企业薪酬管理体系

企业薪酬管理体系（精选12篇）

企业薪酬管理体系 第1篇

众所周知, 现代企业是依靠知识、技术的不断更新、领先来获取利润和优势的, 现代企业中的核心员工作为中坚力量, 是实现现代科技与经济紧密结合的力量, 是开展技术核心活动发挥创造力的力量, 能够为企业生存、发展提供核心竞争力和创造力。现代企业不但要注重提升企业员工的核心性, 引导企业组织战略目标的发展趋势, 增强员工责任感、归属感, 更要注重留住以及吸引核心型人才, 充分发挥企业薪酬的激励效能, 最大程度上提升人才的积极性和创造性, 从根本上保障企业的创造力。

一、合理运用宽带薪酬

宽带薪酬体系并不适合所有企业。实践表明, 宽带薪酬体系只能够在核心型、技术型企业中发挥高效性价值, 故而我国企业在引用宽带薪酬体系时, 必须事先考虑自身现状, 结合企业自身发展战略, 广泛征集企业员工意见、建议, 之后有针对性地采用宽带薪酬体系, 否则不仅无法达到企业预期目标, 反而会阻碍到企业持续发展。

二、加大薪酬管理力度

(一) 关注预算, 适时调整

薪酬是企业成本要素之一, 与其他成本要素不同的是, 薪酬始终处于上涨趋势, 因此企业为实现效益价值最大化, 必须做好薪酬管理控制工作, 其中关注预算, 适时调整是加强薪酬管理控制的有效途径。随着社会经济的发展及市场薪酬结构不断变动, 要求企业适时调整薪酬, 在自身承受能力之内尽可能满足员工需求, 以激发员工主观能动性。特别注意的是企业在调整薪酬时应结合市场外部环境与自身实际状况, 切勿盲目失控调整, 以防给予企业带来成本负担, 所以需要企业重视预算, 依据预算规划实现薪酬调整的科学性、合理性。

(二) 推进薪酬与市场有效接轨

实现薪酬与市场有效接轨至关重要。若薪酬发放与市场脱节, 极易导致企业薪酬调整盲目失控, 缺乏针对性、合理性, 进而引发一系列冲突, 严重制约到企业持续稳定发展。因此要求企业推进薪酬与市场有效挂钩, 通过置于市场中广泛收集相关资料信息, 依据这些资料信息适时调整薪酬。除此之外, 企业在调整薪酬时还应考虑到国家政策法规、外部经济环境等诸多因素。

三、提供有效的培训与沟通支持

(一) 合理编制核心员工培训规划

宽带薪酬体系的构建与实施为企业核心员工个人职业生涯发展提供了保障, 该体系不仅有助于提升核心员工业务技能水平, 而且还能够增强企业市场竞争力。此背景下, 需要企业合理编制核心员工培训规划, 以对核心员工培训的手段增强员工业务技能水平与职业道德素养, 满足企业职位晋升与薪酬增强的需求, 促使企业构建起高水平、高质量团队。

(二) 加强各方沟通与交流

沟通与交流是确保宽带薪酬体系发挥价值, 增强企业团队凝聚力的重要途径。具体体现在两方面: (1) 员工之间的沟通与交流。通过沟通与交流, 增强员工彼此之间的了解, 保证各级员工均能够准确认识到宽带薪酬的重要性, 以鼓励员工积极推行宽带薪酬体系构建与执行; (2) 员工与企业之间的沟通、交流。企业应善于接受员工给予的相关意见、建议, 之后对各类意见、建议进行分析, 虚心采纳优秀意见、建议, 进一步规范宽带薪酬实施规划; (3) 企业部门之间的沟通与交流。企业各部门之间通过沟通与交流, 协调好各部门之间的合作关系, 保障宽带新手体系高效性价值得以发挥。

四、构建以职位性质为依据的薪酬体系

以职位性质为依据的薪酬体系主要涉及到三大因素:职位所要承担的任务、担任该职位的员工必须具备哪些素质和能力、该职位所处的工作环境。因此企业需以上述三方面因素为依据对职位进行高低等级划分, 并结合职位等级的高低规定给予相应的薪酬, 以此才能够保证薪酬在企业内部客观公正性实施。除此之外, 企业需组织相应的人员调查同行业企业的人员薪酬状况, 并结合当地经济发展状况及时调整自身薪酬水平。另外, 职位分析和评价是保障薪酬体系合理性和科学性的有效途径, 其中职位分析是指通过收集、分析关于组织职位的相关信息, 对职位产生深刻的认识, 从而使人准确了解到该职位的任务。职位分析的内容包括职位的基本信息、职位工作职责和内容、职位的组织结构图、职位的任职资格及职位的权利与责任等, 组织常用观察法、问卷调查法及面谈法等方法实现职位分析;职位评价是组织设计薪酬级别的基础, 其是指依据各职位对企业经营目标的贡献, 对各职位的价值予以综合评价, 从而构建起一个完善的职位结构。职位评价的内容包括职位工作内容、职位技能要求及职位对组织的贡献等, 组织常用岗位排序法、岗位分类法等实现职位评价。

五、构建完善薪酬相关机制

(一) 健全绩效考核机制

1、构建健全的绩效考核机制

目前, 国内多数企业在绩效考核方面还存在一系列问题, 如缺乏完善的绩效考核机制、绩效考核指标不明确、绩效考核机制执行力度不足等, 以致绩效考核机制高效性职能未能充分发挥。为解决这一问题, 需要构建健全的绩效考核机制, 进一步细化绩效考核内容、指标, 规范绩效考核标准, 加大绩效考核机制执行力度。

2、采取合适的绩效管理方法

绩效管理也是推动企业可持续发展的重要手段, 随着社会的发展, 国内绩效管理正趋于专业化、制度化方向发展, 与此同时绩效管理方法也得到规范与成熟。截止现阶段, 国内市场中已出现诸多绩效管理制度、方法, 包括绩效管理制度、目标管理、平衡计分卡等, 所以企业应以公正、公开性原则为指导, 结合自身实际状况选择最佳的绩效管理方法开展绩效管理, 如此才能够达到预期绩效管理目标, 从而真正意义上起到激励员工积极性, 增强员工责任感等效应。

3、完善绩效结果信息反馈机制

绩效考核的高效性主要体现在绩效考核结果反馈这一环节, 企业通过反馈绩效考核结果, 以发现员工工作过程中的不足之处, 为员工提升自身综合素质提供依据;通过反馈绩效考核结果为企业实行奖惩激励措施提供依据, 以规范员工工作行为, 调动员工主观能动性, 为企业持续稳定发展奠定良好的基础。

(二) 健全晋升机制

1、建立完善的晋升制度, 给予人才提供更多晋升机会

受计划经济体制的影响, 致使国内多数企业以推荐或直接任命等方式给予员工提供晋升机会, 以致相当一部分有能力的员工因无人推荐或得不到上级领导赏识而埋没其才能, 如此极易引发人才不满情绪, 导致大量的人才流失、浪费。所以需要企业建立完善的晋升制度, 推行公开竞聘上岗制, 为人才实现晋升提供有效平台, 这样既能够让企业吸引人才、留住人才, 又能够激发人才工作热情, 较大幅度上提高企业绩效水平。

2、职业发展计划跟进

一直以来, 国内企业员工大都将职级晋升作为个人职业发展目标, 当员工职级晋升未能够达到自身预期目标时, 将直接大大削弱员工工作积极性。而宽带薪酬体系构建与实施从根本上打破了传统等级观念, 注重增强企业团队凝聚力与员工能力, 薪酬的增加虽能够一定程度上激发员工工作热情, 但其具备短暂性特征, 因此为长久保持员工工作热情, 实现企业可持续发展, 要求企业推进薪酬奖励与晋升奖励有机结合, 落实好职业发展计划跟进工作。

六、结论

宽带薪酬模式适用于我国现代企业的核心员工, 是激励核心员工的有效方式之一。但是应该看到, 宽带薪酬也存在自身的局限性, 为了更好地发挥其激励作用还要依赖于各项机制的建立健全与逐渐完善。

摘要：企业薪酬管理体系科学构建需要不断完善薪酬管理制度, 避免薪酬管理中的时间成本和各种资源成本的浪费, 扩大对现代企业员工的激励作用。实现这一目标, 提高现代企业人力资源管理效率, 引入宽带薪酬管理是有效的解决途径。

关键词：宽带薪酬,薪酬管理,管理体系

参考文献

[1]侯小梅, 徐海娟.人力资源——薪酬管理[J].世纪桥.2009 (17)

[2]李晶琦, 王晓雨.浅谈现代薪酬管理[J].时代经贸 (下旬刊) .2008 (10)

[3]王晓玲.浅谈人力资源管理中的薪酬管理[J].科教新报 (教育科研) .2011 (14)

[4]祖文慧.浅谈人力资源-薪酬管理[J].China’sForeignTrade.2011 (14)

[5]赖英姿.浅议企业薪酬管理[J].经营管理者.2008 (15)

[6]韩亚明.浅析人力资源的薪酬管理[J].人力资源管理.2011 (05)

企业薪酬管理体系论文 第2篇

关键词：路桥公司；劳务派遣；薪酬管理

路桥公司的劳务派遣模式属于一种三方关系，劳动者个人；用工单位；路桥公司，这种用工现象属于当前劳动关系中较为特殊的一种。同时，劳务派遣形式常见的有三种：转移劳务派遣；试用劳务派遣；完全劳务派遣。

一、路桥公司劳务派遣中的弊端

（一）劳动关系不规范

目前，大众总是以“中介公司”来认知劳务派遣公司，这也说明了其在经营中存在的问题，比如未能规范化经营管理，未能及时完善各种管理规章制度等。比如大部分公司在日常中并没有足够的工作人员，其都是在与某单位达成用工协议以后，才开始展开招工工作，与劳动者的劳务关系也大多属于短期的，劳动合同的签订也仅限于形式化。这种劳务派遣不仅会让劳务人员无法提高工作能力和责任意识，还不能有效符合我国相关法律法规。

（二）同工不同酬

基于路桥公司劳务派遣的工作性质，其具有很大的辅助性和临时性，并严重存在同工不同酬的问题，特别是公司正式员工的薪酬就与劳务派遣人员有很大出入。比如在购买社保方面，劳务派遣人员不仅只购买了最低的缴费基数，还可能存在根本没有购买的情况，或者只购买了三险或者四险。这种现象在目前较为普遍，其有违于我国的劳动合同法，其中明确规定，派遣劳动者不管是本地劳务还是跨地区派遣劳务，其劳动条件和报酬都应当以用工单位普通劳动者的标准来执行，并以用工单位所在区域的薪酬标准来进行。所以，目前路桥公司劳务派遣还需加强监管力度，改善派遣市场的不规范局面，避免一些单位为了提高自身经济利益，而影响了派遣劳务人员应当获取的个人利益。

二、路桥公司劳务派遣的薪酬管理策略

（一）劳务派遣管理机制的完善

在实践过程中，想要保证路桥公司劳务派遣市场的秩序，政府部门需要加强重视，加大宣传力度和执行力度，才能真正保证施工人员的切身利益。因此，首先相关部门需要提高监管力度，并严厉惩处路桥公司劳务派遣中存在的不规范行为和违法行为。其次，有效利用全社会的监督作用，比如对该方面的举报行为实施奖励，让劳务派遣工作受到全社会的关注，让路桥公司劳务派遣受到全社会的监管。最后，派遣人员的失业赔偿和薪酬问题，也需要政府部门通过长效的监管机制来进行，以确保派遣人员的自身利益。

（二）确保薪酬制度的公平性

总体来说，路桥公司劳务派遣中的同工不同酬主要出现在企业正式员工和派遣人员之间，这需要政府和相关管理部门将薪酬政策进一步落实。比如在实际薪酬管理过程中，派遣人员的工资主要包括了两个内容，即个人基本工资和绩效考核工资。除此以外，还需要对派遣人员的其他福利方面加以落实，比如个人公积金、高温奖励、年终奖和各种保险等。不仅如此，为了进一步提高派遣人员的工作积极性，还可以对其提供一些相应的福利政策，比如每年的中秋、春节等节日对其发放过节费，其费用应当不低于正式员工过节费的50%。如果是需要异地派遣的，则需要100%报销派遣人员的路费、生活费和住宿费等。同时，规范路桥公司劳务派遣合同也是最为关键的内容，其需要社会保障部门对其进行严格管理，让每个工作人员都能明确自身的工作内容和承担责任，特别是在审查合同方面，应当严格按照流程进行并进行备案，以保证实现公平、公正的劳务派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的问题。

（三）内部管理制度的完善

内部员工管理制度的完善是保证路桥公司劳务派遣的有效途径，其在具体实施中需要注意几个方面的问题，比如采取正式员工的用工模式来利用劳务派遣人员，避免对派遣人员的过度使用，因为路桥施工中难免会遇到一些涉及商业机密，以及一些高技术工作，这对工作人员的个人专业技能和责任意识都有很高要求，而正式员工不管是在工作责任感和岗位认同感方面，都能远远大于派遣人员。除此以外，要尽量确保内部储备体系的完善，因为路桥施工属于复杂、涉及较为广泛的项目，其需要大量的人员来支撑整个施工过程，如果路桥公司仅仅临时雇佣劳务派遣工，其势必会存在较为严重的人才流失现象，必须在日常管理中将人才储备体系加以完善，并对其进行定期的专业培训和职业素养培养。在对派遣人员进行绩效考核的过程中，必须做到有理有据，并将每个人员的考核情况以附件形式呈现，比如可以将考核等级分为几个标准，包括优、良、中、合格、差，对每个等级的考核分数进行明确规定，优在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具体考核的内容也需要详细定制，比如未能按照标准要求落实工作的扣10分，迟到早退者扣5分，无故旷工且不说明原因者直接以当月最低等级来进行考核，即差。需要注意的是，当派遣人员在收到发放的薪酬时，可以对其中的异议进行申报，并由相关部门进行查询和审核，以免因为失误及其他原因影响了薪酬的准确性。

结束语

总之，路桥公司劳务派遣在实际的薪酬管理中还存在着各种问题，需要对其进行针对性分析，并制定相应的解决措施，以有效保证劳务派遣人员本该具有的个人利益。同时，在保证施工人员切身利益的基础上，路桥公司要与劳务派遣企业进行及时的沟通和联系，并将各自应当履行的职责加以落实，才能确保劳务派遣市场的规范化秩序。

参考文献：

[1]夏芬。路桥工程公司薪酬管理问题研究[J]。中国市场，（29）：154—155。

企业薪酬体系设计分析 第3篇

1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。

首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。

第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。

最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。

1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。

3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。

企业薪酬管理的创新 第4篇

现代企业管理中, 薪酬已不仅仅是企业生产成本支出功能的载体, 而成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的发展, 传统的薪酬管理已难以适应现代企业管理的需要, 因此对传统薪酬管理进行创新就成为一种必然。

一、薪酬管理理念的创新

随着企业制度和管理模式的变革, 员工报酬成份发生了实质性变化, 间接经济报酬和精神报酬越来越重要。如有些人有时几乎没有报酬, 但其仍很热爱自己的工作, 这便是精神薪资的作用。

1. 薪酬公平的新理解。

因为合理而公平的报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性, 提高工作效率, 反之易导致劳资争议。首先, 要做到公平。任何的不公平, 都会引起负面后果, 相对地, 内部报酬公平可能更直观和重要一些。其次, 要做到正义。让员工认同报酬决定的过程、程序的公正性及报酬分配的合理性, 感到合情合理。再次, 要将公平化建立在更为宽泛的基础上。引导人们将公平与否的注意力转移到对工作职位的评价上, 使得企业的薪酬管理更为灵活与现实。最后, 要消除男女差别。以能力用人而不是以性别用人, 消除性别不公平。

2. 行为科学和心理学的新应用。

现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要手段之一, 让员工感到自己是企业的拥有者, 从自身利益出发去关心企业的利益与发展。

二、薪酬管理目标的创新

近年来企业所面临的环境变化越来越复杂, 同业竞争激烈, 顾客对产品的要求高, 这些变化必然会促使企业内部体制改革。由此薪酬管理目标有三个方面内容:

1. 留住有价值的核心员工。

企业的有价值的核心员工一般都为知识型员工, 他们往往事业心强, 追求成就感, 自主意识强, 拥有相对独立的价值观。因此, 吸纳有价值员工是一个系统工程。要进行合理且富有弹性的员工价值定位;提供升迁和培训机会, 创造员工成长和发展的空间;建立动态绩效评估体系, 制定合理薪酬政策;培育独特企业文化, 营造和谐团体氛围。通过以上种种措施, 留住人才。

2. 激励员工, 不断提高效能。

薪酬体系设计要能够促使生产率提高, 有利于劳动成本的控制。当然, 对于什么样的薪酬才能促使员工产生更大的干劲, 并不能简单地认为就是高薪酬, 但薪酬无疑是最重要的因素。关于对薪酬设计在促进生产率提高方面的作用, 仅仅依靠好的薪酬福利设计和管理是不能保证生产率提高的, 但是如果没有好的薪酬和福利, 肯定达不到提高生产率的目的。可见, 好的薪酬设计体系是提高生产率的必要条件。

3. 与国家的相关立法和规定相吻合。

薪酬和福利是每个国家劳动就业立法的重点领域, 在发达的国家尤其如此。因此, 保持薪酬体系设计的合法性已经成为薪酬管理的重要目标。

三、薪酬管理战略上的创新

薪酬制度在复杂企业管理中所起的作用巨大, 被看作推动企业实现战略目标的一个强有力工具。企业通过绩效考核和激励制度表明企业追求的目标, 有效影响员工的行为和态度。在以创新为特征的企业管理中, 薪酬管理创新已成为企业战略管理政策创新的组成部分。将薪酬管理上升到战略管理高度, 主要表现于三个方面:

1. 针对企业的不同经营战略, 采用不同的薪酬战略。

当企业在制定经营战略时, 反映到薪酬制度上来就是企业需要什么样的人才。当核心战略是以创新来赢得市场时, 需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。如高科技产业, 薪酬制度设计要对人才采用灵活变通的奖励生产和流程创新的激励。当核心竞争力聚集于成本领先时, 如劳动密集型行业, 薪酬制度要注重竞争对手的劳动力成本, 增加浮动报酬, 强调生产效率等。当企业目标以客户至上时, 如服务行业, 就需要奖励让客户满意的、表现的激励机制和以定单来评价工作的约束, 获得企业竞争优势。

2. 结合企业所处的不同阶段, 实行不同薪酬战略。

对于那些处于迅速成长阶段的企业, 经营战略是以投资促进企业成长, 薪酬战略应该具有较强激励性, 着重将高额报酬与中高程度奖励相结合, 形成一个有魄力的企业领导层。对于处于成熟阶段的企业, 经营战略应以保持利润和保护市场为目标, 薪酬战略以奖励市场开拓和新技术开发等为主, 做到人均报酬与中等奖励相结合。对于处在衰退阶段的企业, 经营战略是收获利润转向新的投资点, 薪酬战略应实行低于中等水平的基本工资、合理福利, 并采用适当刺激与鼓励措施与成本控制相联系, 避免薪酬过高。

企业薪酬体系完善方法 第5篇

21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:制定本企业的薪酬原则与策略

无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。工作分析

工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。职位评价

职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。薪酬结构设计

薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。5 薪酬调查

在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。7 薪酬体系的修正和调整

当企业的内、外部环境发生了变化时,随着岗位的调整、员工技能水平的变化,就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时,就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估,从而调整或修正薪酬结构,使其重新达到内部一致性。此外,通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等,也会引起企业薪酬水平的不断调整。而此时的薪酬调整需在重新进行薪酬调查的基础上进行,调整的步骤与设计一套新的薪酬制度类似。这就要求企业建立薪酬调查制度,设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况,作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时,要注意在调整几次之后,常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此,除非这种改变符合企业的期望。否则,为保持

薪酬各组成部分的相对稳定,企业也需要定期对其进行一定的修正。

企业岗位薪酬体系设计 第6篇

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.

浅谈企业薪酬管理 第7篇

1、薪酬应包括:

工资 (工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、计能工资制、结构工资) ;津贴 (地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴) ;奖金;福利。

2、薪酬管理内容

企业的薪酬管理, 顾名思义, 就是企业管理者对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程, 或者说, 就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整的过程。具体而言, 企业薪酬管理的内容包括: (1) 管理目标的确定。薪酬管理的目标必须与企业经营目标相一致。现代企业薪酬管理的目标主要有五个:吸引和留住实现企业组织目标的人才;鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;使员工安心本职工作, 并保持较高的工作业绩和工作动力;控制运营成本;协调组织与员工个人发展目标。 (2) 薪酬政策的选择。企业的薪酬政策就是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。其主要内容包括:企业薪酬成本投入政策;企业工资制度的选择;企业工资结构和工资水平的确定。 (3) 薪酬计划的制定。一个好的薪酬计划是企业薪酬政策落实的根本。所谓薪酬计划, 就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构等。企业在制定薪酬计划时, 要掌握两个原则:与企业管理目标相结合的原则和有利于企业竞争的原则。 (4) 薪酬结构的调整。薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬比例及其构成。

二、薪酬管理的作用与意义

薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。从一般管理的角度看, 薪酬的重要性和职能主要体现为分配、调节和激励三个方面。因此, 薪酬管理的作用与意义也就体现为如下三个方面:

1、薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用:

资源的合理配置问题, 被认为是一切经济制度的一个基本问题。在资源有限和稀缺的条件下, 通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合, 使之得到最充分的利用, 发挥出它的最大效能, 这便是资源合理配置问题。

2、薪酬管理直接决定着劳动效率:

薪酬管理是对人的管理。传统的薪酬管理, 仅具有物质报酬分配性质, 很少考虑被管理者的行为特征。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆, 不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者, 而且注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者, 从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下, 通过个人努力, 不仅可以提高薪酬水平, 而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。由上可见, 薪酬管理是一种动力管理, 它直接决定着劳动者的劳动效率, 实践也证明, 成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性。

3、薪酬管理直接关系到社会的稳定, 在我国现阶段, 薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源, 它保障了劳动者的生活需要, 实现了劳动者劳动力的再生产。

因此, 在薪酬管理中, 如果薪酬标准确定过低, 劳动者的基本生活就会受到影响, 劳动力的耗费就不能得到完全的补偿, 如果薪酬标准确定过高, 又会对产品成本构成较大影响, 导致劳动力需求的收缩, 失业队伍的扩大, 还可能会导致成本推动型的通货膨胀。因此, 在现代薪酬管理中, 通常要特别注意考虑以下三个问题:一是使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要, 避免造成社会问题;二是在薪酬管理中要防止“工资——物价”的螺旋上升给社会生活造成的动荡;三是薪酬水平必须兼顾就业水平, 防止失业队伍的过度扩大。

三、薪酬管理在企业实行中存在的问题

人力资源管理中薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用。薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效等各个方面都具有非常重要的影响, 一直是管理人员关注的焦点。而且, 与薪酬有关的沟通也占去了大量的时间和精力。那么薪酬体系在建立和运行过程中存在以下几个问题:

1、薪酬战略模糊:

薪酬战略明确了薪酬管理的目标, 明确了薪酬管理的内外部制约因素, 是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。企业薪酬战略模糊主要表现为:管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬, 但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理上所犯的通病, 也是导致其他关键点失控的根源

2、薪酬制度不科学

薪酬制度是企业薪酬的根本大法, 是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种:在一个历史较长的公司中特别是国有企业表现为年资成为主要的付酬对象;升职与加薪以个人的服务年资为基础, 导致依人定岗而非以岗定人;而在市场竞争的压力之下, 加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段, 导致公司的薪酬矛盾加剧, 最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。

3、平均主义严重, 虽然经过二十多年的改革开放, 许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重。

职工工资奖金差距拉不开, 干好干坏收入差不多, 优秀员工缺乏动力, 后进员工缺乏压力。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂, 发放中的平均主义和随意性大, 往往没有激励作用, 而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

4、组织结构滞后, 岗位不明晰, 导致升职加薪不科学:

由于缺少科学、客观的评价标准, 职位界定不清晰, 岗位说明流于形式, 升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握, 裙带关系以及溜须拍马盛行, 岗位不明确导致各人责权利的不对等, 从而也使内部的薪酬严重失去平衡, 使薪酬矛盾加剧。

薪酬问题是企业日积月累形成的, 牵涉到各个方面的利益, 知易行难。许多公司, 薪酬成为人力资源发展的瓶颈, 严重制约了公司的进一步发展。

四、采取行之有效的措施, 进一步完善企业薪酬管理。

1、确定组织薪酬战略

“薪酬战略反映了企业在人力资源方面的投资策略。”薪酬战略必须支持公司竞争战略薪酬战略是一个过程, 是公司把它的竞争战略转换成一系列对人们行动产生积极影响的项目的投资。竞争战略可分为:成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。差异化战略要求公司提供的产品或服务标新立异, 形成在行业中具有独特性的东西, 实施这种战略的公司应该密切关注研发与市场营销部门之间的合作, 注重主管评价和激励而非定量指标, 来吸引高技能工人和创造性人才, 薪酬策略应该引导跨部门间合作和对员工创新行为的奖励。目标聚集战略是主要锁定特定的客户群、某产品系列的一个细分市场, 这种战略应该综合反映出以上两种战略思路, 薪酬体系也应该依据具体策略而调整。

2、建立科学的新薪酬制度

进一步分析和确定新薪酬的体系是:集宽带形状、以能力为基础、金钱激励的多样化和拓展于一体。在新薪酬体系中, 与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。以往的薪酬主要以年度回报为主的短期激励, 新薪酬在重视短期激励为主的同时, 也重视长期激励。相对于一般人力资源, 一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性, 另一方面人力资本更具有流动性。对公司来说, 人力资本团队工作和团队建设的意义深远, 尤其表现在企业知识管理、员工学习和成长方面。如何使用薪酬管理达到这些目标, 这就促使企业重视对工作群体的激励, 设计以团队为基础的薪酬与公司战略相一致。

3、企业应加强薪酬管理的基础工作, 调整组织机构, 建立工作分析和职位评价制度, 改变机构臃肿、职能错位和人浮于事现象, 使薪酬管理逐步摆脱经验管理, 迈上科学管理的台阶。

深化企业内部分配制度的改革, 首先是在工作分析和职位评价的基础上实行以薪点表示的岗位技能工资制, 贯彻以岗位工资为主, 以技能工资为辅, 并且在工资的发放中, 保持较高的绩效工资比例, 真正开发出薪酬的激励功能。清理现有的奖金和津贴项目, 尽量将其纳入工资之中。将综合奖金纳入绩效工资轨道, 只保留少而精的单项奖, 同时严格考核, 择优评选, 加大力度, 改善效果。在薪酬改革的同时, 配套进行绩效考核制度的改革, 使二者密切结合, 真正做到“岗位靠竞争, 收入靠贡献”。继续在主要经营者中, 推行年薪制, 在严格考核基础上, 适当加大风险收入的比重, 使年薪在市场上有竞争力, 提高对主要经营者的激励作用。对主要经营者、管理骨干和技术骨干, 可以尝试股份、股票期权, 发挥其长期激励功能。

4、进行岗位评估, 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

如何构建企业薪酬体系 第8篇

1. 制定本企业的薪酬原则与策略。

对现代企业薪酬体系的研究, 关键是如何建立一套科学合理的薪酬体系。一个科学合理的薪酬系统是如何设计出来的呢?设计薪酬系统需要遵循哪些准则呢?过去, 不管我们的企业如何重视薪酬设计与薪酬制度改革, 许多企业改来改去仍然是问题一大堆, 员工对于薪酬制度的满意度总也高不起来, 常常是老问题没解决新问题又出现了。这其中一个重要的原因, 就是一些企业往往容易在薪酬设计的开始就陷到具体的设计中, 反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题, 各种不同意见很难统一。其实无论是薪酬系统, 还是招聘、培训等其他人力资源管理工作, 其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此, 在进行薪酬系统具体设计之前, 十分有必要从战略的层面进行分析和思考, 这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的, 而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势, 所以薪酬体系的建立首先应该是建立一整套薪酬战略。

2. 工作分析。

在人力资源管理的历史上, 工作分析一直被认为是人事管理的基石。每一项主要的人事职能都暗含着工作分析的潜在作用。它是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程, 是薪酬体系设计的起点。工作差别决定薪酬差别, 只要薪酬仍以从事的工作为依据, 就需要有一套系统的方案来判断完成了什么工作。更重要的是, 通过分析已完成的工作之间所存在的相似性和差异性, 进而判断这些差异是否值得用不同的薪酬来体现。可见, 薪酬决策需要相关的工作信息, 而只有工作分析才能保证薪酬结构与工作挂钩, 也只有它能为制定和解释薪酬决策提供可靠而准确的资料。因此, 工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异。工作分析在分解任务的基础上, 通过分析、了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素, 从而明确各岗位的职责与权限, 并将所收集的资料最终整理成一篇工作描述, 即岗位说明书, 明确界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有的岗位的一次大盘点, 或者说是一次对业务流程的重组, 是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析, 如果工作内容相同, 那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异, 那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率, 都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据, 并为随后的岗位评价奠定基础。

3. 职位评价。

浅谈企业薪酬管理 第9篇

一、关于薪酬与薪酬管理的理解

(一) 薪酬及分类

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿, 是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类, 经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工, 但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量, 但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

(二) 薪酬管理及其目标

薪酬管理, 是在组织发展战略指导下, 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务, 薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的, 而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬要发挥应有的作用, 薪酬管理应达到以下三个目标, 效率、公平、合法。达到效率和公平目标, 就能促使薪酬激励作用的实现, 而合法性是薪酬基本要求, 因为合法是公司存在和发展的基础。

1、效率目标。

效率目标包括两个层面, 第一个层面站在产出角度来看, 薪酬能给组织绩效带来最大价值, 第二个层面是站在投入角度来看, 实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

2、公平目标。

公平目标包括三个层次, 分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时, 应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待, 将会产生不满。

员工对于分配公平认知, 来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定, 在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平, 即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平, 即同一企业中, 不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平, 即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时, 组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则, 程序公平一致、标准明确, 过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会, 包括组织在决策前与员工互相沟通, 组织决策考虑员工的意见, 主管考虑员工的立场, 建立员工申诉机制等。

3、合法目标。

合法目标是企业薪酬管理的最基本前提, 要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求, 如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

二、薪酬管理的误区

(一) 高估薪酬的作用

从总体管理流程来看, 薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节, 它位于一系列人力资源管理职能之后, 尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是, 薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏, 薪酬分配本身既是一种结果, 同时也是一种过程。进而言之, 薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果, 会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说, 薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望, 也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

(二) 薪酬结构零散, 基础混乱

许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路, 认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等, 都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上, 很多时候, 企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎, 员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现。不仅如此, 薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果, 这就是, 员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。

对企业来说, 对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式, 可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下, 企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案, 而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法, 已经远远适应不了人力资源管理的需要, 企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准, 并定期进行评价和重新评价, 这样才能保证技能工资制真正落到实处。

(三) 薪酬系统的激励手段, 效果较差

在基本薪酬差距一定的情况下, 薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具, 一个工具是绩效加薪, 另外一个工具是奖金的发放。两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高, 而奖金则大多属于一次性支付的性质, 奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点, 尽管每次加薪的幅度往往不大, 但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中, 将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时, 这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利, 而不是一种激励性的力量。

三、做好薪酬管理, 提高员工满意度

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意, 使其能更好地为公司工作, 是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高, 薪酬的激励效果越明显, 员工就会更好的工作, 于是就会得到更高的薪酬, 这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低, 则会陷入负向循环, 长此以往, 会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度, 取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较, 如果发现自己的薪酬高于平均水平, 则满意度会提高, 如果发现自己的薪酬低于平均水平, 则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估, 确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上, 人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度, 就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后, 降低对薪酬管理公平度的认同。另外, 如果没有对公平度的认同, 员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系, 从而降低绩效考评的效果。

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上, 这样有利于员工的稳定和招募。

公平度是员工的主观感受, 人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然, 薪酬制度在不适应公司发展的需要时, 可以进行修订, 但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上, 人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中, 而不是薪酬管理的结果上。

比如, 在制定薪酬制度时, 我们可以让员工参与进来。实践证明, 员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心, 员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益, 而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的, 但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点, 求得各自利益的平衡。实际上, 员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于:如果员工参与, 在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与, 当政策执行时, 同样会暴露出问题, 但这时往往已丧失了解决问题的时机。

另外, 人力资源部门还要促使经理人员、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通, 促进他们之间的相互信任。总之, 沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法, 从而提高对薪酬管理的满意度。

摘要：薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题, 主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标, 企业经营对薪酬管理的要求越来越高, 但就薪酬管理来讲, 受到的限制因素却也越来越多, 除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外, 还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。因此, 薪酬管理是企业管理的一个重要内容。

美国企业薪酬管理探索 第10篇

关键词：美国企业,薪酬管理,借鉴

薪酬是员工向其所在企业提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略, 缺乏战略指引的薪酬模式就等于没有方向的瞎指挥, 对企业的发展将起到阻碍作用。薪酬设计要做到公平合理, 不能做到公平合理的薪酬模式就犯了“赏罚不明, 奖惩不公”的兵家大忌, 势必影响士气, 内乱军心。美国的薪酬模式是西方国家现代薪酬制度的典型代表, 是我们学习和借鉴西方先进的薪酬管理经验的主要内容之一。

1 美国的基本薪酬模式

美国企业的工资标准由企业的劳资双方代表进行谈判, 签订集体合同加以确定工资等级和工资标准。合同的有效期一般为2年, 详细规定2年期间工资分阶段增长的数额, 以及有关的福利待遇标准。联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资标准外, 对企业的具体事务一般不加干预。

职工的工资收入一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的报酬, 一般以小时工资率 (针对蓝领工人) 或月薪 (针对白领职员) 的形式出现。在美国企业中, 管理人员一般实行薪金制, 如公司董事长、总裁、总经理、公司监工以及技术人员和其他管理人员实行年薪制。工人一般实行小时工资制, 即按其工作的小时数付给工资, 也有企业实行计件工资制。基本工资先由劳动岗位测评确定不同岗位的工资系数, 再由市场劳动力供求所决定的价格确定某些关键岗位排序、岗位定级、要素比较等等。无论哪种方法, 其实质就是要区分不同的劳动岗位对劳动者智能、体能、责任的不同要求和劳动条件的不同, 从而将劳动者的不同付出体现在劳动报酬的差别上。浮动工资包括刺激性工资和福利津贴。基本工资的主要目的是企业吸引和稳定合格的劳动力, 而刺激性工资是企业用增加工资的办法刺激职工的积极性。所谓刺激性工资, 是以高于规定水平的生产率作为基础的各种工资形式。刺激性工资有按计件或按单位工作量支付的报酬, 也有按超过定额的产量支付的奖金, 也就是把报酬与产量挂钩, 使工资随产量浮动, 以刺激工人努力提高产量, 一般来说, 那些人工成本占总成本较大、竞争激烈、工人个人产量容易分清的行业, 刺激性工资的作用较大, 这种工资形式在服装、纺织、制鞋和一些金属制造业中很普遍。

20世纪80年代以来, 由于经济衰退, 美国许多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润, 采取了一些较为灵活的工资形式按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。

第一, 按知识付酬计划, 这是知识经济时代重视知识的一种手段。按知识付酬计划是指, 按照工人掌握的知识或技术的程度付酬, 职工从领取基本工资开始, 随着不断掌握新的技术, 工资也不断地提高, 从1级可提到7级。这种制度实质上是把工资与个人的技能和知识挂钩, 工资高低取决于工人的知识和技能。对雇主来说, 这意味着用工有更大的灵活性, 还可以减少人员编制和人员流动, 减少矿工和提高劳动生产率;对工人来说, 这种制度有一定的激励作用, 使工人素质不断提高, 使他们感到只要努力学习, 获得更多的得知识和技能, 就可以不断获得更高的报酬和不断改善自己的处境, 同时可以改善劳资关系。

第二, 利润分享计划和生产率利益分享制。目前, 美国约有10万多家企业实行利润分享计划, 具体做法是:企业把利润的一部分作为奖金或股份分给雇员, 利润分享计划分为现金分享计划和递延计划。前者是立即用现金分配利润, 可把工作实绩和报酬直接挂钩。后者是把归雇员的利润计入雇员的账户, 延迟到雇员退休时支付。在美国, 对利润分享计划有两种不同的意见一种认为, 它是提高劳动生产率或增强劳动市场灵活性的有效手段;另一种认为:它通过把一部分相对稳定的工资和薪金改变为根据公司利润而定的报酬, 使雇员承担风险。生产率利益分享制实际上是一种职工参与制度。企业的职工, 从总经理到一般工人都能从生产率提高的利益中分享好处, 生产率的提高不仅有职工的努力, 还有工厂的设备更新及其它因素的作用。

第三, 职工持股计划。职工持股计划是由公司定期地拨出一部分资金存入职工股份制所设置的信托基金, 由雇主或公司管理阶层委任的信托基金的受托管理人或职工股份制执行委员会负责执行。该受托人按年利用此项基金购入一定比例的企业主股票, 再依据参加员工年薪的多少, 将这些股票分配在每位员工名下, 当员工离职或退休时, 可要求雇主出资将股票购回。

20世纪80年代以来, 美国大约有100多个企业为了改善经营不善的状况, 实行职工持股计划形式。目前, 美国职工持股计划的企业已经发展到1万家左右。美国经济学家认为, 职工持股计划能为建立一种生产率更高的合作经济提供动力, 能为职工创造更多的参与各层次事务的机会, 能为大多数职工提供更多的收入来源, 是美国企业应该选择的积极方向。通过职工参与管理的方式使每个职工产生拥有企业一部分的主人翁意识, 从而更加关心企业的命运。

从公司角度来看, 职工持股计划有以下好处: (1) 由于职工股份制强调“以人为本”, 它有利于提高广大员工的主人翁精神或提高员工工作的积极性, 从而提高劳动生产率。据统计, 实行职工股份制的公司, 平均利润比同类企业要高出1/2, 其劳动生产率要高出同类企业的1/3。 (2) 提供一个简便的公司股票流通市场, 并供给公司一个便宜的资金来源。 (3) 起着避税的作用。按照美国的一项立法, 对实行职工持股计划的企业, 在贷款和税收方面给予一定的优惠。1984年《直接减税法》规定, 执行贷款给职工持股计划的企业, 利息所得可减免50%。

2 美国企业对经理层人员的薪酬模式

美国企业对经理层的薪酬模式通常采用基薪与业绩计提加股票的形式。基本工资的确定, 一般按照人才市场平均价格, 如招聘一名相应级别的高级管理人员10万~20万美元, 通用电气的价格定位是市场上限的75%, 其依据是考虑通用的业绩保持在跨国公司的前25位。业绩计提一般表现为年终奖励, 它是作为短期激励强调对经营中全年的工作目标和年度业绩的评价, 强调高级管理人员对全年业绩的关心, 通常根据个人目标任务完成的系数确定奖金的多少。

在美国企业经理层特别是高级管理人员的薪酬结构中, 股票期权所占的比重是非常大的, 并且与高管人员的级别成正比, 级别越高, 股票期权占整个薪酬的比例就越高。这也是美国企业经理层获得全球最高工资的主要原因。

3 美国企业薪酬模式对我国企业的借鉴

薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段, 在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量, 反映着劳动力供给方面的基本情况, 另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度, 反映着劳动力需求方面的情况。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数, 来引导人力资源向合理的方向运动, 从而实现组织目标的最大化。这方面, 美国企业的薪酬模式对我国企业具有一定的借鉴作用。

(1) 我国企业管理层的薪酬模式借鉴。目前我国企业管理层的薪酬模式五花八门, 有年薪制的、有月薪制、有股权激励的, 有些上市公司和国有企业高管的年薪动辄几千万元, 无法起到激励作用。建议我国企业管理层的薪酬借鉴美国企业薪酬模式, 采用基薪+业绩计提+股票的形式, 将企业管理者的酬劳与他们的工作业绩与企业的经济效益切实挂起钩来, 以充分调动管理者的积极性。同时, 对其在工作中的失职以及对本企业所造成的损失应予以责罚, 对造成重大过失的, 要追究其经济的、行政的、法律的责任。

企业如何有效实施薪酬管理 第11篇

关键词：IT企业；核心员工；薪酬激励

IT作为知识密集型产业的典型代表，其企业发展与战略目标的规划，必须将人力资源管理与规划作为其一个重要的发展内容，以保证企业组织目标的实现。IT企业核心人员的薪酬激励也是企业应重点关注的部分。美国等发达国家IT产品的成功经验已经证明：将企业核心员工的利益与企业的效益和成功紧密联系，同时实施一套符合高新技术企业特点的激励机制和管理是非常重要的。

一、IT企业骨干员工薪酬设计中普遍存在的问题：

IT企業对高科技含量具有很高的要求，结合其飞速发展的现状，也是造成对人才较高要求，而人才呈现高流动率的主要原因。IT企业骨干员工的薪酬制度的管理与设计中，要充分考虑薪酬 、职业生涯发展、前途以及工作满足感等跳槽的主要原因。

1.IT企业骨干员工薪酬水平过高：某些IT企业为了吸引和留住核心员工，往往会给予较高于其他行业薪资水平的薪酬与待遇，这就直接造成了员工薪酬之间的较大差异性；企业内部的新旧员工之间也存在不同的薪资水平，内部呈现不公平性，严重的还会导致冲突。

2.IT企业骨干员工薪酬结构不合理：（1）虽然企业对相关的岗位层级进行了设定，但却没有形成明确清晰的统一标准与尺度，缺少可信度和相应的约束机制，造成了其在实际工作中未被有效、严格的执行。（2）目标性激励的缺乏：未对骨干员工形成具体的工作要求与目标，很大程度上造成了骨干员工职责分辨不清，影响了骨干员工能力的发挥。（3）对骨干员工的培训与职业生涯未形成有效的规划与激励，缺乏对奖励机制、榜样激励以及企业文化激励作用的重视。

3.IT企业骨干员工薪酬同普通员工存在较大差异：近些年来，IT企业的人才逆淘汰的问题比较严重，在职员工由于薪酬的较大差异，导致了不佳工作状态的形成；IT企业缺乏合理、细致的职位分析与评价；缺少相应的培训机制，薪酬制度的公开性与透明性也未被落实，人为要素的影响较大。

二、薪酬激励制度的有效应用与对策思考

1.适当减少IT企业骨干员工的薪酬水平

IT企业的薪酬激烈制度的科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。企业骨干员工作为企业前进的生力军，一直在企业的高速发展中扮演者重要的角色，但是有一点必须要注意到，过高的薪酬支付并不会提高骨干员工的工作积极性，反而极容易引起广泛的懈怠心理。在企业当中，员工的薪酬水平应该有一个清晰的管理制度，事实表明，适当的减少骨干员工的的薪酬能够产生积极的正效应，促进员工的工作积极性、主动性，将员工的工作潜能激发出来。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。其实。解决问题的方面恰恰是人们所忽略的，在骨干员工和普通员工之间选择一个平衡点，这才是解决问题的王道，这种双方面的减少和增加在告诫骨干员工的同时也层面激励了普通员工。

2.合理调整IT企业骨干员工的薪酬结构

根据不同员工的不同岗位性质，其薪酬结构也应相应变化。对岗位群落进行科学的划分，是设计薪酬结构的首要前提。薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分，岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。IT企业骨干员工的薪酬结构调整，可以体现在以下几个方面：

（1）合理增加薪酬的等级，对骨干员工额岗位进行差异性的细化：明确按职、按知支付薪酬的规则。增加后的层级和各类职位间还应进行薪酬结构关系的合理调整，这也是非常重要的一点；

（2）科学的对薪酬等级进行精简，就是将等级结构“扁平化”：这也是薪酬管理的一个重要的流行趋势。当前IT行业较多应用的是延长薪酬的等级线，减少薪酬的类别及对其薪酬标准进行交汇。这种做法的优势表现在：企业在员工薪酬管理上的灵活性加大，另一方面，它也适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作职位和组织的需要；

（3）保持薪酬水平不变的前提下，对固定薪酬与浮动薪酬之间的比例进行重新配置；另外，通过对薪酬水平进行变动，增加某一部分薪酬的比例，这也是相对比较灵活的一种方式，引起的影响与波动也比较小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。

三、结论

IT企业作为高新技术企业的代表，其赖以生存和发展的最根本的要素是员工的知识和智慧，骨干员工是IT企业技术创新的主体，因此IT企业提高企业技术能力，增强竞争优势的一个关键环节是如何留住关键性核心人才，充分激发其积极性和创造性。科学、合理的薪酬机制的建立，且发挥其最佳激励效果，是企业吸引和保留人才，建立高效、稳定员工队伍，实现企业的长远进步与发展的异性十分重要的工作，需要广大企业管理者与经营者的关注与重视，并不断提出新的管理。

参考文献：

[1]左颖.IT公司员工薪酬激励方案[J]，中国劳动：2011（11）：49-50.

试论企业薪酬管理 第12篇

一、薪酬管理的定义及原则

(一) 薪酬管理定义

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和, 包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。其功能是吸引优秀人才, 激励并保留员工, 对员工的贡献给予相应的回报, 以此促进企业与员工结成利益共同体, 合理控制经营成本, 达到企业提高市场竞争力、跨越发展的目的。

(二) 薪酬管理原则

首先, 明确体现出企业内在的公平性, 这样才有利于企业员工不断寻求进步的空间, 营造良好的企业竞争氛围。

其次, 企业薪酬管理要展现出其外在的竞争性, 有助于鞭策员工不断学习新的技能, 提升企业在行业领域的地位。

最后, 企业的薪酬管理要有鲜明的战略特性。企业在制定薪酬管理制度或方案时, 要结合企业发展的战略需要并随时进行完善。

二、薪酬管理的核心作用

薪酬管理机制对于企业而言犹如一把“双刃剑, 把握得当能够吸引、留住和激励人才;否则, 则可能给企业带来危机。薪酬在促进社会、经济发展过程中起到了非常重要的作用, 是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的基础。

(一) 维持和保障作用

薪酬对于员工是非常必要的, 对员工而言意味着保障;而对于组织而言, 薪酬也是必要的, 因为它是维持劳动力生产和再生产的需要。

(二) 激励员工实现双赢

完善的薪酬管理能够有力地刺激并引导员工做出企业所期望的行为, 促进企业战略目标的实现。无论企业的战略目标是规模扩张、利润增加、成本节约还是服务的创新, 员工和企业只有目标一致不分散、情绪一致不对立, 才能实现企业与员工的双赢。

(三) 优化薪酬管理体系

薪酬管理体系是实现企业战略目标和企业价值观的重要杠杆, 也是强化员工责任感、引导员工行为导向、支持企业战略目标的重要保障, 又是传递企业和员工意愿的信号和体现员工自身价值的标志。

三、薪酬管理中存在的问题

随着市场经济体制的建立, 传统企业与员工的基本矛盾日趋尖锐, 纠纷频繁。以往那些一成不变的薪酬制度已经难以适应时代要求, 一个多元的、灵活的、公平的薪酬体系呼之欲出。

(一) 薪酬管理理论落后

长期以来, 传统观念根深蒂固, 对于薪酬的含义一直存在着一些模糊的认识, 薪酬设计与实施没有实现市场化, 习惯于计划经济体制的模式, 各类人员的薪酬收入是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位及对企业的贡献的大小相联系, 更不会根据市场化来确定薪酬的高低, 导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。

(二) 薪酬等级范围过窄

等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度, 是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中, 容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时, 过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。

(三) 工资与职位高低挂钩

薪酬机制应客观满足员工多元化的诉求, 企业薪酬管理制度的关键是要科学、合理。必须有针对性地制定具体措施, 用来激励员工的斗志和竞争意识。个别企业中推崇的所谓“一岗一薪”, 其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇, 而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异, 严重挫伤了其他员工的积极性。

(四) “一刀切”, 忽视岗位差异

薪酬设计与管理不符合原则, 有很大的随意性。目前, 在各类企业中存在的突出问题是薪酬等级未与岗位价值正相关, 薪酬结构未体现不同岗位的业务特征, 所有岗位的薪酬结构相同, 浮动与固定工资比例“一刀切”, 未能充分考虑岗位的差异。

四、薪酬管理中的主要策略

满足员工的需求和激励员工是以人为本的企业文化的具体表现。薪酬管理的新理念与新特点反映了当今时代生产力和市场经济发展的必然规律。因此, 践行薪酬策略时应注意以下几点。

(一) 合理的薪酬策略和原则

制定合理的薪酬策略和原则。企业的薪酬设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标一致。组织的战略发展决定了要吸引优秀人才, 开发人力资源, 因此薪酬政策必须符合这一根本要求。

(二) 公平是管理体系的基础

只有员工认为薪酬的支付是公平的, 才会产生激励作用。企业应对职位所要求的专业技能、复杂程度、责任压力、劳动强度等要素进行科学测评, 确定付酬标准, 以保证薪酬的公平性。

(三) 全面引入“薪酬”理念

经营目标的实施过程取决于员工的努力程度。树立现代企业薪酬理念, 站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度, 从而吸引人才、留住人才、调动人才的积极性, 为企业的发展注入活力。

(四) 业绩定酬绩效挂钩

以人为本的企业理念是倡导认可人、尊重人、培养人、依靠人、关心人和服务人。企业应根据各类人才的工作实绩和贡献大小, 实施奖励工资分配。通过实行提成工资、课题工资、效益工资等多种形式, 做到一流人才、一流业绩、一流报酬。