海外业务范文（精选10篇）
海外业务 第1篇
近年来, 为了响应国家“走出去”的号召, 许多能源公司加强了海外业务的投资, 掀起了一股海外资源及资产并购的热潮。但除了一些资源类型的收购 (如石油天然气田) , 在短期内不作开发或不急于产生经济效益, 目的旨在增加国家资源储备, 实施国家战略部署的项目外, 许多能源投资、并购项目在投资成功后不久便出现了“水土不服”现象:
a) 新项目。如审批遇到障碍, 为满足环保要求大幅度增加项目预算, 发生种种意外情况导致工期、预算大大超出预期, 项目建设进度因气候、劳工等原因未能按照设定方案进行等;
b) 运营类项目。如运营成本大大超出可行性研究时的判断, 当地环保要求严格导致额外增加投资或运营成本, 与合作方管理理念冲突导致公司运营效率受到影响, 政府颁布新的税项等。这些不利因素归根结底就是提高了公司成本, 影响了收益。许多能源企业在投资前都雄心壮志, 认为得到了香饽饽, 但投资成功后才发现是烫手的热山芋, 想甩也甩不掉。久而久之, 许多人对海外投资留下了不好的印象, 认为其水太深, 是洪水猛兽, 稍不小心就会让壮士断臂。
笔者对海外投资也存在着敬畏之心, 毕竟海外投资犹如足球比赛中“客场作战”, 需要克服许许多多不可预见的“困难”。如极端天气、高原反应、裁判偏帮、球迷因素等等, 再强的球队如果不适应这些客场的不利因素, 都有可能阴沟翻船。本文就是为了分析国内能源企业海外投资项目往往不能达到预期投资收益, 甚至产生大面积投资亏损的原因, 并与国际化能源公司比照, 分析他们的投资经验。
海外能源投资也主要通过公开招标或直接议标两种方式, 由于标的额巨大, 资产出售者一般委托投资银行 (简称“投行”) 作为卖方代理组织整个交易流程。按照惯例, 这些投行会协助卖方建立项目的数据库, 寻找潜在投资方, 拟定整个交易时间表, 并严格按照该时间表推进资产交割。由于资产出售者希望收益最大化, 他们一般会采取公开招标的方式进行资产销售。公开招标分为投资意向表述、非约束性报价、约束性报价、标的资产交割等四个阶段。
第一阶段:所有对标的物感兴趣的投资人都可以向投行表述投资意向, 投行经过初步评选后, 会通知他们能接受的投资人进入非约束性报价阶段;
第二阶段:该阶段的投资人有权进入数据库, 开展尽职调查工作, 一般只有一个月的时间, 投资人需向投行递交一份非约束性报价, 投行根据众投资人的非约束性报价, 评估选择其满意的投资人进入短名单 (4名投资人以内) , 参与最终的约束性报价阶段;
第三阶段:进入短名单的投资人开展约两个月的深入尽职调查工作, 向投行递交约束性报价, 最终确定中标人;
第四阶段:中标人与资产出售人签订资产销售合同, 履行资产交割程序。
整个资产出售过程虽然至少历时半年以上, 但实际上供投资人尽职调查、做投资决策的时间也仅有三个月, 即从数据库开放开始至约束性报价结束。许多国内能源公司在中国做强做大, 积累了充足的资金及行业经验, 在国家“走出去”的号召下, 摩拳擦掌四处寻找海外投资机会。三个月去剖解一个项目是远远不够的, 更何况是在一个相对陌生的国度。总的来说, 对投资环境的不熟悉、对投资国政策的不熟悉以及对当地行业特点的不熟悉等是造成海外投资项目不能达到预期投资收益的主要原因, 分别叙述及列举如下。
2 对投资环境不熟悉
对当地风俗习惯、劳动力供给及薪酬情况、气候情况的不熟悉, 通常会导致外来投资人做出偏差较大的判断与决策。风俗习惯方面如印尼的斋节, 每年会持续一个月的时间, 在斋节期间印尼人的工作效率非常受影响;劳动力方面如澳洲地下煤矿工人十分紧缺, 需要培训1 a以上才能上岗, 且薪酬很高, 因此会经常出现劳动力不足拖延工程进度的情况;气候方面如在东欧冬天气温异常寒冷、印尼有持续半年雨季, 这些极端气候会是工程施工难以正常进行。但由于尽职调查的时间紧迫, 投资人难以安排充足的时间对这些“非关键性”的问题作详尽的调查, 往往仅在评估过程中预留一定的不可预计费用。但中标后, 在具体项目建设或运营过程中, 这些“非关键性”因素往往是导致影响实际投资收益的原因。
3 对投资国政策不熟悉
这里说的投资国政策主要包括税收政策、环保政策、劳工政策及项目审批要求等。这些问题虽然在聘请的法律顾问、财税顾问的尽职调查中都会涉及, 但是他们一般仅会提醒投资人注意这些政策风险, 并不会帮你做定性和定量分析, 更不会代替你做最终决定。另外, 对投资国未来政策的动向判断也十分关键, 不同的执政党会有截然不同的执政理念和代表不同的利益群体, 从而颁布不同的政策。因此, 选择政策相对稳定的投资国很有必要, 对投资国政策不熟悉, 无形中会为投资行为带来很大赌博的成分。
4 不了解当地行业特点
许多专业公司在国内运作得驾轻就熟, 认为在国外投资相关行业也大同小异, 不会有太多的障碍, 但事实上同一个行业在不同国度的运作习惯还是会有较大的差异, 投资人在投资决策前如果没有认识到这些差异, 往往需要交“学费”。澳大利亚政府招标一个煤炭区块开发权, 中国神华中标, 以为是政府主导的项目, 会跟国内情况相似, 在审批上不会出现问题。于是在勘探过程中, 在发现不利于环评通过的不利条件时依然加大投入赶进度, 结果环评未能通过, 项目被迫停下来修改设计方案, 导致了巨大的资本成本浪费;还有一些煤炭企业在澳洲投资煤矿, 由于没有在澳洲开发煤矿的经验, 没有经过详细策划就想当然地以国内相似项目的进度去预测国外的工期, 并与基础设施签订了照付不议合同, 结果由于国外项目进展延误而每年需要支付一大笔的照付不议费用, 导致公司现金流得非常被动。
总而言之, 对项目了解得不够深入, 对投资环境、政策、行业背景的不熟悉, 是导致投资目标出现较大偏差的主要原因。也许是因为国内能源企业走出去的时间普遍较晚, 且急于求成, 投资不成功的案例比比皆是, 但希望交完“学费”以后, 这个局面可以得以扭转。在能源投资领域, 由于在业务上相近, 认识了许多国际化能源公司的朋友。刚开始, 会把他们当作竞争对手, 许多东西会防备、会保留。但久而久之, 发现他们跟我们完全不在一个重量级。国际化能源公司的投资代表视野更广阔, 看问题更有宏观性和战略眼光;掌握信息量大且能及时更新;所投资的项目也基本符合预期收益。笔者认为国内能源企业应该学习国际化能源公司的运作模式, 以增加海外投资业务的成功率。以下是笔者对日本丸红公司海外投资业务的理解与体会, 以供参考。
4.1 公司架构与运转模式
由于日本自身缺乏资源, 该日本能源企业的投资业务大部分在海外, 属于国际化能源公司。公司以事业部制开展业务, 按不同的能源板块或业务链分成几大事业部, 各事业部根据其投资计划及业务安排, 在潜在投资区域设立分支机构或派驻代表。该公司信息的扭转是自下而上的, 各海外分支机构或代表负责第一手信息收集, 包括投资机会信息、该投资国政局及行业政策变化信息、该国同行业发展信息等及时向总部汇报, 总部的人员收集来自各国信息后进行汇总, 供事业部领导层决策后再交由公司高层做最终的投资决策。公司决策后, 由各事业部委派专业人员会同各国分支机构代表共同执行。
分支机构的规模会随着该国业务规模而变化, 在新兴市场企业一般会较为谨慎, 不会轻易做出大的投资决策。一般会派1名~2名代表, 以收资为主。若企业认为该新兴市场未具备投资条件, 他们会耐心地为这些分支机构支付一定的管理费用, 而不会急于求成地选择冒险。各分支机构的代表也有很好的流动性, 一般在一个国家工作一定年限后, 会派到其它国家或回到总部工作, 以较好地实施人才培育及储备。当有具体的投资项目后, 分支机构会适当增加人员, 负责项目管理业务。
4.2 投资区域行业的判断选择
公司从各个分支机构收集汇总了不同国家和区域能源板块的投资信息, 如各国政府发展规划、审批程序变动情况、政府招标安排、行业内公司资产处置、当地原材料供给及价格、当地劳动力供给及薪酬水平、该国资产的交易价格及行业盈利水平等。分析类似项目在不同投资区域的回报水平, 为公司带来协同效益的潜力以及各项投资风险比对。在综合分析排名后得出了拟投资区域及项目的顺序, 并形成相应的投资策略。因此, 该公司在投资方向的抉择上基本都是正确的, 总能选择到风险与收益综合最优的项目进行投资。
4.3 投资具体实施
国际能源公司的分支机构不会轻易放弃其所负责区域的每一个投资机会, 他们会将这些投资机会按照不同发展阶段或协同项目发起人的步伐进行归类, 对近期内有机会取得突破的项目实施重点跟踪, 其余项目实施常规性跟踪。这样有利于他们对该区域内项目的横向对比及总体把控, 他们的做法更像是在下一盘大棋的围棋高手, 一切都似乎在掌控之中。他们对项目有足够的耐性, 对一些远期的项目, 国有企业可能不屑一顾, 但他们却已经开始布局, 收集关于该项目的一切相关信息, 当几年以后, 国有企业开始着眼于此类项目时, 也许他们已经成为项目的股东之一了。因此, 当投行带着投资机会找到国有企业的时候, 那些无需招标直接议价的项目往往是国际能源公司挑剩下的项目, 不具备很好的投资价值;需要参与竞标的项目则往往只有两个较大可能的结局:
a) 由于尽职调查时间有限, 报价过低而失去项目;
b) 由于尽职调查时间有限, 忽略了一些不利因素, 高价中标而使自身陷入后期被动的局面。
该日本企业还有一个特点是不冒进, 当他们做出了投资决策, 决定在特定国家的特定行业进行相关投资的时候, 他们会选择以小股东的身份参与到他们所看好的项目中去, 这也是日本能源企业的习惯做法, 如澳洲条件较好的天然气项目或煤矿项目, 基本每一个项目都有日本公司的身影, 且他们的股比都不高, 一般只有5%~10%左右。当项目投产后盈利情况良好, 日本企业有机会增加其股比时, 他们才会增加在此项目的股份。
5 参与新兴行业的研究
国际能源公司一般还热衷于参与新兴行业的研究, 如煤层气、可燃冰、页岩气等等, 尽管技术还不成熟, 不能大规模地应用, 但国际能源公司依然愿意投资一定的金额参与开发, 以便待行业成熟后可以获取超额利润。
6 结语
应聘海外业务代表自我介绍 第2篇
很高兴能在这儿跟各位介绍自己；我是xxx，来此应征海外业务代表，应聘海外业务代表自我介绍。我的背景和工作经验使我足以胜任这份业务代表的工作，我在台湾念大学，主修行销，再从美国德州大学的商学院得到工商管理硕士的学位，自我介绍《应聘海外业务代表自我介绍》。过去五年来，我以这些专业知识及技巧担任神奇厨具用品公司的外销部副主任。
xx电器公司是个高瞻远瞩的公司，我知道你们正在开拓市场，尤其要在美国闯下一片天地；正因为如此，你们需要一位积极，肯负责的业务代表。在神奇厨具用品公司，我们将产品在美国的市场占有率提高了25%，这正足以证明我有能力在当地推销产品。如果能够进入贵公司工作，对我来说将是个大好机会，又可以好好继续学习。我希望能成为xx电器公司的一员，谢谢。
海康威视：海外业务推动业绩增长 第3篇
孔铭：是的。根据海康威视的半年度业绩报告，2014年上半年，公司实现营业收入60.16亿元，同比增长53.92%。其中国内市场实现销售收入43.36亿，同比增长40.91%；海外市场实现销售收入16.17亿元，同比增长107.38%。公司实现归母净利润15.11亿元，同比增长53.40%；摊薄每股收益0.38元。总体来说，海康威视的半年度业绩略超市场预期。
从综合毛利率来看，数据显示，2014年上半年，海康威视的综合毛利率为47.84%，同比小幅下滑0.21%。其中，前端音频产品的毛利率上升2.49%，弥补了后端产品盈利能力的下滑。同时工程施工业务规模扩张显著，带来毛利率同比提升17.07%。
总的来看，海康威视的半年度业绩处于一季报预测区间35%-55%的上限，展现出公司持续优秀的盈利能力。而海康威视业绩的高增长，我觉得将有力地打破市场对于公司成长性的担忧，同时，优秀的毛利表现，也展现出公司强大的竞争力。
《动态》：在您看来，带动海康威视业绩增长的主要动力是什么呢？
孔铭：我认为主要是海外业务。从海康威视的海外业务布局来看，我了解到，公司一方面是布局美国为主的发达国家市场，另外一方面是布局金砖四国等发展中国家市场。国外市场的竞争对手以博世、西门子等国外品牌为主，显然，海康威视很清醒的认识到目前与海外品牌差距很大，因此不断在用户体验及产品性能上投入，是公司拓展海外的重点。
据我所了解到的数据，今年上半年，海康威视海外业务收入增长107.38%。在我看来，增长的主要原因系拉美、欧洲等市场经济状况逐步回暖，带来安防视频监控产品需求增加。同时，海外市场的高增长还源于公司自主品牌影响力的不断提升，以及海外营销渠道的不断完善。
海外业务的高增长，代表海康威视前期海外布局已经逐步取得收获。公司逐步从OEM业务模式向自主品牌迈进，未来有望随着体系建设的逐步完备，海外市场取得更大突破。我认为，海外业务对公司收入的支撑作用将逐步加强，业绩贡献度将逐步提升。
《动态》：海康威视一直以来被认为是我国安防行业的龙头企业，而近年来公司也推出了萤石品牌系列安防产品。这一品牌是如何推动公司安防业务的发展的呢？
孔铭：我走访了相关业内人士了解到，在高清化、数字化、IP化的技术升级背景下，未来安防行业仍将保持2位数的增长，产业值得长期看好。而且，行业的竞争越来越趋向品牌、解决方案的竞争，行业内龙头的优势越来越明显。根据IMS的统计，海康威视连续3年蝉联全球视频监控市场份额第一，在行业的竞争优势持续提升。
同时，未来智慧城市、智能家居均将是安防产业发展的驱动力。智慧城市将助力海康威视在政府项目上持续替代进口产品，取得高成长。海康威视目前推出的家用安防产品萤石系列，能够接入家庭wifi，通过手机App的形式实时监控到家庭状况，这一产品完全契合家居智能化的主题。公司也在其中不断探索，找到新应用以及可持续的商业模式。
《动态》：海康威视此前与重庆市政府合作进行重庆安防项目，但近期公告要对该项目进行调整。这会对公司的安防业务增长趋势造成影响吗？
孔铭：我觉得是不会的。我查阅了相关资料，公司已与重庆市政府协商调整“重庆项目”，改为两期进行规划建设。一期建设项目为市局及14个区县业主，二期建设项目为25个区县业主，总计40个项目，其中一期中市局及12个区县业主共13个项目已基本敲定，合同总金额暂定为19.6亿元，另外二期中已敲定一个1.1亿元的项目，目前已敲定所有合同皆为按进度付款合同，即非BT项目。
在我看来，从项目数量上看，从原先42个项目减少至40个，变化不大，但从已签合同的金额看，40个项目总金额预计会落在50～60亿元左右，较此前的77亿元减少22%～35%。不过，此次调整后，BT项目的占比预计会明显下降，由此重庆项目会更快地体现在公司的业绩中。而且即便不考虑重庆项目，海康在国内外市场的增长也非常快，显示出安防行业的景气度依旧很高。
《动态》：目前，海康威视被很多人定义为是一个安防设备企业。您如何看待这一定义的？
孔铭：在我看来，海康威视不仅仅是一个安防设备企业，而且是以互联网业务为基础，通过云服务的方式继续拓展其安防业务的空间。
网络海外代购业务分析 第4篇
自1997年中国互联网掀起了电子商务发展热潮开始,电子商务成为网络发展的代名词。最近几年,依托于电子商务平台而发展起来的网络海外代购业务以其独特的运作模式和行业优势极大地满足了国内消费需求,受到了消费者和经销商的青睐。但是,随着我国网络海外代购行业的发展,相关问题层出不穷,使得网络海外代购业务受到社会各界的广泛关注和热议。
1 网络海外代购概述
1.1 网络海外代购的概念
代购就是为他人提供从不同的地方代理购买的一种中介服务。网络海外代购伴随着互联网的发展而产生,一般是指海外代购商通过互联网帮助他人从境外购买商品邮寄或携带回国内,分为卖家提供的商品代购以及买家指定的商品代购两种。
在模式上,网络海外代购包括了B2C(Business to Customer)及C2C(Consumer to Consumer)两种服务方式,即专业的代购网站(B2C)以及依附于大型购物网站的私人代购网店(C2C)。
在形式上,根据税法对于典型代购行为的界定,代购行为具有代购方不垫款、发票开具给委托方等要素特点。但在实践中,这种法律上的界定已经被市场弱化。有时经销商先将热销的国外商品购买回国,再在网络上展示商品以寻找购买者,这种交易形式也被认同为一种演化的海外代购。
1.2 网络海外代购的特点
相对于传统的电子商务和国际贸易,网络海外代购除具有其一般特征外,还有自身独特的行业特点。
一是消除了海外购物的国际屏障。网络海外代购能帮助消费者在不出国门的情况下选购国外商品,避免个人在国际购物环节中产生的外汇管制、通关速度、国际结算、资金安全及语言障碍等问题。
二是广泛地吸引网购爱好者。网络海外代购能够吸引国内众多的网购爱好者,他们大都是中高收入者,不仅拥有丰富的网购经验,而且了解国际消费潮流,具有很强的购买力。
三是代购业务的个性化。网络海外代购不仅能根据消费者的要求代购指定商品,而且一些专业代购网站还可以针对消费者的个性化需求,提供诸如寻购商品、代理拍卖和信息咨询等增值服务。
1.3 我国网络代购业务发展现状
据中国电子商务研究中心监测数据显示(如图一),截止2011年12月,中国海外代购市场交易规模达到241亿元。而到2012年,海外代购的交易规模将达480亿元。
目前,我国海外代购市场正在不断地接受新政策带来的冲击,并努力探寻未来的发展道路。我国网络海外代购虽然呈现出高速正发展的态势,但代购行业展现出来的种种弊端仍不断困扰着众多消费者,商品的质量、运输、关税、售后等很难得到法律保护,违规运营、投诉无门等问题都亟待解决。
2 网络海外代购业务迅速发展的原因
2.1 我国电子商务飞速发展
最近几年国家的信息化建设如火如荼,为我国电子商务的发展打下坚实的基础。同时电子支付体系日益完善,物流配送越发便捷,这些都为网络海外代购业务的产生提供了先决条件。我国加入世界贸易组织已经十一年有余,与国外的贸易往来不断地加深,更多国外品牌亟待涌入中国市场,网络海外代购业务的发展已成为必然趋势。
2.2 人民币持续稳定地升值
近年来人民币兑美元和欧元的汇率不断攀升,人民币的购买力不断增强。代购业务一般用美元、欧元等当地货币进行结算。在人民币对外币的汇率持续上升的情况下,如果国外商品的价格保持不变,那对国内消费者来说相当于商品本身在持续降价,这使得同等人民币购买代购商品比在国内购买相同产品更加经济实惠。
2.3 国际电子商务存在壁垒
受企业的战略目标和市场拓展的制约,多数电子商务企业的服务范围只达到了区域化,并非全球化。很多国外产品虽然在国内的需求量较大,但并不在国内网店的经营范围内,使得国内绝大多数消费者不能享受国外商品的各种折扣和优惠服务。网络代购业务的产生可以较好地解决这一问题,弥补国际电子商务发展过程中产生的不足,很好地填补了国内市场对国外产品的需求空缺。
2.4 海外市场上的价格优势
相对于国内市场,海外市场商品的品种多、质量好,而且部分类别的新产品在国外的上市时间总比国内早,这给予海外代购很大的先机优势。
经过对2012年几种大类商品国内外价格进行比较,从图二可以看出,由于存在商场折扣、汇率、关税等方面的原因,海外代购商品的价格一般都要比国内专柜便宜10%~60%。由此可见,低价是网络海外代购业务的原动力。
3 网络海外代购构成要素分析
3.1 海外代购商品的类别
根据中国电子商务研究中心的统计(如图三所示),2011上半年最受人们欢迎的十大海外代购产品分别为:化妆品、奶粉、箱包、鞋帽、服装、电子产品、高档手表饰品、食品、个人运动器材、海外特产。其中化妆品仍然是最受广大消费者欢迎的海外代购产品。
3.2 海外代购商品的目标国家及地区
海外代购的主要目标地区集中在美国,是因为美国的商品经济最繁荣,商品种类最齐全、价格最低;日本、韩国和我国香港、台湾地区因为发达的轻工业,也成为海外代购的热点区域。同时,作为世界很多奢侈品牌的原产地,英国和法国也成为国内消费者喜爱的代购国家之一。
3.3 海外代购消费群体及其地理分布
(1)消费群体:主要包括海归人士、中高收入者和收藏爱好者,其共同特点是网购经验丰富,经济条件较好。消费群体中女性比例略高于男性,年龄大致在25岁到35岁间。
(2)地理分布:海外代购的消费群体首先集中在国内经济发达的沿海地区、直辖市和省会城市等,约占60%;其次是中等发达地区的城市,约占30%;最后是欠发达地区,约占10%。
3.4 海外代购中的境外合作商
代购网站和消费者之间的信息交流、购买和支付行为都是通过网络完成的,实际上的购买行为则发生在境外。因此,所有代购网站在境外都有相对固定的境外合作商。境外合作商可以是海外代购公司设在当地的分公司,也可以是境外的专业代购公司或个人。
3.5 支付方式及汇率计算
在国内用户网购消费习惯的影响下,第三方支付已成为网购的主要支付方式。目前国内成熟的第三方支付平台有支付宝、财富通和快钱等。
在海外代购业务中,消费者购买的商品采用人民币结算,而代购商与境外合作方、第三方物流则用美元结算。为应对汇率波动带来的风险,代购商会以略高于国家公布的标准汇率来折算(如国家公布当天美元兑人民币的汇率1∶6.3,代购网站以1∶6.4计算),这已是消费者认可的行业规则。
3.6 购货凭证及售后服务
消费者在收到代购货物时能得到两类发票:一是随货送达的由境外商城出具的发票,二是海外代购公司出具的发票。
消费者拿到代购的商品后,如果发现商品存在质量问题或商品并非自己所需,可以向代购网站申请退换货。代购网站在对整个代购流程进行检查,确认问题产生的原因后,由网站协调在一个月内换货或退货。如果是代购商的原因,物流和关税上产生的费用由代购商承担;如果是消费者自身的原因,相关费用需消费者承担。但就目前情况来看,很多代购网站会以各种理由拖延,拒绝协助解决。
4 网络海外代购运营方式分析
下面以淘宝全球购(http://global.taobao.com)为例,分析网络海外代购网站的运营方式。
4.1“淘宝全球购”购物流程
(1)消费者在认真阅读并同意淘宝网协议中规定的各项权利和义务后,注册成为淘宝网的会员。
(2)淘宝全球购精选出具有资历并符合规定的诚信卖家,在淘宝全球购页面发布代购商品信息。
(3)买家浏览全球购网站,选择自己需要购买的商品。卖家根据消费者选中网站上陈列的商品,或根据消费者提出的商品或服务的个性化需求,选择海外购买途径。
(4)卖家确定有货后,向消费者报价,包括商品价格、物流费(国际和国内)、关税、代购费(含竞拍费)等。
(5)消费者同意卖家提供的价格,并付款到支付宝。
(6)卖家通过境外合作商订购商品。
(7)境外合作商把商品送到国际物流点(第三方物流),核对包装。
(8)国际物流公司将商品送达国内代购卖家,国内卖家再次核对商品并更换包装。
(9)卖家委托国内物流公司将商品送到消费者手中,消费者验货签字确认,在支付宝上确认收货,完成付款。
从消费者下单确认到海外代购完成,一般情况下约需两周时间。
4.2“淘宝全球购”卖家收入构成
入驻“淘宝全球购”的卖家,收入主要由以下五部分构成:
(1)代购服务费。约占商品价格7%~10%。
(2)特殊代购服务费。包括境外实体店铺寻购或上网竞拍等。
(3)境外商家销售返点。销售返点按销售金额累计。
(4)物流费用折扣。代购网站能享受物流配送费的“批发价”,即折扣优惠。
(5)增值服务费。包括商品和行业信息定制服务及商务策划。
5 网络海外代购风险分析
网络海外代购业务的风险有很多,归结起来有如下几个方面:
(1)价格风险。海外代购分为现货代购和非现货代购两类。现货代购是指代购商已经有存货,消费者在网上下订单之后等待商品送达即可,不必担心所要购买的商品缺货。非现货代购是指代购商手中没有商品存货,需要根据买家的订单进行采购,流程相对复杂,周期也长。在非现货代购下,最终的价格至少包括商品原价、当地境内运费、当地税费、代购服务费、国际运费、中国海关关税等,这使得价格风险很难控制。
(2)质量风险。很多个人代购会将商品标签取掉,不携带商品小票,使得代购商品以个人物品的身份进入国内,以达到避税的效果。因此个人代购的商品不容易拿到正规票据,从而导致以假充真的事件时有发生。虽然许多代购商承诺支持专柜验货,但是很多品牌并不提供专柜验货服务,使得代购商品的真伪很难得出结论。
(3)法律风险。海外代购的购买行为发生在境外,如果商品因为质量问题对消费者造成损失,此时消费者若想直接向境外零售商索赔,在法律适用上可能会产生冲突。
此外,网络海外代购中消费者与代购商一般通过网络沟通并不见面,消费者处于严重的信息不对称劣势。一旦代购环节出现问题,依托虚拟网店的代购商可以轻易脱逃,消费者很难直接与国外商家接触,自身合法权益难以维护。
6 网络海外代购风险解决方案
针对网络海外代购业务存在的种种风险,作为普通消费者,在享受代购带来的喜悦时,更应当增强自己的风险防范意识,慎重选择代购商家和商品。
(1)最好选择知名度较高的网络电子商务平台进行交易。对于私人代购网站,要认真审查其资信情况。
(2)代购时应选择可靠的支付方式,并且在支付时要留意选择第三方支付而不是即时到账。不要听信商家的蛊惑,避免不必要的损失。
(3)代购之前要对商品的价格和质量进行充分了解,避免支付过高费用或者买到低于自己预期的商品。消费者可以通过浏览商品的官方网站,了解不同款式和价格,做到心中有数。
(4)为防止商品出现质量问题,消费者应要求代购商提供购物凭证、收银单据、商家的联系电话和地址等,以备查询。条件允许的情况下尽量选择海外直邮的送货方式,这样可以避免在运送环节出现调包情况。
(5)消费者在网上下订单时最好以文本形式进行,并保存好电子单据,以防日后发生争议时手中没有可以信服的凭证。
7 结束语
近年来,我国网络海外代购业务发展迅猛。从宏观上来说,网络海外代购业务促进了国际资源的优化配置,丰富了国内消费者的购物选择,给国内其他进口商及零售商带来积极竞争的环境,但也在一定程度上给国家造成税收损失。从微观上来说,消费者在进行网络海外代购业务时,面临着商品质量、售后服务缺失、个人隐私泄露等问题。但是不可否认,网络海外代购业务从总体上说是利大于弊的。本文对我国网络海外代购发展现状、构成要素、运营方式、迅速发展的原因、存在的风险进行分析,并提出一些风险解决方案,旨在阐明我国网络海外代购业务发展的现状,解决现阶段存在的问题,使我国网络海外代购业务更加规范的发展。
参考文献
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海外业务 第5篇
这是两人首次一起公开亮相于媒体。包凡是华兴资本创始人、主席兼CEO，区国誉是华兴资本今年6月刚成立的香港子公司华兴证券（香港）总裁。除了有多年交情，两人还有一层特殊关系，从对手到队友。
包凡用了小一年的时间，终于请到原美国科文公司(Cowen Group Inc.)亚洲业务CEO区国誉（Frank Au）加盟华兴证券。这是包凡的一次“大手笔”，与区国誉一起加盟的，还有原美国科文公司亚洲业务董事长白泰德（Thaddeus Beczak）。新加盟的两个人分别担任华兴证券总裁和主席。
是时正逢国际投行大裁员潮涌。包凡在微博上说，“It will be a bloody summer”（这将是血腥之夏）。去年下半年以来，高盛、摩根士丹利、UBS、美银美林、摩根大通、瑞信等主流投行都传出裁员消息，大幅缩减成本。到今年年中时，裁员潮已经波及亚洲。而喜欢“逆潮流而动”的包凡却在招兵买马，跑马圈地。他总是提醒自己，尤其是现在，“When people are greedy, be fearful；when they are fearful, be greedy.”（当别人贪婪时我们需恐惧，在别人恐惧时我们贪婪）。
正逢资本市场低谷时，华兴资本进场了，在海外开设机构证券业务。包凡说自己已经准备了足够的耐心。此次他不仅出手，而且胃口不小。包凡期望，三年之后券商业务占到华兴资本总收入的2/3，另外1/3是已有的财务顾问业务。
他给这一新业务留了2～3年的成长期，同时也付出了大代价，以合伙人的“诱惑”挖来区国誉和白泰德两位重量级伙伴。
华兴证券之于华兴资本，有着战略意义。在此之前，IPO、股票经纪等券商业务与华兴资本等新型投行完全“绝缘”。如果华兴证券成功，无疑是为民营资本进军全业务投行等主流金融行业另辟蹊径，是为民营投行“正名”。
一直以来，包凡和华兴资本做的是金融“掮客”的生意，拉近资本和企业的距离，在当中穿针引线，有人称他们是“推销金钱的人”。
但包凡似乎志不只在赚钱。就像华兴资本的英文名字China Renaissance（文艺复兴）一样，他的野心是要做“中国人自己的世界级投行”，尽管从规模和渠道上看，华兴资本与摩根士丹利、高盛、花旗等老牌投行相比，都还那么那么小。不过，正应了那句话，“船小好调头”，被称为精品投行的华兴资本正在悄然调转航向，“出海”国际主流金融市场。
走出去，杀一条出路
民营投行“出海”
券商业务，在此之前，与华兴资本等国内的新型投行无关，甚至是他们的“雷区”与“禁区”。
今年6月初，华兴资本全资子公司华兴证券在香港正式成立，全面开展证券承销、证券经纪、证券市场研究、并购等机构证券业务。这标志着华兴资本正式从“新型投行”迈入“全业务投行”行列，其业务范围也从专注于私募股权融资与并购的财务顾问业务拓展至IPO股票承销、股票经纪、账簿管理等机构证券领域。
华兴资本涉足海外券商业务，某种程度上是“曲线救国”。
6月底在接受本刊采访时，包凡透露，他们已同时在申请香港、美国两地的券商牌照，但却没有在中国内地做申请。原因很简单，不是华兴证券不想，而是受限于国内金融监管的独特性，他们拿不到。
2000年之后，随着由互联网带动的新经济崛起，一批新经济领域的创业公司相继涌现，他们对融资的需求非常旺盛，因而成就了基于股权融资和并购的中国新型投行成长的一片沃土，一批专注于高速发展创业公司的“小而美”的新型投资银行，在资本市场上渐露峥嵘。它们为企业提供股权融资和并购服务，但由于牌照限制，不涉足传统投资银行的承销、发债、研究和交易业务。
自2004年底成立至今，凭借成功完成多个跨境收购和私募股权融资项目，新型投行之一的华兴资本在投融资圈里声名鹊起。2011年华兴资本完成近40例融资并购案例，交易总额近30亿美元，居行业首位，其中包括京东C轮15亿美元的融资、大众点评网1亿美元融资、优酷与土豆作价10亿美元的合并等大项目。这期间，“财务顾问”的价值也渐被市场认可。
开展机构证券业务是包凡创立华兴资本之初就有的梦想。只是，这次他选择了“曲线救国”的路径。
“在内地拿IPO项目最主要拼的是你的保荐人和跟证监会的沟通，而我们的长项是对行业的理解。海外市场是充分竞争的市场，我们的优势在那里更容易体现出来，被境外投资者和承销商认可，毕竟国内没有一家投行像我们一样深入了解TMT行业。”包凡为华兴的券商业务规划的发展路径是：先到海外市场练兵，把实力先做起来，等到中国内地政策放开时，再杀出来。
涉足海外券商业务，对华兴资本最大的挑战是如何突破在海外资源以及人才上的限制，以获得海外投资人的认可。这也是为何包凡会花大代价挖角诸如区国誉等专业人才加盟的原因。
区国誉曾参与和主导了凤凰新媒体、奇虎360、海辉软件、乡村基等多个TMT、消费品、医疗保健公司的IPO，自1994年返回亚洲至今，已在投行领域打拼近20年，是不折不扣的投行老江湖。而白泰德在摩根大通二十余年，曾经是摩根大通亚洲区副主席、嘉里集团副主席，同时也是中国证监会海外顾问之一。
今年以来，政府监管部门的金融改革试点，似乎让民营资本嗅到了些许机会。今年5月，银监会发布《关于鼓励和引导民间资本进入银行业的实施意见》，鼓励民资进入金融业的态度已经很鲜明。包凡说，再过三五年，创业型企业会越来越多地分流到内地或香港来上市，“一旦国内的格局有所改变，我们一定会回来的”。
在局部战场形成绝对优势
深挖“衣食父母”资本需求
“以后企业香港上市多条路。”华兴证券正式在港运营的消息在华兴资本的官微上发布后，天使投资人、创业家蔡文胜微博祝贺包凡。
拓展券商业务，“一站式”服务创业型企业，对华兴资本来说是水到渠成之事。目前，华兴资本服务过的企业客户已接近200家，其中逾10%已经在纽交所、纳斯达克上市。华兴资本方面预计，未来两三年内，华兴资本客户中赴海外上市的比例将迅猛增长。从这个层面上看，满足手中客户潜在的上市需求，将服务从股权融资拓展到IPO及上市后的并购，“一站式”满足客户的资本需求，是华兴证券成立的直接驱动力。
美乐乐是华兴资本的客户，这家家具B2C公司在今年6月初刚刚完成第二轮4000万美元融资，投资方为新加坡祥峰投资集团、光速创投、险峰华兴、莱恩资本以及KTB，华兴资本从天使投资开始便一直担任美乐乐融资的独家财务顾问，并赢得了客户的认可。
今年华兴资本宣布开展海外券商业务时，美乐乐CEO很明确地表示，如果美乐乐将来在海外上市，一定交给华兴证券来做。
华兴资本与客户建立信任并非一朝一夕。去年“十一”之后美乐乐找到华兴资本，有意融资，而当时资本市场急转直下。庆幸的是，华兴资本没有辜负客户期望，深挖客户价值，并迅速帮美乐乐找了五六家意向投资机构，都是国内外一线的基金，大大提高了客户的融资效率。
事实上，美乐乐与华兴资本发生交集早在此轮融资之前，桥梁就是包凡参与发起创立的机构天使——险峰华兴，它是美乐乐的天使投资机构。类似的案例在华兴屡见不鲜。
“看着客户从小Baby长大，从早期就介入它的融资、运营等，提供了不止一轮的财务顾问服务，对它的业务、核心竞争力非常了解。”在参与美乐乐融资的华兴资本分析师李晶看来，这是华兴资本给客户“非常扎实”印象的重要原因。如果美乐乐有C轮融资，李晶有自信还会由华兴来做。
在华兴资本，对员工的要求之一是“成为企业家的朋友”。
因为负责美乐乐这个客户，大半年里李晶去了五六趟成都。这在华兴资本并不鲜见。给麦包包做私募融资时，华兴资本一位主要负责交易的副总裁在麦包包总部温州一待就是近两个月，对方都称其是半个麦包包员工。
在海外开设机构证券业务，与摩根、高盛等国际老牌投行相比，华兴证券在全球承销网络、品牌号召力、资源、业绩等方面都明显逊色，但让包凡自信的是，华兴资本与中国本土创业公司之间这种长期建立起来的信任。牢固的客户基础，对中国企业需求的精确把握，正是华兴资本安身立命之本。
到目前为止，华兴资本只做三个细分领域：TMT、医疗保健、消费品。“八十多人专注地做三个行业，坦率地说可能没有一家券商，无论国内的还是国外的，能有我们这样深入的程度。虽然我们自身的规模比较小，但是在这个局部市场我们拥有资源上的优势。”包凡很肯定地说。
而在华兴资本业务最集中的TMT领域（占到总收入的70%），包括包凡在内的一批华兴资本的核心成员，已在其中深耕了十五六年。他甚至不谦让地说，“在今天的投行里深耕一个行业这么多年已经很少见。大多数人去做基金了，有的是自己去创业，现在留在投行里跟我们做对手的可能都是我们的徒弟，甚至是徒弟的徒弟。”
聊起去年当当网创始人、CEO李国庆与自称负责当当网IPO的大摩女在微博上的口水战，包凡半认真半开玩笑地说，“如果我们去做（当当IPO的券商），我们不一定帮当当融到更多的钱，但是国庆和俞渝（当当董事长）肯定不会来跟我吵架。简单地说，同一句话我去讲，也许国庆跟俞渝就信，换了大摩去说，也许他们就不信。”与客户深入合作多年积累的了解和信任让包凡很有底气。
涉足机构证券业务，华兴资本正从成立至今的“精品投行”定位向“全业务投行”迈进。即便如此，包凡很明确，华兴不会改变既有的打法。
“我们从来没把自己当做一个大企业，即使拓展也只涉及业务线，在进入的行业上，我们还是相当专注的。我们希望把有限的精力放到局部战场里，形成绝对的优势，我们不会拉开战线。”
观点
“对于温州金融试点的看法，我总体肯定并期待，但有两个顾虑：第一政策要有连贯性，不要危机过后又要民营资本退出；第二要解决裁判同是球员的问题，否则无法保障公平竞争。其实作为民营金融机构，与其指望皇恩浩荡，不如走出去杀出一条血路。”
“华兴的文化就是我的文化。高调做事，低调做人。投行实际上就是个战场，我要求我们的人都是背着脑袋去打仗，不能输，尽全力。但是反之做人一定要低调。我们成功是我们事业成功，公司成功，跟我个人没有什么太大的关系。”
“以前，对许多拟上市企业而言，上市就是为了拿大笔的钱，为了能有较高的估值，因为这些可能只有二级市场才能办到。但现在，私募市场也能帮企业主达成这样的需求，又何必非要费很大劲上二级市场呢?随着私募市场的逐渐成熟，将发展到可以与二级市场分庭抗礼的地步，这对许多企业而言是件好事。”
“雷总（雷军）一把火把大家烧得心里都很难受，跃跃欲试。其实做手机，我们要问一个核心问题，买了你的手机就成为你的用户了吗?成为你忠实的用户吗?苹果的成功，安卓的成功，其实都是平台的成功。中国蛮有意思的，什么事大家都是一股脑儿地热起来，而且大家都不差钱，你能玩我也能玩。殊不知，小米的成功不可复制。”
“网上口水战多，我也曾经很不幸卷入过，事后都觉得很无聊。其实几个世纪前的决斗是很好的解决方式。挑个空地，选好证人，订好规矩，然后拳头对拳头，刀刃对刀刃，枪口对枪口，直到一方倒下屈服。不是为了取对方的性命，而是争取最终的荣誉。毕竟男人不是靠口水征服世界的。”
记者手记
伪经济学家、F1狂人、金融工作者
这是包凡在微博上给自己的标签。
在创办华兴资本之前，他曾经担任亚信集团首席战略官；在亚信之前，他先后服务于摩根士丹利和瑞士信贷，长达七年的投资银行家生涯里，曾参与中国联通56亿美元海外上市项目。
包凡很性情，无论是微博上，还是采访中。
但了解他的人都知道，包凡很适度地在职业身份与私人生活之间砌了一道防火墙。
“我只愿意谈跟我业务相关的事情，关于我个人我不想谈太多，我没有兴趣把自己塑造成公众人物。”
他有典型的硅谷极客范儿，很推崇“一万小时”定律，“要做到行业最优秀，就要付出比别人多，做不到一万个小时，就别扯了”。
包凡在另外的领域同样很出色，他是F1赛车高手，且是狂爱，以至于给邻居大姐错觉，将“凌晨二三点在楼前路上飙车，吵得大家睡不着”的帽子错扣在了他头上。
作为上世纪90年代中国投行业的第一批启蒙者，包凡对方兴未艾的中国资本市场抱有理想主义的憧憬。
海外业务风险防控管理体系建设 第6篇
一、建立“金字塔”式风险防控组织体系
海外业务涉及不同的国家、多个领域、多个层面, 风险管控的环节多、因素多。在实际风险防范工作中, 单位领导班子高度重视海外业务面对的国际化风险, 坚持“主动防御”策略, 围绕战略绩效目标, 组建“金字塔”式三级风险防控组织体系 (如图) , 加强组织管理, 强化责任落实, 针对技术服务中的薄弱环节, 突出重点, 以点带面, 实现全面风险管控。
第一级为决策层, 成立海外业务风险管理委员会, 负责制定海外业务风险管理目标、风险防控总方针、风险防控总体设计, 审计风险管理重大事项, 组织处理重大风险事项。第二级为管理层, 由海外业务科研部门及海外业务管理部门组成, 负责把决策层制定的风险管理方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去, 制定相关的制度、流程, 对风险管理日常工作在部门内部以及不同部门之间进行策划、组织、协调、检查。第三级为执行层, 由海外业务项目组及出国团组组成。其职责是在决策层的领导和管理层的协调下, 通过各种技术手段, 把风险管理目标转化为具体行动, 实现风险防控平稳落地。
“金字塔”式风险防控组织体系的三级组织各自独立, 各有侧重, 又彼此联系, 形成有机整体, 实现全员参与, 共同推动着海外业务风险防控。
二、搭建“全流程”风险防控制度体系
按照海外业务风险管理特点, 围绕海外业务面临的人身风险、商务风险、质量风险三条主线, 遵循“事前-事中-事后”的全流程管理模式, 采用一级制度定办法、二级制度定细则的管理方式, 不断健全适应海外业务特点的两级“全流程”风险管理的制度体系, 并编制相应的工作流程, 对部分具备流程固化条件的制度实现软件化, 进一步提高了制度的可执行性。
1.海外业务商务风险防控管理制度。以一级制度《法律风险管理办法》为海外业务商务风险防范的纲领性文件, 配套制定《海外科研生产项目投标管理细则》、《技术服务合同管理细则》、《技术服务保密管理细则》、《技术服务涉密资料管理细则》、《涉外保密管理细则》、《技术服务成果资料定密管理细则》、《保密要害及重点部门部位管理细则》、《保密责任界定细则》、《法律风险管理细则》等二级制度, 从海外业务的投标、项目执行期的合同管理到全程资料及成果保密管理、法律风险管理等关键环节, 形成了海外业务“全周期”商务风险防控制度的无缝链接, 从制度上保证了在复杂国际环境下油气技术服务的经济、法律安全。
2.海外业务质量风险防控管理制度。根据国际市场需要, 严格按照ISO9001标准要求, 建立并保持质量管理体系, 发布一级制度《质量管理办法》作为纲领性文件, 明确海外业务的质量方针和目标, 并配套制定《海外科研生产项目管理细则》、《外协作项目管理细则》、《科研质量管理细则》、《成果管理细则》、《知识产权管理细则》等二级制度, 对海外业务进行全过程的质量风险管理。
3.海外业务境外安全风险防控管理制度。鉴于海外业务面对的国际政治经济安全形势的复杂性, 发布《HSE管理办法》和《外事管理办法》两个一级制度作为境外公共安全管理的纲领性文件, 先后制定《出国 (境) 管理规范》、《境外公共安全管理细则》等二级制度, 对海外业务出国 (境) 执行任务的人身安全提供制度保障。
三、培养“国际化”风险防控人才队伍
1.提高员工国际商务风险意识与把控能力。一是实行一岗双责。海外业务的专业技术岗和商务管理岗在履行本职岗位职责的同时, 均负有风险控制的职责。牢固树立谁主管谁负责的思想, 强化全员岗位责任和风险意识, 通过监督、检查等方式确保“一岗双责”落到实处, 为海外技术服务工作保驾护航。二是对关键岗位实行定向培训。对海外业务的商务管理岗, 岗位要求为法律或经济专业, 重点进行外语及专业培训, 增加特殊行业的国际化和专业化背景, 提高商务风险把控能力。对专业技术岗, 重点加强法律、经济和外语等商务背景知识培训, 目的是在海外业务中提高商务风险意识, 实现全员参与风险防控, 保障海外业务的顺利进行。
2 .增强员工应对境外突发事件能力。针对中国人安全防范意识淡薄、突发事件应对能力不强等人身安全薄弱环节, 强化海外业务境外公共安全培训, 增强海外业务人员应对境外突发事件能力。境外公共安全培训采用两条线机制。一是日常防恐应急培训。所有长期派往境外机构的项目人员以及临时赴红色、橙色风险等级国家 (地区) 执行任务的人员必须参加境外公共安全防恐应急培训, 一律实行“不培训不派出、培训不合格不派出”制度。重点是强化出境员工安全防范意识, 遵守安全管理制度, 了解应急预案内容, 掌握安全防卫方法, 提高应对突发事件能力和遇险情况下自卫、自救、存活能力, 有效防范境外公共安全风险。二是出境前安全教育。出境人员在出发前须接受外事管理部门组织的出国 (境) 外事教育, 主要内容包括思想政治、外事纪律、国家安全与保密、境外安全、往返国家 (地区) 基本情况、涉外礼仪、旅行常识以及出境人员在外期间应遵守的往返国家 (地区) 的法律法规、当地风俗习惯、请示汇报制度等。
海外私人银行业务发展与研究 第7篇
一、私人银行概述
(一) 私人银行的定义
什么是私人银行呢?经过几年的市场培育, 私人银行的概念已被社会认可, 私人银行不是私人开立的银行, 它没有一个明确的定义, 它是专门对富裕人群提供的一种私密性极强的服务, 根据客户的实际需求量身定做投资产品, 对客户所投资的企业提供投融资服务, 对家庭内部提供教育、移民、医疗以及财产继承, 其服务渗透到客户生活的每一部分。
(二) 私人银行的起源
私人银行业务以富豪为服务对象, 是有其历史渊源的。
私人银行起源于日内瓦。16世纪, 一些经商的法国贵族因为宗教信仰原因被驱逐被迫来到瑞士成为第一代瑞士的私人银行家, 其开始专门服务于皇室高官以及超级富豪家族, 后来逐渐开始向其他众多高资产净值的客户提供金融服务。也有说法私人银行起源于1095年的十字军东征, 贵族除外征战将财产交由留守贵族保管, 逐步形成私人银行服务业务。
19世纪工业革命开始, 伦敦收益于工业革命的发展迅速成为全球金融与贸易的中心, 伦敦的银行业开始为快速形成的富裕阶层提供特殊的财富管理服务。
上个世纪, 随着美国的崛起, 巨大的财富效应推动大量富豪的诞生, 美国的私人银行业务快速发展, “家庭办公室”便是其创新后的产物。
自从日本经济开始崛起, 亚洲四小龙经济迅猛发展, 中国经济也自改革开放以来持续保持10%以上的高增长率, 亚洲的富裕阶层急剧膨胀, 为富裕人群提供投资理财及私人服务的私人银行业务在亚洲各地迅速发展, 使得亚太地区成为全球第三大私人银行市场。香港、新加坡融合中西方优势, 发展成为亚太地区私人银行业务发展最好的地区, 领衔新兴市场。
(三) 私人银行的特点
私人银行作为一个为客户服务的综合金融服务体系有以下几个特点:
1. 强调服务的私密性。众所周知, 瑞士私人银行的良好名誉与其及其严格的保密法制环境密不分。
2. 个性, 讲求量身定做。根据客户需求, 从产品设计到服务到销售环节都不拘泥于某种固定模式。
3. 公私兼顾。不仅服务于个人财富, 还为客户的企业提供各种全面金融服务, 包括投资银行, 法律, 财务, 税务咨询等服务。
4. 强调家族传承。
(四) 私人银行的目标客户标准
一般, 西方银行业对自然人的服务根据金融资产规模多少可以划分为四个等级:第一类为大众银行, 不限制客户资产规模;第二类为贵宾银行, 要求客户资产达到10万美元以上;第三类为私人银行, 客户的金融资产需要达到100万美元以上;第四类为家庭办公室, 要求客户资产在3000万美元以上。
二、海外私人银行机构的组织形式
海外私人银行机构主要分为以下六种类型:
(一) 完全独立注册的私人银行
私人银行其形式多种多样, 有顾姿 (Coutts) , 英国的Hoare&Co等。
(二) 综合性银行集团下设的私人银行
很多私人银行输入综合性银行集团的下设机构, 如下文将介绍的瑞银集团, 瑞士信贷等。
(三) 金融顾问公司
金融顾问公司在欧洲是非常有竞争力的类私人银行从业机构, 主要是为私人银行客户提供全面的财务规划服务, 如意大利的Banca Fideuram。
(四) 投资银行
投资银行受益于高资产净值的客户, 从事私人银行业务具有得天独厚的优势, 同时私人银行业务对投资银行机构也是一个有益的补充。
(五) 私人银行家事务所
瑞士私人银行家协会认为只有私人银行家才是真正意义上的私人银行, 最有名的有Pictet。
(六) 家庭办公室
家庭办公室盛行于美国, 主要有三种模式:单一家庭办公室、多家庭办公室及多客户家庭办公室。
三、海外私人银行的品牌特征分析
品牌在私人银行业比在其他金融服务领域更加重要, 本节简要分析一些海外私人银行的品牌特点。
(一) 海外私人银行的品牌名称
海外私人银行品牌名称主要有3类:
1. 表明自己是国际性银行的私人银行部门, 如我们将要介绍的花旗集团私人银行, 汇丰私人银行等。
2. 将创办人作为品牌名称, 如顾姿, 宝隆等。
3. 二者结合的复杂品牌, 如苏格兰皇家银行顾姿等。
(二) 海外私人银行的品牌形象
品牌形象是指企业或某个品牌在市场上、在公众心中所所表现的特征, 体现了公众特别是消费者对品牌的认知与评价。品牌形象包括品名、包装、广告设计图案等等, 是私人银行必须重视的特征载体。
在私人银行客户中, 个性, 背景, 品味各有千秋, 呈现多样性。私人银行对于客户的感觉, 大多意味着高端与私密, 是金融服务领域的奢侈品, 因此, 其有着与众不同的历史, 独一无二的文化, 无与伦比的个性特点的品牌往往能更好地凸显私人银行的地位与品质。
四、典型外资私人银行简介
(一) 瑞银集团
瑞银集团 (UBS) 1998年由瑞士联合银行及瑞士银行集团合并而成, 是世界领先的金融企业, 为广大的客户提供一系列的产品和服务。银行的全球核心服务是财富管理、资产管理和投资银行服务。
瑞银集团将私人财富管理业务作为其理财业务发展的核心, 目标客户群定位于全球的高端客户和富裕人群。其最著名的财富管理模式“ONE FIRM”不得不提。瑞银集团的整个企业“ONE FIRM”模式将整个集团整合为财富管理、投资银行、资产管理三大业务线, 并集中统一中后台支持, 整合的业务模式要比各自为政的业务单元更能创造价值。通过ONE FIRM模式, 客户无论在伦敦, 还是纽约, 无论背后是哪个部门支撑其需要的服务, 客户都能及时、高效、快捷地获得“整齐划一”的服务。
(二) 花旗银行集团私人银行
花旗银行成立于1812年, 是美国私人银行领域的先驱与代表。与瑞银集团作为整体性的ONE FIRM管理模式不同, 私人银行在花旗银行集团中是一个高利润、高成长性业务品类, 属于其全球财富管理部, 并于2001年将原花旗银行私人银行改名为花旗集团私人银行, 独立于其传统商业银行系统, 以动用集团的金融资源为私人银行客户提供服务, 体现了花旗集团对私人业务的重视。在服务特色上, 花旗集团也有鲜明的特点:一是花旗集团利用自己横跨六大洲的庞大网络, 为不同私人银行客户提供从消费信贷到投资银行、经纪、保险与资产管理的全面解决方案;二是花旗集团致力于为私人银行客户提供投资融资、资产管理等服务, 满足私人银行客户实现资产的快速增值要求;三是强大的产品创新能力, 为私人银行客户量身打造投资全球的金融产品, 满足客户个性化需求。
(三) 汇丰银行私人银行
汇丰银行于1865年在香港开业, 是亚太地区银行的杰出代表。不同于瑞银集团这样世界私人银行领域的先驱, 以及花旗银行这样后来居上的私人银行领袖, 汇丰银行的私人银行服务带着浓厚的汇丰文化特色——“环球金融, 地方智慧”。一方面, 作为全球化的金融服务集团, 汇丰利用全球化的网络为客户提供全方位的服务, 另一方面, 汇丰银行更强调的是各地区的私人银行客户更加鲜明的本土特征和个性化的需求, 招募培育本土化的专业团队为客户提供真正满意的服务。汇丰银行私人银行最好地解决了本土化及全球化的融合, 使其优势互补, 为全球各地的私人银行客户提供最合适的解决方案。故而, 汇丰私人银行通过不同的本土化控股机构提供特色各异的本地私人银行服务, 在私人银行领域同样取得了巨大成功。
五、全球私人银行业务发展趋势
全球私人银行业务在欧美等发达国家成熟发展数百年, 今后难以像过去一样开始高速发展, 有眼光的私人银行家们已将触角伸向快速发展的新兴市场。
(一) 亚太地区
在过去的二十多年中, 亚洲经济强劲增长发展迅速, 形成十分可观的财富积累。波士顿咨询公司 (BCG) 发布的全球财富报告指出, 亚太地区的财富占全球中的比重将从2009年的15%增至2014年的20%。
在中国, 近十几年来在房地产、金融、高新技术等产业涌现出大量百万千万甚至亿万富翁, 截至2009年末, 身家不低于100万美元的百万富翁就有47.7万人。
印度, 同样也是一个具有巨大增长潜力而受到广泛关注的市场, 作为金砖五国之一, 其经济增长速度与企业主客户财富增长速度同样相当可观。
全球私人银行正在中国、印度这些亚太地区积极开展业务, 纷纷抢夺这一尚未完全开采的金矿。
(二) 中东与非洲
众所周知, 因为石油资源而得益的中东富豪人数众多, 早已成为私人银行机构觊觎的对象, 纷纷开展私人银行服务, 然而, 最近几年, 在非洲这片神秘的土地上, 经济发展同样迅猛, 大量财富的产生也推动当地富豪数量的高速增长, 我们可以大胆估计, 下一批领跑世界在欧洲疯狂扫货的会是我们第三世界的黑人同胞们。
摘要：本文结合私人银行的概念、发展历史、目标客户以及服务内容等方面简要地对私人银行的内容进行了分析和介绍, 介绍了海外私人银行主要的六种组织形式, 私人银行的品牌特征分析, 并以世界三大著名私人银行为例深入研究全球私人银行业务的发展趋势。
关键词：私人银行,组织形式,品牌特征,花旗,汇丰
参考文献
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海外业务 第8篇
1 海外业务人力资源管理存在的主要问题
我国石油企业在实施海外项目方面起步较晚, 缺少管理经验, 在海外项目管理方面主要存在两方面的问题:一是更多地注重技术的提高和资金的运作, 而忽视人力资源的管理, 对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段;二是历史体制的众多原因, 在海外业务人力资源管理理念和方式上还受着计划经济的影响, 尤其是在对人才引进、开发、使用和激励等方面。
1.1 观念落后, 造成人才流失
著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次, 即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需求。物质需求是较低层次上的需求, 精神需求才是人们追求的最高目标。而海外业务在人才的激励机制上, 往往是重物质轻精神。这种激励方式虽在短期内会取得一定的效果, 但是从长期来看不能满足员工自我发展的需要, 与其个人职业生涯规划脱节, 不能实现精神上的满足。另外, 在海外项目的管理中不能将人力资源管理简单的等同于人事管理, 这种管理方式要求人对工作具有适应性, 对员工绩效的考核取决于工作要求, 工资的分配取决于工作特征, 如职务的大小、级别的高低等, 一定程度上抑制了员工的能动性和积极性, 不利于工作质量的提高。这些都是导致人才流失的重要原因。
1.2 结构单一, 缺乏国际化人才
海外业务从业人员在专业上普遍存在技术力量相对较强, 法律、管理、外语等人员相对缺乏;在人才的知识结构上, 缺少英语好的专业技术熟练人才, 既懂外语、技术, 又通商务和管理的复合型人才更是缺乏。所以单一化的人才结构, 给海外业务的发展带来较大的影响。随着我国石油对外依存度的迅速提高和国际石油上游市场的逐步开放, 我国石油石化企业纷纷加快了“ 走出去”的步伐, 全方位参与到国际石油市场竞争中去, 海外项目如雨后春笋般蓬勃发展。在如此的形势下, 如果海外业务人才结构的问题得不到解决, 势必影响到海外业务长期性和深入性的发展。
1.3 学用脱节, 忽视对人才的系统化培训
海外业务需要会外语、懂技术、善管理、通法律的复合型人才, 但是这类人才往往培养难度和成本大, 容易流失。虽然许多石油石化企业已经开始重视这类人才的培育, 但还是存在着重使用、轻培养, 重当前、轻长远现象, 即只注重对人才的使用而不愿对其追加投资。人才培训机制滞后, 主要表现在投入短缺, 培训大多缺乏系统性和有效性, 培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧, 缺乏灵活性, 致使项目成员无法适应变化的海外石油市场, 海外项目的实施也因某些特殊人才的短缺而处于不利境地。
2 加强海外业务人力资源管理的措施对策
2.1 拓宽人力资源引进渠道
海外项目对人才的需求一方面需要充分挖掘、培养和利用优秀的中方人才;另一方面引进和利用必要的外籍专家和雇员也是实现海外项目人力资源最优配置的必然要求。目前很多跨国经营企业尤其是国际工程承包企业, 已把员工国际化、当地化程度作为一项重要的指标来考核。西欧各国的企业在挖掘与选用人才上采用以下四种政策:一是殖民化政策即公司中所有重要职位包括外国子公司均由公司母国公民担任;二是当地化政策即外国子公司的重要职位均由东道国公民担任;三是区域化政策, 即在一定的区域范围内如亚洲、欧洲等挑选有才干的人担任公司的重要职位;四是全球化政策, 也可称之为最优化政策, 即在全世界范围内挑选合格的公司管理人员。另外, 充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等, 敞开门户, 广纳贤才, 建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的项目人才队伍。在广纳人才的同时也要积极营造事业留人、竞争用才、优化配置、重视培育的企业氛围。
2.2 完善人力资源培训体系
在激烈竞争的国际市场中, 我国石油石化企业要想占有一席之地, 需要培养一大批既懂技术又掌握国际工程管理知识的高级人才。而这种人才的培养需要与国际市场接轨, 走国际化、市场化的道路。一是应该花学费请实力强大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员来给工程技术、管理、商务、市场营销人员等授课, 从标书制作、谈判技巧、中标后合同签订及进入市场后怎么与外商合作, 全方位进行培训;二是挑选爱岗敬业、业务技术能力比较强的技术、商务、管理骨干送到国内外高等院校、跨国公司, 进行外语、工商管理、工程技术等多方面的升级培训;三是对有专业基础的相关人员, 针对其专业特长和培养方向, 直接派到境内或境外的涉外项目, 进行工作锻炼, 以增长项目管理的实际经验, 熟悉西方管理模式和经营思想。同时, 企业培训的工作要面向全体员工, 贯穿于每个员工职业生涯的全过程, 这样便在逐渐的摸索中形成一套完善的人才“生产”线, 为公司的长期发展奠定基础。
2.3 建立健全激励机制
建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺乏压力和动力的关键。激励和约束机制本质上是一种利益机制, 它通过利益共享、风险共担, 将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起, 使之息息相关, 从而最大限度地发挥项目管理者和广大职工的积极性、创造性, 保证项目管理的规范实施。良好的薪酬管理模式不仅要对国内项目人员具有激励性, 而且要对驻外工作的员工具有吸引力, 使他们乐于到生产经营一线、到国外、到艰苦地区工作。需要从三个方面做好激励工作:一是建立与国际接轨的薪酬激励体系, 对项目经理实行年薪制, 标准按经营业绩实行差异化分配, 项目员工则借鉴国外石油公司薪酬标准, 对涉外各个岗位人员薪酬做出详细规定, 根据岗位不同和贡献大小, 拉大分配差距, 体现与国际市场劳动力价位接轨的原则;二是用事业、感情留住人, 在物质激励的同时, 不断提高精神激励的水平, 将成为企业持续有效激励人才的方式之一;三是创造良好的发展空间。人才的不断培养, 需要灵活的机制, 而给人才创造发展空间是促进其提高工作积极性和创造性的主要动力之一。只有通过建立高效的多方位的人才激励机制, 才能使员工最大限度地发挥其积极性、主动性、创造性, 真正实现人力资源管理的目标。
2.4 营造适应国际化管理的项目文化模式
作为企业软实力的项目文化在凝心聚力、凝聚人才上具有重要作用, 特别是在海外工程项目管理中, 营造适应海外工程项目管理需要的项目文化模式也是人力资源管理的重要内容之一。由于国际企业具有跨国经营的特点, 经营地点不同, 人力资源来源千差万别, 必须要充分考虑工程项目所在国的地域文化特征, 在尊重当地文化传统和风俗习惯的前提下, 正确处理好中国员工与当地员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突, 建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围, 调动各类人力资源的主动性、能动性。在实践中, 引导当地雇员了解工作目标, 参与项目管理, 使他们对未来和个人的发展充满信心和希望, 从而有效激发全体雇员的工作积极性和创造性。同时, 由于海外工程业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业的组织结构中占有至关重要的作用, 因此, 在营造国际化管理的项目文化模式过程中, 还要特别重视倡导团队精神, 鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短, 使每个人在充分发挥自身能力的同时, 达到团队利益的最大化, 共同完成一个又一个富于挑战性的项目。
3 结论
截至2006年年底, 中国石油企业已经与26个国家累计签订石油合同项目60余个。这一系列项目的运作、探索和发展, 为操作不同规模和不同合同模式的海外项目从技术、建设和管理方面积累了丰富的经验, 在一定程度上促进了海外项目管理的科学和规范。本文通过对海外业务人力资源管理现状的分析, 指出其存在:观念落后, 造成人才流失;结构单一, 缺乏国际化人才以及学用脱节, 忽视对人才的系统化培训等问题, 提出从拓宽人力资源引进渠道、完善人力资源培训体系、建立全方位的激励机制和营造适应国际化管理的项目文化模式四个方面来加强管理, 希望能给海外业务人力资源管理水平的提高提供借鉴。
摘要：自2008年下半年以来, 国际原油价格从每桶147美元跌至不足40美元, 虽然近期有所反弹, 但海外石油工程市场风险性和不确定性增大。2006—2008年上半年, 伴随着国际油价的持续走高, 国际石油工程服务市场需求旺盛, 石油工程业的发展步入了黄金时期, 海外石油工程市场也进入了一个快速发展阶段。
关键词：金融危机,海外业务,石油工程,人力资源
参考文献
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海外业务 第9篇
关键词：商业银行,海外扩张,对策
商业银行应增强在海外并购贷款法律结构设计和谈判的话语权, 加强与国外律师事务所和会计师事务所等中介机构的合作, 实现优势互补, 扩大信息来源, 提高信息质量和判断分析能力;改变银行仅作为资金提供方的被动角色, 积极参与交易法律结构的设计和谈判, 并根据交易结构提出并购贷款结构和担保法律结构的安排意见;还应关注并研究并购方提出的并购方案或结构以及担保建议, 并从贷款风险控制角度积极提出自己的意见或建议, 而不应仅仅关注贷款安排本身。银行应在并购方案和融资方式上提出预警方案, 并实施重点跟踪监管;还应建立完善的评估系统, 选择好贷款品种;并严格执行贷款审批制度, 强化经营风险责任, 规范审批程序。同时, 必须把风险的补偿原则落到实处, 贯彻风险与收益成正比的原则, 使信贷产品的目标收益能够适当地反映和抵补银行所承担的风险程度;要有效防范贷款定价中隐含的市场风险和道德风险, 确定合理的贷款定价水平和定价方式。
海外并购贷款是一项高度包含投资银行业务的资金融通活动, 需要国有商业银行自己拥有一个很强的投资银行团队。我国国有商业银行开展海外并购贷款业务少, 没有规范的模式和规则, 银行自身缺乏能够进行融资并购贷款业务的专业性人员, 因此, 应尽快组织并购贷款尽职调查和风险评估的专门团队, 积极培养具有与其并购贷款业务规模和复杂程度相适应的足够数量的熟悉海外并购相关法律、财务、行业等知识的专业人员, 他们要对并购企业的财务报表有着清醒的预期, 还要对商业模式有清醒的判断, 有足够的前瞻性分析。同时, 由于并购成败很大程度上取决于并购后的整合, 银行应当优先选择有能力从事长远产业发展的企业与企业家, 并与其建立长期紧密的合作关系。鉴于我国绝大多数企业还没有达到管理大型多元化企业集团的能力, 且世界上也很少有无关多元化的成功并购案例, 在确定并购贷款的优先支持对象时, 要求并购双方具有一定的行业关联度, 即同业并购或行业上、下游企业之间的并购均可。在企业海外并购的过程中, 不必完全局限于同业的狭窄领域, 否则无助于实现企业的完整产业链, 不利于企业做大做强。同时, 国有商业银行在受理并购贷款时, 应结合当前经济发展的实际, 确定优先支持的行业领域。根据对国民经济的拉动力、相关产业的关联度、对经济结构升级的推动等几方面因素, 优先支持能源与基础设施等战略行业中的企业并购行为。
海外业务 第10篇
关键词：外贸业务员；海外销售；电子产品
一、从外贸业务员转型为海外技术型销售——创新时代的必由之路
联想收购IBM笔记本业务，吉利收购沃尔沃家用车业务，TCL收购汤姆逊……当前大批中国公司加速了海外扩张的步伐，然而与这些跨越式发展的公司相比，华为的海外扩张显得更加稳健和厚积薄发。通过海外业务的不断扩大，华为在海外开分公司并逐步本地化，融入当地市场。其发展路径值得每个自主技术创新型公司学习。但是，大部分公司目前还处于从简单的外贸到技术型创新的转型期，对于这个特定时期的海外业务拓展需要一些简单的具备实操性的参考。下文以电子相关行业为例给出一些粗略的指引。
二、海外技术型销售的培养
（一）语言与文化方面
传统的外贸业务员经常做的是收到询价后回邮件发报价，大部分的工作通过邮件完成，很少通过即时聊天软件和电话直接沟通，因此对口语表达能力的要求并不高。而且，合作双方基本不见面，联系纽带为业务。但对于技术型海外销售来讲，虽然邮件的重要性仍不可忽略，但口语成为了更加重要且基本的沟通方式。当然，专业术语的学习是需要的，但更要的是基本的语言能力和语感，这点要靠个人的努力。就个人经验而谈，找一些自己喜欢的英文电影反复学习原声是一种较快的提高方式。与此同时，由于和海外客户面对面沟通的机会增加，考虑到各国的风俗文化都不尽相同，需要时间不断了解和积累，不过一个基本的原则是在沟通中遵循一些基本通用的国际礼仪。
（二）行业方面
传统的外贸业务一般停留在来料加工阶段，因此基本上熟悉产品标准和价格就可以接触客户；而技术型海外销售则要求对于行业和行业内的产品与技术有较为深入的理解和体会。当然，不管是哪个行业都有一个积累的过程，不可能在非常短的时间内成为行家。
要做好业务先要入行。所谓入行就是说对这个行业有一个比较清晰的认识和了解，包括行业的起源、发展历程与阶段、不同阶段的特点、各个有影响力的公司或组织在其中扮演的角色，以及行业产品的基本知识和应用。可以把内容分解为不同的模块来进行培训和考核。个人认为，这其中的关键在于激发销售人员对这个行业的兴趣和热爱。从个人超过6年的行业经验来看，正是由于对这个行业本身的热爱，才激发了笔者不断学习和进步的热情，仅仅依靠填鸭式的培训和教学并不能让销售成为行家里手。一个常见的情况是卖了很多年某类产品的销售让他讲清楚一些基本原理都很困难，这反映出当前大部分外贸型企业重视业绩而忽视了基础培训和基本技能培养。然而业绩从何而来？对于客户来讲，他希望的是和一个懂行业的销售来谈业务，希望销售比自己更懂这个行业，给客户以指导。这就像是所有人都希望和比自己懂得多的人沟通和学习一样。如果一个销售人员对行业一窍不通，客户首先不会相信他，从而也没有什么做生意的可能性。笔者本人就是一个很好的案例：在给一个客户推广产品时，我避而不谈我们产品，而是给这个客户分析行业的发展、市场的变化、竞争对手的情况，客户感叹于我对于行业的深刻理解，当我在给客户介绍我司产品时，客户不再讨价还价，而是征求我的建议，依照我的建议来选择产品。
（三）流程方面
技术型海外销售和外贸业务员的基本业务流程大致相同，包括信息了解与沟通、产品演示、报价、样品测试、确定合作方案、客户关系维护六个过程。然而，对于各个阶段的要求却不同。
1.信息了解与沟通
这是第一步也是至关重要的一步。因为这一步决定了这个客户是不是目标客户，需不需要跟进及需要投入多大的精力和资源来跟进。客户不能简单地分大小，而是要看是否匹配。也就是说，要通过第一轮的沟通可能多地了解客户情况并做出一个准确的判断，即是否跟进及如何跟进。例如，了解客户公司销售的产品分类及比例，主力产品线的类型和销量，主要合作的供应商，销售的渠道，采购的周期，市场的大致容量，当前感兴趣的产品类型及原因等。当然，在这个过程中并不是所有信息客户都会透露，但是只要采用一定的技巧，客户通常还是愿意分享一部分重要信息的。例如，不要一个接一个的提问题给客户，而要不断穿插一些评语，包括对产品、竞争对手、市场等的理解，同时穿插一些自己公司的必要情况。这样一方面让客户意识到自己也是一个行内人，提升客户对于销售人员的尊重程度，使沟通时间延长；另一方面也让客户更加认真对待，防止提供一些虚假信息。信息沟通的有效方式为展会。
2.产品演示
即便把自己公司和产品说得天花乱坠，信服力还是会打折扣，因此让客户看到产品的实际效果是非常重要的，在此之前不建议进行报价。现场面对面的展示当然具有最佳的效果，但是受限于海外营销的特点，特别是硬件产品的特点，只有在展会和客户拜访时才有此机会，如果是远程的沟通就需要采用其他方式。远程链接看效果或发给客户一些效果演示的视频是非常重要的方式。当客户对产品有了一个直观的印象后，价格才变得有意义。
3.报价
报价往往是销售比较头痛的问题之一。这其中的主要原因就是前期沟通没有做好，信息把握不充分。如果上面两部分工作都已经做到位，结合客户的实力、销量、主力销售产品、感兴趣的和有潜力销售的产品线提供一份有针对性的报价单还是不难的。
4.样品测试
进入到样品测试阶段说明客户的意向已经非常强烈，因为样品测试需要花费不少金钱、时间和精力。既然客户决定做这样的投资至少说明前期的沟通让客户感觉到长期合作的可能性很大。此环节的跟进将直接影响到合作是否成功，因此是最为关键的一个环节。以下为样机测试的几个关键步骤。
（1）确认样机型号。客户会自己考量哪些需要测试，哪些不需要测试，但是需要和客户做好充分的沟通，因为客户希望采购的和我们希望客户采购的可能不完全一致，要通过沟通确认当前最合适的测试样机机型。
（2）樣机PI及付款确认。
（3）样机准备。遵循的原则是销售人员要对发出的样机负100%的责任。由于销售人员无法与海外客户随时面对面沟通，所以样机就是整个公司的代表，客户会根据样机来判定是否要开展合作。相比于国内贸易，海外客户要承担的风险大于国内贸易，因此会更加谨慎地做出判断，样机的表现就是核心。因此，销售人员要站在客户的角度来对待即将发出的样机，要把自己想象为客户，就会明白从外观到性能到操作过程等每一个细节都不能忽视。
（4）样机运输。样机输送通常是通过快递或空运，因为在这个行业时间决定成败，如果样机被作为海运物品和其他货物一起拼柜，那基本是在浪费时间。发货和收货时间的把控和通知是需要注意的。
（5）测试跟进。要明白测试通常不是一家，很可能是多家备选供应商同时对比测试，因此要把握实时状态并进行互动沟通，而不是被动地等结果。
5.确定合作方案
客户通常根据测试结果及对公司调研和印象的对比来确定是否合作，或作为合作谈判的依据。因此，在合作谈判时知己知彼并给出双方都接受的方案才能最终赢得客户的信任并开启合作。这其中的关键点是看得更加长远一点而不是专注于眼前的一个订单。要结合双方公司当前的基本情况及未来一段时间的发展预期来判定给予何种的支持及如何分步骤地实现。因为技术型销售的客户通常情况下是基于选择长期合作伙伴的诉求而不是一单一单地做的。
6.客户关系维护
事物是不断发展变化的，简单来讲就是按照以上五个步骤不断地重复，从而确保长期的合作。
三、小结
转型中的企业各个业务模块需要协同提高才能产生有效合力，促进业绩快速增长。本文只是抛砖引玉，目的是引起大家的思考。