成本意识加强成本管理

成本意识加强成本管理（精选12篇）

成本意识加强成本管理 第1篇

1原因分析

现阶段, 从医院工程建设的总体情况看, 导致医院工程造价偏高的主要原因有两个方面:一是, 由于工程造价的动态性, 工程从决策到竣工交付使用需要一个较长的建设周期。在预计工期内, 如遇工程设计变更、设备及材料价格、工资标准、以及费率、利率和汇率的变化, 必然会影响造价的变动。二是, 部分承包商为了追求建筑产品利润的最大化, 采取各种不规则的手段提高建筑产品竣工结算价。如:低价中标, 有意扩大竣工结算工程量和单价、高价结算;一个承包商, 开具多家投标单位介绍信, 抬高标低价格, 中标后, 签订固定价格合同进行最终结算;利用不合理的设计变更, 提高工程结算;利用不合理的隐蔽工程签证或其他工程签证, 提高工程结算价;对建筑工程材料, 尤其是装饰和安装工程材料, 低价购进、高价结算, 或以次充好进行最终结算等。

2控制方法及对策

2.1提高工程建设管理水平, 建立健全管理制度

2.1.1科学规划、缜密计算, 确保工程量清单质量。目前, 大部分的工程招标均采用“工程量”计价法。而工程量清单的优劣将直接影响投标报价。因此, 在招标前, 医院必须确保工程量清单的质量。国家相关规范已明确规定:“工程量清单的编制应由具有编制招标文件能力的招标人或受其委托的具有相应资质的中介机构进行编制。”为此, 招标人 (即医院) 必须对所提供的工程量清单的质量负责, 并承担相应的风险。但目前大部分的医院尚不具备直接编制工程量清单的能力, 大多需要委托中介机构编制, 而医院又必须对工程量清单的质量负责, 并承担相应风险。由此可见, 大力提高后勤管理人员的专业技术和管理水平, 是确保工程清单质量, 有效降低工程造价的重要途径和根本保证。

2.1.2在工程的招标、投标过程中, 必须建立健全严格明确的评审制度。“清单计价规范”中采用综合单价。会使工程不平衡报价的可能性增加, 投标人将会根据工程量清单中的部分缺陷或抓住设计文件中部分不明确的地方, 肆意提高综合单价, 在具体施工中引导医院向其超额利润方向发展, 甚至增加工程索赔事件, 导致工程造价失控。严格投标评审制度, 有针对性地审查分析部分综合单价过高现象, 将有利于控制今后的建设各方行为, 使公造价朝有序方向发展。在招标过程中严格执行国家“招标、投标法”的规定, 将主要材料价格, 经市场调查, 控制在一个合理的幅度范围内, 有利于杜绝抬高标底现象。

2.2严格控制变更设计

2.2.1严格设计方案评审。建筑设计标准及施工图详细设计, 都将是今后编制工程量清单的重要依据, 而设计方案的改变, 将使清单计价中最重要的投标综合单价失去效力, 将出现结算无任何依据的现象, 医院对设计方案应该严格评审, 这将是工程造价管理成功与否的关键。

2.2.2严格规范变更设计程序。对工程部分项目确实需要变更的, 应规范变更设计程序。程序中除了应明确变更项目外, 更应该对此部分工程量造价方式予以确定, 对任何程序不全的工程项目, 切忌先施工后定价。

2.2.3慎重决策每一次变更的设计。对每次变更设计, 除考虑其合理性及必要性外, 应对其综合单价进行认真分析, 对造价进行对比、权衡各方利弊后再进行决策。

2.3强化合同管理

医院工程建设招标过程完成后, 合同管理将是今后建设过程的主要依据。由于实行市场定价, 报价权给了施工企业, 因此在工程结算中, 将主要是通过合同形式固定下来的综合单价进行结算。由于受各种客观因素的制约, 在工程造价清单中不可能涵盖所有的细节及内容, 因而对于这些无法明确, 但又有可能导致索赔因素, 要在合同中应尽量详细地予以说明和约定。以使工程结算时, 不仅仅依据综合单价, 而是把合同中的明细条款也作为结算的重要依据, 这样做将有助于减少或避免索赔事件的发生, 同时也不至于出现无依据的结算纠纷。

2.4科学选择适宜技术措施及材料

医院建设项目建设周期长、投资大, 不是一次投资。因此, 在技术措施和建筑材料的选择安排上, 应充分考虑建成后的使用和运行费用, 要尽可能地降低后期的管理和使用成本。例如:部分医院仅从美观角度考虑大面积使用玻璃幕墙, 这不仅导致建设成本的增加, 且在建成投入使用后更会造成大量的能源消耗和浪费, 运营成本大大增加。

2.5建立三级管理方式, 加强施工现场管理。

管理出效益, 这在医院建设项目的施工现场上体现的尤为明显。一个施工现场如管理松懈、混乱, 就不可避免地造成材料的浪费、工程返工、时间拖延、成本增加等一系列问题。因此, 医院在工程建设和管理过程中, 必须建立一个规范的管理机构, 明确分工、责任到人, 做到层层把关, 严格控制。现场管理人员, 要对隐蔽工程、材料优劣、建筑细部构造层次、变更工程等实行严格的签证管理, 并形成完备的签证记录, 坚决杜绝事后扯皮现象的发生, 努力将工程造价的泡沫成分压缩至最低。

总之, 在现代医院基本建设过程中, 管理人员应该牢固树立成本管理意识, 最大限度地降低医院建设成本, 使医院建设资金合理使用, 以取得最好的投资效果。

摘要：论述和分析了导致医院工程造价偏高的基本原因;结合工程建设和管理实践, 总结了有效控制工程造价, 合理降低建设成本的具体管理对策及方法。

关键词：成本意识,工程造价,建设成本

参考文献

[1]涂乐新.浅谈医院基建工程各环节中的造价控制办法[J].中国医院建筑与装备, 2007 (10) :26-29

打造经营理念强化成本意识 第2篇

各位领导、同志们下午好：

2012年是集团公司转型发展、跨越发展的关键之年。围绕集团公司及矿职代会提出的经营工作目标及矿党政的“1131”工作思路，狠抓经营管理，严控成本投入，以全面完成矿下达的各项经营指标为目标。做为基层单位我代表二采区表态如下：

1、强化成本理念，合理控制投入，形成全员成本管理模式

进一步深化成本预算管理，严格月度成本计划，结合全区的实际生产条件科学合理地进行成本指标分解，月底严格考核兑现，节奖超罚。并分析成本费用超降原因，寻找差距，总结经验，以便下月工作有针对性，促进经营工作正常开展；继续推行正规循环和均衡生产，优化采掘部署，抓好正常衔接，提高单产单进水平，在确保安全的前提下，最大限度提高原煤产量。强化成本理念通过干部上讲台、培训到现场的教育形式每名职工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，进一步完善全员成本管理责任体系。

2、修旧利废，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营

严把物资领用及使用管理关，真正实现节支降耗。一是要严格审批制度，杜绝计划外投入。严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件执行“一支笔”审批手续。

强化修旧利废、回收复用工作，减少新投入。对于修理、回收、复用每月都要下达任务指标，特别是回收复用，进行现场测算，现场确定，定立合同严格考核兑现，同时建立复用奖励机制，激发职工的节约行为。

3、科技创新，小改小革，提高经营运行质量

牢固树立和落实科学技术是第一生产力的思想和科学发展观，加大科技成果推广应用力度，坚持调动广大职工参与，积极组织开展“合理化建议和技术改进”、“小改小革”等群众性科技活动，引导技术创新工作。全面提高设备水平，实现节支增效。

总之：我区在矿党政的有力带领下，以经营管理为重点，以增收节资为宗

旨，严控成本，合理投入，紧缩开支，为圆满实现生产经营目标而努力奋斗。

教师应有“成本意识” 第3篇

原来如此！他的课堂教学、辅导学生以及批改作业的时间都比别人多，而教学的成效却不理想，主要原因是低效环节占用时间过多，诸如教学内容的不当、低效的讲解、机械重复的练习、低效的补差及作业批改等消耗了他大量的时间和精力。

笔者认为，教师应当有“成本意识”！一些教师感到工作累，究其原因是由自己造成的，即自己的很多劳动是事倍功半的，是低效的。教师应当控制教学行为的成本，避免低效甚至无效劳动，做到节约与增效并重，让有限的教学资源发挥最大的效益，从而在单位教学时间里，用最小的投入使学生得到最大的收获！

首先，教师应当备好课。所谓“磨刀不误砍柴工”，这是“成本意识”的基础。备好课是上好课的关键和前提，如果不能备好课，上课时就只能如无头的苍蝇一般，自然是高耗低效。备课不仅要备教师怎么教，更要备学生怎么学。因此，备课时应从学生的角度来设计问题，要考虑学生的已有知识水平和接受能力。值得注意的是，教学时间与问题设计难度呈正比，因此，教师备课时特别要注意问题的设计，设计的问题难度要适中，这样就能减少教学时间的消耗，增强课堂实效性。众所周知，在学生的现实水平与潜在水平之间存在一定的空间，即“最近发展区”。学习应该是“跳一跳，摘桃子”，不是伸手可得，也不是怎么跳也够不到。教师在设计问题时，一定要把问题落在学生的“最近发展区”，也就是我们所说的难易适度，这样的问题最具探究价值，最能激发学生的探究欲望，问题太易或太难都会造成教学失效，既耗时又费力。

其次，课堂教学内容要适度。教师千万不能错误地认为“提高效益就是要扩大课堂容量，知识讲得越多效果越好”。我们知道，课堂效益是指在单位教学时间里，用最小的投入使学生得到最大的收获。正如向一定体积的容器里注水，水已经注满之后，注得越多，外溢得也越多，同理，如果我们不顾学生接受能力的实际“容量”而强行“注水”，只会适得其反。可见，再多的教学内容若不能被学生掌握、消化和吸收，也是低效的，甚至是无效的。因此，教师在课堂教学的过程中不是教学内容讲得越多越好，容量越大越好，而是要讲得精，容量要控制得适度。教师应当把课堂的时间和空间最大可能地还给学生，让学生当堂巩固练习、及时反馈，实现“堂堂清”，不能把希望寄托于课外的“恶补”。

最后，作业练习要精练。作业练习是学生巩固课堂所学知识、形成相关能力的重要手段，但是这并不意味着作业越多越好，作业布置要适量，坚决反对“机械重复”“题海战术”，否则，不但学生累，教师也累，导致教学的高耗低效。因此，教师应当有针对性、有层次性地设计作业和练习题，力求每一次作业练习都达到最佳的效果。练习题要精选，题量要适度，注意题目的典型性和层次性，以适应不同层次的学生。当然，教师对学生的作业批改要及时、认真，同时应分析并记录学生的作业情况，将出现的问题作出分类总结，进行透彻地讲评，并针对有关情况及时改进自己的教学方法，做到有的放矢，使教学行为产生“事半功倍”的效果。

笔者认为，高投入，就应有高效益，一切教学行为都得从教学效益出发。因此，教师应当有“成本意识”！

初探物流运营成本意识及控制 第4篇

成本意识是现代成本管理中最基本的概念之一, 包括节约成本观念和控制成本观念。企业成本管理是以企业的全局为研究对象, 在企业的内部结构与外部环境相结合的基础上, 对生产经营过程中各项成本进行核算、分析、决策、控制等一系列行为的总和。目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱, 而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩, 需要建立起科学合理的成本控制系统, 让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点, 从根本上改善企业成本状况, 从而真正实现有效的成本控制。

二、我国物流企业成本管理存在的问题

我国大多数物流企业成本管理水平落后, 存在的问题主要表现在:

(一) 成本管理范畴狭窄

只注重生产过程中的成本管理, 而忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注重投产后的成本管理, 而忽视投产前的产品设计和生产要素合理组织的成本管理;只注重财务成本核算, 而忽视管理成本和销售成本的核算等。

(二) 成本管理观念落后

在传统成本管理的思想中, 企业将成本管理直接等同于减少支出、降低成本, 然而, 成本不可能无条件、无限度的降低, 在某些情况下控制成本费用, 可能会导致产品质量的下降, 从而影响企业效益。因而, 这是一种消极的成本管理。

(三) 成本管理手段老化

目前, 我国大多数企业的成本管理仍采用手工操作方法, 缺乏现代化管理手段。因而, 很难获得及时的、全面的、准确的成本信息。

三、物流成本意识在现代企业成本管理中的作用

成本直接影响着收益, 成本越高收益越低, 成本越低收益越高, 因此, 要提高收益就必须千方百计的降低成本。特别是伴随着市场竞争日益激烈, 企业利润空间不断缩小, 精确地计算物流成本和加强物流成本控制尤为重要。

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地, 必须首先获得成本优势, 继而发挥和保持这种优势, 这是实现成本领先战略的主要途径。而成本优势的获得不限于成本本身, 必须从管理的高度挖掘成本降低的潜力。

在成本管理地位日益凸显的今天, 要想从根本上提高企业的经济效益和社会效益, 必须构建企业的成本意识。鉴于我国企业物流成本管理中存在的种种问题, 成本意识的构建更为重要。

四、运营成本控制应采取的措施

(一) 加强全体职工成本控制规范的培训, 努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色;驾驶员在燃料、及修理费等方面是最直接的控制者, 消耗量的多少与他们密切相关;修理人员在维修控制方面也是及其关键的, 他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此, 运营成本的控制不是单位管理人员的控制, 而是全员、全过程的控制, 职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多, 对新的成本控制方法缺乏了解, 这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核, 努力提高成本控制意识。

(二) 加强燃料控制

制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时, 一般都有最低的油料消耗标准, 但是此标准并不能作为考核依据, 企业要根据实际线路进行测算, 以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。

加强燃料发票管理, 改变加油方式, 堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制, 最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员, 把他们的油耗进行对比, 或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支, 则应进行分析每一次加油所行驶路程, 是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式, 严禁与定点加油站互相勾结, 一旦发现有不正当的交易, 对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

(三) 加强维修费的控制

规范维修站点管理, 提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应在修理厂内进行, 月底由单位统一结算。如果车辆需要大修理时, 应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏, 那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结, 存在虚开发票多报销的现象, 以及修理人员为图方便, 不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况, 企业领导原则上应同意进行更换修理, 但是, 所更换的零部件一定要带回, 以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

五、如何构建物流企业的成本意识

企业成本意识的构建要以全体员工为对象, 以培训教育和管理主体的带头作用为媒介, 树立现代成本意识, 建立企业节约文化。

(一) 在员工的培训教育中强化成本观念

加强成本费用控制, 首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识, 增强成本观念, 充分认识到成本与收益的密切关系;贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则, 向全体职工进行成本意识的宣传教育, 培养全员成本意识;同时向员工宣传组织的成本理念, 使每个员工都能理解组织的命运和自己的命运是相互联系的, 形成“视公司为家”的态度。

(二) 抓好成本管理主体的带头作用

虽然全体员工都有参与成本控制的义务, 但是成本控制的主体应该是对公司成本的形成和发生负有责任的影响者和参与者。因此, 公司在进行成本管理时, 应将与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人等视为成本控制的主体, 使其充分认识到自己的主观能动性对成本降低的重要作用, 从而带头树立起成本意识和效益观念。而这种模范行为是一种无声的号召, 对下属具有重要的示范作用。

同时, 管理主体要加强与下属的沟通, 在与下属的谈话中及时发现企业的问题, 解决问题, 免遭不明的损失, 降低企业的成本。

(三) 树立现代成本意识

现代成本意识是指企业管理人员十分重视成本管理和控制工作, 不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚, 充分认识企业成本降低的潜力是无穷无尽的, 然而这种降低必须建立在维护企业效益的基础上, 因此必须是“有计划、有组织的”。主要从两方面着手:一是扩展成本控制的范畴, 以管理部门牵头, 扩展到设计、生产、供应等部门, 要求每个部门、每位员工都树立良好的成本意识, 形成贯穿整个企业的“组织化成本意识”;同时提高成本控制的定位, 将成本控制的理念向决策领域渗透, 从选择项目的种类、规模时就注入成本观念, 确立具有长期发展性的“战略性成本意识”。

(四) 建立企业的节约文化

企业文化是企业发展强大的内在驱动力, 从某种意义上说, 现代企业的竞争, 归根到底就是企业文化的竞争。构建节约型社会是我国的一项基本国策, 企业作为社会资源的主要使用者, 更应当成为节约的主体。

1. 形成节约的价值观。

企业节约文化的核心是企业员工拥有共同的节约观点和勤俭办企业的责任意识。这与当代构建资源节约型社会也是密不可分的。只有当节约成为整个企业的价值观, 成为全体员工共同认同的信念和行为准则, 才能推动企业战略目标的实现, 同时服务于资源节约型社会的建设。

2. 加强节约制度建设。

对于少数员工而言, 靠个人的自律效果不佳, 只有以节约价值观为核心构建节约的制度, 通过行政约束机制、赏罚分明的激励机制, 来保障节约文化的建设。因此, 在建设节约制度时, 要立足于制度建设、组织建设、检查监督体系建设三个基本点, 结合企业的生产经营活动, 建立起由决策层、管理层和操作层共同参与的企业节约文化建设运行机制, 对企业各层次员工严格要求, 落实责任。

摘要：文章介绍了成本意识和成本管理的基本概念, 论述了我国物流企业成本管理的现状和成本意识的作用, 运营成本控制应采取的措施, 并提出了构建物流企业成本意识的措施。

关键词：成本意识,成本管理,物流运营

参考文献

[1]董文华.煤炭企业的成本意识与管理实践探讨 (J) .山西焦煤科技, 2010 (3) .

[2]李进军.企业成本管理问题与改进完善 (J) .现代企业, 2007 (10) .

[3]夏艳琴.企业成本管理问题探析 (J) .中外企业家, 2010 (1) .

[4]王金娥.上市公司全员成本管理建设之我见 (J) .中国总会计师, 2010 (5) .

[5]河南交通会计学会.试论交通运输企业内部控制及其评价方法 (M) .北京:新华出版社, 2002.

加强生产成本管理 第5篇

编者按：加强生产成本管理、规范生产成本核算，是企业的一项常规性基础性工作。但激烈的市场竞争越来越明确地昭示人们：成本管理仍然是企业最重要的工作之一。企业的内外环境无论发生什么样的变化，围绕降低生产成本，扎扎实实抓好基础管理工作，永远是企业的治本之策。当人们将注意力更多地投向于企业改革时，对处于市场化改革转型期的、以传统产业为主的老企业做好这方面的工作显得尤其重要。针对当前一定程度存在着的忽视成本管理及相关基础工作的现象，克服在企业管理上的浮华之风和急功近利思想，从强化管理、规范核算入手，将企业财务工作及相关业务工作的重心，重新引向功在当前、利在长远的基础管理建设之路，是许多企业亟待解决的紧迫课题。鞍钢附属企业公司在这方面的一些做法值得借鉴。

决定企业盈亏的最直接因素一是产品的价格二是成本。在市场经济条件下，产品的价格主要由供求关系决定，产品价格的高低是不依企业意志为转移的，除少数垄断行业外，一般情况下企业只能被动地接受市场价格。因此，能否取得成本优势就成了决定企业兴衰成败的关键。鞍钢附属企业公司是改革开放初期适应大批回城下乡青年就业安置的需要成立的集团型厂办集体企业，主要从事钢材深加工、工业性作业、为钢铁企业提供配套服务等传统产业的生产。激烈的市场竞争使这样一个以传统产业为主体的老企业面临着十分严峻的考验。在对外招投标的过程中由于一些产品缺乏成本优势，往往因为几元钱的价格之差就与大量合同失之交臂。激烈的市场竞争使成本管理这个老话题成为全公司上下亟待解决的一个十分紧迫的新课题。为此，我厂从加强生产成本管理、规范生产成本核算入手，着力解决生产过程中的基础管理和消耗控制存在的问题，大力推进企业管理方式由粗放型向精细型转变。经过三年多的努力，取得明显成效。具体做法是：

一、从企业实际出发，明确任务落实责任，建立和完善生产成本管理体系

为了提高认识形成共识，我们把加强生产成本管理、规范生产成本核算作为企业管理的核心业务之一，列入了全公司的重点工作议程。按照科学规范和从严管理、细化管理的要求，对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿，健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化控制措施。将生产成本的分析、预找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。严格按照会计制度进行成本费用的归集、分配与核算，力求使每一项成本费用都处于受控状态，确保成本核算及时准确，真实反映每一项产品和生产（作业）项目的物资消耗及成本费用的真实水平。

在保证产品质量前提下，最大限度降低消耗、压缩生产费用，提高人力物力资源的利用效率。把降低单位成本或百元产值的成本费用率，即直接材料、直接人工费、制造费用所占比例列入各业务部门及各岗位主要职责。在积极推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，从提高自我完善自我发展能力的角度，着力抓好经营管理方式转变这一关键环节，立足当前着眼于长远，注意从根本上解决问题。

（一）建立健全与本单位生产特点相适应、科学规范、运行高效的生产成本管理体系 生产成本管理是一项系统性综合性非常强的工作，贯穿生产经营的全过程，单纯依靠个别部门和少数人抓难以取得实效。首先，要求各级领导要高度重视这项工作，始终当成一件大事来抓，对广大职工普遍开展增收节支降耗教育活动，树立全员节约意识，发动全体职工共同参与。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。

（二）大力推进管理方式的转变，变粗放管理为精细管理、变事后管理为事前管理，实现生产成本的全过程控制

针对一些基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象，通过完善企业内部经济责任制，把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任制考核的重要内容。杜绝在收入实现后倒装成本、人为调整消耗指标的错误做法，严格按预算和定额控制消耗、按目标压缩成本，注意从根本上解决物资消耗的粗放管理现象。强化生产成本的流程管理和过程控制，对每一项成本管理业务流程进行标准化设计，把车间、厂部及各职能部门的成本管理工作统一衔接起来，明确分工，落实成本管理流程各环节的日常工作责任，做到每个部门（车间）都有明确的职责、每个岗位都有具体的指标、每项成本消耗都在严格控制之中。通过考核促进各项管理措施的落实，建立增收节支降耗持续深入开展的长效机制。

（三）贯彻生产成本三级管理责任制

公司对各单位的生产成本管理负总责，公司计财部、生产安全部、销售管理部、组织人事部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资（含能源动力）消耗、找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。按照统一核算、分级管理的原则，把降低成本、压缩费用的目标列入各单位的主要考核指标。明确各基层单位厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标负全责。财务负责人、生产厂长等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等负主要责任。财会、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，对成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造费用的控制以及生产成本指标负直接管理责任。车间（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任和工段长对工序成本负直接责任，将物资消耗和成本费用水平的高低与基层企业的工资总额及各级管理人员、现场工人的收入直接挂钩。

二、加强生产过程的物资管理与消耗控制

各种原燃材料的消耗是生产成本的主体，杜绝浪费、合理控制消耗是成本管理的主要任务。在具体实践中我们主要抓了以下几个环节的工作：

（一）强化原燃材料消耗的计划管理和过程控制

将生产过程中的各种消耗全部纳入计划管理范围，实行年预算月计划管理。月份消耗计划是执行计划，根据月份产品品种、产量计划及单位消耗定额制订。车间按月消耗计划办理领料手续并负责投料控制。每个生产车间都建立材料领用消耗台账，并责成专人逐日或按生产批次对领、投料情况进行登记。每一笔投料都必须按规定的方式进行计量并在当班生产记录（或工作票）上做好记录。每月月末车间根据消耗台账出具月份消耗报表。采购部门依据消耗计划并综合考虑库存情况和资金条件，制订月份采购计划。

（二）严格出入库管理，杜绝物资领用的不规范现象

对物资的出入库业务实行流程化管理。要求物资的领用和出入库必须完备手续，规范填写、及时传递各种单据，杜绝压票现象，确保单账相符账实相符。所有出入库物资都必须按法定计量单位或公允的方式进行计量，为准确核算生产成本，及时反映各车间、各种产品的消耗创造必要条件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于储备或延后使用的，将外委加工费计入材料和零部件成本，登入实物保管明细台账，重新办理入库。财会部门在存货总分类账户的库存材料科目项下设立“外委加工材料和零部件”三级明细科目，专门用于核算此类业务，以保证生产成本数据的准确完整。

（三）加强残次品及边角料的管理和剩余原材料（备品备件）的退库管理

对生产加工过程中发生的残次品或在入库检验时发现的不合格产品，及时查明原因并在车间找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

（工段）当班生产记录上据实登记。人为因素造成的移交有关部门实施责任追究或问责处理。对生产过程中一次使用产生的边角料必须办理缴库手续，由供应部门统一回收集中存放。建立边角料实物台账，对回收的边角料进行分捡按类别登记上账。其中有利用价值的在二次领用时按正常程序办理出库手续，没有再利用价值的边角料由厂部统一处理。涉及对外转让的必须规范操作，正常办理检斤出库手续。对车间已经领出，因故没有耗用的原材料或其他剩余物资，均及时办理退库手续。退库物资的再领用必须列入物资消耗计划。隐瞒藏匿剩余物资，应退库不退库私自处理的，按资产管理责任追究制度的规定予以严格查处。

（四）不断深化细化定额管理，严格按定额组织生产

公司进一步修订完善了定额管理办法，规定下属企业可直接选用同行业先进定额标准，或选用本企业最佳平均单耗水平作为初始定额标准，也可综合采用技术测定法、统计分析法、经验确定法等方法予以测定。各种物资的消耗定额每年修订一次，通过修订剔除不合理因素，使其不断趋向先进合理。新产品新项目在投产准备阶段就落实定额管理措施，先采取理论计算扣除合理损耗的方法制定初始消耗定额，初始消耗定额的试行期限一般不超过半年，在试行期限内随生产工艺的调整优化及时进行修改。

（五）坚持月盘点制度和月物资消耗分析考核制度

车间主任、工段长亲自掌握各项产品的消耗指标和当班的投料控制，并对原材料的正确使用负责。车间材料员对领用材料物资的维护保管及消耗台账的日常登记、实物发放负责。依据消耗台账对各班组的实际消耗量、结存量进行核对，按生产批次（单件生产的按件）及时统计计算该批（件）产品的消耗。如有剩余材料和边角料，及时登记办理退库或缴库手续。每月月末由各单位财务负责人牵头、分管生产和供应的厂级领导参加，组织供应、生产、销售、财务等部门及车间对全厂结存物资进行盘点。根据盘点检查结果由供应部门出具盘点表和当月物资消耗分析考核材料。及时向有关部门反馈信息，由相关部门进行月份绩效考核。针对月盘点检查出的问题，按业务分工逐一落实整改措施和部门责任、列入次月成本管理考核内容。

三、细化制造费用管理，落实具体控制措施

制造费用是生产成本的重要组成部分。为了便于日常控制，我们将制造费用分解成了16个具体指标，即车间管理人员工资、福利费、交通补贴与通勤费、折旧、燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、劳动保护费（劳保用品、防暑降温费、保健费）、车辆养路费、找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

低值易耗品、修理费、厂内运输费、设计资料费、化验检验费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出。按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。

（一）生产车间发生的燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、厂内运输费、修理费、低值易耗品等，日常管理与控制由生产（设备）部门负责，化验检验费的管理与控制由技术质量部门负责

车间管理人员和车间非生产人员的工资费用由劳动工资部门负责管理，根据月份生产成本指标完成情况和成本指标完成情况核发。

财会部门对各单位及各车间的折旧费、车间管理人员福利费、交通补贴与通勤费、车辆养路费、设计资料费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出实行限额控制，同时负责制造费用的会计核算与总额控制。

（二）完善部门职能，充分发挥专业管理系统的作用

充分发挥专业管理系统的作用，是落实生产成本三级管理责任制、保证日常工作持续有效开展的重要基础。强化基层财会、生产、供应、销售、劳资、设备等部门的成本管理职能，树立其成本控制权威。对车间现场的能源机物料消耗实行量化控制，负责费用消耗定额的制定以及制造费用年月预算的编制、执行与考核。有关业务部门设立专人负责车间现场能源机物料消耗的日常监控以及有关数据的统计分析工作，及时向本单位财会部门和公司主管部门报送费用消耗资料。基层单位每月召开一次成本管理专题分析会，总结月份原材料消耗及制造费用各项目指标完成情况，安排次月工作任务和目标。

四、认真抓好直接人工费的规范管理与合理控制

直接人工是生产成本的主要组成部分之一，加强直接人工费的管理与控制，促进劳动生产率的提高，不仅可以相对降低生产成本，也是调动职工生产积极性的重要措施。

在推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，全公司自下而上，对生产岗位设置及劳动定员进行了重新核定，对生产一线岗位进行了优化配置。在岗位设置和人员配备上，彻底摒弃过去安置型做法，贯彻效率优先原则，力求做到人员精干、布局合理，定员和生产规模相适应。主体生产车间、主要生产岗位全面实行竞争上岗，通过优胜劣汰把本企业的技术业务骨干充实到生产一线，在主体生产车间要做到不养一个闲人，没有一个懒人。全面推行劳动定额管理，完善人工费量化考核标准。劳动定额是事先制订的人工成本摊销标准和劳动效率考核标准，也是合理分配工资、准确核算人工成本的依据。特别强调，凡是生找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理，劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。

针对一些单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接，人工成本占生产成本的比例普遍偏高等问题，我们将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩，引导广大职工人人关心节支降耗，通过提高劳动生产率的方式来增加个人收入、相对降低成本中的人工费比例。凡是能够按量考核的生产岗位，都争取实行计件工资制，在完成劳动定额的基础上，按产量和生产作业记录（或工时记录）中登记的每一生产工人完成的实际工作量乘以单位工资含量（计件单价）计算个人计件工资；对连续作业、需要多人协作配合完成的生产加工任务，实行集体计件工资制，按集体完成的产量和作业量及额定的人工费标准计提工资，再根据每个人的技能和贡献进行分配。对降低生产成本作出直接贡献的，按节约额的一定比例提取节约奖，与计件工资一并计入职工应发工资，增强每个职工对完成任务、降低成本的责任性。

五、规范生产成本核算，提高成本信息质量

生产成本信息是否完整准确，是一个企业成本综合管理水平的集中体现，同时也是正确评价成本管理各环节工作的主要依据。采购供应、生产组织、原燃材料消耗、设备的利用效率、劳动生产率的高低等最终都要反映到产品成本上。在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是企业领导尤其是广大财会人员的重要职责。成本核算作为会计核算的重点内容和企业管理的核心业务，是一项政策性专业性都很强又很复杂的工作。国家颁布的会计制度、会计准则和税法对生产成本的列支范围、核算的程序方法、费用摊销方式等都有明确规定。我们要求各单位必须认真贯彻执行这些规定，对本单位的生产成本核算的程序和方法进行强制规范，以保证成本核算质量。重点把握并抓好以下几个方面的工作：

（一）明确生产成本核算的对象、原则及要求

以产品定价为目的，就要以产品的全部成本和单位综合成本为核算对象，生产成本核算的主要目的是反映生产环节的消耗水平，为加强生产过程的消耗管理与控制提供依据。因此生产成本核算的对象是产品的制造成本，范围只限于直接材料、直接人工和制造费用。期间费用即管理费、销售费、财务费是直接生产过程之外发生的成本费用，不属于生产成本核算范围。我们强调，在成本核算时坚持贯彻合法性原则，成本列支范围符合法律法规和会计制度的规找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

定；坚持贯彻可靠性原则，对各部门及各工艺环节提供的成本数据进行认真审核，保证采用的成本数据真实可靠、与客观实际相符；坚持贯彻分期核算原则，生产成本的核算期应与会计的核算期间相一致逐期进行，真实反映某种产品（作业）一定期间的生产成本；坚持贯彻配比原则，做到收入与成本费用相对应；坚持贯彻按实际成本计价的原则，生产中消耗的原燃材料、动力等按实际成本计价；坚持贯彻一致性原则，各期采用的成本核算方法必须规范统一，保证各期生产成本核算的口径一致、方法连贯、相互可比；坚持贯彻重要性原则，在核算中对生产成本有重大影响的项目，重点关注力求精确，对次要的琐碎项目则从简处理，以利提高效率，减少成本核算的工作量。

二）正确把握不同生产项目的特点，选择合适的成本核算方式

产品（作业）成本是在生产过程中形成的，生产特点及产品类型不同成本核算方式也不同。把生产成本核算的一般程序和本企业的生产特点紧密结合起来，合理确定成本核算的适用方式，正确选择核算方法是保证核算质量的前提。一些基层单位由于生产波动性较大，生产组织形式往往不够稳定，成本管理不规范，成本核算也存在很大的随意性。在深入系统分析的基础上，我们根据各单位生产工艺的不同特点，将全公司主要生产经营项目大体划分为三种类型：一是装配式生产，二是连续式生产，三是工程、工业性作业、修理修配服务等生产类型。针对不同生产类型，分别提出了相应的生产成本管理流程和生产成本核算方式，要求各单位在对原有生产项目进行必要的梳理，然后对号入座，选用与本单位生产特点相适应的成本核算方法，从根本上扭转了生产成本不规范不统一的状况。

（三）认真把握成本核算要素，确保成本核算过程规范

无论什么样的生产方式和生产类型，其成本核算的组成要素基本上是一致的。具体内容包括：成本核算对象的确定、成本项目及成本明细账的设置、生产费用的归集及计入产品成本的程序、分配标准、在产成品成本和产成品成本划分、总成本和单位成本的计算等。缺少任何一个环节，成本核算就不可能正常进行，结果也不可能准确。在规范生产成本核算的过程中，我们非常重视成本核算组成要素各环节的工作，要求各单位对原有成本核算工作进行认真的检查，凡是工作缺项的都要完善起来，凡是不规范的都要尽快规范，切实做到成本核算程序规范过程完整。各种核算方法虽然适用的具体生产类型不同，但都是建立在成本核算的组成要素之上，它们之间的差异主要表现在成本核算对象、生产费用的归集及计入产品成本的程序、成本计算期的确定、产成品和在产品之间的成本划分等四个方面有所不同。其中正确选择成本核算对象是搞好成本核算的核心环节，成本核算对象是指为计算产品成本而确定的归集生产费用的各个对象，是设置产品成本明细账、分配生产费用和计算生产成本的基本依据。找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

由于成本核算对象是成本承担者，从一般意义上讲，成本计算的对象最终总是产品。为了满足中间控制需要，适应不同生产特点和管理目的，具体成本核算对象往往不同。单件或成批生产的装配式产品，生产是按订单或批别组织的，要求计算每张订单或每批产品的生产成本，产品的订单或批别就是其成本核算对象。在大批大量连续生产方式下，每道工序都有半成品，如果需要对工序成本进行考核，就要以每道工序的半成品作为成本核算对象；没有中间工序或没有半成品（或虽然有半成品和在产品，但数量不大价值也比较低）的连续生产，就应考虑把产成品作为成本核算对象。就我公司多数单位而言，一般把每种产品或每批产品或某一订单作为成本核算对象，按对象计算生产总成本和单位成本；对于某些规格不同，但性能、结构、工艺过程和耗用原材料基本相同的产品，将其并为一类，按一个成本核算对象归集生产费用，然后按照一定的比例进行分配，计算出各种规格产品的成本；生产量很小的次要产品（作业）或零星产品（作业）也可以合并作为一个成本核算对象，计算其总成本然后再按一定比例确定各单项成本。实物量难以计量的生产项目，其单位成本可以按百元产值成本的方式计算。在具体操作时，首先划清主要产品（项目）和次要产品（项目）的界限，从产品（项目）的工艺特点和生产组织方式出发，合理确定本单位生产成本核算对象。在确定不同生产项目的具体成本核算对象时，要防止一刀切，注意针对性和适用性，按不同的成本核算对象分别设置成本明细账、确定相应的成本分配方式和计算程序。

（四）正确选择会计方法，提高成本核算的科学化规范化水平

生产成本的会计核算方法与产品类型、生产方式存在一一对应关系，有着内在的联系。成本核算对象作为成本核算的核心，是由产品类型、生产方式和管理需要决定的，所有成本核算业务都要围绕成本核算对象展开。成本核算对象不同，具体核算方法就不同。根据不同生产类型及方式，为了便于公司实施统一管理，我们确定了成本核算的三种主要方法：一是以产品品种为成本核算对象的品种法；二是以产品批次为成本核算对象的分批法；三是以产品生产步骤(或工序)为成本核算对象的分步法。要求各单位从本单位生产特点和强化成本管理的需要出发，对这三种方法进行深入细致的研究，从中选用或组合选用最适合的成本核算方法。对于生产类型不同，需要有多种成本核算对象的单位，允许同时选用多种成本计算方法。对于有联产品和副产品的生产项目，如煤化工产品则采用分类法等成本计算的辅助方法计算成本。在选用生产成本具体核算方法时，要分门别类制定具体操作方案和实施细则，以增强适用性与可操作性，形成一套稳定的日常管理模式与成本核算运行方式，以利这项工作的持续深入开展。

（五）抓好日常基础管理，确保成本核算资料完整准确

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产品成本一经发生就具有客观性，要准确反映产品（作业）的消耗水平和成本状况，不仅采用的成本核算会计方法要正确，最重要的是生产过程中各环节的基础数据必须及时完整准确。只要生产连续运行，消耗的管理控制工作及成本核算业务就必须与其同步进行不能停止，生产现场的数据采集和资料传递就不能中断。因此，抓好日常基础工作，保证基础数据来源稳定及时准确就显得十分重要。虽然成本核算结果最后出自于财会部门，但反映的却是企业各环节各部门的综合管理素质。在现实工作中，生产成本的业务管理与会计核算，既有区别又有着内在的紧密联系。生产过程中的各项业务管理是否到位，不仅直接关系成本管理与消耗控制能否有效开展，对成本的会计核算质量也起着非常关键的作用。某些单位的成本管理工作之所以比较被动，往往和一些业务工作与成本管理脱节有很大关系。实际工作中一提到成本，有的业务人员甚至是一些领导往往错误地认为是财会部门的事，不能够把成本管理真正纳入各部门的正常职能，使得许多环节的成本管理严重缺位、必要的成本数据严重缺失，致使生产成本的会计核算无法正常进行。所以，树立全员成本意识，明确成本管理的部门分工与责任，建立健全日常工作制度是至关重要的。近年来，我们全公司的生产成本管理之所以取得一定成效，一条重要的经验就是明确了成本管理的部门责任和任务，分兵把口狠抓生产成本管理的基础工作不放手，真正把加强生产成本管理、规范生产成本核算的具体措施落到了实处，对加快实现企业管理方式由粗放型向精细型转变起到了重要的促进作用。

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如何加强企业成本管理 第6篇

概述

企业成本管理主要是指以企业为成本控制对象，企业通过制订一系列的成本控制战略和政策，对企业生产经营过程进行控制以进行成本的控制，以降低成本，提高企业经济效益。企业成本主要包括固定成本、变动成本和混合成本，固定成本是指在一定业务量范围内保持固定不变的成本，变动成本是指随着业务量增加呈正比例变化的成本，混合成本是指随着业务量增加呈正向变化但非按正比例变化的成本。企业成本管理是企业管理的重要内容，关系到企业经济效益的提高，并与企业在激烈的竞争中能否保持竞争优势息息相关。

我国企业成本管理现状分析

目前，我国企业对于成本管理均较为重视，成本管理水平也取得了较大进步，但是由于种种因素影响，我国企业成本管理水平还不是非常高，仍有许多部分值得提高。

（一）缺乏先进的成本管理理论

我国自上世纪50年代起开始进行成本管理研究，从成本计划理论到投入产出率等理论，均体现了我国成本管理理论水平的提高。但是与国外成本管理理论相比，我国还处于相对落后的状况。截止目前为止，我国已进行了企业成本管理相关理论研究，但是与国外先进成本管理理论之间还存在着一定的差距，并且在实践中的贯彻程度还有待提高。

（二）成本管理缺乏战略性

大部分企业均能够意识到成本管理较为重要，但是企业在实际的成本管理中，往往仅看到成本管理的某个局部，成本管理不够全面。从企业的长远发展来看，成本管理应与企业战略发展规划相结合。但是部分企业往往更为关注成本管理带来的眼前利益，忽略了企业发展的长远目标。从内容方面来看，企业往往仅仅对企业生产成本加以管理和控制，忽略了产品生命周期管理；从产品生产流程来看，部分企业仅仅注重了生产过程的成本管理，忽略了产品设计阶段和产品营销阶段的成本控制；从业务经营流程方面来看，部分企业仅仅对企业内部价值链成本管理较为关注，忽略了原材料采购及产品售后成本管理；从企业发展战略方面来看，部分企业忽略了成本控制与长期发展战略规划相结合，仅对企业短期效益和眼前成本控制较为关注，忽略了成本控制的战略性。

（三）成本信息不够准确

成本管理需要以准确的成本信息为基础，成本信息的准确性直接影响成本管理和控制的效果。目前，部分企业成本核算方法较为落后，会计成本核算本身不够准确，因此提供的成本信息不准确，对企业成本无法进行准确的核算和计量，导致企业成本信息失真，影响企业成本预测、计划和控制。部分企业成本信息的不准确，直接导致成本管理效果不佳。

加强企业成本管理的措施

（一）提高成本管理理论水平

企业应强化成本管理理论，结合有中国特色的成本管理理论，建立成本控制方法体系。企业成本管理者应结合会计核算特点，以最新会计准则和制度为依据，勇于开拓企业成本管理方法，深入了解企业实际生产经营业务特点，可以结合成本管理案例分析，以理论强化管理，促进管理理论向实际的转化，提高企业生产力，加强企业成本控制和管理效果。并以企业成本管理理论和措施为基础，建立企业成本管理考核和激励机制。

（二）强化成本管理理念

目前，部分企业的领导者认为优化产品流程，提高产品技术含量，增加市场份额是企业最为重要的事，部分技术人员对设计工艺、制造技术优化对于产品成本降低所起的作用还不甚清楚。成本管理是企业管理的重点，而人力资源是企业最重要的资源，企业生产经营各项环节、业务活动各项流程均是由人进行和完成的，因此应强化企业员工的成本管理的理念。首先应帮助企业全体员工特别是企业管理者认识到成本管理和控制的概念和意义，将成本管理的范围扩展到企业的所有员工，使他们意识到成本控制的重要性，并且理解到成本管理是企业经营管理的重要内容，成本管理是企业首先应考虑的因素，并应贯穿于企业生产经营活动的全过程。企业应引入和培养成本管理和控制的专业人才，有意识的举办成本管理培训班，提高企业员工的素质和技能，为企业降低成本提供业务保障。（三）引入战略性成本控制策略

目前，企业面临了较为复杂的外部环境，产品种类多样化，消费者对于产品在时间、质量等方面要求更为严格，现代企业生产流程更为自动化智能化，企业生产也从劳动密集型逐渐转化为技术密集型，企业竞争日益激烈，企业通常根据外部环境和竞争情况制订出企业发展战略。与此相适应，企业必须采用战略性成本控制策略，采用将前瞻性和全面性相结合的新的成本管理和控制模式。这种模式应考虑企业战略发展目标，研究影响企业成本的全过程，在保证企业可持续发展的前提下选择降低成本的方式。

（四）提高成本管理信息准确度

成本信息和会计核算信息是成本管理和控制的基础，因此，应强化成本管理信息的准确度，规范会计核算基础性工作，提高成本核算水平，为成本管理提供准确的信息。同时，应强化企业信息化水平，通过现代信息技术系统整合与成本相关的各方面的数据，例如采购、库存、生产经营、销售等各方面的数据，建立完善的信息数据源。可以建立成本核算管理分析系统，对企业人工成本、材料成本、制造费用、管理费用和其他成本进行核算，对相应成本进行差异分析和预测分析，一方面可以作为企业成本费用支出的依据，另一方面可以作为企业成本管理情况的重要参考。

（五）强化成本保障体制

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有效性和成本管理方法的順利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。

结论

企业成本管理关系到企业能否适应激烈的市场竞争并赢得竞争，取得不败之地。因此，应强化企业成本管理，通过提高企业成本理论研究，树立企业员工成本管理意识，在成本管理中引入战略管理思想，并建立健全的成本管理制度和保障体制，强化市场反馈和内部考核机制，促进企业成本降低，经济效益提高。

（作者单位：安徽财经大学统计与应用数学学院）

加强企业成本管理,有效降低成本 第7篇

关键词：成本,管理与控制,对策

在企业的正常运行当中,成本的经管和控制是其中一个至关重要的环节,并在企业整个管理活动中起着牵一发而动全身的重要作用,它的终极目的就是为企业带来更多的利益。

企业管理机构通过组织和控制将各方面的成本和费用都保持在预定的标准之内,这就是成本控制。随着我国市场经济进入突飞猛进的发展态势中,企业成本经管和控制的优劣直接决定着企业效益的好和坏以及未来发展的前景。因此,企业成本的经管和控制成为了提高企业竞争的关键动力。

一、成本管理与控制的重要性

对于我国目前的社会主义市场经济体制来说,作为商业中的生产经营者,企业具有极强的自我独立性特征,国家通过宏观调控政策对企业经营进行一定的指导,促进其主体运营,自负盈亏,自我控制,自主发展。在加入世界贸易组织以后,我国的企业在上述方面的表现就更加的突出了。国家经济的发展要求企业必须进行自主创新,在提高质量上下功夫,将其自身的市场地位巩固。有无效益以及究竟有多少,这是一个企业生存与发展的根基。

成本管理在企业的发展中是至关重要的环节,企业的成本包括人力、物力、财力等方面,这些方面都直接影响其他的最终利润,所以企业的成本管理如今也得到了越来越多的重视,也在企业的发展过程中有着不可取代的重要性。众所周知一些常见的市场行为,只要售价不改变,可以通过减少成本来获得增加利润的效果。利润提高了,企业在风险和竞争方面的竞争力也就相应的提升。从企业的几个关键经济因素上我们可以看出,只要运用科学的成本管理手段就能够将企业的利润大幅度的提升,所以说,企业成本管理是关乎生存和发展的决定性的因素。

二、当前企业成本管理存在的问题

(一)忽视成本和费用的消耗

节流是在有形资本没有相应变多的条件下,用以增加企业效益的最普遍使用的一个手段。正确的方式是依照企业当前的实际条件,能减的就减,该加的就加,所有的增减都要有所控制。在一些企业的成本经管领域之中,有的只是涉及了生产,在其他范围都缺乏相应的管理。在目标上,有些企业的成本管理也是非常有限的,有的只是重视减少成本量而忽视了成本在长远效益上所能够发挥的作用,在减少成本量上所使用的方法也往往仅限于降低原材料,没有关于成本效益方面的相关知识。以上这些落伍的观念已经严重的影响了企业的正常运作和发展壮大。

(二)缺少对成本的提前预测

在生产过程中,依据目前的状况而采取成本的经管和控制只是一时的应对手段,企业应当从长远出发,科学的预测市场前景和走向,分析相关的信息,制定应对的方案。从现在我国一些企业的运行状况来看,很多都是着眼于眼前,无法做到全方位的进行成本的经管和控制。造成成本报表以及相应的掌控都形同空设的最主要原因就是缺乏提前预测成本以及和应对方案的制定。此外,不少的企业没有在动态中对成本进行控制,没有对于市场进行调研和生产经营分析等必要的流程,企业难以实现生产经营科学化管理。

(三)管理方法落后

从目前众多企业的整体运营情况来看,成本管理方法依然很滞后,与外界的经济环境不相适应,无法满足市场发展的要求。在这些企业之中,会计记账和报表的方式还是企业成本经管的主要方式,而所有的统计和登记都是事后所发生的行为,既没有事前的预测和前瞻,又没有对于发展的估计和展望,更无法针对生产提供相关的数据支持。落后的方法导致了企业在管理上无力全方位的进行控制。

(四)成本管理机制存在缺陷

企业的管理者往往忽视关于成本的损耗及相关的报表,而对于总体支出、产量和产值却非常的看重。因而,企业的执行人员也就会关注于产值方面,成本管理方面也就自然侧重于完成上交款项了,有些时候更会出现为了让账面“好看”而偷调成本、乱摊派,导致成本控制不能正常的发挥作用,也使得企业在成本损耗等方面的真实情况无法反馈出来,从而让企业出现账目不清、信息失真的混乱局面。

三、加强企业成本管理的对策

(一)树立成本管理战略的整体观念

在企业管理上,旧有的、以其自身为主的观念必须进行转变,建立全新的成本管理战略才能够满足市场经济发展的各项要求。在经济飞速发展的大环境下,无论是宏观环境、还是微观环境,都要求企业建设和完善这一管理系统。注重长期目标的建设就需要在企业成本管理上不光要做到减少成本量,更是要管理者着眼于全局,从外部环境出发,进行综合性分析,将管理制度落在实处之上,做到有制可循,形成一定的体系。

(二)加强市场的调查与相关信息的反馈

当今社会已经进入了信息大爆炸的时代,这对于企业的经营和管理起着非常大的影响。只有抓住了市场的机遇,做好市场调查工作,以成功的成本管理经验作为参考,企业才能在成本及信息管理等方面获得能力的提升。内部控制机制的建设也是提升企业效益的一个有力措施。

(三)控制成本效益

产品成本的控制也是企业成本管理的一个重要内容,可以选择性的、适度的对其加以调控。在方法上,企业可以依据本身的实际情况来选择,比如企业文化或生产方式等。

(四)拓展成本管理的视野

产品的生产过程是成本管理的主要组成部分,但是我们不能够只是局限于此,而是应该将工作的重点放在市场对于产品需求的相关分析、产品的设计、使用相关的技术、服务维修及发展趋势等方面上,以科学的方式来管理,促进企业产品竞争力的增强。

随着社会经济的跨越式发展而变得越来越多,因此,成本管理的对象也在由物质产品转向精神产品,举例来说:资本方面、产权方面、人力资源方面、环境方面等等的成本都从属于管理的范围。

(五)提高企业管理者的成本管理意识

一些企业的管理者在计划的制定、措施的执行上都会受到各种原因和条件的影响,因而对于产品成本的控制和管理产生了不小的影响。为了让成本的管理进入最佳的运行状态,不仅需要这些管理者增强这方面的认识,更需要加大对他们的宣传和教育,强化相关的理念,进而培养企业内部全体人员在管理方面的意识,促进企业成本管理目标的全面实现。同时,在管理过程中还可以通过控制和激励的机制来达到减少成本的目的,自我以及相互的激励和控制是管理手段中最为有效的一种。

(六)加强对外交流

成本管理这门学科已经发展了很多年了,但是其依然适用于当今社会,其中原因之一就是其广泛应用于社会实践之中。除此之外,战略基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等相关理论也相继的加入其中,更为该学科注入了新的活力。因此,我们应该根据经济形势以及各个企业的现实基础仔细的思考和查究:哪些是可以直接引进的?哪些是通过改善可以加以利用的?哪些只适用于少数条件相符的企业的?等等。

(七)建立成本管理保障措施

在企业成本管理的各项措施中,各种规定和标准都是保证有效管理并顺利执行上的保障方法。其主要的目的就是保证运行过程中各项工作均朝向减少成本的目标迈进,它主要以程序、规定、标准的形式出现,并包括设置企业的组织结构、划分职能等内容,而业务的处理以及相关的报告都要从属于上述的形式和内容。保障方法和措施的作用具有一定的基础性,因为其并没有直接的实施在成本产生的过程中,它也具有一定的防范性,因为其要求控制和约束处理业务的行为。

此外,成本预警以及相关的分析机制的建立将有助于企业在日趋白日化的市场竞争中获得机会,同时还有助于企业在掌握内部条件、竞争对手情况、外部环境变化等方面占据有利位置并趋避潜在的威胁。这一机制的建立,将对于企业的适时应变起到很好的帮助,可以让企业获得充裕的时间进行决策和应对。社会的进步以及市场的成熟都要求成本管理随之改变模式,使之与外部环境相适应。因此,为了与未来形势发展相适应,让企业的发展速度得到提升,企业必须从发展的角度上不断的研究和创新成本管理的模式,在动态中将其完善。

参考文献

[1]吴淑娴.论成本控制目标[J].江苏煤炭,2003

[2]陈国庆.论成本控制中的基础工作[J].上海企业,2002

[3]刘大雄.适应应市场经济需要加强企业成本控制[N].湖南经济管理干部学院学报,2002

加强成本控制降低成本费用 第8篇

一、成本控制的特征及作用

成本控制是指按照一定的程序和方法, 确保企业及其内部机构和人员全面落实、实现成本目标的过程。

1、成本控制的特征。

成本控制以成本计划为目标和依据, 成本计划是以价值形式予以反映的, 成本控制的过程, 也是借助价值手段进行的。

成本控制是一种综合控制。成本是一种综合价值指标, 成本控制要对不同性质作业的成本进行控制, 要对不同岗位, 不同部门, 不同层次的业务活动耗费进行控制。

成本日常控制, 是以资金运用控制为手段的。成本是已消耗了的资金, 是资金的流出, 资金是成本发生的来源, 收入是成本的补偿。因此日常要以控制资金流出来控制成本支出。

2、成本控制的重要作用。

随着社会主义市场经济的建立和完善, 现代企业面临的竞争也日趋激烈, 企业都处于生存与倒闭, 发展与萎缩的矛盾之中, 外有同业竞争, 政府课税和经济环境逆转等不利因素, 内有职工改善待遇和股东要求分红的压力, 降低成本是抵御内外压力的主要武器。在任何情况下, 降低成本都可以增加利润, 降低成本可以提高价格竞争能力, 提高安全边际率, 求得企业生存。

二、成本控制的设计

为了有效地进行成本控制, 财务部门要组织建立成本控制体系, 实行成本分级分口管理责任制, 设计有效成本控制方案。

1、目标成本设计。

目标成本是一种预计成本, 是指产品、劳务、工程项目等在其生产经营活动开始前, 根据预订的目标所预先制订的成本。目标成本的确定通常有两种方法:一种方法是选择某一先进成本作为目标成本, 可以是按平均先进水平制订的定额成本或标准成本, 也可以根据本企业上年实际成本和本年降低成本要求计算出来;另一种方法是先确定目标利润, 从产品的销售收入减去目标利益, 就是要努力实现的目标成本, 也是成本控制的总准绳。

2、成本计划指标。

成本计划指标是指将目标成本分解为小目标及按目标成本的要求编制的具体实施目标成本的各项开支限额。如果计划成本达不到目标成本的要求, 则要采取一定措施来降低成本, 达到目标要求。如果确实不能达到目标成本要求的, 也可以修改目标利润。

3、成本控制责任制。

按照统一领导, 分级管理的原则, 把能够用成本反映的经济责任, 落实到部门及项目经理部、班组以至个人, 使其对一定成本负责, 形成了一个成本控制网, 用人人肩上有成本, 人人心中有控制, 来保证实现目标成本。

三、成本控制的基本原则

1、经济效益原则。

经济效益原则是指因推行成本控制而发生的成本, 不应超过因缺少控制丧失的收益。为建立某项成本控制, 要花费一定的人力或物力, 付出一定的代价, 这种代价不能太大, 不应超过建立这项成本控制所能节约的成本。

2、全员参加原则。

任何成本控制方法, 其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人, 使其能自我控制。因此, 每个职工都应负有控制成本责任, 成本控制是全体职工的共同任务, 只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

3、例外管理原则。

例外管理原则是指成本控制要特别关注各种非正常的例外事项, 抓住显著的、突出的问题, 解决生产中发生差异的关键问题, 使目标成本的实现有可靠的保证。

4、因地制宜原则。

是指成本控制系统必须个别设计, 适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况, 不可完全照搬别人的做法。

5、反馈及时原则。

无论什么控制都离不开真实、准确的信息, 成本控制也必须以成本信息为前提。信息反馈系统应是一个双向流动系统, 它不仅能由下至上反馈成本计划执行情况, 也能由上至下传输调整计划偏差的要求, 做到下情上报, 上情下达。

四、加强成本控制, 降低成本费用的措施

目前, 在成本管理上存在一定的误区, 其中最为普遍的问题是成本意识淡化、成本管理弱化、成本管理软化的“三化现象”, 其主要原因是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入误区, 造成管理上的认识偏差与工作中的行为偏差。因此, 加强成本控制, 降低成本费用可以从以下几个方面做起:

1、强化成本意识。

成本意识是推动成本管理的前提。要做到有效的成本控制, 必须首先使企业所有人员对成本管理和成本控制有足够的重视, 把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域, 将成本责任分解到每一个个人, 让成本意识深入人心, 促进广大职工进一步树立投入产出观念, 成本效益观念, 自觉把自身置于增产节约、增收节支活动中。

2、实施成本控制。

“成本控制”简单地说, 是针对产品全生命周期业务过程及“成本节省”和“成本避免”两种思想, 采取综合工程方法、组织措施和会计计量等多样化手段实施的控制。“成本节省”是成本降低的一种初级形态, 是力求在工作现场不徒耗无谓的成本, 并改进工作方式以节约本将发生的支出。“成本避免”不同于“成本节省”, 它是从管理的源流来挖掘成本降低潜力形成的, 是成本降低的高级形态, 其基本思想是预防, 即早期避免成本的发生。

3、推行成本责任制度。

首先, 确立成本责任中心。在生产过程中所消耗的原材料, 所支付的劳务费和计提折旧是企业各车间、各部门发生的, 这些单位就是成本发生的区域, 即是企业的成本中心, 各中心应对相应的成本的发生负责。

其次, 把目标成本分解到各责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标, 要实现这一目标应与经济责任制相结合, 即从成本支出发生的根源出发, 结合企业专业点线管理, 对目标成本进行分解。

4、实行成本避免。

即企业为了实现目标成本与责任成本, 应尽可能的避免无效成本的发生。第一, 企业应强化监督监管职能;第二, 加强物资的管理工作;第三, 充分利用企业闲置资源。

5、建立健全成本管理的基础工作。

要切实开展成本管理工作, 还需要扎扎实实作好基础工作, 通过成本管理工作的总结, 对原来制定的各项制度进行补充和细化;建立健全成本资料的归集、传递和报送所要求的程序及相关制度, 根据对各责任中心按考核的需要增设账簿、凭证、报表等。

6、加强成本考核与分析。

首先, 企业以目标成本为依据, 根据企业会计核算所提供的会计信息, 成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作效率进行分析、评价。其次, 在考核中要注意两个问题:一是把成本指标与销售收入的实现情况相结合;二是建立奖惩制度, 把责任中心的工作成果与物质利益紧密结合起来。最后, 在考核的基础上进行定期分析, 揭示成本差异, 分析差异原因。

综上所述, 加强企业的成本控制是提高企业经济效益的重要途径, 成本管理与控制是企业管理永恒的主题, 也是财务工作者和企业管理者需要共同研究和探讨的问题, 只要加强成本控制, 降低成本费用, 企业就能不断提高经济效益。

参考文献

[1]李庆国.严格成本控制实现盈亏目标[J].铁道财会, 2011年第5期

[2]注册会计师教材.财务成本管理[J].经济科学出版社, 2010年5月

[3]申香茹.现代企业成本管理的转变[J].渭南师范学院学报, 2012 (2)

应用作业成本法加强煤炭成本管理 第9篇

关键词：煤矿企业,作业成本,管理控制

我国煤矿大多数采用井工生产, 随着煤炭生产开采强度加大, 采深增加, 安全增支因素增多, 煤炭产品成本呈上升趋势, 如何控制煤炭生产成本已经成为需要解决的重要问题。应用作业成本法, 进行作业成本管理, 加强煤炭产品生产成本控制不失为一项有效的策略。

一、作业成本法的内涵及特征

作业成本法就是以作业为基础进行成本核算的方法。与传统成本核算方法不同, 其基本思想是在资源和产品之间引入作业, 原则是作业消耗资源, 产品消耗作业, 生产导致作业的发生, 作业导致成本的发生。在作业成本核算中确认作业、主要作业、作业中心, 依据不同的成本动因分别设置成本库, 再分别以各种产品所消耗的作业量分摊成本库中的作业总成本, 作业成本法使产品成本归集方式由“数量基础”转为“作业基础”, 并据此计算各种产品的总成本和单位成本, 分析作业, 进行业绩评价, 区分增值作业和不增值作业。对于不增值作业, 通过采用作业消除、作业选择、作业减低、作业分享等手段进行成本控制, 实现企业生产经营的持续改善。应用作业成本法的程序主要有:一是确认主要作业, 划分作业中心。一个作业中心即是生产程序上的一个部分, 作为作业成本计算单位;二是将归集起来的投入成本或资源分配到每一个作业中心的成本库中, 计算分配依据是:作业是决定资源的耗费量。资源的耗费量与作业直接相关, 成本应按作业进行汇集;三是将各个作业中心的成本分配到最终产品。在作业成本制度下将汇集的作业成本按各产品消耗的作业量的比例分配, 计算出各产品的作业成本, 确定各产品成本。

作业成本法不仅以准确的成本核算信息发展了原有管理方法, 而且还提出了作业成本管理方法。作业成本管理就是针对作业链上的每一环节进行有效的成本控制。实施作业成本管理需注意对作业进行分析, 弄清通过改进作业与工序以提高生产效率的机会在哪里;在进行作业分析的同时, 还要挖掘成本动因;建立必要的业绩计量体系, 实现成本的有效控制。

作业成本法与传统成本核算方法的不同在于, 它从以产品为中心转移到以作业为中心上来, 通过对作业成本的确认、计量, 为尽可能地消除不增值作业, 改进可增值作业以及提供有用信息, 从而促使有关损失、浪费减少到最低限度。其主要特征为: (1) 成本核算的对象是作业。而作业是企业为提供一定数量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体; (2) 作业成本法要求确认费用单位所从事的作业, 计算每种作业所发生的成本, 进而将作业成本按照产品的作业构成分配到产品中去, 确以产品成本; (3) 在作业成本制度下, 成本核算范围扩大, 具有三个层次, 即产品成本、作业成本和成本动因; (4) 在作业成本制度下, 间接费用分配标准是成本动因, 按照成本动因将间接费用分配到产品成本中去; (5) 在作业成本制度下, 利用产品与作业之间的关系识别作业的增值性, 尽可能减少不增值作业, 并通过作业成本动因与消耗定额的对比进行成本控制, 确定成本控制责任主体。

二、煤矿企业作业成本法应用环境分析

(一) 煤矿企业运用作业成本法的必要性

1、煤炭产品原煤成本计算一次归入成本, 缺少中间步骤和明细, 缺乏溯本求源的细分;脱离生产过程, 各作业的成本资源消耗没有得到具体计算。

2、资源耗费严重, 利用效率低。煤炭企业受资源限制, 不能无限制地取得经济资源。加强作业成本管理, 不仅仅表现在降低成本消耗方面, 而且表现在提高资源利用率方面, 要努力提高回采系数和优化工艺流程, 用有限的资源生产更多的产品, 创造更多的价值;另一方面, 通过减少掘进作业的消耗, 可以相对降低吨煤成本, 从而达到节约增产的目的。

3、有利于业绩评价。作业成本法的成本理念清晰地表明了进行组织控制的基础———作业, 同时表明过程分析的终端———业绩计量。由于定额成本制度在市场竞争中的意义缩小, 采用作业成本法则为全员参与成本控制提供有力的工具。一是作业成本法通过确认作业和核算作业成本, 为煤炭企业降低成本和提高产品竞争力提供了手段;二是作业成本法是一种面向过程的会计系统, 它有利于全过程的控制。首先, 作业本身就是一些或大或小的过程。其次, 作业成本法的实施必须对生产经营过程进行全面的分析和研究, 旨在确定作业核算对象。因此, 通过对作业成本的核算和对过程的分析与研究, 有助于了解过程的合理性和优化过程的潜力;三是作业成本法使用有助于业绩计量和考核的数据与信息, 作业成本法可提供财务信息和非财务信息, 实现财务计量指标和非财务计量指标的统一。同时, 通过使用合适的成本动因, 提高成本指标的可靠性。

(二) 煤矿企业实施作业成本法的可行性

1、生产过程清晰, 便于确定作业成本核算对象。煤矿生产过程包括开拓、掘进、回采三个主导工序, 包括运输、供电、通风等几个辅助生产环节, 每个环节及其内部的单位工程都可以作为作业中心进行成本核算。

2、成本结构稳定, 有利于作业成本核算。煤炭产品生产成本主要包括工资、材料、电力、修理费等主要固定项目, 变动因素较少, 便于分作业进行成本核算。

3、生产技术条件具备一定基础。近年来煤矿企业不断进行技术改造, 加强新设备、新技术、新工艺的应用推广, 网络化、信息化水平不断提升, 为作业成本法实施创造了良好基础。

4、企业管理环境已发生变化。随着市场经济条件的深化, 煤矿企业的管理理念和手段已发生了很大变化, 管理创新不断出现, 为推进作业成本法提供了必要的环境条件和机遇。

三、煤矿企业应用作业成本法方案设计

(一) 总体思路。

根据上述分析, 煤矿企业具有应用作业成本法的基础环境条件, 但鉴于目前的成本管理现状, 要具体应用需要考虑煤矿生产的特点和现行成本核算制度兼容的问题。因此, 煤矿企业应用作业成本法的总体思路为:在现行承包核算制度和预算管理制度基础上应用作业成本法需按两个层次进行。第一层次是运用部门作业成本法进行作业过程成本核算;第二层次是在内部模拟市场化机制下结合预算管理制度运用作业成本法, 将内部市场和预算管理作为优化作业成本法的工具, 并使其作业进行作为成本管理的一个模块。

(二) 应用作业成本法进行过程作业成本核算。

煤矿企业根据自身特点和现有管理基础, 采用切实可行的方法推行作业成本法。通常情况下, 费用项目可以从现有的成本资料中取得, 作业种类可根据煤矿生产的三大基本工序及辅助工序来确定。其基本步骤如下:

1、识别资源成本。

资源成本是为完成各个作业而发生的, 包括工资、材料、电费、低值易耗品、折旧、修理费、特殊费 (安全费、塌陷补偿费、排污费) 、办公费等项目, 这些项目是现有原煤成本的主要明细项目。

2、确认主要作业, 划分作业中心。

一个作业或作业中心就是生产过程的一部分, 每一个作业就是一个成本核算对象。进行作业分析, 确认主要作业, 是实施作业成本法的基础。作业成本系统根据煤炭生产的作业流程划分作业, 确定作业中心。由于煤矿的企业管理是分级分层的, 各级决策的范围和内容不同, 运用的成本信息的程序不同。一般情况下, 煤矿企业采用混合方式来定义作业, 将作业分为两个层次:“自上而下”和“自下而上”。首先, 按照“自上而下”确定作业中心。由于煤矿生产将资源消耗先按各个部门如开拓队、掘进队、采煤队、机电队、通风队等进行归集。因此, 应在部门内 (区队内) 划分作业, 归集作业中心。煤炭生产的主要环节作业中心可划分为开拓作业中心、掘进作业中心、采煤作业中心等。对辅助作业部门可划分为机电作业中心、运输作业中心、通风作业中心等与煤炭生产有关的支持系统;其次, “自下而上”划分作业中心的作业项目。煤矿企业每个作业中心都包含着若干个作业项目, 这些项目是煤矿企业生产的一部分。为了确保资源准确, 追溯至成本标的并控制作业中心的成本, 在每个作业中心内需要根据业务流程再划作业项目。

3、将归集起来的资源或投入成本分配到每一个作业中心的成本库中。

成本库是指以某一成本动因影响其成本变动的成本。成本库是按作业中心设置的, 每一个成本库代表它所属的作业中心所引发的成本。在煤矿企业中, 由于开拓、掘进、回采三个主导生产过程分别由不同的生产部门 (如区队) 组成, 因此, 同质作业的区队可以归入同一成本库, 这样可以减少成本核算工作。

4、将各个作业中心的成本分配到煤炭产品生产成本。

其过程为:按成本动因划分作业中心和分配各项生产资源, 计算出各作业中心的成本;然后, 将各作业中心的成本按成本动因平行结转给成本对象———煤炭产品, 计算出煤炭产品总成本和单位成本。

四、结论

煤矿企业煤炭生产过程清晰, 作业划分和作业中心确定边界范围明确, 能够按照成本动因分别设置成本库, 进行作业成本核算;应用作业成本法, 进行作业成本核算, 加强煤炭产品成本控制的基本条件具备, 按照分级分层管理要求, 采用“自上而下”和“自下而上”两个层次将作业成本归集分配到煤炭产品成本中, 成为加强和改善煤炭产品成本管理的有效途径。

参考文献

[1]张旭.企业作业成本法研究[M].济南大学出版社, 2005.10.

[2]王利娜.我国企业成本管理创新的几种模式[M].天津商业出版社, 2002.6.

加强成本控制 提高公司成本竞争力 第10篇

要有效的进行成本控制, 首先要明确对成本控制的指导思想。成本控制是一门花钱的艺术, 而不是节约的艺术。成本控制不等于单纯的削减成本。成本控制的终极目标应该是公司利润最大化, 提高费效比, 进而提升公司成本竞争力。因此要用公司的战略目标指导成本控制目标, 研究如何将每一分钱花得恰到好处, 将公司的每一种资源用到最需要它的地方, 这才是成本控制的核心思想。

要有效地进行成本控制, 还要抓住成本控制的关键点, 制定并执行相应成本控制的具体措施。从公司的现状出发, 我认为应该从以下几个方面着手进行成本控制:

1、强化以预算控制为主的控制手段

预算控制是现代公司合理利用公司资源、控制费用支出的有效手段。公司要加强预算控制首先要加强对项目经理等主要预算单位负责人的培训, 提高预算编制水平;其次要提高预算编制的及时性, 每年2月份之前必须完成年度预算并报董事会通过;再次要严格预算执行, 加强预算执行情况分析和考核。这方面可以充分利用新财务软件的预算控制模块, 在费用支出审批流程中增加预算审核岗, 强化预算监督。一个项目要从源头控制, 首先是投标中成本控制是关键点, 要综合考虑招标书中提出具体要求是否符合企业具体资质和要求, 业主在招标书中是否隐藏不利于施工企业的工程项目或者是隐藏工程, 在沙特轻轨项目中, 虽然业主咨询公司进行地质勘察有着相应的勘察报告, 但是勘察范围和钻孔的深度并没有达到进行项目估算价格要求, 造成施工期间, 地质方面遇到坚硬复杂的情况, 花费较多精力和金钱, 但是由于招标文件限制, 这部分的工程量因为没有事先和业主讲明, 也由施工企业承担。近来最引人关注海外工程一起失败的案例是中海外公司修筑波兰公路项目, 在投标时, 业主在文件中提到, 因为公路会中断当地动物行进的路线, 所以在公路中要设有动物穿过公路的下穿通道, 例如青蛙要跨过公路时是下穿通道的, 要考虑到报价中, 虽然中海外公司对此项目进行报价, 但是严重估计不足和预算的价格过低, 此项目预算估计不足也演变成工程延期原因之一。而且在项目投标过程中, 投标中价格过低, 比原来业主估算的价格低一半, 虽然其他竞标者提出质疑, 但是中海外表示能够按时完成项目, 但是在编制投标预算成本时, 过于乐观, 困难估计不足, 造成项目执行不下去, 资金链紧张, 工人无法发放工资, 公司工程无法按时完成, 面临着业主索赔等各方面索赔, 这个实际的原因是源头没有进行预算和成本控制, 也即是说, 在投标成本控制中既不能漫天要价, 也不能打肿脸充胖子, 综合各方面的因素可以避免出现争取到项目后企业自身的施工能力无法完工的情况, 防止违约情况发生。另一方面, 可以保证企业以最优的价位承接能给企业带来最大利润的工程项目, 这样才能避免企业资产和资源的空置, 实现最大利润。另外在投标阶段预算完成后, 公司还需要在工程项目开工前, 应做好施工各环节的预算准备, 并对工程项目进行过程的各个阶段的成本进行详细的预算, 最主要的两大支出在于材料费用与人工费用。工程项目建设进行中要采取各种有效的措施和方法, 加强对影响工程成本因素的管理, 避免建设期间各阶段的成本支出超出预算, 并且应保证建设期间各个阶段的成本支出总额不超出预算。项目完工后要对工程建设全过程的成本进行加总, 计算工程项目实际发生的总成本, 与预算成本进行对比分析。

2、改革与成本控制初衷不符的业务程序或流程

例如采购程序, 核心是至少三家供应商竞标、选择单价最低。程序设计的初衷是降低公司采购成本。但实际执行当中我们发现, 若采购员简单搜集三张形式发票, 而不进行市场调查或任何讨价还价, 公司可能为此支付更高的成本。因此监督部门的事后复核和及时公布当月主要材料的市场价格信息显得非常必要。一句话, 我们的程序必须遵循效率、公平和控制成本的原则, 并切实起到效果, 否则必须及时予以调整。

3、鼓励技术革新, 积极引进并采用新技术、新工艺

例如通过工艺创新提高材料利用率、降低材料的损耗量, 用流程和管理方式创新来提高劳动生产率和设备利用率。总之只有通过公司不断创新, 用有效的激励方式来激励创新, 从创新方面着手, 才是公司不断降低成本的根本出路。

4、培养成本控制意识, 提倡节约、杜绝浪费的公司文化

制度和流程固然重要, 但更重要的是我们要有成本控制的意识和责任心, 要努力培养节约光荣、浪费可耻的企业文化。为了让员工养成成本意识, 最好建立《流程与成本控制手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法, 以指导员工的日常工作行为方式。

5、会计凭证的控制, 进行成本费用的控制

会计凭证的控制是监控所有资金流动主要手段。因为有力的会计约束机制是项日管理过程的必要, 保证会计约束机制主要有会计人员委派制, 例如在项目经理部派驻会计, 任命会计的主管和出纳, 不能有一人兼两职位情况出现。此外还要有项目资金统筹管理办法、项目部财务收支审批制、项目部财产管理与清查制度, 经常性财务检查制度、工程款程价款回收考核制度等。这些制度不但需要, 并且有人执行、还要有人监督, 公司内部审计部门要在固定期限或是项目经理更换离职的时候进行审计。项目执行期间所发生的一切经济业务, 包括原料采购、劳动人员工资发放、设备租赁或是购买等必须有合法真实的会计凭证。因为原料采购方面是项目执行过程中重大的支出, 所有的原料采购和其他的各项支出必须是合法的有效的经济业务真实发生才能填制会计凭证。公司内部会计人员要对原材料会计凭证进行认真的审核, 不真实不完整的会计凭证不允许报销, 杜绝虚假凭证报账给企业带来损失。

以上只是结合公司具体情况简单谈了对成本控制的一些建议, 具体措施的制定和执行还有待在将来的工作中一一落实。在此仅作一抛砖引玉, 引起大家对成本控制和公司成本竞争力的激烈讨论。

摘要：所谓成本竞争力是指一个公司的成本控制水平相对于行业的竞争能力。本文从公司的现状出发, 简要介绍了笔者对加强公司成本控制的一些建议。

关键词：成本竞争力,成本控制,建议

参考文献

[1]吴平工程项目的成本管理方法探讨, 工程技术.2009年第24期

加强成本管理 提高医院效益 第11篇

本管理，控制成本费用，建立优质、高效的内部运行机制，改进医院的经济管理模式，努力提高医院的管理水平，才能使医院走上可持续发展之路。

医院成本管理现状与存在的问题

·医院成本管理现状

当前，由于某些医院的经营机制不健全，利益及风险不明确，导致这些医院无明确的职能机构来负责成本管理与核算工作，造成了成本管理范畴片面化，只注意医疗服务过程的成本管理，却忽视了行政后勤保障服务过程成本管理，以及药品、物资、材料、设备与劳动力供应过程成本管理。某些医院把核算的重点放在了大型医疗设备、药品及科室的承包上，这虽然能在短期内增加收入，却也带来了一定的负面效应，导致成本管理的职能不清，缺乏动力，一些医院更是以奖金分配核算代替了成本核算。

·医院成本管理存在的问题

1、成本管理制度体系不健全，成本管理缺乏规范性

成本管理作为增加卫生资源使用效率的有效形式，对于本单位来说具有一定的刚性约束作用，其在一定程度上是一种内部规范体系，但现阶段国家只在医院会计核算管理办法上做了明确规定，在院级成本核算上做了规范，对科级核算及责任核算未有明确规范，在一定程度上加重了要求与现状间的矛盾。

2、成本管理人员覆盖面较窄，未能形成全员成本管理局面

当前的医院成本管理工作一般由几名专职的会计核算人员来进行日常成本归集及核算，主要由财务科与卫生经济管理科统一实施，成本管理所涉及的范围、内容及人员都十分有限。

3、成本管理权力划分过于集中，成本管理工作显被动

当前的医院成本管理的权力划分过于集中，只有党委与财务部门的职责权限，下面的执行层却只有履行的义务。权利过于集中，难以实现成本管理的方向性的统一，成本管理工作很难做到上下一致，导致成本管理工作十分的被动。

4、财务管理人员素质较低，很难形成成本管理有效控制力

医院成本管理工作对财务人员的素质要求很高，其不仅需要预算会计及企业会计的专业知识，还应有医学与管理学方面的知识。但现行医院的财务人员虽经过正规财经院校的培训，但大多是半路出家，其培训的深度与广度很难满足成本管理要求。其知识结构相对的单一性及非专业性也限制了成本管理工作效用的发挥，导致了难以形成成本管理的有效控制力。

导致成本管理现状与问题的原因

（1）医院领导者对成本管理缺乏足够的认识，成本管理意识淡薄。领导层没能从战略的角度来认识成本。因此，从这一点也可以看出医院整体的管理水平也有待提高。

（2）某些医院在开展新技术、新项目，提倡创新与创收能力时，从来不在降低医院的医疗成本上下功夫，常常是重视收入却忽略支出，这样一来就将成本核算引入了歧途。

（3）医院的医务人员降低成本的主动性及成本意识还未建立，这就给医院成本管理工作造成了一定困难。

（4）医院成本管理与成本核算没有形成规范、统一及科学的方法体系与操作流程，各医院都按各自的办法来处理，多数医院在成本管理上存在一定盲目性。

加强医院成本管理的措施与对策

·制定科学合理的成本管理办法，建立相应的管理制度与核算程序

要制定科学合理的成本管理办法，建立相应的管理制度与核算程序，对医院财产进行全面彻底的盘点及清理，并配备专门的成本核算人员，从事医疗成本核算统计工作。作为财务部门，还应设立成本核算组，以全成本核算为基础，对各临床专科、医技科室、机关职能部门及后勤组来进行全面的综合考核，实施院、科二级全成本核算，增收节支、降本增效，促使其优质、高效及低耗的完成医院各项医疗、教学与科研任务。避免人浮于事，节约人力资源。减少了投资的风险，避免决策的盲目性，使医院经的营管理更加规范化，从而提高医院经营的管理水平。

·建立与完善成本核算财务体系，提高成本核算的电算水平

医院应引入企业会计的成本核算理念，设立医院成本核算账户体系与医院成本核算的帐薄体系。成本核算应设立医疗成本、预提费用及待摊费用帐户，并同时设立相应明细账薄，建立完整的及系统的成本核算操作平台。增加医院自动化、网络化及数字化建设的投入比例，大力开发功能先进科学的成本核算管理的软件系统，使软件适合成本核算需要，同时具有较好的开放性，提高成本核算的效率和水平。

·提高财务管理人员的综合素质及人员综合劳动效率

对医院的财务管理人员要加强培训，不断提高其业务水平。并实行责任奖惩适度，打破科室壁垒，实现联动医疗。在综合使用医院资产的基础上，提高设备的利用率与人员的综合劳动效率，降低医疗的成本。通过改善工作流程与联动医疗模式可使设备利用率与人员综合劳动效率得到明显提高。还可把密切相关的科室联系在一起，进一步提高疾病的救治效率，客观上也降低了医疗的成本。

总之，在医疗服务市场竞争越来越激烈的情况下，医院的经济管理也正面临前所未有的挑战。医院只有加强成本管理与成本核算，不断总结经验与教训，探索一套适合本医院的成本管理模式，才能提高医院经营水平与经济效益。

加强企业成本管理浅析 第12篇

概括起来, 成本管理过程中的目标定位应当考虑以下几个问题:

1 降低成本

在任何设定的条件下, 只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化, 降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:

第一, 是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下, 通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常, 这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。

第二, 是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件, 是影响成本的深层次因素。

在特定的条件下, 当成本降低到这些条件许可的极限时, 进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本, 在既定的技术条件和材料条件下, 生产单位产品材料消耗量有一个最低标准, 当实际消耗接近这一标准时, 进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度, 进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件, 如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等, 使影响成本的结构性因素得到改善, 为成本的进一步降低提供新的前提, 使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。

2 通过成本管理增加企业的利润

降低成本可以增加企业的利润, 但在某些情况下, 具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上, 要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看, 成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式, 包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。

当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时, 如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍, 是成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联, 成本管理不能仅仅只着眼于成本本身, 而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系, 支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要, 使企业能够最大限度地获得利润。

3 配合企业取得竞争优势

在激烈的市场竞争环境下, 企业为了取得竞争优势, 往往要采取诸多的战略措施, 这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在, 其需要高于一切, 成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择, 要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要, 在企业战略许可的范围内, 在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。

另外, 在资源限制条件下, 通过成本管理提高资源的利用效率, 使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值, 达到节约增产的目的, 也是成本管理的重要目标。这一原理对于存在瓶颈环节的企业同样具有参考价值。当企业的薄弱环节成为制约企业成本的重要因素, 提高瓶颈资源的利用效率成为成本管理过程需要重点关注的问题之一。企业可以利用成本的代偿性特征, 通过增加其他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源, 使受限制资源的边际收益最大化, 从而提高企业的产出水平。

综上所述, 成本管理存在一个目标体系, 这个体系包含三个层次:

第一, 降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点, 以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。

第二, 利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系, 配合企业尽可能获取最大利润, 包括通过节约稀缺资源增加产量。

第三, 通过成本管理配合企业的战略选择与实施, 通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角, 以降低成本为核心;第二层次以企业内部为主要视角, 考虑到成本质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系, 以利润为取向;第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角, 以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中, 都贯穿着降低成本的要求, 都不排斥成本降低的重要性, 正因如此, 人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到, 成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础, 提高成本的利用效益, 使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。成本与诸多变量因素之间关系的复杂性, 研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。