实施, 需要在实施过程中做好以下工作:选好培训班的负责人, 做好相关部门的协调工作, 让受训者明确培训的目的、要求、内容和程序, 确保培训的时间和参加人数, 跟进培训并进行培训过程的监控, 发现问题后及时调整和改进。此外, 还需要采取强有力的保障措施。一方面, 建立健全公务员培训的考核评估制度和激励制度, 为培训提供制度保障。这需要建立一套科学的评价标准, 对公务员在培训期间各方面的表现进行评价, 以规范相关人员的行为, 并检验培训的最终效果, 为奖惩提供依据。同时, 建立培训激励制度, 将培训经历和培训成绩与公务员的考核、定级和职务晋升等真正挂起钩来, 提高公务员的受训积极性, 增强培训的权威性和严肃性。另一方面, 为培训提供经费保障。在目前我国财政经费有限的条件下, 应建立国家、机关、个人三方共同承担培训经费的保障机制[5]。在确保各级政府加大财政拨款力度的前提下, 拓宽筹资渠道, 补充公务员培训经费。

五、基于胜任力的公务员培训效果评估

基于胜任力的公务员培训必须在培训结束之后进行效果评估, 用以检测培训是否达到了预期的目的, 并改进和优化以后的培训。在培训效果评估这一环节最重要的一项内容便是确定从哪些方面、采用何种方法进行评估。我们可以根据美国培训专家柯克帕特里克提出的四层次评估模型来展开:一是反应层。该层面的评估宜在培训结束当天开展, 通常由培训单位通过问卷调查、访谈、观察等方法来衡量受训者对培训课程、培训教师以及培训组织的满意度。二是学习层。该层面的评估宜在培训课程进行中和结束时进行, 通常由培训单位通过笔试、口试、模拟练习与演示、心得报告等方法来衡量受训者对于培训所学知识、技能的吸收与掌握程度。三是行为层。该层面的评估宜在培训结束后的三个月或半年以后进行, 一般是由受训者的直线上级通过问卷调查、行为观察、绩效考核等方法来衡量受训者在培训结束后的行为改变是否因培训所致。四是结果层。该层面的评估宜在培训结束后的半年以后开展, 通常由受训者的单位主管通过绩效考核、工作效率、成本收益分析、满意度调查等方法来衡量培训给公务员业绩带来的影响。

摘要：现代培训日益重视被培训者胜任力的培养。基于胜任力的公务员培训因适应了现代公务员的培训需求而成为公务员培训发展的必然趋势。立足于公务员培训的开展策略, 从公务员胜任力模型的构建、培训需求分析、培训计划的制订、培训的实施和培训效果的评估等五个环节上进行探讨, 提高个体和组织整体的胜任力水平。

关键词：胜任力,公务员,培训

参考文献

[1]T.Vilkinas, G.Cartan, P.Sophie.PerformanceDeterminants for Senior Managers:Rhetoric or Reality?[J].Leadership&Organization Development Journal, 1994, 15 (6) :24-32.

[2]肖余春, 孙兰.基于胜任力的党政领导干部情景判断测验维度的理论探讨[J].企业经济, 2004, (8) :5-7.

[3]王登峰, 崔红.中国基层党政领导干部的胜任特征与跨文化比较[J].北京大学学报:哲学社会科学版, 2006, (6) :138-146.

[4]何丽君.公务员培训设计新视角——基于胜任力[J].中国人才, 2009, (17) :64-65.

基于胜任力的培训 第9篇

(一) 基于胜任力的学习与培训的产生背景

1. 知识经济时代, 企业之间的竞争归根结底是员工素质的竞争和学习能力的竞争

市场竞争说到底是人才的竞争, 人才已成为企业最宝贵的财富。在以知识资本取胜的今天, 如何培养高素质的人才, 并把优秀人才的知识转化为企业竞争力, 是每个企业必须考虑的事情。而企业核心竞争力的源泉就是有核心竞争力的员工, 即员工所拥有的知识、技能、经验和素质等。基于胜任力的学习与培训是企业提升核心竞争力的一个重要环节, 它鼓励员工不断提升自己的胜任力, 从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。造就高素质员工已成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

2. 企业向“学习型组织”转变的需要

学习型组织的概念是以Peter M.Senge为代表的西方学者, 吸收东西方管理文化的精髓提出来的, 其战略目标是提高学习的速度、能力和才能, 通过建立愿景, 发现、尝试和改进组织的思维模式, 以此改变组织的行为 (Peter M.Senge, 1990) 。因此, 学习型组织是指通过培养渗透于组织之中的学习气氛、充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织坚持“学无止境”的原则。作为一种系统方法的“学无止境”, 主张不断提高组织的知识水平, 从而更加有效地应对商界变化 (Watkins&Marsick, 1993) 。正如Peter M.Senge所言, 组织之间的竞争, 体现为组织学习能力的竞争, 竞争的优势来自于比竞争对手更快的学习能力。企业要想成长壮大, 需要发展新的技术和技能。于是, 发展所需胜任力的战略性创新应运而生。这种创新有非常明确的目标, 即把公司改造成学习型组织, 创造最好的环境来鼓励员工持续不断地学习, 使其得到最大限度的发展。

3. 现有培训方式的不足

企业为员工提供培训, 目的是为了提升员工技能, 最终实现企业的最终目标。但是有些企业缺乏对培训的统一有效管理, 没有对培训进行有针对性地需求分析和统筹, 导致在实际培训过程中, 出现内容、课程、形式与企业总体目标联系不紧密的现象。培训方式简单枯燥, 培训目标人群不明确, 员工们被动的接受。培训者提出的培训方案不是为了满足组织的实际需要, 学非所用, 使培训投入难以形成良好效益。这无疑是对企业人力、财力、物力和时间的极大浪费。

(二) 胜任力和基于胜任力的学习与培训的内涵

1. 胜任力的内涵

胜任力 (Competency) 或称胜任力特征, 是在上世纪70年代初, 由著名的组织行为研究者David Mc Clelland (1973) 提出。David Me Clelland等在选聘人员时发现, 采用传统的智力测验、性向测验、学术测验以及等级分数等方法, 并不能有效预测员工从事复杂工作和高层次职位工作的绩效, 同时也难以预测其在生活中的成功。由于受环境以及文化等因素的影响, 这些测验对评估某些特定人群存在着不公平性。于是, 他在《测量胜任力而非智力》一书中首次提出了胜任力特征的概念——真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。

虽然目前对胜任特征的内涵众说纷纭, 但是比较一致的看法认为, 胜任特征是指“能将某一工作 (或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计量的, 并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的深层次特征” (Spencer, 1993年) 。

2. 基于胜任力的学习与培训的内涵

基于胜任力的学习与培训 (Competency-based learning and training, CBL&T) 是一种能把学习经验转化为绩效成果, 体现了胜任力与绩效的匹配, 从而为公司带来增值的培训方式。基于胜任力的学习与培训就是依照胜任力模型的要求, 对员工承担特定职位所需的关键胜任力进行培养, 提高个体和组织整体胜任力水平, 并不断完善充实胜任力模型, 进而不断提高企业在市场环境中的竞争优势。

基于胜任力的学习与培训方式决定了在培训的内容、对象、方法以及对培训效果的评价等方面都需要进行重新定位。在培训前, 应当结合组织的战略目标对培训进行前端需求分析、评价和规划, 然后构建员工个人以及岗位的胜任特征模型, 培训的目的在于提供学习机会以满足受训者的需求, 培训的重点在于提高提高个体和组织整体胜任力水平。基于胜任力的学习与培训与传统培训系统设计的不同之处在于, 它在项目规划、课程设计、评估和结论纪录的整个过程中, 都重视被培训者的参与。这种培训方法的关键在于其系统化的思维方法, 它认为培训与企业其他流程以及整个组织是一种互相依赖、互相作用的关系。

(三) 对基于胜任力的学习与培训的评价

基于胜任力的学习与培训区别于传统的培训方式, 正受到越来越多的关注。

1. 优点

(1) 有利于员工个人胜任力的提高与扩展。胜任力概念置于个人-职位-组织匹配的框架中, 可以根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距, 使得培训更具备针对性和个性化。它引导员工钻研, 将专业水平向纵深发展, 它也鼓励员工学习相关的新的知识与技能, 提高综合水平。

(2) 利于企业核心竞争力的增强, 实现企业战略目标。员工的胜任力是企业核心竞争力的基础。基于胜任力的学习与培训像一把度量尺, 时刻提醒员工和组织不断学习新技能、新知识, 不断完善企业发展需要的各种胜任力特征, 提高企业人力资源整体竞争力。

(3) 利于组织向学习型组织转变。知识经济时代进程加快, 组织处于瞬息万变的环境之中, 组织要取得持续发展的竞争优势, 有效应对变革, 就必须具备与战略相适应的核心胜任特征, 不断提高组织的知识水平, 即向学习型组织转变。基于胜任力的学习与培训认为, 有效的学习和培训是每个人工作的一部分, 每个人都有义务管理自己的学习, 掌握那些有助于实现公司目标的新知识和新技能。这为组织向学习型组织转变提供了良好的开端。

(4) 利于吸引和留住高水平的人才。这种以个人胜任特征为基点的培训模式, 让员工感受到上级的重视和信任、组织的支持以及更多的公平感, 极大地提高了被培训者的积极性和主动性。根据马斯洛的需求理论, 高水平的人才往往希望能在自己的专业领域有所建树, 满足他们自我实现的需要。基于胜任力的学习与培训体系为他们创建了一个不断提高的平台, 培训向胜任力倾斜, 关注员工和企业深层次特征的开发, 激励他们专注于自身价值的实现。

2. 缺点

(1) 实施基于胜任力的学习与培训体系会增加企业的培训成本。企业为了合理评估基于胜任力的学习与培训, 必须建立一套胜任力模型及对培训结果的分析评价体系。由于不同岗位的胜任特征模型是不同的, 因此, 对于组织中不同层次的员工, 胜任特征培训的内容应当有不同的侧重和安排。同时, 随着企业战略的调整, 企业所需要的胜任力要素要定期进行相应的调整, 对员工培训结果的评价工作也要随时更新。这个建立模型、评价、调整体系、再评价的过程, 企业不仅要设置专门的组织负责, 可能还需要聘请外部专家进行专业设计与指导, 加之这个过程与企业每一个员工的切身利益息息相关, 每个员工都要参与。因此, 企业对此的花费自然不菲。

(2) 实施基于胜任力的学习与培训体系必须建立配套的薪酬体系和绩效管理体系, 这对企业人力资源工作提出较高的要求。员工通过培训学习获得该工作岗位所需的胜任努力特征, 工作绩效提高, 同时, 企业的薪酬体系及绩效管理体系也应做出调整, 以鼓励员工不断学习新知识、新技能, 最终实现企业整体竞争力的提升。

(四) 基于胜任力的学习和培训的难点

1. 能力的评价问题

基于胜任力的学习与培训体系的中心思想是“能绩匹配”。员工的“能”即具备的胜任力多少, 与员工达到的绩效直接相关。因此, 员工的胜任力评价成为整个绩效评价体系设计与实施中最为基础而又关键的环节。对员工胜任力进行评价的难点在于界定企业所需胜任力和制定胜任力等级标准。企业之间的情况各有不同, 这两个难点没有现成的答案可循, 只能依靠企业自行分析开发。对企业而言, 这是一项难度很大的工作。

对于胜任力的界定, 企业首先必须从组织发展的战略着手, 界定组织的核心能力, 然后将核心能力细化到各个岗位类别中, 再为每个岗位类别界定核心胜任力。制定胜任力等级的标准可以采用访谈法、问卷调查法等多种形式收集信息, 同时要对绩效优秀者与绩效平平者进行比较, 从而制定每类岗位的每级胜任力标准。

2. 胜任力与绩效结果的挂钩问题

基于胜任力的学习与培训体系最终是要帮助受训者提高工作绩效, 并保持这些良好势头, 这就要求把员工的胜任力作为绩效评估的依据。至于如何实现这一“依据”, 企业有着不同的选择。企业可以选择直接挂钩, 让员工的绩效评估完全由胜任力水平决定;企业也可根据自身所属行业的具体性质, 设定一个员工的胜任力水平决定其绩效评估的范围。总之, 不同的企业要根据自己的实际情况进行分析比较, 实现胜任力水平与绩效结果之间的挂钩问题。

(五) 结论

基于胜任力的学习与培训是企业提升核心竞争力的一个重要部分, 它把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面, 鼓励员工不断提升自己的胜任力, 从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。

摘要：世界经济日新月异, 企业要想在商海竞争中处于不败之地, 必须比以前更具竞争力。越来越多的企业认识到一个组织真正的竞争力优势在于集体智慧和员工素质。基于胜任力的学习与培训 (Competency-based learning and training, CBL&T) 已经成为组织赢得核心竞争力、保持竞争优势的需要。

关键词：胜任力,培训方式,学习与课程培训

参考文献

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基于胜任力的培训 第10篇

1 资料与方法

1.1 一般资料

本院2011年新入职的护士163人, 其中女149人, 男14人;年龄18岁~32岁 (22.77岁±2.21岁) ;学历:本科及以上5 3人, 占3 2.5%;毕业于中医院校的5 1人, 占31.2%。2012年新入职的护士150人, 其中女132人, 男18人;年龄20岁~35岁 (23.92岁±2.08岁) ;学历:本科及以上58人, 占38.7%;毕业于中医院校的60人, 占40.0%。将2011年入职的新护士作为对照组、2012年新入职的护士作为观察组。两组性别、学历、中医院校毕业率等比较, 差异均无统计学意义 (P>0.05) 。

1.2 方法

1.2.1 培训模式

1.2.1. 1 对照组采用传统的培训模式

护理部组织新护士集中岗前培训, 全脱产培训1周。中医理论知识采用课堂讲解法为主, 视听学习法、案例分析法为辅的方式;中医护理技能培训在护理模拟室进行, 由专人现场示范并分组练习。

1.2.1. 2 观察组采用基于胜任力的培训模式

采用角色扮演、人际沟通、经验传承、病例讨论等方法, 促进新护士中医知识、中医技能、态度的改变。新护士岗前培训任务由护理部、临床科室共同承担, 半脱产培训2周。新护士每天上午参加由护理部组织的集中授课, 下午便回到各自科室进行与理论培训相对应的临床实践。临床实践由一对一的高级责任护士负责带教。通过对临床案例的示范教学, 了解如何运用中医基础知识和中医护理技能解决临床所需、如何与病人有效沟通等。同时, 带教老师需要通过随机提问、技能操作考核等方式对新护士进行简单测试, 以巩固培训效果。

1.2.2 培训内容

1.2.2. 1 中医基础知识培训

以《中医护理学》 (刘革新主编, 人民卫生出版社, 2006年第2版) 为基本教材, 同时, 结合本院自编中医护理培训书籍《中医基础理论培训资料》《实用中医特色护理技术》《常用穴位指引》, 系统学习中医基础理论体系, 包括诊法、阴阳五行精气学说、藏象、经络、病因病机、中医常用传统疗法、方药基础知识、中医一般护理与养生、辨证与护理、防治与护理原则等内容。要求西医院校毕业的护士必须参加30学时以上的课堂授课培训, 中医院校毕业的护士根据自身情况选择性参加培训课。

1.2.2. 2 中医护理技能培训

以掌握中医常见基本技能为目的, 包括拔罐法、刮痧法、耳穴压贴法、艾条灸法、湿敷法、熏洗法、涂药法、穴位按摩法等。操作流程和评价标准按照《护理技术操作规范及评分标准》制定的标准。同时, 结合本院自行录制的《中医护理技术规范DVD》进行实践指导。

1.2.3 培训师资

培训讲师均是本院员工中选拔出来的具有一定教学能力、业务水平较高的人员。中医基础知识均由副主任中医师及以上职称的医生讲授, 中医护理技能由护理师及以上职称的护士讲授和示范。

1.2.4 效果评价

培训结束后即对两组新护士进行考核。中医理论知识成绩按照满分100分, 采取人机对话考试方式考核, 命题由护理部在“医学考试在线”系统中建立中医基础知识题库, 并设计试卷;中医护理技能考核成绩按照“优、良、中、差”进行评价, 抽签决定考核项目, 每人只考核培训项目的其中一项。

1.2.5 统计学方法

应用SPSS18.0进行数据统计, 非正态分布计量资料采用M (25%, 75%) 表示, 组间比较采用非参数检验, 计数资料采用率表示, 组间比较采用χ2检验和非参数检验计算, 检验水平α=0.05。

2 结果

3 讨论

3.1 接受中医护理规范化岗前培训是中医医院新护士成长的必要途径

本院近3年招聘的新护士中医院校毕业者仅占32%~40%, 大部分护士未系统接受中医知识培训, 能力不足以应对临床中医护理服务。为了新护士能够胜任岗位职责, 必须通过规范、高效的岗前培训, 尽快掌握中医护理基本知识和技能, 满足病人和自身成长的需要。

3.2 实用的培训教材有助于新护士更快捷、更牢固的吸收中医护理知识

中医基础理论抽象深奥、涉及面广, 对未系统接受中医知识的新护士而言枯燥无味。为了将抽象的理论知识形象化、浅显化, 本院坚持中医护理培训“不惟书、不惟上、只惟实”的原则, 丰富了培训教材, 自行编制实用的、直观的、操作性强的、贴近临床的培训教材和视频, 提高了教学效果。

3.3 有效的带教方法有利于新护士更快地适应中医护理临床

传统的培训方法采取“我讲你听、我做你看”的带教方法, 学生不能充分发挥自主能动作用, 使教学达不到预期效果, 床边示范教学有效培养了新护士望闻问切的评估能力, 引导新护士将所学理论知识应用于临床护理实践, 明显新护士提高了辨证施护的临床运用能力[2]。

4 小结

基于胜任力的培训模式, 让护士掌握的不仅仅是知识, 更掌握了一种学习、行为的态度和能力[3,4]。中医护理知识的学习, 需要选择合适的教学手段, 充分调动中医热情, 才能吸引新护士积极主动学习, 掌握中医基本知识和技能, 更好地胜任岗位职责, 满足病人对中医护理的需求, 更好地提高中医护理质量[5,6]。

参考文献

[1]洪海兰, 王薇.基于岗位胜任力的新护士岗前培训大纲的构建[J].中华护理杂志, 2012, 47 (3) :253-255.

[2]薛小玲, 孟红燕, 钮美娥, 等.强化护理本科生核心胜任力培养的教学探讨[J].护士进修杂志, 2011, 26 (7) :634-636.

[3]赵嘉, 李小芒, 蒋瑞兰.高端模拟技术在护士岗前培训中的应用研究[J].护理研究, 2012, 26 (8A) :2094-2095.

[4]丁艳萍, 郭姗姗, 丁艳丽.中职护生临床实习前开展模块化岗前培训的探索与实践[J].护理研究, 2012, 26 (6A) :1515-1516.

[5]李向真.低年资护士中医护理技术规范化培训方法与效果[J].护理研究, 2012, 26 (5B) :1337-1338.

基于胜任力的培训 第11篇

企业在确定了核心员工胜任能力的模型之后。就为企业的内部员工招聘提供了甄别的标准和方法，在人才招聘的工作中划出一条清晰的道路，也为招聘管理体系的改进提供了帮助。根据目前企业招聘管理的情况，笔者提出基于胜任力的企业招聘的几点管理策略：

一、根据企业战略目标，做好人力资源战略规划

人力资源战略从属于企业整体战略。对于企业。必须明确自身使命是什么，企业中长期发展目标是什么。企业当前的任务是什么等等一系列问题，然后规划出短期人力资源需求计划和长期人力资源储备计划，当然，企业更须清楚当前急需的人才数量和素质。做好人力资源战略规划必须处理好以下问题：一是要搞清“主要与次要”的关系。将关系到当前企业发展的关键岗位放在首位来考虑。其它岗位人员可暂时置于次要地位。二是要区分“专业与一般”的关系。专业人员供应源少，素质要求较高，而一般人员相反，要把精力集中于专业人员招聘上。三是要处理好“即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象。但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标和长远利益。为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中的匹配。就应把人力资源规划看作一条河，站在高位上，建立企业的人才储备库。人力资源部门要改变过去那种被动的招聘局面，成为业务部门的得力参谋，根据人力资源发展中长期规划，为业务部门人员配置提供服务。

二、规范核心员工内部招聘流程，建立科学、规范、有效的内部招聘体系

招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立了规范的核心员工内部招聘流程和体系。基于胜任能力的招聘与甄选的环节，结合公司的人力资源管理现状，笔者认为此类招聘流程应依次为：制定内部招聘的适用方案、宣传沟通、公布招聘方案、人员素质测评、基于胜任能力的背景调查、公布招聘结果及后续工作。其中制定内部招聘的适用方案和宣传沟通属于核心员工内部招聘准备阶段工作：公布招聘方案、人员素质测评、基于胜任能力的背景调查属于实施阶段的工作；公布招聘结果及后绩工作属于完成阶段的任务。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准或说明，以保证工作有条不紊，提高招聘质量和效果。

1，制定内部招聘的适用方案

在制定适用方案之前，要根据企业的发展战略目标和战略规划进行思考，结合企业未来组织机构和人力资源政策来进行确定。在制定内部招聘适用方案时要遵循公开、公平、公正、专业的原则。公开就是指招聘方案、执行流程、考核标准、招聘结果“四公开”。企业内部参加招聘的员工必须全部知道这些内容；公平就是指所有内部招聘的岗位面向公司全体员工，任何人不能在招聘过程中推荐、暗示等：公正是指成立专门的内部招聘工作小组。组员一般以5，9人为宜(人数最好为单数)，成员中除了包括人力资源管理人员、相关业务部门人员外，还可以邀请一些社会上的知名专家学者参与招聘，以保证招聘工作的专业性、科学性和公正性：专业是指参加招聘的工作小组成员必须具备相关的招聘技巧与方法。此阶段的主要任务是挑选内部招聘工作小组成员、确定内部招聘的岗位、估算招聘费用、制定招聘时间表并选择合适的招聘时机。

2，宣传沟通

在整个企业范围内，强调核心员工内部招聘是基于能力的竞争。公布招聘的职位的资历、知识、技能以及以后工作需要达到的最低绩效目标：如果未能按期达到就立即给予岗位调换，确保人员能上能下。同时使员工确认识自己及需改进的方面，从而与企业共同发展，达到共赢。

3，公布招聘方案

在以往公司的招聘方案中，对应聘者的任职资格要求占到绝大部分内容，而对其它部分没有或很少涉及，这样使应聘者无法了解所招聘岗位的全部信息，导致最后招聘不成功。在新的招聘方案中，应该包括以下方面内容：所招聘岗位的组织机构设置、招聘岗位的任职资格及权责、薪酬制度、绩效考核标准、招聘的流程和应聘者需要准备的资料。使员工在了解招聘岗位的要求、发展前景及薪资待遇等方面后再做出是否参加招聘的决定。

4，人员素质测评

在过去的核心员工内部招聘工作中，注重考察人员的教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验，即“冰山”上的部分，而不把胜任能力作为选拔标准，这是传统招聘的习惯做法。这样的招聘无法预测人的未来绩效。无法准确预测录用的人能不能真正胜任工作。使内部招聘工作效率无法提高并增加成本。

在招聘中，要根据企业的核心员工胜任力模型来甄选人才。首先，制作基于胜任能力模型的申请表，除包括基本的个人信息与经历信息外，还可以通过设计一些问题和表格让应聘者展示其素质。这样申请表就具有了甄选的功能，笔试试题的制定应根据不同职位的要求分别出题。考察“冰山”上的素质。通过资格审查与初选后，再进行行为面试。一些公司进行的面试，一方面招聘人员缺乏相应的素质与招聘技术方法，另一方面。面试的题目制定缺乏科学性，很难发现员工“冰山”下的能力特征。可以采用“结构化行为面试”和“情景模拟技术面试”相结合的方法，询问应聘者面临与工作相关的情景处理及在各种模拟环境中的表现。面试小组成员在面试之前应由专家进行培训，掌握考察候选人的“冰山”下的能力特征的方法。

5，基于胜任素质的背景调查

针对被考察人竞聘的岗位所需的相关的胜任素质进行调查。例如：对“科技创新部副部长”候选人进行背景调查，“创新能力”一项，就要在背景调查中加以着重考察，了解其以往的工作经历中是否具备或体现出这一方面的素质。这样的背景调查，作为内部招聘的最后一道防护堤，可能挽回此前所有环节上存在的失误，避免造成更大的损失。保证招聘工作的高效性和准确性。

6，公布招聘结果与后续工作

在公司媒体上公示录用人员名单并介绍其简历(年龄、学历、之前任职部门及职位)，同时公布监督电话。接受员工

对招聘对象的反馈意见。在经过公示期后合格的人员。人力资源部门负责与其签订劳动合同，明确任期目标、权利、义务、报酬和风险责任。避免过去“只能上不能下”的用人机制。通过电子邮件或电话的方式单独通知未录用人员，对其参加此次招聘表示感谢，帮助这些员工了解自己的不足，指出他们在工作中需要做得更好的地方，鼓励其继续发展。

每次招聘结束后。必须对整个招聘过程进行评估。从成本和招聘效果对招聘工作进行评价。要在招聘工作中树立起成本观念，避免以往的只管招人，而忽视成本。造成不必要浪费的现象。而且通过对招聘成本的统计比较，可以发现招聘中存在的问题，找出改进的地方。招聘效果不仅要看录用人员的工作绩效。还要对未录用人员进行访谈，这样做可以了解到招聘过程中存在的不足，以便加以改进，同时更好地鼓舞了员工的士气，促使其工作绩效提高，从而有利于企业的长远发展。

三、加强对招聘人员的培训

加强对人力资源工作者的培训。不定期地请相关专家针对人力资源相关知识与技术进行培训，使管理思想与观念不断更新。使招聘人员可以更好地使用素质测评工具，发掘应聘人员“冰山”下的潜在能力特征。可根据公司的发展变化。不断更新完善胜任能力模型，并作出其它相应具体的岗位胜任模型。由此指导人力资源工作，改变人力资源部为了招聘而进行招聘的工作态度。必须认识到核心员工的内部招聘不仅仅是招聘，还是一项有效的员工激励手段。人力资源部门要改变过去国企行政机关的办事作风，以为员工服务的态度进行招聘，而不是将自己摆在“权威者”的位置。

四、争取得到企业高层的认同与支持

人力资源部门应向企业高层领导说明企业人力资源现状、核心员工的重要性及实施内部招聘的可行性，使高层对核心员工的内部招聘工作给予足够的重视与支持。避免一些不必要的干预，招聘所遇到的阻力也会随之减少。这样就可以吸引更多的员工参加招聘，为人才的选择提供更大的余地，从而提高招聘工作效率与质量。

五、招聘观念的更新

在全公司范围内。公开基于胜任能力模型的招聘工作程序，可使员工消除对招聘工作的某些误解。而且通过招聘，可以让员工看到自身的长处与不足而加以改进，也为其职业生涯发展提供了帮助。另外，应全方位地发现人才。招聘者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、绩效考核等多种途径全方位地发现人才，考察了解人才的方方面面。最终确定合适人选。

六、计算机技术在人力资源管理中的应用

在人力资源管理中引入计算机技术，建立公司人力资源数据库。根据员工胜任能力模型及时更新数据库资料，做到轻点鼠标，很快就可以找到相关的员工资料。改变过去纸质档案更新速度慢、项目容易丢失或出错、企业对自身人力资源没有全盘了解的弊端。站在人力资源可持续发展的角度上搞好核心员工内部招聘和其它人力资源管理工作，使人力资源管理者从人事管理阶段向基于胜任能力管理的人力资源管理阶段过渡。

基于胜任力的薪酬管理研究 第12篇

关键词：胜任力,薪酬

1 基于胜任力薪酬管理概述

在知识经济时代, 企业要获取核心竞争优势就必须拥有有竞争力的员工, 因此企业更强调员工的知识、技能等因素;企业外部竞争环境的不确定性增加, 导致企业的组织结构逐渐趋于扁平化, 员工通过升职而获得加薪的机会减少;企业越来越重视团队协作的重要性, 传统以岗位为基础的薪酬管理不利于团队协作;现代企业也越来越重视组织文化, 员工对组织文化的认同和支持也成为了企业追求的目标之一。因此, 以胜任力为基础的薪酬就随之应运而生。

以胜任力为基础的薪酬管理主要是对于知识型员工、专业技术人员、管理人员等, 以员工所具备的知识、技能、经验、素质等胜任力因素为支付依据的薪酬管理模式, 能长期激励企业员工。基于胜任力的薪酬管理不仅重视知识、技能等可以量化的因子, 同时也重视员工的主动性、创造性等一些不能直接量化的指标;其不仅关注员工现阶段对企业绩效的贡献, 更关注未来的持续价值创造力。

2 以胜任力为基础的人力资源管理系统的建立

薪酬管理是人力资源管理中的一个重要的部分, 企业要引入以胜任力为基础的薪酬管理就必须建立在以胜任力为基础的人力资源管理系统之上。基于胜任力的人力资源管理系统就是指企业基于胜任力模型进行人力资源规划、职位分析、员工职业生涯规划、继任者计划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理。本文认为人力资源管理不能完全基于胜任力模型, 而应该是在职位体系和胜任力模型两者的基础上建立的, 只是在该模式下的职位体系设计同时也是基于胜任力模型的。图1就是以该理论为基础的人力资源管理体系的建立。

基于胜任力的人力资源管理首先要依据企业愿景、战略目标和企业现状构建胜任力模型和建立基于胜任力模型的职位体系设计。胜任力模型与职位体系是相互依存的, 职位体系设计需要考虑职类、职种、职层的不同能力要求, 而职位体系的岗位又是胜任力模型实现的载体, 因此二者以任职资格为媒介联系起来共同影响人力资源的其他管理工作。其次, 在胜任力模型和职位体系的基础上进行人力资源规划、职业生涯规划和继任者计划。人力资源规划是规划企业所需要的员工数量、结构和素质。然后, 在此基础上进行人员招聘与再配置、培训管理、绩效管理和薪酬管理。

3 以胜任力为基础的薪酬管理体系的建立

基于胜任力的薪酬管理体系是以胜任力作为薪酬管理的出发点和核心, 其目的是不断发展个人和组织的胜任力, 将胜任力模型应用于薪酬管理当中。图2为基于胜任力的薪酬管理体系设计流程。

3.1 建立薪酬战略

企业薪酬体系的设计首先必须基于企业的战略目标来展开, 同时薪酬战略是对企业战略目标的支撑, 这符合了现代企业薪酬管理的要求。企业主要依据其经营战略、发展战略、组织文化和所处的内外部环境来制定薪酬战略。企业经营战略分为成本控制、创新和关注顾客。一般以创新战略为经营战略的企业更关注员工能力的发展, 适合采用以胜任力为基础的薪酬设计。一个开放、宽松、强调员工参与和公平的组织氛围有利于胜任力薪酬管理在企业的实施。

基于胜任力的薪酬管理与传统薪酬管理相比更具有更强的战略导向性, 更能体现以人为本的管理思想, 它更多的关注企业和员工的未来发展。因此, 基于胜任力的薪酬战略目标应该是支持企业的长期经营发展, 吸引、长期激励和保留核心员工, 培养员工的核心能力, 从而使企业获取竞争优势。

3.2 确定薪酬政策

企业根据其薪酬战略来确定薪酬政策。薪酬政策包括了企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬组合。

企业薪酬水平的确定是根据企业经营发展战略来定位的, 包括领先型、匹配型和拖后型, 调整政策包括高增长、稳定增长、限制增长政策。基于胜任力的薪酬管理要求企业的薪酬水平至少应不低于企业的市场水平。

薪酬结构是指不同员工个体薪酬差异形成的类别、特征和标准。基于胜任力为基础的薪酬管理就要以胜任力为付薪标准, 薪酬等级也较少。因此, 应该选择以胜任力为支付依据的宽带薪酬。

薪酬组合指企业向员工支付的总薪酬有哪些形式, 这些形式用怎样的形态组合。胜任力薪酬管理要求全面薪酬激励政策, 即包括外在薪酬和内在薪酬, 不仅对员工进行物质激励, 也给员工提供了参与决策等机会, 满足了员工的精神需求。

3.3 构建胜任力模型

构建胜任力模型是基于胜任力薪酬管理的前提条件。胜任力模型的建立要基于企业的经营战略和绩效标准, 这样就使工作的重点放在了核心能力和关键行为上, 从而建立一个适合本企业的胜任力模型。我国企业适合建立分层分类的胜任力模型, 即素质分为企业通用的核心素质和以职位簇为基础的个性化素质。分层分类胜任力模型的建立要以职位体系设计为基础, 职位体系与胜任力模型两个模块有着相辅相成的关系。构建胜任力模型的方法有行为事件访谈法、专家调查法和问卷调查法等, 其中行为事件访谈法是最常用的方法。

胜任力模型建立好后, 要划分胜任力等级, 并对每个等级进行文字性描述。

3.4 胜任力评价

要对员工的胜任力进行评价, 首先要将每个胜任力评价指标的重要性程度量化。因此胜任力评价可以分为两个步骤:第一, 确定胜任力评级指标的权重, 其方法有主观加权法、层次分析法、专家评定法和比较加权法。第二, 确定员工的胜任力水平。确定员工胜任力水平先要对员工的每项胜任力水平进行打分。可以先编制一个胜任力指标评估表, 运用360度评价法或者成立一个由高级主管、专家组成的评估小组对员工的胜任力水平进行评价, 然后将员工的胜任力分数进行综合, 这种综合的方法有要素计点法和模糊综合评价法。

3.5 胜任力定价

所谓胜任力定价是指确定每一种胜任力及其组合的价值标准, 它只要求一个大致的范围即可。胜任力定价有基于市场的定价和基于绩效的定价两种方法。基于市场的定价即企业的薪酬水平一般至少要不低于同行业的薪酬平均水平。基于绩效的定价是根据每项胜任力与绩效的相关性来确定的, 相关性高, 其胜任力定价就高。

3.6 划分宽带薪酬

宽带薪酬适合于扁平化的组合结构, 正好与胜任力薪酬要求的特点相符, 因此大多采用胜任力薪酬的企业有选用了宽带薪酬结构。宽带薪酬是对多个薪酬等级变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。企业确定了其薪酬的市场定位或绩效定价后, 根据职位的基准胜任力分值来确定该职位的带宽, 然后将员工的胜任力分值转化为相应的薪酬水平。

3.7 确定胜任力薪酬结构

基于胜任力的薪酬管理应该采用全面薪酬的管理政策。不仅包括基础工资、绩效工资、奖金、福利等外在薪酬, 还包括工作环境、工作内容等内在薪酬。固定工资与浮动工资具体的比例取决于企业的薪酬战略目的。例如, 结构化的工作、能力结构稳定的员工固定工资的比例就大, 非结构化的工作、能力结构不稳定的员工浮动工资的比例较大。

对于基础工资有两种选择, 一种是全部由胜任力决定, 另一种是部分由胜任力决定, 它可以由绩效工资、岗位工资和胜任力工资共同决定。

4 结论

基于胜任力的薪酬设计能有效推动企业战略的执行, 加强团队合作, 吸引和保留才人, 提高员工的胜任力水平, 从而提高企业核心竞争力。但是它也有一定的适用范围, 并非适合与所以的企业和岗位, 其实施有一定的前提条件, 如企业要有一定的经济实力, 有基于胜任力的人力资源管理体系和组织文化等。企业应根据其实际情况来综合考虑是否采用这种薪酬模式。现代大多数企业, 尤其是中国企业, 还没有达到仅采用胜任力薪酬这一设计的条件, 因此胜任力薪酬设计与传统薪酬设计结合在一起使用能达到更好的效果。

胜任力薪酬设计本身的应用也存在一定的问题。如何科学地对胜任力指标赋权重, 如何客观的评价员工的真实胜任力水平, 如何能更合理地对胜任力进行定价, 如何使胜任力与绩效的相关程度更高等都是未来研究的重点。

参考文献

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[2]吴能全, 许峰.胜任能力模型设计与应用[M].广东经济出版社, 2006.3.

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