弱势品牌营销范文（精选8篇）
弱势品牌营销 第1篇
弱势品牌在低成本营销中的问题
1. 目标市场不明确。
当前社会分众化趋势日益明显, 消费者对品牌的选择愈加慎重, 弱势品牌如果不明确目标市场, 不清楚自己的目标消费者在哪里, 就无法将品牌内涵精确地向目标市场传播, “散弹”式的传播方式降低了传播的效率, 所作的营销努力有许多是白白浪费。仅仅依靠金钱的堆积是无法垒起一个强大的品牌的。
2. 成本约束下营销行为的“近视症”。
一些企业由于资金实力等方面的限制, 对弱势品牌无法进行持续的品牌传播, 因而放弃了对品牌的长期培育, 在各种营销活动如促销、展示中, 为了追求短期销量的提升和眼前的利润, 甚至做出损害品牌形象的行为。经常性地赠送、优惠、价格战、不切实际地承诺等促销行为导致品牌形象低劣、粗俗、廉价、漂浮不定。弱势品牌的企业在设计具体的促销活动时, 往往无视品牌资产中的核心要素, 如核心价值和品牌定位, 也未结合品牌的基本要素来设计促销活动, 而往往将消费者吸引到对价格和折扣的关注上来, 从而极大地伤害了品牌资产。这种只顾眼前利润, 不顾品牌资产积累的做法只会加速品牌的死亡。
3.“低成本”缺乏必须的资金保障。
“低成本”意味着以小搏大、少花钱多办事、低投入高产出。但一些弱势品牌在营销活动中过于追求低费用, 导致活动效果不理想;广告的投放不持续, 刚有效果就停止, 等到没有消费者上门再投放, 完全忘了广告效果积累的基本规律;赠品过于廉价, 不考虑赠品相对竞争对手是否具有差异性和竞争力, 是否与自己的产品具有关联性等衡量要素;忘记了用单次较高投入取代多次低投入的资源集中策略正是实现低成本扩张的有效途径之一。低成本营销是需要必须的资金保障的, 否则低成本的投入不能带来相应的回报, 这样的低成本是没有效率的。
弱势品牌的低成本营销法
低成本不等于无成本, 不等于该投入的不投入。低成本营销更多的是强调稳健、务实和安全, 其行为本质就是要及时发现在投入与产出的相对关系中潜在的、尚未被利用的机会, 并且灵活地充分利用这一机会。这就需要弱势品牌的企业能集中自身现有的资源, 审时度势, 走出一条与众不同的营销道路。
1.重视消费者数据。营销需要产生消费者所需的特殊新附加价值, 所以营销的基础是关于消费者市场需求、实际需求和消费行为的数据。消费者市场需求数据包括最近本行业市场上所有同类产品的供应和销售状况, 以及每一个品牌的市场份额;消费者实际需求是指他们对新产品的欲望, 研究新的技术发展趋势和消费者期望出现的产品。不同的消费群体之间拥有迥然不同的市场需求和实际需求。所有的消费市场都是细分市场, 为了完成市场细分和目标定位, 弱势品牌要在目标消费者数据调研方面付出更多的努力, 以应对瞬息万变的市场环境。基础数据的缺乏会影响判断的正确性, 也会削弱自己的竞争优势。
2. 关注市场细分。
只要不断地深度挖掘消费者的内在需求, 并不断地细分这些需求, 才能产生一个又一个市场机会。早期的化妆品只是滋润肌肤, 而现在的化妆品按功能分有防晒的、补水的、祛斑的、美白的, 按种类分有爽肤水、润肤露、面霜、眼霜、手霜, 空间似乎已经挤得满满的, 但某品牌隔离霜又凭着“三重隔离”开创了一个全新的市场空间。因此机会不仅仅靠争夺, 有时是可以创造出来的。良好的营销机会源于对消费者细微的观察。弱势品牌可通过寻找同类产品的市场空档或不足, 实行差异化营销来实现以较少投入切入市场运作。
3. 产品要具有超值的价值。
消费者购买产品的目的除了获取核心利益外, 还期望从中获取附加利益, 无论是从情感还是精神层面, 都希望得到满足。随着市场发展的成熟和理性, 那些愈发挑剔的消费者, 不仅需要产品本身的物质属性, 也希望产品能够根据时代、消费环境和需求的变化有所增加和改变。对此, 弱势品牌要完整理解产品的三种价值, 提供给消费者独特的可供选择的超值感受。首先在产品的品质上形成差异, 品质不仅包括产品质量, 还包括功能、设计、概念、包装等, 因为产品本身含有丰富的信息, 直接影响消费者的购买力;其次, 产品必需形成鲜明的个性和独特的风格, 促进和帮助消费者对品牌更多的了解, 进而接受这个品牌;再次, 通过增加品种、花色、规格等丰富产品线, 形成吸引消费者眼球的磁力效应。
4. 渠道出奇制胜。
弱势品牌应建立新的渠道发展观, 即品牌商和渠道商应是相互依存的共赢关系, 因此企业要做到:一是全面了解渠道通路和市场情况;二是建立全面的客情关系, 不仅要与总经销商, 还要与分销商和零售终端建立良好的客情关系, 形成促进产品销售的统一战线, 让更多的人支持、促进产品销售;三是将管理经销商变成服务于经销商, 通过指导、培训等方法帮助它们提升市场运作能力, 及时解决渠道通路中出现的问题。此外, 弱势品牌还应寻找机会创造新渠道, 如开辟电子商务营销渠道;与强势经销商合作建立样板渠道;通过连锁加盟与异业生产商、经销商合作, 作为其它品牌的赠品、促销品, 捆绑销售, 借助其它品牌的渠道打开各地市场;产品有特色的可通过电视、网络、信函、团体等方式直销;采取“农村包围城市”的方式, 针对农村市场开发出价格适中、品质适度、系列多样化的产品。在渠道的扩张上应注意是区域制胜而不是全局开花, 不要期望一口就吃成胖子, 而应稳扎稳打, 一个区域市场成功以后, 把积累的经验和充分整合的资源进一步复制, 然后在发展中不断补充、完善。
5. 品牌传播要低耗高效。
弱势品牌在进行品牌传播时, 不一定马上实现知名度扩大的目标, 重要的是在有限的成本下, 如何将品牌相关信息最快地传递到目标对象, 实现低成本品牌推广。可采用的传播方式有:一是口碑传播。弱势品牌应锁定消费群体中的“意见领袖”, 围绕他们展开一系列的个性化品牌服务。消费者会通过自己的亲身感受, 以口碑传播给周围人群。二是公关传播。通过策划和利用一些事件、人物、话题与媒体形成共同的关注点, 让品牌自然地被推为行业中的活跃分子、领军人物甚至是意见领袖。公关传播重在表现品牌的社会责任感、行业使命感和诚信程度, 让消费者充分了解企业, 从而建立起对品牌的信赖。三是事件传播。事件传播通过“借势”和“造势”吸引消费者的眼球, 在瞬间引起他们的关注和参与。弱势品牌应利用事件来因势利导, 借力发力, 将自己的品牌置于社会舆论中, 有效地提升知名度和美誉度。四是分众传播。弱势品牌不宜对所有的消费者广而告之, 不妨对定位的最有价值的消费者进行品牌传播, 即分众传播。分众传播可直接命中目标消费者, 极大地提高传播效率。如通过专业展览传播、社区和楼宇传播及其它特定场所传播等都是不错的选择。五是新媒体传播。要特别关注网络和手机这些未来的主流传播方向和方式, 它们也是实施品牌低成本传播策略的价值平台。
6. 盈利模式独辟蹊径。
营销领域一直关注做销量, 通过扩大销售份额实现盈利是营销人员追求的目标。但是在今天的市场上实现盈利不仅仅是增加销售份额, 还有其它途径:一是建立一种新型的经营模式, 即“规模分摊成本, 结构产生利润”。首先企业应适当降低主导产品的比重, 增加“小批量产品群”的比重, 因为主导产品是竞争的“靶子”, 难以产生利润, 而“小批量产品群”则是利润丰厚的产品;其次, 企业应建立适当的产品结构, 采用“低端产品产生现金流并分摊成本, 中端产品产生利润, 高端产品塑造形象”的经营模式。只有对中高端市场或高中低端市场“通吃”的企业, 才能在“规模不经济”时代生存。二是实行联盟营销。联盟营销是指两个以上具有资源互补性的市场主体 (如企业、媒体等) , 为了各自的利益组成联盟, 通过发挥各自的资源优势, 向另一个市场主体或联盟 (如消费者联盟) 销售产品或提供服务, 从而实现各自利益目标的过程。联盟营销为企业提供了一种在日益复杂的媒体环境和变幻莫测的消费者环境下的有效盈利模式。三是为大型连锁超市生产贴牌产品。许多国际国内大型超市都相继推出自有品牌商品, 绝大多数超市的快速消费品品牌都是由相关企业贴牌生产的。为大型连锁超市生产贴牌产品, 不仅可给企业带来可观的销量和利润, 而且对企业形象的提升也具有积极的意义, 因为成为国际零售巨头的贴牌生产商本身就是一种实力的象征。四是从产品运作到资本运作。对企业来说, 实体产品不赚钱, 可通过无形产品和服务赚钱, 应从产品运作发展到资产运作, 再发展到资本运作。
低成本意味着小规模的资本投入, 应抓紧对成本和管理费用的控制。但低成本不仅仅意味着少投入, 还意味着高效率、高产出的投入, 它真正的含义是让企业每一分钱的投入都能发挥最大的效用, 为企业、为品牌的价值做加法。弱势品牌进行低成本营销时, 首先应确立适合自己的、可行的绩效目标;其次, 设计和优选达成绩效的战略措施和战术途径, 并充分设想可以整合多少和应该如何整合外部资源为己所用;再次, 在确保绩效的情况下, 审视和调整投入, 让优选的低成本措施、途径最优化;最后, 还要考虑如何采取相应措施让低成本营销的效果持续化、积累化、扩大化, 并付诸实施。■
弱势品牌营销 第2篇
这里，给广大的一线销售人员提供一套终端营销战术，我把他称为“侧翼战”，该战术操作简单，费用低，见效快！该实战技巧对中小企业营销人员的区域市场拓展具有一定的实践价值，
切入市场，前期以便利店和食杂店为主
这样做的原因有几点：
第一，因为弱势品牌进入KA卖场阻力和成本都很大，这样的成本对于强势品牌来说无所谓，但对于弱势品牌来说可能就很难承担，居高不下的卖场费用让很多中小企业吃不消，而进入便利店和食杂店不需要这些费用，这样企业的压力和营销成本可以降低很多。
第二，一个还没有形成市场影响力、消费者还不认可的品牌，即使进入卖场销量也未必好，
因为KA的终端推广厂家说了不算，短时间内提升销量和培养消费者忠诚度都很困难。而KA实施的末位淘汰制与品项利润指标很容易让弱势产品“出师未捷身先死”。
第三，便利店和食杂店往往是容易被主流品牌忽视的终端，竞争相对不那么残酷，跟大卖场相比，还有着自己独特的优势。由于便利店与食杂店在距离上一般更接近消费者，可以让消费者购物距离和时间更短。很多消费者有这样的体验，突然发现家里缺了这样那样的调味品，单独为此跑一趟卖场觉得不值得，很多人会就近选择便利店或食杂店来解决。由于便利店、食杂店拥有一部分稳定的社区消费人群，中小企业要想抓住这部分消费者可以通过便利店和食杂店入手，按区域进行分割占位。
第四，便利店和食杂店既容易进入，在运作上又有自主性和灵活性。在这两类终端形态的推广上，企业基本上可以拥有自主权，尤其在终端陈列与促销政策上，厂家可以制定规则。
弱势营销,意志坚强者的营销 第3篇
鲁宝，500元起家，从用铡刀做纸箱垫板、格子开始，硬是发展成为今天资产超过10亿的集团公司。
无数名不见经传的中小企业，使得中国出口位居世界第一。
除了用“弱势营销”，我们实在无法再给整体中国企业的营销找到一个更合适的概念。
据说，观看完海湾战争的录像后，众多解放军高级将领默默无言，没有人能够忽略中国与美国的巨大军力差距。之后不到20年的时间，中国军力与发达国家迅速拉近。
别说面对全球市场，就是在我们自己的市场上，中国企业与跨国公司之间的差距是何等之大!资金、技术、装备、管理、营销和人力资源，我们的起点之低，水平之差，几乎是白手起家，瞎子摸象。
弱势，是中国企业不争的境况。但是，穷则思变。满打满算30年时间，中国企业发扬抗日精神，一批倒下，一批又起，前仆后继，永不言败。硬是创造了中国经济奇迹和不屈不挠的弱势营销。
因此，弱势营销既不是弱者的营销，也不是无奈、平庸者的营销，它是个人、企业改变命运的营销，是支撑国家崛起的营销。
中国企业弱势营销最鲜明的特点是，在一个内外条件都不具备的背景下，对外“修路搭桥”，于内“养马造车”，30年时间，搞得风生水起，路桥(销售渠道)四通八达，车马(产品)川流不息。
弱势营销成为中国经济崛起初期，指导企业有效展开竞争的灵丹妙药。而本刊则有幸成为“研发”这付灵丹妙药的基地。
时至今日，纵观全球经济，风光这边独好。但看企业，仍是实力平平，问题多多。尽管对跨国公司我们主观上不愿仰视，但现实差距仍然巨大。
我们不得不思考这么一个十分现实的问题：中国企业未来应该保持什么姿态7如何清理和传承过去30年的营销成果?
我们遗憾地发现，2006年之后，营销探索的步伐似乎逐步式微。曾经风云的知名营销专家，著述越来越少，甚至部分人还淡出了人们的视线；部分新人则仍然在重复过往专家的认识。
更令我们吃惊的是，当我们回顾过往经典时，产生了强烈的时过境迁的感觉。许多当年醍醐灌顶之作，现在读起来竟也感觉平平。我们有理由担心，如果不进行系统的去伪存真、去粗取精，一方面，这些优秀的成果会因为埋没而无法继续发挥作用；另一方面，如果不去进行持续的传播，随着时间的推移和环境的变化，它们也会随着专家一起，从人们视线中消失。
在自然状态下，大浪淘沙之后，能够留下来的文章注定是有限的。而能够留下来的文章，并不能有效反映当时所形成的全部价值。作为营销媒体，尤其是在那个时代反映主流，引领潮流的营销媒体，我们有责任系统清理30年中国营销的遗产，就传承问题做出有益的思考和切实的努力。
对于中国营销的成果，我们有四个基本评价：
第一，它们基本上涵盖了企业营销的方方面面，并且都形成了具有中国特色的认识、思想、方法和方法论。
第二，它们基本上是建立在以弱搏强，以弱胜强的基础之上。
第三，它们基本上处于散乱状态，既没有多少专家进行系统的研究和提炼，也没有多少企业能够系统地实践和应用。
第四，它们既是中国营销从理论上进一步完善、丰富和突破的基础，也是继续指导和支撑中国企业营销实务最有效的思想、方法。
因此，我们没有理由，也决不可能忽略它们，抛弃它们。基于这种思考，我们在推动创新研究和探讨的同时，于本期用一定的版面进行这方面的研究和清理工作。
扭转品牌弱势,提升品牌竞争力 第4篇
当前, 对我国制造业来说, 制造力已不再是问题, 市场供大于需, 几乎所有采用市场经济运行机制的国家都不同程度地进入了买方市场。产品同质化也越来越严重, 靠单纯的产品和服务已无法在市场上参与竞争。现代企业的核心竞争力, 已越来越多地与产品品牌的竞争力联系在一起。
品牌的力量
1. 品牌本身就是一种资产, 在资本市场上可以直接换算为价值
品牌是一种无形资产, 其价值是可以被评估的。在Interbrand发布的2012年全球品牌价值排行榜中, 可口可乐品牌以778.4亿美元位居榜首, 第二名是苹果品牌, 为765.7亿美元。
这笔庞大的财富并不仅仅是一个单纯的数字坐标, 而是包含了多年品牌建设的成本投入和收益, 既体现了当前的股票市值, 也反映了未来的盈利能力, 是企业无形资产的重要构成部分。
2.品牌生命周期越长, 核心竞争力越大
企业寿命, 是一个企业除了规模和高回报之外的另一个重要目标。有些企业一夜暴富, 不久后却夭折, 其中部分原因是缺乏品牌竞争力。
企业依靠提供产品、服务等生存发展, 一般来说, 产品都有生命周期且并不长久。如果不希望企业的寿命与产品的生命周期吻合, 那么企业需要具备生产和营销之外的能力。技术和创新能力, 或管理理念当然可能会是这种能力的构成部分, 但是在信息高速传播的今天, 价值的复制能力超越了以往任何时刻。如何巩固并始终确立这种核心能力, 使企业得到长久的生命?品牌作为一种无法复制的竞争力, 是解决方法之一。品牌与消费者情感的关联, 是无法复制的。容易仿造的单项价值和能力, 在品牌这一历经复杂变化的面前, 变成了无法复制的。一个企业凭借这种核心竞争力, 可超越产品本身的竞争力。
3.消费者品牌忠诚度越高, 品牌成功度越大
品牌的力量最终落实在行为上。消费者对一个品牌的信赖和推崇, 会通过反复购买及推荐他人购买形式来传达。这是消费者接收品牌信息和企业实现品牌收益之间最关键的关联环节。这种由消费者对品牌忠诚所带来的销量, 在很大程度上体现着品牌建设的成功度。
4.通过品牌可以赚取附加利益, 提高利润率
品牌因其可以给消费者带来产品或服务之外的附加价值, 可以增加附加的收益, 这是众所周知的事实。但各个品牌单纯从品牌中获得的利润, 也有着鲜明的差距。例如, 同样一款汽车, 如果合资品牌定价为20万元, 自主品牌仅能定价为15.7万元, 这多出来4.3万元的利润, 完全来自品牌的附加价值。
我国企业品牌经营的现状
我国向国际化转化的企业品牌经历了从无到有、从少到多, 品牌竞争力逐步增强。例如, 海尔、联想等企业已进入世界品牌500强行列。但是, 我国企业品牌整体上的实力还较弱。
1.品牌整体竞争力不强
我国企业品牌竞争力与产品生产能力极不相称。自上世纪90年代开始, 我国逐渐成为了独一无二的“世界工厂”。《剑桥制造评论》研究表明, 中国的制造业整体规模已位居世界第四位, 能源、化工、建材、纺织、家电、电子等10多个行业的百余种产品产量已位居世界第一。我国是无可非议的制造业大国, 也是无可争议的品牌弱国。在世界品牌之林, 我国企业的品牌进步缓慢, 与世界品牌巨头相距甚远, 主要表现在名牌数量少、品牌价值低、赢利能力差、国际竞争力不强。
2. 品牌影响力小, 不具备领导能力
我国企业品牌只能称为亚品牌, 处于从属地位。在高端市场上, 本土品牌不抵国际品牌。例如, 单从市场占有率指标看, 联想还是在第一的位置, 但其在高端PC领域的影响力仍明显落后于IBM、索尼、戴尔等竞争对手。
3. 对消费者的吸引力弱, 市场开拓力不强
一是我国企业品牌对消费者的吸引力弱。例如, 麦当劳的食品与其他餐饮店的食品在质量上相差不大, 价格却要高几倍。为什么还有那么多中国顾客光顾, 而且是重复光顾, 对麦当劳充满向往和留恋?而对本土的餐饮店却大都带着不满和埋怨?这就是品牌吸引力的显著对照。
二是我国企业品牌市场开拓力不强。国际品牌的市场渗透和开拓能力很强很专业, 而我国除了彩电行业的TCL、冰箱行业的海尔、电脑行业的联想在国际市场上品牌开拓能力、竞争力还过得去外, 成千上万的企业基本上还不懂品牌竞争力开拓是怎么一回事, 更不会在品牌上努力和投入。
4. 品牌独立能力差, 品牌营销公关能力不强
一是我国企业品牌独立能力差。这主要体现在技术和知识产权的外部依赖性上。技术依赖性突出的, 如我国IT产业中的手机、电脑, 几乎所有企业都未掌握核心的芯片生产技术, 每年都需要大量进口, 对国外供应商的技术依赖性特别明显;知识产权依赖性突出的, 如中国人寿、华为、中国航油等, 这些企业都因法律方面的知识产权风险而遭遇了严重的经济问题。
二是我国企业品牌营销公关能力不强。目前, 品牌做得好的有中央电视台、海尔、统一、长虹等国内知名品牌, 它们在经营和塑造自己的品牌竞争力过程中, 整合了各种资源和品牌营销方式, 综合运用广告媒介、社会公众活动、人员营销等手段, 提升品牌的知名度和竞争力。但与数不胜数的其他企业相比是“凤毛麟角”, 绝大部分企业还是靠老套的广告“轰炸”, 投入很大, 效果不明显, 有很大的盲目性和短见性。
5. 品牌抗风险能力差、寿命短、文化整合能力弱
一是我国企业品牌抗风险能力弱, 品牌竞争力不成熟、稳定性差。例如, 肯德基经历了数次鸡肉安全事件仍安然无恙, 在一定程度上说明洋品牌化解风险的能力强。而我国企业化解品牌风险的能力却很弱, 例如, 三聚氰胺事件让“三鹿”这个数一数二的品牌从此消失, 还有巨人集团轰然倒塌……
二是我国企业品牌易“短寿”, 缺乏持续竞争力。“中国企业做大就亡”的咒语一次又一次灵验, 品牌竞争力“短命”一直是许多企业家的心头之痛。据一项调查发现, 我国企业品牌的平均寿命为7.5年。从品牌塑造周期看, 7.5年的时间刚刚处于品牌前期的建设、宣传、成长阶段, 还未成熟, 更无从谈及品牌的美誉度和信誉度, 就“夭折”了。
三是我国企业品牌文化整合能力弱。品牌缺少文化底蕴, 底气不足。有些企业缺乏持续的品牌价值增值能力, 而是依靠单一的市场炒作;还有些企业品牌定位不明确, 品牌的价值核心不稳定。
提升我国企业品牌竞争力的对策
1.找准定位, 制定合理的品牌战略, 增强企业品牌吸引力, 为企业品牌竞争力的发展指明方向
品牌定位是在市场定位和产品定位基础之上, 设计品牌的个性和形象, 以创造出品牌差异从而取得市场竞争优势。如今市场分得越来越细, 只有好的品牌定位, 才能集中企业优势在竞争中独占鳌头。企业可针对产品或文化, 提炼出自己的特色, 再融入自身品牌中。在这个过程中, 需要深入进行目标市场调查, 有针对性的开发产品, 提高产品的质量和美誉度。
2.改革体制, 转变经营模式, 为提高品牌竞争力提供制度保障和环境支持
一是通过体制改革和机构重组, 建立现代公司制度和法人治理结构, 争取与国际接轨, 增强品牌的生命力和化解风险的能力。利用集团或联盟优势, 形成规模经济, 有效提升品牌国际竞争力。
二是转变品牌经营模式, 品牌营销公关形式和手段应多样化。例如, 实行品牌代理或品牌并购, 先依托当地力量打入目标市场, 然后逐步深化品牌理念。
3.加大科技投入, 重视硬件建设, 鼓励创新, 增强品牌独立能力, 为提高品牌竞争力提供物质保障和原动力
弱势品牌营销 第5篇
审时度势的千里香酒业，采取了“由点及面渗透式操作中心市场”和“堡垒推进式操作(县)乡镇市场”的策略，主动进攻竞争者最薄弱或者最不愿意进军的市场，实施点状布局策略，快速选点、抢点，然后再连点成线，连线成面，让星星之火形成燎原之势，
――方德营销咨询机构董事长 孟跃
中国营销三十年，我们从产品时代、广告时代、营销时代一路走来，历经风云变幻。如今，我们还没来得及停下来喘口气，营销竞争转瞬间就已经跃升为资本和品牌的竞争。营销时局的一日千里，正在考验着中国酒水企业的快速反应能力及其生命力的韧性。
对于全国一线名酒企业来说，他们乐于看到这样一个全新时代的来临，因为他们集品牌与资本两大利器于一身，他们是游戏规则的制定者也将是最终的受益者。感到忧心忡忡、手足无措的是那些一无资金，二无品牌影响力的区域弱势品牌。在新一轮的角逐中，他们毫无优势可言。以往随机性，投机性，点状化的营销战术，已不足以支撑企业持续、稳定的发展，而对于如何谋变、求存、图强，这类企业又很欠缺思路。
在这里，我们分享一个千里香白酒案例，对于一些身陷困境而又看不到路在何方的区域名酒企业来说，或有借鉴意义。
三年前，千里香在沧州还只是一个并无多少伸展空间的区域弱势品牌。如今，其依靠着标准化的营销策略，正有目标、有步骤的扩大着战果。六年如一日地坚持标准化的执行与管理，使得千里香终于从强势品牌的重重包围中突围而出，并一举成就今日区域王者地位。
春节期间，千里香酒业，通过在酒店终端开展一系列的“砸金蛋”主题性促销活动，成功引爆了旗下品牌“黑盒古酒”与“黄金版十五年”的消费热潮，风头甚至超越了一直稳占沧州市场王者地位的老沧州、御河珍品等系列产品，以及正在疯狂买店、疯狂促销、疯狂传播的衡水老白干淡雅系列产品，
这不是传奇，更不是神话，这恰恰是千里香酒业六年如一日精耕细作市场的必然结果。
权衡轻重，张弛有度，精细化布局市场
至期间，沧州市场可以说是沧州制酒旗下产品老沧州和御河珍品的天下。衡水老白干、板城烧锅酒、郎酒、枝江、宋河等一众外来品牌，经由一番疯狂掠夺与渗透后，也都在沧州占据了一席之地。这样的竞争形势，对于一个区域弱势品牌千里香来说，可谓内忧外患，举步维艰，硬拼没有资本，鏖战则只能受伤。
面对如此困局，许多做酒人惯用的套路是，采取“中心突破，周边辐射”的营销战略来布局市场，通过做活中心市场来激活整个大盘。想法是美妙的，殊不知，这种打法却非常考验一个企业的资本和资源。正面交锋，需要的不仅仅是勇气，更需要雄厚的资源配称。万人争抢独木桥，也就意味着只有一个胜者，更多的企业将会折戟沉沙，饮恨败北。而即便是最终胜利的那个，恐怕也会元气大伤。“杀敌一千，自损八百”，不是兵家之道。
可取的做法是，企业根据自己现有优势，现有资源，进攻竞争者最薄弱或者最不愿意进军的市场，从侧翼进攻，先占领一个赖以生存的革命根据地，然后再连点成线，连线成面，最终让星星之火形成燎原之势。故而在经过反复权衡与考量之后，千里香采取了“点状布局”的营销策略，对“中心市场由点及面渗透式操作，培育市场”，对“(县)乡镇市场堡垒推进式操作，进攻市场”，让农村来包围城市，让城市去呼应农村。
也就是说对于市场容量虽大，但竞争激烈沧州市区和难以攻取的县级市场，千里香采取由点及面渗透式策略，慢慢培育市场;对于潜力大，竞争程度低，容易攻占的一些县级市场和乡镇市场，则存必得之心，全力攻打。
中国企业的弱势营销 第6篇
创造了中国经济奇迹的中国企业。为什么又是如此脆弱?原因很简单。中国企业的营销。整体上仍然是弱势营销。
弱势。是中国企业营销的起点。获得生存权和实现初步发展是弱势营销必须解决的问题。
弱势营销的战略韬略
中国企业的弱势营销表现为，几乎所有企业都是在营销资源匮乏和营销能力不足的前提下，强行上马。众多弱势企业的共同努力，既迅速拓展了市场，满足了供应，又对跨国公司构成了强大的压力，同时，充分的市场竞争，也使中国企业在一个压缩式的进程中，迅速达到阶段性高度。
因此，中国企业的弱势营销既不是弱者的营销，也不是无所作为的营销。相反，它既是处于弱势地位的营销，也是寻求崛起的营销。前仆后继、勇往直前的拼搏精神，始终是中国企业弱势营销的灵魂。
中国企业的发展历史证明，凡是在战术上能够速胜，在战略上稳步推进，有足够耐心的企业，都是最后的赢家。
最典型的思维是希望集团提出的，“稳步的增长就是高速度”。这种积小胜为大胜，是典型的“持久战”。
根据地战略与波浪式推进
此战略主要表现在市场拓展方面，重点突破，层次推进。
根据行业地位和市场地位，我们可以把企业分为“龙头企业”、“地头蛇企业”和“地龙式企业”三种类型。
中国各行各业的龙头企业基本上是通过波浪式推进形成的：根据地市场一复制根据地市场一战略性区域市场一复制战略性区域市场一龙头企业。
建立根据地市场，就是首先在局部市场扎根，成为有竞争力的地头蛇式企业。然后“波浪式”推进，迅速向其他市场推进。有的企业长期是一个局部市场的地头蛇，没有向其他市场“复制”的能力，尽管一时处境还可以，但长期看，则是危机四伏。
要知道，根据地市场的价值不仅仅在于一时能够为企业提供业绩贡献，更大的价值则在于它能为企业提供复制模式。
根据地市场有三类：
第一类，先入为主，自然形成。这样的根据地无法复制，价值不高。长期长不大的“地头蛇”企业就属于这一类。
第二类是靠经销商力量形成的根据地市场，非厂家之力而为，同样不能复制。有些企业的根据地市场呈“孤岛”状，就是因为他们是依赖经销商的能力形成的。
第三类是真正有价值的根据地，是厂家短期内迅速建成并且能在其他区域市场复制的市场。
建立具有模式意义的根据地，并波浪式地大面积复制，这是中国企业迅速崛起的法宝之一。
一线战略与低线市场
中国企业在崛起进程中，高处着眼，低处着手。
低线战略就如同毛泽东的“边缘战略”。有实力的企业都不愿走边缘战略。
没有低线市场，出身弱小的中国企业就没有生存的土壤，竞争中也没有保护自己的“避风港”；没有一线战略，就无法最终在行业确立自己的“江湖地位”。
弱势企业之所以能够轻松地在低线市场发展壮大，完全是拜大企业忽视低线市场的“恩赐”。
大企业之所以不愿走低线市场，一个重要原因是低线市场遵循与一线市场不同的逻辑。一线市场现代零售商业占据主导地位，品牌是消费者选择的重要依据；低线市场传统零售商业占据主流，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”，“跨国公司止步于县城”，就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。
很多企业对低线市场的误解很深，认为那里的消费能力差，无利可图。其实，低线市场的赢利能力往往超过一线市场。据我们对一些知名品牌的调查，占据人员、政策和销量70％以上的一线市场，利润贡献却只有30％左右而被忽视的低线市场却能够贡献70％的利润。尽管如此，仍然有很多大企业不愿正视低线市场。这种对低线市场的“傲慢与偏见”，恰恰在为弱势企业提供了空间和机会。
并非所有在低线市场运作的企业都有前途。只有哪些拥有一线战略并锲而不舍的企业，才能最终脱颖而出。
价值战与价格战战略
中国企业在处理价值创造和竞争策略上，先破后立，边破边立。
发达国家的多数产业已经实现了“恐怖平衡”，企业不敢轻易发动价格战。在世界范围内掀起价格战的，都是新兴国家。
中国企业需要价格战。中国多数产业要实现产业集中，产生龙头企业，必然是多数企业(90％～99％的企业)死亡。中国作为追赶型国家，又难以像发达国家一样经历几十年的“自然淘汰”，因此，价格战就成为产业集中过程中“快速淘汰”的最有效办法。凡是中国已经实现产业集中的行业，都经历过价格战。这不是偶然，是必然。
价格战的本质是提高行业的生存规模，提高行业盈亏平衡点。作用是加速产业集中和资本积聚。
价格战与低价策略具有本质不同。低价有三种情况：
一是满足低收入消费者的需求，这不是价格战，如非常可乐的价格比可口可乐低，但因为满足不同消费者的需求，所以不能认定为价格战。
二是“价格骚扰”，即价格总是比对手低一点。这是缺乏竞争力的企业“活命”的办法，或者说是“没有办法的办法”。因为没有优势，所以只有价格更低一点。这不是真正意义上的价格战，却经常被当做价格战。
三是高价策略企业突然降价，以“清理门户”即以对手成批死亡为目标的价格策略，才是真正意义上的价格战。
因此，价格战的基本特征是“高价产品短期内低价卖”。其结果是压缩了低价产品的生存空间。当高价产品逼近盈亏线时，低价产品就进入了亏损线，就会出现企业集体死亡现象，从而达到“清理门户”的战略目的。
真正意义上的价格战，在一个行业发展过程中只有一次或几次，绝不能把任何一次降价都称为价格战。
清理门户的价格战要发挥作用，应该具备五个条件：
第一，只有平时打价值战的企业，关键时刻才有资格打价格战。因为价格战是“高价产品短期大幅度降价”，没有价格空间怎么降价?因此，要想在关键时刻打价格战，平时就要打价值战，通过价值战积累价格战空间。
第二，要拿主流产品打价格战。高端产品打价格战没有意义，细分产品打价格战也难以分出胜负。只有拿主流产品打价格战才有震撼力。因此，当行业销量最大的产品打价格战时，才能影响行业几乎所有企业。
第三，只有有规模的企业才有资格打价格战，小企业降价无人理，因为不足以产生影响力。只有当市场份额达到6％以上的企业发动价格战时，才足以震动整个行业和消费者，甚至影响媒体推波助澜。
第四，只有有策略组合的企业才能打赢价格战。打价格战的资源从哪里来?华润啤酒把品牌分为三类，一是全
国强势品牌(雪花啤酒)，二是区域强势品牌(以收购的区域名牌为主)，三是“战斗品牌”，以攻击对手为主。华润有这种策略组合，它就有打价格战的资源，置对手于死地时，自己还能赢利。
第五，通过价格战迅速提升规模，价格战打到最激烈时，企业往往“拿未来规模计算现有成本”，打赢了价格战就赚钱，打输了就赔钱。因此，价格战要能够迅速提升规模。
价格战是低水平竞争，这是“清流”思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这才是战略思维。
品牌战略与渠道驱动
与跨国公司品牌驱动相对应，结合中国的国情，中国企业采取品牌和渠道双驱动，并且以渠道驱动为主。
在中国，品牌驱动的企业通常是发展速度很快的明星企业，渠道驱动企业通常是稳定增长的隐性企业，而发展速度和稳定性俱佳的企业则通常是品牌与渠道双驱动。
有无数的“速生”并“猝死”的事实证明，没有渠道驱动支撑的品牌战略注定是会失败的。大家都在关注海尔的品牌战略，又有谁关注了其几乎无所不在、已经延伸至乡镇的“专卖店”?大家都在关注联想打造国际品牌Lenovo，谁又注意到联想的网络是中国电脑业最好的?大家都在关注娃哈哈的“合资”、“广告”等，谁能知道宗庆后说营销的关键在于“最后一公里的利润分配”?
春都曾经自诩其强大品牌能够做到“在全国没有一兵一卒，产品卖向全中国”，但在双汇“渠道为王”的渠道驱动之下，品牌迅速土崩瓦解。
在中国，品牌战略或许可以获得短暂的成功，但只有渠道驱动下，才能获得长期成功。
渠道驱动的本质是，在品牌成熟之前，企业通过自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。
营销的战略性机动
营销组织是中国企业营销最重要的资源。资金和“武器”的落后，势必要求中国企业更充分发挥人力资源的作用。
在营销人力资源的应用上，中国企业与跨国公司走出了两条不同的路径。
跨国公司是通过专业分工与合作，把营销人员培养成专业人员，从而提高人员的效率；中国企业则通过营销队伍的高效调度，通过调动人员的积极性，挖掘员工的潜能。这种以“激励代替管理”的模式在发展初期非常有效。
正因为中国企业规模较小，既要在战略上“以一当十”，又要在战术上“以十当一”，因此，营销组织的分与合就显得特别重要。
中国企业营销队伍的分与合主要表现在三个方面：
第一，市场启动期与市场维护期的分与合。市场启动期销量小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。
第二，新业务的启动与老业务整合的分与合。像美的这样的家电企业，在欧美通常会采取人员整合模式，但美的的成功恰恰在于事业部制。美的的各个事业部都有自己独立的销售机构。其实，他们所面对的客户和渠道是高度重叠的，这种状况在欧美或许是巨大的浪费，却是促使美的在20世纪90年代末走出困境的有效办法。
分散而不是整合，这种似乎不符合经济学规律的事情在中国恰恰是最符合逻辑的。中国的市场空间太大，销量增长所带来的利润增长远远大于节省费用所带来的利润增长。因此，营销组织的分与合就成为有趣的话题。“分是为了提升销量，合是为了节省费用”。
第三，市场竞争中营销队伍的分与合。战争规划中通常会预留“预备队”，预备队的作用是在关键时刻给予对手致命的打击。中小企业的人员本来就不多，如果全部被固定在市场上，就无法在竞争关键的时刻发动致命的攻击。因此，中小企业应该更有效地调度营销队伍。
匿名隐身战略
雨润、金锣、思念、白象这些当今的行业龙头企业崛起之初，都曾经经历过“隐身”、“示弱”的阶段。他们在实力不够强大时能有一个比较“宽松”的成长环境，也与其“隐身”的智慧有关。
大企业通常不怕“高调的对手”，反而惧怕“低调的对手”。企业一旦高调就会引起强大对手的重视，一旦被强大对手所“重视”或被“敲打”，企业就失去了“宽松”的生存环境。在为一家快速发展的企业制定营销战略时，我们特别强调“每个县只做至第三名为止”。因为第三名还不被对手所重视，对手通常不会专门针对第三名制定政策。如果做到第一名，一定会成为“众矢之的”。
与众多昙花一现的高调企业相比，低调企业通常很稳定地发展。因为低调，所以少了一些高调企业的“泡沫”：因为低调，所以其客户和消费者通常不是那种“青蛙跳”式的消费者；因为低调，一旦他们成熟后再高调，就成为难以抵挡的对手。
中国企业进入国际市场，同样低调，甚至还要隐身。中国人有太多的“情结”。“诺贝尔情结”、“奥斯卡奖情结”、“世界500强情结”、“品牌100强情结”。中国人这种对“崇高”的过度崇拜可能会犯大错误。
“丛林化”战略
中国营销一开始就注定了消费者导向是隐性的，而竞争导向是显性的。
中国有太多的行业处于产业分散状态，而很多行业未来要实现产业集中。在产业集中过程中，90％以上的企业将要死亡。所以，中国企业之间的竞争不应该是双赢。
在产业集中之前，双赢是有害的概念，它的致命结果就是“该活的做不大，该死的死不了”。那些注定要实现产业集中的行业，在某个阶段的竞争一定是“你死我活”。不如此，中国无法出现真正的世界级企业。倒是那些已经实现寡头垄断的行业，如家电行业应该走入真正的消费者导向，因为竞争导向阶段已经完成。
丛林化营销战略通常会经历两个阶段：
第一阶段是“抢地盘”阶段。很多行业刚形成时，市场是空白的。谁能率先抢到市场，谁就是市场的“主人”。此时，企业之间处于“相安无事”状态。1997年之前，中国企业多数处于此阶段，因为那时中国总体上处于短缺经济状态。
第二阶段是“抢份额”阶段。1997年亚洲金融危机波及中国后，中国市场突然从短缺状态进入过剩状态，企业的本能反应是降价，即抢夺对手的市场份额。
除了已经实现产业集中的少数行业外，中国企业之间的竞争离“恐怖平衡”还很远，因此，对抗性竞争、抢夺对手的市场份额成为中国企业之间竞争的最有效武器。
弱势营销的战术智慧
多点组合，单点突破
尽管强势企业讲究“整合营销”，那更多地是思维过程和策划过程，但外显部分，它讲究的是核心竞争力，讲究的是超越顾客心理，抓欲望，说穿了是“硬碰硬式”的竞争。
弱势企业没有什么核心竞争力，为顾客提供的更多是产品，满足的是基本需求，充其量是兼顾心理需求。为了对付强势企业，就倾向于最大限度地，在战术上运用一切可以运用的要素，并集中在最具优势的要素上，寻求突破。
与此相关，中国企业在产品上，创造性模仿。最大限度丰富，以期最大限度覆盖；在资源使用上，在市场开发及市场运作上，集中优势，打歼灭战：在渠道上，扁平化，并在终端精耕细作；在价格上，由于缺乏议价能力，一方面通过能力低价，抵消强势企业的规模经济优势，另一方面，通过提高性价比，抵消名牌的影响力和打掉名牌的附加值：而在营销管理上，则是单极要素极致化，对抗强势企业的系统力。
更重要的是，中国企业并不是对上述战术单独使用，而是组合使用。
用不对称竞争让强大对手的优势消失于无形
竞争之所以充满神奇，就是因为任何武器和战略战术都有制约的方法。用一种营销要素制约另一种营销要素，这就是不对称竞争。或者说，对手害怕什么，我们就做什么。中国企业用速度对抗规模，用渠道阻击品牌，用性价比打掉附加值，用战略机遇弥补资源不足，用产业品牌对抗企业品牌，用“人海战术”对抗“钱海战术”，这些都是不对称竞争。
不对称营销往往置强大对手于两难境地：如果不接受对手挑战，对手自然就成功了；如果反击对手，但自己的竞争要素却不是对手的“克星”。
战略机会战术化
通过将战略机会战术化为自己提供现实生存和增长空间，同时，压缩强势企业的战略空间。以家电为例，由于中国家电企业迅速将大屏幕、背投、等离子和液晶电视的附加值打掉，不仅使自己迅速提升规模，同时，让国际品牌无处存身。
强势企业每创造一个战略机会，遵循的原则是垄断利润——高额利润——一般利润——另僻蹊径的路线，但中国企业则是在具备产品基础后，直接将价格压至一般利润，也就是平均利润。
同时，中国企业的机遇通常是通过深刻的市场洞察发现的，中国企业之所以能够比跨国公司更快地抓住中国市场的机会，主要在于老板更容易产生机会思维，职业经理人更倾向于回避风险。因为机会往往与风险并存。跨国公司在中国的最高负责人通常是职业经理人，他们远不如中国的老板们对机会那么敏感。
用战略性战术对抗经典战略思维
世界上有两种典型的战略源泉：一是源于波特“五力模型”的战略，这种战略的制定过程中基本不考虑战术问题，主要靠战略模式的演绎和逻辑推理。这种战略的制定过程往往复杂得让人生畏，即便是GE前CEO韦尔奇也对此不感冒；另一种源于特劳特在《营销革命》中所推崇的战略思维，“战略是成功战术的一致化”，“战略从成功的战术中来”。
在波特的战略体系里，战略就是战略，战术就是战术。在特劳特的战略体系里，战略是直接于战术的战略，战术是带有战略味道的战略。特劳特的战略思想更接近于毛泽东的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“围点打援”战略性战术，已经为“70后”以前的企业家所熟知，并成为中国企业弱势营销的经典战术。
用消费者洞察替代消费者调查
中国市场与发达国家市场最大的不同是，无论处于哪个阶层，大家消费心理和需求并无本质差异。原因其实很简单，也许仅仅是昨天，大家才刚刚区别开来，不同群体之间还不足以互不了解。
只要是关注市场、关注需求、关注环境变化，洞察消费者心理和变化趋势并非难事。这与发达国家截然不同的群体区隔，差异十分之大。更不用说，跨国公司进入这个文化背景完全不同的国度了。
用一个产业对抗一个企业
跨国品牌是长期积累的结果，稚嫩的本土品牌根本不是对手。但当跨国品牌遭遇一个产业品牌的集体竞争时，结果可能又是另外一个结局。
竞争最害怕的是有很多竞争对手，却又找不到竞争对手。一个大企业与一群小企业竞争中，每个小企业都在蚕食自己的领地，却又无法锁定每个对手。当一个企业面对一个产业群竞争时，就面临着上述难题。
正因为如此，中国首先崛起于世界舞台的不是大企业，而是一个又一个产业群。据研究，世界占有率居首的中国产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种都多。这些都是产业品牌对抗企业品牌的成果。
经常有人批评中国企业在国际市场“拆台式”的竞争，为什么不联合起来共同对付跨国公司呢?但让很多人意想不到的是，中国企业“拆台式”的竞争，死亡的往往不是中国企业，而是第三方企业。因为中国企业之间扎堆式的竞争，大大压缩了行业的生存空间，使得很多跨国对手被迫退出竞争，从而形成国际市场居领先或垄断地位的产业品牌。
中国企业扎堆式的竞争同样造就了大批世界知名产业品牌，如中国鞋、中国打火机、中国服装、中国纽扣、中国玩具。
无疑，中国的企业品牌远远落后于跨国公司，但只要通过产业品牌削弱了跨国对手，未来在行业成长起来的肯定是中国企业。
这就是中国企业崛起于世界的路径：产业品牌一国家品牌一企业品牌。当年，同样是弱势营销的日本和韩国企业的崛起路径与此相似。
用销量破解强大品牌，用销量托起强大品牌
面对先入为主的跨国品牌，中国企业品牌显得那么弱小，但能够破解跨国品牌的不是弱小的中国品牌，而是销量。
做品牌不仅需要投入，更需要持续不断的投入。对一些规模较小的中国企业而言，金钱投不起，时间等不起。但中国企业还要生存和发展。于是，“不是名牌也畅销”、“不做品牌做销量”、“品牌不能当饭”这些充满了中国式营销智慧的策略出现了。
在没有品牌支持的情况下实现销量突破，在中国已经被反复证明是可行的。因此，销量比品牌更受中国小企业欢迎。因此，很多中国企业成长的第一步不是做品牌，而是用销量突破强大品牌。等到销量做大后，再用强大的销量托起强大的品牌。
弱势营销的经营观念
迄今为止，除大家熟知的市场营销观念，中国企业所采取的主要经营观念还包括：技术观念、传播观念、竞争观念、操纵观念、均衡观念和推销观念。
技术观念
中国企业与跨国公司相比，或者与世界先进水平相比，最明显的问题是产品质量和功能问题，而导致这些问题的关键又是技术和装备问题。
在这种情况下，对中国企业来说，坚持技术导向是必然的选择。
在市场上短兵相接的，直接影响消费者购买的，无非产品和价格。中国企业想跳出价格竞争必须首先解决产品问题。
作为消费者，我们每个人也都有这方面的经验。总体比较起来，只要中国企业的产品没有问题，由于价格原因，首选肯定是中国产品。大家冷静分析一下，我们的产品只要是已经达到国际先进水平，哪个不是在消费中占有压倒性份额?曾经被进口品牌垄断的家电市场，现在不是已经回到中国企业手中?
跨国公司在产品方面领先我们太多，只有先解决这个问题，才能进行平等的竞争，否则，我们根本就没有资格与之竞争。
我们想重点强调的是，中国企业的技术观念，本质上是
生产观念和产品观念的结合。之所以如此，仅仅是因为技术是制约中国企业生产效率和产品质量最关键、最紧迫的问题。这与发达国家明显不同——它们早已解决了生产效率和产品质量问题。而这些问题至今仍然困扰着中国企业。
传播观念
一夜走红的企业，都属于这种导向。
记得在“中国营销盛典”上，中央电视台首席分析师围绕其“相信品牌的力量”主题广告进行讲解后，我们作为主持人不仅提出“品牌不能当饭吃”的命题，并且非常尖锐地质疑“历届标王今何在”?
无论如何，在过去中国市场上，响亮的品牌更有竞争力。这是许多企业前赴后继争夺中央电视台“标王”的原因。
有企业失败，也有企业成功。问题不在于传播导向本身，而在于企业的综合运作能力。
许多持传播观念的企业误认为自己是品牌导向，许多“营销专家”也引导企业往这个方向思考，这是典型的错将手段当目的。
竞争观念
这几乎是所有中国企业坚持的观念。
中国企业都是战斗型的。产品战、价格战、广告战、促销战、通路战、终端战，战斗在所有营销领域展开，渗透到所有营销要素。
竞争之惨烈让跨国公司也为之动容。
我们在总结中国营销时对这种现象进行全面分析。总的来说，我们是给予肯定的。
原因也很简单，只有在竞争中才能淘汰多余的、落后的生产力；只有竞争才能使优秀企业脱颖而出——不是留下其中的优秀企业，而是在竞争中产生优秀企业。
中国企业间的竞争，最后的结果是各行各业的巨头一定程度上具备了与跨国公司竞争的资格和能力。
顾客导向是正确的、先进的，但竞争导向是中国企业最终上升到顾客导向的必由之路。顾客导向是一种资格和能力，在过去大部分时间里，没有几个中国企业具备这样的资格和能力。中国处于社会主义初级阶段、市场经济初级阶段，事实上，也处于市场竞争的初级阶段，这个阶段最典型的特征就是竞争导向，而不是其他。
这是竞争的一般规律。
操纵观念
这种导向在保健品行业更加多见，其他行业也普遍存在。
比如三株、脑白金；比如雅客V9：比如婷美；比如TCL的宝石手机；比如恒基的商务通：比如学习机。
操纵导向的最典型特点是紧紧抓住消费者的某种心理，提出一种概念，让人们趋之若鹜。
很难简单评价这种导向的是非。只能用存在的就是合理的来解释。
毕竟，这种导向虽有大批失败的案例，也同样存在大批成功的案例。
均衡观念
这几乎是所有到目前为止看起来比较成功的中国企业所持有的观念。
这种企业的特点是在某个时期剑走偏峰，但又能及时追求全面发展。
由于中国企业起步晚、起点低，企业发展必然是一个压缩式的进程。在这个过程中，企业不得不在发展长板和弥补短板之间交替推进，并最终形成均衡。在弱势企业的发展初期，如果试图均衡推进，反倒是死路一条。
推销观念
同样是推销观念，在中国和在发达国家的意义与评价的标准是截然不同的。
在中国，由于人口多、收入低、生活水平一般，在产品成本、品质不存在障碍的情况下，只要企业具有满意的推销能力，就有了生存和发展的可能。
对付强势企业，弱势企业最简单的办法，就是压缩一切成本和费用，集中到质量和推销能力建设上。
我们甚至认为，那些以推销观念为主并且对市场负责任的中小企业，在繁荣中国市场、提供有效供给方面，起着不可低估的作用。
同时，从另外一个角度看，由于中国的市场化几乎是在销售网络十分不发达的前提下启动的，推销，尤其是向通路推销，对于今天中国逐步完善的销售网络，发挥了举足轻重的作用。
由于未来中国企业在产品升级方面任重道远，因此，可以预见，推销观念仍然会影响中国企业。
让推销成为必须，是弱势营销不可或缺的观念。(作者单位：郑州轻工业学院营销研究与训练中心)
下期介绍：中国式营销
通过对中国企业弱势营销的总结和概括，我们可以发现，弱势营销本质上是铺摊子，打基础，求生存的营销。中国企业的弱势营销。在营销行为上充满强势基因。这也是中国企业在弱势背景下。能够创造经济奇迹的最根本原因。
对中国式营销30年来成果全面系统的梳理，是为了更好的传承和突破。
弱势品牌营销 第7篇
一、“蛇吞象”并购
“并购”一词可以拆开来看, 分别理解为兼并、收购, 其本质是在企业成长过程中企业控制权在不同企业间的变动。A企业通过出让企业 (或旗下的某一企业) 控制权而获得利益, B企业则通过一定的合法手段获得该控制权并付出相应的代价。“蛇吞象”式并购是指弱势企业对强势企业的并购, 尤其是08年金融危机爆发之后, 在经济转型和产业结构调整的需求下, 中国民族企业纷纷选择了企业并购的方式寻求更多的发展空间。
二、吉利并购沃尔沃的SWOT分析
2010年3月28日, GEELY以18亿美元的价格与Ford Motor Company签署了股权收购协议。协议主要包括GEELY收购Ford旗下Volvo的100%股权和沃尔沃所拥有的轿车产品、遍布全球的经销商、各种战略合作关系、沃尔沃的生产线以及高素质的人才, 同时GEELY也需要承担Volvo近35亿美元的债务。
1. 吉利并购沃尔沃的优势
(1) 自主研发水平的提高是吉利并购的基础
GEELY于1997年进入汽车行业, 并迅速占领中国民营汽车企业的一席之地。2008年吉利集团在北美国际车展上获得“发明创造实践特别贡献大奖”, 并在同年建立了汽车研究生院。2010年吉利在企业转型的创新项目中得到了科技进步二等奖。优秀的技术创新和研发团队使吉利集团在同行业中占有优势, 促进了吉利向高端市场进军的战略目标的转型, 为吉利并购沃尔沃提供了内部条件。
(2) 良好的财务状况为并购活动提供物质保障
充足的资金状况是企业能够进一步发展的重要因素, 虽然吉利集团的市场份额不高, 但由于企业内部的资金运作规范有序且一贯执行的是低成本战略, 使得吉利集团拥有了一定的资本积累, 增加了投资者对吉利的信心, 也为吉利并购沃尔沃的融资活动提供了保障。
(3) 需求的高契合度为促进企业并购提供有利条件
吉利主要是针对低端市场提出“做老百姓买得起的好车”的口号, 核心价值是强调价格低廉且安全性能高。沃尔沃一直被人认为是“世界上最安全的轿车”, 它所强调的安全性能与吉利的核心价值一致。吉利由于战略转型需要向高端市场发展, 在原有品牌上做出改变或者是开发新的高端品牌对于定位在低端品牌的吉利而言, 成本过大且风险不可估量, 容易给企业带来巨大损失。福特旗下的沃尔沃正面临着发展瓶颈, 沃尔沃的定位属于国际高端品牌, 在全球汽车行业具有一定的品牌影响力和美誉度, 沃尔沃的高端定位刚好符合了吉利对于高端市场的空缺要求。理念的一致性与战略转型的需要形成了吉利对沃尔沃并购的高度契合, 为并购提供了条件。
2. 吉利并购沃尔沃的劣势
(1) 债务高压加剧财务风险
吉利通过杠杆收购拥有了沃尔沃100%的股权, 同时也要承担沃尔沃近35亿美元债务, 负债金额瞬间上升到了原负债的4.5倍。GEELY在2010年的资产负债率更是高达73.43%, 这一数据表明GEELY将面临长期的债务高压 (徐筑奇, 2014) 。长期的债务高压会加大企业的财务风险, 影响企业其他决策活动的发展。
(2) 品牌之间的差距过大增加并后品牌融合的难度
吉利是国内一家面向中低端市场的汽车企业, 给消费者的印象多是质平价廉, 其品牌的知名度和美誉度自然是无法和沃尔沃相比。吉利并购沃尔沃后会使消费者产生认知失调 (郭锐, 2013) 。当消费者对品牌的态度开始感到犹疑时, 就会使得产品的销量大打折扣, 甚至会认为吉利“不自量力”而产生负面排斥心理, 对企业整体形象的影响十分不利。
3. 吉利并购沃尔沃的机遇
(1) 政策扶持
近年来, 我国陆续制定了相关的法律法规以适应体制改革和对外开放战略的实施, 其中企业并购俨然成为了推动经济转型和产业结构调整的途径之一。我国目前正处于“低迷与繁荣、萧条与泡沫并存”的宏观经济状态。 (刘文炳, 2016) 刺激消费, 扩大内需的经济要求将给汽车行业带来重大的机遇。
(2) 国际化趋势
吉利集团发展仅十几年的历史, 资本积累、技术储备、企业底蕴都还不够深厚。吉利通过对沃尔沃的并购, 可以取其精华, 为己所用。吉利集团的主要市场是我国中西部地区, 经济较发达的东部和直辖市等地区, 市场占有率低。吉利可以通过沃尔沃在全球一百多个国家或地区拥有的渠道资源, 与2500家经销商和供应商之间建立合作关系, 以此来弥补吉利对于海外市场销售渠道的不足 (徐筑奇, 2014) 。迅速打开海外市场, 提高市场份额, 以沃尔沃的海外销售渠道为跳板向全球布局。
4. 吉利并购沃尔沃的挑战
(1) 企业跨国并购后的文化整合
跨国并购总的来说是不同文化类型的人之间的并购 (黄义良, 2013) , 并购双方处于不同的国家和文化背景下, 其思维方式、价值理念都会产生差异。大多数企业跨国并购不成功都是因为并购中对于文化差异的整合失败造成的。如何有效解决并后企业内部在文化方面的冲突, 是吉利面临的挑战之一。
(2) 并购后的品牌策略的选择
企业并购行为会使消费者对产品的形象变得模糊。如何及时缓解消费者在产品认知上带来的负面效应, 需要企业选择合适的品牌策略。既要保证吉利在原本品牌的基础上更好发展, 还要保证并后的沃尔沃不会因为吉利的品牌形象而折损, 以及在未来的某一时间, 吉利和沃尔沃都能达到自身价值的最大化且相互融合, 达到“1+1>2”的效应。
三、建议
1. 利用沃尔沃的人才和技术优势给吉利注入新的动力
国产车的技术普遍不够成熟, 吉利可以利用沃尔沃先进的技术以及优秀的科研人员, 培养和发展一批新的科研创新团队, 投资建立更多的汽车研究院, 与高校合作, 获得更多高质量的技术资源和理念创新人才, 丰富产品线, 形成在同类企业中特有的核心竞争优势。
2. 策划全面灵活的营销活动使吉利的品牌资产效用最大化
通过与消费者建立品牌接触使消费者对品牌有更深刻的了解 (科特勒, 2012) , 设计全面的整合营销, 使品牌资产的效用最大化。例如建立吉利社区, 提供吉利各类产品的体验服务以及一些附加服务 (如休闲健身, 开立娱乐亲子区域等) , 消费者可以在每日下班后到社区放松休息或者在节假日携亲友去社区交流联谊, 增强吉利在消费者生活中的存在感, 融入消费者的生活方式并使之成为一种习惯。
3. 借助次级联想的杠杆作用为吉利赢得更多消费者
次级联想实际上是“借用” (科特勒, 2012) , 是将品牌与一些有意义的信息重组并传递给消费者的一种表现形式。例如, 吉利可以借用事件和故事营销, 凸显吉利集团多年来一直努力进取, 脚踏实地的励志形象, 直接或间接传递给消费者“我们是在认真做企业”的思想, 从情感上取得消费者对于吉利这一品牌的认同和信任, 树立良好的品牌形象。再如, 吉利可以与生产汽车某个零部件或原料的强势品牌形成联合品牌。当被联合的品牌获得某种关注时 (如获得某项专利、入围某种排行等) , 通过品牌联想会在一定程度上提高对吉利的关注和好感。吉利也可以邀请汽车赛事中的优胜者或符合吉利汽车企业形象的明星为吉利汽车代言, 或者出资赞助某项汽车比赛或者汽车协会的活动, 充分利用品牌的积极联想作用, 为吉利博得更多的消费者。
4. 提高文化整合效用, 维持沃尔沃在品牌上的影响力
吉利并购沃尔沃后提出了独立原则:GEELY是GEELY, Volvo是Volvo。这是一个明确的信号:沃尔沃不会因为被吉利收购而失去原有的特性。这一决策能有效缓和消费者的认知失调, 但对于企业内部的融合, 其缓和力度并不强。吉利集团在面临两企业间文化差异时, 要注意采用合理的方式加强文化间的交流与融合, 从而防止人才和技术的流失。例如, 将两种不同文化间的优秀团队组建成一个具有战斗力的示范团队, 通过制定统一价值取向的长期目标, 逐渐实现文化的融合。再如, 开展企业间的文体活动、工作经验交流会、企业间的友谊竞赛等活动, 加强成员之间以及每一个成员与企业之间的联系, 促进在不同文化背景下成员间的文化交流和技术分享, 营造良好和谐的企业环境, 在提升了文化整合力度的同时保持沃尔沃原有的企业氛围。沃尔沃还是原来的沃尔沃, 每一个员工对企业的忠诚和满意也会是品牌充满活力。
5. 加强科技创新, 发展新品牌
吉利实施并购行为的目的之一是为了利用Volvo的高端品牌形象促进企业战略转型。GEELY的汽车品牌目前包括英伦汽车、帝豪、全球鹰, 主要囊括帝豪、博瑞、新远景、熊猫、GX7等十个系列车型。在经过六年的并后融合与消化成长, 吉利集团在经济实力, 科技创新能力和行业影响力等综合能力方面进步颇大。吉利不再只是依靠沃尔沃这一品牌打开高端市场, 而是已经拥有了开发新的高端品牌的能力, 社会公众对吉利这几年努力的认可也能为吉利新品牌的开发奠定群众基础。
吉利并购沃尔沃后的这六年中, 以快速稳健的步伐向前发展, 企业战略转移、拓展海外市场和提升企业形象的需求也已经基本得以实现。吉利集团已不仅仅是“质平价廉”的丑小鸭而是一颗跻身国际市场的新星。但是吉利集团也应该根据自身环境的需要, 不断学习和借鉴其他企业的成功经验, 组织更加积极有效的发展模式, 在激烈多变的竞争环境中保持自己的竞争优势, 不忘初心, 方得始终。
摘要：企业并购能在一定程度上提升并购企业的实力和品牌知名度, 从企业的长远发展来看, 并购后的营销管理也是一个至关重要的环节。本文通过对吉利并购沃尔沃并取得阶段性成功的案例进行SWOT分析, 以吉利的视角比较企业并后的优劣势以及面临的机会和威胁, 并提出几点建议, 以期对今后我国的企业并购能起到积极地借鉴作用, 尤其是弱势企业并购强势企业。
关键词：并购,营销策略,弱势企业
参考文献
[1]柳思维.营销战略管理[M].成都:西南财经大学出版社, 2009.
[2]徐筑奇.吉利并购沃尔沃的动因及绩效研究[D].长沙:湖南大学, 2014.
[3]郭锐.跨文化背景下民族品牌如何长期应对“弱并强”后的“消化不良”[J].中国地质大学学报 (社会科学版) , 2013, 13 (6) :96-103.
[4]黄义良.中国企业跨国并购文化整合研究[D].杭州:浙江大学, 2013.
弱势品牌营销 第8篇
20世纪九十年代开超市业态
进入了快速发展时期，在日用消费品领域逐步取代传统的渠道，成为消费者最主要的购买终端。超市业态的崛起让弱势企业越来越处于不利的地位，产品能否进入超市，进入后怎么陈列、怎么促销基本由超市说了算，厂家的自主性基本丧失殆尽，而更多的只是听凭超市的摆布。
对于调味品企业来说，在这样的渠道合作中，厂家对于终端推广的发言权似乎只剩了三条出路：买赠、打折和媒体广告。于是乎就出现了千篇一律的运作手段，产品进入超市后，一边是媒体广告开路，一边是买赠打折促销。对于强势品牌来说，这种手段还较为有效，而对于弱势品牌来说，就产生了一个无奈的怪圈：做一做买赠打折，就有点销量，一停下来销量立马一落干丈，于是就陷入了一个两难的境地，做也不是，不做也不是。
那么，在这样一个卖场主权的时代，弱势厂家如何改变所面对的被动局面，赢得主动，在群雄纷争的卖场中赢得一席之地?
前期以便利店和食杂店为主
这样做原因有五点：第一，因为弱势品牌进入卖场阻力和成本都很大，这样的成本对于强势品牌来说无所谓，但对于弱势品牌来说可能就很难承担，居高不下的卖场费用让很多弱势品牌吃不消。
第二，一个还没有形成市场影响力、消费者还不认可的品牌，即使进入卖场销量也未必好。因为卖场的终端推广厂家说了不算，短时间内提升销量和培养消费者忠诚度都很困难。而卖场实施的末位淘汰制很容易让弱势产品出师未捷身先死。
第三，便利店和食杂店往往是容易被主流品牌忽视的终端，竞争相对不那么残酷。
第四，便利店和食杂店既容易进入，在运作上又有自主性和灵活性。在这两类终端的推广上，企业基本上可以拥有自主权。
第五，便利店和食杂店跟卖场相比，有更大的便利性。因为便利店与食杂店在距离上一般更接近消费者，可以让消费者购物距离和时间更短。很多消费者有这样的体验，突然发现家里缺了这样那样的调味品，单独为此跑一趟卖场觉得不值得，很多人会就近选择便利店或食杂店来解决。
基于以上五方面的原因，厂家前期可以选择便利店和食杂店为主导终端，而以卖场为辅助终端。这样不但可以摆脱对卖场的过度依赖，分散风险，而且可以大大提高对市场的覆盖度，有利于短期内销量的提升和市场的培育。
合围卖场，选择有利时机进入超市
其实弱势的品牌一开始就选择进入超市并非最佳时机，因为这时地位的不对等导致企业很被动。这个时候可以不必急着进去，可以一边谈着一边着手其它渠道的运作。可以按第一个方法，先在便利店和食杂店取得突破后，有了市场基础后再进入卖场。这样不但赢得了时间，也增加了与超市谈判的资本。策略如下：
1．广泛布点，合围卖场。选定要进入的卖场，在其周围的一定半径范围内尽可能多地布点，对卖场形成合围之势，这就如毛泽东的农村包围城市的策略。
2．启动广泛密集的终端SP活动。对卖场周围的终端进行全面包装，横幅、POP全部到位，并尽可能把产品陈列在显眼之处，能打堆头的尽量打堆头。
3．开展广泛的宣传促销活动。通过各种各样的活动，让卖场觉得你的产品遍布市场，无处不在。
经过以上运作产品取得一定销量、拥有一定知名度后，这时再去跟卖场谈判，对方可能已经刮目相看了，不会再像开始那样为难你了，由原先的拒人于千里之外而变为拱手相迎。
运用整合的宣传策略和更引人入胜的促销手段
调味品本来就是一个高度同质化的产品，如果宣传促销策略上再人云亦云，那么更难有出头之日。所以，宣传和促销策略的创新非常重要。比如，可以使用如下方法：
宣传策略
针对市场特点和企业的条件，可以采用多渠道、更灵活、更贴近、更经济的宣传方式。
1．小区广告牌。小区是消费者居住的场所，可与物业管理协商，在小区临时性设置一些简单的广告牌，广告语可以公益化或富于人情味，如某某调味品祝小区居民永远健康、天天快乐等，这种方式适合于产品或品牌形象、理念宣传，在上市之初能够大大烘托和营造市场氛围。
2．菜场横幅、POP。进入菜场的消费者与调味品的消费者存在着高度的重叠，而且基本是调味品购买的决策者。菜场是这些拥有决策权的消费者进入频次最高的场所，所以可以把菜场作为宣传的一个主战场。具体策略如下：
1)与菜场管理人员沟通，在菜场大量张贴POP、悬挂一定密度的横幅。这种方式可用于品牌形象、理念或促销宣传。
2)选取一部分卖菜的摊主，赠送印有产品宣传的围裙，最好与其约定按企业要求穿一定时间。为了更有保证，可以疏通关系请一个市场管理人员协助更好。或者如果费用允许，其按要求穿到时间后赠送给他调味品。这种方式可用于品牌形象和理念宣传。
3)与菜场进门的第一个摊主商量，在其门头上做一个比较长久的宣传灯箱，可以给他一点免费的产品或是支付一点费用。这样可进行较长时间的品牌形象宣传。
3．报纸夹带DM。在一些当地缺乏强势报纸或是报纸广告费用太高的区域，可以采用报纸夹带DM的方式，主要适合于产品上市或促销活动宣传。
促销策略
促销策略的运用首先要明确产品的核心消费群、主力消费群和潜力消费群的差异和需求，根据他们的需求和不同的市场阶段进行针对性促销。促销策略尽量着眼于心理层面进行潜移默化地影响，使消费者不仅仅是获得产品的现实利益，也能获得心理上的满足感。
1．以有奖问答的形式来宣传促销产品。如果以直白的方式促销，在这个产品泛滥的时代，很容易引起消费者的反感与排斥，而以有奖问答的形式比较引人入胜，有很好的趣味性。比如，把调味品的科普知识融入到题目里，消费者不但可以通过答题来获得奖励，而且还知道了很多与生活相关的专业知识，不知不觉中企业的产品也被接受。而且，这样的方式也比较容易培养品牌的高度和健康向上的理念。
2．设计利益不同的奖品来满足不同消费主体的需求。比如，奖品可以设计为刀具、砧板、食品保鲜盒、榨汁机等厨房用品和厨房小电器，还可以是儿童喜欢的小礼品，比如运动手表、卡通玩具、泡泡糖等。因为大人在购买消费品时往往容易受到孩子的影响，这时候孩子就成为改变大人消费习惯的一个动力，或者说孩子成为了产品购买的真正决策者。
3．联动促销。联动促销是找一个自己产品之外的相关产品进行联合促销，例如牛奶、饮料、酒类、食用油、小菜等等，这样的联合既不会损害行业的市场，又不会损害自己的市场，而且促销双方都受益。
很多厂家都喜欢用自己的产品来促销自己的产品，觉得肥水不流外人田，实际上让消费者的一部分需求变成了市场的无效需求，假如一个市场的调味品需求本来是5000万元，而各厂家的买赠促销方式用掉了500万元的产品，因而真实的市场需求便减少到了4500万元，这减少的部分会摊到每个企业头上，而对促销的企业来说，就是用自己的这种产品减少了那种产品的销量。这种以自己促销自己的促销方式做得越多越猛，有效市场就会变得越小。所以，这不是一种聪明的做法。