集团财务范文（精选11篇）
集团财务 第1篇
财务风险, 是企业财务活动风险的集中体现, 关于企业财务风险的定义存在狭义和广义之分。狭义的财务风险也称为传统财务风险, 是指企业用货币资金偿还到期债务的不确定性, 又称融资风险或筹资风险。广义财务风险是指在整个财务活动过程中, 由于各种不确定性所导致企业蒙受损失的机会和可能。本文主要从广义财务风险层面对企业财务风险进行分析。
(一) 财务风险特征
作为风险一种, 财务风险在具备风险本质特征的同时, 还有其特殊的表现形式。一是客观性。即财务风险是不以人的意志为转移而客观存在的。也就是说, 风险处处存在, 无时不有, 人们无法回避和消除它, 只能通过各种技术手段来应对风险, 进而避免风险。二是全面性。即财务风险存在于企业财务管理的全过程, 并体现在多种财务关系上。资金筹集、资金运用、资金积累、分配等财务活动, 均会产生财务风险。三是不确定性。财务风险具有一定的可变性, 即在一定条件下、一定时期内有可能发生, 也有可能不发生。四是收益性或损失性。风险与收益是成正比的, 即风险越大收益越高, 风险越小收益越低。
(二) 集团企业财务风险防控意义
随着集团企业快速扩张, 产权结构复杂、业务多元化、国际化, 各种财务风险伴随着业务应运而生, 进行财务风险分析、通过各种管理手段防范其发生, 对企业持续、稳定经营和发展具有极其重要意义。
1、有利于提高企业及整个社会资源的配置效率。
企业通过积极主动而有效的风险管理, 有助于其进行可控风险范围内的经营行为及风险投资, 可以提高企业自身抵御风险的能力及核心竞争力, 实现资源的最优分配, 进而提高整个社会经济系统的运行效率。
2、有利于稳定企业的财务与生产经营活动。
加强财务风险管理, 建立相应的管控机制, 有利于加强资金周转, 实现资金的安全性、完整性和盈利性, 最终为企业创造一个安全的生存环境。
3、有利于降低企业的财务危机成本。
当企业发生财务风险时, 会给企业带来不同程度的损失。若果企业不能有效采取措施及时扭转这种不利状况, 就有导致破产或被其他企业兼并重组的可能, 企业将为此付出高昂而沉痛的代价。
4、有利于增进股东财富。
从企业进行财务风险防范的实践来看, 有效的财务风险防范可以通过降低投资风险、提高投资者信心、减少风险损失及企业财务危机成本, 进而提高股东价值。
二、彩虹集团面临财务风险及成因分析
彩虹集团作为大型国有企业, 主要从事彩色显像管制造和销售, 近年来, 随着平板业务的快速发展, 彩虹集团陆续进入液晶基板玻璃、LED、光伏玻璃等国家鼓励发展的新兴战略产业, 进行产业转型和发展, 由原来单一产品逐步发展为相对产业多元、产品科技含量高的企业集团。彩虹集团在快速发展的同时, 各种财务风险也应运而生, 主要的财务风险如下:
(一) 投资风险
2008年末, 在世界金融危机爆发前夕, 国家为了抗危机、保增长, 推出4万元经济刺激投资计划, 加上各省、市及地方配套资金, 全国范围内投资在2-3年内达到总额近15万亿以上投资规模。中国经济结构的问题本来就产能过剩, 4万亿元投下去之后, 使得各产业结构性矛盾比以前更严重, 产能过剩问题更突出。彩虹集团从2009年陆续投入资金近100亿元进入液晶玻璃基板、LED、光伏玻璃等国家鼓励的战略新兴产业, 企业资产规模从2009年末的80亿元快速增长到2012年末的180亿元, 主要新建项目在建成当年均实现达产并取得丰厚的利润, 但随着国内其他企业的大规模建成, LED、光伏玻璃业务迅速产能过剩, 加之欧美国家对光伏产业反倾销措施, 使得彩虹集团主要产品快速从盈利转变为微利, 甚至亏损。2012年, 彩虹集团实现营业收入49亿元, 较2009年增长33%, 与总资产122%的增长幅度差距较大, 受制于产能过剩影响, 主要业务增长速度缓慢, 投资风险凸现。
(二) 筹资风险
在4万元投资刺激的大环境下, 2009-2011年度货币政策相对宽松, 资本市场也相对活跃, 资金筹措途径灵活、方便。2010年, 彩虹集团下属上市公司彩虹股份通过定向增发融资35亿元, 成功取得投资项目资本金, 同时, 通过配套国有资本金预算、发行中期票据、项目借款等其他途径, 确保了项目投资的资金供应。但是, 随着外部借款的持续增加, 加之受行业不景气影响, 主要业务持续亏损, 企业的资产负债率已由不到50%升高到70%左右。进入2014年, 主要项目借款陆续进入还本付息期, 企业现金支出进一步增大, 资金筹措力度和风险增加。
(三) 运营风险
彩虹集团投资项目在建成初期市场产销两旺, 存货规模控制在合理水平, 应收账款均能按账时回收。但从2011年开始, 欧美主要国家减少对光伏电站建设以及上网电价的补贴, 导致我国光伏产品的出口受阻, 整个产业链上各环节产品在全球范围销售不畅, 产品价格大幅下降, 同时, LED行业因国内产能快速释放, 产销量严重供大于销, 产品售价大幅度降低。基于此, 彩虹集团主要业务销售不畅, 应收账款账期拉长, 存货余额增加, 企业运营风险加大。
三、彩虹集团财务风险防控措施
彩虹集团作为一个多法人组成的企业联合体, 企业集团的整体性和集团内部成员的相对独立性具有不可避免的管理矛盾。独立的企业目标和整体的发展目标之间既存在矛盾也存在相互统一。因此财务风险控制具有特殊性, 在复杂的组织结构和市场环境面前, 建立适应集团化管理的财务风险防范体系是更加迫切的需求, 以提高彩虹集团对财务风险的反应和抵御能力。
(一) 建立财务预警系统
财务风险预警系统通过采用及时的数据化管理方式, 通过全面分析企业内部经营、外部环境等各种资料, 以财务指标数据形式将企业面临的潜在风险预先告知经营者, 同时寻找财务危机发生的原因和企业财务管理中存在的问题, 并明确告知企业经营者解决问题的有效措施, 组成企业财务风险管理的一道安全屏障。具体包括:
1、建立短期财务预警系统, 编制现金流量预算。
由于企业理财的对象是现金及其流动, 就短期而言, 企业能否维持下去, 并不完全取决于是否盈利, 而取决于是否有足够现金用于各种支出。为了满足彩虹集团各公司、各环节对资金的合理需求, 准确测算和供应资金, 实施资金“月计划、旬平衡、日安排”的精细化管理, 健全完善资金运营管理制度, 实施风险抵押责任承包, 加强对各公司、各环节的资金占用量的严格控制, 监控资金的流向和流量, 对资金实行追踪问效管理, 按预算供应和配置使用资金, 保证资金正常运作, 降低交易风险, 减少交易成本, 提高资金使用效率, 实现资金价值最大化。
2、建立长期财务预警系统, 构建风险预警指标体系。
从根本上讲, 企业发生财务风险是由于举债等导致的, 对彩虹集团而言, 在建立短期财务预警系统的同时, 还要建立长期财务预警系统。从综合评价企业的效益即获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等方面入手防范财务风险。
在资产获利能力方面, 以总资产报酬率和成本费用利润率指标进行监测;在偿债能力方面, 以流动比率和资产负债率指标进行监测;在经济效率方面, 以应收账款周转率和存货周转率进行监测;在发展潜力方面, 以营业收入增长率和和股东权益收益率进行监测。
(二) 建立健全全面风险控制机制
彩虹集团应按照《企业内部控制规范—基本规范》和国资委《中央企业全面风险管理指引》等文件要求, 积极推进全面风险管理体系建设, 建立健全内部控制体系, 加强风险防控, 提高应对风险的能力。一是要建立和完善风险管理相关制度, 强化内部控制, 要积极建立健全风险管理体系, 完善内控体系建设, 不断提高风险管理的时效性和风险管控能力。二是完善风险管理组织体系。要以集团总部为龙头, 资产、财务、运营、销售等专业部门参与, 控股、上市公司为关键风险点, 完善风险管理体系建设工作。三是对各子公司投资、运营等进行分析, 提出年度财务风险防控关键事项, 进一步强化经营过程中的风险管控。
(三) 各类财务风险的防控措施
1、投资决策风险防范。
在项目投资决策时, 要对国家宏观经济政策和投资环境作详细的研究和分析, 制定详细、周全、科学的风险防范计划, 以应对可能发生的各种情况。要构建合理的多元化投资结构, 选择合适的投资时机和投资项目, 以降低多元化的投资风险, 从而减少项目的投资风险。要组织各方面专家和实际工作者, 对投资项目进行科学、详细的论证, 提出项目可行性研究报告。要对投资项目的可行性研究报告进行评价, 提出评估报告, 作为项目决策的最后依据。
2、筹资风险防范。
在开展资金筹措时, 彩虹集团应积极扩大权益性融资, 加大利用现有的上市公司平台进行增发, 积极争取国有资本金和科技专项资金支持, 降低资产负债率, 改善资本结构。加强对银行贷款的管理, 协调各子公司做好银行信贷工作, 储备银行授信, 降低偿债风险等。要发挥结算中心资金集中和调控功能, 做好下属企业资金集中管控, 统筹系统内财务资源, 发挥资金的规模效应。要以内部结算中心为对外融资平台, 统一彩虹集团及下属单位的资金筹措工作, 提高与商业银行的议价能力, 控制和降低融资成本。要探索和创新融资方式, 通过发行私募债、融资租赁、贸易融资、发票融资、保理等各种方式解决企业发展急需的长短期资金。要将年度融资方案纳入预算管理, 努力做到总量控制, 优化结构, 控制风险。
3、运营风险防范。
一般来说, 企业应收账款管理的核心就是要确定最佳信用政策。在确定信用政策时, 要做好客户的资信调查, 广泛收集有关客户信用状况的资料, 并据此采用定性分析及定量分析的方法评估客户的信用品质。要制订合理的赊销方针, 根据客户的盈利能力, 偿债能力和信用状况, 选择适宜的结算方式。彩虹集团可根据自身特点和管理方便, 设立赊销审批制度, 强化管理。规定各经办人员只能在各自的权限内办理审批, 超过限额的, 必须请示上一级领导同意后方可批准, 金额特别巨大的, 需报请企业最高领导批准。同时, 应落实建立责任制, 各经办人员经办的业务应自己负责, 并与其经济利益挂钩, 要求其对自己经办的每笔业务进行事后监督。财务人员要定期编制应收账款风险评估表, 列示应收账款债务方名称、金额、账龄、逾期时间等项目, 以便让决策层和相关部门准确、及时、全面地掌握企业应收账款的状况, 有针对性地制定欠款催收政策。对出现逾期应收账款的单位, 要停止销售并对逾期原因进行分析, 提出协商解决、债务重组、诉讼等可行的催收方案并抓紧实施, 直至收回资金为止。
对于存货管理, 彩虹集团要建立健全内部控制制度, 明确与存货业务相关的采购、财务、生产、质检、销售等部门的职权。要认真研究企业的产销衔接, 设置合理的存货规模, 加速周转, 降低资金占用。要定期对存货进行盘点和清理, 对使用价值不高的存货要及时处置和变现, 防止跌价损失, 收回资金。
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财务信息化与集团财务管控 第2篇
随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。
集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。
从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。
从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。
二、什么是财务信息化
财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。
三、财务信息化与财务管控的关系
目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题?两者的关系如何?只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。
结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向;二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展;三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。
(一)财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台
财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。
基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。
如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件;通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性;在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。
(二)财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野
根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。
通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考;特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的.财务管控模式提出了挑战。
(三)财务管控模式影响财务信息系统的建设
从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。
因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。
四、相关建议
一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提;二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌;三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。
四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。
参考文献：
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集团公司财务管控 第3篇
实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。
按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。
具体而言,集团公司财务部门有如下职能:
1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。
3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。
5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。
6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。
7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。
集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。
1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。
2.会计政策统一、财务负责人统一委派。
3.资金集中管理、财务信息统一管理。
集团财务 第4篇
一、推进财务集中管理的重要意义
(一) 为企业集团的资金链条提供安全保障
推进企业集团的资金集中管理, 不仅可以在第一时间掌握企业集团最为重要的财务资源, 促使资金的有效运转, 高效率地使用其存量资金, 对下属公司进行有力管理和控制;而且能够科学地调配企业资源, 优化内部结构, 将沉淀资金和财务费用降低到最小值, 增加企业的竞争力, 加快其核心竞争力的发展, 全面提升企业的形象和信用, 加强企业的筹资能力, 从而确保资金链的安全。
(二) 从整体出发, 提高企业集团的经济效益
由于企业集团的下属公司并不是由一个法人进行掌管, 因此, 在经营理念、内部管理、价值取向以及企业文化方面, 其下属公司都具有不一样的特征。因此, 企业集团需要重视财务的整合工作, 推进财务集中管理, 促使各个子公司的财务管理达到某种程度上的统一。这一方面有利于企业集团在发展目标上协调统一, 最大化地发挥财务管理职能的作用, 加深子公司的合作默契, 降低企业的经营风险;另一方面也能够提高财务信息的准确度, 密切财务信息的沟通交流, 帮助企业集团不断提高经济效益。
二、集团财务绩效评价
1.样本来源
本文主要选取了青岛海尔集团2001~2010年十年的相关财务数据, 数据主要来源于深圳证券交易所和上海证券交易所披露的上市公司年报以及巨潮资讯网 (www.cninfo.com.cn) 和锐思数据库。
2指标选取
本文主要从盈利能力、营运能力和成长能力三方面选取了净资产收益率、资产报酬率、资产净利率、流动比率、速动比率、产权比率、有形净值债务率、每股收益增长率、营业收入增长率、利润总额增长率、净利润增长率、权益乘数和股东权益比率等十三个财务指标, 较为全面的反应了公司的财务绩效状况, 具体指标计算过程见表1。
3实证分析过程
利用SPSS16.0软件, 对青岛海尔集团十年来的13个相关财务指标进行因子分析, 并计算出了每年的因子综合得分, 较为客观的反应了海尔集团近十年的财务状况以及动态变化。
第一列数值所代表的是因子编号、第二列是特征根、第三列则是方差贡献率, 最后一列则为累计方差贡献率。由上表可以看出, 本次因子分析所提取的三个主因子的累计方差贡献率为97.515%, 累计方差贡献率达到97.515%就表明所提取的三个因子能够解释原有变量总方差的97.515%, 因此, 原有变量的信息得到较为完整的保留, 因子分析是有效的。
前三个因子的特征值都很大, 可以较为完整的解释原有变量;第三个以后的因子特征根值则明显较小, 对解释原有变量的贡献很小, 可以忽略不计, 因此, 提取前三个主因子进行综合分析是合理的。
本文对因子载荷矩阵进行正交旋转所采取的是方差最大法, 由上表旋转后的因子载荷矩阵可以看出, 此次因子分析主要提取了三个主因子, 第一个因子反应了企业的盈利能力, 主要包括净资产收益率、资产报酬率和资产净利率三个指标;第二个主因子反应了企业的营运能力, 主要包括流动比率、速动比率、产权比率、有形净值债务率、权益乘数和股东权益比率六个指标;第三个主因子则反应了企业的成长能力, 包括了每股收益增长率、营业收入增长率、利润总额增长率和净利润增长率四个指标。以上所提取的三个主因子全面、合理的反应了企业的财务状况。
三、相关政策建议及结论
(一) 政策建议
1.企业应不断加强财务管理。企业财务部门要围绕盈利能力、营运能力和成长能力三方面建立一个总体的财务目标, 企业各项生产活动、经营活动以及管理活动等都要严格按照所制定的财务目标展开。在盈利能力方面, 要不断开源节流, 提高企业节能降耗意识, 严格控制成本费用支出, 制定合理的利润水平, 还要不断加强销售管理, 开拓销售渠道, 使企业获得的利润最大化;在营运能力方面, 要合理控制负债水平, 优化配置流动资产与固定资产、流动负债与长期负债的金额, 以提高企业的营运能力;在成长能力方面, 则要制定长远的发展计划, 以长远发展的角度统筹企业各项经营活动, 以获得更为长远、可持续的发展。
2.企业要根据宏观经济状况调整企业财务目标, 以适应多变的市场经济。企业的发展与宏观经济状况是紧密联系的, 宏观经济状况好的情况下, 企业发展也会比较顺利, 宏观经济状况恶劣的情况下, 企业也难以获得健康、持续的发展。因此, 企业要适应宏观经济的状况, 根据市场经济发展的情况, 及时调整企业的财务目标, 改变营销策略, 提高企业应对市场经济变化的能力, 使企业获得长足的发展。
(二) 结论
本文主要以青岛海尔集团为例分析了影响上市公司财务绩效的指标体系, 运用因子分析法对上市公司的财务绩效作出了综合评价。本文以青岛海尔2001年到2010年的财务指标为依据, 利用SPSS16.0软件进行因子分析, 得到了三个主因子值以及各值所占权重, 并计算得出了海尔集团十年的的综合绩效得分。在市场经济迅速发展、经济全球化进程不断加快的形势下, 上市公司不进则退。提高经营能力, 加强财务管理是使上市公司在竞争中立于不败之地, 实现持续稳定快速发展的必由之路。因此, 对上市公司经营业绩的评价与分析也成为一个关注的焦点, 通过财务绩效评价我们可以更准确的了解企业的未来发展趋势, 引导广大投资者合理投资, 从而促进我国资本市场高效快速地发展。
摘要：财务绩效评价是上市公司财务管理的重要内容之一。本文通过比较杜邦分析法、平衡计分卡法、EVA经济增加值法和因子分析法的特点, 筛选出因子分析法并利用SPSS16.0软件, 对其青岛海尔集团公司2001~2010年的财务绩效指标进行实证分析, 计算出该公司十年来财务绩效的动态变化, 对于总结公司的财务发展状况, 引导消费者投资和预测企业未来发展趋势具有重要的指导意义。
关键词：因子分析,财务绩效评价,海尔集团
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浅析集团企业财务管理 第5篇
关键词：企业;财务管理;资金;资产
财务管理是对企业财务活动及其财务关系的管理。是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业资金活动，处理企业同各方面的财务关系的一项企业经济管理工作，是企业管理的重要组成部分。
一、集团企业财务管理特征
1.资本是主要联结形式。集团成员或以协议或以控股或以管理者互任等方式形成控制关系，其中股份控制是最基本最有效的方面，也就是说，资本是集团内部各成员企业之间的主要联结纽带，资本联结形式决定其主要的关系是控制关系。集团母公司根据其占所属企业注册资本的比例来确定拥有或控制关系，不同于以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。
2.多层次的组织结构。集团企业是阻集团母公司为核心的独立的企业法人联合体。公司制是集团企业基本的组织形式，集团内部单位在生产经营管理上又具有相对的独立性。
3.规模巨大。集团企业资产占有量一般都大，大型集团企业资产总额一般达几十亿元、几佰亿元，甚至超过一仟亿元，资本相当雄厚。集团企业不仅拥有大量的有形资产，而且具有一些无形資产;不仅拥有大量的固定资产和流动资产，而且具有相当数量的长期投资。同时集团企业一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的市场影响力。
4.权责关系明确。首先，集团企业的所有权与管理权分离更加彻底。由于集团企业的规模大、管理活动复杂、职能部门齐全、组织层次多、管理幅度大，决定高层管理者地位的不再是他们的股份，而是管理能力。同时，资本追求价值最大化的特性决定了选择高层管理者的标准是其工作能力，因此，从内外两个方面都要求两权分离，两权也就不得不分离了。其次，集团企业内部组织机构完整，管理层次分明，分工明细。集团企业一般设立股东会、董事会、监事会、总经理等机构，形成了健全有效，责、权、利相结合的运行机制;集团内部一般实行三级或三级以上的管理体制，如集团公司、本部、子公司、孙公司等。
5.财务活动复杂。集团企业大多跨地区、跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自的经济责任和权益，具有多种经营模式和核算形式。因此在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。特别是集团内部组织构成单位可能在所有制、行业和规模等方面都有差别，从而使集团企业在筹资、投资决策等财务管理方面更为复杂。
二、集团企业财务管理的基本原则
由于集团企业大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团企业的财务管理要在保持集团整体利益的前提下，既要发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以避免影响子公司积极性和主观能动性的发挥。基于此，集团企业的财务管理应遵循如下的基本原则：
（一）集团及其成员子公司的财务管理应坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的子公司，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本运营为核心。
（二）集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团企业的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
（三）强化财务预算，完善内部控制。如果不能掌握企业任何一段时间内的财务状况，不能掌握企业在今年、明年或者未来一个年度大致的经营情况，企业的情况就可怕了。而要做到这些，就必须做好集团的财务预算工作，加强预算管理。
（四）突出资金管理，实现实时监控。集团可以通过互联网实时了解资金管理情况。
（五）统一管理标准，贯彻一套政策。通过建立统一的管理标准、执行统一的核算办法、贯彻统一财务政策，借助计算机网络功能，可以把集团内部所有的或者分行业的财务信息，综合地反映到集团的决策层。在集团内部，满足管理需要的各种报表都应有统一的格式。
（六）系统开放灵活，财务业务一体化。从这个角度讲，一个企业在不同的阶段发展的规模和管理水平是不同的，企业在实现计算机管理时，角度也是不同的。这就要求财务管理系统能保证企业平滑地过渡和发展。
三、集团企业财务管理的主要内容
集团企业财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团企业的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
1.预算管理。要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，制定年度的生产经营总体预算。预算目标的确定，要坚持先由上向下分解，再由下向上汇总的编制原则，费用要按部门、单位考核，细化到每一个具体的项目[8]。每年年初编制年度财务预算，年末编制年度财务决算报告。
2.投资管理。要对各分、子公司的对外投资、重组，以及一定规模上的改造、扩建项目进行统一管理，实施全过程的监督。
3.资金管理。集团内部实行资金统一管理、统一调度，以增强集团整体资会实力和抵抗风险能力。
4.资产管理。各分、子公司应对所管理的资产保值增值负责。各分、子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、破产等产权变动事项，以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等，应分别经集团和有关政府主管部门审批后实施。
5.价格管理。集团内部各分、子公司问相互提供产品和劳务，实行统一定价，模拟市场价格运作。各子公司对产品和劳务的价格应具有拟订权。集团对予公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
6.财务管理。要按照财政部统一会计政策的要求，制定适合本集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
7.会计管理。集团母公司财务部门为集团财务主管部门，负责管理各分、子公司会计人员的业务培训、业绩考核等。
【参考文献】
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[4]高绍福.设计企业集团财务管理体制应考虑的几个因素[J].财务与会计，2004，（10）：41-42.
集团财务管控问题探讨 第6篇
因此, 对于传统财务管理控制必须给予重新定义, 必须是基于委托—代理理论, 以企业价值大化为前提。
1. 现有的财务管控模式
集团对子公司的管控, 按照集权、分权的不同, 可以划分为集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控, 是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的, 财务管控的目标是实现企业价值最大化, 而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整, 从而使资源配置最佳、企业价值最大。
2. 选择的原则
集团选择什么样的管控模式, 取决于集团自身的内外部环境, 自身的资源能力以及对企业发展战略的正确判断。具体如下:
2.1 企业发展阶段
当企业组建初始阶段, 母子公司面临风险较大, 为了使有限资源的利用最大化, 整合企业的综合实力, 以提高整体竞争力, 一般采用集权型管控模式。当企业规模逐渐扩大后, 则逐渐倾向于分权管理。
2.2 战略定位
战略是企业发展的总体筹划。因此, 管控模式的选择离不开集团战略的指导。在实施扩张型战略应该积极鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 这时需要采取适当的分权。而在紧缩战略下则必须强调高度集权。又如, 在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关, 而对日常运营方面的权力可以适当分离;在混合战略下, 要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下, 对于集权要求比较高;在多元化发展战略下则分权要求就比较高。
2.3 总部的职能定位
通常, 集团总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面, 这是管控模式的关键要素。
2.4 产业特点
成员企业的资源相关性较高, 内容或者产品形成了上下游的关系.那么采用较为集权管控模式的可能性就高一些, 这有利于企业集团提高市场的竞争能力;反之, 如果资源的相关度低甚至不相关或是跨行业的产品, 企业集团采用集权化管控模式的可能性就小些。
2.5 集团的管理能力
不同的企业, 表现出来的管理水平不同;同一个企业在不同的发展时期, 所要求的管理水平也不同。通常来说, 企业在发展初期, 比较适合采用集权的管控模式, 能有效保证企业的整体目标的实现。比较成熟的阶段, 企业已经形成了较为完整的制度体系, 则可较多地分权。
2.6 信息化水平
在激烈的市场竞争环境下, 信息对一个企业来说尤为重要, 关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言, 信息是科学决策的基础, 是把握市场先机的前提。企业信息化技术的改进, 既有助于分权, 也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说, 信息化更加利于总部的集权管控。
2.7 文化特点
企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用, 从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业, 这些企业在长期的经营管理中, 有可能会形成相对固定的文化氛围, 这种情况下, 由于文化上的差异, 集权管理的效率将大大降低, 甚至有可能出现管理失效的情形。因此, 企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。
3. 集团财务管控核心的选择
3.1 企业架构控制
企业架构控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面:一是法人的治理结构问题, 涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系, 二是管理部门设置及其关系。
3.2 授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时, 必须经过授权批准以便进行控制, 授权批准按其形式可分为常规授权和特别授权。
3.3 会计系统控制
会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规, 制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 实行会计人员岗位责任制, 建立严密的会计控制系统。
3.4 全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分, 它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划, 从某种意义上讲, 全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
3.5 内部审计控制
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式, 它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构, 在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性, 应独立于其他经营管理部门, 应直接受董事会或下属的审计委员会领导。
我国集团财务控制现状 第7篇
在财务控制的集分权模式上, 我国的企业集团两极分化严重, 现行的企业集团财务控制要么过度集权, 把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间, 整个企业集团被看作一个大企业管理, “统一领导”的财务原则绝对化;要么就是过度分权, 大量的财务控制权下放到子公司, 任其自由发展。在过去几年中, 我们把国家“扩大企业自主权”的宏观改革思路不适当地引入企业集团内部改造中, 将“放权让利”的做法推向极端化, 从而使企业集团在管理权, 尤其是在财权方面出现过度分散的现象, 导致母公司控制、协调能力削弱, “统一领导”的财务原则名存实完, 最终失去控制, 使企业集团发展面临危机。财务控制体制过于集权和分权均会引起财务控制效率的弱化。
二、财务控制缺乏一体性
财务控制主要是按照出资者的意图, 根据有关法规、制度和标准, 通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系, 促使与财务活动有关的各个方面按照财务要求的行为规范去活动。它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分, 应贯穿于企业集团生产经营的全过程。但从我国目前的情况看, 企业集团的财务控制主要集中于事后控制, 往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成之后, 对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划, 满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性目标, 而没有进一步将决策具体化, 编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。至于事后控制, 虽基于年终考核之需要而能得到一定的重视, 尚可以在年度利润规划的基础上辅以相关会计资料勉强为之, 但有效性亦颇受影响。既然事前控制未必有效, 于是下属企业对决策的整个执行过程基本上超过了核心企业的财务控制范围, 游离于核心企业的财务控制之外。
三、财务控制范围窄, 定位低
目前, 我国财务控制的主要内容局限于会计领域, 而没有考虑我国的特殊背景, 将企业集团的治理结构和政府、债权人等相关利益者纳入财务控制的范围予以考虑。财务控制的定位仅仅局限于“保证财务活动的有效进行、会计资料的真实、合法与完整、资产的合法与完整”等方面, 不利于企业建立健全内部监控机制以提高经营管理水平。
财务控制标准不统一, 令企业无所适从。目前, 我国有关部门没有将财务控制作为一个完整的体系来研究, 各个部门出台的财务控制标准衔接性差、不统一。例如, 财政部《内部会计控制规范》只局限于会计核算;证监会《公开发行证券公司信息披露编报规则》只从信息披露的角度对财务控制做出要求;中注协《内部控制审核指导意见》只从会计报表审计的角度做出规范。这些标准尚不很完整、系统。
四、治理结构和财务控制体系不完整
集团治理结构和财务控制体系不完整, 使财务控制组织形同虚设, 导致执行不力。目前, 企业集团规模和数量得到了迅猛发展, 但是在财务控制上发生了很大问题;集团内缺乏有效的激励和约束机制, 责权利关系不明确;企业整体协调控制能力弱, 不能综合运用和创新集团公司财务控制模式, 企业集团战略得不到有效执行, 成员企业缺乏协调、各自为战, 子公司目标“逆向选择”致使财务控制失控现象很严重;集团公司财务管理落后, 不注重战略决策和管理, 只局限于传统的会计核算工作, 跟不上集团发展的需要;集团公司法人治理结构欠规范, 决策的权责利制衡机制存在缺陷。没有完善的公司治理环境, 财务控制系统就不能真正发挥作用。财务控制是一个完整的体系, 只注重财务控制制度的制定, , 则很难执行, 企业也很难实现控制目标。
五、财务信息孤岛现象严重
有些企业集团及所属的各个子公司由于缺乏统一的规划, 使用的财务软件各不相同, 集团难以对子公司的财务数据进行集成分析和管理, 形成了一个个信息孤岛, 导致在集团的各下属企业内部, 业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算, 使系统间不能无缝联接。其结果就是财务核算人员必须根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证, 一方面加重了财务人员的工作量, 另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。
六、缺乏有效的财务监控体系
目前, 我国企业集团审计的重点仍侧重财务审计, 审计的手段落后, 导致审计监督形式化, 内部审计的独立性较低。另外, 集团企业财务监督重事后、轻事前, 缺乏贯通母子公司的财务监督机制, 并且监事会的监督失灵。集团改制的不彻底、不规范, 使权力高度集中于主要经营者手中, 由于缺乏对等的监督与制约机制, 加大了资本的市场风险和管理风险, 结果难免出现大量的经营失败和腐败现象。
企业集团的规模庞大, 如果财务控制的手段落后, 就无法将内部成员企业的财务活动有效的纳入统一的集团战略之中, 不管财务控制采取集权, 还是分权, 都不能有效实施。集团规模的扩大, 必然要求改变传统的财务控制手段, 采用财务控制的信息化。
七、资金管理散乱
笔者认为以下几个方面是导致资金管理问题的根源:
1、对新技术、新经验的学习和推广力度不够。目前, 很多企业不了解推行信息化财务管理需要的条件, 对需要采用什么样的资金管理模式和适合什么样的管理软件自己不清楚, 导致企业建立以什么样的财务软件为基础的计算机信息管理系统心中无数。这样, 认真总结和推广企业计算机信息系统建设的成功经验, 在各成员企业中强制推行统一的财务管理软件, 成为企业精细化管理的迫切要求。
2、没有建立起有效的资金管理模式。企业财务控制采用集权还是分权, 取决于企业治理的模式, 只是根据企业不同的特点, 集权和分权的程度不同而己, 事权可以分散, 但财权必须集中管理。在集团还没有建立起来高度集权的资金管理系统, 没有规范统一的财务资念调控制度, 缺乏统一的信息平台, 信息传递沟通渠道不畅, 投融资管理、资金结算、财务数据集成不起来, 导致管理当局不能及时准确地得到企业生产经营的信息, 适时地做出决策, 影响了对企业的管理、监督、控制的效率。
3、管理的方式和技术手段落后, 企业统计、核算、传递生产经营信息速度慢、效率低下, 加上员工执行力不足, 规章制度形同摆设, 没有强有力的措施保障规章制度的执行, 最终使企业有章不循、有章难循。这样, 就适应不了企业信息流、物流、资金流的集成化管理要求, 满足不了规模化大生产和高度集中的管理模式。
八、缺乏合理的收益分配制度
我国经济增长方式正从粗放型向集约型或从外延型向内涵型的转变。随着这一个转变, 企业集团的经营目标也应该从追求规模向追求效益转变。我国企业集团在收益分配方面, 普遍缺乏合理的收益分配标准制度;有的企业集团公司强行地把效益好的成员企业的利润集中起来, 使内部成员企业投入的成本与得到的收益不成比例, 严重地挫伤了再投资的积极性;企业集团把盈余盲目投给效益差的项目和企业, 导致投资风险失控;收益分配方法缺乏科学性, 对当年的盈利少提甚至不提企业发展基金, 使成员企业仅能维持简单再生产等。由于当前的财务监控制度不健全, 国有资产出资者职能不到位或者形同虚设, 在“内部人”控制和集团缺乏盈余管理的情况下, 容易导致盲目投资、职务消费严重和滋生腐败。
九、预算管理困难
企业集团在实施预算控制过程中存在很多问题。例如, 在企业集团没有系统完整的战略的环境下, 集团制定的预算会重视短期目标而忽视长期目标, 使制定的预算各期没有衔接性, 导致企业的预算管理效果不佳;企业编制预算缺乏客观性, 不以集团的未来活动为依据而是以历史指标值和过去的活动为基础确定未来的预算指标, 导致预算指标缺乏弹性, 缺乏市场灵活性, 不能应对市场的变化;企业集团在预算编制中缺乏完整的指标体系, 重点在于财务指标, 缺乏非财务指标;没有全面预算管理的概念, 没有把产供销等企业价值链的各个环节结合起来;这种缺乏整合的预算管理易导致各部门的冲突和产生预算管理的空白地带, 影响预算管理的整体效果。企业在预算执行中, 考核和奖惩措施执行落实不到位, 以预算标准考核责任中心和责任人时, 奖惩措施不配套, 没有相应的激励措施, , 考核落于形式, 造成预算软约束。
企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展, 在一定程度上, 我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心, 因为对企业集团来说首要的是控制权, 其次才是控制收益权, 这两者的结合就是财务控制。所以, 企业集团一定要正视企业集团财务控制存在的种种问题, 并找出症结, 建立健全企业集团的财务控制制度体系。
参考文献
[1]、王月欣.现代企业集团财务控制研究[C].北京:经济科学出版社, 2004.
集团财务 第8篇
山东能源集团成立伊始, 财务管理工作就紧紧围绕企业战略规划及管理纲要, 不断坚持自身的定位与发展方向, 通过研究财务管理战略规划、实施资金集中管理、统一会计制度、搭建预算平台等一系列措施, 实现了财务的相对集中管理, 为维护集团正常运营秩序、促进集团整合融合起到了巨大的保障作用。开展的主要工作如下:
一、积极推动能源集团深度融合
作为企业运营的主要工具, 财务融合的深度直接决定了重组企业的融合进程。为此, 能源集团财务管理视集团深度融合为己任, 充分发挥财务职能, 努力促进集团到达和谐有序、稳健高效的状态。
(一) 制定财务管理战略规划
财务管理战略是企业战略管理的子系统, 属于职能层战略, 是集团公司实施发展战略的重要环节, 也是集团公司控制经营风险的重要环节。能源集团通过广泛调研和研讨, 确定了自身的财务战略总定位, 明确了融资、投资、收益管理等方面政策, 细致安排集中财务管控体系、利润管理体系、战略落地系统、财务风险管理系统建设进程, 并认真规划了财务队伍、财务监督体制和财务信息化等工作, 形成了完善的财务战略体系, 确保了能源集团上下财务管理思路统一和行动一致。
(二) 实施资金相对集中管理
资金是企业的“血液”, 只有实现“血液”的集中汇通, 集团才能实现真正意义上的融合。能源集团根据企业自身的财务战略规划, 上线资金管理系统, 推进银企直联搭建, 大力开展账户清理, 实现了资金集中管理。同时, 还建立健全了资金管理配套制度, 完善资金管理岗位责任和人员配置, 严格资金预算与账户监管, 规范内部贷款运作相关流程, 大大提高了资金的使用效率。
(三) 建立全面预算管理体系
集团战略规划是企业经营管理的总体目标, 如何贯彻落实目标, 如何有效分解目标, 全面预算是关键。能源集团紧紧围绕集团战略规划实施, 将出资人预算与经营者预算相结合, 制定了全面预算管理办法, 建立了集团统一负责、分级设立责任中心、目标层层下传、逐级向上负责的全面预算管理体系, 形成了目标下达、编制、审批、控制、调整、考评闭路管理流程。
(四) 统一会计政策及成本核算办法
会计信息是企业经营管理的标准“普通话”, 要实现企业内部信息的规范与有效传递, 必须有一套标准的“普通话”。能源集团成立不久, 便启动了统一会计政策及成本核算办法工作, 对集团具有代表性的不同业务板块企业进行调研, 全面剖析修正当前会计核算、财税政策执行等方面存在的差异, 形成了集团内部统一的会计政策和成本核算办法, 为规范企业核算行为, 客观反映权属企业相互可比的经营成果提供了依据。
二、全力提升能源集团整体价值
长期以来, 财务管理一直以价值管理者自居, 作为大型企业集团价值的管理者, 能源集团财务管理也更加注重挖掘价值和创造价值的功能, 通过盘活存量资金、加大融资谈判、强化投资收益管理等措施, 全力提升集团的整体价值。
(一) 降低财务成本
能源集团通过资金集中管理盘活存量资金, 大大缓解了集团“存贷双高”的现象, 提高了资金使用效率和效益;同时, 积极开展多渠道融资, 采用企业债券、融资租赁、产业基金等融资方式不断满足集团资金需求, 加大谈判力度, 节约了大量的资金成本;此外, 还充分发挥集团信用优势, 协调开户银行, 通过执行协定存款利率, 进而增加了利息收入。
(二) 强化经营成本管理
积极发挥全面预算的控制作用, 加强预算执行的监督与控制, 强化与业绩考核等方式的结合, 充分发挥了预算对成本的引导作用;同时, 加大对权属单位成本管理的指导, 选择人均理念、内部市场化等成本管理先进典型, 总结成本管理经验, 在全集团加以推广;积极开展扭亏增盈工作, 重点对连续亏损的企业进行专项调查, 全力查找企业亏损原因和经营中存在的问题, 寻找扭亏增盈措施, 努力降低亏损点、亏损额度。通过一系列的降本措施, 到达了增效的目的。
(三) 强化投资收益管理
为保障国有投资收益, 研究制定了投资收益收取管理办法, 规范了权属企业投资收益申报、核定及上缴等行为, 并严格规定了科技创新、高端技术与人才、重大扶持项目等资金用途。同时, 结合企业实际, 根据集团新兴产业发展、并购重组、科技创新、人才引进等方面需求, 认真编制企业年度国有资本经营预算支出, 积极争取财政资金支持。
(四) 加强集团资产管理
建立健全了资产管理办法, 强化资产管理的规范性, 上线了资产管理信息平台, 提高资产使用的效率和效益。同时, 严格资产核销管理, 对集团公司形成的资产损失进行全面审查, 对于需报上级部门备案及批准的项目, 进行了全面核实, 在履行内部管理程序的基础上, 按相关资产损失管理要求, 及时推进了资产损失的报批和备案工作。
三、认真保障能源集团经济运行质量
服务于企业经济运行是财务管理的本职功能, 企业的经营决策、风险防控、资源分配都离不开财务管理的支持。因此, 能源集团财务管理不断提高工作的精细化水平, 始终保持财务工作的高标准、高质量、高效益, 充分发挥了财务管理的“立身”本领。
(一) 健全会计信息工作体系
重组成立伊始, 能源集团从加强会计信息工作入手, 建立了集团公司财务报告信息体系, 认真做好了财务核算、快报、月报编制工作, 完善快报的报表格式、分析说明, 按时完成月度快报的编制及报送工作, 定期编印财务资料手册, 运用同期相比、预算相比、环比等多种分析维度全方位分析, 为领导决策和权属企业对标管理提供基础财务资料。
(二) 加强经济运行分析
为认真查找经济运行过程中存在的问题, 定期组织了集团经济分析会, 认真分析经营指标完成情况, 研究市场变化和发展趋势, 查找生产经营活动中存在的主要矛盾, 提出改进措施及解决问题的办法, 为企业制定正确的经营策略、规避经营风险、提高经济运行质量发挥了作用。
(三) 提升财务信息化水平
加快财务信息化建设步伐, 能源集团先后上线了资金管理系统、预算管理系统、会计信息系统, 并注重财务与业务深度融合, 提高系统的实用性, 拓展系统使用范围, 提升了财务工作效率和质量。同时, 还认真规划和推进集团E R P信息系统建设, 为实现集团信息资源的集约高效奠定了基础。
(四) 加强会计人员管理
人才是提升工作质量的关键, 为此, 能源集团认真研究制定了集团财务人才规划, 明确会计人才队伍建设目标, 制定人才培养引进方案和财务人员培训计划, 不断提升财务队伍综合素质。同时, 建立了集团会计人员信息库, 为选拔培养高层次会计人才、单位之间财务人员的交流打下了基础, 为不断提升财务工作质量提供了人力资源保障。
集团财务 第9篇
关键词：集团企业,标准显性化,财务信息化
近年来, 随着信息技术的发展和在企业管理中应用的深入, 企业信息化建设再掀热潮。政府相关部门出台了各种文件, 要求加强企业财务信息化工作, 并提出了很高的要求。经过多年实践, 我国越来越多的集团企业认识到信息化是提高经营效率、提升管理水平的有效手段。
然而, 由于缺少对我国集团企业财务信息化现状的准确把脉, 许多集团企业在财务信息化建设中遇到了诸多困难, 甚至有的企业财务信息化建设事倍功半, 出现了“不上信息化等死, 上信息化找死”的现象。
一、某集团企业财务信息化现状调研分析
(一) 某集团企业财务信息化调研的基本情况分析
1.某集团企业财务信息系统调研内容及方式
本次调研内容主要包括各单位现有财务核算系统、资金结算集中系统、全面预算管理系统、业务系统软件 (采购模块、生产模块、销售模块、费用报销模块、工程项目模块、库存模块、资产模块、投资模块等) 的上线情况。
调研方式是通过信息收集系统下发财务信息化调研表, 由财务人员联合信息人员手工填报。
2.某集团企业财务信息化用户参与情况分析
该集团合并范围内企业共562家, 参与本次调研的单位有542家, 调研表整体回收率为96.6%。
(二) 某集团企业目前财务信息化应用的特点分析
根据本次调研情况分析, 该集团企业财务信息化系统应用呈现以下特点:
1.财务核算系统基本实现全集团的部署, 上线率远高于其他系统
该集团财务核算系统的上线率达到92%;而资金系统、预算系统以及其他系统或模块建设覆盖率不足20%。该集团信息应用系统建设十分不平衡。
2.财务核算软件种类集中趋势明显, 主要集中于SAP、用友和金蝶
该集团财务核算软件种类主要涵盖用友、金蝶、SAP、新中大、锦安、浪潮等15大类、24小类。其中:SAP使用单位占集团总户数比例11%;用友软件使用单位占集团总户数比例43%;金蝶软件使用单位占集团总户数比例29%。三套核算软件的部署占了集团全部单位的83%, 核算软件种类集中趋势十分明显。
二、某集团企业财务信息系统建设面临的挑战
据调研结果分析, 当前该集团财务核算系统分散, 集中部署程度以及财务业务系统集成程度低。面对如此复杂的信息系统, 该集团财务信息系统建设主要面临以下挑战:
(一) 如何做好集团的财务信息系统的整体设计, 实现集团财务管理标准的显性化
在财务集中管理的趋势下, 由于企业缺乏明确、合理的财务信息系统整体设计, 导致财务信息系统出现无序建设, 系统功能之间出现割裂, 致使集团不同级次之间财务信息的纵向流转出现不畅。
由于我国企业处在快速扩张期, 企业的组织形态、管理模式处于变化之中, 因此如何合理构建集团企业财务信息系统设计, 分步推进集团企业财务信息系统建设, 实现集团企业之间财务信息化体系的快速融合, 保障集团财务信息传递通畅和财务管理标准的有效输出, 满足集团企业管控要求, 成为当前集团企业财务信息化面临的巨大挑战。
(二) 如何尽快推进集团层面核算系统的集中部署工作, 实现集团财务管理标准的输出
如果按照集团一套核实系统进行部署, 一方面统一了集团的核算系统, 另一方面输出了集团管理标准, 这是最理想的模式。
但这种模式通常很难做到。因为这种模式必须要解决两个问题:首先集团要有一套适合全行业的解决方案, 目前还没有一家软件供应商能够提供这样的解决方案;其次如何在短期内实现全集团企业的核实系统上线, 不仅是系统上线的工作, 同时也是集团管理标准的输出工作, 这本身就是一个巨大的工程和挑战。所以如何尽快推进集团层面核算系统的集中部署工作, 是现在集团企业普遍面临的挑战。
三、某集团企业财务信息化应对策略的探讨
随着组织级次的增多, 信息传递层层递减, 管理效率越来越慢, 只有借助信息技术才能解决企业信息孤岛和管理效率问题。该集团企业立足于本集团财务信息化的现状, 重点从以下几方面进行应对:
(一) 坚持立足集团及下属企业的财务信息化现状, 统一制定该集团企业财务信息化规划, 确立了集团及下属企业财务信息化工作重点及实施路径
经过精心组织、充分调研, 坚持立足集团及下属企业财务信息化的现状, 同时考虑未来发展规划, 经过集团和下属企业的充分论证, 构建了财务信息生产系统、财务信息收集和展示系统的二层技术架构, 设计了“3+1+1” (以SAP、用友和金蝶三套核算软件加一套资金集中管理系统加一套财务信息收集和展示系统) 的财务信息化系统模式, 并明确集团及下属企业财务信息化工作的重点和实施路径:集团重点建设财务信息收集和展示系统以及资金管理系统, 下属企业按照集团管理标准, 负责集团二级层面核算系统的集中部署和统一建设, 确保集团及各级管理部门对下属企业的正常经营情况的知情权、对异常情况的干预处置权。
目前财务信息收集和展示系统已经完成了预算报表、会计报表、税务报表、资金报表等核心功能的建设工作, 确保对下属500多家企业的实时财务信息知情权, 大大加强了集团对下属企业的财务管控能力。
(二) 坚持系统标准集中管理, 通过财务信息收集和展示系统将财务管理标准显性化, 为推进下属企业财务信息化集中部署提供了建设标准, 加速了下属企业的管理融合
为了实现财务信息化远期目标, 逐步将下属企业核算系统集中部署到SAP、用友、金蝶三套交易系统上, 确保系统具有更强的开放性和集成性, 在财务信息化实施过程中, 紧紧抓好系统标准----主数据的统一建设工作:通过详细调研分析下属企业现状和管理需求, 建立并完善集团公司内部标准代码, 形成了“集中控制、分级授权”的主数据编码体系, 主要完成了内部单位编码、主要客户代码及供应商代码、标准科目代码的统一控制和分级管理, 并将这些管理规范嵌入到信息系统之中, 通过系统实施和部署得到推行, 并且通过系统权限的设置得到控制和贯彻, 保证了各个单位会计核算的规范化、标准化, 为集团财务信息采集分析、后续应用深化和数据仓库建设奠定了坚实的基础。通过财务信息收集和展示系统的建设, 集团统一了财务信息管理标准, 成功实现了财务信息管理标准的输出, 也为后续系统改进打下了良好的基础。
自2006年以来, 该集团新重组并购企业数量超过300户, 这些新并购企业成分各异, 管理文化、管理标准和管理水平参差不齐。集团应用财务信息收集和展示系统, 一方面解决了快速收集财务信息的难题, 另一方面通过集团财务信息收集和展示系统所固化的数据维度, 解决了管理标准的输出问题, 大大加速了新并购企业的管理融合, 增强新成员企业以集团标准改进和完善其原有系统的意愿, 加速推进新并购企业财务信息化系统的建设。
(三) 按照集团财务信息化实施路径, 坚持集团管理标准, 积极发挥和调动下属企业财务信息系统建设的积极性, 确保集团财务信息化建设有序推进
集团财务信息收集和展示系统的成功应用离不开各成员企业基础财务信息的产生, 同时又为企业运营、交易、财务核算系统建设明确了目标和标准。该集团充分考虑下属企业管理现状和集团财务信息系统实施路径, 结合集团财务信息系统建设目标, 在坚持集团管理标准的前提下, 先依据重点企业由集团集中部署核算系统, 其他下属企业按照集团管理标准进行系统选型和建设, 形成了既不“各自为政”, 又能“各自为战”的局面, 财务核算等基础系统建设持续深化。
从2008年至今, 在集团统一规划和报告体系的规范下, 下属企业持续优化现有系统功能、推进基础信息系统建设。这样一方面输出了集团的管理标准, 另一方面调动了下属企业的积极性, 推进了核算系统集中部署的步伐, 同时为财务信息收集和展示系统、资金管理系统与核算系统的无缝对接和信息集成做好准备。
参考文献
[1]王丛俊.南京理工大学硕士论文[D].2007.
[2]郑丽萍.勘察设计企业财务信息化初探[J].国际商务财会, 2004 (10) .
浅析企业集团财务控制 第10篇
【关键词】企业集团；财务管理；建议
一、企业集团与财务管理的内涵
企业集团作为多个企业的非法人或法人联合体，具有产权网络化、层次多且稳定的特点，要建立一个企业集团首先需要具有一个核心部分，一般情况下充当这个核心部分的都是一些实力雄厚的大型企业，组成核心部分的企业数量没有明确规定，可以是一个也可以是多个，这些企业因为共同的利益以技术、资本、产品、资产等为纽带聚集在一起组成了企业集团。在企业集团的关系中，既有总分公司关系又有母子公司关系，总分公司关系是围绕着业务展开的，母子公司关系是围绕着资本展开的。企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。
二、企业集团财务控制的必要性
企业集团中存在着许多的问题，第一，集团成员单位之间并不团结，各单位都为了其财务目标而工作，互相之间也不主动联系，造成工作效率低、决策速度慢等问题。第二，在集团成员单位之间对于资源的分配存在很大的分歧，资源一旦分配出去就很难再进行调动，在这种情况下，集团无法顺利地实现资源的合理优化分配。第三，在集团内部进行资源分配时，由于集团成员单位的分歧以及资源的难以调动，就容易出现资源重复的现象，这不仅是对资源的一种浪费，更是对经济效益发挥的一种阻碍。
一个企业集团建立的理念就是发挥其治理协同的优势和资源整合的优势，企业集团为实现这一理念，一般都会采取集中控制集团财务的措施，这种措施的实行可以使得集团的资源得以优化，实现科学合理的配置，同时也能确保集团获得最大化的整体利益。因此，对于企业集团而言，建立一个合理的内部财务控制系统，以切实改进和加强内部财务控制就显得尤为必要。
三、企业集团财务控制中存在的问题
随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，然而很多企业集团的财务管理仍然存在一些突出的问题：
1.财务控制集中于事后，缺乏事前预算
很多企业更为关注年底利润，虽然编制了预算，但是却并没有有效监管预算实施过程，使预算成为摆设。更为严重的是，一些企业集团并没有建立专门的预算管理机构。此外，从集团实务分析，财务目标与财务预算有严重分离和脱节的现象。即使不少集团有些不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，表面看来先进性较强，然而因企业集团的管理基础较差，其编制的预算缺乏可行性，造成了财务目标完成情况与财务预算严重脱节。
2.集团内部资金运作分散，使用效率低
企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金集中管理为中心，企业集团内资金缺乏统一管理会直接导致企业资金运作效率低下，甚至导致企业财务危机。以中远集团为例：
中远集团在海内外拥有7家上市公司，总市值已达500多亿元，具有400多个海外机构，其全球服务体系和经营网络覆盖了北京、非洲、美洲、欧洲、澳洲、韩国、日本、新加坡、西亚以及香港等区域，其中北京是其体系与网络的中心，其他9个区域则是其支点。在国内，中远的陆路货运网络也是最完善、最大的一个，其业务网点已经超过500个，覆盖了全国29个省份，致力于为全球客户提供航运、物流等全球优质承运服务的同时，还能够为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务，但中远集团在经营过程中遇到多次资金链断裂的问题。
由于中远集团一直鼓励各个子公司积极扩张自身业务，只要子公司向各地银行借款时，中远集团就会为其提供担保，受限于子公司的规模较小，当地提供的银行借款利率普遍比较高。另外各子公司当年实现利润时，很少将利润分回到总部。而经营不善的子公司常常被银行上门讨债，并要求中远集团承担保证责任，集团由于承担着多项高额的担保，迫于压力，只能将其子公司的业务剥离。这严重影响了中远集团的企业声誉。
中远集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，各个子公司各自为政，资金难以统一的协调安排，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，其原因表现在：
（1）在财务上存在很大的风险，集团总部的资金流动性强，且大多为流出而非流入，且大量资金的流出是为了提供资金给二级单位。因此，这种资金的流动就是一种单向的自上而下的流动，对集团总部来说就存在很大的风险。
（2）资金利用率低，集团内部的成员普遍没有很强的成本意识，在使用资金时也没有节约意识，造成了资金的浪费，同时，成本过高也是导致资金利用率低的一个重要原因，它不仅体现在资本的成本上，还体现在外部融资的成本上，而集团的整体资金本就十分短缺，在这种情况下，只会导致资金利用率的降低。
（3）集团资金分散，管理不集中，在集团内部资金分散在各个部门，管理的不集中会导致其盈缺失衡，没有办法很快的填补上后续资金，造成资金结算成本高且效率低，无法及时动用资金。
3.企业集团追求多重目标，财务控制弱化
企业集团领导人一般都喜欢把企业做大，而非做强。因为在企业集团各层高级管理人员中，特别是经理有相当的控制权，这为各层高级管理人员的不正当消费提供了可能。这种消费把公司的生产性资源转换为了非生产性资源。各自为己谋利，无视集团的整体发展，损害了财务控制的有效实行。
四、加强企业集团财务控制的建议
1.建立健全集团企业财务制度
母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、可操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。具体包括：资金监管、资产监管、成本费用监管。这样做的目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总缩短财务信息的上报周期。
2.统一资金管理
在集团公司的财务管理中，资金管理是其中最重要的。因此，需要降低资金的使用成本，同时对资金做科学的筹集，这些筹集资金小部分是来源于子公司的生产经营，其他部分则交由公司财务部门，有该部门进行筹集安排。在进行筹集之前，需要对相关的制定详细的计划，在制定计划的过程中，要充分考虑到子公司的资金情况，将集团内部的闲置资金优先使用。除此之外，还要考虑到银行方面的信息变动，对于其贷款利率的变化进行观察，以此未考虑要点，对长期借款和短期借款进行科学合理的安排，防止使用的成本和资金过多。对于资金的具体使用过程，也应做好控制工作。一方面，将子公司的资金使用和流动制作相关的报表，通过报表监控子公司的资金开销，从而达到节省资金的目的；另一方面，集团内部各个企业之间的资金往来以及贷款也要及时查清，随后由公司的财务部门集中结算贷款并调拨资金。
3.推行全面预算管理控制与考核
全面预算管理模式的历史悠久，早在20世纪的时候，美国杜邦、通用汽车、通用电器等公司就已经开始使用，这种管理模式受到大型工商企业的青睐，这些企业都将其作为标准的作业程序。这种全面预算管理模式在欧洲部分国家的使用率高达100%，在美国的使用率也已经超过了90%。随着时代的发展，近10年来许多大型企业逐渐重视起了全面预算管理模式。据不完全统计，我国已经有15家全球500强企业开始认识到全面预算管理制度的价值并将其投入使用，目前全面预算管理制度已经深入到了企业管理的内部，地位也越来越高。而预算管理实施的关键在于：
首先，完善预算的组织结构。
企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下设专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。
其次，改进预算的编制方法。
即使对于同一个企业的同一期预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。
再次，注重预算的有效实施。
财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。
最后，建立预算的评价体系。
预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。
4.完善内审部制度，强化定期或不定期审计
集团必须建立健全内部审计制度以保证财务控制体系的有效实行。它不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的审计和监督，把监督关口向前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动在严格的程序下进行。
参考文献：
[1]张志刚.企业集团与公司理财[M].中国财政经济出版社，2001：31-45.
[2]吴少平.现代企业财务内部控制[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2004：3-8.
集团财务共享实施策略研究 第11篇
目前来看,由于在将哪些财务职能进行共享、何时财务共享以及实施步骤等问题上的考虑不周,能充分挖掘财务共享服务全部潜力的国内集团公司不是很多。由于企业在制定共享服务计划时做出非最优选择的例子屡见不鲜,因而管理层应该反思这些关键的计划决策。当然,财务共享计划的某些要素是个别公司独有的,但许多要素对几乎所有财务共享来说都是相同的。这些要素是任何单独财务职能向共享服务转型的基石。
建立集团财务共享服务的路径:先共事后改进
很多国内企业高管认为,相关流程及支持这些流程的IT软件必须经优化后才可进行集中运营。例如,许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划(ERP)软件的项目,但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新的ERP系统为止,而其他公司则想等到总账得到完全整合为止。
先将某个流程集中运营再不断加以改进的“先共享后改进”模式所带来的净现值一般是“先改进后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新设计和自动化这些巨大工程通常要三四年时间才能产生持续收益,与此相比,集中运营能够更快节约成本。在澳大利亚、日本和美国等庞大的高成本市场,这种收益差异尤为明显。这些市场中的公司一般都拥有稳定独立的IT系统,规模也较大,足以形成一定的共享服务规模,并且得益于对共享服务有利的劳动法规。从国内企业的长远发展来看,共享服务也将会帮助其从执行新《劳动合同法》后受益。
即使规模较小的国内公司,同样也能受益于“先共享后改进”的模式。我们看到,虽然一些公司实施了重大的集中计划,但通过大幅减少对外部合同工和临时工的雇用、对财务人员进行再培训并调到其他职能部门,以及利用提前退休等方式,内部工作机会并未因此减少。如果这些方法不适用,或者因为市场上财务专业人员太少或公司在该市场中的业务规模太小,那么一种更为循序渐进的“先改进后共享”模式也许更可取。当然,对于已经形成清晰具体的过渡方案的国内集团公司来讲,它们完全可以在这两种模式之间取得平衡,一方面将业务转移到新的系统平台,另一方面把财务和会计资源转移到共享服务中心。
集团财务共享的内容:超越基础性财务职能
鉴于不同财务业务重要性及实施难度的不同,我们认为财务职能一分为三,分阶段实行会取得更好的效果。这三种职能分别是:
(1)基础性职能:应付账款管理职能,包括数据处理、付款、产品/服务提供商账款对账、合规审核;应收账款管理职能,包括现金运用、债务掌控数据库管理;账单和发票管理职能,包括发票制作与发送、质量检查;工资管理职能;固定资产和折旧管理职能。
(2)管控性职能:财务报告,包括资产负债表分析、为外部报告、合规和内部控制准备财务信息、控制与合规的监控和执行、法人实体控制;财务会计,包括总会计事项记录与登记、总帐会计维护、合并与结算;管理报告,包括企业盈利能力、成本分配与管理、标准化报告编制、管理报告生成、审核与分发、预算、特别预测。
(3)战略性职能:规划分析,包括基本成本分析、集团财务计划与分析的合并、战略规划和预算;税收,包括季度报告、税务会计、企业税申报、交易税;财务和成本管理,包括现金优化、管理风险敞口和等额配比基金、公司内部经常账户监控、监督出资实体的资产、投资和收入、财务报告、货币敞口会计、资本模式报告等。
很多财务主管将财务共享限于商品和交易活动,认为只有此类基础性任务才能集中执行,其他对公司业务具有重大战略性意义的职能,必须在当地执行。但有些公司的做法则更为开明:例如,中兴通讯公司旗下的一些分公司已经成功地将多达45%到70%的财务业务集中运营。
集中运营的财务业务不仅包括与应收、应付账款、工时和费用有关的典型财务工作,而且包括全部的会计和控制职能、决策支持和监管活动以及税务合规和财务现金管理等专门职能。此外,一些有远见的财务总监正逐渐使关注的焦点超越零碎的任务集中运营。他们把集中运营作为从根本上重新设计财务运营模式的一种手段,重新思考哪些财务职能必须完全在公司总部内部或附近执行。美国一家全球性高科技公司的CFO走得更远,他将公司所有财务职能的重要组成部分系统性地进行离岸运营,包括从采购到付款、订单到现金、记录到报告的流程、以及财务报告、规划与分析、资金、固定资产管理和税务。他相信凭借先进的通讯和工作流程技术,他的这种“终极”模式有可能使75%以上的财务业务在远离公司总部或国家总部的地方执行。如今,该公司已为其所在行业设立了很低的财务成本基准。
财务共享服务业务地点应高度协同
许多公司仍然视集团总部所在地为符合其共享服务条件的唯一地点,虽然就集团管控及业务量内容来讲,完全合情合理,但对于真正寻求扩展共享业务的公司来说,显然是不够的。区域内人力成本、税收、网络资源、高校支撑及区域业务发展前景都应该成为国内企业选择共享服务中心地点的比较因素,甚至可能的破坏性事件也应当予以考虑,以保证业务不中断。
建立起一套共享服务中心计分卡的评估模型,可以保证选址更为周全。当共享服务业务地点不止一处的时候,企业应当注意保持其财务流程不受地域限制,而依然高度协同。中兴通讯在国内的共享服务中心分别在深圳和西安,其深圳中心负责公司内的商旅管理、数据处理业务,并对西安远程提供高端流程优化、制度管理、标准化管理、服务管理等各方面的管理支撑;而西安的共享服务中心主要以基础、重复性高的业务运营为主,同时配备管理人员,负责公司内的会计服务、会计档案管理和集团子公司业务。这样的定位和分配是在考虑了业务现状、特点及公司整体管控要求后,做出的成功实践。
启动并维持集团财务共享服务的关键要素
共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础。成功的转型可能要数年时间才能完成,这一过程中,需要投入大量资本和资源。开展此项工作的高管应密切关注执行计划中至少三个关键要素:
(1)新的考核文化。财务共享服务中心的建立,一方面会降低日常基础设施的运营成本;另一方面需要企业不断地为这种创新而投资。因此,企业需要将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来,以消除片面注重成本可能影响业务能力建设的风险。传统的业务单元可以用利润率、销售量和市场份额来衡量业绩,而财务共享服务中心对企业财务贡献的对应指标则应是服务水平和价值创造,这将是企业考核文化的一次重大变革。但管理者们须牢记,企业文化是组织设计、各种技能和能力建设以及对优秀员工进行奖励的产物,不能强行改变企业文化。此时,就需要财务共享服务的推动者们激发突破性创意并设定目标;在工作开始时就目的明确,然后努力实现目标;创建能使组织完成任务并能自我激励、自我完善的支持系统。
(2)风险分析。适当规模和广度的转型计划并非没有风险:财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分,给项目带来内部阻力;集中运营的消息会增加公司的员工流失率,降低士气,导致服务水平下降;信息在传播过程中的安全问题、ERP系统的选择与集成会直接影响财务共享服务的运作效率。即会使企业面临管理风险、战略风险和技术风险。公司应将这些风险作为共享服务计划的一部分进行审慎评估。这种方法有助于形成本土客户的合适预期,使公司得以制定适当的风险减缓计划。
(3)治理与变革管理。共享服务从来都不是简单依赖于组织的偏好。对于任何转型工作,高管们都应不断地强化自身的投入,尤其是首席财务官个人应在整个财务职能转型的高度传达共享服务的远景目标,并负责为集中计划配备最优秀的内外部人才。在所有共享服务工作中,都应在现有治理结构上开展工作而不是增加更多的官僚机构,这一点至关重要。财务职能被集中后,管理者需打破现有结构,打造更专注于核心能力的新结构,建立与实施共享服务计划协调一致的激励机制和报告结构。但涉及集中运营的具体问题对金融组织来说经常是新问题。例如,公司必须设计新的治理流程,以定期检查共享服务中心的业务活动,评估服务水平并采取纠正措施,审查国内业务部门与共享业务部门的财务费用,通过基准评测等方式发掘共享服务中心进一步提升业绩的机会,以保证实现预期的成本削减目标。