项目费用风险控制研究

项目费用风险控制研究（精选12篇）

项目费用风险控制研究 第1篇

一、费用控制基本原理

1. 赢得值定量评估概念

赢得值定量评估 (EVC) 是目前费用控制基本原理, 是指在项目设计、施工等环节内任意时刻, 就预计完成量与已完成量进行对比, 定量评估费用与预案落实效果。EVC是反映工程完成情况、存在问题, 以预警实施者, 进而采取干预措施的有效手段。

2. 赢得值定量评估参数

计划工作量预算费用 (BCWS) 是指制定时间内, 预计完成量所需费用, 是一种将结构工作量逐级累加的结果, 按照费用来源包括直接费、间接费、管理费等。实际消耗费用 (ACWP) 是指代已完成或在完成工作, 耗费费用, 包括直接费以及分摊费用, 直接反映现阶段工程在建效用。已完成工作预算费用 (BCWP) 是指代已完成或在完成工作, 在预计方案中所需费用。欲获得以上三项参数, 并建立三者联系, 便需要对项目工程工作内容进行拆解, 分成不同科目单元, 为方便计算, 注明标识, 以便于核算、比对。

3. 工程项目分解

一般采用家族系列表对工程进行拆解, 采用严格的分层结构, 将具有相同性质的工作归为一个任务包, 将其编码以便管理。

4. 应用指数

(1) 费用差异 (CV) :CV=BCWP-ACWP, 当CP<0时表示项目耗费实际值高于预计值; (2) 进度差异 (SV) :SV=BCWP-BC-WS, 当SV<0时表示工程可能延期; (3) 费用指数 (CI) 与进度指数 (SI) :CI=CV/BCWP, SI=SV/BCWP, 表示工程耗费速度与进度速度; (4) 竣工差异 (ACV) :ACV=BAC (竣工预算) -ECA (竣工估价) , 表示结余或者超额。

二、确定工程费用控制目标

1. 工程费用控制目标

投资方在投资建设化工项目前, 会形成可行性报告, 确定投资额。费用控制的总目标不变, 但下辖经拆解的任务子目标是不断调整变化的, 根据不同阶段签订的合同设计控制目标, 相互制约、相互补充, 以符合费用控制目标。此外, 为符合投资方战略目标, 除费用控制总体目标外, 工程建设还必然有其它要求, 包括经济环境效益, 如进度上限、下限, 完成质量等, 这些额外目标也会影响费用控制。

2. 投资估算

投资估算是项目可行性重要指标, 估算工作需先对投资额影响较大的项目进行评估, 如标准、工艺、规模、产品方案等, 追求工艺与产品合理性、技术可行性。估算需要选用经验丰富的机构、人员完成, 估算设计内容庞大, 涉及市场规律, 甚至受政治局势、文化影响。此外, 再周密的估算也会存在偏差, 风险是产生偏差的主要原因, 风险分为可预测风险、不可预测风险, 风险类型、大小, 都需要进行预测评估。

三、项目建设决策、设计、准备阶段费用控制

1. 项目建设决策阶段

项目采用实施模式、项目管理组织形式不同, 其产生的费用必然会存在差异, 一般来说, 大型化工项目都需委托其它单位建设, 由谁承担, 承担者性质及其管理能力也存在一定差异, 影响费用控制效果。在实际建设过程中, 因承担者资质不良, 致工程烂尾、延期现象屡见不鲜。项目建设管理模式按照实施方式可分为业主管理、设计单位管理、专业建设管理委托管理、管理承包商管理, 等。投资方应据自身条件与工程需要, 选择合适的实施方式, 选择合适的委托商、承包商、代理商。

2. 项目设计与准备阶段

设计对工程影响巨大, 决定工程规模、布局, 造成的影响是深远的、难以预计的, 设计费用一般可占工程费用6~15%, 设计的好坏直接影响工程费用控制效果, 反映前馈控制理念, 可起到事半功倍的效果。长期以来, 我国对工程设计阶段质量控制不够重视, 导致设计粗糙、覆盖不全、概算效果不佳, 设计不佳时致“三超”的主要原因, 工程实施中实施费用控制往往达不到预期效果, 容易被束缚住手脚[2]。设计工作主要通过招标形式, 由设计承包商完成。

项目准备阶段主要是材料采购与管理, 如何降低采购、运输、管理成本, 都是此阶段费用控制重点, 在材料采购过程中还需把控时间, 满足项目预计开工需要。

四、项目施工阶段费用控制

在完成以上费用控制阶段后, 施工费用控制工作便相对简单了, 依据图纸、施工计划, 筹集原材料, 指挥建筑人员完成施工。整个过程, 任务非常繁重, 主要包括合同履行、设计方案优化与修改、控制现场、把握施工进度与质量、材料控制等。在施工阶段费用控制之中, 需要应用赢得值定量评估理念, 对主工程、子工程, 不断进行评估, 以实现工程完成效率与质量最优化, 并尽可能的控制成本。

小结

化工项目工程费用控制是一个系统性工程, 贯穿于项目可行性评估、设计、准备、施工等各个阶段。投资方应从企业战略全局与需要出发, 系统性审视项目成本, 应用科学管理思想, 或自行管理或委托、承包他人管理, 提高项目综合效益。

摘要：化工项目工程是一项风险高、投资高、周期长的系统性工程, 费用控制非常必要, 直接关系工程综合效益, 甚至影响投资方战略目标的实现。本文对费用控制基本原理——赢得值定量评估进行概述, 而后分别从工程投资目标与投资概算, 项目建设决策、设计、准备阶段费用控制, 项目施工阶段费用控制三个方面, 阐述化工项目工程费用控制基本思想与实施策略。

关键词：化工,项目工程,费用控制

参考文献

[1]张丽君.化工项目工程费用控制研究[J].中国高新技术企业, 2009 (01) :58-59.

项目费用风险控制研究 第2篇

1.1 自然风险因素

石油钻井工程都是在野外作业，基本上都是在人烟稀少的地方，且地质条件和气候环境也是非常恶劣的，经常会发生各种恶劣气候，如沙尘暴、暴风雨、洪水、暴风雪等，这直接影响到项目的正常施工，甚至会停工，从而增加钻井工程的施工成本。不同的石油钻井工程，其水文条件、地质种类、地质构造、岩层受力等均有很大的差异，并且有些石油钻井工程所设计的施工方案与实际工作情况不符合，对地层厚度、地层压力的预设都是很多的不确定性。此外，施工现场的环境也是相对恶劣，交通不便、供电用水不稳定等都会影响到正常施工。

1.2 技术风险因素

石油钻井工程中最为关键的就是技术因素，直接影响着项目的进展速度、开采效率以及作业人员的人身安全等，而这些也是影响石油钻井工程成本的重要因素。在石油钻井工程的开展中，由干设计、测量和操作等一系列技术失误，很有可能会导致火灾、井喷等重大恶性事故，甚至直接造成整个工程报废。即是在实际作业中，发生事故的概率很低，若一且发生则是带来严重的后果，将大幅度增加钻井成本。还有很多钻井工程都沿用陈旧的钻井工艺，其开采效率非常低下、工艺非常繁杂，这直接增加了钻井的时间成本、人工成本、物资成本，从而提升了项目的总成本。

1.3 管理风险因素

石油钻井工程的现场管理也是非常重要的，由于钻井工程具备长期性、综合性和复杂性的特性，工艺非常复杂、工种也是繁多，因此，现场管理显得尤为重要，它直接影响到现场施工的有序进行和高效开展。管理风险因素通常分为管理人员自身素质、管理制度、管理部门的设置以及风险意识、后勤保障、执行情况等，有些钻井工程的管理模式、管理制度、岗位职责、执行力度等都有所欠缺，管理人员和作业人员缺少沟通，在施工现场经常出现很多不合理的施工行为，且工作态度消极怠慢，缺乏成本控制意识，导致成本超支、周期拖长、设备损坏、安全事故等问题。

2.石油钻井工程项目的成本控制

2.1 自然风险因素控制策略

现场管理部门要实时关注气象预报，并且针对可能发生的恶劣天气做好针对性的防范措施，包括储备物资、保温防冻、降温防暑等相关工作，尽量将恶劣气候带来的成本风险降到最低。技术部门也要不断加强对地质条件的认知水平，能准确捜集地质结构、水文条件、岩层构成等相关的信息，进而确保钻井项目工艺设计的有效性、科学性、合理性，使得钻井工程髙效进行。施工现场的合理选择与布置也是值得重视，包括供电、用水、施工场地、物资输送、住宿等一系列后勤保障，对现场施工环境务必要十分熟悉。此外，还能购买相关的保险，进而能在一定程度上转移风险。

2.2 技术风险因素的控制策略

首先，应不断加强石油钻井工程的测量水平，进而能够保证所设计出的施工方案是与施工现场的实际环境是相同的，必须要加强测量人员的专业技术培训工作。在施工现场，必须按照所设计的施工流程和正确的操作方式进行现场施工，并且还需要不断采用先进的钻井工艺，对每一个环节都进行严格的质量控制，同时在选择施工工艺时，应制定多套方案进行对比分析，选择可操作性强、效率髙、经济成本低的施工工艺，从而有效降低石油钻井工程的项目成本。定期对施工人员进行专业培训，提升他们的综合素质，明确其岗位职责，树立安全防范意识和成本控制意识，使他们在作业过程中能尽心尽责，提高作业效率和工作质量，同样能降低项目成本。

2.3 管理风险因素的控制策略

石油钻井工程项目必须建立一套科学合理的管理制度，其制度要细化，对于施工现场的各个环节都需做出明确的管理规定，并且采用先进的管理理论，实现人性化、高效化、科学化管理，充分发挥每位管理人员的管理才能，划分岗位权利，端正工作态度，让他们明白在其位谋其职的道理。尤其要加强施工现场的安全管理，树立安全施工意识，规范施工人员的操作行为。定期组织施工人员进行教育培训，让他们具备成本节约意识，为企业的利益做出自己的贡献。在施工现场，制定应急预案措施，一旦发生意外事故，则立即采取针对性的措施加以解决1尽量将损失降到最低。

2.4 经济风险因素的控制策略

石油的价格的波动变化很大，易于受到市场的影响，因此，石油钻井工程项目所在国或区域经济形势、经济实力、经济环境及其经济问题的处理能力等多方面的变化都会带来成本风险。石油钻进工程都是髙昂的投资成本，如果经济形势变化过快，包括物资、汇率等变化均将提高项目的施工成本。尤其是现阶段全球经济全球化加快，且当前全球经济变化不稳定，经济因素已经成了增加石油钻井工程项目成本的主要原因，所以，在控制石油钻井工程项目的成本时应重点关注经济风险因素，并制定对应的策略。

3.结语

工程项目风险识别与控制研究 第3篇

关键词：工程项目风险；风险识别；风险控制

一、工程项目风险内涵

工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况(政治、经济、社会、自然等各方面)预测基础上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化，使得计划方案受到干扰、原定的目标不能实现。这些工程项目中事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为工程项目风险。即工程项目风险是指在一个具体的工程项目中，由于各种事先无法预料的因素的影响，是进行投资决策的投资商和业主以及负责设计、咨询、施工和移交、运行的工程承包商的实际收益与预期收益发生背离，从而蒙受经济损失或者获得额外受益的不确定性。

二、对工程项目风险管理的重要性

工程项目的规模化以及技术和组织管理的复杂化突出了工程项目管理的复杂性和艰巨性，而工程项目风险管理对保证项目实施取得成功具有重要意义：

首先，工程项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，有助于提高决策的质量。其次，工程项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高，将有关处置风险管理的各种费用合理地分摊到产品、过程之中，减少了费用支出，其各种监督措施也要求各职能部门提高管理效率，减少风险损失，这也促进了项目组织经营效益的提高。第三，工程项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境，确保项目组织经营目标的顺利实现。第四，工程项目风险管理对于消除和控制我国建筑业市场中的不确定性，规范市场行为，保障我国建筑业市场的健康发展具有积极意义和重要作用。最后，工程项目风险管理有利于资源达到最佳组合，提高社会资金的使用效益，从而促进国民经济产业结构的优化。

三、对工程项目风险的识别

风险识别是风险管理的基础性工作，它通过提供必要的信息使风险估计和评价更具效果及效率。风险识别包括确定风险因素、风险产生条件：描述其风险特征和可能的后果；并对识别出的风险进行分类。

1风险识别的依据

首先，项目的建议书、可行性研究报告、设计或其他文件一般都是在若干假设、前提的基础上做出的。这些前提和假设在项目实施期间可能成立，也可能不成立，因此，项目的前提、假设和制约因素是风险识别时应参考的依据。其次，项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及项目承包方、业主方和其他利益相关者对项目的期望值等也是项目风险识别的依据。工程项目常见风险种类如：政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、商务风险、信用风险等。最后，在过去建设过程中的档案记录、工程总结、工程验收资料、工程质量与安全事故处理文件，以及工程变更和施工索赔资料等，记载着工程质量与安全事故、施工索赔等处理的来龙去脉，这对当前工程项目的风险识别是很有帮助的。

2风险识别的步骤

首先，收集信息(准确性、有效性)。风险识别需要大量地占有信息，了解情况，要对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解，并要进行预测，不熟悉情况是不可能进行有效风险识别的。其次，进行风险形势估计，可以使项目管理班子换一个角度重新审查项目计划，认清项目形势，揭露原来隐藏的假设、前提和以前未曾发觉的风险，抛弃所有个人的良好愿望，只承认项目现有的能力。最后，在风险形势估计的基础上，尽量客观地确定项目存在的风险因素，分析这些风险因素引发工程项目风险的大小，然后对这些风险进行归纳分类。

3风险识别的成果

风险识别的成果通过风险目录摘要表现出来。通过风险目录摘要，将项目可能面临的风险汇总，使人们对项目风险有一个总体的印象，并且能把全体项目人员统一起来，使各人不再仅仅考虑自己所面临的风险，而能自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应。风险目录摘要包含内容如下：风险事件表中应罗列所有的风险。对于引起风险的因素要有文字说明，说明中还应包括风险特征、可能后果、估计发生时间、预期发生的次数以及不同风险事件之间的联系；风险分类及识别之后，分类结果应便于进行风险管理的其余步骤。

四、工程项目风险的控制

1风险回避

对于工程项目而言，若管理人员发现某些风险发生损失的可能性很大，或者一旦发生损失且损失的程度很严重时，采取中断风险源，使其不致发生或遏制其发展，主动放弃原先承担的风险或完全拒绝承担该风险的行动方案，这就是风险回避。回避风险的决策应在项目的计划阶段时确定，以避免前期人工浪费或中途改变方案的不便。如果单纯地从处置工程项目特定风险的角度来看，回避风险自然是最彻底的方法，但这是一种消极的防范手段。因为回避风险固然能避免损失，但也失去了实施项目可能带来收益的机会，且窒息了项目有关各方的创造力。因此风险回避有局限性：某些风险是无法避免的；回避风险就意味着放弃收益；在避免某种风险的同时，可能会产生另一种风险。从上述分析不难发现，回避风险适用于以下几种情形：一是客观上不需要的项目，没有必要冒险；二是损失频率虽不大但一旦造成损失，后果严重，项目执行组织无力承担后果的项目；三是采用其他风险管理措施的经济成本超过了进行该项经济活动的预期收益。

2风险控制

一种具有积极意义的风险处理手段。风险控制是通过事先控制或应急方案使风险不发生或一旦发生后使损失额最小或尽可能挽回损失。其方案有三：a，预控方案。经过风险识别后，对每一个风险进行详细的说明，使员工在做每一项工作前都要预先了解这一工作的风险和预控措施。预控方案的核心思想是通过主动控制风险发生的条件，使风险不发生。这是一种主动、积极的方案。b，应急方案，目的是使项目风险损失最小。应急方案是在损失发生时起作用的。对风险进行评价后，对那些较大风险或可以分类的风险制订应急方案。如火灾应急方案、坍塌事故应急方案等。c，挽救方案，目的是将风险发生后造成损坏的财物修复到最高的可使用程度，以及对工程项目企业的影响降低到最低。挽救方案的组织措施与制定程序在应急方案中均有阐述，所以也可以将挽救方案看作是应急方案的从属方案，只需在应急方案中规定损失发生后的挽救方案的人员配备和工作程序等。

3风险自留

由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，其实质是：当工程项目损失发生后，通过资金融通来弥补经济损失，即在损失发生后自行提供财务保障。在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性

质及其后果，风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好，于是有意识地筹措资金将这些风险自留。被动自留是指在未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式，往往造成严重的后果，使项目组遭受重大损失。

4风险转移

设法将风险的结果连同风险应对的权利和责任转移给他方，应用最多。实行这种策略要遵循三个原则：它应有利于降低工程造价和有利于履行合同；谁能更有效地防止或控制某种风险或减少该风险引起的损失，就由谁承担该风险；应有助于调动承担方的积极性，认真做好风险管理，降低成本，节约投资。转移风险并不会减少风险的危害程度，它只是将风险转移给另一方来承担。各人的优劣势不一样，对风险的承受能力也不一样。在某些环境下，风险转移者和接受风险者会取得双赢。而在某些情况下，转移风险可能造成风险显著增加，这是因为接受风险的一方可能没有清楚意识到他们所面临的风险。

现在最普遍的风险转移方式：保险转移风险，以将不确定性转化为一个确定的费用。在国际上，与建设工程有关的险种非常丰富，几乎涵盖了所有的工程风险。在工业发达国家或地区，工程担保作为建筑工程社会保障体系一个极其重要的部分，已形成了一套完整而健全的体系。国内工程项目只有少数进行了工程保险，至于工程担保则基本上还处于刚刚起步的阶段。我国对工程保险的有关规定很薄弱，尤其在强制性保险方面。所以，我国应尽快建立起参照国际惯例并符合国情的工程保险和担保制度。

5风险利用

经营实践中，利润与风险并存。承担一定的风险是取得利润的前提条件，拒绝承担风险就无法取得利润。例如带资承包，自备启动资金。首先，承包商要考虑融资，要借贷，因而要支付利息。其次，这笔借贷利息只能靠承包工程获取的利润偿还。而承包工程的利润如何，完全靠自己争取。多数情况下，只要承包商在投标报价及履约各阶段不出现重大失误，承包工程是有利可图的。

6风险防范

(1)以施工合同为基础进行索赔。在对业主索赔过程中，把协商或合同解决经济损失作为上策，若确实协商无法解决，只有收集充足的证据，并在有效时限内诉诸法律解决，特别是对于那些诚信度极低且恶意“玩空手道”拖欠工程款的业主，只有将其送上被告席。

(2)对违法工程的防范。首先，了解业主和有关部门落实的工程是否合法；其次，如果其合法性得不到落实，合同约定支付高比例的进度款和中间结算，切勿垫资或要求对方和第三方提供担保，以保证工程款的支付及非自己原因导致的损失，其担保由对方承担。

(3)防止风险发生的途径，不承诺垫资，履约保证金只能出具保函，一旦拖欠进度款，即向其发出限期催款函，如仍不支付，则果断停工这是行使合同法中的不安抗辩权，除非业主支付或提供了充分适当的担保，方可继续施工。

(4)垫资施工风险的规避可从两方面进行：要求业主请第三方提供充分、适当的担保如银行保函、抵押等；风险转移给材料商和分包商。

软件企业项目研发费用的控制研究 第4篇

对于软件企业来说,软件产品开发完成则标志着产品生产的基本完成,因此项目的研发费用占企业总成本费用的比重非常高,研发成本控制的成功就意味着企业总成本控制的成功。如何做好软件项目研发费用的成本控制,是信息产业领域成本管理的一个重要课题,为此,本文试图从我国软件企业研发项目成本控制面临的问题入手进行探讨。

一、项目研发费用控制概述

成本费用控制是指在企业生产经营过程中,按照既定的目标,对发生成本费用耗费的各类各项活动进行规划、组织、协调和监督,使成本费用控制在预定的目标范围之内,以最小的消耗来实现最大的经济效益,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。对于软件企业,成本费用控制则主要是项目研发费用的控制。研发费用控制是为实现研发项目管理目标而采取的行动和措施,它的最终目标是力求以较小的资源耗费换取最大的经济效益。

(一)项目研发费用控制的意义

1. 提高和改善企业的管理水平。

项目研发费用的控制是软件企业经营管理的一个重要方面,研发费用控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低,规范有效的研发费用控制和管理,无疑能改善企业无序混乱的企业管理现状,提高企业的管理水平。

2. 有助于企业实现战略目标。

成本优势是众多软件企业在竞争中得以生存的条件,企业只有重视成本费用控制和管理,依靠科学合理的成本费用控制方法,引进高素质技术和管理人才,加强项目管理,降低产品或服务研究开发阶段的成本费用,才能取得和保持竞争优势,实现企业战略目标,并且使其向更高方向发展。

(二)项目研发费用控制的目的

对项目研发费用的控制,是在一定的约束条件下,以高效率地实现目标为目的,以项目经理个人负责制为基础,以项目为独立实体进行经济核算,按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。它可以保证开发的项目按照预定的成本、进度和质量顺利完成,使产品或服务快速进入市场并以优越的性价比占领市场,将研发活动的资源消耗转化为资金流入,实现企业的经济利益。

(三)项目研发费用控制的原则

1. 全面性原则。

项目研发成本控制需要研发部门和其他相关部门的全员参与,公司应充分调动员工的积极性,这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制,真正树立起全员控制的观念;其次,一个研发项目包括设计立项、研发、测试到最终验收四个阶段,每个阶段会有不同的资源消耗和管理控制活动,研发费用控制要贯穿研发项目的整个阶段。

2. 效益性原则。

项目研发费用的控制是企业为了力求以较小的资源耗费换取最大的经济效益。为了保证设计的产品或服务在给定的功能需求、市场价格、销售数量等条件下取得可观的利润,在产品或服务设计研发阶段,就应当优化设计方案,加强设计方案的研发费用分析,剔除那些不能带来市场价格但又增加研发费用的功能,降低研发费用支出,获得最大的效益。

3. 协调性原则。

项目研发费用控制的目标应与企业经营总目标保持一致。研发费用控制应与其他成本费用控制目标相协调,不能片面追求研发费用的控制,而导致其他成本费用的增加。因企业在实施项目研发费用控制活动时,势必会占用人力,物力,产生一些额外的控制费用,这些会增加其他成本费用支出,所以过分追求研发费用的控制会给企业带来负面影响。

二、项目研发成本费用控制的内容

研发费用是指公司在新产品、新技术、新工艺研究与开发阶段所发生的各项费用。《高新技术企业认定管理工作指引》第四条:研究开发项目是指“不重复的,具有独立时间、财务安排和人员配置的研究开发活动”;企业的研究开发费用是以各个研发项目为基本单位分别进行测度并加总计算。按照《工作指引》中企业研究开发费用结构归集,研发费用主要包括:人员人工、直接投入、折旧费用与长期费用摊销、设计费、装备调试费、无形资产摊销、其他费用和委托外部研究开发投入等。软件企业可以就上述几个成本费用指标进行归集、核算和控制。

三、软件企业研发阶段成本控制所面临的问题

(一)成本管理体制不合理

成本控制是一项全员参与的系统工程,是技术与经济的结合。但目前很多软件企业的软件研发项目成本控制以内部技术条件为导向,导致经济与技术脱节,并简单地将成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。在项目立项前,很少对目标市场进行详细周密的调研,甚至有些企业发现市场上有新产品或新服务就急于进行研究开发,没有对项目进行可行性分析论证或论证不充分,几乎没有考虑市场价格或者市场竞争状况。特别是项目不单独核算的软件企业,职员普遍缺乏经济观念,成本意识淡薄。

(二)研发项目成本预算不准确

软件研发项目成本控制中,多数企业沿用了传统的标准成本预算方法,未考虑研发项目自身的特殊性,导致项目支出预算不准确,甚至失效。主要原因是由于软件产品是纯知识产品,开发进度、方向和质量很难估计和度量,生产效率难以预测,研发项目的创新性和不确定性又导致项目支出的可比性差,因此很难像标准化的产品或工程一样较准确地制定成本预算。

(三)研发期延长带来的成本控制困难

软件研发期的延长会引起成本较高的增长。延期的原因除了软件项目研发的不可控风险之外,还可能由于:

1. 缺乏完善的研发计划。

大部分软件企业规模较小,没有严格的项目管理流程,研发计划不完善甚至还没有成形,导致子项目重复研发或没有研发,研发周期延长。

2. 研发人力资源管理不完善。

从事软件开发的人员年龄结构轻、知识层次高、自我期望高,由于人力资源管理不善和考核不合理容易导致项目成员离职,不利于软件研发项目的顺利执行,增加项目延迟的可能性,提高研发费用。

四、项目研发费用控制的措施

(一)建立目标成本控制体制,强调全员成本控制

以市场要求为基础,计算出为了获得必要的利润而必须达到的目标成本,用这一目标成本来控制管理与研发项目有关的活动,要求开发出的软件功能达到一定预期水准,且成本不超过目标成本。目标成本控制制度突破了传统成本管理的静态特征,从管理的源头——研发阶段来挖掘成本降低潜力。另一方面要注意发动全体员工进行成本控制,对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定,赋予相应的权利。做到层层落实、逐级负责,形成一个完整的目标成本控制体系,强化全员成本控制。

(二)加强软件项目研发成本预算

由于软件研发项目固有的不确定性,应强调研发前期的可行性研究,企业充分利用自身内控系统,积极建立管理制度,并进行有效的监督,保证企业在开展某一软件研发项目前,准确、规范地进行研发成本预算,并充分考虑研发过程中可能出现的问题,最大程度上避免企业研发过程的不确定性带来的成本波动。

为保证研发成本预算的合理性,企业的会计人员应该加入到研发管理中。

1. 有助于会计人员制定研发成本预算。

一方面,通过参与研发管理,了解项目研发的过程、特点及可能涉及到的成本波动,为以后进行更准确的成本预算打好基础;另一方面,会计人员参与了研发全过程,与研发人员的交流互动会带给他们更多的有关研发工作的知识,这对估计软件项目研发的生产率有所帮助,有助于进行更准确的成本预算。

2. 有助于研发人员接受成本控制理念。

研发人员通过在研发过程中与会计人员的接触,能够了解到项目研发成本控制的理论、作用、方法,有助于研发人员树立成本控制意识,尤其是帮助研发管理人员正确对待成本预算编制,提高成本预算准确性。

(三)保证研发项目工期

1. 完善研发计划。

在企业内规定研发项目立项到研发的标准流程,把是否有研究计划作为项目立项的条件之一,而把是否有完善的研发计划作为项目实施的条件之一。在研发项目立项前,市场部门应根据市场需求变化的预测提出研发计划,形成新项目的研发意向,并提出研发项目立项申请,企业开展可行性研究,编制可行性研究报告;项目立项后,需要制定详细的研发计划,可以具体到每个子项目,或是每周的具体工作。可选择甘特图法或网络计划法做研发计划和管理研发项目进度,保证项目按期完成。

2. 完善人力资源管理体制。

为降低研发人员的流动性,需要考虑成本控制与研发人员利益挂钩,建立有效的责权利对称的人力资源评价体系。具体可以将完成的研发成果和预期目标进行比较,评价差异,将差异与研发人员的收入挂钩,以此来激发研发人员积极性、创造性。注意人力资源管理评价的可操作性,做到以人为本,公平合理地招聘、培训、管理、考核、激励员工,实现企业和员工的共赢。在项目实施过程中,要定期检查和考评,做到奖罚分明,彻底打破“干好干坏一个样,干多干少一个样”的局面。这样有利于增强企业凝聚力,培养团队合作精神,减少人员的流动性,从而达到降低研发费用的目的。

参考文献

[1]覃征,杨利英,高勇民.软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004

[2]王建,刘风.基于成本收益的软件项目成本风险控制研究[J].企业导报.2010(1)

[3]梁莱歆,熊艳.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究[J].科研管理.2010(1)

[4]徐路宁,张和明.产品设计阶段成本控制的相关对策[J].工业技术经济.2005(3)

[5]台安,王世恭.软件开发成本估算的研究与应用[J].科学技术与工程.2007(3)

项目费用风险控制研究 第5篇

浅谈公路工程项目成本费用的管理与控制

公路工程施工企业投资低、施工成本增高、工程项目年年亏损已成为一种发展趋势,针对存在问题,层层分析论证,得出在工程项目全过程中进行成本费用管理与控制,才能极大地提高经济效益.

作 者：曹庆军  作者单位：宁夏路桥工程股份有限公司 刊 名：中小企业管理与科技 英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME 年，卷(期)： “”(10) 分类号：U4 关键词：公路   工程   费用   管理   控制  

项目费用风险控制研究 第6篇

摘要：目前我国医疗保险领域的道德风险问题非常突出，由此带来的医疗费用支出增长过快引起了社会的广泛关注，选择这一课题进行具体研究因此具有重要的现实意义。本文对于医疗保险领域的道德风险问题进行了分析，系统梳理了国外医疗保险领域道德风险控制以及保险费用支出管理的具体经验，结合我国实际情况，分别从医疗需求方以及供给方两个维度探讨了医疗保险费用支出控制策略，以期为相关部门道德风险。

关键词：道德风险；医疗费用；增长；控制

医疗费用过快增长是一个世界性的问题，而导致这一问题的主要原因就在于医疗保险领域存在道德风险问题，道德风险诱发的医疗费用快速增长给我国财政带来了巨大压力的同时，还造成了医疗资源的严重浪费。在这种情况之下，如何直视医疗保险领域的道德风险，并采取有效的措施来进行道德风险控问题解决，切实遏制目前医疗费用过快增长的势头，这是未来我国医疗保险体制改革的重要课题。

一、医疗保险领域的道德风险分析

1.道德风险理论概述

道德风险一词来自于西方经济学，其本意是指市场经济活动，经济人为了自身利益的最大化， 而做出的有损其他人利益的行为，道德风险产生的主要原因在于信息不对称，信息优势一方利用自己所掌握的信息，做出有损的信息劣势一方的行为。医疗保险领域客观上存在所谓的道德风险，这种道德风险产生原因就是医保经办机构、医院、患者三者之间客观上存在信息不对称的问题，这种信息不对称给道德风险的滋生提供了温床，医疗保险领域的道德风险问题主要包括参保农民的道德风险以及医疗机构的道德风险两大类别。

2.参保民众道德风险

参保民众的道德风险是指参保人在利己主义的驱动下，导致的过度医疗、忽视健康等行为，对于参保民众来说，医疗保险意味着生病所产生的医疗费用有很大一部分可以报销，极大的降低了参保人的医疗费用，因此参保人很容易出现小病大养，小病大治的问题，从而带来医疗费用的不合理增长。另外一方面就是参保人有了医疗保险之后，认为有病就没有了经济层面的后顾之忧，因此不注重自身健康的维护，结果导致疾病发生概率增加，带来了医疗费用支出增加。

3.医疗机构道德风险

从医疗机构道德风险来看，医疗机构的道德风险就是为了实现营收的最大化，诱导病人过度检查、过度医疗等，这也会带来医疗费用大幅度增加，医生与患者存在信息不对称问题，患者对于自己的病情如何不够了解，对于医生的建议或者威胁往往是言听计从，加上医保经办机构对于医疗机构审查不严，因此医疗机构为了利益最大化，往往成为医疗费用增长的推手。

二、国外医疗保险领域道德风险控制经验借鉴

医疗保险领域的道德风险控制是一个世界性的难题，西方国家在这一领域做了大量的有益探索，形成了很多宝贵经验，对于这些经验进行借鉴分析，可以充分利用后发优势，提升我国医疗保险费用支出控制策略的效果。

1.英国

英国是福利型国家，在医疗保险方面，推行的全民几乎免费的医疗服务，政府通过税后来筹集医疗费用，然后将这些医疗费用根据一定的标准划拨给各个医疗机构，由医疗机构向居民提供医疗服务。在医疗费用支出的控制方面，英国采取了家庭医生模式，每一个居民家庭都有指定的一个全科医生，居民生病之后首先就是的到全科医生处就诊，全科医生根据居民的病情做出诊断安排，只有病情需要，全科医生才会开具转诊通知书，这有效的避免了医疗费用的不合理增加。

2.德国

德国医疗保险体系中，政府主导的医疗保险体系为主，同时商业医疗保险为辅，政府虽然发挥着主导作用，但是并不直接参与到医疗保险直接管理中去，而是由具有法人资格的医疗保险机构进行具体运作。这些医疗保险机构与医院签订合同，给居民提供基本的医疗服务，该国推行医药分离看病模式，医疗机构只负责看病，买药则需要患者去药店采购，减少了医药购买领域的寻租空间。德国对于药店药品价格以及品类进行严格管制，参保者必须购买医疗保险目录内的药品，否则超出规定报销额度的部分需要自理。

3.美国

美国的医疗保险是商业主导模式，绝非大部分的民众都参加了商业医疗保险，由商业医疗保险公司支付参保人生病所产生的医疗费用，商业保险公司之间开展激烈的竞争，参保人可以根据自己的感受选择适合自己的医疗保险公司。政府为了控制医疗费用的不合理增长，建立起来完善的第三方监督评价机制，对于医疗机构服务质量、收费标准进行监管，并根据监管评价结果来进行奖惩，从而达到医疗费用支出控制的基本目的。

三、道德风险视角下医疗保险费用支出控制策略

医疗保险费用支出控制的关键就是要以信息不对称的解决为着力点，铲除道德风险产生的重要基础，从较好的实现医疗费用支出控制目的。

1.医疗需求方道德风险控制

从医疗需求方道德风险控制来看，关键是要加强医疗保险道德风险方面威海的宣传，帮助参保居民竖立起来良好的道德理念；建立起来参保者的诚信档案，利用缴费标准以及报销比例来约束参保者的就医行为；建立起来合理的起付线以及分级诊疗机制，削弱道德风险存在的基础。

2.医疗供给方道德风险控制

从医疗供给方的道德风险控制来看，政府要加大医疗保险的投入力度，建立恰来公益性医疗模式，削弱医疗结构追求自身利益最大化的动机，避免医院开贵药以及多开药，从而解决过度医疗问题；加快医药分离模式的推进，解决医院以药养医的问题，医院只提供医疗服务，而不从药品以及医药器械的销售中获利；改变付费模式，将目前的按项目付费模式转变为按人头、按疾病付费模式；加强医疗机构考核，严格要求医疗机构按照国家规定医疗服务价格收费。

面对我国目前医疗保险领域道德风险严重以及由此所带来的医疗费用不合理支出快速增长这一现实问题，需要以我国医疗保险体制改革为契机，以信息不对称的解决为支撑，构建完善的控制医疗费用支出不合理增长的机制，从而最大限度的减少医疗保险费用的不合理增长。（作者单位：秦皇岛市北戴河区医疗保险基金管理中心）

参考文献：

[1]周绿，林巴焱.我国医疗费用影响因素及控制路径研究[J].中国集体经济，2014年19期.

[2]王艳华.浅谈医疗保险费支出长期居高不下的原因及对策[J].行政事业资产与财务，2014年3期.

项目费用风险控制研究 第7篇

在项目管理中工作人员经常对不知道如何评价工作的进展情况, 以至于延期或超支的情况频发。有效的项目控制应对工作进展做出准确的评价。然而, 直接对费用和进展的实际情况与计划之间的差异进行判断会产生问题, 例如, 某项目在某月份少花了10%的资金, 我们不应该立即得出已经节省了资金的结论。或许这一差异表明实际上我们没有完成太多的工作。不做任何工作当然也就不需要花钱。同样, 如果财务报告表明亏损10%也并不一定意味着超支, 它可能表明在该月份我们比原计划多做了工作。所以, 要想确切了解计划执行状况, 就应该同时关注费用和进度差异。如果我们的进度与计划的相同或比计划快, 少花的10%的资金会反映出真正节省的实际情况;如果我们的进度比计划慢或与计划一致, 亏损的10%则确实表明我们超支了。

二、“费用/进度”控制的获得值法的基本原理

“获得值”法是一种普遍的费用/进度分析控制方法。尽管它在60年代末才出现, 而且它的早期应用全部是大型国防项目, 但是现在不论是小型还是大型项目, 这种方法都可以使用。

(一) 获得值法的中间变量

1.BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) ———计划费用, 也称预算值。BCWS是指根据上级批准认可的进度计划和预算到某一时刻应当完成的工作所需要投入资金的累计值。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个参考标尺。一般来说, 除非合同有变更, 不然该值在工作实施过程中应始终保持不变。

2.BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) ———获得值。BCWP是指根据批准认可的预算, 到某一时刻已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于客户正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付, 也就是承包商获得 (挣得) 的金额, 故也称为获得值 (也称挣得值) 。当然, 已完成的工作必须经过验收, 要符合质量要求才行。获得值反映了满足质量标准的项目实际的进度。

3.ACWP (Actual Cost of Work Performed) ———实际费用。ACWP是指到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额, 也称做“消耗投资额”。

通过以上三个概念, 我们可以了解到这三个基本值实际上是三个关于进度 (时间) 的函数, 即BCWS (t) 、BCWP (t) 、ACWP (t) , (0≤t≤T) , 其中, t表示项目进展中的监控时刻, T表示项目完成时刻。在项目进行顺利的情况下, 三条曲线都应重合于BCWS (t) , 即实际情况与预测结果完全一致。

(二) 评价项目“费用/进度”的获得值法模型

1. SV (Schedule Variance) ———进度偏差。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差值, 它反映了工程进度提前或延期的情况, 这里用月份作为检查点, 公式为:

式中:SVt———第t个月工程进度偏差;SV———至第T个月止工程进度差的累计值;BCWPt———第t个月的获得值;BCWSt———第t个月的计划值。

SVt反映第t个月的工期差, 当SVt<0时, 表明第t个检查月工期延误;当SVt>0时, 表明第t个检查月工期提前。SV反映累计工期的差值, 当SV<0时, 表明累计工期延误;当SV>0时, 表明至第T个月止累计工期提前。

利用以上公式可以判断各个月工期提前或延后的程度和预测累计工期提前或延后的发展趋势。SVt为负者, 表明工期延误的延期程度;SVt为正者, 表明工期提前及提前程度。由此得出SV的判断准则:SV值由小变大时, 工期呈向前赶的趋势;SV值由大变小时, 工期呈向后拖的趋势。

2. CV (Cost Variance) ———费用偏差。CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差值, 它反映了费用节支或超支的情况, 公式为:

式中:CVt———第t个月工程费用偏差;CV———至第T个月止工程费用差的累计值;BCWPt———第t个月的获得值;ACWPt———第t个月的实际值。

CVt反映第t个月的费用差, 当CVt<0时, 表明表明第t个检查月费用超支;当CVt>0时, 表明第t个检查月的费用节支。CV反映累计费用的超节支情况, 当CV<0时, 表明累计费用超支;当CV>0时, 表明至第T个月止累计费用节支。

利用上面的公式可判断各个月费用节 (超) 支的程度和预测累计费用节 (超) 支的发展趋势。CVt为负者, 表明费用超支及程度;CVt为正者, 表明费用节支及程度。举个例子, 虽然1-8月的CV值均为负, 但并不能说工程一直都在超支, 其中4、6和7月是节支的, 只不过节支程度一直都不能弥补超支程度而已。由此得出CV的判断准则:CV值由小变大时, 费用超支减少;CV值由大变小时, 费用超支增加。

3.SPI (Schedule Performed Index) ———进度绩效指标。SPI是指项目获得值与计划值的比值, 公式为:

当SPI<1时, 表示进度延误, 即实际进度比计划进度拖后;当SPI>1时, 表示进度提前, 即实际进度比计划进度快。

4.CPI (Cost Performance Index) ———费用绩效指标。CPI是指预算费用与实际费用的比值, 公式为:

当CPI<1时, 表示超支, 即实际费用高于预算费用;当CPI>1时, 表示节支, 即实际费用低于计划费用。

5.EAC (Estimate at Complete) ———工作完成情况估算, 公式为:

式中, BAC代表完成工作时的预算, 即该项目的全部预算价值, CPI是费用绩效指标。

EAC可以让我们用效率即实际支出的每一元钱所获得的工作进展来预测最终项目成本。如果一个项目的预算成本为100万元 (即BAC=100万) , 每支出一元钱产生8角钱的工作 (即CPI=0.8) , 整个项目的完成情况估算为125万元 (即100万/0.8) 。

三、运用“费用/进度”控制模型分析工程绩效

现在我们用获得值法来做一个项目费用/进度分析。

某项目有10项任务, 在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现, 一些任务已经完成, 一些任务正在实施, 另外一些任务还没有开工, 如表1所示 (表中的百分数表示任务的完成程度) 。各项任务已完成工作量的实际耗费成本已在表2中的第3列给出, 请计算该检查点的BCWP、BCWS、进度偏差SV、费用偏差CV、进度绩效指标SCI、费用绩效指标CPI和工作完成估算EAC, 相应地填写在表2的第4列到第10列的格子里, 并判断项目在此时费用使用和进度情况。

分析:

从进度表中, 我们可以知道, 在第20周末检查时, 任务1已完成, 任务2只完成预期的80%, 任务3也只完成20%, 任务4提前开工并已实施10%, 其它任务都还没有开工。我们利用获得值法分析项目实施状况。公式如下:

(1) 已完成工作的预算费用BCWP=工作预算费用×当前已完成工作量

(2) 已安排工作的预算费用BCWS=工作预算费用×当前预计完成工作量

将以上计算结果填入表格中, 如表2所示。

该项目的费用/进度情况分析:

SV=BCWP-BCWS=75-80=-5<0, 项目进度落后了。

CV=BCWP-ACWP=75-75=0, 项目即没有超支也没有节约。

四、结束语

本文对工程项目管理中的“进度/费用”控制系统模型做了实践研究, 总结出了反映费用和工期的判断标准。项目管理者通过该模型既可以反映工期的超前与落后、费用的节支与超支情况, 也能对各月的工期的超前与落后、费用的超支与节支的变化趋势进行预测, 为项目各方获益提供了一个比较好的可行方法, 此方法适用于任何行业的项目预测与管理。

摘要：文章主要讨论项目立项之后运行费用和时间进度的管理。将项目的运行费用和时间进度控制在预算或可接受范围内, 是项目成功的重要指标。文章对工程项目管理中的“费用/进度”控制系统模型做了理论研究, 总结出了反映费用和工期的判断标准, 并做了实践分析。通过研究该模型, 项目管理者既可以反映工期的超前与落后、费用的节支与超支情况, 也能对各月的工期的超前与落后、费用的超支与节支的变化趋势进行预测, 为项目各方获益提供了一个比较好的可行方法。

关键词：项目管理,获得值法,“费用/进度”控制

参考文献

[1].邱菀华等.现代项目管理导论[M].机械工业出版社, 2009.

[2].季建华.运营管理[M].上海交通大学出版社, 2008.

[3]. (美) J.D.费雷姆.新项目管理[M].世界图书出版公司, 2009.

项目费用风险控制研究 第8篇

关键词：工程总承包,项目管理,质量控制,费用控制

什么是EPC?E即 (engineering) 工程、技术设计;P即 (p r oc u r em en t) 采购;C即 (construction) 施工。从建设项目的生产准备、投料试车、工程设计直至交付业主使用, 这整个过程的总承包形式, 就是我们所说的EPC。EPG指的是一个工程从立项到最终的竣工都是包发给同一个专业技术力量强大的承包商来完成的, EPG总承包目前已经广泛使用与国内外, 笔者有幸参与了方家山核电工程EPC项目。本文正是基于这个背景展开了相应研究, 具体从EPG总承包项目管理主要内容、质量管理及费用控制的分析三个方面展开了研究。

1 EPC总承包的特点

EPG总承包有较大的特点, 主要体现在EPG的运用具有较大的优势:能够切实降低业主的工程建设的风险;能够将工程承包商所有的资源积极配合起来使用, 切实减少了业主的麻烦;将工程建设的各个阶段有效地结合在一起, 实现了工程的优化建设;明确了工程参与各方的责任;能够完整有效及时地记录工程建设的相关数据信息等等。但是EPG总承包的运用也并不是完美的, 比如工程承包商的承保风险就明显要加大, 业主和承包商之间的意见有时较难达成一致, 甚至可能会发生争执等等。

2 EPC总承包项目管理的主要内容

在EPG总承包项目管理包含了内容比较多, 诸如对投标、合同、过程、目标、组织机构设计等阶段和事宜的管理。在这里笔者主要以其中较为重要的投标管理、合同管理为例进行项目管理说明。

2.1 投标管理

在EPG总承包中的工程承包商都是由投标来决定的, 而承包商直接决定了工程的建设质量以及进度, 所以投标管理是非常关键的。总的来说, 相关部门要注重规范合理科学的投标制度和程序的制定, 再确定了承包商之后, 要明确工程建设参与方的责任, 最好是能好建立一个不依赖于其他参与方的工程建设管理部门。

2.2 合同管理

工程建设参与方要签订相关合同, 并且严格按照合同行事, 要说明的是合同在刚开始确立时, 很多事项都没有说的很明白, 等到工程实际进行时, 很多问题自然就会冒出来, 在这些问题中, 索赔以及变更是出现频率最高同时也是最重要的两项, 所以对合同的管理最重要的是对索赔以及变更的管理, 以提升工程参与方之间的有效合作。

3 EPC总承包项目质量控制管理的分析研究

EPG总承包中, 由质量手册、相关的质量管理文件以及工程质量控制文件构成的项目质量管理体系的建立对于工程质量的保障有重要作用。影响总承包工程建设的原因并非是单一的, 诸如工作人员的技能素养、生产材料以及设备的选用、施工方式不差异等等都将影响到工程质量。下面就以人员以及设备的管理为例进行说明。

3.1 人员管理

承包商在进行工程建设时, 要根据工作人员技能和工程建设的需要来进行人力资源的有效管理, 什么样的工作人员做什么样的工作应该经过科学合理的分析, 工作人员的职业技能已经素养的高效培养是工程顺利进行的关键, 所以承包商首先就应该在提升工作人员的职业技能以及素养上下工夫, 建立相关的培训机构对工作人员进行实时培训, 重点培养他们的质量意识。对于关键岗位的职工的培训应该是特别重视, 甚至有时候还要进行上岗资格证的理论以及实际操作考试, 那些新晋员工以及使用新进机器的员工的培训也应该特别下工夫。

3.2

设备的管理, 有效的生产材料以及设备指的是那些性能高、寿命长、效率高、后续维修以及保养简单、能源耗费小、操作灵活的机器设备, 当然并不是一个设备得同时具备这么多优点, 只是要综合考虑上述方面

要以工程实际的进程来选择设备, 具体需要引进的设备数量也应该是和工程进度相适应的。在以遵守相关法规的前提下, 以促进工程的高质量、高速度的建设为原则, 承包商要时时注意对相关设备进行维护和保养。

4 EPC总承包项目费用控制研究

费用控制对于EPC?项目管理而言非常重要, 是项目的一个十分重要的组成部分。根据项目的初步设计、采购以及施工不同阶段的所有费用内容制定科学的费用控制标准, 经过事前控制、分析从而使得项目的费用严格控制在批准的投资范围之内, 并在对项目的全过程实施全面的动态监控过程中及时纠正出现的偏差, 保证项目在复核合同要求的前提下实现企业效益的最大化。在初步设计阶段的费用控制的重点是确定投资控制点, 实施限额设计。限额设计并非盲目追求节省投资, 而是在确保项目满足使用功能的基础上根据确定的投资限额控制设计, 对于不合理的变更进行严格控制, 确保投资额得到有效控制。采购阶段费用控制的重点是实施限额采购。严格按照设计组所提交的设备以及散装材料清单, 进一步明确限额采购工作包, 以此当作对项目采购费用进行控制的一个最小单元。应根据不同的项目划分采购工作包, 其划分的方法也各式各样, 比如按照单台设备进行划分, 还可以按照某一类设备或者散装材料进行划分。控制施工阶段费用的基本目标是分解工程费用中的施工费。首先, 工程师应结合施工分承包合同以及项目网络计划, 编制科学可行的项目工程款支付计划, 当作控制施工阶段费用的根本目标。其次, 控制该阶段费用一方面需要依赖对工程款的支付进行严格控制, 另外一方面应强化对施工方案的技术经济性进行对比以及通过强化施工管理过程, 并现场签证进行严格控制。

5 结语

EPG总承包中工程建设的好坏, 以承包商的角度来看, 费用花费越少则越成功, 而从外界来看, 工程建设的高速以及优质才是工程成功的标志。因而进行EPC总承包项目质量、进度和费用控制管理的研究非常有必要。限于篇幅本文才能够特点、内容、质量控制进行了简要分析, 拟为优化EPG总承包的发展提供有效资料。

参考文献

[1]Bull, J ohn W.E dited, LIFE CYCLECOSTING FOR CONSTRUCTION, The UK:Blackie Academic&.Professional, 2008.

[2]何文明.怎样进行工程项目成本管理[M].中国电力出版社, 2009, 3.

创业投资项目财务风险控制研究 第9篇

一、创业投资企业的特点

(一)高收益和高风险并存

创业投资带来的是超额的利润和高收益。创业投资大多针对一些具备高新技术的项目,高新的技术一般带来丰厚的利润,但是丰厚的利润伴随的总是在设计开发以及最后的投产阶段的高风险性,高新种类技术的研发和投产总是具备很高的不确定性和不稳定性,创业投资企业面临的就是这样一个高利润、高风险的情况,其也是投资企业所需要承担的相应后果。

(二)权益性投资

创业投资看中的是被投资企业的成长潜力和成长后的高额利润,且创业投资并不要求被投资企业在短期内偿还投资部分,看中的是潜力企业成长起来的高收益性。因此创业投资当属于一种权益性投资。

(三)投资期限长,资本流动性较小

正如上文所说创业投资属于权益性投资,其看中的不是短期的利润,而是有潜力的企业成长起来后的高额收益,这就意味着创业投资投资期限较长,必须等到企业发展成长后才可见利益,并且由于短期内少有回流资金,因此资金流动性较小,资金流动相对困难。

(四)资金与管理相结合

投资企业与风险企业之间具有信息的不对称性,加上企业家投资企业成长的过程中,由于大量资金押在投资企业中,因此被投资企业的发展兴衰直接影响到投资企业家的利益,因此,投资者大多会对投资公司进行密切关注,并适当的提供必要的帮助,或者为客户带来供应商或者营销出路,甚至决策管理公司的运营,可以说创业投资大多都采取这种资金与管理相结合的方式来保证自己的投资的可靠性。

二、创业投资企业财务风险控制中存在的问题

我国当前的创业投资企业中,外国企业较多,中国企业相对处于弱势地位,究其根本原因在于中国企业投资企业对于创业投资风险的评估有失偏颇,以及投资的回报率偏低,这些都影响了本土创投资金的进一步扩大。而要想真正拓展我国企业的投资资金,必须要对投资企业财务风险控制中存在的问题进行分析,从而寻找到最佳的应对策略。

(一)指标设计繁杂缺乏系统归纳

我国对于创业投资企业财务风险控制中首先存在的问题就是只针对企业经营项目多加关注却忽视了对项目的管理,使指标设计繁杂缺乏系统归纳。我国在创业投资风险控制中大多利用的评价指标只是根据国外的指标标准加以简单修改利用,而缺少对我国投资项目的发展现状进行分析,一味地对国外指标标准进行抄袭模仿,忽略了我国与国外风险投资控制间的差距,因此我国对于创业投资企业财务风险控制应进一步研究和完善,避免指标设计过于繁杂却缺乏对国内企业现状的系统归纳。

(二)评估指标的可操作性不强

创业投资项目的评估是一项十份详细、复杂、具有高难度的工作,任何一个小小的评估失误,或是投资企业发展阶段中的任意环节出现错误都有可能导致投资的失败。国内对于风险评估指标的含义理解的不够透彻,对所运用的评估方法实施的不够详细,并且大多利用国外现成的评估指标,致使国内的评估指标的可操作性相对不强。很多企业在进行量化指标选择的时候,选取的指标较多,在进行操作的时候就出现评估指标混乱的情况,也容易导致评估的不准确性,还可能会导致投资决策的标准无法统一。

(三)没有专业的创投评估机构和中介组织

我国目前并没有专业的创投评估机构和中介组织,现在多数的评估机构主要挂靠在政府部门或是依赖一些名气较大的律师事务所中,相比于国外专业的创投评估机构和中介组织,我国的评估机构在专业眼光和处理经验上有很大的差距。较为落后评估方法和评估手段使得评估后的评定结构的可信度较低。我国对于创投项目投入很大的希望并给予很大的支持,奈何缺乏相应的经验和足够的理念知识,导致我国评估的可信度较低,对创投机制的发展有很大的抑制作用。

三、优化创业投资项目财务风险控制的措施

(一)建立创业投资企业财务预算控制制度

我国在创投机构财务风险评估上还有很长的路要走,因此必须加强创业投资企业财务风险控制的对策。首先,最重要的部分就是建立创业投资企业财务预算控制制度。加强企业投资的财务预算管理,对财务预算进行详细合理的计划,设计多种类、多层次的财务管理台账。全面的掌握企业中各项资金的形成过程及流动去向,利用计算机系统将资金的运作用途和实际运作项目相互比对,保证实时监控财务情况。这样可以有效的降低财务风险,使财产更加高效的利用在企业的发展上,把握好每一份钱财去向,让资金在企业的发展中起到相应的积极作用。

(二)构建分层级的财务风险管理组织控制系统

构建分层级的财务风险管理组织控制系统是对公司财务管理的有效监管和制衡。构建分层次的管理者,包括投资方,股东、董事会成员等结构组成,在完善财务风险控制的同时,还需要对对公司的层次管理进行重组。层级的财务风险管理组织控制系统可以使创业投资企业的整体经济效益实现效益最大化、风险最小化。并且通过股份等机制进行分权,实际持有股份者为了保护好自己的财产会无形中担负起监管和自查的责任,有效保护财产,降低财产风险。其具体的组织架构可以参照图1。

(三)建立财务风险预警控制机制

通过建立专门的组织,授权以监督管理为期运作工具,通过科学合理指标的构建,并在财务管理进行运用,建立有效的财务风险预警信号,保证监管过程中遇到财务风险信号时起到预警作用,对于创业投资项目财产风险控制预警机制是必不可少的,通过及时的更新信息,采集数据,掌握财务数据的动态,一旦企业遇到经营问题,可以及时有效的予以解决。预警机制可以及时发现问题所在,给公司的处理留出时间,决策者就可以根据此查出问题所在,并就问题予以及时解决,或提出有效措施。这种及时有效的信息反馈机制帮助企业发现潜在的安全隐患督促企业以良好正常的轨道走向更好的发展。尤其对于高风险投资来说,更需要做好风险预警控制机制的构建,并进行定期或者不定期的风险评估,保证将可能存在的风险降至最低。

(四)建立“现金池”模式的资金集中管理制度

资金集中管理制度是企业发展所逐步形成的和完善的资金管理模式。不同的企业由于发展阶段不同,会形成不同的资金集中管理模式。目前我国创业投资企业在管理投资资金的现象上具有较大的分歧。这种情况对公司财务的管理极其不利,不仅可能造成资金利用率的降低,甚至可能影响企业的盈利能力,导致公司基金结构发生混乱现象,无形中放大了财务风险等级。因此,建立“现金池”模式的资金集中管理制度尤其重要。“现金池”即为将用于投资的资金集中起来进行管理,整体、全面的控制基金的使用状况。这样在实现集中投资的目的前提下,又可以有效的监管资金的走向,及时了解企业财务的安全,又保证企业随时对经济效益情况进行全面的调查和了解,达到了优化资金链结构,杜绝财产使用低效率现象发生。因此,将财产集中起来管理实行“现金池”模式的管理制度有效控制企业资金的高效利用,避免资金乱用,降低资产收益率的情况发生。

四、结语

上文我们所探讨的企业创业投资项目财务风险的分析和财务管理加强方法虽然相对浅显,但大体上指出了国内投资项目的现状和有效基金控制管理方案,同时配合身后的理论知识和时间经验,相信可以很大程度上提高资金的有效利用,降低创业投资项目财务风险,希望能够引起相关部门重视,不要过于重视使用评估手段却忽视对资金使用的管理。

摘要：创业投资作为快速发展的新兴行业,推动了国家经济发展,吸引了各行业的投资家的强烈关注,然而其运行理念带来发展的同时又伴随着同样的高风险,并且由于投资者对于创业投资的运作规则了解的不透彻,更加增加了其投资的风险性,因此充分了解创业投资项目的运作原理,了解如何最大程度上控制创业投资项目财务风险对投资者的成败有着重要作用。

关键词：风险控制,创业投资,“现金池

参考文献

[1]陈旭东.“创业投资”的财税分析及风险控制[J].经济问题探索,2011,01:130-134.

[2]李娅,吴骏,周常宝.创业投资机构风险内控体系设计的研究[J].现代管理科学,2014,12:109—111.

[3]李骏.创业投资的风险成因分析及管理对策[J].企业导报,2015,17:147—148.

[4]朱民.创业投资企业国资管理问题研究[J].上海市经济管理干部学院学报,2015,05:12—31.

[5]段华,范京岩,彭莹莹.创业企业财务管理过程中的风险控制研究[J].科技经济市场,2007,11:135—136.

[6]张敏.我国创业投资中的风险成因分析[J].科技信息,2012,14:111+113.

A项目环境风险识别与控制研究 第10篇

一、项目环境风险分析

1.1环境污染风险。在A项目中, 如果发生粗苯泄漏事故, 即粗苯贮槽发生破裂, 破裂半径为80毫米, 由于项目对于设备可能发生的泄漏事故都安装了报警系统, 因此粗苯贮槽一旦发生破裂, 安全系统就会报警, 对应的工作人员在10分钟就能赶到现场, 采取对应的措施制止粗苯泄漏, 并将已经泄漏的粗苯收集到备用贮槽中, 根据破裂半径和时间, 可以计算粗苯泄漏量为33.6kg s。在不同的风速及稳定度下, 粗苯贮槽泄漏时粗苯的污染物排放量不同。

1.2人体健康风险。粗苯贮槽发生泄漏事故后, 在污染源下风向152米的区域范围内, 苯的落地浓度会超出一般中毒浓度, 从而造成中毒事故, 但根据项目选址实际情况, 厂区周边152米范围内并无常住人口, 因此事故的发生不会导致周边人员中毒死亡的后果。即使由于某些不可预料的原因而发生粗苯泄漏事故, 应立即启动事故紧急预案, 在最短时间内疏散厂区事故影响范围内的工作人员, 避免工作人员发生中毒事故。对已经泄漏的粗苯立即采取收集设施, 将收集的粗苯送到备用贮槽中。

1.3财产损失风险。苯储罐发生爆炸事故时, 相当于142471千克TNT发生爆炸, 死亡半径为86米, 重伤半径为207米, 轻伤半径为371米, 财产损失半径为241米;焦炉煤气发生爆炸时, 相当于93061千克TNT发生爆炸, 死亡半径为73米, 重伤半径为179米, 轻伤半径为321米, 财产损失半径为208米。A项目的苯储罐和煤气柜均位于厂区内, 距离最近的居民点约1570米, 因此即使由于某些不可控制的因素发生爆炸事故, 也不会对厂区外的居民造成严重伤害, 仅会对厂区内的部分工作人员造成伤害。

二、风险控制的措施

1) 建筑安全防范措施。工程建设区域和周边区域要预留相应的距离满足防火安全的相关规定。严格遵守《建筑设计防火规范》等相关安全规定, 在总平面布置中就要保障足够的防火安全间距得到设置, 这包括装置、各个生产区和建筑物之间的防火安全距离。

2) 危险化学品贮存安全防范措施。防爆型的电气设备要在贮罐区设置;夏天的降温应使用喷淋式;贮罐区不仅要放置备用储罐, 还应设置防雷接地。贮罐区不仅要设置手动和红外线自动火灾报警系统, 而且要在放置移动式的消防器材的基础上, 设置干粉消防系统和泡沫消防系统。

3) 危险品运输事故防范措施。相应的防范措施要设置在危险品运输上, 以降低运输过程中意外事故放生的概率, 减少环境因意外事故放生而受到的影响。标志灯要设置在运输危险品货物的装备和车辆之上, 此外, 这些装备和车辆上所悬挂的标志必须符合先关规定。

4) 消防及火灾报警系统。拟定将工程厂址选在该市的3.5km外, 报警后消防队能在10分钟到达厂区。项目建成后要组建一支成员达10人并获配必备消防器具的消防队伍。项目建成后, 为服务生产装置, 厂内要建立一座泡沫站。此外, 氟蛋白泡沫灭火器、磷酸钱盐干粉灭火器等移动式灭火器要被科学合理设置在各个工段, 尤其是有主要装置的工段。设置连锁、报警系统以使操作人员和生产装置的安全得以保障。火灾自动报警装置不仅要被科学合理配置在有火灾保障危险的场所中, 相应的装置还要符合项目性质。H

论项目管理在成本费用控制中的应用 第11篇

随着我国加入WTO，如今企业之间的竞争越来越趋于国际化，在市场日益饱和、技术日益成熟的前提下，如何控制成本费用成为一个必须要面对的问题，项目管理是指在企业内部设立项目管理部，由项目管理部运用系统的方法对项目进行统筹管理，与传统管理模式相比，项目管理更重视综合管理和系统管理，项目管理责任归属明确，且贯穿于项目的策划、实施和验收全过程，因此，是一种较为先进的管理模式。将项目管理模式应用在企业的成本费用控制中，使项目管理者根据项目的目标成本费用对其进行事前、事中和事后控制，重点在过程中对成本进行控制，有利于项目成本费用的管理。

一、成本费用控制中存在的问题

1.管理组织结构设置不科学

目前，大多数的企业采用职能组织结构，在管理成本时采用从基层到中层再到高层的层层把关和审批，以期做到成本控制的程序化和规范化，但这样做的局限性在于管理路径过长，而且在整个过程当中责任归属不明确，缺乏适当的监督机制，对成本的考核仅限于年终的考核，缺乏过程控制、事前分析以及对成本超标的分析工作。各单位无法有效配合甚至各自为战，而一旦出现问题，各部门之间、上下级之间又互相推诿，工作效率低下，不利于企业的管理。

2.基础管理存在缺陷

由于企业在基础管理人员任命过程中缺少相应的考核和选拔制度，往往任人唯亲，导致基层管理者管理知识缺乏，严重影响企业的发展。企业的基础管理工作包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、教育培训等，这些基础管理是企业内部管理事务的基础，当前的企业内部经常出现套定额不准确、计量检测数据不可靠等现象，给成本费用的管理工作带来麻烦。

3.粗放式管理

在进行项目管理过程中，企业的管理方式往往过于粗放，使企业的人力、物力资源得不到充分的利用，过于注重面子工程而造成极大浪费。另外，由于技术、设备、管理理念跟不上时代的发展，更新换代速度慢，导致要完成同样的工作需要耗费更多的人力和物力，造成成本费用控制工作的困难。

二、项目管理在成本费用控制中的应用

由于传统的管理模式存在诸多弊端，所以，必须要挣脱企业传统组织结构的束缚，在成本费用控制中引入项目管理的思想，通过设定独立的项目管理部门，使项目管理部门直接对成本发生单位进行成本费用管理。

（一）明确项目管理部门的责、权、利

在成本费用控制工作中，要在企业内部全面实施成本的项目管理，要明确项目管理部门的责任、权利和利益，使管理成本的项目管理部门独立于企业其他部门之外，与企业的业务相分离，这样项目管理部门与成本发生部门没有直接的利益冲突，使成本费用管理更科学、更客观。引入项目管理后可以大大改善企业成本管理工作中责任归属不清和审批路径过长等缺点，项目管理部门负责费用的审批、监督工作，对项目所涉及到的成本在项目的全寿命周期进行事前、事中、事后的控制。具体实施方式为：通过事前分析制定项目的目标成本；然后在项目进行过程中针对目标成本对项目进行事中控制，对可能存在偏离目标成本的环节进行及时的纠偏使其尽量控制在目标成本的范围之内；并在事后对实际成本和目标成本进行比较，分析成本出现偏差的原因和责任归属等。这样，可以在项目进行的整个过程均对成本费用进行有效控制，有利于企业总成本和利润目标的实现。另外，要将项目管理部门的绩效与成本费用控制情况挂钩，使项目管理部门在成本费用控制工作中更加尽心尽责，有利于实现企业的整体利益。

（二）项目管理部门的组成

项目管理部门由主管领导、专项成本费用管理人员组成。其中主管领导直接听命于公司总经理，负责费用的审批工作以及人员的任用、对成本费用进行宏观掌控等。各专项成本费用管理人员要分工明确，负责对每项费用进行预算、全过程的跟踪以及审核工作，做到成本费用的精细化管理，并负责将成本费用执行情况汇报给主管领导。

（三）成本费用项目管理运行机制

1.项目启动阶段

由企业主管领导牵头，召集各相关部门的负责人参加会议，决定启动项目。与此同时成立项目管理部门并任命主管领导，明确项目管理部门的责权利，制定项目管理部门的相关制度。由项目管理部门负责对拟发生费用项目进行调研，根据调研结果编制项目成本费用管理方案，并制定项目整体、阶段性目标成本和各专项方案的目标成本，上报企业主管领导审批后，下发至各相关部门。

2.项目执行阶段

在此阶段各相关部门按照项目管理部门签发的成本费用管理方案安排各项工作，在项目进行过程中，管理部门要充分发挥管理和监督的职能，按照阶段性目标成本检查成本费用的执行情况，对偏离目标成本的情况要及时纠偏，做到过程控制。项目管理部门要定期召开会议，协调好各相关部门的工作关系，讨论项目成本费用管理方案的执行情况，如有执行不力的状况要分析产生偏差的原因。

3.项目结束阶段

项目管理部门联手企业的财务、审计部门对项目成本费用进行综合考评，以考评结果作为奖惩的依据，并分析成本费用节约或超支的原因，以便在日后的工作中得到借鉴。

（四）项目管理在成本费用控制的应用过程中需要注意的问题

大多数企业在设置了项目管理部门后，采用矩阵式组织结构，即企业和项目部都可对项目的成本费用进行管理，一方面增加了成本费用的管理强度，另一方面由于项目管理层与企业管理层采用不同的管理标准，也增加了管理的难度，多头的管理模式容易引起管理混乱，如在成本费用控制过程中，如果企业和项目部给执行者下达的指令相冲突会导致执行者不知所措；另外，由于项目部和企业管理层的权利不对等，经常出现企业插手项目部的管理工作，使项目管理形同虚设，导致企业采用项目管理来进行成本费用控制得不到有效执行。

三、结束语

综上所述，在成本费用控制中采用项目管理可以充分调动企业现有资源，协调各部门之间的关系，并对资源和项目进行有效整合，可以简化企业的管理模式，是现代企业成本管理的发展方向。项目管理可以在项目的各个环节实现成本费用的事前、事中和事后控制，可实现真正意义上的成本费用控制，有利于企业整体目标的实现。在实际工作中，一定要明确项目管理部门的责任、权利和利益并认真执行，使其更好地为企业成本费用控制工作服务。还应注意，项目管理在不同性质的企业成本费用控制工作中的应用形式存在共性和差异性，在实际工作中不可生搬硬套，而应根据企业实际情况，勇于探索，充分发挥主观能动性，因地制宜地制定符合本企业自身特点的成本管理方法，给企业创造更多的利益。

（作者单位：中国南方航空工业（集团）有限公司）

项目费用风险控制研究 第12篇

1 3G技术概况

3G能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式, 提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务, 无线网络必须能够支持不同的数据传输速度, 也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps (兆字节/每秒) 、384kbps (千字节/每秒) 以及144kbps的传输速度。

2 3G业务的国内外环境

根据工信部电信研究院的统计数据, 截至2008年6月, 全球WCDMA用户累计达到2.53亿户, 其中包括4300万HSDPA用户;CDMA2000 1xEV-DO累计用户达到1亿户。2008年上半年, 新增7400万WCDMA用户, 2900万CDMA 1X用户, 1280万CDMA 1xEV-DO用户。种种数据表明, 全球3G的商用已进入加速发展时期。

目前中国电信3G 189号段在全国高调放号, 并推出首个移动品牌“CDMA天翼”以及各业务捆绑新套餐, 中国移动的“G3”业务品牌也正紧锣密鼓的展开。随着各项整合的推进, 中国移动、中国联通、中国电信三大巨头全业务运营时代已经开启, 各个运营商开始向竞争对手领域渗透。三大电信运营商均表示, 将全力做好有关投资与建设工作, 为拉动国内需求、促进经济平稳较快发展做出积极贡献。

3 3G技术发展与政策监管

为使三大电信运营商运营商进行公平竞争, 3G发展战略和规划是一项国家任务, 必须从国民经济发展全局的需要和国际经济竞争的角度审视3G发展问题。在全球化竞争时代, 我国必须对具有自主知识产权的TD予以重点政策倾斜, 加快推进其产业化和商用化进程。国务院国资委研究中心新产业研究部副部长卢奇骏认为, 目前亟须加快制定战略指导体系和政策支持体系, 呼吁在三个层面加大扶持力度:首先, 应加大对大唐及其他相关公司的研发资金投入, 建立长效投入机制;第二, 促进金融机构对运营商的贷款力度;第三, 对相关企业给予税收优惠。

4 3G网络建设策略

要建立一个覆盖全国的3G网络, 所需资金庞大, 须预先进行测算、规划资金来源, 保证网络建设顺利进行。根据中国联通CDMA网络建设的经验, 中国移动承建TD网络需要在国内大规模的建设基站购进设备和终端需要2000亿的资金, 中国联通建设WCDMA网络也需要2000亿的资金, 目前来看, 中国电信从现有的CDMA网络上升级为CDMA2000的网络所需的费用最好, 因为通过软件升级就行, 但就是这样加上建设基站等后期建网的费用至少也需要500亿元。再考虑, 在国内建三张3G网络对运营商来说, 面临着资金和基站选址等多方面的问题, 初步估计如果在全国建设3张3G网络, 将耗费4500亿元。

根据数据业务市场发展的特点和经验, 可以根据数学几何学的通用原理, 先建点, 由点构成线, 再由线构成面, 最终达到由点到线再到面的规划和组网, 也就是先在经济发达地区、沿海地区建设3G网络, 然后逐渐扩大覆盖范围向中型城市推广, 最后在技术条件和市场环境成熟的情况下进行全国推广。如意大利H3G公司经营3G业务比较早, 用户发展迅速, 其原因在于公司3G网络建设方面的良好经验, 如网络覆盖良好、网络构成比较完善、网络建设流程和职责分工明确、网络优化合理有效等。H3G公司3G网络建设的经验有助于中国运营商发展3G。

中国各地区的经济发展很不平衡, 各地区对3G的需求也是大不一样, 经济发达地区、沿海地区用户对数据业务要求相对迫切, 内陆城市仅对语音业务有需求, 三大电信运营商应根据实际情况, 采取不同的网络覆盖建设:如在经济发达的沿海地区, 对地、市、县、发达乡镇及重要铁路、公路千线、旅游景点实行全面覆盖;在经济中等水平内陆地区, 主要覆盖地区、市、县和镇政府驻地, 兼顾重要铁路、公路干线、旅游景点等地区;在经济欠发达地区, 则主要覆盖重点地市, 通过3G与2G混合组网的形式, 推进无线网络建设和升级。

5 3G网络工程项目进度控制

一般来说, 3G网络的建设过程中, 无线接入网络工程量则大于80%, 占投资的70%左右。3G牌照发放之后, 网络建设的时间取决于无线接入网络建设的进度。资金的供给及时与否也是影响3G建设速度的重要条件。每一个企业的资源都是有限的, 节能增效是三大电信运营商所追求的, 面对未来的3G网络, 我国很可能会面临一个三网同建的阶段, 自有的资金实力差距和资产的负债状况都会成为能否有效吸引投资的重要指标, 并会直接影响各大运营商3G网络的建设速度。建网速度与获得的收益是成正比关系的, 也就是说快速建网帮助运营商赢得时间, 建网速度直接影响3G运营商的收益。

5.1 组建项目团队

3G网络建设项目的成功与否很大程度上取决于一个重要人物项目经理以及其组建的项目团队。团队组建处于团队的形成阶段, 在这个阶段中, 团队成员一般而言会有一个积极的心态, 急于施展身手, 开展工作。另一方面, 团队成员对未来的工作应如何进展还不明确, 团队规范尚未建立, 团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色, 成员的相互关系还很模糊, 成员心中充满疑问。

5.2 挑选有实际经验的设备商

挑选有实际经验的设备商来保证建网的进度, 由于3G通信无线网络的复杂性, 尤其是无线网络建设的复杂性, 运营商在选择3G供货商时, 需要挑选有丰富经验的设备商来建设网络, 保证网络高速优质的建设。随着3G增值业务的发展, 全国各地通信公司的“互联星空”应用服务平台吸纳了大量开展各类增值业务的3G服务商。但由于业务量和交易量的逐年上升, 部分通信公司遇到了原先散落于互联星空页面的各家资源各自为战, 无法进行有效整合, 形成统一的运营体系的问题, 严重影响了电信整体资源优势及增值业务的推动发展。在挑选3G系统供应商时, 应对供应商进行综合评估。以系统性能特征、供应商实力、技术平台、服务、价格、成功案例等因素为评价依据。选定最合适的供应商, 进入下一步的合同条款确认谈判。只有好的解决方案和优秀的供应商, 才可以保证3G系统健康快速的发展, 为企业赢得先机。

5.3 聘请经验丰富的第三方工程监理

聘请经验丰富的第三方工程监理可以帮助甲方整合与提升工程组的综合作战能力, 监理工作要取得良好的效果, 建立完善有效的质保体系是基本条件。对于承包人, 要把其自检质保体系作为初期质量检查的重要内容, 要求有组织、有人员、有设备、有职责、有检查考核, 项目经理是工程质量的第一责任人。对存在问题提出处理要求和建议, 较好地指导工程顺利进展。

6 3G网络工程项目风险控制

6.1 企业制度创新和建立风险控制秩序

企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础, 通信企业必须建立灵活务实的制度形式。一般而言, 风险的发生除了不可抗力之外, 主要原因就是企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区, 决策得不到执行, 权力交叉, 工作推诿, 责任不明, 秩序混乱。因此, 有必要在电信运营商的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新, 以提高通信业务的活力;同时, 建立明晰和井然的工作秩序和流程, 使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体, 设立相应的3G网络建设风险管理部门, 但管理跨度和管理层次不宜太多, 应与3G网络建设和发展规模相适应。此外, 建立内部风险保护基金, 以降低承包商运营风险, 提高总体收益。

6.2 在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制

在3G网络建设项目实施营建过程中建立风险部门, 并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督, 并制定相应的对策方案, 为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到3G建设的整个过程。阶段性风险管理是针对3G网络建设项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段, 进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。它主要利用风险的“鞭梢效应”对风险的“迁移性”进行反馈式动态规划控制。

6.3 明确风险责任主体, 加强目标管理

风险管理的关键点, 在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务, 工作的广度、宽度和深度就一目了然, 易于监督和管理。首先, 对3G网络建设项目进行定岗、定责, 即确定岗位的数量及相应的任务和责任, 但岗位和责任的确定又是灵活的, 根据3G网络建设工程项目的进展或需要相应的变化, 使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。