品牌可持续成长（精选5篇）
品牌可持续成长 第1篇
一、品牌成长的四种观点综述与评析
1. 品牌成长的四种观点综述
(1) 刘仲康的品牌成长战略路径。刘仲康认为所谓品牌成长战略, 是指企业为实现其所确定的经营目标, 努力使产品品牌由一定的市场范围扩大到更大的市场范围, 获得不断发展所作出的长远性的谋划与方略。并提出了制定相互联系、相互依存的两种类型的成长战略, 即品牌升级成长战略和品牌成长途径战略。品牌升级成长战略指由一般品牌成长为一个优势品牌有一个升级过程, 即地方级名牌战略——地区级名牌战略——国家级名牌战略——国际级名牌战略——世界级名牌战略。随着品牌的升级成长, 相应地指出四个品牌的成长途径:生产规模扩大化成长战略——经营集团化成长战略——经营多样化成长战略——经营国际化成长战略。
(2) 吴兴杰的品牌成长的社会链。吴兴杰在品牌成长的社会链文章中对品牌的社会成长进行剖析, 认为存在着一个品牌成长规律:知名度→可信度→美誉度→忠诚度→依赖度, 这五个阶段必须循序渐进, 逐级上升, 才能最终登上品牌的最高峰———依赖性。指出企业创立品牌的最终目的:消费者对它的依赖性, 就像空气、阳光、水对于人的生存一样, 只有当人们在消费中对某一产品产生了依赖性, 这个产品的品牌成长才登上了最高峰。
(3) 曹兴、蒋萍的基于生态论原理的企业品牌周期成长路径。曹兴、蒋萍在企业品牌生成机理论纲这篇文章中指出企业品牌是—个生态系统, 任何品牌的形成都是适应市场环境的结果, 当环境因素发生变化的时候, 我们应该以一种权变的眼光和思维对品牌要素及其支持体系作出调整。以品牌认知度为标准, 可以将品牌生命周期划分为导入期、知晓期、知名期和衰退期。企业应该在不同的时期实施不同的品牌管理策略, 才能延长品牌知名期和提升品牌价值。
(4) 陈劲松的品牌成长的生命轨迹。陈劲松在的企业品牌成长与整合模型研究这篇文章中提出了从品牌战略推进的程序或步骤角度把品牌成长分为四个阶段, 即品牌孕育阶段、品牌诞生阶段、品牌成长阶段和品牌成熟阶段并指出四阶段的特征及相应企业的品牌管理工作任务。
2. 品牌成长四种观点的评析
上述四位作者关于品牌成长的论述各有侧重点, 互为补充, 对我们的理论研究和企业实战工作都具有重要指导价值。
刘仲康指出的关于伴随品牌知名度的提升的品牌成长的战略路径即生产规模扩大化成长战略——经营集团化成长战略——经营多样化成长战略——经营国际化成长战略, 成为许多企业走上国际市场的通行做法。
吴兴杰的品牌成长社会链主要从社会心理学角度探讨品牌如何一步一步占据人的心灵并指出品牌的最高境界在于成了消费者心目中的“偶像”、“伴侣”, 他提出品牌成长的五阶段的“五个度”也是成为衡量一个品牌的价值的重要指标。
曹兴、蒋萍运用生态学原理分析企业品牌的成长过程, 指出品牌也有生命周期, 并以品牌认知度为标准, 将品牌生命周期划分为导入期、知晓期、知名期和衰退期。提出企业的品牌管理策略应因时因地制宜, 才能延长品牌知名期和提升品牌价值。这就要求企业的品牌管理工作要结合本企业实际情况, 对明确品牌工作重点具有重要的实际指导意义。
陈劲松从品牌战略推进的程序或步骤角度把品牌成长分为孕育、诞生、成长和成熟四个阶段, 这对结合企业产品的生命周期来开展品牌营销工作具有重要意义。
但是上述四位作者的观点都是从品牌的成长路径来阐述的品牌的成长阶段, 都没有从科学发展观角度论述品牌的可持续成长问题, 品牌也需要科学的发展观。驱动品牌的可持续成长有何特性和规律可寻, 探求它的成长机理无疑对我国企业品牌管理工作具有重要意义。
二、可持续成长品牌的内涵与特性
品牌生命周期理论认为, 自然界的动植物总是要经历“出生一生长发育一成熟稳定—衰退死亡”的生命过程, 品牌一样也有生命, 也就会遵循孕育期、成长期、成熟期和衰退期等发展过程中品牌的市场生命活动规律。
根据品牌市场生命长短把市场上的品牌划分为四类:
(1) 昙花一现型品牌。它的生命周期非常短暂, 往往只经历了孕育期, 或者经历了孕育期和成长期, 而未能进入成熟期就在市场上消失掉。 (2) 发育不良型品牌 (或称为侏儒型品牌) 。这类品牌在市场存活的寿命不短, 总是能够在市场上寻找到生存空间, 但总像一个长不大的孩子, 不能获得足够的品牌力量在市场上“呼风唤雨”。我国的许多“中华老字号”品牌就属这类。 (3) 未老先衰型品牌。在成熟期到来之前或者经历短暂的成熟期后就迅速进入衰退阶段。它们像是吃了催熟的激素一样快速成长, 由于打破了自身的成长规律, 在市场上存活时间不长就变得垂垂老矣。如曾经的“标王”秦池、爱多、三株等品牌。 (4) 可持续成长型品牌 (也称为青春永驻型品牌) 。由于企业不断为品牌注入新的活力, 这类品牌能在市场中长时间持续存活。这类品牌具有环境适应能力强、品牌内涵丰富、、高的市场份额、高市场溢价和高顾客满意度与忠诚度以及拥有极高的品牌价值等特性, 如可口可乐、奔驰等世界著名品牌。
三、驱动品牌可持续成长的作用机理的五种力量分析
企业是在一定的经济环境和社会环境中生存和发展。企业品牌的成长首先需要特殊的环境, 这种环境就是企业商业生态环境。品牌个体首先具有良好的环境适应能力, 才能提高企业品牌与企业生态的协同进化能力, 这是实现品牌可持续成长的首要因素。为此我们把驱动品牌可持续成长的因素分为两大类:来自品牌内在的自身因素和外在的环境因素。品牌自身的因素又体现在品牌的竞争力、品牌的文化力、品牌的市场力、品牌管理力。本文将品牌的环境适应力、品牌的竞争力、品牌的文化力、品牌的市场力、品牌的管理力纳入一个分析架构, 简称为驱动品牌可持续成长的作用机理的五种力量。
1. 作用机理之一:和谐的品牌环境适应力
品牌环境适应力是指品牌对环境变化所体现出的调整适应能力。品牌是在一定的复杂多变的商业生态环境中成长起来的, 为提高品牌的适应能力, 需要我们政府和企业以及全社会为品牌的健康持续成长建立和谐的关系环境。由两方面的内容构成:
(1) 政府大力支持品牌发展的制度环境。品牌的成长需要政府的主导作用。根据我国国家“十一五”规划, 规划中明确提出实施品牌战略的主要目标和重点培育方向以及主要对策。要求加强对实施名牌战略的组织领导, 完善法规, 加强政策引导和扶持, 努力营造有利于自主品牌健康可持续成长的环境, 这对我国本土品牌的成长起到了不可低估的推动作用。
(2) 品牌企业与利益相关者的和谐生态环境。生态学原理认为生物只有在生态环境中培育出协同进化的关系才能生存, 品牌处于一个商业生态环境中, 必须注意培养与市场生态中其他伙伴的关系。即要求品牌企业要与利益相关者 (利益相关者包括顾客、供应商、经销商及广告商以及同行竞争者等) 保持和谐的关系, 这样才能为品牌的协同发展创造良好的环境。
2. 作用机理之二:核心的品牌竞争力
品牌竞争力指的是企业品牌的竞争优势, 主要由企业家素质、技术创新、产品质量三个基本要素构成。品牌竞争力是品牌可持续成长的根基, 如果企业没有过硬的核心品牌竞争力, 那么品牌的可持续成长将成为无根之木。
任何一个品牌成长的背后都有一批优秀的企业家。从一定意义上讲, 企业家数量的多少、素质的高低决定着一个国家、一个地区的品牌孕育和体现程度。驱动品牌可持续成长离不开卓越的企业家的功劳, 因为优秀的企业家好像总是先知先觉, 总能敏锐的把握市场机会, 引导市场趋向。
当然, 品牌的竞争力因素最具活力主要来源于技术:技术创新是品牌建立和发展的基础, 也是保证产品和品牌质量的手段;产品质量又是品牌的基础, 没有一定质量保证的产品是不可能形成品牌的。
3. 作用机理之三:传承的品牌文化力
品牌文化力在企业品牌可持续成长中的重要作用体现的是企业品牌的文化优势, 主要来源于理念, 形象和浸透性三个基本要素。理念作为一种观念或意识, 它是形成品牌文化力的基础;遵循一定的理念来塑造企业, 将会培育出一种企业形象;倘若这种理念及其塑造的企业形象具有浸透力, 就将赢得广大的消费者和广阔的市场。
需要特别指出的是, 品牌的背后是企业家精神, 是企业家的价值观念的总体表现, 品牌标识系统也成为一种承载着企业文化的意义或价值理念的符号系统, 不管外在形式如何变化, 不变的是品牌的核心价值理念, 这是品牌的精髓。即使品牌所处环境改变, 极具张力的品牌的文化力也会俘虏消费者的心。许多世界级品牌经久不衰的秘籍是始终以独特的文化魅力畅销全世界。
4. 作用机理之四:坚实的品牌市场力
品牌市场力或者市场权力, 是指品牌开拓市场的能力及其在市场上的控制能力, 主要由顾客需求的把握、营销策划能力和品牌忠诚度三个基本要素构成。顾客需求的把握是品牌市场力的基础, 是开拓市场的前提工作。同时, 营销作为传播品牌的优势和形象的途径, 也是开拓市场的重要手段。倘若把握住顾客的需求, 还需要通过强有力的营销手段, 将品牌形象及品牌价值传递给消费者, 并努力培育企业与消费者之间的契约关系。
品牌是消费者认可的结果, 品牌成长的过程也是消费者信任形成的过程, 只有奠定好了消费者对品牌信任的基础, 才能提高消费者的品牌忠诚度, 从而有效地形成市场话语权力, 不断地巩固和开拓市场。
5. 作用机理之五:整合的品牌管理力
品牌的管理力是指企业在品牌的经营过程中表现出来对品牌管理能力的综合体现, 它主要由品牌的定位系统管理、品牌营销传播管理和品牌的危机管理三个方面构成。品牌的定位管理是前提, 品牌的营销传播必须与品牌定位统一起来, 品牌的危机管理能力的强弱关系到品牌生死存亡, 良好的品牌危机管理能力总能让品牌渡过难关。强大的品牌的管理力是一个强势品牌所必备的, 能为品牌的可持续成长保驾护航。
值得关注的是:本文提出的驱动品牌可持续成长的五力模型中 (品牌环境适应力、品牌竞争力、品牌文化力、品牌市场力、品牌管理力) 的五种力量不是单独存在, 而是彼此整合, 形成一个合力, 共同驱动品牌的可持续成长, 其中若有任一力量的不协调配合都会影响品牌的可持续成长能力。
参考文献
[1]刘仲康:试论品牌成长战略[J].南开管理评论, 2000 (l) :25-26
[2]吴兴杰:品牌成长的“社会链”—“知名度→可信度→美誉度→忠诚度→依赖度”五阶段分析[J].中国乡镇企业, 2001 (4) :48-49
[3]曹兴蒋萍:企业品牌生成机理论纲[J].湖南商学院学报, 2007 (4) :29-30
[4]陈劲松:企业品牌成长与整合模型研究[J].商业经济, 2009 (6) :46-47
[5]董常亮:中国本土化品牌成长机理研究[J].黑龙江对外经贸, 2009 (3) :77-78
品牌可持续成长 第2篇
[关键词] 出版企业 可持续品牌经营 资源整合
[中图分类号] G235 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2014） 03-0070-04
[Abstract] Stronger China’s publishing industry is based on the sustainable brand management of publishing enterprises. The aim of this paper is to explore how to achieve sustainable brand management for our publishing enterprises， and the authors take Guangdong Publishing Group as a case. This paper puts forward four views. Firstly， publishing enterprise reformation and innovation is the basis of the sustainable brand management.Secondly， speciality positioning helps to enhance their brand competitiveness. Thirdly， brand structure established can help to promote the rational distribution of its brand management.Lastly， brand alliances contribute to its integration resources to achieve cross-media brand management.
[Key words] Publishing enterprise Sustainable brand management Resource integration
在 20 世纪 60 年代中期，美国广告大师大卫·奥格威提出在广告中要塑造“品牌形象”。自此之后，品牌开始在营销界和广告界引起广泛关注。到 20 世纪 90 年代之后，品牌被认为是企业的一项最重要的无形资产，品牌上升到企业发展的战略层面，成为企业可持续发展的最重要的战略。著名美国品牌专家大卫·爱格（David A.Aaker）认为产品会过时、落伍、被竞争者模仿，而品牌则是独一无二的，真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌[1]。可以说，目前，我们已经处于品牌制胜的时代，品牌已经成为企业竞争的一个重要利器，任何一个企业都必须打造品牌来获得和保持自身的竞争优势。事实上，近十年来，我国的出版社和出版集团已经开始日益重视品牌建设和经营。我们认为，出版企业进行品牌经营可以提高出版企业、出版作品的知名度和认知度，并且能够提高读者对出版企业的信任度和忠诚度[2]。
不过，我国出版业品牌经营的成熟度整体不太高，我国图书出版界品牌建设意识普遍薄弱，缺乏一种全面的品牌经营观，大多数出版社没有明晰而长远的品牌战略作指导[3]。这主要表现在一些出版社可能推出了一两件精品，但没有形成系列化，同时这一两件精品的品牌效应得不到持续性的扩展，最后容易导致很多出版社的品牌经营无法持续化。正如徐蕾认为一家出版社推出一两件精品并不难，难的是经年累月精品迭出，使精品成规模、成系列， 在特色的领域里牢牢把握先机和优势。精品群体自然而然地就会形成一种品牌，而品牌效益又会带动整个出版社形象及品牌得以提升，如此持之以恒、循环往复，才能够实现品牌经营[4]。那么，我国的出版企业如何实现可持续的品牌经营呢？本文选择广东省出版集团作为案例来展开研究，主要考虑两个方面的原因：其一，通过调查，作为地方性出版企业，广东省出版集团在品牌经营方面形成了自身的特色，并且取得了比较好的经济效益和较强的品牌影响力。广东省出版集团2008年荣获首届“全国文化企业30强”；2012年，广东出版集团出版图书7587种、电子音像制品655种，全年出版物获奖总计81项，其中国家级奖项15种，省部级奖项42种；同年，广东省出版集团营业收入50.4亿元，同比增长15.6%，总资产101.7亿元，同比增长26.7%[5]。其二，广东省出版集团的总部位于广州，便于研究者展开相关调查。
1 出版企业体制改革和创新：出版品牌经营的保障
一个企业能否持续地进行品牌经营，保持长期的竞争活力，与它的经营的体制直接相关。企业的经营体制和管理机制是其获取竞争优势的保证。我国出版业的起步转型期可分为两个时间阶段，分别是1991—1995年和1996—2002年；我国出版业的全面转型期是从2003年开始[6]。2009年，新闻出版总署出台《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，该指导意见提出新闻出版体制改革的指导思想、原则要求、目标任务，明确进一步推进新闻出版体制改革的工作重点，完善进一步推进新闻出版体制改革的政策保障。同时，该指导意见明确提出要推动经营性新闻出版单位转制，重塑市场主体；要在完成转制的基础上，推进联合重组。出版企业只有实现市场主体身份和角色的转换，才能推进出版社和出版集团的品牌经营。
广东省出版集团有限公司成立于1999年12月，是全国第一家成立集团的出版改革试点单位，第一家被新闻出版总署确定为全国出版改革试点单位的出版集团，2003年被中央确定为全国第一批文化体制改革试点单位，被广东省委省政府确定为广东文化产业重点扶持龙头企业。2005年，广东省出版集团所属单位全部由事业转制为企业，这在中国出版业的体制改革上走在前列。广东省出版集团于2008年启动股改，2010年作为主发起人，联合南方报业传媒集团共同发起成立了南方出版传媒股份有限公司，该公司注册资本6.5亿元，净资产9.59亿元，总资产达到22亿元。广东省出版集团所持南方出版传媒的股份为国家股，南方报业所持南方出版传媒的股份为国有法人股，持股比例分别为99%和1%[7]。目前，广东出版集团有限公司旗下现有子公司24家、分公司1家，原来的各个出版社均成立了有限公司，如花城出版社成立了广东花城出版社有限公司。从图1可以看出，广东省出版集团有限公司已经实现了股份制企业的改革，其下属的出版社成为真正意义上的市场主体。市场主体身份的确立给出版社自我经营提供了更大的经营空间，各个子出版社必须对自身的经营行为负责。在品牌经营方面，各个出版社在制定品牌发展战略、开发品牌出版物、品牌图书营销等方面拥有更大的自主权。因而，从广东省出版集团的案例来看，出版企业市场经营体制的改革和创新为其有效的、可持续性的品牌经营提供了制度保障。
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2 特色定位：提升出版品牌的竞争力
20世纪70年代，美国营销战略家艾·里斯（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）提出了定位理论。美国营销专家凯文·莱恩·凯勒 （ Kevin Lane Keller，2006）指出，品牌定位是营销战略的核心。品牌定位能设定营销方案和活动的战略性方向，规定品牌在市场上的“活动”范围[9]。因此，品牌定位的目的是在顾客心目中建立核心品牌联想，与竞争品牌形成差异，建立竞争优势。定位是企业品牌经营的第一步，也是最重要的品牌经营策略。可以说，没有定位，就没有品牌。出版企业打造出版品牌的第一步也是定位，只有准确的品牌定位，才能占领读者的心智，才能打开读者的市场，才能实现品牌的可持续发展。广东省出版集团由于地处广州，辐射岭南地区，因而该集团对其出版的读物进行了特色定位。岭南文化是中国传统文化中的一颗闪亮的珍珠，地处广州的广东省出版集团为了打造差异化的品牌，精心策划了一系列粤版教材，粤版教材在全国也形成了特色，其传播力和影响力较大，已经成为岭南文化的一个标志性品牌。另外，广东省出版集团还围绕“岭南文化”出版了很多精品图书，主要包括《岭南文库》《岭南中医药文库》《历代岭南笔记八种》《岭南史志三种》《岭南文化知识书系》《珠江三角洲广府民俗》《广府文化》《岭南书法史（修订本）》《岭南画派大师：高剑父》《岭南衣食礼仪古俗》等；同时，广东省出版集团下属的广东教育出版社出版了一系列适合青少年的岭南文化读物，主要包括《开风气：岭南先贤》《南粤风：岭南风俗》《争奇艳：岭南文艺》《至好景：岭南胜景》《氹氹转：岭南童谣》等。
总之，广东出版集团由于定位准确，在岭南文化和粤版教材的出版方面已经形成了鲜明的特色，在出版市场上形成了较强的品牌影响力和竞争优势。
3 品牌结构：出版品牌经营的合理布局
美国品牌专家大卫·爱格 1991年首次提出品牌组合的概念，并论述公司品牌组合中各种品牌承担的角色及发挥的作用。1998年，美国营销学者柯勒（Keller）以建筑学术语“架构”（architecture）来描绘公司的品牌架构（brand architecture）。2008年，他提出品牌层级的概念，品牌层级是以层级图法规划公司品牌战略的有效工具，它能清晰地界定品牌之间的层次秩序，定义品牌与产品之间的关系。在品牌层级中，公司品牌占有主导地位，位于品牌层级的顶端，其次是族系品牌（family brand） ，再次是产品品牌（product brand）[10]。合理的品牌结构至少存在以下几方面的意义：（1）合理的品牌结构可以促使品牌拥有持续的竞争力。（2）合理的品牌结构可以最有效地分配各种资源，发挥最大价值。每个品牌创建时都需要分享品牌的资源，如果品牌过多，也许不足以支持所有的品牌。如果只是单一的品牌结构，可能无法分散由于单一性而造成的风险。（3）合理的品牌结构可以让品牌影响力互相渗透，互相促进，并能够有效密切与品牌的利益相关人的关系，促使品牌资产得到不断增值。如南方报业传媒集团就形成了“双重保护伞”的品牌结构。事实上，广东省出版集团目前拥有1报19刊，已经初步形成集团品牌、族系品牌和产品品牌的系列品牌结构。图2是广东省出版集团的品牌产品的结构图。广东省出版集团是其集团品牌，其族系品牌有岭南出版品牌、粤版教材品牌、期刊品牌和报纸品牌，其产品品牌有岭南系列的出版物，粤版教材品牌下面有系列教材，期刊品牌旗下有《新周刊》《花城》《少年文摘》《随笔》等，报纸品牌主要有《时代周报》等。《花城》《随笔》是全国知名的老牌文学期刊；《新周刊》以其敏锐的触角和独特的策划思路，被称为“中国最新锐的时事生活周刊之一”。
4 整合品牌资源：通过品牌联盟实现出版企业跨媒体经营
20世纪90年代品牌联盟开始成为公司经营活动中非常普遍的现象，尤其已成为餐饮、零售、航空和金融服务等行业广泛使用的商业战略。品牌联盟是指两个或两个以上现有品牌合并为一个联合品牌，或者两个及两个以上的企业共同开发和设计一个新的联合品牌，并以某种方式共同销售和推广这个联合品牌，从而获取比单一品牌运营更大的市场利润。品牌联盟合作的方式多种多样。以市场区域来划分，有全国性品牌与地方性品牌的联盟；以品牌的竞争实力来划分，有强势品牌与强势品牌联盟、强势品牌与弱势品牌联盟、弱势品牌与弱势品牌联盟；以行业来划分，有相同行业的品牌联盟和不同行业的品牌联盟。总之，品牌联盟对合作品牌会产生较大的影响，这种影响不仅包括对品牌态度的影响、品牌形象的影响、品牌识别的影响和品牌信任的影响，更重要的是对品牌的资产和品牌的直接销售会产生重要影响。
广东省出版集团在品牌经营方面不断加强内外部资源的整合，积极推进跨地域、跨行业、跨媒体、跨所有制的战略合作，并通过资源共享、资本重组、项目合作的形式与其他传媒企业建立品牌合作联盟，以期增强自身实力与竞争力，进一步拓宽其发展空间。目前，广东出版集团已与时代出版传媒、南方报业传媒集团、南方广播影视传媒集团、珠江电影集团等省内外文化企业集团建立了战略合作关系。如，广东省出版集团已经联合南方报业传媒集团组建了南方出版传媒股份有限公司，该公司整合了广东省出版集团和南方报业传媒集团共同的优势资源，它以图书、报刊、音像制品、电子出版物、网络读物、框架媒体和其他媒介产品的编辑、出版、代理、批发及零售，书报刊印刷、包装装潢印刷、印刷物资销售、出版物进出口、版权贸易为主要业务，其目标是打造中国最具活力和成长性的出版传媒企业。又如，广东省出版集团与南方广播影视传媒集团也建立了合作关系，积极实施跨媒体经营，其投资的“快乐益智”教育电视频道于2012年2月28日正式对外开播，2012年8月28日再次改版，现改为广东电视台现代教育频道，该频道依托广东出版集团和南方广播影视传媒集团的平台优势以及丰富的内容资源，围绕“大文化”“大教育”“大公益”的宗旨，秉承“知识改变命运，教育铸造人生”的频道理念，在广东省的公众心目中已经树立了良好的媒介品牌形象。
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除此之外，广东省出版集团还组建了广东省出版集团数字出版公司，以期在以互联网和手机移动媒体为代表的新媒介时代，能够顺利实现出版品牌资源向数字媒介的过渡和转移，将传统出版品牌的优势延伸到数字出版品牌上。广东省出版集团数字出版公司依托传统纸质出版优势，开展网络教育资源服务、电子书刊、应用数据库、电信增值业务、数字电视、动漫等新媒体商业运营。目前，广东省出版集团数字出版公司与深圳吸墨网科技有限公司合作建立全球华人电子书平台“吸墨网”，吸墨网专注数字阅读，立足读者，以移动互联网为核心之一，精选优质内容，打造一流阅读体验的移动吸墨客户端，实现苹果、安卓系统手机等跨平台多屏阅读，让随时随处阅读成为可能[12]。另外，广东省出版集团数字出版公司已经与广东移动合作建立了“G3手机书城”，该书城定位为手机媒体精准营销渠道，并提供基于该渠道的图书立体营销的服务，开展线上和线下的图书产品和品牌的服务；同时，G3手机书城已经开通手机支付功能。目前，G3手机书城的电子订阅用户已经超过50万，在手机图书市场已经取得了一定成绩[13]。总之，广东出版集团已经以其出版的品牌价值为核心，通过与不同企业品牌的联合战略，充分整合利用已有的资源优势、人才优势和品牌优势，以期寻求可持续的发展。
注 释
[1] [美] 大卫·爱格 . 品牌经营法则 ：如何创建强势品牌 [M]. 呼和浩特 ：内蒙古人民出版社，1999
[2]佘世红.基于竞争力提升的出版业强势品牌建设[J]. 中国出版，2012（4）
[3]宋凯，乔东亮. 出版品牌的经营现状与对策研究[J].出版科学，2007（3）
[4]徐蕾. 出版品牌经营的实施路径[J].编辑之友，2007（5）
[5]广东出版集团的相关数据来源于其官方网站.网址：http：//www.gdpg.com.cn/（X（1）S（mn0ovb55vworsn45t4ohwu55））/about_structure.aspx
[6]王关文.中国出版业体制改革研究[M].北京：中国财政经济出版社，2008
[7]该图来自广东出版集团的官方网站，“其他发起人”主要是指南方报业传媒集团，网址：http：//www.gdpg.com.cn/（X（1）S（mn0ovb55vworsn45t4ohwu55））/about_structure.aspx
[8]Keller，K.L.，and D.R.Lehmann. Brands and branding： Research findings and future priorities [J] . Marketing Science，2006
[9]卢泰宏，吴水龙，朱辉煌，等. 品牌理论里程碑探析[J].外国经济管理，2009（1）
[10]佘世红， 段淳林. 试论南方报业“双重保护伞”的品牌结构[J]. 华南理工大学学报（社会科学版），2008（2）
[11]该图系作者自己绘制，图中绘制的是广东出版集团比较有影响力的品牌出版物。
[12]相关资料来源于“吸墨网”，网址：http：//www.iximo.com/
[13]广东省出版集团数字出版公司网站，精准营销新渠道：G3手机书城亮相书博会[OL].[2013-04-19]http：//www.digigd.com/pages/dynamic_021.html
（收稿日期：2013-11-10）
企业可持续成长分析与财务成长管理 第3篇
随着我国经济的飞速发展, 市场行业竞争也逐渐变得白热化, 为了确保企业的自身发展, 避免出现问题, 企业必须要对自身有一个客观的认识, 树立正确的企业发展方向, 制定正确的企业发展战略, 才能够保证企业健康长足的发展, 避免企业出现发展风险与财务危机的困扰。
一、企业可持续成长分析的意义与重要性
随着我国经济的飞速发展, 国民的生活水平也在日益提高, 然而同时所突显出的能源与环境问题也接踵而来。为了确保社会与经济的稳步提升, 提高资源的利用, 减少浪费与污染, 可持续发展逐渐成为了企业发展中的主要战略目标。从长远的目标与未来的发展模式来看, 可持续发展将会成为企业发展的主导因素, 因此, 从现在开始着手企业的可持续发展战略是十分有必要和切实可行的。
所谓企业的可持续成长分析, 是指企业通过对先进的分析模式, 对企业自身的资源进行合理的管理与分配, 在保证企业正常运作的基础上, 促进企业经济效益的持续增长以及企业自身的可持续发展。合理与有效的企业可持续成长分析, 对于企业的发展而言, 具有重要的指导作用。
二、企业可持续成长分析的方法
企业的成长分析可定义为企业销售收入的可持续成长率。企业资产的增长决定着企业的发展, 企业销售收入决定了企业的资产增长, 企业负债与企业股东的权益增长之和等于企业的资产增长量。企业的成长率受到企业内部的效益与企业外部环境的影响, 其中外部环境包括市场的供求关系、竞争格局、产品的技术发展等等, 内部的管理效率包括企业的员工管理、资金管理、创新能力等因素, 企业经营中, 有关因素的缺失或变动, 对企业的正常发展都会有所影响。企业的可持续成长的分析就是内部环境因素及外部环境因素进行的系统分析与评估, 确定企业的薄弱环节, 帮助企业强化有关工作, 确保企业的健康发展。
三、企业可持续成长与财务成长的关系
实现实际成长率超过可持续成长率的财务管理模式
可持续成长率是在所有条件既定的情况下可能实现的最大成长率。从企业长期的目标来看, 实际上企业的实际盈利成长率是不会超过可持续盈利成长率的。从企业的短期目标来看, 企业的条件是有改变的可能的, 进而企业的希望会变为现实。当一个企业的所处行业正在快速的成长阶段时, 企业要做的是努力进取, 抓住一切可能的机会使企业快速的发展, 企业想要实现超过可持续成长率的增长, 在指定长期的财务成长管理战略时, 可采用的措施有:
第一, 增发配股或是新股, 筹集权益资金。因为新股价格和配股增发高于企业的每股净资产。所以, 企业在增发新股和配股时会产生股东的权益增加, 进而企业的净收益也会大幅度增加。这期间要注意的是, 要科学确立增发新股和配股的价格, 这样才可以保证每股的盈利成长率不降低。
第二, 提高企业的股利存留比率, 改变分配政策。降低股利的支付比率, 实际上是将收益用于再投资, 实现自我的发展。企业收益比率的高低会影响着企业的增长, 同时也会影响着企业的价值。所以需要权衡两者的关系。
第三, 提高企业的财务杠杆, 调整资本结构。在企业的其它因素不变时, 企业可以提高负债比率从企业的外部获取资源。使用这一手段的前提是不损害企业的资本合理, 如果超越了合理的资本结构产生了过度的负债, 此时需要警惕财务风险。
第四, 提高企业的资产周转率及内部管理效率。提高企业资产周转率的方法有三种:一是加强存款、贷款、收账的资产管理, 提高周转效率。二是避免资产的不合理占用。三是提高营销手段, 促进资产快速周转。内部管理效率的提高受到外界的影响, 目前企业的内部潜力比较巨大。
第五, 加强企业成本的控制、减少资产的消耗。分析企业的可持续成长时, 固定的成本可以视为变动的成本, 企业追求快速成长的策略是减少固定成本。多年来, 学习优秀的管理经验对企业的增长起到了很好的效果。
四、结语
综上所述, 随着我国社会经济的飞速发展, 行业竞争也将会愈演愈烈, 只有对企业自身进行不断的深化与改革, 才能确保企业的蓬勃发展, 降低运行风险, 尤其是在企业的经营过程中, 必须要提高对企业可持续成长分析和财务成长管理工作的认识与重视, 加强客观的市场分析与企业的自我剖析, 确立合理的发展目标与企业战略, 才能够确保企业的良好发展, 实现企业经济效益上的实际增长, 因此, 必须要做好企业可持续成长的分析, 加强企业的财务成长管理, 为企业的发展创造出优越的先决条件。
摘要：良好的企业可持续成长分析, 可以为企业的发展指明正确的方向, 避免企业在发展中的风险, 从而促进企业能够良好的进行规模性发展, 确保企业的经济效益。本文通过对企业可持续增长与财务成长管理所展开的分析与论证, 明确指出了企业可持续增长分析的必要性与方法, 并明确分析了其与财务成长管理之间的关系, 希望能够对我国企业发展起到一定的借鉴作用。
关键词：企业,可持续,财务
参考文献
[1]王智宁, 吴应宇, 叶新凤等.智力资本与企业可持续成长关系的实证分析——基于中国信息技术业上市公司的证据[J].软科学, 2008, 22 (12) :50-54
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试论中铝河南分公司的可持续成长 第4篇
随着外部环境特征发生的深刻变化,企业需要对外部环境有更高的适应性,需要从追求“持续竞争优势”到追求“竞争优势的持续”。中国铝业公司从她诞生的第一天起,就以强烈的历史使命感和责任感,以打造具有国际竞争力的大公司为自己矢志不渝的目标,励精图治,创新求强,审时度势,抢抓机遇,开始了自己的漫漫征程。
近年来,世界铝工业格局在全球经济一体化的大背景下,经历着深刻变化。产业结构调整步伐加快,铝生产继续向资源、电力、资金等具备优势的地区转移,铝行业的兼并、收购和整合、重组方兴未艾。国际大型铝企业对产品定价权与资源原材料的控制,压缩了中国铝行业的生存空间,钳制了我国铝企业的发展。中国铝工业以其快速的发展和巨大的潜力而日益受到国际同行的关注,同时也面临着巨大的竞争挑战。中铝河南分公司是中国铝业有限公司最主要的生产企业之一,是中国铝行业的典范与排头兵,其可持续成长议题受到企业内外以及国际同行的深切关注。
要实现中铝河南分公司的持续发展,必须做好以下三点:
1 进行正确的战略选择,构造战略竞争力
企业战略指的是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体计划。其目的是在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业机构和分配企业的全部资源,从而使企业获得某种竞争优势,得以生存和发展。制定一个适合企业实际的发展战略,是搞好企业,增强自身优势的前提。
中铝河南分公司领导班子在认真总结我国铝工业发展的经验、教训,分析自身优势、劣势的基础上,瞄准国际先进的铝业公司作为目标,提出“优先发展氧化铝,有条件发展电解铝,跨越式发展铝加工”的发展方针。考虑到公司的主打产品———氧化铝、电解铝的成本还比较高,而市场的竞争直接地表现为价格、服务的竞争,不断提高公司全体员工整体素质以及公司的市场开拓能力、管理水平,形成上下游、内外贸、产销一体化的运行格局。
在今后一段时间内,人才战略、低成本战略、一体化战略等战略是公司应该考虑的战略。其中人才战略最主要的是指核心人才战略。
具体来说在人事制度改革上要抓住三个重点:一是培养公司、企业高级管理者、高级专业技术人才等核心人才;二是强化经济责任制,严格按责任目标考核;三是面向国内国际广揽人才,开阔选人用人视野。
2 组织适应力:推进科技进步与创新,构造技术竞争力
科学技术是第一生产力。当前,公司成员企业总体技术、装备水平不太高,研发能力不是很强,而且单位与单位之间情况不一,发展不平衡。氧化铝企业由于矿产资源等因素,生产设备相对落后,工艺流程较长,自动化程度较低,技术水平参差不齐;电解铝企业的预焙阳极电解槽槽寿命短,技术指标与国际先进水平有差距,总体机械化装备水平有待进一步提高。实施低成本战略,很重要的是要整合公司科技资源,充分发挥成员单位中已有国家级企业技术中心和科技研发机构的作用;要采取措施,调动科技人员的积极性。通过努力,推进公司科技进步与创新,提高公司整体技术、装备水平和自动化程度,优化工艺流程和技术经济指标,增强科技研发能力,开发、形成公司专有的技术、产品和品牌,实现产业升级,构造自己的技术竞争力。
3 组织适应力:实现体制机制管理创新,提高市场竞争力
实施体制、机制、管理创新,建立起规范的现代企业管理制度,构建一个充满生机活力的激励约束机制,提高管理水平,是降低成本,提高市场竞争力的必由之路。
3.1 体制创新
利用国务院决定中国铝业公司整体资产重组、改制上市的有利条件,公司发起成立了股份公司,并成功地引进国际战略投资者,实现了在香港、纽约两地上市,进入国际资本市场。这不但改善了公司的资本结构,实现股权多元化,更为公司实现快速发展提供了历史机遇。我们要按照国际上市公司的运行模式,结合中铝实际,实行新型管理方式,建立起规范的现代企业管理制度。
3.2 机制创新
要按照市场经济的发展要求,建立起人才引进和使用机制;要在认真进行岗位分析的基础上,建立与市场机制接轨的,符合劳动力价值的薪酬体系;要将有效的奖励约束机制与公司战略紧密结合起来,形成优胜劣汰,奖优罚劣,充满活力的健康的公司文化。
3.3 管理创新
管理是企业永恒的主题。要强化公司制度建设,规范管理行为;要运用网络技术,实现管理手段创新,以达到辅助科学决策,提高工作效率,实现信息资源共享,降低成本的目的;要采取措施,发挥整体功能,实现公司资源、装备、人才等生产力要素的最佳组合,以形成整体优势,谋取规模效益,增强抗风险的能力。
在企业管理理论中,组织适应学说强调从企业内部探索企业成长之道,战略选择学说则强调组织战略及其实施应与环境相匹配。中铝河南分公司所强调必须做好的三点,实际上是强调战略选择与组织适应的互补与互动。战略选择与组织适应力的协同演化机制是企业持续成长的根本动力,也是企业持续竞争优势之源。
摘要：战略选择与组织适应能力互补互动对企业的可持续成长有着重要的影响。结合中铝河南分公司自身的特点和发展环境,给出了该公司战略选择与组织适应能力相互结合的三条主要措施。
品牌可持续成长 第5篇
面对纷繁复杂的环境变化, 为什么有的企业能经受百年沉浮而永葆活力?为什么有的企业在激烈的市场竞争中能不断地克敌制胜?为什么有的企业如流星般瞬间消失在茫茫的商海。这一切迫使我们去深思这样一个问题, 就是一个企业如何才能不断创新, 持续的保持生命力。
首先, 企业家们应该弄清楚一个问题, 就是我们要成为什么样的企业。在当下, 时常能听到很多的企业家致力于在很短的时间把自己的企业打造成世界500强或者是全国500强, 实现当年盈利的多少。两年一度的中国500强企业年会却在告诉我们一个残酷的现实, 两年的时间带给我们的是太多的陌生面孔, 上届的500强企业也许现在已是困境重重, 或是倒闭, 秦池就是一个很好的例子。
这带给了我们一个疑问, 我们究竟要成为什么样的企业, 世界500强抑或是年销售额全行业第一。相对于百强企业, 我更倾向于选择打造百年企业, 只有百年的长寿企业才能够提供更多的就业机会, 为社会创造更多的价值。怎样才能让一滴水永不干涸呢, 最好的办法就是把它放进大海之中;如何才能打造百年的企业呢, 唯有让它持续地成长。
那么什么是企业的可持续成长呢?我们时常听到企业增长, 企业发展和企业成长这几个概念。企业增长仅仅指的是企业规模的扩大和收入的增长;企业发展是指企业盈利能力或资源配置能力或市场竞争能力的增强, 主要表现在企业的素质, 活力和效率的提高。企业的可持续成长则是指企业在市场竞争中持续存活, 由小到大, 由弱变强, 不断进行量的扩张和质的飞跃的过程。[2]
一、企业文化及其对企业可持续成长的影响
现代企业理论认为, 人—工系统是现代企业发展的最高形态, 把企业看成是一个人—工系统强调了作为最活跃的要素—人的地位和作用, 这时的企业是一个人工复合体, 人类—自然系统是企业系统形态演化的最高目标, 它是社会经济可持续发展的必然要求, 更体现了人本管理思想的精髓, 这种形态下的企业必然是一个生命有机体。[3]企业已经不再仅仅是一个盈利和谋求个人生存的工具了, 而是一个机体丰满富有思想的生命体了。本文主要对企业可持续成长的分析, 阐明企业文化建设对企业可持续成长的作用, 继而从企业道德伦理建设, 学习型组织的建设, 企业创新三个方面论述企业的可持续成长。企业的可持续成长俨然成为企业生存的目的, 而不是企业达到特定目标的过程和手段。
企业文化是指企业在长期的实践过程中形成的, 并且为组织成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 团体意识, 工作作风, 行为规范和思维方式的总和。[4]如果把企业看作是一个有血有肉的生命体的话, 那么企业文化则好比是人的思想和精神以及由思想所支配的行为。人和动物最大的区别在于人拥有其他任何动物都无法比拟的思维高度, 在进化的过程中, 思维的高度可以把原本同样的物种导入到不同的生物系列, 给予他们截然不同的社会支配权。试问, 不同的企业文化及其精神是否也会把企业带到截然不同的境遇呢, 答案是肯定的。
企业要想获得持续的成长, 那么持续的竞争力则是其成长的不竭动力, 关键是要对企业的人、财、物、信息进行有效整合, 最大限度地发挥其协同作用, 使企业的战略能够充分地得到实现。一方面, 企业文化的核心引导着经营战略的定位, 现代企业战略在企业价值观, 经营观, 企业文化等核心要素所规范, 营造的总体经营思想, 路线和方针指导下产生的;另一方面, 企业文化的氛围引导着经营战略的实施, 企业战略需要全体职工共同地去贯彻执行, 否则再完美的战略都只是纸上谈兵。因此, 良好的企业文化是企业可持续成长的关键。
二、如何打造有助于企业可持续成长的企业文化
(一) 注重企业道德伦理建设
纵观中国企业短命的原因, 匮乏的社会责任和道德伦理应该是很多企业过早夭折的主要原因之一, 秦池在充分利用广告优势创造超额收益的同时, 却没有多拿出一分钱来改善产品质量和为顾客提供更多的价值, 无外乎顾客会在一夜之间对其彻底的抛弃。如三鹿奶粉事件, 使三鹿企业从事业的巅峰突然雪崩直至破产, 再也没有挽回的余地。试问如果一家企业连最起码的道德底线都不能严格遵守, 何谈企业的可持续成长。同仁堂已经有三百多年的历史了, 而且迄今为止依然保持着良好的成长势头, 究其原因, 其良好道德伦理应该是功不可没的。三百多年来同仁堂始终秉承着“治病救人”的根本宗旨, 始终坚持着“炮制虽繁必不敢省人力, 品味虽贵必不敢减物力”的工艺追求。做企业犹如做人, 要想做好企业就先做好人。
中国传统文化源远流长, 其传统的价值观是百家争鸣的庞大思想体系, 有着深厚的底蕴, 也为中国企业塑造良好的企业文化提供了宝贵借鉴。儒家思想提倡“仁义礼信, 规矩方圆”, 它告诉我们为人处世的基本原则和底线, 放在企业当中则是企业基本的行为标准和道德伦理。中国企业在进行企业文化建设时, 应该充分借鉴我国传统文化中的精髓, 严守道德伦理, 为社会担当起更大的责任。
(二) 建立学习型企业
21世纪的优秀企业将是学习型企业, 因为唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争对手学习的更快。彼得圣吉在《第五项修炼》一书中明确地提出了建设学习型企业的观点。正如达尔文所言, 在激烈变化的环境中能够生存下来的物种是那些最懂得适应的物种, 未来最成功的企业将是“学习型企业”一种灵活, 有弹性, 不断学习创造持久竞争优势的组织。
如果把企业看作是一个有机的生命体, 要想在剧烈变动的市场中生存和发展, 必须有能力及时观察组织内外部的环境变化, 并做出相应的调整, 这就要求组织学习的速度必须等于或大于环境变化的速度。在这个“唯一不变的就是变化”的商业环境中, 真正具有持久竞争力和生命力的企业是那些善于学习的企业。企业学习活动包括系统的解决问题, 试验, 从自己的过去与经验中学习, 向他人学习, 以及促进组织内的知识扩散等。
(三) 建立创新型企业
创新是一个民族进步的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭动力, 更是一个企业持续成长的源动力。周三多在其主编的《管理学》一书中已经把创新作为一项管理职能提出, 并明确提出领导者的任务就是创新这种观点, 由此可见创新在现代企业管理中的重要性。
真正具有可持续性成长的企业, 他们依靠什么获得竞争优势和行业领先地位, 并实现持续性成长?作用的因素可能是低成本, 高质量, 先进的技术, 出色的客户服务, 领先的物流管理等, 但是一个立足于长远发展, 不断成长的企业, 必须在不断变化的环境中保证足够的企业创新能力, 才能为企业开创一个全新的, 自由的成长空间。
具体来讲, 企业创新应该包括以下两个方面, 制度创新和组织结构创新。
企业是通过具有协同作用的参与者在企业活动中权, 责, 利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的。企业制度决定着参与者之间的权, 责, 利关系, 从而影响着不同的参与者在企业中的角色扮演和企业的成长状况。在工业社会蜕变而来的知识社会中, 知识正变为最重要的资源, 企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化。“国美之争”带给我们的启示也许是中国企业的制度变革已经迫在眉睫。中国企业尤其是中国的家族企业, 其管理制度已经严重阻碍了企业的可持续发展, 温州私营企业五亿元资产上限的现象则很好地说明了这个问题。然而, 同为温州私营企业的美特斯邦威则很好的突破了这个制约温州私营企业持续成长的的瓶颈。美特斯邦威靠的就是不断地进行制度上的改革创新, 首推虚拟经济的模式, 进而取得了不凡业绩。在利用制度结构规范参与者间权利与利益关系的同时, 公司试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为。在组织结构的发展过程中经历了直线型, 职能型, 直线职能型, 事业部型, 矩阵型等形式, 这一系列的变化, 恰恰反映的是企业在成长过程中所遇到的问题, 以及所提出的解决方法。现代社会, 经济日新月异, 知识更新的速度很快。与此同时, 也为企业的组织结构提出了更高的要求。在组建组织结构的时候, 要打破旧有的思维桎梏, 不断地创新, 在创新的时候应做到集权和分权的统一, 效率为本的原则。
在我国的企业中最常见的组织结构形式为层级结构形式, 在知识经济到来的今天, 层级结构赖于成功的背景正在或已经发生了变化, 来自消费者日益复杂的多样化个性化消费需求, 现代企业生产组织应该更具弹性, 活动内容和方式的适应性调整则要求相关的权利从管理中枢向下分散。
总之, 良好的企业文化是企业可持续成长的源动力, 企业文化既是企业的灵魂, 也是企业行为的导向, 健康、优秀的企业文化是企业行为正确性的基础, 也是企业立于社会的法宝。[5]现代企业管理讲究的是整合管理和最大限度地发挥协同作用, 在进行企业文化建设的时候, 要充分地考虑企业的内外部环境, 在公司的总体战略条件下, 总结出适合本企业的企业文化。在企业文化建设中, 良好的企业道德伦理, 学习型组织的建立, 建立创新型企业是至关重要的。
参考文献
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