单位绩效考核人力资源

单位绩效考核人力资源（精选12篇）

单位绩效考核人力资源 第1篇

1 事业单位人力资源管理与绩效考核

1.1 对绩效考核进行系统认知

首先, 我们要对绩效改革进行系统全面的认知, 从知识上、从历史上、从具体操作实践上, 要有自己独到的把握和见解。绩效考核制度源于中国宋朝, 文官晋级按照资历来考核, 忽视了工作的质量, 涌现出了效率低下、冗员充斥等多方面的问题, 以史为鉴可以知兴哀, 事业单位的绩效考核不能忽视个人才能、才学、工作表现、工作质量等, 不能重蹈覆辙只看资历。要同时对德、能、勤、绩多个方面进行全方位的考察, 要按照考察结果的优劣程度来决定和评判事业单位中公务员的奖惩和晋升。这就要求绩效考核的真实性, 必须要严格依照单位目标进行绩效考核管理, 可以阅览中外相关书籍资料, 结合时代信息对事业单位的绩效考核进行合理化调整。

1.2 如何进行有效的绩效考核

考核可以分为多种类型, 按照时间来分有日常考核和类似年度考核、季度考核这样的定期考核, 两者必须要同时兼顾, 保证考核的真实性, 但两种考核的主要目的不同, 日常考核主要以分配机制合理化为目标, 而定期考核是用来总结发现问题和解决问题, 每次都要对下一季度、下一年度的工作做出计划和合理安排。按照主体来分, 就是360度考评方法, 分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评、顾客考评等多个主体, 可以从多个视角、多个方位来对事业单位进行合理的考核, 这有利于绩效考核的分析。我们为什么要考核呢?考核的最终目标是为了实现事业单位的总目标, 基本目标是为了提高工作积极性, 使分配机制合理化, 以此为目标进行合理的绩效考核优化管理。

1.3 绩效考核的重要性

绩效管理是人力资源管理的重要部分, 绩效考核又是绩效管理的重中之重。绩效考核在很大程度上影响一个公司员工的积极性和工作效率, 一个好的绩效考核管理能够大幅度提高事业单位人员的工作积极性, 提高工作效率, 根治贪污腐败问题。绩效考核是在事业单位总目标指导下进行的, 所以绩效考核有利于最终目标的实现, 有利于效益最大化, 有利于事业单位更好地为人民服务。绩效考核有利于挖掘和发现工作中的问题, 从而更好地解决问题, 找出应对措施, 推进事业单位的总体发展。绩效考核有利于分配机制合理化, 合理的分配机制是吸引人才的重要因素, 有了人才才能促进发展。

2 事业单位绩效考核现状及问题

2.1 绩效制度过于死板, 缺乏个性

现阶段的绩效制度大多沿袭历史或学习其他单位, 而运用时就是直接使用, 缺乏了单位自身对绩效考核的思考和考虑, 正如哲学中所说的矛盾具有普遍性, 忽视了矛盾的特殊性, 没有注意融合自身单位的具体目标, 人力资源管理部门缺乏对单位人员的观察和研究, 导致制度缺乏个性, 并不是适用于所有单位和所有人员。

2.2 绩效制度过于形式主义

由于没有意识到绩效制度的重要性, 总是走形式, 象征性地评估, 而不是从实现单位总目标出发, 无法提高工作效率和工作积极性, 不能促进分配机制的合理化, 导致了绩效考核数据没有了参考价值, 都是一些虚假的数据, 无法真正反映事业单位的具体工作情况和员工工作效率, 而没有参考价值的绩效考核数据是完全没有意义的。

2.3 绩效考核的方式不科学

绩效考核制度是事业单位工作的核心, 需要高度重视事业单位绩效考核中出现的相关问题, 比如, 绩效考核方式不够科学, 有的事业单位使用的依然是老式绩效考核方法, 没有与最前沿的科学技术相结合, 工作问题反馈不及时, 没能形成有序的反馈问题、解决问题的机制, 存在问题反馈滞后的现象, 导致问题解决不及时, 从而致使问题扩大化, 因此, 应结合当前科研技术进行相应改善。

3 绩效改革的调整方向及完善措施

3.1 建立有针对性的绩效考核制度

发现问题就要解决问题, 目前人们忽视了矛盾的特殊性, 我们应兼顾矛盾的特殊性和普遍性, 做到两者的有机统一。事业单位人力资源部门应进行相关培训, 结合其他事业单位情况和自身的具体目标, 学习中外不同的制度, 考虑员工的具体特性, 制定属于自身的、独一无二的、有针对性的绩效考核制度, 这样绩效考核数据的参考价值也会更大。

3.2 严格真实考核, 拒绝形式主义

绩效考核要严格真实, 依照规定的条例条款一一考核, 事业单位要颁布相关的条例, 要严格惩罚虚假的考核, 每天、每季度、每年度都要进行全面的考核, 进行合理的分析和总结, 对事业单位未来的工作做出合理的安排和计划。要严格拒绝形式主义, 不能够只走过场, 使事业单位人力资源管理与绩效考核失去了意义。数据真实才能总结和发现真正的问题, 才能实现合理的分配。

3.3 建立健全与绩效考核相匹配的奖励机制

事业单位人力资源管理部门应合理制定相关的奖励机制。首先, 职位的升降要与绩效考核挂钩, 取代上司拍板决定的现状, 改善贿赂和作风不正问题。其次, 工资的多少要与绩效考核挂钩, 绩效考核效果好就加工资, 数据低就作出相应的惩罚, 这样可以大大提高工作效率, 推动事业单位更好地为人民服务。应根据情况制定和完善相关的绩效考核制度, 主要着眼点应是工作人员的利益, 这样才能最大限度地提高员工的工作积极性。

3.4 与时俱进, 结合中外知识和实践经验进行具体调整

事物不是一成不变的, 事业单位人力资源管理部门应时刻保持警惕, 定期总结和发现绩效考核中出现的问题, 与时俱进, 结合时代的发展步伐, 利用高科技来发展绩效考核制度, 多了解国内外的事业单位考核制度, 多进行事业单位之间的交流和沟通, 互相学习借鉴并提出合理化建议。在长期的绩效考核的实践中, 总结宝贵的实践经验, 运用到绩效考核管理中。

4 结语

事业单位绩效考核不容忽视, 它是人力资源管理的重要部分, 有利于业单位总目标的实现, 有助于提高工作效率和工作积极性, 促进分配机制的合理化, 但是, 现阶段依然存在许多考核机制方面的问题, 需要以史为鉴, 结合中外知识和实践经验合理调整绩效考核制度, 以推动事业单位人力资源的有效管理。

参考文献

[1]吴建华.对我国知识型员工绩效考核的思考[J].商场现代化, 2005, (21) :124-125.

[2]邓华.如何建立有效的绩效管理体系[J].科技咨询导报, 2007, (07) :98-99.

[3]丁慧.企业财会人员绩效考核与激励问题研究[J].经营管理者, 2013, (30) :143-144.

[4]丛亮滋.基于平衡计分法构建烟草商业企业绩效管理体系的研究[J].物流技术, 2009, (04) :150-151.

单位绩效考核人力资源 第2篇

摘要：事业单位作为管理国家和社会公共事务、提供公共产品和服务的承担者之一，在整个社会中居于十分重要的地位。事业单位在职人员的工作积极性的充分发挥，工作态度和工作效率效率的提升直接关系到事业组织的运转质量。只有正确地坚持改革的原则、明晰改革的思路、把握改革的要求，积极稳妥地处理好各种关系，才能推进改革，实现增进社会公益与绩效导向的双赢。

关键词：事业单位 人力资源 人事绩效 改革

事业单位人事绩效考核是人力资源管理一个重要组成部分，通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥事业单位人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。目前，机关事业单位的绩效考核存在诸多问题，实际上已经失去了考核的积极意义。因此，机关事业单位需进一步健全和完善绩效考核制度，充分发挥员工潜能，提高工作效率和管理水平。

一、我国事业单位人事绩效考核的现状

（一）绩效评估体系忽视环境因素的影响。

绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于4个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持，这在事业单位中表现得尤为明显。外部环境资源，即组织是否提供了足够的事业成就机会，对事业单位员工工作业绩有很大影响。

（二）绩效评估考核缺乏有效的沟通。

我国事业单位绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督。组织沟通是单向的、自上而下的，缺乏有效的双向沟通。因此，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的反馈。但许多组织的领导者的管理仍是以人、物为准，并不清楚或者轻视目标管理。其价值在于通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误，而不是通过绩效评估的结果，过分重视员工绩效的优劣和员工之间的差距。

二、事业单位推行绩效管理的可行性分析

（一）绩效管理改革是推进我国政治体制改革的一个重要环节。

改革开放以前，我国长期受计划经济体制的影响，事业单位的运行模式也深受影响，导致事业单位机构臃肿，工作效率低下。随着改革开放进程的加快，事业单位也在逐渐改变工作方式，改进工作模式，提高工作效率，但在社会的公平公正、事业单位的民主机制、政府与群众的互动方面仍有很大的改进空间。通过进行绩效改革，将行政事业单位的投入与产出相挂钩，将单位的征集与财政投入相结合，将单位效率和绩效评估以及群众满意度置于同一指标体系，这是我国民主政治体制改革的重要方面。在事业单位推行绩效改革是推进民主政治建设，加快整治体制改革的重要环节。

（二）绩效管理改革有助于提高事业单位管理绩效。

事业单位掌握着社会众多资源，但投入与产出的不对称也是必须面对的问题。制定严格的有效地绩效考核体系有利于提高头与产出的比例，改进政府中作绩效。将领导和职员的晋

升与工作绩效相结合，通过外部的约束机制和内部的激励机制明确事业单位的工作目标，避免资源的浪费。事业单位绩效改革有助于增强忧患意识和绩效意识，努力提高事业单位的管理绩效。

（三）绩效管理改革有助于提高事业单位的信誉和形象。

事业单位作为群众眼中的“父母官”，良好的信誉和形象是顺利开展工作的重要保障。绩效改革将有效改变事业单位效率低下，态度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服务的绩效改革目标，事业单位的绩效改革同群众监督和满意程度结合，将事业单位的工作流程和表现情况在单位内部和群众中公布，保证了事业单位的阳光行政，极大地提高了事业单位的信誉和形象。

三、我国事业单位人事绩效考核改革的对策

（一）改善考核办法，明确考核标准

机关事业单位的绩效考核方法主观性较强，评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范，这样的考核不能较为公平地评价每个人的表现，并使其与收入挂钩。因此，机关事业单位要改善考核方法，明确考核标准。首先，要丰富考核内容。其次，要明确考核标准。

（二）加强沟通与交流，确保考核反馈有效性

现阶段的绩效考核多为领导指向员工的单向沟通，主管领导和员工之间需要加强交流与沟通，达到考核教育、提高的目的。沟通，可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，分析成绩与不足，建立相互信任的关系。日常生活中，也可利用进餐聊天等非正式沟通形式进行交流，改进员工的工作绩效，从而促进整个组织的绩效的提高。

（三）建立与考核结果相关的激励机制

科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制。机关事业单位考核目标的实现，需要通过激励措施，调动员工的积极性，激励从内容上可分为两大类：物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表扬，加重责任，更多的自由和授权等等。完善激励机制，应加快机关事业单位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人机制。不唯学历、资历的竞争机制，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性。这种公平性会激励其他员工努力工作，激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态，促进组织目标的顺利实现。

绩效考核对事业单位管理来说非常重要，事业单位应逐步完善考核制度，强有力地执行相关政策，真正实现绩效考核的目的，促进员工工作作风和工作质量的提高，使人力资源的开发和管理更为有效。

参考文献：

单位绩效考核人力资源 第3篇

关键词：人力资源管理;绩效考核;事业单位

一、事业单位人力资源绩效考核的意义

事业单位人力资源考核是国家为了更好的满足人民群众利益而设立的对国有单位公职人员进行全面的考查和评价的管理活动机制。时代在进步，社会竞争日益激烈，事业单位也要不断响应时代的号召，满足时代发展的要求才能更好的为公众服务。所以，事业单位必须强化内部结构，加强内部管理，加强建立绩效考核制度，才能强化事业单位的整体结构。绩效管理是一套适合事业单位公职人员的考查模式，能够让公职人员了解工作进程中应该改进的部分，提高工作效率，提升自我价值，提高事业单位的整体形象和加强事业单位部门的美誉度。

二、事业单位人力资源管理与绩效考核存在问题

首先，公职人员对绩效考核认识不到位。邓小平说过，21世纪，发展靠人才，人力資源是事业单位工作中最重要资源，所以人力资源考核是十分必要的考核模式。但是许多事业单位的公职人员把人力资源管理当成一个“任务”来完成，没有发挥其应有的作用，许多人把人力资源管理当成累赘，部分能认识到人力资源考核作用的公职人员在具体的操作中也没有积极贯彻落实“以人文本”的思想理念，没有以公众利益作为基础，没有理解考核的真正内涵，因而没有切实做好相关工作，无法提高单位的工作效率。

其次，绩效考核的考评制度流于形式，无法真正调动公职人员劳动积极性。事业单位的考核只重视业务工作，这种过于机械和缺乏人性化的操作流程让公职人员急功近利，不做任何有益于单位但却无益于自身的工作。一般说来，在年终考核时，各部门人员忙于他事，无法真正投入到考核中来，对年度考核简单应付，这种绩效考核没有和工资分配、福利待遇等挂钩，无法调动公职人员的工作积极性。

最后，单位激励机制不足。很多单位还仍处于“领导说了算“的状态，缺乏科学合理的单位激励管理方法，没有激励机制就没有工作积极性，没有工作积极性人力资源考核就失去了存在的初衷，更无法提高公职人员的积极性和创造性。

三、事业单位人力资源管理与绩效考核的趋势与创新

首先，公职人员正确认识绩效管理，形成良好的认识。正是由于事业单位有着为公众服务的工作性质的特殊性，所以建立了有效的绩效考核，以激励公职人员更好的为人民群众服务。哲学上说，内因是事物发展的关键，要从根本上改观人力资源“流于形式“的状态，就需要形成正确的认识，让公职人员了解绩效考核内涵，明确考核与自身的关系，才能让公职人员积极配合，保证绩效考核的可参考性、真实性，让绩效考核发挥其作用。

其次，建立科学的评估方法体系。任何单位，如果缺乏规章制度就会杂乱无章，做事情没有根据，单位也会形成一盘散沙。所以，建立一个完善的考核体系是十分必要的，我国事业单位众多，工作性质和工作内容千差万别，要形成有效的考核制度，就必须建立符合本部门工作内容和工作重点的评估体系，这样才能形成良好的评估系统，避免“领导说了算“的情况发生，保障公平和公正。

最后，建立完整的战略薪资体系，完善事业单位员工的激励机制。通过竞争系统来获得薪资、福利的方式是战略薪资体系的重要内容，实行“多劳多得“的薪资水平和劳动数量相一致的管理系统，这样才能激发公职人员的劳动性和创造性，让在职员工更加注重公平;同时还要建立职业道德评价体系，单纯的业务考核会让在职人员急功近利，忽视职业道德，建立职业道德评价体系才能促使公职人员“君子爱财，取之有道“，不会动恻隐之心，不违背道德底线和良知，只有双管齐下，才能增强公职人员的使命感，形成良好的运行机制，保障单位利益，促使单位目标的顺利实现。

我国经济水平不断发展，时代不断进步，事业单位也需要深化内部改革以赢得社会和时代的认可，文中提出了一些针对绩效考核的建设性的策略措施，为事业单位的可持续发展提供动力和支撑，保证绩效考核制度的不断完善，为提高事业单位的核心竞争力，提高事业单位的可发展空间积蓄了能量。

参考文献：

[1] 荆涛.论事业单位的人力资源的管理与绩效考核[J].科技资讯.2009（20）.

论事业单位人力资源的绩效考核 第4篇

关键词：事业单位,人力资源,绩效考核

人力资源考核是事业单位人力资源管理的重要内容, 是引导事业单位各种资源要素合理优化配置的重要手段, 是实现事业单位发挥其最大效益的重要途径, 人力资源考核在事业单位人力资源管理中占有十分重要的作用。因此, 如何高效开展事业部门人力资源绩效考核管理工作, 成为近年来人事部门着力探索和研究的重要内容之一。本文从当前存在的问题入手, 分析了其原因并提出针对性的对策和建议。

一、事业单位人力资源考核的内涵

人力资源是指一定时间、空间和地域范围内的人口总体所拥有的能够作为生产性要素投入到社会经济活动和社会发展事业中的全部劳动人口的总和。事业单位的人力资源是指, 在事业单位内有工作能力并且愿意为单位做出贡献的劳动力人口。培训是指通过一定的科学方法, 促使员工在知识、技能、能力、态度四个方面的行为方式得到提高, 以保证员工能够按照预期的目标和水平完成所承担或将要承担的工作和任务, 绩效考核是指通过一定的方法和客观的标准, 对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格特点等进行的综合评价。有效的绩效客户可以约束、激励、指导、帮助职工, 有效调动职工工作的积极性、提高职工的素质, 保证单位经营目标的实现。可见, 绩效考核应该是一个动态的过程, 在实施中, 应该涉及全面, 突出重点。

二、事业单位人力资源考核存在的问题

1、考核的目标不明确, 重视程度偏低

事业单位人力资源考核的目的在于引导职工认真完成任务, 激励职工工作的积极性。但目前的情况多是在年终时临时拼凑一个考核班子应付了事, 仅仅当成一项工作上的程序, 违背了考核的真正目的, 说明了事业单位对考核工作的认识不到位, 重视程度不够。

2、考核的形式过于简单

目前事业单位的考核主要是由领导带头临时成立个考核班子进行评议, 议的过程往往成为一个表扬与自我表扬的会议, 使考核的结果严重失真, 且大部分事业单位只有年终的一次考核。考核的形式过于简单, 考核下来和不考核没有什么实质性的差别。

3、考核的配套机制不健全

大多数事业单位没有考核的配套机制, 考核完后员工该怎么干还怎么干, 没有给予实质性的惩罚和惩戒, 也不影响人力资源的优化配置。员工的升迁还是领导说了算, 导致了员工工作效率的低下、缺乏竞争意识。

4、考核的指标体系不科学

在考核时, 定性的东西太多, 具体的量化指标很少, 及时设计了量化指标, 也大都缺乏科学性, 导致干多干少一个样, 干好干坏一个样, 最后仍然是按印象打分。

5、过分重视非核心因素

许多事业单位在考核过程中重资历、学历, 轻能力、业绩, 造成评价的结果存在着严重的不公平现象。

三、解决的对策和建议

1、充分重视考核的重要性

要切实地把考核制度放到事业单位自身建设的议事日程中去安排、督促和检查, 通过宣传、鼓励, 使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性, 从而实现事业单位健康、稳定和可持续的发展。

2、制定科学的指标体系

人力资源的考核是对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度的综合性评价。所以, 在考核时既要考核完成任务的数量, 又要考核完成任务的质量。科学指标的制定, 必须要结合事业单位的实际, 在广泛听取各方意见的基础上, 来根据具体的岗位进行制定, 实现考核指标的量化, 硬性化, 增强操作性, 防止一把尺子量人的粗放式考核出现。

3、丰富考核的方式

丰富事业单位人力资源考核方式, 要建立立体化、三维式的考核机制, 在重视年终考核的同时, 还要进行年中考核、季度考核、日考核等, 多种考核方式相互结合, 同时还可以尝试各种专项考核, 特别是对一些高层领导和技术骨干, 实现既重视结果又重视过程、覆盖全面的考核体系。

4、科学制定考核的内容

在考核过程中, 要把工作业绩、工作能力、工作态度、发展潜力、岗位适应性等统统纳入考核的范围。特别是对工作业绩、工作能力和工作潜力作为考核的重点。工作业绩是其他一切内容考核的基础, 这里不再多说;工作能力的考核主要是考察职工履行岗位职责的能力, 协调各方面的能力, 表达能力和处理突发事件的能力;发展潜力的考核, 这个是最难实施的, 让人感觉无从下手, 但发展潜力考核是发掘和培养内部员工最有效的途径。对于工作能力和发展潜力的考核, 目前还很难进行硬性的规定, 应该结合具体的工作岗位, 有资深人士进行评议。虽然如此, 仍应该作为考核的重要内容之一。

5、加强考核的监督和评估工作

加强考核的监督和评估工作, 严把考核关, 坚持公平、公正的原则, 避免以偏概全、避免主观主义。在评估时, 可以采用职工座谈会、找有关人员免谈等民主评议的形式, 充分听取群众的意见, 可以通过人力资源管理人员定期的实地考察, 以增强考核方式的科学性、全面性和权威性。

6、建立合理的培训执行机制

执行培训是培训过程中最重要的环节, 是培训目标能否实现的决定性环节。在培训中建立合理的执行机制, 选择优秀的培训教师, 及时了解培训的效果, 收集培训对象对培训的信息反馈, 听取其意见和建议, 并采纳其中的合理化建议运用到培训过程中, 实现培训目标。

7、完善考核的配套体制

这里所说的配套体制主要是指奖惩制度。在考核结束后, 应该根据考核的情况给予员工一定的奖惩, 对于考核优秀的可以金奖、提升的方式给予肯定和表扬;对于考核差的职工, 应该给予教育、培训, 特别是对于无法适应工作要求的应该给予调职或辞退。只有如此才能引起职工对考核的重视, 才能转化为内在的动力。

参考文献

[1]郑丽艳, 张景春:《事业单位人力资源绩效考核现状及对策》, 《科技创新导报》, 2010, 33:212。

[2]赵晓杰:《事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核》, 《黑龙江科技信息》, 2009, 5:70。

单位绩效考核人力资源 第5篇

一、事业单位人力资源管理与绩效考核

人力资源管理是指在管理活动中，运用现代化的科学管理方法，对人力进行规范的培训、调配和组织，使人力、物力保持最佳动态平衡状态，并对组织中人的思想行为进行合理的协调控制，使人事匹配相宜且充分发挥人的主观能动性，以此来实现组织目标。现代人力资源管理，简而言之就是一个人力资源的吸引获取、整合控制、激励开发的过程。事业单位是指国家为了实现社会公益，由国家机关或其他组织利用国有资产来举办的，主要从事科教文卫事业活动的社会服务组织。大量研究表明，事业单位能否保持经济和社会效益的可持续增长，主要将依靠企事业单位职工的知识技能，也就是事业单位所具有的高素质人力资源。事业单位的人力资源主要由行政管理人员、专业技术人员、后勤人员等组成。目前实行企业化管理方式的事业单位，其经营管理人员占据很大比例，这些都具有人力资源的基本特征。事业单位的使命就是服务社会大众、维护社会公平，因此又要求事业单位的人力资源在科学文化素质、职业道德和政治道德等方面要高于社会平均水平。而事业单位人力资源绩效考核指的是组织人事部门，按照一定组织原则和工作绩效测量标准，对所属单位人员在工作成果、行为能力和政治素质等方面，进行全面综合的考核，并将此作为事业人员职务变动、奖惩、培训和辞退等管理活动的主要客观依据。对事业单位人力资源进行科学规范的考核是近年来事业单位组织探索和研究的方向。

二、当前事业单位人力资源管理存在的主要问题表现

目前，很多事业单位在绩效考核方面进行着探索和尝试，但实施结果却差强人意，导致资源的浪费和管理的缺失。当前事业单位人力资源管理存在的主要问题表现在：

1.对绩效管理缺乏科学规范的认识。当前很多事业单位对绩效管理存在主管认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而有可能使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪，这与建立绩效管理体系的初衷可以说是“南辕北辙”。绩效评估本质上仅是绩效管理过程中的一个中间环节，与其它环节是密不可分的。而现在的事业单位中，对具有重要价值的人力资源的管理根本没有一个完整的机制，而是把人力资源管理视为事务性工作，采用多体系管理，因此人力被当做一种支离破碎的资源，何谈能发挥人力资本的核心作用。这种观念严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2.对绩效管理的结果应用不当。由于存在文化、机构和人员等多种因素的制约，理想化的绩效管理方式在事业单位出现“水土不服”的现象。部分绩效管理人员出发点并不是将绩效管理作为科学管理的工具，而是简单地将其作为一种手段和工具，仅注重控制、监督和考核员工，而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效考核深刻内涵理解的不深刻，绩效考核的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪，让员工缺乏成就感、安全感和归属感，绩效考核最后也就变成了流于形式，从而使事业单位的凝聚力和向心力涣散，不利于事业单位的管理。

3.缺乏有效的激励机制。由于传统管理观念的束缚和科学分配方法的缺乏，以及考核实施办法的缺失，导致组织激励机制不健全，绩效考核不能有效地调动员工的积极性。问题突出地表现在事业单位管理中领导的绝对权威以及薪酬分配上的“平均主义”现象。在现行考核中，部分从事创造性工作或者有突出贡献的员工，却往往得不到合理的绩效结果。事业单位缺乏长远的战略规划和组织目标，更是缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性的动力和工作热情，绩效考核的激励功能在事业单位中没有充分发挥作用。

4.绩效管理的方法运用不当和操作的能力不强。在绩效管理实际操作中，指标不易量化，量化的过细反而又不能够全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。而且当前在多数事业单位，绩效管理并没有成熟的模式，各级绩效管理人员缺乏丰富的工作经验，对绩效结果缺少反馈。于是出现事业单位频繁进行评估，却忽视了对员工工作结果的绩效反馈，从而导致绩效管理与实际工作情况分离，不能真正的为实际工作服务。这种形式的绩效考核将影响到事业单位整体绩效管理水平的健康发展，绩效管理也就失去其真正的价值和意义。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为支撑事业单位人力资源发展和管理的有力工具，人力资源绩效评估在事业单位应该具有重要作用和价值。然而现行的事业绩效考核方法和体系本身由于涉及多方面主体参与、历经时间长、影响范围大，因此难免在具体运作中受到很多因素的影响，甚至很有可能出现考核失真、失效和考核偏差的问题。因此，建立和完善事业单位人力资源绩效考核制度就显得尤为重要和迫切。

1.建立具体化的考核指标体系，探寻新的考核维度。我国的勤、德、绩、能的考评模式是一种对“人”的综合考评指标体系，但是很多指标与当前工作任务的关系不够密切。以前我国在设计绩效评估指标的时候，考评内容要根据不同地区、不同部门和不同层次的实际情况增加相关的评估维度，还应该增加用于考察机动性、临时偶然性任务的动态评价指标。每个评估维度都应该量化到二级甚至三级四级指标，并给出相对应的具体的评估标准。关键指标能够量化的应尽可能的量化，不能量化的则要用描述性语言说明。同时还要选择科学的指标权重设置方法和模式，一级指标的权重确定应主要依据价值取向与组织目标，二级指标的权重则要与被考评人员职位的性质和高低有关，要以职位分析为根本依据。

2.建立科学的评估方法体系，实行分类评估。我国事业单位层级很多，但主要可以分为管理类、工勤岗位和专业技术类三个类型，不同层级和不同类别的人员，因为其工作职责、工作内容和工作重点都存在差异，故而不能采用统一的评估指标来衡量所有层级和类别的员工。而是要实行分类分层评估，不同类别、不同层级的人员都应用不同的评估指标的方法和体系。要采用科学合理的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性和臆断性;一定要坚持以领导为主、群众参与的科学评估方法，扩大考核信息来源，根据具体实际情况引入多方评估主体。采取这种方式，既可以提高评估的效率和效果，又能避免领导一个人说了算或极端民主化的现象出现;而对评估等次的判定，则可以利用平衡记分卡法或模糊综合评价法等方法进行评估。

3.健全评估反馈体系，加强交流与沟通。目前很多发达国家在组织绩效评估中均十分重视沟通与反馈，但是我国却在这方面做得不甚完美。绩效评估是一种信息的沟通和交流，评估主体只有很好地通过与相关被评估人员进行沟通和交流，才能更全面地了解被评估者的整体情况，才能作出客观公正的评价;而被评估者只有了解组织目标和个人目标的差别以及个人工作与组织期望的差距所在，才能改进个人工作，提高自己的工作绩效。由此可知，加强评估过程中的沟通交流、建立科学的评估反馈机制就非常有必要和价值。例如可以建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通和协商，并将结果及时地反馈给被评估者，指出其表现突出的地方和需要改进的地方，并指导他们如何改进。此外，应该建立相应地评估补救程序，允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉，主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理，并在一定期限内给予申诉者答复。

四、健全事业单位人力资源管理的配套措施

1.树立科学绩效管理的理念。绩效管理体系对于任何一个事业单位和组织而言都具有极为重要的战略意义和价值，必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位，尤其是在当前市场经济体制下的事业单位，要把绩效管理从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。绩效管理不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来，简而言之，绩效管理其实是将部门和个人的努力与单位的职能和发展相衔接的一个程序，各级事业单位管理人员与员工应该积极热情地参与到绩效管理的各部分环节中去。绩效管理不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有其他管理系统不可或缺和替代的作用和重要价值。当前绩效管理是一种引导员工形成正确行为、增强员工工作绩效，提升事业单位整体发展层级的战略管理手段。

2.明确绩效管理的原则。绩效管理的根本目的就在于最大程度地发挥各部门和岗位的积极性和创造性，及时发现并解决工作当中的各种问题，提升工作效率。绩效管理要遵循八个原则，分别是公平性，即尊重每一个部门的每一名职工;公正性，即提高员工的工作认同感;公开性，即让全员都十分清楚地知道自己在绩效管理中的职责和要求;严肃性，即大家认真对待并自觉维护执行绩效管理;科学性，即不要依照个人需要而随意对绩效管理方法和模式进行个性化调整;权威性，即能够得到绝大多数员工的认同;适用性，即与单位的实际情况要贴切吻合;指导性，即对单位的整体管理和发展具有明显的战略指导意义。

3.建立科学有效的绩效管理体系。绩效管理实施的重点所在即是组织保证和系统保障，既要在强调思想层面方面的基础上，又从战略梳理到组织管控到流程建设的全系统加强控制，建立和完善人员、组织联动机制，建立绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评估、绩效回顾五个环节有机组合的科学规范绩效管理体系。五个环节相辅相成，缺一不可，前者是顺利实现后者的前提重要条件，后者则为前者的修订和完善提供了合理的实践依据。事业单位在这五个环节的有机科学循环下，提升和加强自身的工作目标。管理人员强化与单位员工的沟通交流，正确认识并评估员工的工作价值和意义，有针对性地提出纠正和提高建议，促进员工和事业单位的共同发展。

单位绩效考核人力资源 第6篇

【关键词】事业单位；人力资源管理；效率；绩效考核

党的十六大以来，各地区有关部门针对事业单位发展相对滞后，功能定位不清，政事不分、事企不分，机制不活，公益服务供给总量不足，供给方式单一，资源配置不合理，质量和效率不高。采取了一系列改革措施，如科学划分事业单位类别、深化人事制度改革、深化收入分配制度改革、推进社会保险制度改革、构建公益服务新格局等，进一步强化了事业单位公益属性，整合资源，完善法人治理结构，加强政府监管，厘清了事业单位公共职能，提高了事业单位运行效率，打破了事业单位终身制实现人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低的目标，进一步搞活用人制度。但事业单位人力资源管理长久存在效率不高，活力不足的通病，极大地制约了事业单位的工作质量和效率提高，其中有许多问题值得深入探讨和思考。

一、事业单位人力资源管理发展状况

1.事业单位人力资源管理现状

根据相关数据统计研究发现，全国事业单位一共达到了140万个，主要提供的是教育、医疗、科研、文化、农业、林业、水利、以及社会保障相关服务。职工人数达到了3153万人。一方面事业单位工作人员是我国人力资源和人才队伍的重要组成部分，事业单位治理是国家治理能力现代化的重要方面，影响着政府人力资源的构成和素质能力优劣，事业单位是实施"科技兴国"战略的主战场、高层次人才的集聚地，其人才队伍的素质状况直接关系到国家的发展与未来；另一方面，事业单位种类多、行业差别大决定了事业单位工作人员相对企业人员需具有更高的素质能力要求，因事业单位人力资源管理具有其它部门难以比拟的复杂性，绩效考核一直以来实施难度很大，但主要原因还在于事业单位对绩效管理及绩效考核研究力度不够，更缺乏深入系统和成熟的应用。

目前事业单位绩效管理一直在不断的改革当中，把科学的人力资源管理理论运用到事业单位人力资源管理的实际操作中，充分合理使用事业单位现有的人力资源，对已经获得和选用的人才，通过职位分类、考评等方式，合理匹配人力资源，把最合适的人放到合适的岗位上使之与事业发展相匹配。通过现代化信息技术应用及有效的人力资源管理实践，建立高效的事业单位人力资源管理系统。

2.事业单位人力资源管理存在问题

（1） 岗位编制管理阻碍事业单位人力资源管理效率的提高。 事业单位的设立、合并、分设、撤销或者调整规格、变更名称、增挂牌子以及编制的核定或者调整等由机构编制部门实行分类管理、总量控制、动态调整。由于事业单位编制管理改革没有与事业单位人事制度改革同步进行，没有将静态的机构编制与动态的人员流动挂起钩，及聘用制、岗位管理制在事业单位的全面展开，导致在基层的事业单位内部出现“编内”与“编外”较为复杂的人员结构。如医疗卫生、社会保障、教育等领域，随着城镇化的推进常住于城镇的人口的不断增加，公益服务需求急速增加，但相关机构人员编制却没有得到相应的补充，致使相关工作不能适应公益服务需要。在人员招聘方面，由于受编制定额的限制没有空编，许多单位急需工作人员无法招聘，被迫采取留用内部退休人员或者招收临时工作人员。在工资报酬和职工福利方面，“编内”与“编外”人员同岗不同酬的现象十分普遍，“编外”人员普遍感到薪资系统存在不公平问题，进而对工作产生消极情绪。内部职工福利待遇也有差异“编内”人员享有体制内的一切基本保障和各种应有的待遇，而“编外”人员却无法享受与“编内”人员同等的基本保障和待遇。在合同签订方面，“编外”人员合同签订极不规范，甚至不予签订合同，给规范用人，保障劳动者合法权益带来很大困难。在职业发展方面，事业单位对“编外”人员不提供培训和开发机会、职业生涯信息、职业生涯项目及一系列的职业生涯选择。这些问题严重阻碍了事业单位人力资源管理效率的提高。

（2）绩效管理体系不完善。事业单位绩效管理体系是对工作人员的综合工作态度、工作表现、工作业绩及专业知识、业务技能熟练程度等进行全面、系统的考察、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，优化员工和组织的协调性，并作为员工晋级、增资、奖惩的客观依据。事业单位自身管理特点及其绩效的难以量化，使事业单位的绩效管理面临巨大的困境，一是绩效管理简单地被理解为一个评估和测量的过程，缺乏管理者和工作人员之间相互沟通和相互理解的途径，工作人员不知道绩效管理明确的目标，不会通过自我激励来提高自身绩效。二是管理层对绩效管理工作重要性的认识不到位，没有树立现代科学管理理念，搞形式、走过场，无法为组织的绩效管理的改善提纲真实资料，致使绩效考核的激励功能不能充分发挥。三是绩效考核后缺乏有效反馈和沟通，管理层没有把绩效考核的结果进一步用于绩效交流和改进上，难以实现信息的对称和目标一致，这使得绩效考核作用不能充分发挥，人力资源管理效率得不到提高。

（3）绩效考核仍是事业单位绩效管理最大的“瓶颈”。事业单位绩效考核是绩效管理的核心，完善的绩效考核体系是改善绩效管理的有效途径。在实践中，事业单位绩效考核的基本概念、体系的设计、考核程序、方法技术等问题缺乏科学性和系统性。一是职位分类不到位。目前事业单位职位分类基础性工作不够完善，工作分析不具体及职位依据工作性质、责任轻重和所需资格条件不明确，职位分类、职位说明大多有名无实，流于形式。这使得人员考核时没有客观的标准进行衡量，无法判工作人员是否已经完成了本职工作，完成到什么程度，工作质量如何。二是考核标准缺乏细化与具体化。事业单位层次复杂、职位种类繁多、人员众多，不同层次类别的单位基本采用相同的考核标准或是评价标准过于笼统，没有体现岗位差别，很大程度上影响了了考核结果的公正性、合理性、科学性、针对性、客观性，不能准确地反映工作人员的实际绩效，导致考核结果失真，被考核者之间缺乏可比性。三是评估缺乏外部监督。不同层级的事业单位有不同的服务范围，有的直接服务于普通群众，有的服务于机关内部，现考核无视这种多层级，对所有人员考核一律在单位内部进行，忽视了事业单位作为服务公众的部门特点，淡化了工作人员服务意识，忽视了公众对事业单位工作人员的评价和考核。

二、日益增长的公益服务需求呼唤建立完建立高效的事业单位人力资源管理体系

时代在变化，事业单位人事管理伴随着时代的变化而变化。事业单位人力资源管理大大的丰富了传统人事管理的内容，不仅包括传统人事管理的内容，而且适应现代经济社会和人力资源管理发展需求。重视和增强了一些新的管理内容，如事业单位人力资源管理预测、规划、开发，使人才在使用过程中实现人力资本增值，主动适应经济社会快速发展和公益服务发展需求。

首先把科学的人力资源管理理论运用到事业单位实际管理中，充分合理使用事业单位已有的人力资源，通过职位分类、考评等方式，淡化人员身份，强化岗位职能，优化人员结构，增强组织活力，调动广大工作人员的积极性，促进社会事业发展和基本公益服务效率提高。通过建立、完善人员的保障、晋升和激励、奖惩机制，实现事业单位人力资源 管理效率提高。

其次通过事业单位人力资源管理制度化建设，搞活用人制度，健全聘用制度和岗位管理制度，形成权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力，符合社会主义市场经济体制和发展社会事业的需要和事业单位人才成长规律的人力资源管理制度，在甄选人员时、严格做到公开、公正、竞争、择优、任人唯贤，把那些品学兼优、有创新进取精神、又一心为民的人甄选到合适岗位，进一步强化公益服务效率。通过人员培训、考核制度的完善，使事业单位工作人员接受正规的政治理论教育、专业理论教育，不断提到为公共利益服务的政治思想觉悟，提高公益服务的效率和技能。

三、提高事业单位人力资源管理效率的具体措施

1.优化岗位设置与人员编制配置。 进一步创新机构编制管理制度、优化人员编制结构，发挥编制管理在人才资源配置中的重要作用。一是对原有人员编制结构比例不合理的事业单位人员编制结构，根据经济社会发展需要进行统筹安排、合理布局、适度发展，促进事业单位人员编制结构优化组合，调动不同岗位工作人员的积极性、创造性，提高编制资源配置与事业单位运行效率。二是创新机构编制管理新模式，建立动态化的人员编制管理机制。改变编制主管部门原有僵化静态的编制管理手段，充分考虑新形势下经济社会发展对公益服务需求的不同特点，及现代化信息技术在事业单位运行中的应用等因素，对人力资源需求进行综合分析评估，综合科学地确定部门人员编制需求，并建立常态化的动态调节机制，适时调整岗位与人员编制配置，积极推动人力资源的横向交流与互动，使事业单位人力资源分布优化，进一步提高事业单位人力资源管理效率，促进社会公共事业高速发展。

2.创建全面有效的绩效管理流程。准确测定目前绩效水平，确定整个部门更高层次的工作目标共享与沟通，将其转化为可操作的部门目标，通过目标设置和规划把组织和部门目标转化为每位员工的具体工作目标，实现组织目标与员工目标的有效连接，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现工作目标。在此基础上管理层根据设定的具体工作标准来对员工的工作绩效绩效评价，确认员工的绩效等级，找出员工绩效不足，并向员工反馈评估的结果，与员工进行讨论和评价其在工作目标实现方面取得的成就及需改进之处共同制定评价行动计划。帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工向更高的工作目标迈进，将提高绩效的努力贯穿于公共管理活动的每一环节。

3.建立科学完善的绩效考核体系体系。针对不同层次、不同行业、不同部门及岗位建立一套完善的、结构化的考核评价制度，用来衡量、评价并指导与员工工作有关的特性、行为和结果，考核员工的实际工作绩效，挖掘员工可能发展的潜力，诊断考核评价中的问题并提出针对性的改进措施，推动工作效率和服务质量的提高，推动员工与组织的共同发展。一是创立科学的职位分类体系，在工作分析的基础上，将依据工作性质责任轻重和所需资格，区分具有共同特色的职位进行分类，规范化的分类管理体系是事业单位人力资源管理的重要内容，是考核制度的核心和灵魂。二是建立具体化的考核指标体系，根据不同部门、不同技术层次、不同岗位的人员实行分类考核，分类别设计考核指标，结合事业单位业务特点和工作实际情况，从任务绩效、工作态度、业务水平、解决问题的能力等方面，依据岗位管理规定的职责和服务项目确定考核指标权重。因事业单位许多服务项目，其服务质量及绩效难以量化，绩效管理应偏重于定性方面，在设计指标时不能一味强调目标管理、定量绩效考评。三是创新考核形式。利用现代信息化技术手段，多角度的衡量评价处理测评数据，过程管理与目标管理相结合，平时考核与定期考核相结合，选拔优秀人才。建立员工自助平台，员工可以在线查询个人的绩效考核结果，能否胜任工作，通过系统一目了然，如有对考核有不同意见，可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。现代信息化技术还可设置的各项参数有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素对考核的干扰，使考核结果更加真实、公平、公正。

参考文献：

[1]李洁.我国事业单位人力资源管理现状及发展[J].山西财政税务专科学校学报，2011，03：69-71.

单位绩效考核人力资源 第7篇

关键词：事业单位,人力资源管理,绩效考核

随着社会经济的不断发展,现代经济文明对当前事业单位的人力资源管理提出了更高的要求。事业单位必须明确当前所处的发展大环境,了解自身管理存在的缺陷和不足,充分认识到人员管理的重要性,不断加强人员管理效率。从事业单位的本质出发,其需要不断完善自身来为社会服务,促进社会和谐,在人员的配备上必须严格把关,强化事业单位的人力资源管理,能够从一定程度上提高事业单位的工作效率。而针对于如何提高人力资源的管理效率,则需要从绩效考核着手,全面优化管理制度来实现进一步的发展。

一、事业单位人力资源管理与绩效考核

事业单位的人力资源管理主要是通过单位的行政部门对内部全体成员的出勤情况、工作表现、任务完成情况等内容进行记录和考核,合理的进行人员的配置与规划能够全面进行单位管理,帮助内部建立一个标准化的工作制度,由此来监督人员的日常工作,充分了解人员的动态情况,给予适当的奖惩措施。而绩效考核就是针对单位工作人员的日常工作表现和任务完成情况制定的书面制度,按照一定的衡量标准,在一段周期内对公职人员进行全方位的考察,根据最终的记录情况来采取一定的奖惩措施,如培训、加薪、降职等管理方式,通过严格的绩效考核制度让工作人员能够保持积极努力的工作态度和热情,充分发挥岗位职能,以此来带动整个事业单位的行政工作。

二、事业单位人力资源管理存在的不足之处

1.管理认知水平低,观念较为落后。当前大部分的事业单位普遍没有意识到人力资源管理的重要性,并没有把人力资源工作放到首当其冲的位置。从一定角度上来说,人力资源是相当关键的资源内容,如果事业单位没能够正确的看待其重要性,缺失一定的认知水平,其无法抓住管理的核心内容。大多数事业单位并没有形成一个完整的管理体系,也没有配备专门的行政管理人员集中管理内部人力资源,严重阻碍了事业单位的发展道路。

2.缺乏有效的激励机制。尽管事业单位相对以往已经有了很大的改变,占据了一定的自主权,但仍旧存在许多问题。当前大部分事业单位都没有建立有效的激励机制,使得内部员工的工作态度和热情都较为淡漠,工作人员并没有形成对单位的归属感,使得工作的执行情况不够理想。其次人员的工薪情况也主要由领导人员拍板,分配情况不合理。通常来说,工作人员的工薪情况主要由固定工资和津贴组成,津贴的多少主要取决于人员的实际工作完成情况。缺乏一定的激励机制使得其分配情况杂乱无章,以至于影响到员工的工作情绪。

3.绩效考核不够规范化。目前绝大多数事业单位在其人员管理的绩效考核上缺乏一定的标准,制定的考核评价方式较为简单,实际操作起来并没有意义,无法起到一定的效果。相关管理人员也只是依照流程办事,并没有意识到绩效考核的重要性,对考核评价工作态度敷衍,应付了事。另外,事业单位的绩效考核也没有将其工薪分配情况放入其中,奖惩措施没有真正落实到位。

三、事业单位绩效考核的改进策略

1.构建全面的绩效管理体系。针对人力资源的管理,需要将其管理重心放到对人员的工作完成情况、素质水平、工作态度等方面,必须将绩效考核评价的标准条例建立在实际的工作活动之上,保证考核的内容能够有迹可循,根据人员所处的部门情况和岗位职能来制定更有针对性的考核标准,不断丰富评估的维度,对人员进行工作上的跟踪了解,及时掌握人力资源情况,不断量化评估内容,来加强管理手段,建立完整有效的管理体系。

2.加强部门沟通,建立反馈体系。事业单位进行人力资源管理还需要加强一定的反馈工作,大部分事业单位并没有认识到评价反馈的重要性。人事管理部门对工作人员的考核评价,还需要与考核对象进行适当的沟通和了解,能够及时了解工作人员当前工作中存在的问题,收集人员的反馈信息,结合一定的考核标准来作出客观的评价,将考核情况如实告知相关人员,面对面进行交谈,让工作人员明白自己工作中存在的不足之处。并为其提供合理的改进意见,以此体现出反馈体系的人性化,更好地促进事业单位工作的发展。

3.完善激励机制,提高人员积极性。在事业单位的人力资源管理工作中,还需要充分地了解人员的心理变化情况。在管理工作中,需要给予人员适当的机会和挑战,让人员能够有存在感,并对工作单位形成一定的归属感,充分调整自己的工作态度来积极应对各项工作任务,根据工作的完成情况来适当的进行奖励,能够通过待遇留人等方式管理员工,使员工在工作过程中实现对自我价值的追求,并帮助单位将利益最大化。不断优化和创新激励机制,让工作人员能够收获良好的工作心态,以帮助人员能够正确的处理工作,使事业单位的工作人员能够齐心协力为单位的未来发展贡献出各自的力量。

四、结论

综上所述,当前我国的事业单位在人力资源管理上做得并不好,为了充分提高管理效率需要从多个方面入手,全面提高管理机制,不断完善绩效考核制度。

参考文献

[1]赵凤荣,裴冬梅,郑伟.事业单位人力资源管理信息系统中绩效管理子系统的设计[J].现代物业(中旬刊),2009,(12):103~104.

单位绩效考核人力资源 第8篇

事业单位的职工基本上是由管理人员、专业技术人员、少数工勤人员等三部分人员构成, 随着改革日趋深入, 政事分开、事企分开, 事业单位人事制度的特点转变为实行聘任制和招聘制, 并且优胜劣汰、竞争上岗, 职工管理逐步向人力资源管理转化, 在此绩效考核工作便起着极其重要的作用。

一、目前事业单位绩效考核中存在的问题

近几年事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索, 建立了一整套的考核制度, 逐步向科学化、规范化方面发展, 在人力资源管理中, 特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用, 本人通过考察、了解和实践, 发现不少值得注意和不容忽视的问题, 应该引起重视并加以改进。

1、对考核工作认识不到位, 重视程度不够。主要表现是把主要精力放在抓业务工作上, 年终时临时拼凑班子仓促考核, 影响考核质量。而群众不了解考核的重要性, 在评议中只说好话, 民主测评敷衍了事。

2、考核内容量化指标不细, 各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统, 缺乏科学性和可操作性, 仍有按印象打分的现象。

3、确定考核等次不严肃, 不能严格按规定标准确定, 大锅饭倾向严重, 讲平均, 搞平衡, 优秀指标控制不严。

4、不重视平时的考核, 没有资料的积累。平时不考核, 不建帐、卡, 使年终考核与平时工作脱钩, 无据可查。

5、被考核者在述职时, 报喜不报忧, 夸大成绩, 谈缺点、不足少。

6、对民主评议、民主测评不够重视。把考核蒙上神秘色彩, 缺乏广泛听取职工群众的意见。

7、不重视考核总结。考核工作结束后, 不注意向考核对象反馈考核意见, 没有充分有效的利用和转化考核结果, 使考核作用不能充分发挥。

以上问题, 一是影响考核工作的严肃性, 使绩效考核工作流于形式, 使考核工作事倍功半, 使单位领导难以摸清职工队伍的真实情况, 容易造成决策失误。二是影响考核的真实性和客观公正性, 容易形成职工自我发展的错误导向, 不利于调动职工的工作积极性。不论是企业还是事业单位, 人力资源都已成为第一资源, 只有变被动管理为主动开发, 对这一资源充分利用, 才能带动经济建设, 真正促进经济发展。绩效考核正是对人力资源的有效管理和培养, 因此加强考核工作, 解决考核中存在的问题迫在眉睫。

二、解决目前存在问题, 加强绩效考核工作

解决考核中存在的问题, 消除因此而产生的危害, 使绩效考核工作科学化、规范化, 使绩效考核在人力资源管理中真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用, 并应从以下几个环节加以重视和完善。

1、要解决认识问题。

与人力资源管理的其他职能相比, 绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励, 使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性, 把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查, 才能使绩效考核真正发挥作用。

2、考核工作要有专管部门。

不能把考核工作作为临时性的工作, 随心所欲地拼凑班子, 要由单位人力资源部门承担起来, 并且作为单位的日常工作去做, 要由专人负责, 建立健全职工的考核台帐和档案, 并起到监督和督促考核者的作用。

3、加强平时考核资料的积累, 充分考虑平时考核的比重, 以解决年终考核与平时考核脱节问题。

具体可采取以科室为单位每月进行一次考核, 并将考核累积起来。全单位每季考核一次, 拉开科室之间的档次, 年终由全单位进行总考核, 评出科室、职工年终考核档次。加强平时工作的考核记录, 为年终大考提供可靠依据。

4、坚持考核原则, 严格把关, 使考核客观、公正。

只有坚持考核原则, 做到层层把关, 才能确保考核的科学性、公正性、严肃性, 考核等次的确认才会被广大职工接受并起到相应的激励、促进作用。

5、要明确考核内容, 量化、硬化考核指标, 增加绩效考核的可操作性。

从实际出发确定考核的内容应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。具体操作时, 要根据事业单位自身特点、人员结构, 对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化, 多方面、多角度制定详尽的细则, 细化标准, 硬化指标, 量化打分, 增强操作性, 防止一把尺子量人的粗放式考核。

我们单位在实践中将德、能、勤、绩分别细化出五个指标, 每个指标分成5个分值档次, 按总分值划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个考核等次, 分值在85分以下不得评为优秀等次, 在60分 (含) 以下不得评为合格 (含) 以上等次。根据得分情况确定奖励标准。这样使绩效考核更加直观、更加通俗、更加易于掌握。

6、充分重视民主评议和民主测评工作。

被考核者与所在部门的职工长期工作、学习和生活在一起, 职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解, 考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式, 充分听取群众的意见, 才能避免以偏概全、主观主义等问题。

7、做好考核工作总结, 加强绩效考核的反馈环节。

首先, 考核工作结束后, 应认真及时的总结绩效考核中的经验、不足, 以利于今后考核工作的改进, 同时根据考核结果, 分析职工队伍现状, 分类排队, 找出不足, 提出整改意见。其次, 加强绩效考核的反馈环节, 使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距, 给被考核者申辩说明或补充的机会, 从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

三、考核成果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高人力资源管理水平的关键

绩效考核本身不是目的, 而是一种手段, 因此必须重视考核结果的应用。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节, 增强激励机制, 增强职工的自身压力和危机感, 才能调动广大职工的工作积极性, 绩效考核才能充分发挥作用。绩效考核结果应如何转化和利用到哪些环节呢?

1、绩效考核与提薪和奖金的关系。

目前许多事业单位建立了一整套工资标准, 并采取“一年一考核, 两年一晋级”的工资晋升方式, 并且工资提升或调整, 主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念, 没有“调薪”的概念, 这里的日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬, 代替了“提薪”的功能, 奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求, 薪资分配应遵守公平和效率的原则, 因此必须对每一位职工的劳动成果进行评定和计量, 按劳取酬, 将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。

合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认, 而且可以产生激励作用, 在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该通过考核, 建立“提薪”新概念, 运用提薪、奖金的杠杆, 使每一位职工在认真做好本职工作的前提下, 及时获得提薪与奖励。

在考核结果的运用方面, 提薪与奖金有两点不同, 一是奖金分配应与能力考核无关, 二是参考的比重应有所不同。

2、绩效考核与晋升、调动。

每个职工在基本需求得到满足的同时, 就会有更高的需求, 职工有了工作, 拿到工资, 就会希望进一步获得单位的承认, 他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊, 也会为不能取得好的职位而恼火和不安。总之, 职工希望晋升。而单位应开通这条“晋升”通路, 满足职工欲望, 使之成为激励杠杆。

每一项职务都要求有特定的知识和技能, 每一个职工都有自己的优点和不足, 用人要扬长避短。通过考核全面了解职工情况, 为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选, 使职工更能发挥自身优势。以此相应的“晋升”为目的的考核工作就可以纳入日常工作的考核过程之中, 也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果, 用之于“提薪”和“奖金”的同时, 也作为“晋升”的依据。

当把考核引进竞争机制, 并作为晋升依据的同时, 人们的注意力也被引向了工作, 人们的行为将为工作本身所驱使, 做好工作不仅仅是值得称道的, 而且人们会发现把工作做漂亮了, 是多么令人愉快, 这就使晋升工作以及考核工作发生根本性的变革, 考核不再是单纯的职工能力的核查, 考核将在指导、帮助和教育职工做好工作方面发挥作用。考核过程表现为职工能力开发的过程, 考核结果意味着职工晋升条件的成熟。

3、考核与教育培训。

目前, 事业单位都设有教育培训机构, 因此可以承担起教育培训方面的职责。从主观上讲, 这些教育培训的责任机构, 非常希望提高培训教育的实效, 然而, 他们并不清楚单位中哪些部门、哪些科室、哪些工种、哪些岗位的哪些人是急需要接受培训的, 而这些人因为缺乏何种技能、知识和经验, 而不能充分发挥现有的能力, 或不能胜任现在的工作, 这些人希望在哪些方面得到发展, 希望在哪些方面得到教育帮助等等。教育培训的责任机构所清楚的是上级有何种指示, 上级是如何要求他们进行普及教育的, 诸如大专文化程度达到百分之多少、大本文化程度的达到百分之多少, 还有安全教育、普法教育、计划生育教育等等。教育培训的责任者所关心的和所追求的是上级的意图是否得到贯彻, 教育工作是否展开, 花了多少教育经费等等, 而不能真正解决教育培训所应解决的根本问题。

改变这一切的起点是把教育培训的责任转移到各部门领导身上, 使现场监督和管理者成为教育培训的直接责任者和担当者, 使得现场监督和管理者不仅负有完成工作的责任, 负有使部下更好地工作的责任, 同时也负有教育培训部下的责任。然而把教育培训与工作直接衔接的唯一中介就是“绩效考核”, 即通过系统的考核, 把教育培训与工作衔接起来, 具体思路如下:首先, 把指导、教育、帮助和培训本部门人员作为部门管理者的责任, 并列入日常考核内容, 成为考核要素之一。其次, 把对本部门人员的考核过程, 直接作为教育、指导和培训职工的过程, 即所谓“岗位培训和教育”。第三, 把日常考核结果积累起来, 作为单位人力资源开发的第一手材料交给培训部门 (日常考核结果中包含有关个人工作成绩和工作能力方面的记录, 以及领导指导、教育的情况, 个人的努力结果和个人的希望等等) 。另外, 依据每个人的工作情况和岗位培训教育情况, 单位的教育培训部门可以在情况汇总、分析的基础上, 按单位整体要求, 制定和实施培训、教育计划。

4、绩效考核的地位。

综前所述, 按照一定的标准, 对职工的工作或者对工作中的职工进行考核, 并把考核结果运用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训工作, 这是对“绩效考核的地位”最一般的描述。

绩效考核是提薪、奖金、晋升、调动、教育培训等工作的基础与前提, 只有做好绩效考核工作, 为各项工作的开展提供理论依据, 才能充分发挥绩效考核的作用, 才能使人力资源各项工作得以完善。

综上所述, 结合事业单位的实际, 加强绩效考核工作, 有效利用和转化考核结果, 可以维护绩效考核工作的严肃性, 增强考核工作的可比度、准确度和可信度, 达到对职工多层次、多角度的了解, 加深对职工个人和整个职工队伍的全面认识。同时, 可以提高考核结果的认同率, 促进事业单位职工思想建设, 激发事业单位职工的竞争意识和进取精神, 增强事业单位职工的工作责任心和提高自身素质的紧迫感, 进而提高事业单位人力资源管理工作水平, 使绩效考核工作在人力资源管理中的重要作用得以发挥。

参考文献

[1]、王建民, 《人力资本生产制度研究》经济科学出版社, 2002年12月第1版。

[2]、付亚和、许玉林编著, 《绩效考核与绩效管理》电子工业出版社2003年10月

[3]、卓越主编《公共部门绩效评估》

[4]、 (韩) 刘朗道著卢珍译《综合绩效管理革命》

[5]、颜春光, 《新编人力资源开发与管理》社会科学文献出版社2004-10-01

[6]、王平主编《绩效考核与绩效管理》湖南师范大学出版社2007

单位绩效考核人力资源 第9篇

关键词：人力资源管理,绩效考核,事业单位

一、当前人力资源管理的突显问题

(一) 全球化发展带来严峻挑战

随着世界经济全球化趋势的不断加剧, 产生了一些极具实力的区域间合作经济组织 (比如欧盟、北美贸易区、亚太经合组织等) 。这样一来, 国家与国家之间的区域界限逐渐变得模糊起来, 世界上各个国家之间的经济甚至可以成为了一个不可分割的有机整体。由此可见, 随着世界经济一体化、全球化趋势的不断加剧, 我国人力资源管理必然要逐步实现与世界其他先进国家人力资源管理的相互融合。

(二) 缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同, 我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身, 在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少, 很大程度上沿袭传统人事管理方式, 缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远。主要表现为知识水平低下, 知识面窄, 日常管理不是以人为中心, 而是以事为中心, 精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上, 而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高, 人力资源开发管理就只能是纸上谈兵, 也就不可能适应现代管理的需要。

二、我国事业单位人事绩效考核的现状

(一) 绩效评估体系忽视环境因素的影响

绩效管理理论认为, 员工个人绩效的高低主要取决于4个方面的因素:员工个人的知识、能力、工作动机以及机会, 即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持, 这在事业单位中表现得尤为明显。外部环境资源, 即组织是否提供了足够的事业成就机会, 对事业单位员工工作业绩有很大影响。

(二) 绩效评估考核缺乏有效的沟通

我国事业单位绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线, 基本属于一种体现行政权力的组织行为, 普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督, 但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督。组织沟通是单向的、自上而下的, 缺乏有效的双向沟通。因此, 高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的反馈。许多组织的领导者的管理仍是以人、物为准, 并不清楚或者轻视目标管理。其价值在于通过对员工和基层管理工作的业绩评估, 寻找组织战略管理的缺陷, 以便及时调整战略实施步骤, 避免可能出现的重大战略失误, 而不是通过绩效评估的结果, 重视员工绩效的优劣和员工之间的差距。

(三) 经营管理与考核相互脱节

经营管理与考核相互脱节, 是当前人力资源管理存在的主要问题之一。一般情况下, 绩效考核主要战略、管理和开发等方面的基本内容。但是, 从我国的实际来看, 经营管理与绩效考核不能实现相互结合, 出现了相互脱节的现象极为普遍。深究其原因, 主要还是因为没有把经营管理、发展目标以及生产计划等真正与绩效考核有机结合起来, 没有落实到具体部门及个人的头上, 也缺乏关键的绩效考核指标, 因此没法把发展战略、经营目标等落到实处。

(四) 短期与长期绩效不够协调

短期与长期绩效不够协调, 是当前人力资源管理存在的关键问题。一些单位为了短期的结果, 往往忽视了对人力资源长期绩效的协调发展, 这也是我国人力资源管理常见的问题之一。诸如在考核销售员工时, 往往只注重考核销售数量, 却忽视了很多潜在的销售机会、咨询服务等方面的指标, 这样必然导致销售员工只注重短期行为, 却不去考虑长远的利益。

(五) 缺乏有效的激励机制

目前虽然事业单位有了较大的分配自主权, 但由于传统观念的束缚, 缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法, 造成激励机制不健全、执行缺乏活力, 也不利于调动员工的积极性。首先, 人员配置由领导说了算, 不能做到职能匹配;其次, 薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩, 多劳多得, 少劳少得, 不劳不得。但在实际运作过程中, 大部分单位都把津贴按照固定比例发放, 即“活津贴, 死分配”, 起不到津贴的调节和激励作用。最后, 事业单位一般没有长远战略目标, 缺乏有效的激励机制, 使职工没有创造性的动力, 不能激发其工作热情。

三、配套整改措施

(一) 建立职业道德评价体系

职业道德检查的目的在于强化职业道德规范得以遵循, 也为进行职业道德奖惩提供依据。当然, 奖惩机制并不是完美无缺的, 其局限性主要在于它调动人们的利益之心, 以利益相引诱, 很难触动道德良知。它得以发挥作用的前提是要有严格的社会监督机制, 遵循会计职业道德规范的行为或造假舞弊等不良行为能够被发现, 并及时施以奖惩。而当社会对行为主体的监督鞭长莫及, 奖惩不能奏效时, 它的作用就无从发挥。就道德规范自身特点而言。它主要是依靠传统习俗、社会舆论的内心信念来维系的。这种非刚性的特征也就决定了它的落实、实施还必须同时借助政府部门的行政监管、职业团体自律性监管和企事业单位内部纪律等外在的硬性他律机制。只有这样才能有效地发挥道德规范潜在的裁判和激励效力。

(二) 建立战略薪酬体系

战略薪酬理论把薪酬上升到组织的战略层面, 来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略, 并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分, 通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素, 包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出, 员工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率, 来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成为他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效;产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬, 包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受, 要得到真正的统一是有难度的, 所以管理者应当认真研究这个问题。从事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发, 建议采用较好水平的薪酬策略。

(三) 改善考核办法, 明确考核标准

机关事业单位的绩效考核方法主观性较强, 评价标准过于简单、粗廓, 评价过程不够规范, 这样的考核不能较为公平地评价每个人的表现, 并使其与收入挂钩。因此, 机关事业单位要改善考核方法, 明确考核标准。要丰富考核内容, 明确考核标准。

(四) 加强沟通与交流, 确保考核反馈有效性

现阶段的绩效考核多为领导指向员工的单向沟通, 主管领导和员工之间需要加强交流与沟通, 达到考核教育、提高的目的。沟通, 可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中, 主管领导可采取面谈形式, 与员工进行双向沟通, 分析成绩与不足, 建立相互信任的关系。日常生活中, 也可利用进餐聊天等非正式沟通形式进行交流, 改进员工的工作绩效, 从而促进整个组织的绩效的提高。

(五) 建立与考核结果相关的激励机制

科学的考核体系的建立, 离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制。机关事业单位考核目标的实现, 需要通过激励措施, 调动员工的积极性。激励从内容上可分为两大类:物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高等等;精神方面包括表扬, 加重责任, 更多的自由和授权等等。完善激励机制, 应加快机关事业单位相配套的人事制度改革, 建立能上能下的用人机制。不唯学历、资历的竞争机制, 并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效, 高水平的工作绩效得到足够的补偿, 体现了内部公平性。这种公平性会激励其他员工努力工作, 激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态, 促进组织目标的顺利实现。

(六) 逐步完善考核制度, 强有力地执行相关政策

要真正实现绩效考核的目的, 促进员工工作作风和工作质量的提高, 使人力资源的开发和管理更为有效。

四、结束语

总之, 人力资源管理作为一种积累、创造、开发和利用物质资源, 对于促进我国经济社会发展具有积极的作用。因此, 我们必须牢固树立以人为本的管理思想, 着力提高员工的综合素质, 积极发挥他们的积极性, 不断推动我国经济社会的全面健康发展。

参考文献

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单位绩效考核人力资源 第10篇

一、绩效考核的产生与发展

绩效考核是人力资源管理系统不可缺少的重要组成部分, 是人力资源管理的重要手段, 是一种有效的管理行为。它在人力资源管理中是核心, 是控制、激励、约束、监督的工具, 它贯穿于管理工作的全过程。

现代人力资源管理起源于英国的劳工管理, 由美国的人事管理演变而来, 从70年代起, 传统的人事管理开始向人力资源管理转变, 在80年代, 人本主义的管理应运而生, 绩效考核作为人力资源管理的核心, 成为研究的热门领域。绩效考核最初主要运用于企业单位之中, 随着管理学的发展, 对于绩效考核的研究广泛地散见于管理学、组织行为学、人力资源管理中。绩效考核从产生发展到今天, 已经具备了比较成熟的框架和技术体系, 并在公共职能部门、企业等各种类型的组织中得到使用。但不容忽视的一点是, 绩效考核在企业管理实践中获得的能量以及由此形成的方法策略, 是绩效考核在其他领域使用的最好借鉴。因此, 我们探讨事业单位的绩效考核问题时, 也要从一般的绩效考核理论和企业中产生的绩效考核方法入手, 并将这些理论方法有机地与事业单位的实际状况相结合, 从而为事业单位绩效考核的科学化、标准化提供有益的借鉴。

二、事业单位绩效考核的意义

绩效考核是事业单位人员任用的依据。近几年来, 我国的事业单位正在逐步推行人员聘用制度。聘用的原则是德才兼备、因事择人、人适其事、用人所长。这些原则的落实离不开全面科学考核机制的建立。通过客观公平的考核, 可以将合适的人员安排到合适的岗位上。

1、绩效考核是事业单位提高绩效的重要工具。

首先, 考核是一种检查工作完成情况的手段, 可以起到督促工作人员守职尽责、努力工作的作用。考核为组织成员提供了衡量标准, 影响着人员的工作表现。工作表现可以从工作态度、工作过程、工作成果来衡量, 通过绩效考核, 使干部职工明确自己工作中的成绩和不足, 可以促使其在以后的工作中发挥长处, 努力改善不足, 使整体工作绩效进一步提高, 从而起到鼓励先进, 鞭策后进, 强化人员责任感的作用。考核是一种有效的激励因素, 这主要体现在两个方面。一是通过考核, 可以为正确实施奖惩提供依据, 从而达到调动工作人员积极性的目的。二是通过考核, 可以满足干部职工受人尊敬、自我实现的高层次需求, 有利于他们在竞争的气氛中增加责任感、自尊感和成就感。由于绩效考核给干部职工强化了明确的工作要求, 使干部职工责任心增强, 明确自己应该怎样做才能更符合期望, 促进干部职工实现自我教育、自我约束、自我管理、自我提高。为打破人员维持现状、不求进取的心理和组织缺乏活力的状态提供制度机制, 对组织的业绩效益及发展的影响非常重要。其次通过考核, 可以帮助领导发现工作中的缺点和管理制度上的漏洞, 及时寻求改进方法, 达到提高工作效率的目的。

2、考核是事业单位人事决策的重要依据。

一方面, 以工作能力和工作业绩作为组织成员人事发展的标准和依据, 而不是凭借其与领导关系的亲密度、情感等非理性因素, 为人力资源的发展提供一个公平的组织环境。另一方面, 绩效考核可以确定培训需求, 检验培训计划与措施的实际效果, 并且通过绩效考核结果的反馈, 促进管理者和员工上下沟通意见、了解彼此期望、提高现有绩效, 为员工设立长期事业目标和发展计划提供机会, 成为开发人力资源开发的重要手段, 从而防止奖惩、培训等其他人事管理环节流于形式, 无法发挥应有的作用。绩效考核是做人事决策时重要的参考指标, 诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策, 都涉及到绩效的考核。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小, 由此为任免、提升等人事决策提供依据。补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金, 可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。考核能起到激励的作用, 只要评价合理、奖罚分明, 自然会产生激励的效果。

3、考核是事业单位选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径。

选拔人才、合理使用人才是人事管理工作的一个重要内容。选人、用人就要知人, 考核就是知人的主要手段和途径。经常的、定期的考核, 扩大选人的视野, 为合理使用人才提供依据。通过考核, 组织可以了解和发现人员素质的优劣, 能力的大小以及为人处事的特点, 从而为选拔人才、合理使用人才奠定基础, 促进组织公正、平等的人才竞争机制的形成, 为组织发展带来生机和活力。

三、事业单位绩效考核的主体

绩效考核行为的实施最终需要依靠考核主体来完成, 而不同的考核主体有其自身固有的优缺点;另外实施考核的人的素质及其主观态度也会影响考核的结果。因此, 对绩效考核主体的选择要尤为慎重。据绩效考核多主体的考核原则, 事业单位绩效考核的主体大致可以分为五种类型:综合考核主体、否定指标考核主体、直接主管领导、相对人、自评主体。每个主体都站在自己独特的立场上, 以各自不同的角度对衡量同一考核对象的绩效考核指标模型中不同维度指标进行评估, 得出各自的考核结果, 再由考核机构综合处理后得到最终的考核结论。从事业单位绩效考核的实践来看, 这五种考核主体可以划分为三大类。

1、上司评估。

上司是指被评估职工的直接主管, 通常也是绩效评估中最主要的评估者。上司评估的优点在于:评估可与加薪、奖惩等结合;有机会与下属更好地沟通, 了解下属的想法, 发现下属的潜力。上司评估的弊端在于:由于上司掌握着切实的奖惩权, 评估时下属往往感到受威胁, 心理负担较重;上司的评估常沦为说教, 即单向沟通;上司可能缺乏评估的训练和技能;上司可能有偏见, 不能保证评估的公平公正性, 会挫伤下属的积极性。

2、下属评估。

下属评估的优点主要在于:能够帮助上司发展领导管理的才能。下属评估把上级工作中的不足之处, 尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来, 可以促使上司完善领导指挥方式, 使工作更有效;能够达到权力制衡的目的。下属评估使上司在工作中也受到有效监控, 不至于有独裁武断的倾向。但由于下属评估目前尚未发展完善, 仍存在不少弊端:下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上司报复, 他们会夸大上司的优点, 隐匿对上司的不满;上司并不真正重视下属的意见, 即使承诺改错, 也只是口头说说而已, 并没有真正付诸行动, 下属对上司的工作, 不可能有全盘的了解, 因此在评估时往往侧重于个别方面, 易产生片面看法。

3、自我评估。

自我评估有如下优点:自我评估在诸多评估方式中是最轻松的, 对评估人和被评估人都不具威胁性, 不会感到压力很大;自我评估能够增强职工的参与意识;自我评估的结果较具建设性, 工作绩效较可能改善。自我评估的弊端在于:自我评估倾向于把自己的绩效高估, 与上司或同事评估的结果往往不同;当考核结果用于行政管理时, 自我考核会受到系统化误差的影响;只适用于协助职工自我改善绩效, 在其他方面 (如加薪、晋升等) 不足以作评判标准。

四、事业单位绩效考核的方法

在绩效考核中, 考核方法的选择和确定是一个很重要的因素, 考核方法的选用取决于组织的类型、工作的性质及考核对象的特点等。根据事业单位的性质和特点, 有以下几种常见的考核方法:

1、比较法:

主要用于对相同职务员工进行考核的一种方法。包括序列比较法、相对比较法和强制分布法。

(1) 序列比较法。

序列比较法是在考核之前, 首先确定考核的模块, 但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较, 根据他们的工作状况排列顺序, 工作较好的排名在前, 工作较差的排名在后。最后, 将每位员工几个模块的排序数字相加, 就是该员工的考评结果。总数越小, 绩效考核成绩越好。

(2) 相对比较法。

相对比较法是对员工进行两两比较, 任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后, 工作较好的员工记“1”, 工作较差的员工记“O”。所有的员工相互比较完毕后, 将每个人的成绩进行相加, 总数越大, 绩效考核的成绩越好。与序列比较法相比, 相对比较法每次比较的员工不宜过多, 范围在五至十名即可。

(3) 强制分布法。

强制分布法可以有效地避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理, 优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同, 大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以, 在考核分布中, 可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如, 优秀员工和不合格员工的比例均占20%, 其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

2、量表评价法。

是事业单位绩效考核中用得最普遍的方法, 就是用一系列标准的量表, 进行考核评价, 并按统计分析规律进行综合分析, 得出考核评价结果, 把握有关人员的某些情况和状态。在人力资源评价系统中, 量表测评法通常用于对职工的潜在能力和适应性进行评价。它与考核清单法在本质上非常接近。其缺陷在于容易造成趋中误差。

3、目标管理法 (Management By objectives简称MBO) 。

单位绩效考核人力资源 第11篇

【关键词】绩效考核；人力资源；事业单位；管理

事业单位不同于一般的企业，也与政府部门稍有不同。我国的事业单位作为政府的后勤部门，内部结构相对稳定，工作性质也比较轻松，事业单位内部竞争激烈程度远远不及一般的企业。因此，很多员工都得过且过，不再注重对于专业技能的学习，没有忧患意识，这就导致了事业单位工作效率低下，工作质量不高，人力资源极大浪费的情况。下面就深入分析绩效考核在事业单位人力资源管理的现状以及如何使绩效考核在事业单位人力资源管理过程中发挥重要作用做简单的分析。

一、绩效考核在事业单位人力资源管理中的现状

很多事业单位并不重视绩效考核，对绩效考核认识不够全面，总体来说，绩效考核质量不高。但是绩效考核对一个事业单位的后续发展起着指导性的意义。因此，我们必须重视绩效考核并提高绩效考核的质量。在考核过程中存在诸多问题，以下将深入分析我国事业单位人力资源管理中绩效考核存在的问题。

1.绩效考核目标不明确

国内很多事业单位对绩效考核认识不全面，因此也没有制定出明确的绩效考核目标与绩效考核标准。很多事业单位将绩效考核简单的理解成如何在各个部门之间分配，殊不知，建立明确的绩效考核目标能够全面提升事业单位的品质，促进整个事业单位的发展。科学合理的绩效考核也能够激发事业单位员工工作的积极性，有了一个既定的标准，也就是有了一个可以为之努力的方向，员工的工作质量也会得以提高。因此，事业单位明确绩效考核目标，端正对绩效考核态度，对整个事业单位的发展是至关重要的。

2.绩效考核体系不完善

很多事业单位人力资源管理中，绩效考核体系不完善，制度不全面，这就使绩效考核过程中存在一些盲区，绩效考核结果没有完全反映一个员工在事业单位中的发展情况。长此以往，员工对工作的积极性就会下降，这样绩效考核无法达到提高员工积极性的作用。因此，完善绩效考核体系是刻不容缓的。

3.事业单位人力资源管理中对绩效考核结果不重视

事业单位的性质一定程度上使得事业单位对人力资源管理中的绩效考核结果不重视。绩效考核结果出来以后没有及时向员工反馈，考核结果无法指导员工接下来的工作，员工也无从得知近期工作中的功与过，不知道如何调整接下来的工作。绩效考核结果有时不会得到公开，这就无法将绩效考核与员工的工资有机结合。而且这些行为是人力资源管理中的巨大浪费。毕竟核查绩效的过程也是很麻烦的，需要耗费大量人力物力。

4.绩效考核中没有实现良好的相互评估

事业单位人力资源管理中绩效考核应该是相互的。不仅仅是上级对下级员工的工作进行测评考核，下级也要定期对上级的工作提出意见与建议。只有整个事业单位中上级与下级及时相互沟通，相互指导，这样事业单位才能良好的发展下去。目前一般事业单位中的绩效考核仅仅是针对于上级对下级进行考核测评这一环节，没有实现良好的相互评估。

二、事业单位人力资源管理中应如何正确进行绩效考核

1.明确事业单位中人力资源管理绩效考核目标

近几年，社会发展迅速，各行各业竞争十分激烈。事业单位

人力资源管理明确考核目标，能够有效指导员工工作方向，提高员工工作质量与工作效率，从而带动整个事业单位的发展。

2.完善事业单位人力资源管理绩效考核体系

事业单位人力资源管理中，有一套完善的绩效考核体系是最基本的。绩效考核体系完整，才能从方方面面综合考核各个员工的发展状况。绩效考核体系完整，能够公正公平的对各个员工进行考核。从而激发员工工作的积极性，给予员工全面的指导性的建议，使员工得到更好的发展。

3.重视事业单位人力资源管理绩效考核结果

事业单位人力资源管理这一过程，耗费了大量的人力物力财力，整合结果的过程也十分复杂，凝聚了人力资源部门的心血与汗水。因此，要重视事业单位人力资源管理绩效考核结果。这个结果能够一定程度上反映一定时期内员工的工作情况，对下个阶段工作的分配意义重大。

4.在事业单位中应加强绩效考核中的相互评估

良好有效的相互评估可以推动整个事业单位的发展。在加强事业单位绩效考核中的相互评估这一过程中，要打破传统思维的束缚，不能只是上级对下级进行评估，也要重视下级对上级进行评估这一环节。上级的工作应该是透明的，不能把事情藏在一个黑匣子里。信息公开透明，有利于事业单位整体的发展，也响应了党的号召。

三、总结

绩效考核在事业单位人力资源管理中有着非常重要的意义。但是就目前状况来看，存在很多实际性的问题。例如绩效考核目标不明确，绩效考核体系不完善，事业单位人力资源管理中对绩效考核结果不重视，绩效考核中没有实现良好的相互评估等问题。这些问题的存在使得绩效考核无法取得良好的效果，从而制约了事业单位的发展。对此，我们必须制定一系列解决措施，来提高事业单位人力资源管理中绩效考核的总体质量。例如，明确事业单位绩效考核目标，完善绩效考核体系，加强对事业单位人力资源管理考核结果的重视程度，在绩效考核过程中加强下级对上级的评估等。提高绩效考核对于整个事业单位来说，有着非常重要的意义。

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单位绩效考核人力资源 第12篇

1 事业单位工作人员绩效考核过程中存在的问题

1.1 缺乏明确的绩效考核目标

部分事业单位片面的将人力资源的绩效考核工作与工作人员的工资和奖金挂钩, 没有设立明确的绩效考核目标, 对绩效考核这种管理手段缺乏正确的理解和认知。进行绩效考核的目的不是让工作人员增加收入或者减少收入, 而是让工作人员通过绩效考核明确自身的工作职责。绩效考核是改善目前事业单位状况的重要手段之一, 能够有效激励工作人员投入工作, 进而推动事业单位的发展。

1.2 缺乏完善的绩效考核制度体系

要想推动绩效考核工作顺利展开, 就必须在单位内部建立健全完整的绩效考核制度体系。就目前我国的事业单位状况来看, 多数单位忽略绩效考核制度的建立, 无法形成一套统一的考核标准, 在绩效考核过程中存在盲点, 考核结果缺乏权威性, 无法达到激励工作人员积极投入到工作中的目的。因为没有严格的规范限定, 绩效考核工作“名存实亡”, 一些规范和程序不能按计划展开, 相关的部门甚至还存在严重的问题。而对于这些问题缺乏完善的记录管理制度, 导致在最后开展绩效考核工作时没有权威的依据, 不仅影响了绩效考核的质量, 还存在随机性和不公平性, 不能有效提高优秀工作人员对自身工作的责任感和认同感。

1.3 对绩效考核的结果重视度低

我国绩效考核制度之所以发展缓慢, 存在复杂多样的问题, 其中一个重要原因是部分事业单位对绩效考核的结果不够重视。绩效考核后, 对工作人员存在的问题不能及时的反馈和指导, 而且绩效考核的结果没有面对广大的工作人员透明公开, 使一些工作人员在参与考核评测后不知如何改进自身存在的问题, 甚至不知道自身存在哪些问题, 无法对自己的工作职责进行明确的定位, 使得绩效考核工作失去了原本的意义和价值, 而且还浪费了人力资源管理人员的工作时间。绩效考核流于形式, 并不能做到合理、正确的管理事业单位的工作人员, 无法提升事业单位的工作质量。

1.4 在绩效考核过程中缺乏相互评估环节

当前的绩效考核工作方式过于传统, 缺乏创新。绩效考核一般是上级对下级的绩效考核, 而对事业单位相关领导的绩效考核普通工作人员无法参与, 这种考核方式对事业单位的领导监督效果不明显, 工作人员对单位的合理意见和建议无法表达, 这不利于事业单位整体工作水平的提高。

2 改进绩效考核工作中存在的问题

2.1 统一工作评测标准

在进行绩效考核工作时, 首先要设立明确的绩效考核目标。只有明确目标, 才能为今后的绩效考核工作奠定坚实的基础。其次, 在对事业单位的工作人员进行绩效考核时, 必须实行统一的考核标准, 避免不公平现象的发生。在制定绩效考核标准时, 不仅要对事业单位的各个部门的工作进行整体、详细的分析, 同时也要吸取先进的经验和理念, 所制定的绩效考核目标要做到立足于实际, 制定目标并不是为了作出斐然的工作业绩, 而是为了让工作人员能够高质量的做好份内工作, 认识到自身的工作职责。在制定绩效考核目标时, 让工作人员积极参与, 为自身的工作进行目标设定和规划, 最终激发工作人员对本职工作的热情, 用严格的要求衡量自身的不足, 不断的改进工作中存在的问题, 更好的服务于人民。

2.2 建立健全考核制度, 避免考核盲区

在事业单位建立一套完善的绩效考核制度体系, 设立等级考核和分类考核等, 对各工作人员进行全面考察, 减少在绩效考核中因为制度体系不完善而出现的若干盲区, 提升绩效考核工作的现实意义。促进工作人员对自身的工作不断改进, 推动事业单位整体向前发展。

2.3 认真对待考核结果, 及时解决相关问题

事业单位必须重视绩效考核的结果, 通过绩效考核的结果发现各部门及各工作人员在工作中存在的问题, 并给出解决问题的意见和建议, 增加与工作人员的沟通和交流, 及时掌握工作人员的心理状态和工作想法。将绩效考核的结果透明化, 使绩效考核的结果与工作人员的工资、奖励直接挂钩, 这样可有效激励优秀工作人员的积极性, 让其感受到自身工作的认可, 增加自信心, 能够在日后的工作中更加严格要求自己, 实现自身的发展和工作水平的提高, 进而带动事业的整体发展。

2.4 扩大绩效考核范围

绩效考核不仅是领导对工作人员的考核, 同时也是工作人员对事业单位领导的绩效考核。通过这种互相的评估和监督, 不断的发现事业单位的每一个人工作中存在的问题, 并及时解决这些问题。这种互相评估的环节可以增加领导和工作人员之间的交流, 营造和谐的工作氛围, 进而提高事业单位的工作质量。

3 结束语

目前, 我国事业单位人力资源管理中的绩效考核工作还存在很多问题, 进行绩效考核工作时, 只有设立明确的绩效考核目标, 建立完善的绩效考核制度体系, 并充分的重视绩效考核工作, 创新绩效考核的工作模式, 增加互相评估的环节, 才能实现绩效考核工作的意义, 从而促进我国事业单位的发展, 更好的为社会服务。

摘要：当今社会, 随着我国社会主义现代化建设进程的不断加快, 事业单位作为推动社会发展的重要部门, 逐渐成为社会关注的焦点。而事业单位的人力资源管理状况关系到事业单位的发展, 当今社会的竞争归根结底是人才的竞争, 只有对人力资源管理的相关工作予以充分重视, 才能调动事业单位相关工作人员对于工作的热情和积极性。而管理人力资源最有效办法就是将工作进行绩效考核。因此, 从绩效考核的相关内容入手, 分析了我国目前事业单位中对于人力资源管理中存在的问题, 并提出了若干解决现存问题的措施和方法。

关键词：事业单位,人力资源管理,绩效考核

参考文献

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