变革中的公司治理论文

变革中的公司治理论文（精选11篇）

变革中的公司治理论文 第1篇

在内外部多重变革中,公司财务部门如何应对各种挑战是值得探讨的问题,笔者以RD工程建设公司为例展开讨论,提出如下四个观点,以期在内外部环境发生重大变革的当期,企业管理者和财务人员能顺应形势,以提升企业管理水平为核心,加强财务应对能力。

一、会计核算手段真正实现信息化以增强会计人员 的管理能力

RD工程建设公司原是一个主要靠承接转包工程的小企业,只有一名总账会计和出纳会计,记账靠手工记账完成,随着不同地区工程项目的增加和子公司的不断增设,两名会计忙于进行记账显然已经无法适应内部管理的需求。公司为此购置了网络版的财务软件,并增聘两名会计,以提高母子公司记账效率,让会计人员更多时间参与公司的内部管理。但是,与其他很多公司相似的是,公司财务人员对财务软件初始设置的重要性认识不够,对如何充分利用财务软件中的辅助核算功能提高数据信息细化分析功能不理解,在购置财务软件后,还是按照原手工核算思路进行科目的初始设计。特别是在工程施工项目成本核算方面,还是将不同地区的项目作为二级明细科目,再按照项目成本构成设置三级明细科目,这样随着项目的不断增加,工程施工账户下的二级科目也在不断增多。另外,由于工程建设的原材料都是购置后直接送工地,不通过“原材料”账户登记,购置的材料直接记入“工程施工”账户,因而账面无法反映材料的数量和单价信息,只有购置金额。为此笔者提出了改进方案:

第一,利用财务软件中的项目核算辅助功能,增设项目管理大类,将不同地区的工程项目作为项目软件中项目管理的二级大类项目,新增项目类别,不增工程施工的明细科目。在工程施工一级账户下按照企业项目成本管理的明细构成细分二级明细科目,如材料费用、工资费用、伙食费用、临时建筑费用、机械租赁费用、施工管理费用等。在这些二级明细科目下再根据需要设置三级明细科目。如材料费用下再设石灰料、沙石料、柴油等。工程施工明细科目的设置应考虑工程预算时的成本项目构成, 以便工程竣工后对照工程预算比较预决算差异。

第二,将“工程施工”账户的计量单位设置为多计量单位核算,其中的材料费用明细项目按数量金额核算,其他一些明细科目按金额核算,目的是增加数量核算的内容,以便对材料费用统计出消耗数量。

第三,提高项目成本会计的成本分析能力,要求项目成本会计充分利用财务软件中的不同维度的统计分析功能,定期生成不同的统计报表加工整理后交企业管理层分析决策使用。

第四,随着公司不同地区项目部工程量的增加,地区项目部配备专职会计人员,财务核算软件就需要增加远程在线操作功能,工程施工项目成本交由项目地会计人员记账,总公司财务部负责定期对原始单据和账务系统中记账凭证的审核,加强项目成本的内部控制。

第五,子公司的账务核算在成立初期采取报账制,完全由集团中的核心公司财务部指定专职会计完成记账。 当子公司业务量增加时,可将财务软件升级为ERP管理软件,建立内部OA系统,加强网上业务流程审批控制。将核心公司的财务部职能调整为集团公司财务部职能,各子公司账务采用集中核算模式,单独设立子公司出纳会计,作为集团财务派出会计行使日常费用报销和向集团财务报账职责。

二、构建合适的集中核算框架以减少关联公司之间 无序的往来挂账

RD工程建设公司原是承接转包公路桥梁工程建设业务的小企业,随着业务的逐步扩大,原自然人股东又先后以现金方式投资成立了RD房地产、RD农业生态园、 RD物业服务三个公司(见图1),这四个公司构成兄弟关系,原注资的现金被股东抽回,其后实际运行中需要的资金和固定资产又从核心公司调拨,财务部门将公司间的资金调拨作为应收应付往来挂账。出纳会计将其他三家公司的现金支出明细详细地登记在RD工程建设公司现金日记账上。这样导致RD工程建设公司账面大量往来, 而其他公司账面不能反映实际支出。固定资产的无偿调拨又存在涉税风险。所以需要调整公司间的关联关系,改变会计核算模式,搭建集中核算框架。

首先,将RD工程建设公司更改为RD工程建设集团公司,将RD房地产、RD农业生态园、RD物业服务三个公司的股东变更为RD工程建设集团公司,让四个公司之间的关联关系从兄弟关系变更为母子关系(见图2)。

其次,清算四个公司账面往来余额。将母子公司投资改为实物加现金出资方式,其中实物部分主要是土地使用权出资。土地使用权出资可享受免征营业税和土地增值税的优惠,如果是兄弟公司间的无偿划拨在税法中可能被认定为捐赠需要缴纳营业税和土地增值税。现金出资部分用债权债务余额来抵算。

第三,母公司账面的应收账款调整为长期股权投资, 子公司的应付账款与被原股东抽走的应收账款合并抵销。后期再发生新的子公司占用母公司资金通过往来账户核算。但必须注意不能任意利用母公司账户为子公司垫付费用,并将报销费用记入母公司账面上。要充分利用预算管理手段,根据预算支出计划核定子公司所需资金, 一次划拨分次使用,建立子公司的费用支出明细和现金收支日记账。

第四,指定专职会计人员负责核对母子公司的往来余额,核查子公司费用成本发生额,对照预算进行考核。 如果新的往来余额较大时可通过调整注册资本额的方式抽回或增拨资本来抵销往来余额,以避免母子公司相互占用资金被税务部门征收利息收入营业税的风险。

第五,当集团公司规模达到一定程度时,可以成立资金结算中心统一对外筹资和对内结算往来,计算内部资金使用成本,实现内部资金的有偿使用,以便将资金占用成本作为各子公司绩效考核的一个因素。

三、用“以票控费”的管理理念来化解纳税风险

RD工程建设公司的工程结算发票是在工程所在地的税务部门代开,营业税、个人所得税、企业所得税都在代开发票时由地税局一并征收,地税部门从未对该公司进行过稽查。久而久之,公司财务和管理者都认为只要开票交了税也就不存在风险。因而该公司如实按照实际发生的收入和成本进行记账,特别是在采购材料和发生费用过程中不能取得合法发票,财务部门根据按审批流程审核后的公司内部费用报销凭证记账。工资发放时也是根据实际发放工资数入账,财务人员认为开票时已经代扣了个人所得税,因而不存在个税风险,并没有按照实发工资数补交个税及交纳养老保险。

随着全面实施“营改增”最后时限的到来,2015年建安业、房地产业、金融业必须实施“营改增”。增值税的一大特点是以销项增值税减去可抵扣的进项增值税计算缴纳,而可抵扣的进项增值税是以能否取得合法的增值税进项税发票为前提的。另外,所得税税前扣除费用也是以是否取得合法票据作为前提,没有合法票据的费用一律不得税前扣除。同时国家税务总局不断强调“以票管税” 的理念,把发票使用情况的检查工作作为税收检查的必查环节和必查项目,做到“查税必查票”、“查账必查票”、 “查案必查票”、“查票必查税”,房地产与建筑安装企业又是税务稽查的重点行业。RD工程建设公司和其他所有建安和房地产企业一样即将面临纳税环境的变化,原来的采购材料和发生费用会因价格的因素不向对方索要发票的情况不能再发生。该类公司要做好如下应对措施:

一是公司自身要树立“以票控费”的管理理念来应对税务部门“以票管税”的征税理念,所有发生的支出都必须要以取得合法票据为前提,特别是企业管理者要转变自己的管理理念,不要以价格便宜为由放弃索要发票的权利。企业会计人员要向公司所有办理费用报销的业务人员强调发票的重要性,坚持“以票报费”,否则不予报销。同时也要注意不能虚开或接受虚开发票。

二是公司管理者要改变工程项目成本预算单价的估算方法,要将含税单价及进项税是否可抵扣因素作为工程项目成本预算的必要考虑因素。

三是公司管理者不能以财务人员是否能够帮助企业逃税作为衡量其水平高低的标准,任何的做假行为都会在账面上有迹可循,要认识到不正当的逃税产生的法律成本可能高于正常缴税成本。

四、主动利用企业信息公示制度倒逼企业财务报表 的真实和统一

RD工程建设公司和其他众多中小企业一样,向税务局报送的财务报表与向银行报送的报表不是一张表,而且这两份报表与真实的财务状况及经营成果也不相同。 由于中小企业不需要向社会公众公开披露财务报表,银行和税务作为两个不同部门又缺少对企业信息真实性进行比对沟通的平台,因而为企业提供截然不同的两份报表提供了机会。中华人民共和国国务院令第654号《企业信息公示暂行条例》已经公布,自2014年10月1日起施行。该条例第八条要求企业应当于每年1月1日至6月30日,通过企业信用信息公示系统向工商行政管理部门报送上一年度年度报告,并向社会公示。第九条列示了年度报告应该包含的内容,其中包括:企业从业人数、资产总额、负债总额、对外提供保证担保、所有者权益合计、营业总收入、主营业务收入、利润总额、净利润、纳税总额信息。当RD工程建设公司财务人员得知年度报告需要披露资产负债表和利润表主要内容时,产生了是按银行报表数据还是按税务报表数据来公开的困惑。假设银行和税务不关注工商信息公示平台中披露的企业信息,则企业报送给银行和税务怎样的报表都无关紧要,因为这三个部门的信息是孤立的。但是这个假设显然不成立,《企业信息公示暂行条例》第七条规定,工商行政管理部门和其他政府部门应当按照国家社会信用信息平台建设的总体要求,实现企业信息的互联共享。也就是说这个平台公示的信息是各部门共享的,企业针对不同部门提供不同报表已无可能。

面对信息公示的必然趋势,企业财务人员是绞尽脑汁寻找应对策略,还是顺应时势主动统一财务报表,提供一份真实统一的财务信息,结果当然是后者。一方面,当面对税收征管力度加大,企业逃税空间缩小和避税成本增加的情况下,企业如实合法纳税成为必然,因而按真实的交易结果申报纳税成为正常行为,税务报表必然和真实报表趋于一致。另一方面,当向银行融资时因资产负债率偏高、盈利能力较低、行业发展前景不佳而被银行拒绝授信时,企业不是选择虚构报表来获得贷款,而是放慢发展速度,减少扩张投资,保存权益资本,降低破产风险。因而向银行提供真实的财务报表,让银行与企业共同判断企业的成长性也成为可能。上述的这两种结果正是国家实施企业信息公示的一个主要目的:促进企业诚信自律, 强化企业信用约束,维护交易安全。一旦这个目的能够实现,中小企业的财务人员将不再花费大量精力来应对银行和税务,而是更多地思考如何参与企业管理,加强内部控制。这样的企业会因管理能力的提升而降低综合成本, 提高企业效益,走上良性发展的道路。

虽然RD工程建设公司属建筑类企业,其内部管理有其特殊性,但是前文分析中所遇到的信息化手段不能真正发挥作用、兄弟公司之间无序的往来核算、不开或虚开发票产生的涉税风险、内外部会计信息不统一等问题同样存在于所有成长型的民营企业中。所以,本文提出的包括会计核算手段真正实现信息化以增强会计人员的管理能力、构建合适的集中核算框架以减少关联公司之间无序的往来挂账、用“以票控费”的管理理念来化解纳税风险、主动利用企业信息公示制度倒逼企业财务报表的真实和统一这四种应对措施应该适合于所有成长型的民营企业。

参考文献

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国家税务总局.关于认真做好2013年打击发票违法犯罪活动工作的通知.税总发[2013]20号,2013-02-28.

滕晓梅.品牌代理商财务核算信息系统的构建实施[J].财会月刊,2012(1).

卢立宇,张仕廉.建筑业“营改增”税负影响分析[J].财会月刊,2014(12).

通用公司与戴尔公司文化变革 第2篇

1981年4月，45岁的杰克．韦尔奇(Jack Welch)正式成为GE总裁以后开始向每个听他说话的人喊“失火了”：他向GE120位高管人员讲话，严厉抨击GE存在的问题：官僚制度所造成的浪费、不实报告、逃避困难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地?想象1985年时又会在那儿?更重要的是，1990年时又会在那儿?你们能够保持市场上的第一第二赢家吗?”他警告大家，任何企业如果不能维持第一第二，都将会被踢出GE。韦尔奇的话意思很明白：GE要革命了，不愿意改变的高层将无法久留GE了。一个有着100多年(1879-1981)历史居当年《财富》500强之前列的GE的高管们都是经验丰富、见过不少人事更迭、在变革中工作保障和升迁机会都有可能受到威胁的人，他们大部分人的反映可想而知——不理解、无动于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韦尔奇采取了两条腿走路的方法。一方面是强有力的根植新GE价值观的沟通攻势，一方面是百无禁忌的企业整顿。根植GE价值观的攻势主要在三个方面：克罗顿维尔(Crotonwill)管理学院的培训、各种媒体上的演讲、GE内部的清白检查。韦尔奇清楚，要改造企业文化，他必须使他的价值观深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人员进修训练的克 罗顿维尔训练中心，阐述GE的价值观。他把克罗顿维尔办成了向GE管理人员灌输GE 价值观的圣地，使其像传播福音的修道院，赋予每个在此进修的主管传播GE观念到整个GE的任务。韦尔奇亲自年复一年地到克罗顿维尔演讲和聆听，探测整个组织的脉动。他以此为据点，创造了GE内部现实、直接、坦率、“解决问题”的双向沟通环境，使克罗顿维尔的训练成为改造GE文化的重要基地。

媒体是内外宣传的直接渠道，韦尔奇很会利用媒体。为了表达的一致性和增强演讲效果，他总是自己撰写演讲稿。他的演讲具有强烈的说服力和强烈的激励能力。

尽管施加了沉重的利润压力，韦尔奇强调“利润损失胜于抄捷径或是违反规则。” 1985年，韦尔奇利用政府指控GE中级主管篡改一项计划的工作时间卡造成政府超额付款的丑闻，推行了他的清白检查——每个人每天面对镜子反省自己，要求每个GE人 都严格检查自己行为的正直性。从1985年起，严守清白被纳入了绩效评估。直到今天，“正直”还一直是GE的核心价值观之一。与强大的沟通攻势相配套，使新的GE价值观生根发芽的是百无禁忌的企业整顿。没有强大的沟通攻势，企业文化的变革根本无法进行，因为人们会不理解、会抗拒；没 有“真刀真枪”的新的价值观指导下的企业整顿和制度运行，也产生不了新的文化，因为人们不会把新的价值观化为自己的思想和行动。韦尔奇在哈佛大学的一次演讲中说： “我们用了两三年的时间发展价值观„„我们

辛苦地实践每一个价值观„„我们正在以这些价值观衡量我们的人，我们正处于转型的过程。”

戴尔公司的文化变革之路

戴尔公司是时年19岁的迈克·戴尔于1984年成立的，当时的注册资本只有1000美元，2005年2月，戴尔公司的市值达1000亿美元。戴尔公司的成功在于其自身的文化。总裁罗林斯自豪地说：“„„我们成功的秘诀就是我们年复一年地发展我们的DNA。这样的DNA是其他公司运行不了的。”董事长戴尔也说： “„„文化起着至关重要的作用„„我们的做法不同。”

戴尔公司的文化变革始于2000年。2000年以前，戴尔文化中的核心因素主要是：

第一，追求资本的高收益。

戴尔公司强调资本回报率，因为他们相信只有压住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利润，戴尔投入一美元，收回约6美元的利润。

第二，研发战略兼顾股东利益和顾客利益。

戴尔公司不追风，也不进行自卫性研发，而这些研发却是一般公司的一大笔投入。苦苦挣扎的公司是研发收入和研发投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市场竞争中奉行达尔文主义。

戴尔公司和康柏(Compaq)公司在同一领域，戴尔比康柏早2年，注册资本是1000 美元，康柏注册资本是1亿美元。在力量对比非常悬殊的竞争环境中，戴尔公司奉行了达尔文主义，使公司得到了迅速发展。

第四，不接受任何借口的工作评价。

戴尔公司认为今天就是将来，人人都要有紧迫感，不能做不赚钱的生意。不讲借口要成为公司所有员工的行为规范并且要始终如一的奉守。

第五，坦率、真诚、求实的态度。

戴尔公司倡导坦率、真诚、求实的态度。各级管理人员要面对现实，有问题必须报告，寻找解决问题的办法，不能隐瞒，更不能谎报。公司里有一大批人是全才，他们通晓各个业务部门的情况，加上管理的高度透明性，谁想隐瞒也隐瞒不了。

第六，快速迅捷的决策模式；

戴尔公司的运作是数字化的，管理层的每次讲话都以数字为证，但是公司的决策原则是快捷，为了能迅速决策有时可以不等把所有的数据都收集完毕——但是要尽可能地利用数据，缺乏数据支撑的决策是违反规定的。公司有强烈的危机感，所以不能等待危机的真正发生。

第七，高付出高回报。

戴尔公司把管理指标量化到“n”种程度，很多令人称羡的事在戴尔则是必须做到的事。戴尔高管不断地往员工心中压这些概念，同时也不断地以事例展现。从产品的质量控制、投入成本到零库存、供应链等全面的业务中，谁做得好，谁就受奖励，谁做得不好，谁就受罚。

2000年，市场大滑坡，公司成长连续两年止步不前。于是，戴尔公司做了“向戴尔直抒心意”员工调查。调查发现公司处境非常不妙——人们开始怀疑自己继续留在戴尔的理由，有50％被调查的人表示如果公司状况没有改观他们会离开公司另寻它处。根据戴尔公司传统的观点，在戴尔工作就是为了成为“戴尔富翁”，这里有一种思维定式：“戴尔能为我做什么”，而不是“我能为戴尔做什么”。这种结果在很大程度上是表面的经济膨胀和丰厚的收入造成的。人们的预期直冲云霄，“致富太容易了”。但是，市场滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴尔公司领导人认识到依靠“付我足够的钱我就留，不付我足够的钱我就走。”的员工是建不成伟大的企业的。于是，戴尔公司发起了创造“打得赢文化”的文化改革。改革首先是昭示戴尔公司的灵魂 ——以顾客为中心、坦率沟通、做优秀的世界公民、赢得开心。这本来就是戴尔一贯的精神，只是以前从来没有昭示过。灵魂的昭示极大地鼓舞了企业员工的干劲。

改革的第二步是发起“领导方式大检查。”公司自上而下所有管理人员都接受属下的评议并根据评议结果改进管理。从大检查中，戴尔和罗林斯了 解到员工需要有更多的认同，需要有更多的机会发展。10年的历史中，他们只重视具体的财务目标的实现而忽略了下属事业的发展。同时，他们还了解到除了向他们报告问题之外，下属还需要与他们有更多的联系。人毕竟是人，而不是工作机器。从此，公司从 上到下开始改进自己的工作。“领导方式大检查”也成了公司的一项评议制度，评议结果与收入挂钩。

改革的第3步是(在2001年)把创造“打得赢文化”写进公司的战略目标，与以 往的3个目标——顾客体验、产品领先、全球化——一起成为公司的4大战略目标。4大目标评价方法相同，而且同样成为奖金的依据。

改革的第4步，启动管理人员培训项目，追踪发展潜力好的员工在戴尔公司的工作生涯。培训分为两个层次。一个是全公司10％的上层管理人员的培训，由董事长戴尔或总裁罗林斯亲自授课，每季一次，这种培训是短训；另一个是一般管理人员的培训，是每期为期10天的高强度培训，其中3天由戴尔或罗林斯授课。培训取得了极其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，这些人“属于”总裁，为公司储备了丰富的人才梯队；另一方面受训人员学到了很多东西——他们说这是他们参加过的最好的培训，同 时还为自己受到重视而更加投入地工作。戴尔公司的文化变革继承了戴尔传统的优势，弥补了文化的缺陷，使戴尔公

司从一 个世界著名的财务指标一流、员工工作就是为了钱的公司变成了一个人心所向、员工追求全方位发展的伟大的公司。改革不仅使戴尔避免了危机，还使戴尔的财务指标一路攀 升。如今的戴尔已经是“打得赢文化”和良好的财务指标并驾齐驱，互为因果，良性互动的公司。

问题：

1．通用与戴尔公司文化变革的可取之处。

契约治理:现代政府的治理变革 第3篇

摘要：随着社会的变迁与治理理念的发展，传统的“命令式”政府行为模式正在向现代的“契约式”模式转变。作为一种全新的政府治理模式，契约治理打破了以往政府对公共服务供给的垄断格局，增强和提高了现代政府的民主合法性和公共服务的供给效率。但由于缔约双方存在有限理性、机会主义及信息不对称等因素，契约治理模式中也存在着交易成本、道德风险、逆向选择、寻租腐败等潜在风险。因此，设计相应的防范机制，如承诺机制、激励机制、透明机制、代理权竞争机制等，对提高政府治理绩效具有重要意义。

中图分类号：D035

文献标志码：A

文章编号：1009—4474(2009)06—0103—06

政府管理公共事务和提供公共服务的问题包括以下三个层面：第一，政府“为谁”管理事务和提供服务；第二，政府“为什么”要服务社会、公民；第三，政府“如何”管理公共事务和提供公共服务。根据卢梭的社会契约论，人民主权学说很好地回答了政府“为谁”服务和“为什么”要服务的问题，但是，“如何”管理公共事务和提供公共服务的问题却一直没有得到很好的回答。

尤其是在20世纪中后期，随着世界各国政府统治职能的日趋弱化，社会公共服务职能日显重要，由此导致了权力的日益公共化以及民众对公共服务需求的不断增长。而民众公共服务需求的增长与政府提供该服务的数量、质量及提供方式的矛盾日渐显现出来，社会问题层出不穷，民众怨声载道。传统的公共行政模式，即依靠传统科层官僚制组织来提供公共服务的模式显得效率低下、弊端重重。社会变革和政府危机强烈要求政府转变治理观念，探索新的治理模式，创新治理工具。此时，作为对政府面临困境的有益探索——“契约治理”应运而生。

一、契约治理的兴起：对民主和效率诉求的回应

纵观世界各国的行政发展史和改革进程，不难发现，从统治到管理再到治理，是政府治理模式发展变化的一条清晰的轨迹。在20世纪最后几十年里，西方发达国家将契约观念逐渐引入公共部门的改革，并取得了成效。随后，契约制以其体现出的巨大经济优势和良好社会效果被现代政府广泛运用，政府的治理模式也逐渐由垂直的、以等级权威为基础的“命令式”向平行的、以平等交易为基础的“契约式”模式转变。有学者惊呼，西方国家正在由“行政国”转型为“契约国”。推动契约治理模式兴起的力量有很多，但概括起来可以归结为以下两个核心因素。

(一)对效率诉求的回应

契约治理模式的合理性直接表现为对效率价值诉求的有力回应。追求效率、提高效能是各国政府的不懈追求，然而政府却一直被公共服务供给的低效率所困扰。尤其是在民众对公共服务需求激增的今天，传统的政府行为模式更是显得束手无策。而契约治理模式的兴起则表达了政府对提供公共服务的热切关注，契合了民众对政府提供公共服务的效率诉求，其根本目的在于让民众享受更多更好的公共服务。

在全球化、市场化和分权化的大背景下，作为市场经济主要精神支撑点的契约精神逐渐成为规范政府行为、提高政府治理能力的意识先导。西方国家的新公共管理运动用企业家的精神来塑造公共部门，通过引入市场机制、竞争机制等方式来提高政府公共服务供给效率，促进社会资源的最佳配置，创造了相对较好的经济绩效。竞争性招标、凭单制、合同外包、特许经营、项目的共同拥有或共同融资、BOT(Build—Operate—Transfer，即建设一经营一转让)等等，这些准商业化和政府内部市场化的具体制度的设计和引入，都代表了政府传统管理模式向现代契约治理模式的转换。这种模式建立在专业化分工的基础上，充分利用私人部门和第三部门的效率优势，并调动其积极性，以实现良好的治理绩效。正如简·莱恩所说：“在很大程度上，契约制将取代公法或公共行政在公共部门中作为协调机制的地位。之所以如此做的原因是缘于这样一个基本信念，即认为契约制能提高效率。”

(二)对民主诉求的回应

契约治理模式兴起的更深层次原因是对民主价值诉求的回应。在民主政治发展进程中，政府始终面临着向其管理范围内的公众证明其执掌政治权力的合法性的压力。在社会变革的历史转轨时期，这一点往往表现得尤为明显。面对政府的合法性危机，契约治理的行为模式将契约理念从经济领域引入行政领域，使政府改变了以往以集权为特征的自上而下的权力运作方式，通过权力分散引入第三方参与公共事务管理；强调社会公共管理的责任由政府组织与第三部门、私人部门、民众等共同承担；重构政府与公民社会或民间社会的关系，加强政府与私人部门、民众的合作互动，努力形成政府与私人部门、第三部门协同合作的共同治理机制。这种多中心的治理机制，又被称为“公私部门的伙伴关系”。它已经远远超出了传统的统治范畴，打破了传统的政府单一中心行政思维，提高了公共组织的灵活性，增强了政府公共服务的回应性和责任性。

同时，这种多中心的治理机制，对公民的权利和地位也给予了更多关注，使政府行为重新获得了民众的高度认同。现代政府治理不仅追求治理结果的民主公平性，而且更加注重治理过程的民主公平性，而契约治理模式正好实现了过程与结果的统一，为政府治理提供了合法依据。可以说，对民主价值诉求的有力回应体现了契约治理模式的实质合理性。

二、契约治理：概念、特质与具体的制度安排

一般来说，作为一种建构中的新的政府治理模式，契约治理既是政府治理理念上的转变，又是政府具体治理工具的转换。

(一)契约治理的内涵

自1989年世界银行首次使用“治理危机”一词之后，“治理”概念在公共管理领域得到了广泛的运用，一股公共治理潮流在世界范围内掀起，继而形成了其特有的理论体系和分析框架，“契约治理”也在很多地方取代了“公共行政”和“政府管理”，逐渐获得了话语权。契约是指两个或两个以上的人(平等独立的主体)之间签订或达成的协议。用经济契约观念来理解，契约是交易各方同时为获得更大利益而进行的基于平等地位的一种自由交易，各方因此而建立起一种权利义务关系，这种关系具有平等、自由、互惠和理性的内在精神。

而契约治理概念的提出，是市场经济理念、特别是契约理论向公共管理领域渗透的结果。在政府治理中，契约不仅作为一种治理工具，更成为一种治理理念，无疑给治理理论带来了深刻变革。它一方面既要求政府广泛参与各种社会事务，另一方面又要求政府改变原有的职能和方式。成功的组织是把高级管理层和具体操作层分开，即在契约治理模式中，政府为了充分地利用第三部门和私人部门，基本上是作为一个精明的买家来工作，主要扮演着“付费”和监管等角色，“掌舵”而不“划桨”。

“为了安排公共服务的提供，政府会在竞争的基础上，与经济中的赛局参与者签订契约，由竞争机制决定服务提供的状况，决定服务的价格和数量”。

综上所述，契约治理可定义为：通过契约安排，政府与非政府部门(第三部门、私人部门)协商合作，形成多中心的治理网络体系，共同参与管理公共事务、提供公共服务的过程。它是在治理理论、契约理论、委托代理理论、交易成本理论等启示下形成的，其实质是通过治理主体的多元化改变原有模式的一元主体格局，结合契约的运用引入竞争机制，打破传统行政体制下的公共服务供给垄断的局面，从而提高公共服务供给效率，满足公众的多样化需求。在公共管理市场化、社会化的今天，契约特别是契约安排机制运用于公共管理领域，更加有利于权利与义务的平衡，有利于效率与公平的统一，有利于自由与秩序的结合，符合政府治理的价值追求。

(二)契约治理的特质

与传统的公共行政模式相比，契约治理模式的特质主要表现在以下几个方面：

第一，契约治理体现了政府本位到社会(公民)本位的深刻变革。当今世界，政府已经无法凭借单一的主导力量提供服务，而是根据公共服务的性质，选择由不同的机构来提供。在这个新建构的全方位、多层次的公共服务供给体系中，政府主要负责整合社会力量，与其他非政府部门(包括第三部门、私人部门)建立合作伙伴关系。“政府已不再是公共权力的唯一享有者，各种部门只要在提供公共服务上能够表现出良好的绩效，只要能够得到公众的认可，就可以成为社会权力的中心”。从本质上说，契约治理是人民主权原则在公共管理中的重要体现，它使社会契约理论在政治与行政领域得到了统一。它既是保护公民权利、促进社会广泛参与治理的途径，也是制衡政治权力、防止国家权力滥用的机制；既体现了主权在民的逻辑起点，又体现了政府服务于民的最终归宿。

第二，契约治理体现了政府垂直等级制结构向扁平式结构的变革。“被称为当代政府主要构筑物的契约，是联系传统政府框架中互不协调部分的主要介体和填补国家‘空洞的首要成分”。契约治理对传统官僚层级结构僵化、繁琐、低效提出了挑战，要求对金字塔式官僚体制进行改造，建立层级尽可能少的平板式组织结构以替代传统的科层金字塔结构，使政府能更全面地接触社会和公民，方便公民与政府的合作，并形成联系网络，增强政府的回应性。

第三，契约治理体现了层级控制向协商合作的变革。如果说传统的公共行政模式的特征之一是控制，那么契约治理模式的特征则为信任。它改变了政府以往行政命令的单方意志性和僵硬性，更加注重政府与私人部门、第三部门的协调合作、相互依赖，更加注重弹性化管理及管理的易为人接受，有利于调动个人、组织的积极性。可以说，契约治理的最重要特点是以市场化的动机和激励机制取代传统的层级控制，各种机构(包括第三部门、私人部门)可以通过公共讨论和公共对话自主地治理生活领域中的公共事务。

第四，契约治理体现强制无偿向交易互利的变革。传统的公共行政模式无法体现权益机制的协调，而契约治理一般包含着等价有偿的市场理念。在契约治理模式中，其他机构(包括第三部门、私人部门)与政府平等地商议行政目标，具有选择的权利和讨价还价、权衡利弊的权利。因为契约是建立在缔约各方相互间合意的基础之上的，并且对权利与义务做了明确的规定；同时契约的内容本身也是各方真实意志的表达，对契约的遵守符合其自身的愿望和利益要求。

(三)具体的制度安排

契约治理不仅仅体现在理念上，更体现在具体手段和方式上。戴维·奥斯本和特德·盖布勒对当代政府所使用的36种治理工具(被称为“政府箭袋里的箭”)进行了归纳，萨瓦斯也总结了公共服务供给机制的10种不同的制度安排：政府服务、政府间协议、政府出售、合同承包、补助、凭单、特许经营、市场、志愿服务和自我服务等。我们可以发现这些制度安排和治理工具大部分都是“契约式”的，而且由于其具有淡化行政权力色彩的作用，正在被现代政府广泛运用。

具体而言，契约治理的制度安排可分为内部契约和外部契约：在政府内部表现为政府内部契约制，在政府外部主要表现为签约外包制、特许经营、凭单制，等等。

内部契约制指政府与其内部机构和工作人员签订协议的制度，是政府内部的一种管理方法。内部契约具有典型的代理合同形式，是政府与首席执行官的关系合同。“由于交易成本的缘故，政治家无法处理新公共管理所要求的所有各种形式的契约。政府需要专家来谈判、决定和执行在新制度结构中取代传统公共行政工具而出现的大量契约。新公共管理倡导政府雇佣一批专门的经理人——首席执行官，来管理合同制国家的有关事务。”

签约外包制指政府将一部分公共服务通过合同的方式让政府以外的主体(第三部门、私人部门)来承担，政府在公共服务提供过程中只负责监督合同的履行，并支付报酬。这是西方发达国家最常用的方式。这些国家的许多地方政府运用签约外包方式提供直接面向市民的服务，如固体垃圾收集、路面修护、街道清洁、积雪清除、树木维护等。由于其内在的竞争机制，使其在很大程度上降低了成本，提高了治理绩效。特许经营，是指政府授予某一组织(第三部门、私人部门)排他性权利，由其向公众提供服务。特许经营权拥有者以合同约定的形式允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品。20世纪70年代以来，特许经营作为一种治理工具在公共部门管理中得到广泛应用，尤其是应用于高速公路、铁路、供电、通讯、有线电视、城市供暖、垃圾处理、污水处理、停车场、监狱等设施的建设和经营，在公共服务提供和社会生产中发挥着重大的作用。凭单又称为有价证券、代金券、消费券。凭单与补助不同，它是政府部门给予有资格消费某种物品或服务的个体发放的优惠券。二十世纪八九十年代以来，凭单制在西方国家备受关注，被广泛运用于包括食品、住房、医疗、教育、幼儿保健、家庭护理、救护车服务、公共交通等领域。

三、契约治理模式的潜在风险及防范机制

尽管契约治理模式在克服传统公共行政模式的弊端方面显现出巨大的优势，但它也存在着局限性，并不是包治百病的灵丹妙药。从新制度经济学的视角看，由于缔约双方的人性因素和交易环境因素，如经济人本质、有限理性、机会主义、信息不对称、不确定性与复杂性等，在政府与其他机构(包括第三部门、私人部门)缔结契约的过程中，存在着交易成本、道德风险、逆向选择等风险，这些风险都在一定程度上决定政府治理模式的成败。因此，如何有效地解决上述问题，是契约治理模式面临的一大挑战。

(一)潜在风险

1交易成本

交易成本理论的基本分析单位是交易及其契约，任何能够描述成为契约问题的关系都可以从交

易成本的角度来分析。为解决公共问题或提供公共服务，政府与其他机构(包括第三部门、私人部门)缔结了契约。然而，这个契约没能完全描述未来所有可能的状态下对应的行为和责任，是不能充分描述各种可能机会的不完全契约。从本质上说，当契约所涉及的未来状态足够复杂时，个人在签约时的主观预期就不可能是完全的。因此，“不可预见的可能性”就成为契约不完全性的最本质的原因。契约的这种特性使得政府治理过程中面临巨大的交易成本问题，主要是制定契约时高昂的信息成本、决策成本以及契约实施的风险。“这些交易成本区分为事前与事后两大类，一类是事前的交易成本，包括签约、谈判、保障契约等成本；一类是事后的交易成本，包括适应性成本、讨价还价的成本、建构及营运的成本、约束成本”。它们都会成为一种“摩擦力”，阻碍公共政策的制定与实施，影响政府治理绩效以及政治制度的设计。

2逆向选择

按不对称信息发生的时间，在事前发生的信息不对称会引起逆向选择问题。经济学中的逆向选择是指由于交易双方信息不对称和市场价格下降产生的劣质品驱逐优质品，进而出现市场交易产品平均质量下降的现象。在契约治理模式中，尤其是在公共服务的供给中，关键是政府(委托人)要选择合适诚信的代理人(包括第三部门、私人部门)，并按照约定的方式履行契约。然而，政府却无法准确地掌握代理人的信息。在缔结契约的过程中，如果代理人隐瞒了其真实信息，将会出现逆向选择问题。甚至会出现这样一种情况：政府为降低成本压低价格，导致能够提供更好服务的代理人退出，剩下的都是较差的代理人。如果不能建立合理的机制和规则，最后的结果可能就是“劣胜优汰”。因为“劣者”付出的成本比“优者”低得多。比如，在许多的公共服务外包中，存在着严重的逆向选择问题。由于一些提供公共服务的部门缺乏信誉，招标时随意承诺，执行时不守信用，因此招标机构必然要增加各种各样的保证金，客观上增加了服务提供者的成本，造成参加投标者的信用成本越来越高。本来对违规行为应该予以相应的处罚，被处罚者会因违规行为而遭受经济损失，但遗憾的是，现在的违规成本太低。从表面上看，信用成本似乎也是一种违规成本，是服务提供者因为不规范的行为而受到的惩罚。但是，这两种惩罚在效果上却完全不同：违规成本是由违规一方独自承担的，它增加的是违规者的成本；而信用成本却是因为个别人有违规行为而使所有参与者受罚，它增加了所有参与者的成本。违规成本过低，信用成本过高，无疑会助长投机行为，长此以往，会出现“劣胜优汰”的“柠檬市场”。

3道德风险

同样，按不对称信息发生的时间，事后发生的信息不对称会引起道德风险问题。在经济学中，道德风险是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行为。在契约治理模式中，也会出现道德风险问题。当签约一方(代理人)不完全承担风险后果时所采取的实现自身效用最大化的自私行为就会产生道德风险。作为代理人(包括第三部门、私人部门)，其有可能利用自身所拥有的信息优势，采取隐蔽行为，改变签订合同时约定的行为模式，从中获取更大的利益，损害政府(委托人)或其他人的利益，而代理人却不会受到惩罚；或者因惩罚力度非常小而利润非常大，使代理人愿意铤而走险。

4寻租腐败

寻租是指通过一些非生产性的行为寻求利益。寻租浪费了经济资源，间接造成经济资源配置的扭曲，阻止了更有效的生产方式的实施。本来，契约治理模式是为防止传统科层官僚制提供公共服务中产生腐败而设计，然而，契约治理模式本身也容易产生寻租及腐败。契约一方的投机交易及其在不确定性中追逐最大价值的行为等都是寻租行为。比如，由于自利倾向，一些私人部门会通过游说、拉关系、走后门等方式向政府受贿，这些寻租腐败行为都会导致契约治理模式的失效。

(二)防范机制

防范机制设计的根本目的在于有效地改善治理系统的运行状况，提高政府治理的效率。“治理关注的是各种形式的合约风险的鉴别、解释和缓解，制度就是治理的机制”。在契约治理过程中，通过规则和制度构建风险防范体系，可以节约交易成本，避免机会主义倾向，具有潜在的治理收益。

1承诺机制

政府契约治理过程中出现的问题，不外乎由于契约人受有限理性的约束，制定的交易规则(契约)不完善，无法处理事后出现的各种偶然性问题。既然机会主义是由事后的行为自由产生的，那么显而易见的控制方法就是建立一个限制事后行为自由的事前承诺机制。承诺机制主要体现为对代理人的行为进行事前约束，将代理人的行为活动限定在一定的范围内。一个承诺要起到预期的作用，它必须是可信的。相应地，“一个承诺要具有可信性，它必须：事前十分清晰并可观测，事后不可逆转”。在建立承诺机制后，委托人(政府)要加强对代理人(包括第三部门、私人部门)承诺行为的监督。当代理人做出与委托人利益相违背的行为时，委托人可以采用用惩罚机制来约束代理人。

2激励机制

委托代理理论认为解决委托一代理问题的关键在于设计适当的激励机制，诱导代理人去追求委托人设定的目标，使其行为符合委托人的利益，达到激励兼容。在政府契约治理中，代理人(包括第三部门、私人部门)与委托人(政府)相比拥有更大的信息优势，而信息不对称和竞争不充分容易使政治市场产生逆向选择和道德风险问题，因此，有必要设计一个良好的激励机制，以控制代理人的行为偏差。激励机制是维持委托人与代理人之间委托一代理关系的一种动力，实质上是委托人设计一套有效的激励制度，以诱使代理人自觉地采取适当的行为，从而使委托人实现自身效用最大化。就逆向选择而言，由于委托人在签订合同时不知道代理人的类型及其私人信息，他就必须通过一种信息传递机制来改变这一状况，即让拥有私人信息的一方想办法将信息传递给没有信息的一方；或者，后者诱使前者披露其私人信息。代理人与委托人需要建立租金与信息之间的联系，即委托人要获得完全的信息，就必须给代理人提供足够份额的租金，而租金对委托人来说也是一种成本。就道德风险而言，委托人在签订合同时知道代理人的类型，但签订合同后不能观察到代理人的行动，这时委托人就需要设计出一个最优的奖励机制，诱使代理人选择委托人所希望的行动，避免其损害委托人或其他人的利益。

3透明机制

信息不对称是产生代理人机会主义行为和道德风险的一个主要因素，政治透明有助于消除这种因素。透明度越大，信息就越精确，也越具有对称性，因此就更能减少交易成本。建立良好的信息透明度机制，少一些封锁与禁锢，多一些阳光与公开，使委托人(政府)在信息方面有更多的知情权，以消除代理人机会主义行为。在公共服务外包中，政府应从维护公共利益出发，严格按照有关规定和程序，监督和约束其他服务提供者(包括第三部门、私人部门)，促进信息披露机制的科学化、公开化、制度化。

4代理权竞争机制

为使其他机构(包括第三部门、私人部门)更好地管理公共事务，提供优质服务，可以在政府契约治理模式中引入竞争，逐步建立代理权竞争机制。一旦代理人(包括第三部门、私人部门)没有遵守绩效契约中的有关协议，或提供公共服务低效或失误、失效时，政府作为委托人有权在雇佣契约的基础上采取行动，包括解雇代理人，挑选其他代理人取而代之。

四、结论

总之，作为一种全新的政府治理模式，契约治理打破了以往政府对公共服务供给的垄断格局，增强和提高了现代政府的民主合法性和公共服务供给效率，在一定程度上有效地缓解了政府治理危机。

农村社区建设:由管理向治理变革 第4篇

1 我国农村社区管理的现状及其问题

1998年《中华人民共和国村民委员会组织法》正式将村民自治制度引入法律轨道,为农村社区治理奠定了制度基础和群众基础。而当下农村社区的建设模式还不是多元主体共同参与的网络治理模式,仍是一种缺乏参与、缺乏合作的管理模式,存在着诸多问题。

1.1 管理方式落后,民主制度落实不到位

目前,我国村民自治主要包括民主选举、民主决策、民主管理和民主监督这4个方面,村民自治制度主要是通过村委会及村民小组等形式来保障村民的参与权和推动农村事务的公开。然而在我国很多农村地区尽管采取了这一自治模式,实际上仍沿用了传统的管理方式。很多地区村委会也没有发挥应有的作用,并未定期召开村民会议,一些村务活动常常是部分干部说了算,未做到及时公开,还缺乏相应的监督机制。这就无法保证村民的自治权,村民自主这一民主制度就没有落实到位。

1.2 农村社区居民缺乏主体意识,参与积极性不高

在村民自治制度中,村民本应是农村社区建设的主体,但受主客观因素的制约,大部分农民对农村社区建设缺乏参与积极性,“面对农村社区推行的政治民主建设,村民广泛存在着村民政治冷漠现象”。从主观因素来看,农民受自身知识水平、法制意识限制,缺乏民主观念和参与热情。从客观因素来看,受我国几千年来“官本位”思想的影响,农民形成一种“唯官是从”的习惯性思维。尽管当前赋予了农民自治的权利,但很多农民仍然认为作决策的应该是部分干部而不是自己,对于农村社区重要事务他们更愿意采取一种观望的态度而不愿意“出头”,甚至对于侵犯了自己利益的事情,也选择忍气吞声。

1.3 农村社区资源利用率低,缺乏资金、人才、技术等支持

随着我国经济的发展,城乡之间的差距进一步拉大,农村大量劳动力流入城市,使农村社区缺乏规划者、引领者和建设者,影响了农村社区的建设。而受传统管理模式的影响,社区建设无法调动参与主体的积极性,导致了农村社区的资源闲置和流失,使我国农村丰富的资源和广阔的市场难以发挥其应有的作用,进一步制约了农村社区功能的发挥,不利于农村社区的建设。

2 农村社区由管理向治理变革的必然性

传统的农村社区管理模式已经无法适应农村社区建设的要求,而治理理论却为人们提供了一条改革思路,治理模式不同于管理模式,它要求各主体能够分享公共权力,共同管理公共事务。这一理念同样适应当前农村各方面的情况,有助于农村社区的建设。

2.1农村经济发展、农民收入提升为治理模式的推进奠定了经济基础

一方面,随着农村经济发展以及农民收入的提高,农村社区居民的需求已经不仅仅停留在物质层面上了,他们希望了解更多的国家政策、法律法规以及自己所享有的权利,逐渐形成了一定的参与意识,这为推动村民的自治开启了一个良好的开端;另一方面,农村经济的发展,吸引了一部分资金和人才的流入,同时也吸引了一些民间组织的进入,其中经济性的民间组织呈现出较好的发展势头,反映了农村经济的发展确实为实现多元共治奠定了基础,开拓了广阔的空间。

2.2 政府政策支持为治理模式的推进奠定了政治基础

过去农村和农业为推动我国的城镇化和工业化做出了突出的贡献,随着我国整体经济发展水平的提升以及国家对粮食安全的重视,国家开始扶持农业。2003年全面取消农业税这一政策改变了传统的建立在税费收取基础上的农村社区管理模式,扭转了乡镇政府乱收费的状况,缓和了干群矛盾,也推动了基层政府职能的转变,这就为治理模式的推进奠定了良好的基础。同时,随着我国执政为民理念的不断推进,农村发展道路的选择也必然要作出新的调整,以人为本的目标要求基层政府转变“大包大揽”的观念,树立服务意识,协同社区居民、企业和非政府部门共同致力于农村社区的建设。

2.3 农村社区建设的复杂性要求实现多元治理

过去农村社区是一个封闭而同质的乡土社会,是一个“熟人社会”,是一个“无法”的社会,是一个“礼治”的社会。然而,随着社会的变革和发展,大量的农民选择到城市务工,打破了封闭而同质的农村社区结构,增加了农村社区的流动性,使农村社区结构逐渐向开放性、异质性和流动性转变,改变了传统的礼治秩序。当前农村社区的建设就同时面临着发展问题和秩序重建的问题,要实现农村社区的有序建设,就必须寻找一条新的治理途径,只有这样才能调动各参与主体的资源和积极性,更好地应对农村社区建设中不断出现的问题。

3 实现农村治理转型的对策

农村社区建设的迫切性和复杂性,要求从根本上改革之前的管理模式,推动农村社区的治理改革,调动多元主体的参与积极性。

3.1 优化基层政府职能,发挥政府的主导作用

改革传统的管理模式并不是忽视政府的作用,而是要更正之前越位、缺位以及错位的现象,发挥好政府在整个治理系统中的主导作用。首先,应该建立和完善相关法律法规让相关政策更加具体、更加贴近实际,使乡村社区建设做到有法可依;其次,乡镇基层政府要依照法律法规来行使手中的权力,根据当地的特色对农村的建设进行科学的规划,调动其他参与主体的积极性,共同致力于农村社区的建设;最后,基层政府还要转变管理理念,树立服务意识并努力提升基层干部的综合素质。

3.2 提升农村社区居民的主体意识,调动村民参与社区建设的积极性

村民是农村社区建设的主体,农村民主治理的根本目标是村民自己依法管理村务,在地方政府的帮助下最终依靠村民自己达到善治。在村民自治条件成熟的地区,基层政府应该放手发动群众,充分保障群众的自治权。在一些自治条件不够成熟的地区,在保障农民物质利益的基础上,加大对国家政策、法律法规和村民权利的宣传,增进村民对自治的了解,逐步推进自治制度。只有让村民切实感受到参与治理的好处,才能带调动他们的参与积极性,为社区建设贡献自己的力量。

3.3 完善基础设施和服务体系,优化投资环境,吸引人财物的进入

农村社区的建设离不开人才、资金、技术以及物资的支持,然而当下在很多农村地区由于基础设施条件差和服务体系配置不齐全,难以吸引人财物的进入。因此,围绕农村社区需要不断完善农村社区的基础设施和服务体系就变得很有必要。只有这样才能彻底改善农村的投资环境,吸引企业和民间组织加入农村社区的治理行列中,从而针对农村社区提供更多农民需要的公共产品和公共服务,提高社区建设效率,节约社区建设成本。

3.4 鼓励农村社区中民间组织的发展,特别是农村社区社会工作的介入

民间组织是政府与市场之外的第三股社会力量,对农村社区的建设同样有着不可忽视的作用。民间组织成为基层政府和村民之间的桥梁,可以沟通和协调干群关系,还可以弥补基层政府和企业功能的缺失,满足农村居民部分物质和精神需求。因而,要鼓励农村社区中民间组织的发展,推动社会工作在农村社区的开展,既可以针对农村群体、家庭或者个人开展不同形式的社区服务,也可以针对贫困地区开展扶贫公益活动等。这既满足村民的部分需求,又可以将一些需要、问题反映给政府,共同推动农村社区的建设。

农村社区的建设是一项系统的工程,它需要政府、村民、企业和民间组织的协调治理才能推进农村的政治、经济、文化、社会及生态各个方面的协调发展。同时,农村社区建设也是一项长期的工程,仍需要不同地区针对当地特色不断地探索适合当地发展机制,更好地推进农村社区的有序治理和全面发展。

摘要：农村社区建设是我国社会主义新农村建设的重要组成部分,对推动农村经济发展和提高农民生活水平有着重要的影响。随着农村经济、政治、文化及社会结构的变化,以政府为主导的单一管理模式逐渐暴露出诸多问题,而以多元主体参与的新型治理模式却适应了农村的发展,农村社区管理模式和建设模式的变革也就成为必然。通过推进农村社区治理模式的改革,可以进一步促进农村社区的建设和全面发展。

群体性事件呼唤治理模式变革 第5篇

长期以来，不少地方政府喜欢用命令加控制的模式治理社会。这种治理模式的典型特征是，一方面，官员把自己当作高高在上的命令者，把民众当作自己管辖地的服从者，动不动就对民众发号施令，不管后者是否心悦诚服地同意和接受。另一方面，官员奉行的治理目标是“别出事”，因而用尽一切办法控制任何想象中的或者真实的事件，尤其是那些能够引起外界关注的事件。在这种背景下，官员对民众的诉求往往采取压制的办法，不管它们是否具有正当性与合法性。

尽管这种命令控制型的治理模式具有一些优点，比如让政策“雷厉风行”，让社会“风平浪静”等，但是其缺点也极为明显，甚至具有致命的危险。首先，这种治理模式颠倒了主人和代理人之间的关系，使民众失去了“主人”的地位，成为命令的被动接受者和服从者。其次，在这种模式下，由于民众只能消极地服从，不能参与到治理社会的决策中去，因而大多决策难以反映他们的意见和诉求。再次，当民众的利益在政策制定过程中不能得到考虑时，他们必然会在政策实行后通过各种方式发泄自己的不满，而如果没有有效的制度化渠道化解不满，他们可能采取较为极端的方式，甚至孤注一掷。最后，如果官员一味采取压制的方式使不满的民众“听话”的话，尽管可能短期内奏效，但无法长久地持续下去。

频频发生的群体性事件告诫我们，既不应在治理过程中漠视民众的诉求和意见，也不应将短期的太平作为治理的目标。中外的历史经验表明，一个社会的治理不应当追求短期的稳定，而应当追求长期、持久的稳定。为此需要改变那种以命令和控制为核心的治理模式，走向民主自治型的治理模式。这种模式的基本特点是，让民众参与到治理过程中来，成为政策和法律制定的主人，以这样或者那样的方式参与决策或者发出自己的声音；同时，当民众有不满和意见时，可以通过司法等制度化的渠道加以解决，或者首先诉诸自己组织的各种非正式纠纷解决机制。

尽管民主自治型的治理模式看起来费时费力，甚至“反应迟钝”，但其优点却不言而喻。首先，民众参与社会治理，才能成为名副其实的主人。其次，民众参与政策制定过程，他们的利益和诉求才会得到考虑和保护，政策的目标也才会与他们的利益趋于一致。再次，对于自己参与制定的政策和法律，民众的不满无论从范围还是从程度上讲都将是比较有限的。最后，即便民众有不满的意见，也有正常的渠道加以化解。

不难看出，在民主自治型的治理模式下，民众的不满在政策制定阶段就已经被“消解”或“释放”大半了。而且，在这种模式下，民众还可以在下一次政策制定时发出自己的声音，矫正不合己意的政策。哪怕民众还有一些不满，也会交由司法机关裁决，而不会轻易发动大规模的群体性暴力事件，因为他们知道，那样做将违反自己制订的法律。

变革中的公司治理论文 第6篇

1987年世界环境与发展委员会在《我们共同的未来》报告中第一次阐述了可持续发展的概念, 得到了国际社会的广泛认可。随着这一概念的提出, 企业社会责任得到了企业高层管理者和学术界人士的重视, 大量有关企业社会责任的研究问世, 如国标准化组织的《IOS26000的社会责任标准》、联合国的《全球契约》、美国国际社会问责社会责任问责制组织的《SA8000标准》、英国道德贸易提倡组织的《ETI守则》等。各国也在公司法、劳动合同法、破产法、债权法、环境保护法等法律中都添加了企业社会责任的相关内容, 并出台了一系列有关社会责任的规则和评价标准。我国也十分重视企业社会责任, 在新《公司法》中明确提出“公司从事经营活动必须遵守法律、行政法规, 遵守社会公德、商业道德, 诚实守信, 接受政府和社会公众的监督, 承担社会责任”, 同时颁发了一系列规范性文件, 对企业社会责任的履行作出较为详细的规定。公司治理作为一种现代企业组织管理制度, 在企业承担社会责任中发挥着重要作用。一方面, 企业社会责任的履行为企业各利益相关者利益的实现提供了保障, 推动了公司治理结构的变革和优化, 另一方面, 公司治理结构的完善可以优化资源配置, 为企业承担社会责任提供财务保障和政策支持。然而, 长期以来在“理性经济人”和“股东至上”治理意识的影响下, 公司治理以股东利益最大化和持续化为目标, 造成企业仅关注经济责任, 而忽视社会责任。但企业作为社会主体元素, 其经济活动具有明显的外部性特征, 由于信息不对称, 必然导致企业风险和履约成本的转嫁给其他利益相关者。因此, 基于“股东价值最大化”单边治理理论必将发展成为强调企业社会责任的利益相关者“共同治理”。

二、企业社会责任的概念及理论基础

(一) 企业社会责任的界定

Bowen 1953年在《商人的社会责任》 (Social Responsibilities of the Businessman) 中首次指出“商人的社会责任是指商人具有按照社会的目标和价值观去确定政策、做出决策和采取行动的义务”, 学术界对企业社会责任的界定有多种观点。一种认为企业社会责任与经济责任、法律责任、道德责任相并列, 三者共同构成企业责任 (Brummer, 1991) 。这种观点对概念界定不清, 企业社会责任的履行需要有法律规范和道德支撑, 世界各国都倾向将企业社会责任以法律法规的形式明确规定, 可见企业社会责任的履行过程就是法律责任和道德责任的实现过程。另一种认为企业社会责任包括经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任 (Corroll, 2000) 。这种观点忽略了企业社会责任和经济责任的本质区别, 容易成为“股东至上”理论的保护伞, 不利于强调企业社会责任的重要性。第三种是将企业社会责任作为企业经济责任的对立面, 经济责任是指为股东谋利益的责任, 社会责任是指为股东以外的利益相关者 (债权人、顾客、供应商、社区、公众、政府和员工) 以及生态环境承担的责任, 包括法律范畴的社会责任 (法律法规规定的企业必须承担的社会责任) 和道德范畴的社会责任 (道德伦理要求的企业应该的社会责任) (卢代富, 2001) , 二者共同构成企业责任。这种观点一方面将企业社会责任提高到与经济责任同等的地位, 另一方面强调企业无论从事社会责任活动还是经济责任活动都要遵循法律法规和道德规范的要求。

(二) 企业社会责任的理论基础

利益相关者理论的出现, 为企业承担社会责任提供了强有力的理论武器。该理论认为, 企业是各利益相关者缔结的“一组契约”, 凡是能够影响企业生产经营活动或被企业生产经营活动所影响的人或团体都是企业的利益相关者, 包括股东、债权人、员工、政府及社区 (Freeman, 1984) 。企业发展除了要依靠股东提供的股权资本外, 还需要债权人提供的债务资本, 管理者和员工提供的人力资本, 合作伙伴、政府及社区提供的社会资本, 及生态环境提供的环境资本。因此, 企业的所有权不能只分配给股东, 而要根据各个利益相关者提供的资本合理分配。在市场并非完全有效的情况下, 企业通过承担社会责任, 取得利益相关者的信任, 然后才能从利益相关者那里获取资源, 维持自身的生存和发展。从这个意义上讲, 企业社会责任是企业的一种长期资本, 一开始投入并不能立即产生收益, 甚至可能造成短期内企业价值的减少, 但经过一定时间的积累, 便可以带来稳定的财务收益, 甚至可以转化成企业的核心竞争力, 给企业创造更大的价值。实践表明, 关心利益相关者利益, 积极承担社会责任的企业更具有竞争优势, 更容易实现可持续发展。

三、公司治理的变革:强调企业社会责任的利益相关者“共同治理”

(一) 公司治理目标的转变

在公司治理研究中, 治理目标是研究的起点和关键, 因为目标具有导向性, 对企业选择何种公司治理结构和机制, 具有非常重大的意义。传统的企业经营宗旨是实现股东财富最大化, 认为公司的所有权属于股东, 股东和经营者之间是一种委托代理关系, 在资源有限的情况下, 经营者应该以最大限度谋求股东利益的决策为最优。但由于现实中不存在完全有效的市场和完美的制度环境, 企业的风险会转嫁给其他利益相关者, 因此, 单纯追求股东财富最大化就会牺牲其他利益相关者的利益, 长远来看也不利于企业的持续发展。据此, 根据利益相关者理论, 应将传统的“股东财富最大化”和“利益集权化”目标转变为“企业价值最大化”和“利益分配均衡化”。企业价值最大化是指在考虑资金时间价值和风险报酬的情况下, 企业通过合理经营, 采取最优的财务政策, 达到总价值的最大化。其优点是充分考虑除股东以外的其他利益相关者的利益;强调人力资本、社会资本和环境资本在经营中的贡献;重视社会责任的履行, 强调社会责任风险管理。鉴于以上分析, 将企业价值最大化目标按利益相关者类型分解, 如 (图1) 所示。要实现各利益相关者的目标, 除了要通过合理经营, 增加企业价值的绝对量外, 还要保证企业价值在利益相关者之间均衡分配。

(二) 公司治理结构的重构

传统的公司治理是股东大会、董事会、高层经理人、监事会治理结构。在这种治理结构中, 股东大会是公司最高权力机构, 负责决定公司的重大事项, 维护股东对公司的所有权。董事会是执行机构, 由股东大会任免并对其负责, 保证了股权的私权神圣性。监事会作为监督机构也由股东大会任免并对其负责。这很明显会侵害其他利益相关者的利益。以社会本位为理念的利益相关者“共同治理”是解决股东与其他利益相关者之间利益冲突的有效途径。它以资源环境理论为依托, 认为凡是为企业提供重要资源的个人或组织都有权平等地享有企业所有权或对企业行为施加影响 (Sheppard, 1995) , 有利于保护利益相关者的利益, 实现企业持续发展。为实现利益相关者“共同治理”, 应从以下方面对公司治理结构进行变革: (1) 削弱控股股东对股东大会的控制, 进一步实现股权分散化。第一, 保护中小股东参与表决的权利, 推行大股东表决权限制制度, 完善累计投票制度、网上投票制度、征集投票制度、表决权代理制度等, 提高中小股东参与公司决策的程度和权益保护程度。第二, 引入风险收入机制, 将管理者和普通员工投入人力资本和知识资本股权化 (股权激励) , 采取股票增值权、股票期权、虚拟股票、业绩股票、员工持股等方式, 提高管理者和普通员工的持股比例。这样, 一方面可以分散公司风险, 另一方面可以使管理者和员工的个人目标与公司价值最大化的目标保持一致, 激励其长期为公司服务。第三, 完善股东大会中的权利制衡机制和救济制度, 具体包括完善临时股东大会召集请求权与自行召集请求权制度, 异议股东的股份回购请求权制度, 股东派生诉讼和直接诉讼制度等。 (2) 完善董事会制度, 建立“共同治理”的公司决策机制。第一, 建立对董事会的考核制度。在考核方式上, 应采用投资者考核与非投资者考核相结合的考核制度。投资者考核在我国公司法中已有明确规定, 如“选举和更换董事, 决定有关董事的报酬事项”和“审议批准董事会的报告”等。但非投资者考核在我国公司治理中基本上是空白, 笔者认为其在理论上和实践上同样具有可行性, 应建立非投资者考核制度, 如董事会内部的自我评估、对执行董事实行双重考核 (董事考核标准和高管人员考核标准) 、设立由员工代表组成董事会评估机构等。在考核内容上, 不仅要包括工作能力和工作业绩的考核, 也要包括诚信品德、职业素养的考核。第二, 在董事会中建立起利益相关者公平参与公司决策的机制, 包括股东董事制度、债权人董事制度、独立董事制度、员工代表董事制度、政府代表董事制度、消费者代表董事制度等。 (3) 提高监事会的地位, 保证监事会的独立性和监督功能。第一, 完善监事会的构成。如果监事会成员仅有股东代表和职工代表组成, 就会因其与董事会的代理与被代理或雇佣与被雇佣关系影响监督的独立性。吸引债权人、机构投资者、政府及社区代表加入监事会, 即建立债权人监事制度、机构投资者监事制度、员工监事制度、消费者代表监事及政府代表监事制度, 可以有效降低控股股东对监事的控制, 有效保护其他利益相关者的利益。第二, 完善独立监事制度。增加独立监事的比例, 其任命方式和资格限制可参照独立董事;增加独立监事中专业人士的比例 (如会计、法律、经济方面的专业人士) , 保证其胜任能力;扩大独立监事的职权, 如董事会必须有独立监事列席, 董事、经理的报酬应当由独立监事决定, 独立监事可单独行使监事会的职权等。第三, 完善监事的任免制度。我国现在监事的提名和选举制度非常简单, 为大股东操纵和控制监事会提供了便利。应该完善相关法律法规建设, 以公司法或公司章程的形式明确规定各利益相关者代表监事的提名及选举办法, 并严格执行。同时, 在监事会任期方面也要有明确的规定。为了保证监事的独立性, 监事会任期与董事会任期最好错开。第四, 设立企业社会责任委员会。在监事会下除设立传统的审计委员会、薪酬委员会、任命委员会外, 还应设立独立的社会责任委员会, 该委员会成员大多数应为独立监事, 以监督和保障社会责任的履行。 (4) 健全治理风险控制机制。建立治理风险事前预警机制和事后救济机制, 将风险管理系统化、制度化、日常化。事前预警, 就是指建立一套“识别风险——分析风险——探求原因——防控风险”的风险预警体系, 对公司治理风险进行跟踪、监控, 以及早发现风险信号, 避免利益相关者损失。可以通过加强和完善企业的内部控制, 建立专门公司治理委员会, 加强对治理风险的事前监督和控制。事后救济, 就是在出现企业不履行社会责任或处于非正常经营状态等情况时, 如股利水平持续走低、公司负债率过高、产品和服务质量低劣、环境污染严重等, 受损害的利益相关者通过权利救济, 如破产机制等, 重新分配企业的财务控制权, 以维护自己的利益。

(三) 公司治理评价体系的设计

目前我国企业对社会责任信息的披露尚处在起步阶段, 大多数企业仅是在附录中对企业社会责任的履行进行定性描述, 并没有通过定量指标予以反映, 有的甚至没有披露相关信息。因此, 有必要在原有的公司治理评价体系的基础上, 结合利益相关者理论加入对企业社会责任履行的评价。引入企业社会责任的公司治理评价体系, 应以满足利益相关者的需求为起点, 以获取利益相关者的支持为目的, 体现企业和利益相关者的互惠性。为此应分析企业重要利益相关者的需求和贡献见 (表1) , 以此作为设计评价指标的依据, 设计 (表2) 、 (表3) 、 (表4) 、 (表5) 分别表示与不同类型利益相关者有关的评价指标。

四、结论

从发展趋势上看, 利益相关者“共同治理”是公司治理发展的必然选择, 本文通过转变公司治理目标, 优化公司治理结构, 来强化企业社会责任, 促进企业社会责任战略与公司经营战略的有机结合, 所提出的公司治理结构优化设想及为此进行的分析论证, 在保障利益相关者利益, 推动企业社会责任和公司治理研究的发展方面具有重大意义。企业社会责任的评价指标的提出, 完善了企业社会责任的信息披露制度, 有利于利益相关者监督企业社会责任的履行。本文的不足之处体现在:某些治理创新仅具有理论上的可行性, 尚无典型的成功案例支撑, 如消费者、社区代表董事制度和监事制度;指标的设计尚不能覆盖所有行业, 在针对不同行业进行进行企业社会责任披露与评价时, 要根据行业特征增加或删除某些指标。因此, 未来的研究应对理论创新进行实践检验, 并完善相应的指标体系。

摘要：随着企业社会责任越来越受到重视, 传统的公司治理理论必然要发生变革。本文以利益相关者理论为支撑, 论述了企业为何要承担社会责任以及企业社会责任与公司治理的关系, 从公司治理目标、治理结构、治理评价体系方面提出了公司治理变革构想和具体措施, 并进行了分析和论证。

关键词：企业社会责任,公司治理变革,利益相关者理论,共同治理

参考文献

[1]陈迅、韩亚琴:《企业社会责任分级模型及其应用》, 《中国工业经济》2005年第9期。

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[8]刘瑛华:《从SA8000看国际企业社会责任运动对我国的影响》, 《管理世界》2006年第6期。

[9]沈洪涛:《公司社会责任与公司财务业绩关系研究——基于相关利益者理论的分析》, 《厦门大学博士论文》2005年。

中国管理咨询公司的现状与变革走向 第7篇

由于管理咨询在国内来说还不算是成熟的产业, 对于管理咨询的定义还没有统一。国内的学者如王瑞萍认为管理咨询是一种智力密集型的服务性产业, 它是独立于企业或个体外部的“智囊团”, 以专门的知识、信息、经验为资源, 针对不同企业的需求, 提出解决某一问题的方案或决策建议。宋明娟认为管理咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的行业, 它提供的是一种知识服务产品, 其核心是人力资本。它的过程是由管理咨询专家组成项目组, 在对企业管理现状进行调查分析的基础之上, 客观、独立地帮助客户鉴别问题、分析问题, 最终提出解决问题的方案。张云华等认为管理咨询是指具有丰富的管理知识和经验的人深入企业, 通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题并分析其产生的原因, 提出切实有效的改革方案并指导实施, 使企业的运行机制得到改善, 使企业的环境适应能力, 特别是市场竞争能力得到提高。

综上所述, 管理咨询就是利用各种隐性知识和显性知识解决企业面临的各种问题, 从而提高企业的盈利能力和竞争能力。它是以高智力密集为显著特征的智力型产业, 属于第三产业。

中国管理咨询业的现状

国内管理咨询业发展到今天已经有30年的历史了, 其发展主要经历了三个阶段:信息咨询阶段、点子与策划阶段和管理咨询阶段, 而现今管理咨询正向知识咨询转变。目前我国注册登记的管理咨询机构有1.1万多家, 专职管理咨询人员20余万人。随着国内管理咨询需求量的迅速增加, 跨国知名咨询公司纷纷进入我国市场;同时地缘、成本和文化了解度等优势本土咨询企业也纷纷崭露头角。现今在中国的管理咨询企业大致分为三个梯队:第一梯队为国际著名咨询公司, 如麦肯锡、埃森哲、德勤、安达信和波士顿等公司, 它们大都在我国建立了分公司或是办事处, 这些跨国公司在员工素质、技术手段等方面都具有明显优势;第二梯队为具有一定规模的本土管理咨询公司, 如汉普、北大纵横等公司, 它们按照国内的市场规律经过一段时期的发展, 已经具备了企业自身的咨询优势, 并且正处在快速的发展过程中;第三梯队为国内成立时间不超过三年的小型管理咨询公司, 这些公司还没有很好的公司发展定位方向, 处于企业的起步阶段。

伴随着中国企业的快速发展, 企业的管理咨询需求成为国内管理咨询公司发展的重要条件, 虽然国际知名的管理公司纷纷进入中国市场, 占据了一定的市场份额, 但国内管理咨询公司与之相比还是具有一定的优势。

1. 文化融合优势。

文化习俗和国情对管理的影响非常大。国外大的管理咨询公司虽然经验丰富, 但由于文化背景及观念不同, 对我国特殊的文化现象难以理解, 其管理咨询方案的可操作性差。另外, 中国本土管理咨询公司具有和国内企业共同成长的经历, 这种经历可帮助管理咨询公司理解客户企业和它的成员, 这种理解具有亲和力, 也是不可替代的。

2.市场融合优势。到目前为止, 中小企业在中国企业中的所占比重非常大, 国外管理咨询公司主要对象是大型跨国公司, 还无暇顾及中小企业。而国内管理咨询公司可以根据市场需求, 针对中小企业的财务管理、产品市场调查等业务灵活展开咨询。

3.价格优势。国际著名管理咨询公司通常将目光瞄准大企业及外资企业, 它们的咨询费用普遍很高, 动辄几百万元, 高则上千万元。而国内咨询公司的客户则以中小型企业为主。可以预见在短时间内这种状况会继续存在, 这也为国内管理咨询公司的发展提供了条件。

国内管理咨询公司存在的问题

虽然国内管理咨询公司处于不断壮大、完善和发展之中, 但由于起步晚, 基础条件差, 与国际著名的管理咨询公司相比尚存在一定的差距。在发展过程中还存在一些不容忽视的问题, 其中既有管理上的问题, 又有实际操作的问题, 明显表现在以下方面。

1. 管理咨询的服务模式有待创新。

国内领先的管理咨询公司在快速的成长过程中虽然逐渐形成了符合自身的咨询流程、咨询技术和咨询模型, 但是相对于国际知名管理咨询公司还有很大的差距。埃森哲每年投入高达2.5亿美元左右的资金用于研发, 改善咨询服务质量, 寻求管理服务创新;波士顿咨询公司发明了虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具, 如著名的经验曲线、波士顿矩阵等, 这些分析工具在实践中广泛应用, 大大提高了波士顿咨询公司的声誉。

2. 管理咨询从业人员专业水平不高。

管理咨询业是知识密集型产业, 它要求从业人员具有较高的知识储备和专业素养。美国兰德公司各类专家占全体员工数量的80%以上, 拥有硕士、博士学位的人才在70%以上;在德国, 要具有某个专业领域的专家资格, 如经济学博士、管理学博士或高级工程师、高级经济师, 才能进入管理咨询组织, 录用新的咨询人员还要经过专家小组集体评定。而国内管理咨询公司由于发展时间短, 缺乏内涵和积累, 从业人员水平不高, 其中一些从业人员是从其他行业转入的, 没有经过系统的专业知识学习, 只是具有某一模块的经验;由于国际知名管理咨询公司的进驻, 并且给出优厚的待遇, 使得懂得中国文化并且具有高素质的专业咨询人才严重流失;国内管理咨询公司没有完善合理的培训机制, 不能给予员工一个提升业务技能的平台。

3. 管理咨询的观念有待改变。

国内管理咨询公司在进行管理咨询时, 首先是组成项目小组, 通过项目小组跟客户进行洽谈具体的实施过程以及所想达到的效果, 而项目小组和客户之间都是从利己的角度出发, 这种观念在咨询过程中是一种博弈的心态, 而不是设身处地地站在客户的立场来解决所遇见的问题;同时也存在咨询顾问跟客户缺乏沟通的问题, 咨询顾问只根据自己的经验去处理客户的问题, 而不注重从实践的角度去解决问题。这种管理咨询观念的滞后以及在费用、工作量、最终结果的不配合上而导致管理咨询项目不能按照预期进行, 甚至失败。

4.国内管理咨询公司缺乏明确的定位。

国内很多管理咨询公司是从非咨询类型转变而来的, 对管理咨询缺乏真正的了解和认识, 对于公司的发展定位不是很清楚, 尤其是一些中小管理咨询公司在承接咨询项目时把利益放在第一位, 盲目地贪大求全, 导致公司发展定位模糊, 使得企业不能形成自己的核心业务模块和核心竞争力。

国内管理咨询公司的变革方向及策略

1.创新管理咨询服务模式。国内中小型咨询公司可以根据公司擅长的业务从业务信息咨询向知识咨询转变。知识咨询服务是利用现代管理理论与先进信息技术, 组织与管理文献资料中的知识, 向用户提供面向用户问题领域的片断知识或主题知识及可资决策的智慧型答案, 以辅助用户决策与创新。知识咨询与以往的管理咨询不同的地方在于帮企业解决问题的同时能够提供管理方面或者问题解决方面的创新方法, 使企业具有更高效解决问题能力。伴随网络通信技术和计算机软件技术的发展, 国内管理咨询公司要利用先进技术对管理咨询模式进行创新, 例如采用数据库技术存储客户的典型信息, 从而形成自身独特的信息数据库, 在进行同类的咨询项目时可以参考使用, 大大增加了咨询的效率, 降低了成本。国内管理咨询公司应该把有限的资金投入到公司擅长的业务领域, 创新管理咨询模式, 开发新的管理咨询流程和管理咨询方法, 从而形成公司的核心竞争力。

2.提升管理咨询从业人员的专业水平。国内管理咨询公司中的高素质咨询人员非常缺少。关于这个问题可以从引进和内部培养两个方面来解决。在引进人才方面, 国内管理咨询公司可以跟国际知名管理咨询公司建立业务联盟关系, 在接到项目时, 由国际公司出一到两名资深管理咨询师协助参与完成咨询项目, 同时培养本公司的咨询人员;国内管理公司也可以根据本身的业务专长引进高素质管理咨询顾问, 并给予公司的股份。在内部培养人才方面, 除前面提到的跟知名大学建立长期合作培养机制, 在规定的时间内选派业务优秀的咨询人员到高校学习理论知识, 提升业务的理论素质。

3.转变管理咨询服务的观念。国内管理公司在接到咨询项目时, 不能用一种获利的观念去考虑项目的实施过程, 而应该把客户的问题当成自身的问题, 客观提出解决方案。在咨询的过程中注重跟客户进行沟通, 例如利用先进的网络通信技术举行视频会议, 不间断地向客户介绍咨询进展并随时了解客户提出的新问题。同时对客户管理行为进行跟踪, 深入企业的运行过程, 及时发现咨询方案的盲点, 从而优化方案。

变革中的公司治理论文 第8篇

一、技术主导的媒介融合新环境呼唤新的管理体制

以前, 电视、电信和互联网行业基本上相互独立, 各自业务关联性不强。每个部门只是通过特定渠道或传送系统来传递各自不同类型的信息 (电视传播节目, 电信传播声音和文字, 互联网传递数据) , 并通过特定的用户界面来接收。各自在一个完全隔离的环境下运作, 甚至是在垄断的环境下运作, 并且, 政府通过立法来确保它们之间界限分明。因政治需要, 我国广播电视行业长期控制着工作流程中的节目制作、节目编排播出和传送, 这种集制作、播出、传送和终端一体的生产和管理方式, 有利于控制内容和引导宣传。

新世纪, 技术已成为目前世界包括我国许多行业发展的主要驱动力。数字技术、网络技术、通信技术结合在一起引发了所谓的“数字革命”。在实践中, 这意味着媒介、电信和信息产业之间的界限越来越模糊, 呈现出“融合”的趋势。网络成为电视等媒介发布内容的全新的重要渠道;数字压缩技术使得电信网同样可以传送内容;传输网可以容纳更多的频道, 与互动性和设定地址的方法结合则提高了用户的自主性。融合涉及到了许多部门和不同的技术, 对被融合行业中的组织有深刻影响。

在以技术为中心驱动力的媒介融合中, 技术发展和组织变革导致基本工作流程的重组, 所有此类业务都出自于从内容创作者到消费者的单一流程。广播电视行业工作流程中原有的节目制作、节目编排播出和传送等三个步骤, 被数字化、技术融合和管制放松所“瓦解”, 并且每一步中可供选择的对象数量增长, 使得三个步骤分为五步:制作节目内容, 包装、安排播出或整合内容, 发布或传送, 用户渠道, 用户界面 (终端) 。技术发展一方面“离散”了节目工作流程, 一方面“融合”着媒介形态, 就此变更了行业之间的关系, 制造了媒介新环境。

“三网融合”成为我国信息行业的关注焦点, 折射出的是一种愿望, 即对内容制作、传送、发布等传统媒介所占据的行业利益的重新划分。事实上, 自20世纪80年代起, 面对新技术孕育的新媒介产业的发展, 欧美诸国认识到广播电视已经不再是纯粹的国家行为, 也不能仅仅从国家的角度来分析和管理广电行业, 并在国家和媒体层面掀起了组织和管理的变革。

透过这次决定三网融合方向的国务院常务会议, 我们同样可以看到新环境对管理体制变革的期待。基于三网融合对于国家战略的意义, 此前行业分开管理的体制和方式已经不适合新的情况和形势, 实行体制变革是顺应时势的要求。不论是电信还是广电, 必须突破固守自身利益的体制上的路径依赖, 重新调整自己的角色定位, 站在国家利益、社会需求的立场来考虑自己的战略和行为。换句话说, 只要在体制方面实现变革, 业务问题终究是可以放在台面上谈判并加以解决的。

国务院常务会议之于公共部门再造的指示性意义更甚于具体的业务发展战略规划。须知, 三网融合不是国家政府可以独揽的, 更不是某些利益部门的盘中餐, 它是属于群众、市场和社会的, 任何忽视、漠视它们的势力, 都可能举步维艰甚或摔倒。面对诸多盘根错节的关系, 国家政府、行业部门以及地方政府, 将自觉或不自觉地被纳入体制变革的浪潮中, 发挥着各自积极或消极的作用, 但最终走向一个协调的共同目标。

二、体制变革要求国家层面发挥主导作用

诸如“广电若不加快进行体制改革, 将在新一轮的媒体变革中处于阻滞者和落后者的地位”之类的论调, 在论及融合时代广电的作为时常常被用作负面佐证。那么, 什么是体制呢?通俗点说, 就是国家政府根据一定阶段社会行业发展状态划分出不同的“体” (行业条块) , 成立相应的职能部门并制定相应的制度实现“制” (实施管理) 。其实, 体制的形成是历史性的、宏观性的, 一种体制一旦形成, 多少都会出现“路径依赖症”, 要求广电系统自觉完成自我再造, 多少有点站着说话不腰疼的味道。作为陷入风口浪尖的一个部门, 广电和其他领域 (如能源) 的部门一样, 既要认清形势自我作为, 但更需要国家层面发力指挥。

中国普及光纤至少有10年了, 三网融合的呼声也有多年, 执行不力的关键是体制问题。比如, 主导权之争远没有结束、广电市场化改革步伐相对滞后、部门市场资源垄断优势待打破等。在国家政府没有达成完善的职能分工之前, 部门难免会顾及自己当前的利益。比如互联网行业, 三网融合的实施意味着互联网行业将从原先的工信部“单头管理”转变为工信部、广电总局、新闻出版总署以及文化部等多个部门“多头管理”, 行业将面临新的挑战。另外, 未来三网融合领域可能出现寡头垄断的现象, 如果这些寡头结盟, 可能会影响消费者的利益和产业的健康发展, 融合带来的将是同质化竞争。三网融合不是强求监管合一, 监管要按照政府职能, 各负其责, 不要把监管问题与技术问题混到一块, 要建立一个与目前技术以及未来技术发展相适应的内容监管机制。这些都需要国家层次的考虑和规划。

规避部门扯皮, 最好的办法就是厘清各自的关系、职能, 这必须是国家政府才能做的事情。这次国务院常务会议让人感到欣慰的是政府在体制改革中表现出的姿态和出发点, 把“探索形成保障三网融合规范有序开展的政策体系和体制机制”、“基本建立适应三网融合的体制机制和职责清晰、协调顺畅、决策科学、管理高效的新型监管体系”写入了红头文件。可以预期, 在国家政府的指向和主导下, 体制机制的变革将由相关行业共同推进。

技术的发展正在一步一步将广电和电信变成一个由生产向市场和用户为导向过渡 (至少部分甚至大部分如此) 的系统。传统广电和电信都是供应型生产, 各自按照计划提供不同的产品和服务, 用户意愿处于次要地位;技术融合使得广电和电信在业务环节出现功能重叠, 在可替代或同质的市场范围, 大家努力争夺用户;三网融合及其之后的技术应用, 完全可能使得广电和电信实现“全程业务”重合, 届时, 谁更能为用户创造新的价值体验, 谁就将赢得更多利益。

随着文化行业整合程度的加深, 节目供应商、频道频率、传送方式和资金来源增加, 以及媒体和各种文化形式的相互交融, 广播电视节目的公共服务性正在减弱, 而私人性和商业性则有所增加。这种变革风暴正横扫世界整个广播电视行业, 极大地改变着既定秩序。欧美国家的政府管理规制日渐放松, 原先由政府主导的许多生产和服务正在民营化, 管理民主化和市场自由化影响着公众对媒体的价值判断, 进而促使政府改变对广播电视的管理方式, 导致了欧美广播电视行业格局的重绘。

在我国, 三网融合不仅关系到诸如社会大众的文化娱乐选择等公共性问题, 也关系到各种相关产业形态发展的市场化、企业化问题。这对国家管理提出了改革要求和新标准:减少层级节制, 讲求速度、便利、效率、选择、多样性、弹性、参与、人性化, 使得管理部门和媒体行业变得更有竞争力、活力和效益。这将可能改变政府管理的理念和方式, 围绕供应过程和结果而不是职能或部门展开工作、重新设计制度, 从而“再造”公共部门。

在涉及社会公私等多方主体的三网融合中, 国家政府应该认识到, 起催化作用的政府是一种把政策制定 (掌舵) 和服务提供 (划桨) 分开的体制, 而权力转移、公私联合、伙伴关系等是主要手段。政府应该是一个安排者, 决定什么组织去做、为谁而做、做到什么程度、怎样付费。至于服务的生产和提供, 完全可以通过合同承包、补助、凭单、特许经营等形式由社会机构或私营部门来完成。历史上, 欧美国家高度集中的政府曾经导致了集体或公共物品垄断性的直接生产, 其间伴随着高成本、低效率、质量差强人意和回应性缺乏, 不仅损害了公众对政府的信任, 而且无端耗费公共资源。

换言之, 国家政府应该权衡公私经济主体的协调发展, 可以适度推行民营化。比如网络视频业务, 2009年12月28日央视国际网络有限公司主导运营的中国网络电视台上线, 上海文广集团、湖南卫视、浙江广电集团也相继宣布要推出自己的网络电视, 这些被业界称作网络电视“国家队”, 而民营资本却基本上是低头寻找寂寞。这种做法最大的不确定因素在于“国家”机制是否符合市场需求。民营化其实是一种政策, 即引进市场激励以取代对经济主体的随意的政治干预, 从而改进国民经济。这意味着政府逐步或部分取消对无端耗费国家资源的不良国企的支持, 从国企撤资, 放松规制以鼓励民营经济提供产品和服务, 把一部分责任委托给民营公司。

放松规制并不是放弃管理, 而是把公共部门从什么都管的琐碎状态中解放出来, 只提供对应性的管理。欧美政府一般采取发放牌照的方式来控制广播组织对内容的经营, 而且在功能方面尽量分拆开来控制, 比如有线网络的经营和内容生产制作, 是分别向不同类型的民营资本和外资开放的。这样建立起一个基本的结构控制框架, 确保有不同的组织参与竞争而又防止集中, 保证不同兴趣的观众都能接触节目, 内在地维护节目的多元化。这对于我国三网融合的管理具有借鉴和启发意义。

三、广电体制变革关键在于关系的再造和协调

三网融合试点要试出什么结果来?关键在于找到合适的“政策体系和体制机制”, 核心是“体制机制”、“新型监管体系”。政策体系、体制机制、新型监管体系, 这样的词汇预示着未来行业主管部门及职责的调整或整合。

这种预示, 在国务院常务会议形成的官方文件中表现为对广电和电信业务融合范围和程度等方面的限定性叙述。比如业务环节, 在双向进入阶段, 广电可以发展“增值电信业务和部分基础电信业务、互联网业务”, 可解读为互联网接入、IDC业务、网元出租等业务;“电信企业可以从事部分广播电视节目生产制作和传输”, 电信做的是节目的“传输”, 并没有“播控”之类的字样, 这意味着内容的监管依然在广电, 电信不可能借此机会成为电视台或者网络电视台。比如传送渠道环节, 广电要全面推进有线电视网络的数字化、双向化、网络整合, “培育市场主体”意味着组建具备竞争主体资格的全国性有线电视网络公司。比如创新产业形态方面, 推动移动多媒体广播电视、手机电视、数字电视宽带上网等业务的应用。

这些基于当前三网融合形势的业务范围的重新划分, 意味着涉及三网的任何一个行业都进入了新的关系时代。如何在国家政府的指向下, 认清、梳理、协调好诸般关系, 再造职能明确运行高效的公共部门, 围绕着“全面实现三网融合发展, 普及应用融合业务, 基本形成适度竞争的网络产业格局”的目标实现协同治理, 成为三者体制变革共同的试题。

就广电系统而言, 依据自身状况和三网融合发展目标, 其管理体制的变革大致主要集中在渠道整合、业务运作、用户开发等几个方面。

广电行业长期政企不分, 网络“条块分割”, 有线电视行业“各省割据”, 在区域内实行垄断, 市场意识、运营能力有限, 提供全程全网的电信业务困难重重。三网融合内在性地要求广电加速有线电视网络省内和省际间整合, 这些整合乃至组建一个全国性的有线电视网络公司, 尚需政策影响“被整合”省份领导的理念及决策, 并放开融资政策, 通过资本的杠杆达到撬动的目的, 否则, 投入1000亿的NGB怕也是难济于事。

在融合环境下, 广电和电信都进入了多业务, 它是一整个产业链, 不是单一的链条, 从网络到业务平台、内容、终端都有许多环节。目前广电不是一个运营商, 是成百上千的小地主, 没有形成规模, 只能是高成本、低收益, 内容提供商和业务开发商也不愿意跟你合作。广电参与三网融合竞争虽然已经具备了技术和网络基础, 但必须完成企业化改造, 从根本上加强运营能力。广电系统需要深刻认识到, 只有广泛合作才能使整个产业链运转起来, 从业务规划、产品设计到业务发展、扩充的全过程每个环节都需要专业合作伙伴的支持, 并且要进行合理的利益分配, 以求得更快、更大的发展。

业务从技术角度讲, 没有做不到, 只有想不到。但是, 无论技术多么先进多么发达, 如果不能与用户融合在一起, 也会深陷泥泞。面对融合之势, 广电需要吸纳各类专业的厂商、运营商共同到达用户市场。除了提供网络和业务平台, 广电的核心作用就是组织和策划, 其他环节应该提倡专业的事由专业的人来干。广电需要特别注意开发农村用户。农村的信息化、缩小城乡差距是国家重要的战略方向。未来的市场, 农村不可忽视, 其需求比业已多元化的城市更加刚性。

四、用户需求是体制变革的基石

电信和广电都应该清醒认识到, 三网融合的决定权在国家、公民和市场。近几年, 国内三网融合方面实现得并不理想, 手机电视、IPTV等的发展已远远落后于全球先进水平。三网融合不仅仅是打破垄断, 更需要的是三网相互合作, 从而更有效地利用资源、节约成本。

这次国务院常务会议虽然促成了电信和广电的部分和解, 但双方仍然暗自角力, 相互开放的业务范围和程度都比较保守。目前而言, 电信和广电各有所长, 电信的渠道更加完善, 而广电丰富的内容资源又让电信垂涎。三网融合中每个网都有自己传统的优势和发展空间, 三者相互渗透、相互融合, 既竞争又互补, 相当长时期内不能相互替代。

即使这次国务院常务会议留给广电的缓冲期过去, 三网完全融合, 大家都成为全业务运营商, 竞争加剧, 三者也未必是你死我活。多业务需要众多网络运营商、业务运营商共同努力、广泛合作, 需要打通并不断延伸整个产业链。模拟技术时代那种各自为政的生产和经营模式行不通了, 必须改变“一家独吞”的心态, 提倡合作共赢、共存共荣。

三网融合的思路不应仅仅停留在网络及其相关业务上, 而应把注意力放在用户界面 (终端) 上。从技术看, 终端融合对硬件、软件、操作系统、应用软件会提出更大的需求。在2009年的CES (世界电子消费品展) 上, 三网融合的应用已经逐渐成形, 包括互联网电视、手机电视、电子书等技术受到业界追捧, 未来的三网融合将不仅仅强调传统“三屏”, 它的渠道将更加多元化, 内容更个性化, 更加追求用户体验。换句话说, 这些冷冰冰的机器设备必须透过满足用户的需求才能焕发价值。

媒介融合时代, 技术的作用固然重要, 但它只是提供物质基础, 起决定性的恰恰是终端环节:最终的产品和服务的使用者需要什么, 从产品和服务中期待着什么。不论电信还是广电, 都应该围绕这个结果, 制定一个完善的供应过程, 提供用户想要的那种服务。这将使执行广电和电信行业管理的公共部门 (当然也完全可能包括“企业化”了的广电业和电信业) 的职能永远处于流动状态, 改变那种“使自己的成果符合预期结果”的体制机制, 而把注意力集中于实现结果的方法的管理上。

技术发展一方面“离散”了节目工作流程, 一方面“融合”着媒介形态, 就此变更了行业之间的关系, 制造了媒介新环境。

三网融合不是强求监管合一, 监管要按照政府职能, 各负其责, 不要把监管问题与技术问题混到一块, 要建立一个与目前技术以及未来技术发展相适应的内容监管机制。

变革中的公司治理论文 第9篇

一、 传统广告公司的服务模式

20 世纪60 年代, 伯恩巴克进行了一次广告创意革命, 将广告从低俗的推销提升到了一定的艺术层面, 寻求“大创意”成为了广告业的共识。传统广告公司也形成了自己的一套专业服务流程, 主要包括策略、创意和发布。客户付钱给广告公司的客户经理, 客户经理为创作部做好品牌简报, 同时为媒介部提供一份媒介简报, 媒介部策划好广告发布的渠道 (电视、广播、报纸、杂志、户外或直邮) , 然后由创作部的文案与美术指导共同完成创意。通常情况下大创意都是以30 秒电视脚本的形式呈现的, 然后交给制作部完成成片的制作。最后一步是媒体投放, 媒介购买部门负责与媒介公司谈判, 通过关系尽量压低电视时段、电台时间或平面媒体的版面价格。此时广告的首要任务是如何在电视屏幕上吸引眼球, 广告人的注意力主要集中在如何想出“大创意”, 如何秀产品, 因为只要广告够精彩, 投放到高收视的电视时段, 效果就会很好。

二、广告公司服务模式转变的诱因

1. 广告主营销理念的改变

2009 年, 宝洁中国开始自己做媒介谈判, 取消了媒介代理公司作为中间人;丰田汽车自建营销From EMKT.com.cn传播公司;百事可乐子品牌Sobe的市场总监把广告工作交给了专业数字公司、公关公司、促销公司, 完全把传统的大型广告公司排除在外。“广告主对新媒体的广告价值愈发认可, 并且受近几年经济形势波动的影响, 广告主在广告投放上更加理性, 更看重广告的投入产出效果, 这些因素促使广告主有意识地将原本全部投放至传统媒体上的广告预算分流一部分到效果更清晰、更易测量的新媒体广告上。”[1]广告主在新媒体领域广告预算的增长, 促使越来越多的广告公司进行业务转型, 提供数字技术与网络技术服务的能力已成为广告公司生存下去的必要技能, 这也带动了广告公司业务的多元化。这些现象都反映出了一个信号, 那就是现在广告公司越来越不能满足于客户的需求。这是一个变革的信号———广告公司“服务模式转型”成为了广告公司不可避免的命题。

2. 数据管理公司的崛起

数字媒体广告的增速让传统广告公司有些措手不及。广告公司正遭到来自行业外多方位竞争者的攻击, 比如技术公司正试图通过数字化消灭广告公司的角色, Facebook、Google以及百度都成为了传统广告公司强有力的竞争对手, 它们可以越过广告公司直接为客户提供广告服务。2012 年百度发布财报显示其在线营销 (也就是广告收入) 为222.46 亿元, 同年央视的广告收入为269.76 亿元。与此同时, 还出现了一些新兴模式的传播公司来分割传统广告公司的业务, 比如Victors & Spoils传播公司完全没有员工, 而是基于“分包”的原则运营。自2009 年公司成立以来, 已经吸引了通用食品Gen-eral Mills、美国维珍航空、哈里·戴维森摩托等客户生意。

数据管理公司通过实用技术手段帮广告主进行精准营销, 已开始对传统广告代理公司的疆域攻城掠地, 这必然会引发传统广告公司思考自己的未来走向, 如何确保自己的领土范围。

三、数字化时代广告公司的服务模式变革

1. 广告人服务规则变革

数字时代传播环境和形态的改变直接引发了广告公司操作流程的改变, 传统专业广告人的分工受到了挑战。数字传播平台对广告人的要求, 由原来特指的专业化, 转变为需要广告人拥有更宽泛的知识结构, 更了解网络平台, 更了解目标消费者喜好。传统的广告创意人、广告媒体人、广告策略人等三类专业广告人, 都需要第一时间参与到营销传播活动中来, 以不同专业背景全程参与, 创造品牌的发展策略和内容, 共同完成广告传播。同时技术人员已成为广告公司的必须, 技术人员常常被设置在创意部门, 一项新的创想能否实现, 决定权不在创意总监, 也不在文案美术, 而是在于技术, 广告人和技术人员的合作在传统广告公司里是一种必然。同时社会媒体人员、创意人、媒介策划、技术人员、客户体验人员交织在一起也是一种新的趋势。

在数字传播时代, 创意传播呈现出立体化、多元化态势, 品牌发出的任何信息都会在第一时间进入网络传播的体系之中。广告人的最大难题是如何找到目标人群, 并找到爆点引发讨论, 从而打动消费者。广告人面对的挑战增加了, 他不仅要关注如何制定适合品牌的广告传播策略, 还要随时关注消费者发布的与品牌有关的正面或负面信息, 并要随时思考如何利用这些信息进行有效的传播, 管理传播已成为数字时代广告人一项重要的工作, 其重要意义在于“管理”已经成为决定品牌在互动网络营销传播中成败的最关键因素。

2. 广告公司服务内容变革

传统广告服务的边界被打破, 企业越来越需求新产品创新方向与策略、品牌定位、商业模式创新、营销体系的构建、终端实效的销售促进等, 这些需求对传统广告公司的服务内容提出挑战, 广告和公关的边界, 广告和品牌咨询服务的边界, 广告和营销公司的边界都被打破了。用广告创意孵化商业创意, 提供从产品创新服务到销售落地的公司会涌现。现存的市场需求是很多企业的产品线很长, 但不是都能做好, 如果广告公司的服务前置到能帮助企业实战几个产品, 把商业创意和广告创意融合起来, 从产品创新和商业创意转化开始提供整合服务, 企业是欢迎的。广告公司介入到企业营销和管理领域, 就可以更好地与企业策划、销售队伍零距离沟通、对接, 能够为企业做出有效的品牌传播、品牌营销计划, 并执行到位, 能够得到企业的认同与赞赏。

从大格局看, 全球的广告公司正在形成寡头垄断, 一个大集团其服务内容可以把创意、媒介、公关、策略、咨询、调研、数字营销全部囊括, 如WPP、宏盟集团、电通等等, 都是靠规模优势取胜。由此可见, 广告公司服务内容的变革是必然的, 未来所有广告公司都会是服务公司, 将会更加融合。未来的广告公司应该适应市场环境和信息技术以及媒介的变革, 及时调整商业模式。

3. 广告公司服务观念变革

数字化时代“广告”已经有了全新的内涵, 既要在传统广告公司内部实现广告、营销、公关、互动的深度融合, 又要对外整合各类媒体资源。要实现这一真正转型, 必须做到:一方面是把数字能力架构在数据库基础上, 建立跟消费者、媒体连接的生态系统, 实现对消费者需求的及时反应, 并在分享过程中影响消费者;另一方面是把电视、互联网、视频、搜索、社会化媒体、移动互联网打通, 将人、时间、空间、服务集中到一个平台, 实现精准高效营销。广告公司在服务上应该灵活处理, 可以联合外围的设计公司、广告公司和公关公司, 为客户提供细分专业整合的服务, 不必忙于自建服务队伍。在广告模式转型之时, 也许正是新型广告公司上位之机, 在全新理念和数据技术的支撑下, 会有更多的创新型广告公司涌现出来, 传统广告公司改变服务思维势在必行。

4. 广告公司盈利模式变革

数字传播时代, 传播行业取费模式会不断细分发展, 原有客户付给传播公司策略费的单一方式, 正被效果付费模式打破, 客户服务发展付费变为广告传播效果付费, 这对传播行业是极大挑战。为了更好地应对变革, 传统广告公司必须更改其收费模式, 做对客户销售负责的广告公司, 可以采取利益共享, 后果共担的收费模式;也可以收取一部分服务费用, 其余部分与企业年度目标结合, 达成目标。收费模式可以根据客户选择实行多样化的方式。

长远来看, 我们需要对广告行业根基的改变有一个清楚的认识, 因为广告行业立足在包括现代商业、现代传播、消费者的社会文化等基础层面之上, 如果这些根本的机制都已经发生了变化, 作为上层的广告行业也会随之改变。广告公司生存最大的对手不是同行, 而是没有应对趋势变革的思维和能力。

摘要：广告和数字已经紧密联系在一起, 出现了一批数字媒体和基于数字技术为主导的广告公司, 广告的互动性、回应性和扩散性得到了提高。越来越多的企业希望通过技术与消费者进行对话, 从而倒逼很多传统广告公司向数字化转型。这就意味着现在广告公司越来越难满足客户需求, 广告公司的“服务模式转型”已成为不可逆的发展趋势。

关键词：数字化,广告公司,服务模式

参考文献

谈高职院校治理结构的变革创新 第10篇

[关键词]高职教育 治理结构 体制改革 大学制度

[中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2012）10-0010-04

历经二十多年的发展，中国高等职业教育已经取得了占据中国高等教育半壁江山的长足进步。但随着改革的全面深入，面向世界转变观念、适应市场开放办学、引入多元办学机制、社会参与高职办学、地方政府的教育作为、宏观调控的自主机制、教育产品的质量与办学特色等问题直接影响了高职教育事业的快速发展。造成这些问题的原因表面上看错综复杂，但其根本原因是计划经济体制沿袭下来的政府高度“行政化”管理。

一、基本现状

兴起于20世纪80年代初的我国高等职业教育，其大规模发展的阶段只有短短十几年的时间。作为我国高职教育政策驱动的结果，大部分高职院校由中专、职专、专科等学校合并或升格组建而成，因此其内部管理体制大多沿袭原有体制或参照本科院校的模式。

在领导体制方面，目前我国公立高职院校法人治理结构是党委领导下的校长负责制。校长为学校的法人代表，在校党委领导下，独立负责、依法行使职权，全面负责学校的教学、科研和其他行政管理工作；书记抓方向、路线、方针、政策、思想政治工作和“三重一大”。表面上党政分工方向清楚，但实际上各自职责并不明晰。在实际管理中，书记和校长究竟是谁真正拥有“正式权力”和“真实权力”的问题，常常会把教师们弄糊涂。

在组织结构方面，目前高职院校的组织结构一般选择与普通本科院校对口的方式，部门基本上都是按行政管理模式设立的，分为党群组织、行政组织、教学组织三大块。以广西25所公立高职院校的结构为例，[1]其中党群组织包括党委办公室、纪委办公室、组织部、宣传部、学工部、团委、工会等7～9个部门；行政组织有校长办公室、财务处、监察室（计审处）、人事处、学工处、督导办、教务处、科研处、后勤处、保卫处、设备处、图书馆等12～15个部门；教学组织一般有二级学院、系、教学部或实训中心等。此外，一般还会设置有学术委员会、专业指导委员会、产学合作委员会、高职研究所等组织，尽管调查中发现超过70%的学术或协作组织运行不正常。

在组织运行方面，25所高职院校都实施行政化的科层管理，党政线一般设校、处（办、部、室、馆、中心）、科等；教学线一般设校、院（系、部）、教研室等。这是典型的金字塔结构。行政等级是政府典型的副厅、正处、副处、正科、副科、科员六级制，党政两线运行一般通过党政联席会交汇协调。由于公立高职院校的举办者大都为地方市级政府或省级政府部门、行业系统等，行政上直接受政府领导，业务上都要执行政府和教育厅的行政指令。

二、存在问题

目前高职院校的这种治理结构是一种 “官僚化”集权式结构。受传统因素的影响，这种沿袭计划经济体制下的封闭管理结构，是按照“行政化”的组织模式建立起来的，与政府行政组织有着明显的同构性，因而带有很强的政治性。这种政府治理式的科层制度，具有典型的封闭性、串联性和权力性，这正是现行高职院校治理结构存在诸多诟病的根本原因。

（一）高职教育法制缺失使办学自主权未能落实

依照国家法律，高职院校应拥有足够的办学自主权，如自主开展教学活动、科学研究、技术开发和社会服务，自主设置和调整学科和专业，自主制定学校规划并组织实施，自主设置管理机构，自主确定内部收入分配，自主管理和使用人才、财产和经费等。事实上，这些自主权大部分都没能落实。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出要落实高校自主权，并要大力推进教育体制改革，正好说明高校办学自主权没有得到落实。

造成上述结果的原因很多，但根本原因是迄今还未能出台相关法律制度。《中华人民共和国教育法》也只是明确学校中的国有资产所有权，而对行使国有资产所有权的相关权能的主体、非国有资产的性质以及国有资产和非国有资产的关系都没有明确。加之政府职能没有转变，导致政府对高职院校内部管理干预过多，相关法律规定无法落实，最后法律规定往往只得屈服于政府的相关章程。[2]高职院校没有建立健全法人财产权制度，难以面向市场整合、利用、配置和优化教育资源，自主、多元、开放办学只能流于形式，且由此造成资源短缺、浪费、效率低下和教育不公平等诸多问题。

（二） “泛行政化”管理消解了大学精神和公共职责

行政权力和学术权力的合理配置和协调制衡是高校治理结构发挥高效的关键。行政权力是通过组织、控制、协调、监督等手段来调动人、财、物等各类资源来实现目标的，但当这种权力凌驾于学术权力之上后，势必出现高校管理的“官本位主义”。目前的高职院校行政化问题比之本科院校有过之而无不及。学校重大事项的决定都是由以党委书记为首的党委会和以校长为首的校长办公会决定的，行政权力几乎决定着学校的一切教学和学术事务，行政人员掌握着学校的人、财、物等各种资源，用行政的思维和手段解决教学、学术问题的现象很普遍，很少有以专家教授为主体的学术委员会、代表民主的教职工代表和社会参与教育的行业企业代表以及基层院系组织等民主参与决策和管理的机制。因此，权力过于集中、党政不协调、行政越权、机构臃肿、人浮于事、学术失位、学术造假等现象十分普遍。这种有悖高等职业教育规律、特点及需求的模式与现象，必然导致学校决策的科学性大打折扣，从而使学校运行失位、管理效率低下，大大降低教育资源的效益。同时，其结果还在很大程度上消解了高职教育的公共利益和公共职责的核心价值及大学精神，也阻碍了高职教育的快速健康发展。

（三）传统封闭的治理结构纵容了政府作为的缺失

目前大多数高职院校的举办者是地方政府，学校与政府是被管理与管理的关系，政府在其中扮演投资者、管理者、监督者和领导者的角色。这种定位往往让政府把学校视为其中一个部门进行管理，学校为获得政府更多的政策、财力、物力、人力等资源，也甘于把自己当做政府的一个行政部门去运行。不少地方政府（尤其是欠发达地区）对高职教育及其发展规律缺乏深刻的认识，缺少对高职教育的统筹规划，在政策的制定实施、外部环境的优化、教育投资机制的完善、学校与行业企业合作关系的协调等方面的角色没有扮演到位。[3]如因缺乏统筹布局而造成资源重复浪费、政府部门条块分割和职能交叉造成职业资格准入制度的混乱、高职教育法制缺失、社会资源难以介入高职教育等。政府的这种“不作为”或“少作为”现象，正是传统封闭的治理体制纵容的结果。

（四）未形成行业企业有效参与高职院校治理的机制

校企合作、工学结合是国家发展职业教育倡导的方向，这是由职业教育的职业性、实践性、开放性决定的。因此，强调引入市场机制，倡导多元参与，积极鼓励行业、企业等社会力量参与高职院校办学，已经成为治理高职院校的基本共识。时下100所国家示范和100所国家骨干高职院校的改革试点就是一项国家层面的实践探索。但在实际执行中，由于各区域在体制、政策、环境、资源等诸多方面的差异性和局限性，尤其是欠发达地区的不少院校，其产学合作、工学结合的实践并未出现预想的成效。很多校企合作也只停留在接受学生实习实训、就业、专业建设与课程改革的咨询层面上，行业企业参与高职院校办学流于形式，积极性不高。其根本原因是缺乏行业企业以举办者的身份参与高职院校治理的政策机制。

（五）机制结构不适带来缺乏特色和创新乏力问题

尽管高职教育历经了二十多年的发展，但总体仍然缺乏质量与特色的社会认同。在办学定位上，功利主义过重，未处理好职业性与学术性问题，加上近年来办学规模的急速扩张，教学质量参差不齐，严重影响了高职教育的声誉。因此，从规模到质量、特色、效益的发展差距还很大，这也正是社会对高职教育认同度和满意度低的重要因素。

从发展历史来看，高职院校一般来自于专科院校、成人高校和中专学校，具有中专的“发面馒头”、本科的“压缩饼干”的定位特点。现行的高职院校治理体制的传统性、封闭性、单元性和滞后性不适应现代经济社会变革的需求，更不能激发高职院校发展的活力，高职教育的优势发挥不明显。部分院校适应市场变化缓慢、目标定位模糊、观念落后、资源不足、管理低效、创新乏力、改革进程步履维艰、招生就业困难、办学缺乏特色。因而，如何坚持以市场为导向，以就业为导向，增强高校自主创新能力成为当前亟须解决的重要问题。[4]

高职院校治理结构中存在的缺失不只如此，还突出表现在其他很多方面。如很多院校缺少学校章程与制度建设。依据学校章程实施治理是国外高校的先进经验。高职院校章程是完善高职院校治理结构的重要手段，对构建现代高职院校制度具有重要的作用。然而不管是从高职院校章程的理论研究还是从高职院校章程的实践来看，目前制定、实施和完善高职院校章程都没有受到人们足够的重视。

三、变革取向

高职院校承担着“培养数以亿计的高素质劳动者和数以千万计的高技能专门人才”的国家教育职能，成为我国高等教育的重要组成部分，与普通高校一样具有人才培养、科学研究、社会服务、文化传承的功能。不同的是高职教育的职业性、应用性和开放性的办学定位，决定了其具有公益性、公共性、教育性、知识性、技能性特点。因此，高职院校同样具有追求社会公平、加强公共责任、提高公共服务水平的责任。公共利益与公共责任应是高职教育发展始终贯穿的核心价值取向，这是高职院校治理结构变革的指导思想和依据。从传统的、官僚的、层级节制的、缺乏弹性的行政管理，转向市场导向的、尊重规律的、弹性灵活的公共管理，[5]从教育理念、管理体制、运行机制、管理模式、创新机制等方面进行创新，是改革高职院校治理结构的根本任务。

（一）变革理念——树立公共利益与责任的核心价值取向

创造、批判、社会关怀被定义为大学精神的本质特征。其中创造是大学精神存在的价值所在，是大学在社会有机体中保证自身地位的根本生命力。面临知识经济的机遇和挑战，建设大学精神不仅是高等教育自身发展的需要，同时也是社会进步的需要。高职教育理念是人们对于另一种高教类型的社会存在的精神期望与价值建构，是高教发展的理想、信念、追求和动力，作为一种独特的大学理念和大学精神而存在。因此，高职院校不仅要产生知识与思想，还要为社会提供道德理想；不仅要培养负责任的、合格的公民，还要为社会提供实践的行为模式；不仅要生产、传播职业知识和技能，还要培养适应职业发展要求的具有创新能力的高素质的社会劳动者。[6]所以，高职院校必须除却局限于目标定位层次上的简单教育理念，打破自身狭隘的应用性人才培养的精神樊篱，重新提炼自己的大学理念，创建自己的大学精神。为此，高职院校要用现代精神作为自己的理想，建构文化基础，摒弃功利化、庸俗化的价值倾向，在民主、自由、创新、进步、博大的大学理念中融入现代化大产业、大经济、大社会、大发展、大教育的丰富内涵。

（二）变革体制——建立和完善现代高职院校制度

国家教育发展纲要提出要“建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，构建政府、学校、社会之间新型关系”。实现这个目标的首要做法就是推进政校分开、管办分离的教育体制改革。变革的核心是建立现代大学制度，其核心就是落实和扩大高校办学自主权。因此，高职院校治理结构的变革取向就是政府不再直接管理学校，剥离彼此的隶属关系，取消学校的行政级别，使政府能在公开、公正的前提下，为学校及各类受教育者提供良好、公平、高效的服务。[7]变革的前提就是健全和完善学校法人制度，让学校真正拥有面向社会和市场依法办学的自主权，按教育发展规律和社会需求来决定资源分配、资金使用、专业设置、机构设置、教师聘用等。为此，政府及其部门要认真研究对大学的治理结构和行政管理问题，通过更新教育观念、改进管理方式、完善监管机制，处理好政府行政管理权力和大学学术权力的关系，尽可能地避免对学校的过度行政干预，为学校创造良好的体制环境。

（三）变革机制——构建多方参与的开放治理体系

高等职业教育培养目标的职业性、实践性、应用性决定了人才培养模式与办学特色的开放性。这种开放性是指高职院校在办学职能、服务对象、培养过程、学校管理等方面形成的面向社会全方位开放，与区域产业、行业、企业和社会融合互动、相互依赖、共同发展的办学模式，包括理念和方式方法。而这种开放性又决定其具有市场属性，在政府统筹主导下，学校面向市场，并通过进入市场来配置教育资源和实现教育过程及其服务区域经济社会的办学宗旨。

由此可见，治理机制的变革是在坚持教育公益性原则的基础上，以健全政府主导、社会参与、办学主体多元、办学形式多样、充满生机活力的办学体制为目标，构建全社会积极参与高职教育发展的机制。要进一步加大高职教育改革开放的力度，实现政府宏观调控之下的市场化资源配置，提高资源使用效率，重点还在于引入市场自由竞争机制，实现优胜劣汰。同时按照市场化运作方式，实行公共教育财政体制的多种形式（国办、民营、股份制）同台竞争和相互制衡。

（四）变革组织——促使行政管理向公共管理转变

从法律的视角看，高职院校法人具有公益性、公共性、教育性、知识性、技能性等特点，这就注定高职院校法人治理机构不同于一般社会组织和其他类型高校。高职院校法人治理结构，是指在所有权与经营权分离的情况下，学校内部的组织机构设置及其权力配置、制衡、激励和处理各利益相关者之间关系的制度。[8]从这一概念出发，引入市场化和企业化运行机制，建立法人治理结构，将学校的最高决策层与执行管理层进行某种程度的分离，是目前高职院校治理结构去“行政化”症结的有效途径。在这方面，国外高校管理的许多成功经验和做法可为我国高职院校法人治理结构的建立和完善提供有益的启迪和借鉴。

具体可以借鉴比较成熟的公司法人治理结构来构架现代高职院校的治理制度。政府、学校、社会（行业、企业）都以举办者、投资者的身份参股。学校实施董事会领导下的校长负责制，重要决策权由董事会直接行使，学校的日常管理由聘任的校长来负责实施。学校董事会是学校的最高决策机构，作为拥有治理权的常设机关，负责制定学校发展规划、聘任校长、确定经费使用原则等重大问题的决策；校长受聘于董事会，作为董事会意志的执行者，在其授权范围内管理学校。董事会领导下的校长负责制应该成为今后高职院校法人治理结构改革的一个方向。

（五）变革模式——创建以人为本的内部管理体系

近年来，不少高职院校把“以人为本”的理念引入内部管理，从而获得源源不断的创新力的做法引人注目。这种治理对推进高职教育的创新发展具有丰富的时代内涵和现实意义。以人为本意味着要尊重人，把人当成一切制度和政策、规范等产生的价值源泉。在高校教育管理中，以人为本的教育理念就是强调以学生和教师的全面发展为本，促进其人本个性、独特性和创造性的成长。因此，在高职院校治理过程中，创建一个符合时代发展需要的竞相发展、充满生机的培养机制是关键。[9]核心是坚持以满足社会需求为导向，围绕区域产业科学设置专业，紧密结合地方行业、企业构建新的人才培养模式，按照高素质高技能人才培养要求深化课程体系改革，着力于学生的职业道德、职业技能、就业创业能力和职业发展能力培养。同时，注重创设教师全面发展的环境，实行聘任制和岗位目标管理，按工作绩效进行分配，打破平均主义，调动广大教职工的积极性，增强学校机构运转的效能等。

[ 参 考 文 献 ]

[1] 数据统计来自广西高职高专院校人才培养工作数据平台，2010年12月.

[2] 刘维俭.公立高职院校法人治理结构若干缺失[J].职教论坛，2010，（3）.

[3] 周旺.论制约高职教育快速发展的五个突出问题[J].教育与职业，2010，（12）.

[4] 张海峰，王丽娟，王义谋.论高职院校的制度创生[J].职教通讯，2005，（10）.

[5] 杨国军.公共管理：高职治理结构的变革取向[J].职业教育研究，2007，（1）.

[6] 梅慎实.现代公司治理结构规范运作论（修订版）[M].北京：中国法制出版社，2002：16l-175.

[7] 于海棠.治理：高校管理新理念[J].黑龙江高教研究，2003，（1）.

[8] 蒋春燕，曹勇安.民办高职院校专业法人制度研究[J].职业与教育，2006，（32）.

[9] 云会.浅谈高校管理中的“以人为本”[J].大家，2009，（10）.

变革中的公司治理论文 第11篇

随着社会主义市场经济体制的逐步完善, 现代企业制度的相继确立, 企业在经营管理与发展战略制定层面更具科学性、合理性。然而, 当前也突出存在一些问题, 表现比较突出的就是传统的成本管理理念、策略成为了提高企业成本管理水平的重要瓶颈。集中表现为以下三个方面:

1.公司成本管理起点相对滞后。长期以来受到市场传统管理理念的影响, 再加上企业经营的本质是获取更多的市场利润, 因此, 在成本管理方面, 相对而言更加注重生产环节, 因为从表面上来看, 这一环节阶段更能带来利润、创造企业价值。在这种情况下, 对前期的产品研发、设计环节关注度不高, 对后期的产品供应和销售环节, 控制力不足, 对各项收支项目的设计筹划, 以及对整个生产体系的进度与质量把控效果较差。

2.成本管理与整体性控制思想与市场实际不匹配。当前国内绝大部分的企业公司采用的多为标准化成本管理, 或者是责任成本管理。其中所蕴含的是一种差额化的经营理念, 在这种情况下, 很容易导致企业各部门管理人员只关注眼前利益、忽略长远发展, 所以常常会看到企业管理人员为谋取利润最大化而进行的短期行为, 这种经营管理模式已经无法适应日益激烈的市场竞争。

3.成本管理主体较为单一, 且管理技术与方法手段不切实际。比如我国国内大中型规模的出口贸易型企业, 在实施企业成本管理战略时, 很多都是由财会工作人员来负责, 缺少专业的团队/机构, 比如项目策划、财务分析等。在这种局面下, 一些小的问题没有得到很好的遏制, 不断被放大。如此一来, 成本管理与控制过程中, 难以对企业的运营状况有一个较为全面的整体性反馈, 进而影响到高层的目标战略决策的科学性。因此, 很多情况下获取到、整理到的一些财务信息无法满足管理当局对产品成本信息的要求。此外, 虽然现代化的市场战略理念和企业制度逐步确立, 然而, 面对新的市场经济环节, 国内传统成本管理在实际管理操作与实施方面, 制约性因素较多, 管理技术与方法手段落后, 例如成本效益分析、本量利分析和成本预测与控制, 根本无法适应经济全球化的要求。

二、日本公司成本管理多元化变革及对国内公司的发展启示

首先我们来简单了解一些当前日本公司成本管理体系的特点。从现代企业制度的实施理念上, 日本不仅在亚洲独占鳌头, 在全球范围内都具有很强的影响力。

1.日本公司在成本管理过程中, 以目标成本作为基本出发点, 一贯遵循“目标成本=市价-目标利润”。从表面上来看, 似乎与国内企业没有多大不同, 但管理思想的内涵却存在很大区别, 因为该成本理念并不是阶段式的集中控制, 而是一种相对超前的事前控制。

2.与国内公司有所不同, 国内绝大多数的中小型企业将起点和重点集中放在产品的生产环节, 而日本公司大多将成本管理的起点定位于产品的研发阶段和设计阶段。根据最新的一份报告显示, 2012年~2015年, 日本公司在产品成本管理及战略设计层面, 包括从研发设计到最终的运输销售, 超过60%的成本项目在研发和设计阶段就已经被确定下来, 对成本管理的全过程控制非常强。

3.成本管理主体多元化、成本管理方法多样化。早在上个世纪90年代, 日本公司在成本管理模式运营层面就已经坚持以市场为导向。简单一点讲就是指以市场需求为基本驱动, 由产品的大众化研发、设计、生产转向个性化方向中来。比如, 原本的大规模、单一产品生产模式, 转变为小批量、多样化的生产模式, 成本管理战略的实施与整个市场高度紧密结合在一起。

日本公司在成本管理方面, 一贯遵循市场可持续发展理念, 也就是业内所说的企业发展战略, 包括成本领先战略、多元化战略、差异化竞争战略等, 将企业各项内外部因素, 包括优势和不足、技术平台及其缺陷, 全部集中在一起, 与企业的成本运营、管理、控制完全做到衔接。以日本Monex证券公司为例, 从上个世纪末期开始 (1999-2004) , Monex公司主要采用的就是成本领先战略。何为“成本领先战略”, 可以归纳为两点: (1) 采用外包承担公司的非核心服务, 外包成本在的总的管理费用中占较大比例。在这种情况下, 对于上述提到的财会人员工作中存在的大量问题、弊端, 在很大程度上可以很好的规避。 (2) 有效的控制了公司的人员数量, 在保障公司各部门生产、运营效率不受影响的前提下, 最大限度的节约了人工成本。

进入到近十年以来, 日本公司 (Monex) 更加倾向于多元化的市场开发战略, 包括产品扩张、业务的延伸等。例如, 在前一发展阶段, 该公司的经济业务收入占到了公司总收入的70%以上, 总体来看, 结构非常单一, 这很大程度上依从了公司实施的成本管理策略。从2005年开始, 发展至今, 公司开始开展和实施多元化发展战略, 以财务部门为中心, 各部门协调一致, 从产品成本管理与控制入手, 丰富了公司的产品和业务结构, 继而不断改变了公司的收入结构。

参考文献

[1]李彬.日本公司治理的多元化改革——索尼·丰田·帝人公司的案例分析[J].经济与管理, 2009, 23, (4) :37~41.