医院的预算管理

医院的预算管理（精选12篇）

医院的预算管理 第1篇

一、公立医院预算管理的现状

当前, 我国公立医院的预算管理在试行3年后, 得到了较好的发展, 但在医院的预算管理中, 仍然存在不足, 具体如下:

1. 医院预算管理的制度尚不健全

我国公立医院的预算管理在2012年开始全面试行, 近3年来, 尽管预算管理逐渐在公立医院中得到了应用, 但由于医院的预算管理试行时间尚短, 目前很多公立医院的预算管理制度尚不健全, 预算管理制度未能得到完善。公立医院的预算管理制度不够健全, 对医院的预算管理的指导不够全面, 医院的预算管理缺乏科学的目标, 预算编制不够科学合理, 预算执行力度不足, 预算监督体系不够严格, 这些问题使得医院预算管理的实用性不足, 流于形式, 实际操作性不强, 职责分工未能明确, 医院预算部门相关人员未能得到较好的约束, 对预算工作的积极性不足, 预算管理制度的编订多是为了应付财政部门的任务, 而无法真正意义上的体现出预算编制的应有价值[3]。

2. 预算编制方法不合理

目前很多公立医院的预算编制通常是由单独的预算编制人员对财务预算进行编制, 预算编制人员不具有专业性, 预算编制多是按照固定的预算方法进行编制, 仅在以往的年度预算上进行轻微的改动, 尽管这样的编制方法较为简单, 但由于编制过程中未能考虑到部门实际情况, 多为闭门造车, 导致预算结果与实际情况不符合, 无法对成本进行有效的控制, 也未能起到促进经济效益的作用[4]。

3. 预算监督力度不足

预算编制在执行过程中应具备相应的监督措施, 如支出超过预算, 应提交给预算管理委员会进行审批, 预算外合理支出才能通过审核并得到批准。但目前医院预算管理中的预算多用于应付财务部门下达的任务指标, 在预算管理过程中, 未能对预算的执行进行有效控制, 也未能对预算执行进行实时监督, 预算的执行力度不足, 未能将预算管理落实到实处, 无法达到控制成本的目的[5]。

4. 预算与考核的联系不足

预算的执行作为医院年终考核的重要指标, 能够对各部门的预算执行情况起到有力的监督作用。但在实际情况中, 很多医院未能将预算执行列为年终考核指标, 医院对预算执行未能实施奖惩措施, 各部门员工缺乏预算意识, 对预算的执行积极性不佳, 导致医院的预算管理未能贯彻落实, 无法使预算管理发挥出应有的优势和作用[6]。

二、加强医院预算管理的对策

针对当前我国公立医院预算管理中普遍存在的不足之处, 提出以下几点建议:

1. 建立健全医院预算管理制度

预算管理制度是指导医院预算管理的重要方针, 而目前很多公立医院的预算管理制度尚不健全, 预算管理制度未能得到完善, 因此, 在新预算法下, 加强医院预算管理的首要措施即为建立健全医院预算管理制度[7]。预算管理制度应由医院的财务部门进行制定, 预算管理制度主要包括重大项目的预算、各部门的职责分工、各部门日常开支预算等;预算管理制度应提交给医院预算管理委员会进行审核, 如未通过审核, 应进行修正, 直至审核通过。

2. 改进预算编制方法

按照预算管理制度进行预算编制, 预算管理委员会对总的预算目标进行制定, 各部门按照总目标制定符合自身实际情况的预算目标, 财务部门根据各部门的预算目标对总预算进行编制, 并将编制好的预算提交给预算管理委员会进行审核, 预算编制整体是一个自上而下、再自下而上的过程[8]。另外, 医院还应对财务人员进行培训, 使财务人员熟练并掌握预算编制方法。

3. 加大预算监督力度

预算制定后, 不能随意进行修改, 各个部门应按照预算编制执行预算, 预算管理委员会应对预算执行情况进行实时监督, 各部门之间也应进行互相监督, 如出现临时性的事件或重大突发事件需要对预算支出进行调整, 应将预算调整方案提交给预算管理委员会进行审核, 审核批准后, 才能对预算进行相应调整;各个科室的预算外支出, 应将预算支出增加方案提交给预算管理委员会进行审核, 对超出的支出项目的真实性、合理性进行审核, 如支出项目不真实或不够合理, 不能批准。预算管理委员会在预算执行过程中应起到重要的监督作用, 对每个项目支出进行严格的审核和批准, 对不必要的支出进行严格控制[9]。另外, 各部门还应对每个季度的预算执行情况进行分析, 对实际支出与预算支出进行对比, 对存在差异的原因进行分析, 并将具体报告提交给预算管理委员会, 实现对预算和成本的实时控制, 确保预算能够落实到实处。

4. 落实预算考核制度

在年终考核时, 应对预算执行情况进行评价, 并将预算执行情况列入年终考核中, 使医院员工认识到预算执行的重要性, 认真执行预算制度, 贯彻落实预算管理制度, 使预算管理落到实处, 对医院的管理起到促进作用[10]。

三、小结

新预算法推行以来, 我国公立医院逐渐认识到预算管理的重要性, 但预算管理过程中仍然存在不足之处, 医院应就预算管理过程中存在的问题, 采取相对应的解决措施, 建立健全预算管理制度, 改进预算编制方法, 加大预算监督力度, 落实预算考核制度, 以更好地贯彻落实预算管理制度, 加强对医院内部财务的控制, 促进医院的综合发展。

参考文献

[1]陈惠花.浅谈新预算法下如何加强公共卫生单位预算管理[J].财经界, 2015, 33 (8) :66, 97.

[2]辜伟鑫.新预算法下加强公立医院预算管理的探讨[J].中外企业家, 2014, 31 (33) :119-120.

[3]赵亚平.浅议新预算法下如何加强事业单位预算管理[J].交通财会, 2015, 30 (8) :41-43.

[4]楼继伟.认真贯彻新预算法依法加强预算管理[J].中国农业会计, 2014, 24 (10) :封2-封3.

[5]付巍, 付磊.医疗机构的预算管理[J].新财经 (理论版) , 2014, 15 (1) :234-235.

[6]陈丽云.新预算法下公立医院预算松弛成因分析及对策研究[J].财经界, 2015, 33 (15) :79-79.

[7]刘丽.医院全员预算管理的实践探索[J].财经界, 2015, 33 (26) :83, 113.

[8]王爱军.浅谈如何加强公立医院财务管理[J].经济研究导刊, 2010, 6 (27) :100-102.

[9]谢钢, 雷鸣, 陈金容, 等.新《预算法》下公立医院预算绩效管理评价体系研究——以YB医院为例[J].卫生软科学, 2015, 29 (9) :540-543.

医院全面预算管理问题的探讨论文 第2篇

2.2 完善全面预算管理的组织体系

2.2.1 建立分层次的全面预算管理组织[2] 医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

2.2.2 以全面预算为核心优化财务管理组织体系 可以在全面预算管理职能组织上设立财务决策中心、会计核算中心、资产配置中心和内部审计中心。财务决策中心负责医院财务管理工作,进行经营管理活动效益分析、研究和评价,为医院最高决策层提供财务决策支持与建议;会计核算中心负责医院会计核算全面工作,及时准确提供财务报表及报告;资产配置中心负责医院投资、筹资活动及现有资产的管理工作,保证医院资产实现高效配置;内部审计中心独立于其他3个中心,直接接受院

长领导,主要负责医院内部审核、审计监督工作,并对医院各部门预算进行审计。

2.3 改进全面预算编制方法 常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算,它们在编制上各有利弊,但是我们必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法[5]。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算,当然全面预算管理所涉及的预算项目很多,不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律,我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目,而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

2.4 确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位 没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。且医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接,《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向,无疑将成为医院的努力方向。

2.5 完善全面预算控制方案,重构预算管理流程 医院全面预算控制方案一般有3项主要的预算构成[6]:(1)经营预算,包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算;(2)资本支出预算;(3)现金流量预算。其控制过程见图1。图1 全面预算控制过程示意图

2.6 严格全面预算审批制度 通过预算审批,使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力,在这种约束力的影响下,医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成,这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现,成为规范医院日常管理的准绳,从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此,医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

参考文献

1 史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社,:1-44.

2 张纯.企业财务预测管理体系的构建.会计研究,;3:12.

3 谢文.谈医院全面预算管理.中国卫生经济,;7:78.

4 周颖,刘华英.医院实施预算管理的五大误区,卫生经济研究,2005;11:56.

5 龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用.会计之友,;3:25.

医院实行全面预算管理的思考 第3篇

【关键词】医院；预算管理；思考

预算管理就是人们用来规范和管理财务的一种手段，现在被诸多财务管理者所应用和关注。然而医院在进行预算管理时，经常会出现各种各样的问题。所以，目前医院一定要对这些问题进行分析和探讨，之后制定处理问题的方案，进而促进医院快速发展。

一、存在于医院预算管理中的问题

1.没有健全的法律法规

现在我国的医院在进行预算管理时，只是按照医院所制定的财务管理制度当中规定的内容来执行预算，可此相应文件已经无法适应目前医院的发展形式。因此，在这个制度当中存在了诸多缺陷。目前医院在对财务预算进行控制时，需要编制资本的支出情况、现金的流转情况、资产负债情况等，假如国家不能制定相关对策，那么就一定会引发医院经济漏洞的出现。

2.依旧由财务部门来对预算管理进行编制

因为医院在预算管理方面没有完善的制度，致使医院的预算管理一直得不到规范，其中部分医院还是由财务部门来进行预算管理以及编制预算，很少有医院对预算管理比较重视。医院预算就是财务工作者总结上半年医院的实际经营结果，编制出医院的支出预算情况。而实际上医院的人力资源管理、信息管理、业务管理以及预算管理等，都不是由财务部门单独就能够完成的。

3.编制方法过于单调

目前大部分医院都一直在沿用定期预算法、减量预算法和固定预算法等老旧的预算方法进行编制。因此，始终都停留在上半年的增长率以及完成的数量模式之上。因此，我们应该对弹性预算法、零基预算法、动态预算法等加以应用，这样预算程序的效率将会非常低。由于预算执行率不是非常高，使得我国预算执行率超出92%以上的医院在我国只有9%。在编制时医院每层信息的对称性严重不足，同时预算执行人员参与编制的机会还非常少，致使预算标准一再放宽，进而导致一些业绩不断需增，影响了医院的发展。

4.没有健全的预算内容

因为诸多医院对预算管理不够重视，同时也没有采取相应方案对资金的管理与运行进行控制，进而使医院只是关注预算的编制，而在预算执行方面却没有一个健全的体系，并且还没有预算考核同科室核算有机的结合到一起。现在医院一直都只预算财务的支出，对于资本支出以及现金流通常都是不加预算的，因此，医院制定的预算内容当中存在很大缺陷。

二、加强预算管理的方法

1.树立明确的预算管理观念

全面预算管理在医院管理当中非常重要，医院只有全方位的进行预算管理，才能够使医院目标变得更加的清晰，并使醫院管理增加适应能力。想要提升医院的竞争力，就需要做好预算管理工作，进而协助以及指导卫生部门来制定价格，确保方案在顺利进行的基础上，为所有消费人员提供更加高效的服务。

2.从多角度对预算管理进行建立

医院要想持续发展，就需要构建一套完善的预算管理机构，这个结构由院长同有关部门所组成，之后在规定每个部门应该负责的预算管理内容，把预算管理编制过程中出现的问题一一解决。此外，医院还应该构建专职的预算部门，一般都是由财务部门负责，之后交给预算管理人员负责，进而促使预算机制可以持续运行。

3.对财务管理体系进行优化

医院想要进行预算管理一定要建立资产配置中心、会计管理中心、内部审计中心，同时财务部门也要管理医院财务以及分析和研究医院的经营效益，为医院决策人员提供更可靠的依据。而会计核算中心在进行会计核算时，一定要对财务报表进行调整。而资产配置中心应该管理医院的筹资以及投资活动，确保医院资产非常高效，进而使财务管理体系得到优化。

4.把预算管理归为业绩考核的内容

众所周知，没有考核的预算管理是没有任何价值的，医院预算管理就需要应用预算来实施控制，进而使医院可以持续向前发展，所以就要制定能够评价以及衡量各部门业绩的制度与方案。此外，医院预算管理指标还需要对接我国卫生部所制定的《管理评价指标》，从而将其当作医院预算管理的方向。

三、结语

医院只有具有完善的预算管理制度，才能够约束医院当中的部门和工作人员，进而使医院所有环节都可以正常的运行，让员工的行为逐渐变得规范，并把预算管理要求体现在医院的经营管理过程中，使其作为约束医院管理的制度，确保医院的监管部门可以根据财务制度来审核预算。

参考文献：

[1]刘凌冰，韩向东，杨飞等.集团企业预算管理的演进与意义建构——基于神华集团1998-2014年的纵向案例研究[J].会计研究，2015（7）：42-48.

[2]杨文玲，韩仪，杨曦等.天津市卫生机构预算管理与经费分类核算一体化研究与应用[J].中国卫生经济，2014（1）：81-85.

[3]袁渊，张世慧，蔡芳等.预算管理在科研管理中的核心价值及其制约因素[J].湖北农业科学，2013，52（12）：2973-2976.

作者简介：

关于医院全面预算管理的思考 第4篇

关键词：医院,财务,全面预算管理,提高效率,收支平衡

医院预算管理是医院财务管理的起点和重要内容。只有建立适合自身特点的经费预算管理制度,才能确保医院的医疗服务工作正常有序地开展。它既是决策的具体化,又是控制医院运营活动的依据。建立科学合理的预算体系,能使医院领导统筹兼顾地制定医院的发展目标以及合理的支配开支,并能提高医院的资金使用率,保证管理活动有序有计划进行,有效降低经营成本,增加医院的经济效益。

一、预算的作用

1. 有利于各部门和科室都能明确自己的工作目标和任务。

医院的总目标只有在各业务部门和各科室的共同努力下才能得以实现,这样可以避免医院各部门和科室忽视医院的总体利益,片面追求本部门、本科室、小团体利益的现象发生,促进部门、科室之间的团结和协调沟通,从而提高工作效率。

2. 有利于降低医院成本、深化成本核算。

为了用有限的资金完成更多的工作任务,就必须加强资金使用的计划性、合理性。根据医院的实际需要和可能拥有的资金数量,统筹安排资金使用的数量和方向,做到量入为出,尽可能最大限度地使用资金,又不失去收入与支出间应有的制约关系,保持经费的收支平衡。

3. 有利于经营活动的评价。

预算有助于衡量目标的完成情况,通过与实际结果相比较可以提供反馈信息,有针对性地广泛开展财务分析,找出医院资金使用上的潜力,分析影响医院收支数额增减变化的原因,提出解决问题的措施和建议,积极帮助医院领导进行经营决策。做到理财有方、用财有度,不断增强医院活力,提高医院综合经济实力。

4. 有利于控制差异,激励先进。

在预算的执行过程中,往往会出现这样或者那样的差异,这就需要加强对预算的控制,分析产生差异的原因并采取措施,使实际的执行活动尽可能符合预算要求。通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,调动员工的积极性。

二、预算编制的原则

1. 必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务

管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。

2. 收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;

支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻、重、缓、急,把有限的资金安排到最重要的地方,要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,控制内部潜力,努力提高资金的使用效果。

3. 预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,需加大预算执行的分析、评价和监督的力度。

4. 院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开

预算编制会议,要求各职能部门按财会部门的要求,提供编制预算所需的各项原始收据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,对完成预算指标给予物质奖励,从而调动科室的积极性和主动性。

三、全面预算管理的执行

1. 医院应当建立预算执行核算系统。

通过预算分析,对医院内部各责任中心预算执行结果进行考核与评价。为了使预算考评落实到实处,真正体现责权利的结合,有效引导员工的行为,应当制订有效的奖惩制度。

2. 医院领导应重视并参与。

在预算管理的整个过程中,科室主任和部门负责人起着关键性的作用,他们是联系预算与实际工作的中间环节。预算专职管理人员素质的提高。预算专职管理部门在整个预算管理过程中起承上启下的作用,因此部门负责人和具体负责预算管理的工作人员的素质是非常重要的。

3. 医院预算管理要求要实行电算化管理。

预算管理的执行必须有强有力的信息支持。会计电算化以后,电子计算机就代替人工,实现记账、算账、报账、查账以及部分由人工完成的对会计信息的统计、分析、判断以及提供决策的全过程。使收集、整理、传输、反馈的会计信息更准确、更及时,提高了会计分析和决策的能力,为全面预算管理打下坚实的基础。

四、开展全面预算管理应注意的问题

1. 定期监督、考核预算执行情况,实行绩效考评

对预算执行情况进行定期检查,发现预算执行出现偏差时,及时查明原因,通过定期预算差异分析,及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题,并将情况反馈到院领导和各科室,使医院和各科室能及时采取相应措施妥善解决,确保医院的经营向既定的预算目标发展。同时,预算执行情况还得与职工利益挂钩,奖惩分明,对完成指标的给予奖励,没有完成指标的给予惩罚,此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性,保证医院预算目标的实现。

2. 严格全面预算审批制度

通过预算审批,使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力,在这种约束力的影响下,医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成,这样全面预算管理的要求才能在医院日常经营管理中得到体现,成为规范医院日常管理的准绳,从而提高医院全面预算的严肃性和约束性。因此,医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

3. 加强助务人员的综合素质,提高预算编制质量

建立高素质的医院财务管理者队伍。医院应该逐步建立专业化的医院财务管理者队伍,使财会人员不再仅充当传统的“记账员”角色,而是成为医院经济管理的“设计师”或“工程师”,因此,应当认真考核和严格选拔医院的财务工作人员,要鼓励会计人员参加全国会计专业职称考试,通过职称考试选拔合格的会计人才,建立一支专业扎实、层次鲜明、梯队合理的财务管理工作人员队伍,以适应医院财务管理需要。

总之,通过预算控制,加强对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等,做到事前有预测,事中有控制,事后有分析,从而充分发挥现代管理会计的重要作用。

参考文献

[1]中华人民共和国卫生部规划财务司.医疗机构财务会计内部控制规定讲座[M].北京:企业管理出版,2007:9-23.

[2]张晓玉,方培元.医院管理会计学[M].北京:人民卫生出版社,2004:169-170,180-181.

[3]程淑珍.医疗卫生单位预算管理[M].北京:企业管理出版社,2007:205-206.

[4]张秀烨.逐步完善预算管理控制[OB/OL].中国论文下载中心,2007-01-31.

[5]谢文.谈医院全面预算管理[J].中国卫生经济,2005,(7):78.

医院加强预算管理的重要性论文 第5篇

作为民生行业的重要组成部分，医疗卫生行业的整体经营体系以及内部的管理制度都对其所为社会提供的公共服务有很大的影响，尤其是在我国医疗体制改革不断深化的今天，医疗市场的竞争愈加激烈，政府对于医院的补贴已经不能够满足其自身的发展要求，在这种形式下各个医院做好自身的预算管理工作是重中之重。预算管理工作不只是财务部门的责任，更加需要医院的各个部门之间都相互监督，共同意识到预算管理的重要性，尽快建立起符合自身发展的预算管理体系。预算管理要做到全面性，即预算编制、预算审核、预算执行、预算调整、预算分析及预算考核等都要加强重视。

一、预算管理的简介

对于医院而言，预算就是指在遵循国家有关规定的基础上，根据其事业发展计划以及目标编制所制定的年度财务收支计划,在预算管理方面医院应该将所有财政差额拨款以及医院本身自有的资金收支都纳入其中。平时我们所说的预算包含两个部分，即预算与支出，地方在制定预算管理方案时应该以最新颁布的《医院财务制度》为标准另外结合自身的实际情况对当地的医院采取合适的管理办法。为了保证所选的管理办法适合医院的发展，所以起初应该根据实际的情况建立试点，并且在预算管理办法实行一段时间之后综合分析各个试点的发展情况，之后选择最为合适的管理办法。预算管理包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析以及考核等制度的内容，涉及的方面比较多，因此不能够只是依靠财务部门，更需要全员都参与其中，每个人都应该认识到自己的责任，领导阶层制定科学合理的管理体制。

二、医院加强预算管理的意义所在

1.对医院资金的运行具有指导作用。由经验分析可知，医院加强预算管理既对医院的资金运行起到主导作用，又对医院财务战略的实施起到了推动性的作用。首先对于财务战略来说，就是指医院对于自身所拥有的资金进行运行方面的规划，对医院的资金流向做出长期以及全盘的考虑，对于融资的方向、时间、数量以及内容要有一个整体的统筹，主要包含投资战略、筹资战略以及收益分配战略三个主要方面，由上面的分析可知财务战略关系到医院的资金流动，对于医院的发展以及曰常运行具有重要的作用，所以在制定时应该综合考虑自身的实际情况以及未来的发展策略，以此为基础进行制定。预算管理在财务管理中占有基础性的地位，对医院资金的来源和去向做出科学合理的规划。

2.规范并且控制医院的整体经济活动。对于医院来说预算的编制、审核、执行、考核与评价都应该包含在预算管理体系内部，预算的最终目的就是确定医院的某些经济活动是否发生与进行，所以在财务预算的编制过程中，应该对医院的各类经济活动进行综合并且科学的分析，最后得出其是否具有进行下去的必要。另外，在预算的审核和执行过程中坚决杜绝对计划随意进行更改的现象发生，以免造成较大误差的出现，还应该对预算管理采取相应的措施进行控制以保证其顺利的进行。实行预算管理的考核，可以使医院的经济活动更加清晰，在对活动中的每个步骤都可以做到有序化，使结果更加精确，更有实际意义。最后，对于评价与奖惩来说可以为曰后的经济活动积累经验，同时奖惩制度也可以使经济活动的更加具有执行力度，提高人们对于预算管理工作的重视程度。

3.将经营目标分阶段实现。预算管理一个重要的作用就是可以将医院的整体经营目标进行分解，从而分阶段实现，现在最为常见的分解办法就是将医院所制定的年度目标分为季度经营目标、月度经营目标等，但是经过长期的分阶段进行却发现在这些小目标实现的过程中很多都是不能够马上看到效果的，也不能够看到具体的执行情况。但是预算管理对于目标的实现却具有重要的作用，通过将各个的经营目标进行细化之后，目标会变得更加具体，医院在短期目标的控制时可以更具实际的情况及时发现其中的问题并且进行调整，在动态平衡中保证长期目标的实现。另外，通过财务预算的管理医院可以建立一个全面的`企业财务状况评价体系，这样一来可以将预算数与实际数进行对比，从而找出偏差并且采取有效的解决方案，逐步的促进阶段目标的实现，最终实现医院的整体财务目标。

三、加强医院预算管理的策略

1.加强对预算管理的重视程度。想要做好预算管理工作首先必须加强医院各阶层人员的重视，尤其是领导阶层，只有医院的领导阶层高度重视预算管理，才会为其有效的实行创建一个适合的环境。首先，医院领导应该在硬件设施上加强重视，在人力、物力、财力等方面加大投入的力度，并且鼓励各部门之间的员工加强沟通，使部门之间的合作更加协调互助，从而调动全体部门和员工参加预算管理的积极性。

2.重视预算的执行与考核。预算执行在预算管理中起到核心作用，需要制定每个层次和环节的责任目标与奖惩标准，在制定时应该以公平合理为准则，围绕一个原则性的目标框架进行预算执行的制定，对于基本责任以及基本的要求应该明确，但是这些标准并不是一成不变的，在实行的过程中需要根据医院内部具体情况的改变做出调整，做好动态的预算管理，每个阶段都要定期对预算管理制度进行考核，防止预算目标脱离实际情况，避免对医院造成较大的损失。另外，针对实际运行过程中超出预算开支的情况，应该交由管理委员会定夺，为了节约经营成本与经费开支，对于预算应该严格执行，并且针对其中的不足之处要及时进行改进，使预算管理的方案适合医院的发展。

3.完善预算管理体制。在建立医院预算管理系统时为了更好的满足医院内部预算管理对于信息的大量需求，每个部门都需要对预算目标的实现过程进行仔细并且清晰的核算，完善预算管理体制，将责任细化到各个部门的，医院应该对每个部门中心所分管的内容都全面的掌握了解，要求各个部门根据分管的内容，分别设置账簿，做到收支与结余情况清晰明确。对于智能管理部门来讲，需要定期的计算出该部门的职能成本并且对所需要的费用做一个归结和核算，比较其中的差异，从而了解责任成本预算管理目标的实现程度。另外，对于任何一个系统而言反馈机制都是必要的组成部分，建立一个实用性强的反馈机制可以使系统在运行的过程中不断得到改进，从而使系统更加优化。最后，如果医院已经下达了预算计划，则在计划运行的过程中是不可以对预算计划进行调整的，否则将会导致医院经济运行出现紊乱，如果发生突发状况，例如：国家修改了某些政策而导致预算难以成立，那么在这种情况下可以对预算进行修改，防止预算结果出现重大的偏差。

四、结语

关于加强医院全面预算管理的探讨 第6篇

【关键词】医院；全面预算管理；问题；对策

医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。

一、医院实施全面预算管理的作用

1.医院的经营成本可以得到控制

医院要在市场经济中得到长期的发展，就要从降低成本入手，加强对成本的控制，近几年看病贵、看病难已经成为了广大群众反馈的问题之一。医院卫生体制改革中医院要不断探索如何降低医疗费用、控制医院运营成本，但是从目前来看医院得到的政府补助有限，主要的收入还是来自于自身的医疗服务收入，因此控制好成本对医院来说是至关重要的。医院通过实施全面预算管理，可以建立起较好的成本管控体系，确立全院上下的成本战略意识。

2.细化了医院的战略目标

实施全面预算管理是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，医院可以通过编制现金流预算、收入成本预算、责任中心预算、专项资金预算等预算控制体系，医院的整个经营活动可以按照全面预算的目标有条不紊的进行。医院实施全面预算管理可以将各个科室参与进来，一方面医院的战略目标可以得到细化，医院的战略任务可以得到深层次的落实，让各个科室明确自身的工作目标；另一方面通过各个责任科室的反馈信息，医院的管理层就可以对经营战略目标进行适当的调整。

二、医院全面预算管理问题

1.全面预算管理机制不完善

对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。

2.全面预算管理认识不全

部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表。对全面预算管理的概念、内涵比较模糊，没能以管理视角去看待预算管理，从而使预算管理流于形式。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。

3.缺乏考核和奖惩机制

医院的考核机制通常效果有限，部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人員的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。

三、加强医院全面预算管理的方法

1.完善全面预算管理机制

医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确时效性更强。

2.深化全面预算管理认识

医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。

3.建立科学的全面预算考核机制

医院要将全面预算管理工作纳入业绩考评体系，努力制定出一套完善的考评各个科室业绩的全面预算考核制度和方法，医院要定期严格的按照考核标准对各个部门的预算执行情况进行考核。医院的内部审计部门也要加强对全面预算工作的审核力度，做好预算编制的审计、执行的审计、预算收入和支出的审计。

参考文献：

[1]侯长敏，吴倩.构建医院全面预算 管理体现[J].经济师，2010（05）.

加强医院全面预算管理的思考 第7篇

1 我国公立医院当前预算管理存在的问题

1.1 预算组织不完善

目前大多数医院在编制年度预算时, 都将其归到财务部门的业务中去, 只有财务部门能参与编制预算, 很少有医院设立专门的预算管理机构, 认为医院全面预算就是财务人员根据上年度数据与明年相关因素结合, 最终编制收入支出预算表, 这样与医院发展计划脱钩, 与各临床科室沟通较少, 缺乏操作性;特别是由于不对称信息在医院各层级之间的存在, 导致在参与编制预算时, 将预算标准放宽而造成松弛预算, 以虚增业绩, 获取更多的激励性报酬。

1.2 预算编制不规范

目前医院实行的是粗线条的二级预算管理方法, 临床业务科室只是被动地执行预算, 而不参与预算的编制, 使预算的编制和执行相互脱节。所有的预算指标在执行过程中都保持不变, 当医院的病人就诊量、医疗成本发生重大变化时, 静态预算就表现出其盲目性、滞后性和缺乏弹性, 亦难以成为考核及评价职工的有效标准, 引发预算松弛。预算的编制过程不仅仅是简单的上报下达, 而是科学的预测分析过程, 要在对历年数据进行分析的基础上, 全面考虑医院目前和未来的内外部环境对医院发展建设的影响, 并进行定量和定性分析。

1.3 预算编制方法单一

目前医院预算采用的方法是滚动法, 即上年各科室完成指标基数上乘以增量的比率, 未作具体因素分析, 如医生人数、护士人数、病床数、病种结构、设备仪器等, 采取一刀切的方法, 鞭打快牛, 缺乏合理性。同时, 按照既往滚动递增方法, 造成鞭打快牛, 挫伤先进科室积极性, 不利于调动科室和职工积极性, 且有失公平。

1.4 预算指标的数字间有违逻辑关系

预算指标中出院病人平均住院日与出院病人数应当是一个反比关系, 前者数字越大, 后者数字越小, 不可能前者数字越大, 后者数字越大。出院病人人次与出院病人人均费用及出院病人收入之间关系也是反比例关系。科室收入应当是下达给科室的门诊收入加出院病人收入, 关联因素是门诊人次, 门诊人均费用, 出院人次, 出院病人人均费用。全院平均开放床位数, 出院病人实际占用总床日数, 出院病人人数, 出院病人平均住院日, 病床周转率之间相关联, 出院病人数与出院病人平均住院日, 只能等于全年出院病人实际占用总床日数, 病床周转率等于出院病人数除以全年平均开放病床数。

1.5 预算指标之间不对称

全年业务收入应当由药品收入、医技检查收入、医疗收入构成, 下达给科室的业务收入不含药品收入, 医技检查收入。全院扣除药品收入, 医技检查收入后的医疗收入应当是临床科室医疗收入之和。门诊人次与门诊人均费用的积即为门诊收入, 任何一个因素的提高都会使乘积提高, 若积不变时, 这两者之间也是反比关系, 门诊人次多, 门诊人均费用就少, 如门诊人均不变时, 要使门诊收入提高, 就必须提高门诊人均费用。

2 改进全面预算编制方法

预算编制是预算管理的关键环节, 采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。编制预算的常用方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算, 它们在编制上各有利弊, 但是我们必须摈弃“上年基数+本年因素”的老办法。

2.1 固定预算

是指以预算期内某一固定业务量水平为基础来编制该业务量相关的各个预算项目的预算。如业务收入中的医疗收入、药品收入、业务支出中的人员费用及公用支出中的水、电、气、办公费及社会保障费用等采用固定预算法编制。这种方法优点:过程简单、易理解、易掌握、省时省力。缺点是它虽然保留了上年度预算的合理性, 但同时也易将上年度经费开支不合理。

2.2 弹性预算

弹性预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算, 而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。按成本习性的要求, 将一切费用分为固定费用和变动费用, 在一定范围内, 固定费用保持不变, 变动费用则随业务量的增长而成正比例变化。因此, 在编制弹性预算时, 只需将变动费用部分按业务量的变动加以调整即可。例如:卫生材料、放射性材料、化验材料、药品费采用弹性预算法。

2.3 动态预算

以基期预算项目实际发生数为基础增加或减少一个幅度来编制预算期各个预算项目的预算数。如预算期门诊工作量增幅20%, 则预算期门诊收入=上年门诊收入×120%, 这种方法具有简单操作的优点, 但是, 不能反映门诊收入增加是受工作量的变动, 还是受收费标准变化的影响, 会使预算的编制变的粗糙不细致。医院为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可实现的收入可采用动态预算法。

2.4 零基预算

它是指对某一个预算项目进行预算编制时, 根据该预算项目在预算期内的实际需要和现实的可行性, 以零为起点 (而不是以前期的实际执行结果为基点) 来合理确定该预算项目预算数的一种预算方法, 也是目前较为倡导的一种方法。零基预算采用的是一种较典型的以上下结合式预算编制程序, 充分体现了群策群力的精神, 既能促使人们充分发挥其积极性、创造性, 又能迫使人们精打细算, 从而提高卫生资源的使用效率。其他公用支出、其他收入、对外投资、对外捐赠、医疗赔偿支出可采用零基预算法。缺点:从零开始对预算项目的发生数进行观察、分析和确定, 花费时间和精力较大, 可能会存在一定程度的主观性, 容易引起部门之间的矛盾。

3 加强医院全面预算管理战略对策

3.1 构建全面预算管理的管理组织

南平市第一医院预算管理的核心在于“全面”二字上, 它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算编制过程中, 将医务科、护理部、信息科、财务科、成本中心等相关人员全员参与起来;“全额”是指将医院预算金额的总体性, 包括新的一年业务总收入的预测、门诊人次、出院病人数、平均住院日等指标一并讨论;“全程”是指通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价, 真正发挥预算管理的指导作用。

3.2 强化预算监控

我院在强化预算监控过程中: (1) 精细物化成本管理, 管好卫生耗材, 在医疗活动过程中消耗大量的卫生材料和易耗品, 大多会计核算中均采取以领代销直接列支方法, 这就给科室带来了淡季多领, 成本多支, 旺季少领, 成本少支, 结余增加, 从而造成不应有的资产流失, 我们采取“定额管理、以存定销、按实列支、结余有奖、超标扣罚”的核算办法, 从而降低卫生耗材的成本。 (2) 精细绩效管理, 细化评价指标, 考评内容、考评方法。医院的绩效管理内涵丰富, 按部门分有临床、护理、医技、行政和后勤;按领导层面分有院班子、行政职能科长、临床、医技科主任、护士长;按管理职能分有行政、医务、护理、财务、后保、科研教学等;按指标类别分有全院共同目标, 有各科室差异化的指标, 细化了评价指标, 强化了预算控制。

3.3 实行预算定额管理

定额管理是医院物资管理的基础, 医院采用统计分析法, 以收定销法分别对全院水电费用、卫生耗材等实行定额管理。此举改变了过去的实耗实销、以领代销的核算方法, 改为“定额管理、重点统计、以存定销、节支有奖、超支扣款”的卫生耗材管理办法和以收定支的水电管理办法, 3年来水、电、卫生耗材共节支221.94万元。同时强化设备管理, 设备管理是一门新兴的边缘学科, 临介于经济与技术之间的经济科学, 随着医学科学的进步, 更新周期越来越短, 设备的价值越来越高, 如何管理设备的物质运动和价值运动, 使之产生更好的技术与经济效益十分重要。从设备的采购、运行、维修、统计、分析, 建立一整套的管理方法, 医院目前拥有医疗设备仪器1.5亿元, 较2006年提高了40%。

3.4 推出预算项目管理

即采用以项目为对象的系统管理方法, 通过临时性的专门的组织机构, 对项目进行高效率的计划, 组织指导和控制, 以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。近3年来, 医院在基本建设和大的维修项目、新技术、新项目、科研项目上采用了项目管理办法。3年来仅基建、维修项目就为医院节约成本56.04万元, 而且如期完成工程, 内科大楼改造用9个月时间, 拓展空间3210m2, 增加床位268张。在科研项目上, 2008年、2009年两年通过项目管理, 获得两项南平市科技成果一等奖, “医院成本管理研究课题”用了半年时间结题, 获得省卫生经济学会科研三等奖。具体做法如下。

(1) 后勤社会化管理。医院是“麻雀虽小, 五脏俱全”, 医院后勤有托儿所、职工食堂、洗衣房、保洁、园林管理、电梯管理等, 我院将这些部门实行社会化管理, 原先的临时工给予解退, 正式的交由物业等社会有关行业部门管理, 减少医院后勤用工人数, 并能规范化管理, 同时也降低医院行政成本。

(2) 开展运营分析, 适时采取对策。近三年来, 医院每月、每季、半年、全年都有召开运营分析会议, 其内容包括财务管理、行政管理、质量管理、信息管理、人力资源管理等方面内容, 通报完成任务情况、取得成效、分析存在的问题和院内外环境变化因素, 采取相应对策, 既是一场通报会也是一堂管理课, 在年度运营分析会上不仅由院长作全院运营分析, 还请科主任上台作科室运营分析, 让科室之间在管理上取长补短, 共同提高。

(3) 资本运作、实行低成本扩张。医院的品牌、技术团队、管理方法、创新的理念是医院无形资产, 医院的医疗设备仪器, 资金是医院的有形资产, 这些都是医院资本, 如何有效的运作是降低运营成本的重要途径, 除了做好院内就诊病人的医疗服务外, 充分利用医院资本, 包括医院技术团队、品牌、医疗设备以及全新的服务理念和管理机制, 延伸服务半径, 拓展服务空间, 向外扩张, 新成立社区卫生服务中心和社区卫生服务站, 并加强与乡镇卫生院和县 (市) 医院的联医协作关系。由于政府财力有限, 而医院又不得不发展, 只有举债建设。因此我院还合理的调剂周转金, 缩减库存物质, 适时的筹措资金还本付息, 以降低贷款利息的支付额度。

通过加强预算管理和成本的控制给医院带来了前所未有的效益, 2011年门诊总量达66万人次, 出院病人达3.7万人次, 分别比2006年增长48.26%、93.19%、47.3%, 每百元医疗收入的成本94.95元, 3年来共还银行贷款5398万元, 医院资产负债率从2006年的49.92%降到2011年31.33%, 2011年每门诊人次费用147.15元, 每出院病人平均费用7049.47元, 均低于卫生行政部门下达的控制指标。

参考文献

[1]张海龙, 张海英, 高虹, 等.医院预算管理结合全成本核算应用案例分析[J].中国卫生经济, 2011, 30 (9) :85-86.

[2]玄香兰.医院财务预算管理分析[J].中国医药导报, 2007, 4 (10) :72.

[3]陈文龙.创建节约型医院推进精细化管理[J].现代医院管理, 2010, 34 (1) :30-31.

浅谈县级医院的预算管理 第8篇

关键词：县级医院,预算管理

由于医院的定位是福利性的事业单位, 历年来形成了投入不计成本, 收入不计效益, 各项开支随意性较强的现象, 所以加强预算管理既是执行《医院财务制度》的规定, 也是适应新医改形式下的必然要求。下面是笔者在日常的财务管理工作中看到的一些现象和体会到的一点感悟。

一、县级医院预算管理的现状

一般情况下, 一个县通常会设置两个县级医院:县医院和中医院。县医院为综合性医院, 中医院为具有中医特色的医院。但近年来, 除少数中医院还保留有传统特色的中医性质外, 为了生存, 大多数中医院也有向综合性医院发展的趋势。两家医院科室设置模式和医院管理模式基本相同。根据和省内青阳县人民医院、贵池区人民医院、铜陵县人民医院、宿松县中医院、东至县中医院等多家县级医院财务科长的交流和学习, 知晓各单位的预算编制和执行情况大体如下:首先, 每年年末, 根据财政部门的要求, 由财务人员着手编著次年度的部门预算。财政部门配发专门的预算软件, 主要以表格的形式体现。理论上要求“两上两下”, 但实际上就是单位依据预测次年的收入核定次年的支出, 以保证“收支平衡”。至于部门预算中各明细项目数据的准确性, 不要说财政部门了, 就是医院财务人员也没有认真调研、仔细测算过。我院预算编制程序:财务科接到布置后, 先根据本单位近三年的收入和支出实际数据的增长幅度确定明年的增长率, 再以本年度实际收入、支出金额为基数, 二者相乘得出明年的相关收支预算数据。经领导签字、单位盖章后, 报上级主管部门审批后报财政部门, 财政部门根据各单位上报的部门预算下发各单位预算批复, 就此本单位将部门预算和预算批复放入文件夹内束之高阁。预算实际上只是相关财务数据的随意组合, 只是应付上级部门的一份“差事”, 次年内的一切经济活动和上年末编制的预算没有一点关联, 以致于出现了预算编制和执行“两张皮”的现象;再者由于上级部门和单位领导的不重视, 年度结束后, 单位财务人员更谈不上对于各项财务收支活动执行情况进行详解的搜集和分析了。公立医院改革后, 因为财政部门只承担县级医院离退休人员工资费用, 所以导致个别县级财政部门只要求县级医院上报一份当年年末月份离退休人员工资表, 就认可了对该医院的年度预算计划。

二、预算管理的重要性

预算包括长期预算和短期预算, 通常我们理解上的财务预算是指短期预算, 也就是年度预算。是医院对预算年度的财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计在财务收支上的具体反映, 是医院财务活动的基本依据, 是保证财务收支活动有计划、有步骤进行的基础和前提, 是完成医院目标情况的一种有效方法, 是实现财务管理目标的重要手段和依据。2013年11月, 我省21个县级公立医院纳入改革试点县, 大型检查服务价格下降20%、药品实行进价销售, 打破了“以药养医”的格局, 对医院的经营活动产生了一定的影响, 特别是那些“二次议价”的医院, 可以说“损失惨重”, 对医院的经济结构产生一定的影响。这个时候, 医院如果没有预算管理, 综合分析、及时调整, 就难以随机应变, 适应国家新医改政策的变化, 以致于造成“顾头顾不到脚”、手忙脚乱的混乱的经济局面。

三、如何加强县级公立医院的预算管理

医院应加强预算管理, 规范预算编制、审批、执行、调整、考核与评价, 增强经济管理能力, 提高运行效率。当然, 单位预算管理离不开医院的整体战略发展规划, 预算目标是医院战略发展目标在本预算期的具体体现, 只有当医院制定了战略发展目标和年度经营计划, “一把手”重视, 执行预算管理和实现预算目标才不枉一纸空谈。因此, 一个良性的预算管理要求领导层先要有一个长远的战略计划、再设定子目标、接着制定经营计划、再进行财务预算、以后进行不间断考核, 最后各个部门要对预算执行结果进行反馈。具体步骤如下:一、成立预算领导小组, 由财务部门组织预算管理, 制定有关预算管理的流程, 推进的进度、计划, 培训责任中心负责人的预算知识, 为预算提供专业的建议和支持, 牵头召集或主持预算工作会议, 让全院职工充分理解, 共同参与。二、各个责任中心亲自制定本部门的预算指标, 依据医院预算目标, 通过财务部门分析研究的本科室近年来的相关收支数据, 结合本科室发展趋势, 初步确定本科室的年度预算草案。三、财务部门应为预算考核提供确切的数据沟通, 搜集各个方面人员的意见, 在充分调研的基础上反复论证, 对各科室上报的数据, 加以审核、确认。四、结合医院历史相关数据和当下医院发展的趋势, 制定科学合理的科室收入、支出数量与金额预算指标。要经过各职能部门和执行部门的反复推敲、协调一致才能推出。一旦预算确定推出, 不应随意变动。五、下发预算指标时应和各部门主任签订责任书, 结合部门实际情况, 也可以和科室护士长签订目标责任书, 不同的经营部门管理者要知道他们被要求做什么。六、领导小组应不定期对各科室的预算指标的执行情况进行考核、评价, 对发现的问题应召集所在科室主任、护士长面对面进行研究、分析, 查找原因, 及时纠正。避免预算管理成为虎头蛇尾。

总之, 加强预算管理的目的不是单纯的控制成本、增加收入, 而是充当一种在医院战略与经营绩效之间联系的工具, 是加强医院整体观念规划和动态控制的管理方式, 达到最终实现医院的战略目标的可持续发展。

参考文献

[1]卫生部规划财务司.医院财务与会计实务[M].北京:企业管理出版社, 2012, 6.

医院预算管理的现状及对策 第9篇

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断推进, 大部分企业及事业单位开始逐步重视预算管理对于企业发展的推动性作用, 而国家也开始逐步加大对预算控制的支持力度。2010年4月26日, 我国财政部、审计署等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引———全面预算》, 为企业及事业单位制定一套科学完善的全面预算管理制度提供政策上的指引。与此同时, 为了促进我国各级医院能够克服当前存在的突出问题, 适应医疗行业发展对医院预算管理精细化和科学化的需求, 卫生部、财政部对《医院财务制度》和《医院会计制度》进行了系统的修订工作, 并于2012年1月1日在全国范围内实施。在新《医院财务制度》中, 进一步凸显了“科学合理编制预算”作为医院财务管理主要任务之一的重要性。新制度要求医院能够充分意识到预算管理工作的重要性, 全面加强预算管理工作对于医院推进会计与财务制度改革具有重要意义。

预算管理是指利用企业利用预算的方式对各内部部门或机构的财务或非财务资源进行分配、考核和控制, 通过实现对企业各项生产经营活动的有效组织和协调, 最终确保既定经营目标的实现。当前我国医院作为公益性事业单位主体, 《医院财务制度》规定医院应当将如何提高并保障公益性作为首要任务。因此, 在医院的实际运营过程中, 国家各级财政的补助与支持是医院收入的重要来源。如何科学合理地编制医院预算并保证预算能够得到高效的执行和监管成为医院财务管理工作的重要内容之一, 有助于医院充分有效地实现经营目的。

二、当前医院预算管理的现状分析

1、预算管理体制不健全

由于长期以来我国医院财务管理工作都属于计划经济时代的事业单位财务管理模式, 使得大多数医院的预算管理工作仍处于粗放型管理的阶段, 并不能建立起一套完善的预算管理机制。一套健全的医院预算管理体制应当包括完整的预算管理制度、预算管理实施细则以及相应的配套管理制度。而当前大多数医院预算管理工作的突出问题就是预算管理体制不健全, 甚至许多医院只具有一些具体的、零散的规章和章程, 并没有一套较为完整的预算管理体系, 更谈不上建立起一套完善的预算管理体制。预算管理体制的不健全导致大多数医院在实际预算管理过程中不能充分发挥预算管理的作用, 影响医院财务工作的高效运行。一些医院认为预算仅是财务部门的业务, 编制预算纯属财务行为, 很少有医院设立专门的预算管理机构, 预算编制没有明确的发起方, 在医院组织结构中预算管理机构的地位不能得到应有的重视。预算管理机构被视同为临床科室的服务机构, 缺乏足够的权力和能力来完成预算编制、执行和监管的工作。另外, 部分医院没有建立起完善的决策数据库信息系统, 导致管理层在进行预算审核工作时缺乏有效的数据支撑, 医院预算编制和审核的随意性成分很高。而且, 大多数医院并没有设立相应的预算执行情况报告制度和预算考核机制, 使得预算在执行过程中并没有能够得到有效的贯彻实施。

2、信息化水平不高

当前我国存在的预算管理工具主要分为以下四类:电子表格、基于二维数据模型的预算软件、大型ERP软件的预算模块和基于多维数据模型的专业预算软件。大多数医院主要采用电子表格来完成医院的预算管理工作, 只有少数的大型医院采用二维数据模型的预算软件进行预算的编制、执行和监管。电子表格和基于二维数据模型的预算软件具备灵活性好、使用方便的优点, 但其缺点也相当明显, 很难满足医院实际的预算管理需求。另外, 大多数医院也缺乏一个完整的预算信息化管理系统, 导致在医院预算管理的实际工作中不能充分利用信息化提高预算管理工作的效率, 医院预算管理信息化水平不能达到医院预算管理实务的需求。

3、预算执行和监管机制不健全

当前我国大多数医院面临严重的预算执行效果差的问题, 不重视预算执行和预算考核, 医院资金支出可以不受预算的控制, 预算管理没有严肃性和权威性。这一方面是由于医院的预算管理机制不健全导致的预算方案本身缺乏执行力, 造成预算在编制阶段就注定其不能得到充分有效地贯彻实施;另一方面是由于医院在实际预算执行过程中缺乏有效的监管手段, 没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合, 预算反馈信息质量不高, 造成预算方案并不能得到各级科室的积极配合并予以有效地贯彻实行。另外, 大多数医院的预算监管机制也不健全, 直接导致监管的重要作用没有能够在预算实际执行过程中得到充分地发挥。当前我国大多数医院预算执行和监督机制的不健全, 直接影响到当前医院预算管理工作水平的提升, 严重制约了医院预算管理工作的发展。

4、人才队伍建设不完善

当前我国医院预算管理工作面临的另一大突出问题是财务人员的素质不高, 医院人才队伍建设工作滞后于预算管理工作的实际需求。由于我国大多数医院都是由计划经济时代事业单位改制而来, 大多数医院人才队伍建设不能达到全面预算管理工作的实际需要。一方面, 大多数医院的预算管理机构设置不合理, 医院并不能按照业务量的大小和工作难度及其复杂性进行合理配置专业素质过硬、能胜任实际工作需要的财务人员;另一方面, 目前的医院预算管理从业人员的知识较为陈旧、年龄结构偏大, 又没有经过系统的财务政策和业务知识的专业培训, 造成其专业素质和工作能力都不能达到医院的实际工作要求。而且, 作为医院各级科室的服务机构, 财务部门尤其是预算管理部门在医院的实际工作中往往不能引起医院经管层足够的重视, 这最终导致了医院的人才队伍建设工作严重滞后于医院实际工作的需要, 造成当前医院人才队伍的执行能力和工作效率不能得到有效的改善。

三、医院预算管理的对策与建议

1、建立、健全预算管理体制, 规范医院预算管理工作

医院预算管理体制的建立、完善是一个复杂的系统性过程, 首先需要引起医院经管层的高度重视。医院经管层必须充分认识到一个健全的预算管理体制对于医院持续、稳定和健康发展的重要意义。只有医院经管层能够充分重视预算管理的作用, 才会推动医院各科室、各部门积极配合预算管理机制的建设工作, 从而确保健全的预算管理体制能够在实际执行过程中能够被有效地遵守和实施。另外, 医院还应当结合自身的特点和行业的发展状况, 不断调整、完善内部各项具体规章制度, 形成一套较完善的、多层次的预算管理制度体系和预算管理约束机制。通过健全的预算管理体制并辅之以完善的预算管理约束机制, 可以将医院的整个预算管理过程纳入到一个制度化、程序化和规范化的轨道, 为医院的长期稳定发展奠定坚实的基础。

2、加快医院信息化建设, 提高预算管理的工作效率

医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持, 且已超出常规的财务会计信息的范畴。医院预算管理不仅要求财务信息, 而且要求大量的非财务信息, 且要求信息应具有前瞻性和时效性;不仅要求医院整体信息, 而且要求有部门及科室的信息, 还要求有相关的外部信息。因此具备条件的医院应当结合自身的实际情况和发展特点, 针对性地运用复杂的预算管理工具, 满足医院事务工作对信息化工具的需求。医院应当考虑运用基于多维数据模型的预算软件, 为医院全面开展全面预算提供较为成熟的信息化支持, 从而提高医院预算管理工作中对信息化的利用水平, 提高医院预算管理的工作效率。另外, 医院应当加快建立一套完善的信息化管理系统, 利用计算机软件实现预算管理制度的固定化和规范化。通过医院的信息化建设, 最终实现医院资金结算与预算考核指标的直接对接, 从而实现对医院资金活动进行充分有效地监控, 有效地防止舞弊现象的发生以及实现医院预算管理工作效率的提升。医院应当以内部各科室业务量和需求作为基础, 建立和完善一套能够面向各级科室提供科学、精细和灵活预算管理服务的医院预算管理系统。该系统能够实时监控医院预算的实际执行情况, 为预算目标的管理和实施提供可靠保障, 并为预算的绩效考核管理工作提供一个科学有效的参考标准。

3、全面加强预算执行和监管建设

医院应当针对当前出现的预算执行和监管机制不健全的实际情况, 设立专门的预算管理机构负责预算的实际执行工作。医院应当积极筹建预算管理委员会, 由医院经管层具体负责预算管理委员会的具体工作, 确保医院预算管理的设计、审批和修正工作都能在医院总体目标和方针的指导下得到有序的实施。另外, 医院应当结合自身特点和行业发展状况, 对与预算执行相关的其他医院管理制度进行不断的更新完善, 确保预算管理与医院的内外部整体环境相适应, 推动预算编制、执行和监管工作的稳步发展。医院经管层还应当加大对预算监管建设的支持力度, 一方面通过明确预算审批的批准条件和审批重点, 保证预算管理与医院整体发展目标和经营目标相一致;另一方面, 还应当对各级科室的预算完成情况实施有效地监管, 特别是应当建立相关的预算管理绩效考核体系, 调动科室成员及其负责人执行预算的主动性和积极性。

4、大力推进医院财务人才队伍建设

医院应当充分考虑到预算编制工作繁琐性及其对从业人员专业素质和工作态度提出的高要求。一方面, 医院经管层需要加大对人才队伍建设工作的支持力度, 吸引专业素质过硬、工作胜任能力强的新鲜血液的加入, 对当前大多数医院不合理的人才队伍结构进行逐步的替换和改善。另一方面, 医院经管层应当加大对预算管理工作从业人员的培训和后续教育工作, 通过系统、专业的财务政策和业务知识培训, 使得各个具体的预算管理岗位从业人员都能够具备有效完成工作的素质和能力。而且, 医院还应当充分重视预算管理机构从业人员的绩效考核制度, 只有保证绩效考核制度的公平、有效, 才能从制度上保证预算管理财务人员能够积极投入到医院预算的编制、执行和监管工作中去, 最终实现医院预算管理工作效率和工作水平的稳步提升。

摘要：随着我国社会主义市场经济体制改革的不断推进以及新医疗体制改革的逐步实施, 预算管理在医院经营管理中的作用愈发凸显。2012年1月1日, 全国开始实施修订后的《医院财务制度》和《医院会计制度》, 其中更加强调预算管理工作的重要性。而本文通过对当前我国医院预算管理的现状剖析, 指出当前存在的问题与缺陷, 进而结合当前医院的行业背景提出一些针对性的措施和建议。

关键词：预算管理,医院财务,新医改

参考文献

[1]柏鹤:医院预算管理问题探讨[J].财务通讯, 2010 (29) .

[2]刘英梅、任长虹:医改新形势下做好医院预算管理的思考[J].经济师, 2012 (1) .

[3]韩斌斌:新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济, 2011 (12) .

[4]任建枫:探索医疗体制改革下医院预算管理的出路[J].现代审计与会计, 2011 (3) .

医院的预算管理 第10篇

(1) 预算管理办法更加完善。原财务制度指出国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。而新财务制度中改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”, 即为“财政预算+成本控制”。政府对医院全面预算管理的要求更加符合医药卫生体制改革精神, 与当前医院所处的经济环境和运营环境更相适应, 对医院全面预算管理办法的完善, 有利于促进医院健康可持续发展。

(2) 预算管理要求更加精细。新医院财务制度对医院预算的编制、审批、执行、决算、分析及考核等各个流程中所要建立健全的制度, 具体操作方法、流程进行了明确规定, 指明了医院的主管部门、财政部门以及医院自身在各个流程中应尽的职责权限。医院预算管理的流程得到进一步的补充完善, 在原来的编制、审批、执行、调整环节的基础上添加了决算、分析、考核环节, 使得预算管理更加系统完整, 提升了预算管理的有效性。

二、新医院财务制度下医院全面预算管理存在的问题

(1) 预算编制缺乏各部门广泛参与。目前, 医院预算编制大多以财务部门为主, 医院内其他业务归口部门和临床科室参与度较低, 各个部门、科室负责人对自身预算的熟知情况往往优于一般管理人员和财务人员, 缺乏了他们的参与, 可能会导致预算编制不合理。另外, 缺乏各部门、科室的广泛参与, 可能会导致横向、纵向信息沟通不畅, 导致医院整体预算缺乏准确性、合理性。

(2) 预算审批不规范。预算审批是全面预算管理的关键环节, 是对预算编制环节科学性、准确性的进一步确定。医院预算关系到各部门、科室的重要事项, 预算未经适当审批、超越授权审批或单人审批等都会影响医院预算的权威性, 可能会导致执行不力, 甚至会因为单个审批者的决策失误或舞弊致使医院蒙受巨大财产损失。

(3) 预算执行缺乏有效监控。医院全面预算管理中往往存在这样的情况, 各个科室实际的预算执行过程中, 缺乏专门部门或人员对各个科室的预算执行情况进行有效的监控, 这往往会使各个预算单位的预算情况流于形式, 严重削弱医院预算管理在促进医院经营效率方面的作用。

(4) 预算调整缺乏规范性。医院预算管理面临的内外部环境较为复杂, 由于种种原因, 原有环境的改变在所难免, 所以医院有时可能需要进行预算调整。但是预算调整往往面临风险, 调整的程度不容易把握, 医院又缺乏严格规范的调整程序和具体可行的调整方案, 预算调整容易走向极端, 破坏预算的约束性。

(5) 预算分析缺乏及时性、考核缺乏合理性。当前, 医院在预算管理过程中, 并不注重预算分析执行制度的建立, 也不重视预算分析工作的流程和方式, 造成了医院的预算执行过程随意性大, 缺乏规范性, 预算分析不科学、不及时。在预算考核方面, 考核指标缺乏合理性、系统性, 只注重业务收支方面的考核而不注重急救车使用率、日均患者流量、患者住院天数等与医院战略规划相关的非业务收支指标。

三、新医院财务制度下医院全面预算管理的应对策略

(1) 预算编制统筹兼顾, 各部门全面参与。预算的编制工作应由财务部门为主, 医院其他班部门和各个科室的相关负责人共同参与制定。在此过程中, 应明确医院各个部门、科室的预算编制责任, 将医院各个部门、科室的业务活动及医院经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围, 形成综合完善的预算体系。同时, 要制定各部门参与的编制程序, 首先要将医院的总体预算目标体系分解到各个部门、科室, 然后各部门、科室按照预算目标, 结合自身情况进行编制, 最后再由相关预算管理部门立足于医院发展全局角度, 进一步整合、修整。

(2) 预算审批集体决策, 程序规范。预算对医院整体发展起着举足轻重的作用, 医院预算关乎医院的各个部门、科室, 集体决策才能保证其科学性与合理性。医院全面预算集体决策也是新医院财务制度规定的内容, 预算编制的通过要经决策团体集体讨论通过。预算审批是对预算编制的进一步确认, 需要足够重视, 编制与审批应注重不相容岗位分离原则。同时, 应该形成层层审批的规范程序, 医院应按照已有的组织机构设置, 根据新财务制度的相关规定, 明确适合医院实际情况的审批决策通道, 各个层面应按照程序认真审查, 以确保医院编制的预算符合医院的实际情况, 进而维护预算的权威性。

(3) 预算执行严格到位, 实时监控。预算执行是医院预算管理的核心流程, 是将预算管理从规定、原则层面落实到具体行动的关键。如果预算执行不能严格到位, 那么预算编制工作的约束性将大打折扣, 医院的经济活动就会存在很大随意性, 不利于医院全面预算管理的实施。建立医院预算执行实时监控制度是及时发现医院预算执行偏差的有效举措, 通过设定专门的组织机构或指定专门人员负责预算监督工作。同时, 建立预算执行情况内部反馈和报告制度, 保证内部反馈和报告渠道的畅通性, 让预算执行信息及时、通畅地传递到相关负责人, 使负责人随时掌握预算执行的进展, 并对重大偏离情况进行及时的纠正与调整。

(4) 预算调整规范程序, 严格审批。由于市场环境、国家政策等客观因素的变化, 医院的预算调整有时在所难免, 但是在预算管理过程中必须明确规范预算调整的程序, 严格审批预算调整方案。医院各个部门、科室进行预算调整, 应当向医院预算管理部门提交预算调整的书面材料, 详细说明原由、调整方案、调整后对医院整体预算目标及战略规划的影响情况。医院的预算管理部门应当组建专门的审议小组进行严格审批, 对于预算调整方案欠妥的, 应该召集各个部门和科室负责人进行研究审议, 不可随意通过预算调整方案。

(5) 预算分析考核及时准确, 奖惩合理。由于内外部原因, 医院预算执行结果与预算目标存在一定差异在所难免, 医院进行预算分析时首先应明确分析对象并制定医院可接受的差异标准, 收集相关资料, 确定偏差发生的原因进行全面分析, 做出书面分析报告, 为下一年的预算编制方案提供借鉴。同时, 应建立严格的预算执行考核制度, 将医院内各部门、科室、甚至各人的预算执行情况纳入考核范围。为此, 医院需由专门的人力资源管理专家成立绩效考评小组, 制定合理、科学、可操作性强的考核办法, 通过可量化的指标明确地进行考核。考核办法需要公开公正, 考核结果的公布可通过表彰大会、座谈会等具有仪式感的形式予以公布, 一定要做到有奖有惩、奖惩有据。

参考文献

医院预算管理简析 第11篇

摘要：医院的财务预算管理是医院未来发展的方向与必然要求，对医院降低成本、提高收益、加强管理具有重要的意义。当前，我国医院的预算管理还处于起步阶段，存在预算管理缺乏理论基础、预算管理制度不健全、预算编制不完善、预算执行不到位等诸多问题。要改变这一状况，就要从加强预算管理的理论研究、完善预算管理的相关制度、加强对预算管理的领导以及加大对预算管理考核评价等方面入手，从而真正发挥预算管理在医院管理中的功能和作用，真正达到降低成本、提高收益和质量的作用。

关键词：医院;预算管理;降低成本一、正确认识医院预算管理的意义

医院做为以医疗为目的的机构，在社会中具有天然的公益性和公共服务性。但是，因为目前的公立医院大多属于差额补款的单位，政府财政的支持相对有限，因此其发展很大程度上依靠自身的收入，由此也使醫院具有了收益性质。要提高医院的发展水平，降低成本提高收益，既要开源也要节流，从而实现公益性与收益性的平衡。在这方面，财务预算管理工作成为有效的信息载体和重要的管理手段。

（一）预算管理是降低医疗成本的重要方法

近年来，我国针对市场经济发展及群众看病难、看病贵的形势，提出了进行医疗改革的设想，以期达到降低成本提高质量的目标。各级医院也纷纷通过降低成本、提高效率等方法减轻患者负担，提高医院收益。在这种情况下，财务预算管理就成了医院先了解资源情况再进行分布配置的重要方法，通过财务预算管理对资源进行优化组合，提高资源利用率，从而达到降低成本的目标。此外，利用财务预算管理，还可以调动员工参与降低成本的活动，约束其在预算范围内开展相关工作，很大程度上避免了浪费的情况，从而达到降低成本的目的。

（二）预算管理是管理者进行决策的重要依据

编制和实施财务预算管理，可以使医院明确自身的工作目标，增强管理者和职工的责任意识，从而使全体人员能够将医院的长远目标转换为工作动力。通过预算管理，医院的管理者能够对医院的经营情况、财务状况和成本状况进行全面的掌握、了解和分析，使管理者全面了解医院的实际情况，避免了盲目经营的情况，为其进行科学的决策、决定医院发展方向奠定基础。

（三）预算管理是职工参与医院活动的重要方式

医院的成本消耗和收益与医院的全体职工直接相关，预算管理涉及到医院的各个层面和部门，需要医院全体人员的高度重视与积极参与。一方面，预算管理是一种管理手段具有一定的稳定性和约束性，这就要求员工必须在预算范围内开展活动，不能超越预算或者任意更改预算，可以在很大程度上引导和约束全体职工减少日常的消耗，降低成本。另一方面，预算管理也是一种考核手段，通过考核员工和部门对预算的执行情况，确定是否严格执行预算、是否存在超预算行为等不严格执行预算的情况，不仅可以对医院日常的活动进行考察和监督，也能形成激励和影响，从而有效控制成本。

二、当前医院预算管理方面存在的主要问题

（一）缺乏理论基础

我国在医院预算管理方面还处于初级阶段，尽管2006年卫生部出台的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》和2010年财政部、卫生部颁布的《医院财务制度》中均对医院实行全面预算、建立健全医院预算管理制度做出了规定，但是围绕这一课题尚无详细的规定和实施细则，理论研究也比较简单，很不全面，导致医院进行预算管理缺乏系统的理论基础。

（二）预算管理制度不完善

如前所述，由于缺乏系统的理论基础，使医院预算管理制度尤其是预算编制方法、预算管理规定和预算管理评价体系都很不健全。尽管大多数医院都有预算管理工作，但是往往局限于财务部门，其作用也通常仅为向政府财政部门申请资金，预算管理制度和预算执行的考核机制均不完善，预算管理流于形式，无法在工作实际中发挥出应有的管理作用和功能。

（三）预算编制不完善

一些医院所编制的预算很不完善，无法反映预算期限内的资本性投资情况，更不能预测医院的现金收支情况。更多的医院编制预算仅为财政部门的要求而编制，没有照顾到医院其他岗位和部门的意见，缺少对长远发展的经济考虑，更无法对成本核算进行相关性分析，使整个财务管理体系缺乏可靠的开端。这就决定了预算编制的内容不全面，缺乏对医院各部门实际情况的考虑。

（四）预算执行不到位

做为一项系统的、综合的管理工作，医院往往将重点放在预算编制上，在执行过程中缺乏控制，预算的执行、调整和更改缺乏必要的审批程序，随意性很大，导致预算停留在纸面而失去了管理效用。同时，预算管理应该涉及到医院所有的科室部门，才能够发挥出其管理作用，但从目前情况看，大多数医院的预算管理仅限于领导人员层面和财务部门，其他科室部门参与的内容较少，也是预算执行不到位的重要原因。

三、加强预算管理工作的措施

（一）加强理论研究。我国最高的医疗机构和财务的政府主管部门、高校相关专业工作人员及各类相关研究机构都要提高对这方面研究的认识，加强对医院预算管理工作的理论性研究，争取早日形成符合当前市场经济特点的、具有可行性的指导意见，从而使各级医院开展预算管理有足够的理论支撑。各级医院的财务部门也要加大研究力度，提出适合当前医院实际需要的有效的、具有可行性的预算管理办法，并逐步形成完整、全面、系统的预算管理工作的基础理论，为医院开展预算管理工作奠定坚实的理论基础。

（二）建立健全相关制度。在完善医院预算管理理论的基础上，要结合当前医院的实际情况，建立健全完善加强预算管理的各项制度，使预算管理工作有规可依、有章可循，用制度约束规范各级医院的预算管理工作。目前，医院的预算编制方法普遍落后，针对这一现状在完善各项制度的前提下，要通过设立预算管理委员会、成立预算管理办公室和预算考评委员会、设立业绩考评委员会等建立有效的组织机构，并明确其职能做好相关编制、执行、考评等工作，由此推动医院预算管理在制度的范围内得到发展并且提档升级。

（三）加强工作领导。医院的管理者首先要树立预算管理的观念，在此基础上，通过宣传和引导达到统一医院全体职工思想认识的目标，使职工了解加强医院预算管理的意义，加强对这方面的工作领导，使医院全体工作人员意识到开展预算管理工作的重要性和必要性。

（四）加大考核评价力度。作为建立健全相关制度、开展预算管理工作的的重要环节，建立医院预算管理工作的评价考核体系、并按照考核评价体系的要求以逐级考核评价的方法对医院开展预算管理工作进行考核评价，对督促医院预算管理工作的开展发挥了重要的作用。

总之，预算管理是医院发展的必然要求。通过加强预算管理不仅可以改变当前医院粗放性的经济模式，使其向高效、低耗的集约型经济模式转变，也可以做到前期预算论证和后期效益评估的结合，从而达到协调投入产出、引导资源优化配置的作用。此外，还可以将医院和员工、医院和患者、公益与收益、收入与成本等多重目标调整到一致的方向，从而发挥合理的作用，实现多赢的局面。因此，医院要高度重视预算管理，科学编制、严格执行预算并加大预算考核力度，以科学的方法和手段推动自身在市场经济的条件下不断发展进步。（作者单位：西安交通大学医学院第二附属医院）

此论文为陕西教育会计学会2014年科研立项课题。

参考文献：

[1]苏伟.浅谈医院全面预算管理[J].中国管理信息化.2013（11）

[2]昂慧 王岚.对公立医院成本预算管理的思考[J].江苏医药.2013（6）

医院的预算管理 第12篇

为了满足社会主义市场经济体制改革和医疗卫生体系改革的需要, 2012年1月1日财政部和卫生部联合颁布了新《医院财务制度》并在全国范围内全面实行。根据新的医院财务制度规定, 国家对医院开始执行核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用的预算管理方法, 要求医院引入全面预算管理, 建立健全包括预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算决算、结果分析和业绩考核等在内的预算管理制度, 以扫除我国医疗改革过程中已经遇到或者可能遇到的阻碍。新医院财务制度适时提出有着划时代的意义, 为解决我国医院当前所面临的一系列难题提供了一个明确的方向, 可是我国医院长期以来都是作为事业单位, 处于国家预算制度之下, 自身缺乏整套的预算管控体系, 因此在全面预算推行的这两年多的过程中遇到了各种各样的阻力, 取得的效果也不是很明显, 即使新医改制度对全面预算有明确的规定。文章将分析总结医院在推行全面预算过程所遇到的困境, 针对性的提出改进措施。

二、医院推行全面预算管理所面临的问题和困境

1、预算的编制和执行意识淡薄

新医院财务制度要求医院执行全面预算管理的首要目的就是要求医院以预算的形式提前安排好医院下一年度甚至下几个年度的财务活动, 精心设计和组织医院日常经营活动, 充分考虑全部的业务流程, 合理配置医院所有资源, 从而把财务管理提升到医院整体管理的层面上来, 从而有步骤有计划地促进医院短期和长期的目标实现。但是目前, 我国大部分医院对全面预算管理缺乏全面的认识, 特别是县级及以下的医院, 往往断章取义, 因此不能充分认识全面预算管理的目标和重要性, 医院的管理层也没有将全面预算管理真正的纳入到医院的内部控制当中, 将其作为强化医院内部控制文化和实现医院战略的工具。此外, 还有不少医院实施全面预算管理仅仅是为了应对相关监管部门的检查, 而不是根据医院本身的需要, 全面预算管理的工作也只是停留在预算的表面, 而没有深入到实质, 对相关预算的编制和执行, 也不是以医院实际的财务活动和经营活动为基础。

2、缺乏独立的预算管理机构

独立客观的预算管理组织机构对全面预算管理的高效推进有着重要的作用。可是当前, 我国对全面预算管理的认识有限, 不能充分的认识全面预算管理的重要性, 因此大多数医院都没有建立独立的预算管理机构, 没有认识到编制全面预算对医院发展的重要性。通常情况下, 全面预算的组织和编制工作应该是由财务部门负责, 这不仅不利于发挥内部控制的作用, 同时也不能对预算进行有效的控制和信息反馈。甚至部分医院仅仅安排个人负责预算管理的全过程, 既无相关的辅助人员也没有完整的预算规章和制度, 这种形式主义的作为, 根本部门解决医院所面临的生存问题, 更不可能实现医院战略目标和可持续发展。同时, 由于客观独立的预算机构的缺位, 管理层过多的干预预算过程, 使得全面预算主观成分严重, 不能有效的反映偏差和错误, 甚至沦为部分管理者谋取私利的工具。

3、全面预算管理不能与医院目标有效结合

全面预算管理是对企业未来活动和目标的规划, 对维持医院正常运营和应对外部环境的变化有着至关重要的作用。而根据当下医院全面预算的编制来看, 基本上都不考虑外部环境的变化, 尽管环境的变化难以捉摸, 但是缺乏考虑环境因素, 往往会导致预算的执行逐渐的偏离医院的长期目标, 不利于医院长期发展和目标的实现, 而局限于医院的短期目标的层次上, 从而不利于医院资源在整个过程中的合理配置, 造成资源的浪费和人才的流失将。同时, 这种不适应也会反过来作用于全面预算管理本身, 进一步拉大与运营目标的偏差。另外, 由于长期处于国家财政的统一收支和预算控制之下, 大部分医院在“核定收支”方面过于依赖收支中的财政补助部分, 对其他项目的收支核定根本不重视, 流于形式。而且在编制年度预算时, 由财务部门根据管理层的要求, 仅仅只考虑上一年度财务活动, 在此基础上编制年度预算, 这样编制出的预算难以反映医院战略目标的需要。

4、业绩评级和考核脱离预算

按照各部门的预算执行情况, 对部门业绩的进行考核是全面预算管理不可缺少的一个关键环节。对于医院来说, 实施全面预算管理, 有助于根据实际情况, 全面综合的考核各部门、各科室医务人员的工作情况和业绩。考核预算执行情况, 是全面预算管理的重要环节, 可以有效地约束工作人员的行为, 使得各单位保持一致性。但由于医院在刚刚推行全面预算管理的时候, 为了达到监管部门的要求, 顺利地建立全面预算管理体系, 而向医院中部分既得利益者做出让步, 在建立全面预算的同时没有配套的形成相适宜考核指标体系或者形成了不对称的业绩指标考核体系, 以致业绩的评价和考核流于形式, 严重的偏离预算。加之现阶段, 大多医院风险意识淡薄, 其绩效考评与激励机制存在很多居多问题。此外, 原有的激励机制根深蒂固, 主观因素严重, 改革阻力较大, 严重影响了对预算管理的考核与激励。

三、建立有效的全面预算管理的策略

1、全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识

管理人员是全面预算管理的执行者和被约束者, 全面提高和强化医院各级管理人员的全面预算管理意识能够在主观上保证全面预算管理的有效实施。首先, 加强对医院全体人员的教育, 积极的宣传的全面预算管理的理念, 定期对相关负责人进行培训和讲座, 增加其对全面预算管理本质的理解, 培育一种预算文化, 使人们了解全面预算管理对医院和个人现在及将来发展的重要性。全面预算管理是对医院未来的控制预算, 能够全面的调动医院的各方各面的资源, 进行优化配置, 从而提高医院的经营效率和效果。其次, 医院内部组织结构对全面预算管理作用的有效发挥有着不可替代的作用, 而且全面预算管理的核心也是立足于企业的运营管理。由于全面预算管理涉及到医院的方方面面, 既需要医院全部人员的参加和配合, 同时也约束医院全部人员, 因此医院应该在制定员工守则时融入相关全面预算管理的属性, 强调医院高层领导的示范作用和带头作用, 由各科室管理部门来编制并执行预算, 并且把预算管理的实施与各科室的业绩考评相结合, 激发医院内部员工参与预算管理的积极性, 形成全过程、全方位及全员参与的预算管理新环境。

2、完善预算管理组织机构, 强化其独立性

根据相关企业的经验, 全面预算管理的编制工作应该有专门的部分负责, 并直接向最高权力机构报告。因此, 在医院预算管理体系中, 应该建立专门的机构负责全面预算管理的编制工作合理编制预算以适应医院的长期发展目标, 并监督预算的执行, 同时由医院院长和各科室高级负责人组成的最高权力机构负责全面预算管理的推行和决策, 以保证预算管理的顺利进行目前。要使每个工作人员都能够全面的参与到医院的预算草稿的编制与执行中, 高效的实现医院的全面预算管理工作。另外, 在全面预算执行过程中, 组建一支由各部门人员组成的预算管理监督小组, 指定一名负责人, 由预算监督小组对预算的执行进行全方位的管控, 由小组负责人直接向最高权力机构报告预算执行情况和发现的偏差。

3、将全面预算管理体系融入到医院目标中来

医院的目标是医院未来发展的方向, 也是医院全体工作人员努力工作的动力, 是医院维持正常经营活动的基础。因此全面预算要与医院的目标相结合, 由医院的战略决定预算, 并根据预算的执行情况修正和调整战略。在制定的发展战略必须结合医院的实际情况要具有可操作性和指导性, 同时明确同全面预算各个方面的联系。另外, 定期的咨询专业机构以了解外部经营环境的变化, 以完善医院的战略目标和全面预算。因此全面预算应以医院长期发展目标为导向, 编制符合医院实际的预算方案, 强化预算的管理和执行, 提高医院的运营效益。

4、结合医院各部门的分工, 完善考核和激励机制

预算管理能否取得预期的效果, 关键还是取决于激励和考核机制。完善各方面利益的考核和激励机制, 能够保证医院工作人员目标的一致性, 从而促进各项预算高效的执行。那么该如何建立该机制呢?首先, 内部审计工作队考核和激励机制有着重要影响, 通过完善内部审计, 有效的监督医院的运营活动和财务活动, 能够保证考核和激励基础的公平性, 尤其是记录工作人员的要自觉的接受审计监督, 加强自律性管理, 提升自己的专业水平。其次, 完善医院权责利分配模式, 明确各工作人员的责任和权力, 通过设计特定的业绩指标以保证全面预算的效果。同时, 将考评结果与激励相结合全面调动工作人员的积极性, 优化资源配置。

四、总结

在新医改背景下, 全面预算管理的实施有利于充分的解决医院所面临的难题, 能够很好地调动医院各方面的资源, 优化医院资源配置, 提高医院的社会经济效益, 促进医院长期可持续发展。医院在建立健全全面预算管理时, 要以医院的发展战略为导向, 结合医院的实际情况和外在环境的变化, 组建独立的预算编制和监督机构, 强化工作人员预算管理意识, 充分调动各方各面的积极性, 将预算考核同激励机制相结合, 以保证全面预算管理的灵活性、有效性和约束性。

摘要：在新医改大环境下, 新颁布的医院财务制度要求医院在公益性和收益性原则基础上执行全面预算管理系统, 以完善医院的内部管理结构, 优化医院资源配置, 促进医院健康持续发展。文章将从目前医院预算管理的现状出发, 借鉴企业全面预算的实践经验, 分析医院应该如何高效的执行全面预算管理。

关键词：全面预算,医院,医改

参考文献

[1]何燕:医院全面预算管理存在的问题与对策[J].中医药管理杂志, 2014 (1) .

[2]向娟:浅析公立医院全面预算管理[J].行政事业资产与财务, 2014 (6) .

[3]陈伟:预算松弛现象成因及对策分析[J].财会通讯综合 (中) , 2010 (2) .

[4]朱倩:新医院财务制度下全面预算管理的难点与对策[J].会计之友, 2011 (10) .