职位分析范文（精选12篇）
职位分析 第1篇
经过查阅相关资料, 并向专业人员咨询后, 工作小组成员得出结论, 有效开展职能科室薪酬制度改革的基础是进行有效的职位分析。职位分析对小组成员来说, 是一个全新的课题。那么如何有效地开展以薪酬为导向的职位分析工作呢?
第一步, 职位梳理
职位梳理是职位分析的基础, 任何企事业的经营管理体系都是一个完整的系统, 因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行, 职位分析也不例外。
经过认真地分析和总结, 小组成员整理出职位梳理的工作流程:一、对公司目前的职位现状进行梳理, 列出各部门现有的职位, 以及具体的岗位编制;二、针对目前的职位现状, 结合目前部门职责的情况, 以及相关工作量, 对部门内所有的职位进行重新设计整理。
第二步, 部门职责分配表和评分表的编制
一般情况下, 在部门职责确定后, 需要将部门责职进一步分解到具体岗位, 形成部门职责分配表。职责分配表提供了一个整个部门进行职责梳理的便捷方式, 该表强调的是职责上下左右不重叠, 且需要穷尽部门的所有职责。
结合企业的实际情况, 小组成员总结出一套适合M公司职责分配表和评分表编制的工作流程:一、对相关人员就职位分析的相关知识进行培训, 使他们了解职位分析的意义和一般的操作流程;二、要求各部门负责人在与员工充分沟通的基础上提供部门职责分配表 (表1) 初稿, 包含部门负责人和职员分别承担的工作职责, 要求利用过程管理的方法, 充分考虑各流程的衔接, 避免出现工作职责的真空状态;三、工作小组成员对提交上来的部门职责分配表初稿进行仔细的探讨、修改, 并将修改的结果与各部门负责人和分管领导进行充分的沟通, 最后定稿签字确认;四、工作小组成员根据确认后的部门职责分配表进行分类、合并, 分别形成部门负责人和部门职员职责评分表 (表2) ;五、分管领导和部门负责人分别对部门负责人及职员职责评分表进行评分确认, 包括给各工作职责确认权重, 并按评分原则 (表3) 给出的难易程度、频次、工作量、沟通要求、企业关注度等五个因素进行评分;六、工作小组成员对提交上来的评分表进行分析, 对不合理的地方与评分人进行沟通、修订、确认。
第三步, 岗位薪资标准确定
就是要在职位评价的基础上, 确定各岗位的薪资标准。同样的, 小组成员经过认真的思考, 理出了薪资标准制定的工作流程:一、根据职责评分结果, 将部门负责人的薪酬标准划分为三个等级, 并提交公司高管会通过;二、各部门负责人根据评分情况确定各岗位工作职责, 并根据工作职责测算出各岗位的得分比例交人力资源部;三、人力资源部以去年的工资为基数, 测算出部门年度薪资总额 (根据实际情况, 经高管会讨论后可作适当增减) ;人力资源部根据得分比例和部门薪资总额测算出每一个岗位的年度薪资总额和月薪发放标准, 报总经理批准执行。
举例说明:
“人力资源部招聘工作”的评价
参考文献
[1]人力资源开发与管理.2010年第3期
[2]彭剑锋, 张望军, 朱兴东, 罗军著.职位分析技术与方法[M].中国人民大学出版社.
销售经理职位分析 第2篇
一、职位： 销售经理
二、工作内容：
销售经理主要工作职能是实现商品在市场上的流通。按照市场计划，带领销售人员，通过对销售过程的控制，达到既定市场目标。
三、知识技能要求：
涉及非常广泛，专业知识，尚需市场营销学、管理学、财务管理等知识。
四、适合人群：
愿意不断接受挑战，意志坚定，经得起挫折。目前社会需求状况：需求高，竞争激烈，要求高目前薪资水平：底薪10-15万人民币。
五、工作职责：
1.负责市场调研和需求分析；
2.负责销售的预测，目标的制定及分解；
3.确定销售部门目标体系和销售配额；
4.制定销售计划和销售预算；
5.负责销售渠道和客户的管理；
6.组建销售队伍，培训销售人员；
7.评估销售业绩，建设销售团队。
8.认同我公司的价值观，执行公司的管理制度。
六、任职要求
1、大专及以上学历，市场营销等相关专业；
2、3年以上销售行业或相关行业工作经验，有销售管理工作经验者优先，有外企、世界500强、珠三角从业经验者优先；
3、具有丰富的客户资源和客户关系，业绩优秀；
4、具备较强的市场分析、营销、推广能力和良好的人际沟通、协调能力，分析和解决问题的能力；
浅谈职位分析在岗位设置中的应用 第3篇
关键词：职位分析 岗位设置 人力资源管理
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-211-02
一、职位分析的内在属性和本质意义
职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。其成果主要包括两种：一种是职位说明书；另一种是职位分析报告。
职位分析的内容主要包括：对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明。
职位分析是人力资源管理的基础工作，也可以说是企业管理的基础。人力资源管理从简单意义上进行理解是对人力资源的统筹分配、合理运用、系统整合，即通过有效的措施和科学的方式做到“人”“岗”“责”三者的三位一体，从而最大限度地激发人的潜力和挖掘人的价值，实现单位利益的最大化。人力资源管理工作包含很多模块和环节，其中职业分析是其中不可或缺的一环，合理恰当的工作岗位往往是精密职业分析的成果和产物。职位分析影响人力资源管理的传导链条可以用下图表示：
职位分析的意义可以用一句话概括，即“使根本不了解该职位的人通过阅读职位说明书，便可很快了解该职位设置的目的、上下左右工作关系、工作范围、职责、工作权限、工作依据及任职条件。”
二、职位分析与岗位设置之间的内在联系和彼此关系
职位分析与岗位设置之间的关系是密不可分的，在前提与结果的定式中又蕴涵着一定条件下的转换。
1.单位性质是开展职位分析工作的基础。奉化市机关事务管理局（以下简称我局）是事业性质的单位，根据《事业单位岗位设置管理条例》规定我局人员结构可分为三大类：管理类岗位、专业技术类岗位和工勤技能类岗位。这三类岗位无论是所从事的职能亦或是所履行的职责都各有侧重，这在职业分析过程中就需要寻求不同的切入点，因“岗”制宜。
2.单位职能是开展职位分析工作的标杆。我局是负责机关大院、市政府北大院、西大院、外贸局、总工会大楼和东大院的后勤保障任务，这个职能的设定就决定了我局在岗位设置中的人员结构类型，就意味着承担技能操作和维护后勤保障、服务等的工勤类和技术类岗位占有较大篇幅，我局在事业单位岗位设置中明确提及我局的主要岗位为专业技术岗位，占岗位总量的70%。
3.工作需求是开展职位分析工作的前提。人员的招聘录用需要职位分析、人员的考核提拔需要职位分析，总之在人事方面的诸多环节都离不开职位分析的身影。
4.岗位落实是开展职位分析工作的归宿。开展职位分析工作就是从事业单位的经营目标出发，通过层层分解作为各职能部门的具体目标，通过具体目标细化使之成为各个岗位的职责和任务，从而做到因事设岗、以岗聘人，人事相宜。
三、职位分析在我局岗位设置中的体现及存在的问题
1.现阶段职位分析在我局岗位设置中的体现。我局一贯重视职位分析，将其视为明确岗位职责、提高工作效率的有力手段。现阶段职位分析在我局岗位设置中的运用主要体现在以下三个方面：
（1）在人员招聘过程中的体现。在事业单位人员招聘过程中我局严格按照职位分析相关知识了解我局欠缺哪方面的人才，在招聘过程中提出系统的、符合实际的人员要求。（2）在人员实际岗位安排过程中的体现。我局具有庞大的临聘人员队伍，在对相关人员进行安置和工作分配中就必须运用职位分析。（3）在人员提拔过程中的体现。在人员提拔过程中活用职位分析的方法、通过面谈法、观察法等相关方法进一步了解人员的素质和对相关岗位的匹配性，从而找到合适的岗位人才，并且为人才的个人发展提供机会。
2.职位分析在我局岗位设置工作中存在的不足。职位分析虽然在我局岗位设置中有了一定程度的体现，说明我局管理层已经有了这方面的意识，这是十分重要和可喜的地方。但是，也应该看到我局的职位分析还仅仅停留在浅层次上，尚没有形成一个行之有效的体系，从而更好地为我局优化岗位设置、提高工作绩效服务。（1）职位分析缺乏系统思考与整体思维。我局的职位分析基本上停留在“单兵作战”的层面，往往是为了“用”而用，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。应该看到，职位是组织中的基本单元，它存在的价值在于帮助组织实现整体目标。职位目标是组织目标的分解和细化。有效的职位分析必须理顺职位与组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系。而这一点，正是我局当前职位分析中所缺少的原则。（2）职位分析的参与性和专业性不够，忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。目前我局在进行职位分析时，由于以下原因的存在，往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅是在进行简单的罗列与描述：一是任职者本身的参与度不够，在我局的人员构成中，临聘工占绝大多数，这部分人享受的待遇跟正式员工无法比拟，对于涉及我局发展的重大事项的参与决策权也很小，上述因素的存在决定了这部分人的参与意识不能跟正式员工同日而语；二是职位分析人员缺乏系统性的训练，我局的职位分析工作主要由人力资源管理岗位来承担，由于其同时又承担着人员考核、人员管理、工资发放等诸多工作，对于职位分析这一隐性工作在一定程度上也缺乏认识，导致职位分析在一定程度上成为了“花瓶”。（3）忽视对职位分析过程的管理与控制。整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。目前，我局在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖。不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验。从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。
四、职位分析在我局岗位设置工作中的发展前景
职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带。从而为整个人力资源管理体系的建（下转第213页）（上接第211页）设提供了理性基础。同时，组织由各种各样的员工角色构成，通过职位分析详细说明了解、并从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。从这个意义上讲，职位分析也是组织走向管理规范化的一项基础性的工作。不仅企业要实行，也是各行政事业单位优化岗位设置、走向管理规范化的必由之路。具体到我局，职位分析需要做好以下几点，才能在我局未来的岗位设置中发挥更大的作用。
1.职位分析应该站在系统和整体的角度来服务岗位设置。我局现有公务员8人，工勤人员13人，事业20人，临聘人员148人，分布在服务中心、食堂、车管科、保卫科以及文印中心等不同部门。不同的编制，造成了不同的工作待遇；不同的工作待遇势必也需要考虑在岗位职责的设定、工作绩效的考核方面给予差别化对待。而这就是职位分析的优势所在。因此，我局在岗位设置时应充分运用职位分析，从全局整体工作的角度出发，配置不同的岗位角色，赋予每一个岗位不同的工作职责，但同时都要紧紧围绕我局工作的整体目标。比如，对于公务员、事业编制的人员，在岗位设置时应着重偏向于管理方面；对于工勤人员、临聘人员在岗位设置时可以偏重于执行方面。同时，不管是管理岗位还是执行岗位都要系统配合，服务于工作大局。又比如，在人员的招聘、岗位任用、人员提拔这一人员晋升轨迹中，每一个环节实施过程中都要有系统思维和整体思维，在招聘过程中就应该想好我们想要什么样的人，这个人以后用在什么岗位上，对此岗位进行怎么样的考核，符合什么条件后可以进行提拔晋升等等。
2.职位分析应注重参与性和专业性的提高，更加注重对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似地找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献。找到努力的方向。优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。我局的职位分析在未来的发展中，应该重点做好以下两方面工作：一是提高临聘人员的参与意识，对于这部分人在岗位设置和岗位绩效考核时实行更加富有弹性的考核机制，充分调动这部分人员的积极性和工作认同感；二是加强职位分析人员的培训，具体到我局就是要加强人力资源管理岗位的培训，使人力资源岗位在对职位分析的认识上、采取的方式方法上、后续的动态管理上都能有所提高。
3.应加强对职位分析过程的管理与控制。一是要提高管理人员对职位分析的重视程度。特别要提高中层管理人员对职位分析的重视程度。当前很多中层管理人员往往片面认为职位分析是人力资源部的事。事实上人力资源部只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。二是要提高使用职位说明书的意识和流程。职位说明书是职位分析的成果，也是今后岗位职责履行情况的衡量工具。因此，要将其跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣传职位说明书的重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职位说明书的作用。三是要加强动态管理。职位说明书编写好以后，不能一劳永逸。随着我局工作职能的变化、组织目标的改变、流程的优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。
参考文献：
1.彭剑锋,朱兴东,张成露.职位分析面临的问题及应对策略[J].中国人才,2008(3)
2.王强.当前我国事业单位人力资源管理问题探讨[J].黑龙江科技信息，2012(9)
（作者单位：奉化市市级机关事务管理局 浙江奉化 315500）
职位选聘中文件筐测验的分析评价 第4篇
关键词：文件筐测验,实践运用,优缺点
文件筐测验又称为公文处理测验, 它是将目标职位在实际工作中将会遇到的典型事件、棘手问题等通过结构化设计, 以请示、汇报、通知、备忘录、信函、报表、来电记录等书面形式呈现。让被测人员在所安排的仿真情境中扮演目标职位管理者的角色, 对事先设计的文件进行处置, 通过写出的书面处理意见, 考察被测人员在规定时间内能否敏锐捕捉信息、准确形成判断、妥善进行决策、有效指挥与协调, 并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由, 是被测者现场表现的综合性测验。
文件筐测验把被测人员置于虚拟的情景中去完成一系列的工作, 与通常的笔纸测验相比显得生动而不呆板, 较能反应被测试者的真实水平;与结构化面试等其他测验技术相比, 它提供给被试的背景信息和题目材料及被试的做答都是使用书面形式的, 一方面考虑到被试者在工作时接触和处理大量的文件的需要, 另一方面也给每一位被试者提供了工作的前提条件和机会相等的情景。文件筐测验可以同时对大批量的被试者进行测验, 这也是其他情景测验所无法比拟的。但是, 任何测验都是有优缺点的, 文件筐测验也不例外。
1 文件筐测验的优点
(1) 考察内容范围十分广泛。
测评受测者的依据是文件处理的方式及理由, 是静态的思维结果。因此, 除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外, 任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中。借助于受测者对文件的处理来实现对受测者素质的考察。
(2) 表面效度很高。
公文处理测试采用十分类似应聘职位中常见的文件, 甚至有的直接就是应聘职位中常见的文件。因此, 受测者如果能够妥善处理测试公文的话, 那么就能理所当然地被认为具备职位所需的素质。
(3) 应用范围大。
考察内容范围的广泛使得公文处理测试具有广泛的实用性, 并且表面效度高, 易为人所接受。
(4) 高度似真性。
文件筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景, 对实际操作有高度似真性, 因而预测效度高。
(5) 综合性强。
文件筐测试的测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等行政机关的各项工作。
2 文件筐测验的缺点
任何测验都是有优缺点的, 文件筐测验也有其固有的缺点。
(1) 对公文的编制人员要求很高。编制文件的人员应由测试专家、管理专家和行业专家 (实际工作者) 三部分组成, 三类专家相互配合才能完成公文的编制工作。
(2) 花费的精力和费用都比较高。公文处理测试的试题不论从设计、实施到评分都需要较长时间的研究与筛选, 都必须投入相当大的人力、物力和财力才能保证较高的表面效度, 因此成本会很高。
(3) 评分难度大。由于不同的组织具有不同的机构、氛围和管理观念。文件处理结果的评价往往受多种因素的影响。在公文处理测试的评分确定过程中, 由于专业人员和实际工作者往往存在理解上的差异。所以评价标准一般不会相同。
(4) 在缺少人际沟通能力评价的公文处理测试中, 由于被评价者是单独作答, 因此很难看到他们与他人交往的能力。
3 文件筐测验在企业中的实践运用
相对的文件筐测验特别适合于中高级管理人员, 它可以帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员。它具有以下特点:
(1) 实战性:文件筐测验的所有题目均来自于管理工作的实践, 是基于高级管理人员的特点设计的, 它自然也最符合高级管理者的职位特点、职责内涵。
(2) 仿真性:文件筐测验力求模拟目标职位现实中真实发生的管理情境, 让被测人员扮演目标职位管理者的角色, 对实际解决问题具有高度似真性。
(3) 机动性:文件筐测验可以根据不同目标职位的特点、所面临的难题和困境以及需要评价的测评要素, 有针对性地编制题目, 内容灵活多变。
(4) 操作性:文件筐测验提供给被测人员的背景信息、测试问题以及被测人员对文件的处理意见都是以书面形式呈现的, 测验便于操作, 可多人同时实施。
(5) 多用性:文件筐测验除用做评价、选拔管理人员外, 还可用于考核和培训。它能够有效提高管理者的管理技巧, 选拔过程也就是培训过程。
当然要想在测验中获得较好的人才, 要求助于测试题目的设计水平, 这是文件筐测验最基础、最重要的工作, 也就是呈现给被测人员的各类书面文件, 它决定了测评结果的信度和效度。设计测试题目主要依据以下信息:
产业或行业特点——企业发展阶段——内外环境状况——组织氛围与文化——职位使命及职责——工作活动与方式——权限与可用资源——内外部协调关系——近阶段工作目标——管理能力与素质。
4 文件筐测验要重点把握两个环节
4.1 文件筐测验的实施程序
(1) 测试准备阶段:
测试环境的布置、主试官的培训、测验题本及答题册检核、摄像设备检查及试拍。
(2) 现场施测阶段:
宣读测试注意事项、指导语, 按各阶段测验时间要求控制进程, 摄像, 主试官现场行为观察。
(3) 深度问询阶段:
主试官依据被测人员笔试结果进行提问, 并参照标准进行一致性讨论、评分。
(4) 分析评价阶段:
参照标准对笔试结果评分、观看现场录像修正行业评价、综合三类评分形成个人报告。
4.2 对主试官的要求
行政及人事职位分析 第5篇
行政助理其主要职责是辅助管理人员在人事、预算制订、文档管理等办公事务中的工作。:
1、准备有关行政问题解决方案、报告等文件；
2、管理公司内部相关的文件；
3、分析运营实践中出现的问题，制定新的工作流程或就原有的流程进行改进；
4、向员工传达相关制度；
5、优化工作流程，简化汇报程序，降低成本；
6、会务安排。
行政助理，主要职责是：负责员工的考勤，于次月第一个工作日提供考勤报表并存档；负责员工档案管理，包括原始档案的收集、整理、归档、电子档案的建立；对一般文件的起草和行政人事文件的管理； 依据人力资源要求计划，组织各种形式的招聘工作、收集招聘信息，协助招聘工作；处理人事日常管理工作，负责请假、招聘、录用、保险、合同等人事手续的办理；及时办理相关证件的注册、登记、变更、年检等手续；协助做好公司人力工作的管理、培训与指导；组织公司各种活动的策划；负责办公用品采购计划制定及物品领取管理。
人事主管岗位职责 :
（1）在部长领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。
（2）负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进工作。
（3）负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工作。
（4）具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续。
（5）具体负责员工户藉调动、职称评定、住房分配预案测算等管理工作及办理其申请报批手续。
（6）负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。
（7）负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号的具体工作。
（8）完成人事部部长临时交办的其他任务。
人事专员主要职责
1、执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作；
2、组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作；
3、执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程；
4、员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜；
尊重下属的职位 第6篇
《新唐书》中记载了这么一件事：有一年，皇上亲自挑选官吏担任京兆府的郡、县长官。过了一段时间，皇上把大臣们召集到一起讨论这件事。大家纷纷说：“皇上知人善任，应该祝贺！”只有兵部侍郎柳浑默默地坐在旁边一言不发，皇上就问他的意见，柳浑就回答说：“陛下应该做的事，是挑选大臣，直接辅佐陛下。然后，由辅佐您的大臣再挑选人去任京兆尹。京兆府选拔郡县长官，这是京兆尹应该做的。至于府内郡县长官，应由京兆尹去选拔任命。陛下过问琐细事务，替京兆尹选择令长，这不是陛下应该做的。”皇上一听，认识到了自己的不妥，连连点头称是。从那以后，皇上就把选择令长这类的具体事务交给那些大臣去办理了。大臣们也感觉到自己的职位受到了尊重，所以都很卖力气，京兆府的工作也很快有了新气象。
读完这段史料，我想到了关于松下幸之助的一件事。据悉，每当有人来找松下幸之助办事的时候，作为总裁的他从不马上表示同意或不同意。他总是对来人说：“这件事请找某某科的某某主任，这件事由他负责。”虽然那些事对于一个总裁来说，完全有權力直接决定，但松下幸之助从来不会那么做。他这样解释其中的原因：“我既然聘用他们担任各个部门的领导，就应该对他们给予绝对的信任。凡是属于他们职权范围内的事务，我不插手，交由他们去办，是对他们职位的一种尊重。”
柳浑之所以向皇帝提意见，是因为皇帝不懂得尊重大臣的职位，把本属于大臣的事务包揽到了自己身上。而松下幸之助却很明白这个道理，对下属的职位给予了充分尊重。尊重有很多种，尊重对方的职位，也是一种尊重。
职业生涯开发导向的职位分析与设计 第7篇
职业生涯开发理论与实践的发展, 从整体上看主要表现为两个方面的趋势:一是强调职业生涯开发的战略导向, 二是强调职业生涯开发各功能模块的系统整合。而职位分析与设计作为人力资源管理的基础职能, 在上述两个趋势中都扮演着关键性的角色。对于前者, 职位分析与设计是从战略、组织、流程向职业生涯开发职能过渡的桥梁;对于后者, 职位分析与设计是对职业生涯开发体系内各功能模块进行整合的基础与前提。
一、员工、职位与组织之间的匹配关系
1.组织与职位的匹配过程。多个互相联系的职位所组成的组织结构, 是实现组织战略的平台, 可以说, 职位是实现组织目标的载体。组织战略目标要靠多个功能模块共同协作来实现, 功能模块对应一系列职能, 对之进行层层分解, 就会得到部门、团队和具体职位的职责, 通过这个过程可以实现组织与职位的匹配。需要什么样的职位是由组织的价值链决定的, 企业组织创造价值的链条是一个环环相扣的职位系列。关键环节构成了组织的核心竞争力, 组织要营造核心竞争力就要设计好关键职位, 这样才会完成目标职能, 进而实现组织战略。组织依据发展战略进行组织结构设计, 设置不同职位来实施组织的各项职能, 这是组织与职位的匹配过程。
2.组织与员工的匹配过程。组织与员工的匹配是一个间接过程, 要通过员工与具体职位的匹配来实现。实现各个职位的职能要靠跟这个职位相匹配的能力、知识、技能和个性等特质, 而员工是这些特质的载体。因此, 如何为各个职位寻找合适的员工, 把员工放在组织内合适的职位上才是关键。要实现人、职匹配, 需要组织进行详细的职位分析, 编制出规范的职位说明书, 明晰各个职位的任职资格和职能要素。管理者依据岗位描述和任职资格在组织内外寻找合适的员工来填充相应的职位。
二、职位分析与设计对员工职业发展的牵引机制
职位分析与设计是对组织内部人力资源进行规划、梳理的过程, 是人力资源的一项核心基础职能, 它的主要成果是形成职位说明书。职位说明书一般包括工作描述与任职资格2项内容。它向员工清晰地表述组织和职位对员工的行为和绩效的期望, 对员工的职业发展有很强的导向和促进作用。
1.职位分析与设计对企业战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义。通过职位分析, 可以明确职位设置的目的, 从而找到该职位如何为组织整体创造价值, 如何支持企业的战略目标与部门目标, 从而实现组织战略传递;可以明确界定职位的职责与权限, 消除职位之间在职责上的相互重叠或者职责真空, 使组织的每一项工作都能够得到落实;可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权利分配体系, 从而在职位层面上实现权责一致。
2.职位分析与设计规定了职位的任职资格, 这为组织的培训工作提供了培训需求, 也为继任计划明确了组织的继任要求。员工可以对照目标职位的要求, 有针对性地参加培训、自我改进, 以提高自己的业务水平, 发展内职业生涯。
3.职位说明书明确了职位的上下级关系, 使任职员工了解自己在组织内所处的位置, 给员工指明了外职业生涯的发展方向, 清楚自己以后的职业发展路径;职位说明书中关于职位的描述, 使员工明晰了自己职位的职责、业务范围和完成工作所需的规范化行为, 可以帮助员工更好地做好自己的本职工作。
4.职位说明书阐明了某职位的主要职责和评价标准、工作责任的大小和重要性, 帮助组织建立了良好的绩效考核标准体系, 以这个标准为基础建立起的薪酬管理、选拔晋升等系统, 可以给员工积极正面地引导, 督促员工沿着组织内的职业发展通道发展自己的职业。
三、开展职业发展导向的职位分析应注意的问题
1.实现员工、职位和组织的完美匹配。职位分析必须以企业战略为导向, 与组织的变革相适应, 与提升流程的速度与效率相配合, 以此来推动职位描述与任职资格要求的合理性与适应性, 达到职尽其用的目的, 也就是体现出职位对组织战略的支撑作用;职位分析必须以工作为基础, 以此来推动职位设计的科学化, 强化任职者的职业意识与职业规范, 使得才适其职, 让员工才能的发挥与职位的要求相符合;同时, 职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格, 在强调工作内在客观要求的基础上, 适当的体现职位对人的适应, 处理好职位与人的矛盾, 也就是要人尽其才, 鼓励员工充分发挥自身才智, 实现员工与职位的动态协调与有机融合。通过以上分析可见, 职位分析的目的就是实现“人与才”、“才与职”、“职与用”3者的有机结合, 从而实现员工、职位与组织的完美匹配, 在实现组织战略的同时推动组织内员工的职业发展。
2.注意职位分析与其他职业开发活动的衔接。企业管理工作是一个整体, 职位分析可顺利展开的前提条件是:有关组织结构已确定, 并具有相对稳定性;在组织结构基础上, 工作流程及部门责任已确定;每个部门应有的工作职位也已明确。在进行职位分析前, 首先要进行组织机构调整及部门责任和部门职位的确定。职位分析的成果应该作为后续职业发展活动的基础, 编制职位说明书等文档时, 应充分考虑其准确性和连贯性, 为后续活动留好“接口”。在完成职位分析之后, 不要将形成的各种标准化文档束之高阁, 而是应按照组织的整体制度设计充分发挥其基础性作用。
3.重视对职位说明书的动态管理。一方面, 为了保持组织与管理的联系性, 企业内部的职位设置及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定;另一方面, 职位说明书又并非一成不变, 而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整, 需要在稳定的基础上, 建立对职位说明书进行动态管理的机制与制度。
4.关注员工内职业生涯发展。组织内不同职位能级之间的综合能力差距 (即能力阶梯) 如要设计合理, 最好是员工经过一定的努力就能达到更高一层级的能力要求, 这会使员工的职业得到快速发展, 同时也为从组织内部选拔接替人选奠定了基础。
四、创新职位与团队设计
职位与团队是组织中承担操作或管理活动的最小工作单位, 也是员工承担组织职责的载体和职业发展的平台。职位设计, 亦称职务设计或岗位设计。它强调将任务划分成若干最简单、最基本的操作要素, 然后仅将其中的某一操作分派给单个人去重复进行。一方面, 专业化的分工创造了种类众多的职位, 使企业可以根据不同职位的技能要求有选择地配备工作人员, 并使任职人员在简单的重复劳动中带来生产效率的大幅度提高;另一方面, 它却迫使员工日复一日地从事某一种单调、乏味、枯燥的活动, 影响了员工的工作满足感和工作积极性。
为了员工的职业发展, 可以采用职务扩大化、职务丰富化的方式对职位进行再设计, 这样可以使员工体验到工作本身的意义, 使工作内在的具有一种激励力量。职务扩大化, 是指在水平方向上扩大工作的广度和范围, 使每一职位或岗位所负责的工作任务多样化。职务丰富化, 则是从垂直方向上拓展工作的深度, 通过授予下层次人员计划和控制方面的自主权而充实其工作内容。
职位分析 第8篇
关键词：首席信息官,职位权力,案例研究,国有企业,私营企业
在由信息技术创新运用所驱动的全球经济中,信息技术和组织变革与首席信息官(Chief Information Officer,简称CIO)职业的演进息息相关。随着信息技术的飞速发展,信息技术对组织变革的重要性日益凸显。作为组织中负责信息化管理的最高级别的主管[1],CIO如何广泛地摄取资源提升自身权力以适应复杂多变的信息化领导环境,成为越来越困扰CIO们的重要问题。
尽管学者们从不同角度分析了成功CIO的角色及其所必备的知识和技能,但是对于CIO职位权力的内涵和特征等问题尚缺乏应有的关注和深入的研究。本文对现有文献的研究观点进行了梳理分析,并运用社会学的权力基础理论,对比分析了我国国有企业和私营企业CIO的职位权力现状,剖析了CIO弱权状况的主要原因。
一、 文献回顾和研究背景
(一) CIO“职位权力”的概念
研究者在以往的文献中从不同的视角来研究领导者的权力(power),其中比较流行的是从权力构成的视角来研究。例如有研究者认为,“权力=能力+权威”[2],也有的认为“权力=动机+资源”[3],“权力=影响力”[4],“权力=人+能力”[5]等等。最具有代表性的是French和Raven(1959)[6]、Bass(1960)[7]以及Etzioni(1961)[8]的“权力基础理论”。French和Raven(1959)[6]将职位权力划分为三种不同的类型:法定权力(legitimate power),奖赏权力(reward power)和惩罚权力(punishment power)。Bass(1960)[7]和Etzioni(1961)[8]则认为:职位权力包括来自法定权力的潜在影响,对奖赏和惩罚的控制,对资源和信息的控制,以及对工作环境的控制。
结合上述管理学领域中的职位权力观,并考虑IS领导的特殊性,本研究将首席信息官(CIO)的职位权力界定为:在正式的组织里,组织赋予首席信息官这一职位的既定权力,其职位权力大小、变更既带有法定性,又受组织机制的制约。职位权力并不绝对属于CIO个人,它取决于是谁被分配到了这个职位上,只要拥有这个职位,就拥有了与之相应的权力,本文运用French和Raven(1959)的职位权力分类框架,将CIO的职位权力分为法定权、奖赏权和惩罚权。法定权取决于CIO在组织中的级别和角色,其范围通常由CIO任职文件规定或雇佣合同来界定[9]。奖赏权指CIO对其下属奖赏的权力,主要体现在对下属的资源分配,如加薪、提供升职机会等[10]。惩罚权是通过负面惩罚和剥夺积极事项来影响下属的权力,也即利用下属对惩罚或失去成果的恐惧来实施控制[11]。
(二) 中国CIO的弱权状况
近年来,学术界和实业界对中国CIO的现状进行了多次调研,如左美云和毛基业关于中国企业首席信息官状况和影响的调查研究[12]。北京大学光华管理学院和CIO INSIGHT在2008年发布的《2008年度中国CIO1000调研报告》中指出:只有26.7%的受访CIO作为高管团队的一员参与企业战略决策,而在参与企业战略决策方面,73.3%的受访CIO没有企业其它高管所拥有的决策权,仅有对决策者提供技术方面咨询的建议权[13]。本次调查还发现,接近67%的CIO认为IT部门目前所扮演的仍然是“配角”,即系统实施和服务的角色。北京大学光华管理学院和国际信息管理学会在2009年的另一份调查报告《CIO从内到外审慎定位》中指出:在200家接受调查的企业中,78.3%的组织的信息系统负责人头衔是IT主管,而称为“CIO”或“主管企业信息化副总裁”的比例仅为11.7%[14]。但该调查报告同时指出中国CIO的职位权力处在成长阶段,61%的CIO直接向CEO汇报,他们开始由原始的技术部门经理向业务和战略层面的高管人员靠拢,且其时间和精力分配显示CIO们更多地关注组织其它高管如何看待IT价值。
理论界和实业界关于CIO权力的调查为本研究提供了新的出发点,即存在以下有待进一步探讨的问题:(1)中国CIO具有哪几种职位权力,其特征如何?(2)不同企业类型,如国有企业和私营企业,CIO职位权力有何区别?(3)CIO处于弱权状态的主要原因是什么?针对上述问题,我们进一步进行深入探究。
二、 研究方法
关于CIO职位权力的研究属于IS领域的研究缺口,缺乏有力的理论解释性支持,其研究具有探索性的特征,故本文采用探索性的比较案例研究方法。扎根理论研究方法论指导了本项研究,即:(1)确定研究的核心概念—职位权力,然后了解与职位权力相关的文献,由现有理论文献中的研究缺口产生研究问题的雏形;(2)在研究问题的指导下,进行理论抽样,确定研究样本,并进入样本企业进行调研;(3)对调研所得的数据进行分析,并与理论文献进行对比,细化研究问题并调整访谈重点,再进入样本企业补充数据;(4)对补充的数据进行分析,然后修正前面的理论模型;(5)整个研究过程如此反复迭代,直到最后能够充分地解释所研究的问题[15]。
本研究采用多种数据收集的方法,采用多案例对同一现象进行多重证明,其数据集包括现有文献和对CIO的访谈资料,所以具有较高的建构效度。另外,本研究小组人员反复地对研究问题进行提炼,并将同样问题的数据来源进行整合,构成一系列证据链,以增强研究中证据的信度。本研究的数据收集分为两个阶段。
(一) 数据收集的第一阶段
从观察中国CIO的弱权现象入手,本文搜索有关网站和媒体以及学术期刊的文献资料,将与CIO职位权力相关的文章收集、分类和整理,从中发掘与CIO职位权力研究相关的理论视角。
1.分析与CIO实践有关的中文网站资料。
通过浏览与CIO实践有关的网站,包括CIO智慧领袖网、CIO Insight杂志,本文根据网站提供的CIO的教育背景、工作经历以及现任职位等因素将CIO进行分类,并根据网站提供的CIO所在企业的类型、规模、行业特征及其信息化水平将企业进行分类,归纳CIO职位权力的构成,分析CIO弱权状态的主要原因。
2.文献收集。
通过回顾1995-2009年期间刊登在学术界和实业界期刊上与CIO职位权力研究相关的文章,本文对其中的主要观点进行归纳概括,并在此基础上将这些数据进行分类建立CIO职位权力研究的理论框架,在研究的过程中发现“权力基础理论”能够帮助人们很好地解释这些现象。因此,“权力基础理论”就成为本文制定访谈提纲的理论视角。
(二)数据收集的第二阶段
考虑到中国国有企业和私营企业信息化模式的差异,本研究选择两家典型的供应链企业的CIO进行比较性案例研究,其中样本一为国有企业的CIO,样本二为私营企业的CIO。本研究从 2010 年12 月开始,一直持续到2011 年5 月。在研究范围和初步的研究问题确立之后,按照理论抽样的要求,“私营企业A公司的CIO”和“国家B部某厂的CIO”分别于2011 年1 月和2011 年2 月纳入本研究对象,本文参与调查的2位CIO及其所在企业的基本情况见表1。
数据收集的方法主要为深度访谈(主要是面对面访谈,必要时也有电话访谈),然后进行文档查阅。另外,本文的研究人员还对两家企业进行了实地观察。访谈采用半结构化和开放式两种形式,访谈的目的是收集与研究问题有关的来自CIO观点的原始数据,如CIO职位权力的分类以及权力状况。本文主要访谈对象是该企业的CIO。每位访谈对象访谈次数在2 次以上,关于CIO访谈的录音资料被存放在数据库中,以便组织、比较和数据分析。
(三) 数据分析
首先通读所有访谈数据,以时间为线索抽取出案例的关键事件表,分三个步骤进行数据分析:开放式编码,主轴编码和选择性编码。在开放式编码过程中,以“职位权力”这一核心概念为视角将与职位权力有关的子概念归类,主轴编码的任务是识别各个子概念之间的逻辑关系。根据本文的研究问题进行选择性编码,即将访谈资料与现有文献进行比照,甄选出能解释本文研究问题的概念以及概念之间的关系,从而达到构建CIO职位权力类型以及企业类型差异对CIO职位权力影响的理论模型。
因为本研究的核心概念是“职位权力”,所以将访谈对象提到的与“职位权力”有关的语句进行分类,并计算表述每种职位权力的词语出现的频率。相关词语出现频率超过20次以上的,将其标注为“充分支持”;相关词语出现频率介于10至19次之间的,将其标注为“部分支持”;相关词语出现频率低于10次的,将其标注为“弱支持”。
本研究是遵循科学法则的案例研究,尽可能使用多种可能的数据源,这些来源包括深度访谈数据、各种文档和实地观察等,其满足信度和效度方面的检验要求[16]。本文严格按照三角测量原则,通过多种来源的数据进行相互印证力求满足效度检验的要求。为了满足案例研究的信度要求,我们在进入现场之前制定访谈提纲;在调研之中进行详细记录,并对所有的访谈进行录音和整理成文字稿。因此,本研究方法和证据资料是可以进行再检验和再分析的。
三、 研究发现
为了有效地进行比较性案例研究,将样本的行业锁定在供应链行业,两家企业除了企业类型不同之外,其企业规模、战略导向和IT在企业中的角色等特征基本相同,见表2。通过分析访谈资料发现这两家企业的CIO具有几乎相同类型的法定权力,包括参与IT相关的评审活动的权力,参与核心流程设计的权力,和数据资源的管理权。在系统实施的特殊时期,私营企业的CIO被授予惩罚权,但国有企业的CIO没有该项权力,两种类型企业的CIO均没有奖赏权。
(一)参与IT相关的评审活动的权力
在IT项目正式启动之前,企业需要进行一系列正式的评审活动,如业务需求的评审会,信息系统建设方案和IT投资额的审批活动。在这些评审活动中,企业高层领导通常会审核IT项目是否符合企业的战略目标以及决定给与IT项目的资源及支持体系等;对于确定投资的IT项目,决定是自主研发还是IT外包/外购的审批会议,选择IT外包商和IT产品供应商的招标活动,签订IT外包/外购合同等。CIO在此阶段的权力包括参加业务需求评审会,参与IT技术方案评审和确定IT投资额的权力,参与确定IT项目研发方式的权力以及参与选择IT供应商的权力等。
访谈资料显示私营企业A的CIO具有参与IT相关的评审活动的权力,国有企业B的CIO几乎没有机会参与IT相关的评审活动。私营企业的CIO认为“我是高层管理团队的成员,信息化方面,有一些重大的事情,比如说重大的一些流程改变的时候或者说有一些运作模式改变的时候,我参加高层的讨论会,和CEO以及其它高管讨论一下是不是可以用IT来实现,怎么用IT来实现,需要多少预算,大家在一起把方向定了,具体的细节我来把握”。
“我们有需求分析会,我也是决策委员会的成员。我现在工作里边很重要的一部分,是否定业务部门提出的需求。业务部门会提出来越来越多的需求,你比如很多是一些临时性的做法,如果采纳就会破坏公司的整个流程。在需求分析会上,我必须站在整个公司利益角度去否定业务部门的需求,而不是说更多地去满足他们的需求”。
国有企业的CIO在参与IT评审活动时的权力确实与私营企业CIO不同,他们在一些小项目上可以参与评审活动,核心信息系统则都由上级部门统一决策和配置。国有企业CIO认为“我们单位是属于整个部属企业的基层单位,核心信息系统都是上级部门的主管领导和专家共同规划统一的业务需求,这主要是为了整个行业的统一管理,我没有机会参与。我们就是把上级配发的核心系统实施好用好就可以了。一些小的项目,尤其是五十万以下的小项目,还有一些我们自己单位投资的项目,我是参与决策的。这种小项目主要是对核心系统进行一些小修小补”。
(二)参与企业流程设计的权力
通过追溯两家企业的信息化历程,我们发现:企业的核心流程随着业务的发展以一定的周期进行彻底变革,信息技术是实现企业核心流程再造的主要手段。私营企业的CIO在企业流程变革的过程中具有参与核心流程设计的权力,而国有企业的CIO则很少机会参与企业流程的设计。私营企业的CIO认为“在私营企业,一般来说,哪个部门强势,哪个部门的领导具有更多的权力。我们企业是这种情况,业务部门因为人员不断地更替,业务部门反倒对企业流程不熟悉,而信息服务部的员工相对流动率比较低,所以信息部门对企业流程可以说最熟悉。而我在企业已经工作近十年,是随着企业一步步成长起来的,因此我在流程管理和设计方面具有更多的决策性权力”。
国有企业因其企业流程的再设计必须按照有关的行业标准进行,而这些行业标准是由行业内的专家集体决策的,所以国企CIO因其企业在行业信息化中所处地位的不同,其对企业流程设计的参与权也有所不同。国有企业B的CIO是这么描述其对于流程设计活动的参与权的:“在我们国有企业,企业流程设计基本都是按照国家相关的文件和政策,并结合相应的行业流程标准,而且一旦固化几乎不会改变,所以我们的工作都是在执行企业的流程标准。即使整个行业的流程需要变革,那么也是行业内的专家级领导参与,一些信息化做得比较好的企业CIO也有机会参与,像我这样级别还没有机会参与”。
(三) 数据资源的管理权
两位访谈对象都提到数据资源的管理权,私营企业CIO具有数据资源的管理权,认为“企业的数据资源基本上也都是在信息部门负责管理。我们有数据分析中心,不光要维护系统,还要维护数据。我还得在企业经营决策会上负责解释数据,指导其它高管进行数据分析。企业的数据资源基本上都是由我负责管理”。
国有企业数据资源的所有权属于国家或者企业,而且数据资源具有保密性的要求,使得CIO并不具有管理所有数据资源的权力。国有企业的CIO认为“我们的数据资料很多,而且来源和用途比较复杂,有的数据的所有权属于国家,有的属于我们企业,有的数据需要与兄弟单位共享,所以我对数据资源不具有控制权,只是按照国家规定使用数据资源”。
(四) 惩罚权
在企业核心信息系统实施的特殊时期,为了系统的顺利上线,私营企业的CEO直接授予CIO惩罚权,而国有企业则由CEO直接行使惩罚权,CIO并不被授予惩罚权。私营企业的CIO认为“实施项目的时候,我对所有涉及的业务人员都有惩罚权。我们当时动用了很多次惩罚权,包括我对每个业务人员进行操作人员考试,尤其是操作熟练度的考试,考试一次不合格,待岗,两次不合格,下岗。这在整个企业信息化的过程中,都是必须采取的惩罚性措施”。国有企业的CIO说:“国有企业的工作节拍比较慢,新系统刚上线的时候,大家都不急着用,往往要等上面发红头文件强制使用才想起来去用。各单位的一把手都要亲自挂帅,开会要求大家在规定的期间将新系统使用起来,违规者予以处罚”。
(五) 奖赏权
国有企业和私营企业的CIO都不具有奖赏权,他们均说“员工的奖赏机制都由人力资源部门负责,有统一的考核制度,有绩效考核系统提供员工的绩效数据”。本研究样本中的国有企业CIO明显具有弱权感,分析弱权状态的原因,并有效地提升权力也是CIO们关心的问题。CIO们都认为权力的提升不仅需要与高层管理团队的成员实现良好的沟通关系,适时扫描组织外部的市场竞争环境,参与和理解企业战略,而且需要具有精湛的业务和技术知识,并将业务和技术在战略创新层面结合并付诸实践。在分析弱权原因时,国有企业的CIO认为 “一般来说,国有企业的很多权力是集中在整个行业的上层管理机构中,处在行业中下层级的企业CIO就是执行上级机关的具体政策。我在这个行业的时间不长,也没什么知名度,而且我们企业信息化在行业内也不算做得好,所以没有领导会想到给我机会参加决策性会议。对于我来说,必须不断提升自身的能力,多和本单位的业务领导以及业内的信息化专家们交流,争取有机会跨入专家的行列。那样上级机关召开的有关信息化方面的决策性的会议,我就有机会作为专家的身份参加。另外,要使用好核心系统,在核心系统的慢慢磨合之中理解整个行业的信息化方面的标准以及业务方面的需求,将核心业务顺利地移植到整个行业统一的信息平台上,在不断的使用之中改进系统,争取能让企业的信息化水平与行业内的标杆企业持平,这样在下一次系统战略性改造时我就能争取到更多机会参与决策”。
综合上述两种类型企业CIO的访谈数据分析的结果,发现企业类型不会影响CIO法定权力的类型,但会显著影响CIO法定权力的强弱;CIO是否拥有惩罚权因企业类型的不同而有显著差异。国有企业和私营企业的CIO均没有被授予奖赏权。与私营企业CIO相比,国有企业CIO在法定权力方面呈现弱权状态。信息化政策和制度的行业特殊性、CIO在行业内的知名度以及企业信息化水平与行业内标杆企业的差距是造成国有企业CIO弱权状况的主要因素。
四、 结论和讨论
本研究比较分析了两种不同企业类型CIO的职位权力状况,并分析了国有企业CIO弱权状态的主要原因。国有企业和私营企业CIO具有几乎相同的法定权力类型,包括参与IT相关的评审活动,参与企业流程设计的决策权,以及数据资源的管理权。企业类型的不同导致CIO法定权和惩罚权的强弱呈现明显差异,但是奖赏权的状况基本相同。在企业信息化特殊时期,私营企业的CIO被授予惩罚权,国有企业的CIO并不具有惩罚权,而是由CEO直接行使惩罚权。两种类型企业的CIO均没有奖赏权。国有企业CIO在法定权力方面处于弱权状态,其弱权的原因主要体现在:行业信息化政策和法规的特殊性,自身的能力不够以及企业的信息化水平偏低等。
挑战属于自己的高职位 第9篇
事实上, 对于一个在工作上自律的职场人来说, 高职位的到来只是时间问题, 无需仰视。
章先生就是一个例子, 他在入职六年内就连升三级, 不久前又面临着一次重要提升。刚届三十岁的他已经是相当于副局级的领导职位, 这在同行中是罕见的。章先生的困惑在于:年纪轻轻的他该如何在自己的高职位上有效发挥自己的才能, 管理手下500多名比他年长且经验丰富的职员。
职业生涯咨询机构的专家认为, 许多职场中人习惯用仰视的眼光来看待高职位, 似乎高职位总是遥不可及, 实则不然, 对待高职位只需平视即可。而对于自己是否可以胜任的评判角度只需注意三个契合度, 即技能、专长、经历与职位要求的契合度;专业资质和等级与职业要求的契合度;综合素质与职业要求的契合度。此外无需在其他非主导因素上有过度顾虑。
位居高职更要居安思危
尽管位居高职者是职场上令人羡慕的佼佼者, 但是佼佼者的胜利也只是暂时的, 他们也会遇到危机和挑战。事实上, 随着职场对高端人才的要求的不断提高, 一些高职位者已经面临了潜在的职业发展危机。
刘先生就是其中之一。获得了计算机专业硕士学位的他曾一度为自己取得的荣誉而骄傲。他顺利地在大城市找到了自己的位置, 在一家IT行业做技术总监, 薪水颇为丰厚。但是, 工作久了以后他渐渐自满起来, 工作的干劲少了, 学习新知识、新技术的热情没了, 每天只是很被动地完成工作。这个时候, 公司新招了一个同等学历的新人, 论专业技术, 新人丝毫不比刘先生差, 而且他还拥有了高级程序员的证书;论工作干劲和学习热情, 新人更胜一筹。刘先生也感到了竞争的压力在逐渐加大, 但是很难再迎头赶上了, 上司越来越器重新人, 最后他被迫辞职。
刘先生专业与职业结合地很好, 找到了在大城市发展的基点。但是高职位、高薪酬让他骄傲自满, 他以为只要凭借自己的专业知识就能胜任日常工作, 就能永远保住现有的身价。于是, 工作的干劲少了, 学习新知识和新技术的热情没了, 而IT行业对从业人员的知识和技术要求是在不断更新中发展, 如果不能应对这种需要, 那么职业人的职场竞争力就会下降, 最终被后来居上者打败。
如此看来, 即使身居高职位, 也要常常居安思危, 不断学习进步, 否则也将面临被淘汰和取代的尴尬境地。
准确把握, 防止提升过头
个人的职业发展应该是多角度和多元化的, 著名的彼得原理 (The Peter Principle) 中指出:人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后, 往往使他被提升到力不能及的更高职位上, 即提升“过了头”。为了防止被提升过了头, 职业规划专家指出, 正确看待高职位, 准确把握自己的能力, 要想挑战高职位, 对自己至少要进行以下几方面的分析:
第一, 实际背景。包括应聘者所从事的领域和专业是什么?实际工作年限是多少、积攒了什么样的经验、已取得的业绩如何等等。
第二, 真实能力。特别是跳槽到其他单位, 想做管理职位的人。除了你有好的业绩、丰富的工作经验以外, 用人单位还需要考察你是否有对事物的掌控能力以及应对突发事件的紧急应对力, 是否具有开阔的投资视野等等。
第三, 是否坚持后续学习。很多单位很看中职员的这种自觉学习能力, 特别是那些申请管理岗位的人, 需要不断更新自己的专业知识和管理能力, 需要借鉴、吸收国内外新出现的优秀管理知识, 如果你没有形成一种良好的学习习惯, 就可能遭到质疑。
第四, 人脉关系是否建立起来。管理做到一定层次上, 管理者需要有很好的人脉关系。假如公司的销售出现问题, 你是否能依靠自己的人脉关系让问题迎刃而解, 这从一个层面体现了管理者的价值所在。
在职场中挑战自己的“高位”
有人简单地把个人在职场中的发展理解为:职员—主管—部门经理—副总经理—总经理的提升“单行线”。生涯职业规划专家说, 所谓的高职位不能单纯地理解为总经理、副总经理, 而是指在一定范围内或某一领域中有特长或者有一定决策权的职位。其实, 每个人都有属于自己的“高位”, 职场中人应该根据个人实际情况挑战自己的“高位”。究竟如何在职场上从根本上得到自己的“高位”呢?
首先, 转变观念, 学会横着走。生涯职业规划专家在咨询中有这样的体会:现在一提职业生涯发展, 很多人就表现出只想往上赶的急功近利。比如讲到职业生涯发展, 就列出从低到高的职位序列, 然后问专家:究竟要多久才能达到金字塔顶端?但是, 事实上, 单位能提供的高层管理职位是有限的, 在这条道路上只能越走越窄。因此, 职场人士应当考虑由纵向发展转向横向发展, 使自己在专业素质上得以提高, 成为某领域内的专家型员工, 而非管理型员工。因为其实, 并非总经理才是“高位”, 在某一领域内成为专家也是“高位”的一种体现。
其次, 找到让自己舒服, 也让企业舒服的感觉。大学毕业生小东, 学的是网络技术专业, 去的是IT企业, 专业很对口, 企业的知名度和岗位都不错, 薪酬待遇也很好, 但他就是不愿干。家长和同事都不理解为何他想要放弃这样的好岗位。通过咨询和测试后才发现, 小东的钻研能力特别强, 而协调组织能力欠缺。他并不适合做现在的管理工作, 而更适应去开发产品。果然, 后来换了职位, 他每次看到有新的产品出来时就特别有成就感, 就会有积极性。这就说明人在工作中的感觉是异常重要的, 有的时候自己也不清楚干什么好, 在不清楚的情况下, 是否舒服就显得很重要。这个舒服一定程度上决定了个人和企业职位的匹配度。自己舒服, 企业也舒服, 这样个人做得好, 做得高, 企业同样也能得到好处。
一个人从职场的底部往上努力, 一直走下去是一个烟筒效应, 这种观念是要需要改变。职场上并不是每个人都适合当老板, 也并非每个人都可以做总经理这样的“高位”, 职场中人应该把眼光放宽、放远, 看到自己的特长, 了解自己的特长, 找到一个属于自己的“高位”, 并在这个基础上增强自己的竞争力, 挑战属于自己的高职位!
酒店企业职位胜任力特征初探 第10篇
1 研究内容及方法
(1) 研究方法
本文首先采用文献资料查阅、行为事件访谈以及初级问卷调查来建立酒店中层管理人员胜任力特征模型, 最后通过正式问卷调查对模型的有效性进行验证。
(2) 研究步骤
(1) 行为事件访谈与问卷的制定
访谈目的主要集中于对酒店中层管理者的工作内容、性质, 以及对当前工作的某些想法, 相关工作经历等信息的访谈和收集。访谈对象随机选取武汉市部分普通经济型酒店的中层管理人员, 具体如表1所示。
为保证初级问卷的合理性和简洁, 通过对有效特征信息的归纳合并, 同时参阅大量相关研究, 编制出一份包括18道问题的初级问卷, 通过提炼, 编制归纳出酒店中层管理者胜任力特征量表 (见表2) 。
(2) 初级问卷的发放与分析归纳
问卷测试样本为经济型酒店的中基层管理者。问卷中测试项目进行SPSS因子分析主成分分析, 以确定因子分析的可行性。运行后得到球形检验和KMO值检验的分析结果, 其中KMO值为0.932, 巴利特球体检验的显著性水平为0, 证明问卷数据可以作进一步的探索性因素分析。将以上18个胜任力特征的重要程度进行因子分析, 通过主成分法抽取因子, 并对其进行正交旋转, 抽取其中特征值大于1的因素。最终归纳为6个因子群, 这6个因子群可以解释酒店中层管理者胜任力特征总变异的60.20%。在共同度方面, 所有项目的公因素方差均在0.500以上, 证明明公因素能够解释观测变量的大部分变异。6个因子群包括个人特质、个人动机、管理技能、沟通协调、专业素质、战略贡献。
(3) 正式问卷的发放与研究
在对初级问卷因子主成分分析的基础上, 归纳总结出18个因子和6个核心因子群并再次进行正式问卷调查以保证结论的准确性。样本在几家家经济型酒店中选取, 通过电子邮件和酒店客后联系的方式随机和回收发放问卷。再将18个因子中抽取了三个分属不同维度的要素, 进行信度系数分析。在对三个维度进行信度验证分析后, 可确认以上维度均符合要求。
2 构建酒店中层管理者胜任力模型
本文通过文献查阅、行为事件访谈, 设计并进行了初次、正式两次问卷调查, 总结得出6个胜任力因素, 进行更进一步的维度划分, 构建酒店中层管理者的胜任力模型。
(1) 个人的隐性特征
(1) 个人特质
这里主要指个体通过后天学习培养形成的个人魅力, 包含诚实守信、职业操守、自我约束、成功自信四个方面。其中, 职业操守是酒店从业人员的基本要求, 直接关系到酒店声誉, 若有违反现象, 会给酒店形象带来不可挽回的损失。自我约束, 这是一个优秀中层管理者所必备的品质, 就是能把握自己行为, 能够以身作则, 能够在基层员工中起到榜样作用。自信心即个体对自身成功应付特定情境的能力的估价。作为一个成功、优秀的酒店中层管理者, 应该在工作时让自己和别人感受到自己胜任本职工作, 在自身的评价中能坚信自己是工作中的原动力、催化剂。
(2) 个人动机
个人动机又包含主动性和成功欲两方面。主动性指在完成自身职责后, 没有领导的指令下, 仍然能够以超出正常的工作热情和原有需要的努力完成额外的工作量。成功的欲望是刺激每个人走向成功的内在动力, 酒店中层也不例外。成功欲不宜过高也不宜低, 应保持正常范围内的较高成功欲, 以企业利益为工作核心。
(2) 个人显性特征
(1) 管理技能
管理技能是酒店中层管理者必备素质。本文中的研究维度包括计划能力、冲突管理、监控能力、激励能力四个方面。
其中, 计划管理要求中层管理者工作中有条理性;冲突管理要求酒店中层能够在工作做到快速反映、快速处理, 有较为深厚的专业功底和人事经验;监控能力对酒店的服务质量的保证显得尤为重要, 对下属员工的工作质量、细节、进度有完备的监督是部门工作圆满完成的必要因素;激励能力指管理者在部门运作中遇到困难时, 能够采取适当的策略提高和巩固下属的士气、工作积极性, 以提升团队工作效率, 克服困难, 完成上级指定的任务, 维护团队荣誉。
(2) 沟通协调
沟通协调不仅代表其个人与社会环境的融入程度, 也是中层管理者的基本职业素质, 包括人际关系和团队精神。中层管理者是沟通基层员工和酒店高层的桥梁, 良好的人际关系有助于酒店内部的信息交流, 部门之间的工作协调。此外, 与下属的有效沟通还能加强团队协作契合度, 更好地完成部门绩效任务。
(3) 专业素质
包括专业知识、再学习能力、宽广的知识面、服务意识。“知本时代”, 专业知识固然不可缺少, 酒店中层更需具备的是再学习能力和终身学习的精神, 以期能够跟随知识革新的脚步。酒店业面对的顾客群来自各行各业、各国各区域, 了解其生活风俗, 与顾客的交流, 处理纠纷都需要管理者具备宽广的知识面, 这有利于酒店服务质量的提高。同时酒店中层在部门管理中具有多方面的商业知识诸如经济学、商业管理等也有利于部门管理和个人职位的提升。
(3) 战略贡献
战略贡献包括对企业文化的贡献、牺牲精神和前瞻性的眼光。酒店业具有其独特的文化, 管理者实践企业文化的过程就是对企业的未来做出自己的贡献。牺牲精神是酒店中层与企业同进退, 融身于企业的表现, 优秀合格的中层管理者应当与企业共谋发展, 实现共赢。前瞻性的眼光并不是每个酒店中层都具有的优秀品质, 但是中层管理者是酒店长期战略目标和中短期目标的具体执行者, 对企业乃至整个酒店业的发展趋势有一个较前瞻性的判断, 能用战略性的思维来判断处理大局性事务, 是酒店中层管理者应具备的高级素质, 是其走向高层的必备素质。
3 结语
本文利用文献查阅、行为访谈和问卷调查等方法, 初步探析了酒店中层管理者胜任力特征模型。受工作实践和条件, 以及样本选择的限制, 本文的胜任力特征研究仍存在不足, 希望能抛砖引玉, 使酒店职位胜任力的研究能得到更多业界人士的关注。
参考文献
[1]张莎.建立胜任力特征的职务分析[J].经营管理者, 2006, (8) .
总统是职位，不是职业 第11篇
美国总统不得超过两任是1951年2月26日实施的宪法第二十二条修正案规定的。在这之前的美国宪法对此并无规定。第一位总统华盛顿两任总统后自行离去。此后，大多数总统都效仿华盛顿，在完成第二个四年任期后不再连任也不竞选再任。但也有例外，1880年，第18任总统格兰特（Ulysses S. Grant）在两任后寻求连任，未获党内支持。第26任总统西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）于1901–1909年两任总统后，1912年再次竞选总统，最后失败。后来，另一位罗斯福总统担任了三届总统之后又第四次当选。虽然那是二战的非常时期，但民意认为总统多任期不利于民主，终于导致了1947年提出的宪法第二十二条修正案。
美国建国之初，建国之父们对新国家的政体应该重在民主还是重在共和就有分歧。在建国之父中，杰弗逊是民主主义的代表人物（美国《独立宣言》主要是他的杰作），而《联邦党人文集》的三位作者则是共和主义的代表人物。
《联邦党人文集》中篇目最多的作者是汉弥尔顿;其次是麦迪逊，他也是《宪法》的主要起草者，被称为“宪法之父”。另一位是约翰·杰伊。在当时，杰伊是三位作者中威望最高的，也最年长（42岁），汉弥尔顿只有30岁，麦迪逊则是36岁。这三位作者的文章都以“普布利乌斯”（Publius）署名。普布利乌斯是公元前509年领导推翻罗马君主制的四位贵族之一，成为罗马共和的执政官。以他的名字署名，表明作者们的共和信念。
杰弗逊在代议政府上的观点有许多与这三位联邦党人不合。他主张将国家权力和责任尽可能地交给人民，而联邦党人则要求限制人民可能拥有的权力。美国宪法是这两种治国理念的妥协。在总统选举上可以清楚地看出来：一方面，总统是由人民，而不是国会或州长们选举产生，这强化了人民手里的权力。但是另一方面，人民并不直接选举总统，各州的人民选举产生推举人，而由推举人选举总统。这中间的一环便是推举人团（electoral college），这是为限制人民权力所设计的。从理论上说，推举人团可以推举任何人当总统，但是，就像我们今天看到的那样，它只是一种形式，所以最终的权力还是在人民。
人们会问，第二十二条修正案表达的是美国宪法的民主精神还是共和导向呢？限制总统任期是加强还是限制人民的权力呢？回答也许是二者皆然。一方面，任期限制可防止总统因任职太久而权力太大，是加强人民限制总统的权力;另一方面，修正案同样也限制人民的权力，那是因为，就算人民再爱戴一位总统，称颂他的功绩，对他感恩戴德，想让他第三次出任甚至终身领导国家，他们也没有这个权力。事实上，凡是想破坏宪法关于任期规定而连任或再任的总统都是以人民拥戴和人民要求作借口的。
其实，美国建国之父们对总统任期限制的利弊问题已经有所思考，汉弥尔顿在《联邦党人文集》第72篇中专门讨论了宪法规定任期可能带来的负面效果，并怀疑任期限制是否能真正起到限制总统权力的作用。在第72篇中他列举了宪法规定任期可能带来的负面效果。“在某一期限之内甚或永久不准连任”有可能的弊端：减少了要求表现好的动力;可能造成假公济私、擅权侵吞;社会无法从任期中积累的经验受益;当国家处于紧急情况下，某人之在位对国家的利益与安全可能有重大影响，等等。
汉弥尔顿特别指出，“一个野心勃勃的人，在任何情况下均为危险人物”，“如果勉强屈从使其袂别权势地位的规定”，他可能在限制任期之后继续以隐蔽而危险的方式退而不休，发挥不良的政治影响。
职位分析 第12篇
Simply Hired与Google、Yahoo之类的通用搜索引擎的巨头相比, 只是一个规模较小的职位搜索引擎。但是像这样旗帜鲜明的“小网站”针对的是特定的人群或某种专门需求, 它能招徕数百万、甚至上千万的用户, 而且此类网站的用户往往十分活跃而且忠诚, 愿意付费使用。所以在2007年更在业界传出Google有意收购Simply Hired的消息。
Simply Hired公司的简介
总部设在美国加州的Simply Hired是全球最大的工作职位搜索网站, 它能提供超过450万来自美国、英国、澳大利亚、加拿大及印度的最新最全的就业机会。不仅如此, 它还是一个充满创意的职业搜索引擎, 它还将Google地图、薪酬研究网站 (PayScale.com) 、社交网络社区 (LinkedIn) 等机构提供的内容整合在一起, 形成了一个功能丰富的广受欢迎的求职网站。通过Simply Hired, 你可以方便地搜索出某个地区某一职位的工作列表、联系方式, 并可以查看该职位在当地的薪酬水平及各地间的差异。除了提供常规性的公司介绍外, 它还借助社交网络的便利, 提供了查看某公司内部资讯, 甚至能够知道某公司对职工婚姻状况是否存在“潜规定”等特色内容。这些洞悉用户心理的服务使得这家网站倍受欢迎。目前Simply Hired已跻身于美国同类招聘网站的前三甲。在2007年, 美国《商业周刊》网站一次由在线用户评选出的“最喜爱的网站”中, Simply Hired得到了高达25%的投票率。
纵观全球, Google、Yahoo等通用搜索引擎巨头仍然拥有最大的用户群。但随着信息的过度重复、垃圾数据的混杂、有用信息漏失等问题的出现, 通用搜索引擎对每个领域信息深度挖掘已显得力不从心。这催促了垂直搜索引擎的兴起。所以在下一代网络发展中, 搜索引擎在必须用户点击“搜索”按钮前将内容进行整合和筛选, 以满足人们搜索结果日益提高的要求。在CNN评选的下一代从事信息内容整合和筛选的最有前途互联网公司中, Simply Hired就是其中一家。
Simply Hired提供的服务是免费的, 广告是其主要的收入来源。Simply Hired还把招聘市场的各种资料数据有偿地提供给研究组织, 也会为雇主提供其它周边服务, 以此来增加收入。
发展历史
Simply Hired在2003年成立时是一家私人控股公司, 由Gautam Godhwani等创始人和著名的注资创建。
2005年4月19日, 全球最大的商业网络缔造者LinkedIn公司宣布与Simply Hired合作, 创建全球最大最广的求职网络。这一次合作是商业网络与垂直搜索引擎的首度握手。基于这种合作关系, Simply Hired向超过240万的LinkedIn用户提供了超过300万的工作机会。Simply Hired用户点击职位搜索结果的时候也依靠LinkedIn网络才得以链接到相关公司的内部。
2005年8月1日, Simply Hired推出SimplyFired.com供用户分享和交流他们被辞退的故事, 这引起了用户们的广泛欢迎, 因为用户们普遍认为这样的交流方式有助于他们重拾信心。
2005年9月19日, Simply Hired发布了增强搜索功能的“Job Search2.0”。
2006年1月17日, Simply Hired宣布与经营的非盈利组织DirectEmployers协会建立合作伙伴关系。DirectEmployers协会是由美国各大公司的人力资源主管组成的专属于雇用方的非盈利性组织。
2006年4月19日, 美国传媒巨头新闻集团新闻集团下属的福克斯互动媒体集团宣布注资Simply Hired公司。时代公司旗下的CNNMoney.com也高调评价:“此举将让新一代年轻人更容易找到工作。”
2006年6月12日, 风靡世界的My Space.com宣布与Simply Hired合作, 推出“My Space Jobs”功能, 由Simply Hired提供数据支持。
2007年10月9日, Simply Hired公司宣布与大名鼎鼎的旗下的IGN娱乐公司建立合作关系。每天数以百万的IGN网站的游客可以在Simply Hired的数据库中查阅几百万招聘内容。IGN网站的游客其中不乏消极的经常碰壁的求职者, 这个群体对Simply Hired无疑是一个潜在的巨大的用户群。 (IGN娱乐公司是一家领先的互联网媒体和服务供应商, 致力于开拓游戏、娱乐及视频市场。)
2008年7月21日, Simply Hired公司的共同创始人和CEO———Gautam Godhwani参加了著名的猎头在线企业Onrec.com在芝加哥举办的2008年度网上招聘研讨会, 并在会上以《网上招聘的趋势和最佳做法》为题作发言。
获得的荣誉
2005年该公司被美国时代杂志评选为“50个年度最酷的网站”之一。
成功的关键
1.善于与“巨人”合作
孤军作战是疲倦的, 也是危险的。显然SimplyHired早已意识到这一点。纵观SimplyHired公司的发展历程, 我们可以看到, SimplyHired依靠其充满创意的团队及其瞄准的市场方向外, 它很善于与人合作, 从一开始的LinkedIn到My Space.com, 再到IGN娱乐公司, SimplyHired每次都能依靠自身技术优势与其他公司建立合作关系, 显然SimplyHired深知“合作是走向双赢的捷径”。并且SimplyHired每次的握手对象都是行业内的巨头。善于寻找合作伙伴也是其成功的关键之一, 善于与“巨人”合作目的是要爬上“巨人的肩膀”, 看得更远。
2.“拿来主义”
作为一个求职者, 越多的岗位选择代表越有机会找到好工作, 那么作为职位搜索网站的Simply Hired, 是怎样做到提供超过600万就业机会呢?Simply Hired的做法可谓相当聪明, 一方面是“拿来主义”, 它把通过到大大小小的职业委员会、报纸、分类广告、各个 (雇主) 公司的招聘页面, 甚至竞争对手如Monster.com、CareerBuilder等网站上等各种途径搜罗全球最大量的招聘资讯, 一并放到自己的网站上供人搜索。另一方面, 它将主动与之联系的雇主提供的职位空缺链接粘贴在Simply Hired的网页上, 以让更多求职者查阅到。因此, Simply Hired的信息广度、深度和多样性都要比同类求职网站要加强。这是吸引用户和提高流量的关键。
3.深得人心的创意
Simply Hired还提供当地的, 与就业相关的准确资讯。这些资讯来源包括:维基百科Wikipedia (提供城市资讯、地方经济、职场资讯等) , LinkedIn (提供的社交信息, 让求职者知道哪间公司有自己认识的人) , 拱桥网vault.com (提供对各个公司的各种数据分析) , 社会关系管理网站Spoke.com (提供某一个人的个人信息) , payscale.com (提供对应的薪酬调查统计数据) , 美国人口普查数据库 (提供人口, 住房, 收入, 教育程度, 婚姻状况, 种族, 上下班时间) , 以及由Simply Hired专利技术分析处理过的相关分析数据 (包括工薪水平, 就业趋势, 热门职业等等) 。
所以, Simply Hired让求职者不仅能够搜索出在一定区域内高薪酬的工作以及求职者步行即可上班的工作, 查找福布斯100强企业和财富500强企业名单, 还能搜索出“性别取向友好型” (欢迎不同性别取向的雇主) 、“妈妈友好型” (欢迎已为人母的雇主) , 甚至是“对狗友善型” (欢迎职员带狗只上班的雇主) 的工作。通过Simply Hired提供的搜索和查询工具, 求职者可以一站式地了解与就业相关的所有资讯, 这就是Simply Hired深得人心的创意设计。
技术背景
互联网的信息是海量的。搜索领域有句名言:“碰运气是用户搜索行为的最大的特征, 而垂直搜索引擎就是为用户提供更好的运气。”Simply Hired是就是一个提供工作机会的垂直搜索引擎。
垂直搜索是针对某一个行业的专业搜索引擎, 是搜索引擎的细分和延伸, 是对网页库中的某类专门的信息进行一次整合, 定向分字段抽取出需要的数据进行处理后再以某种形式返回给用户。整个过程中, 数据由非结构化数据抽取成结构化数据, 经过深度加工处理后以非结构化的方式和结构化的方式返回给用户。垂直搜索引擎和通用搜索引擎的最大区别是对网页信息进行了结构化信息抽取, 也就是将网页的非结构化数据抽取成特定的结构化信息数据。
垂直搜索引擎的主要技术包括:可定向性的信息采集技术、结构化信息抽取技术、数据挖掘及索引技术等。垂直搜索引擎spider是更加专业, 可定制化, 所以可定向性的采集会忽略不相关的网页和不必要的网页, 选择内容相关的以及适合做进一步处理的网页深度优先采集、对页面有选择地进行调整和更新。
垂直搜索引擎SimplyHired.com帮助求职者搜索、分类和选择工作, 利用了最新的尖端技术, 包括简约风格的基于Ajax的用户界面, 基于Deep Web的信息采集专利技术, 以及独特的mashups (混搭程序) 与其它通用的网络服务。基于Deep Web的信息采集专利技术可检索到资源丰富、数据量极大且通用搜索无法检索到高质量的Deep Web信息, 并利用这些信息抽取出可供计算机识别的结构化数据;加上对网页内容“deep-filtering” (深度过滤) 和数据元整合, 可以给求职者一个经过筛选的事半功倍的职位清单。
开拓新天地
搜索领域市场巨大, 竞争激烈, 大大小小的公司都想要来分蛋糕。由于Simply Hired访问量大, 搜索功能强, 那些计划进入求职信息业务的网站, 如Google、Indeed及传统出版公司都是Simply Hired的潜在购买者。2007年Read/WriteWeb博客网站刊登文章, 评选传统媒体公司针对互联网的6大收购目标, Simply Hired排在第四位。
SimplyHired善于提供个性化的用户体验, 简化了求职过程及提高了求职效率。美国同类求职网站还有Monster、Career Builder和Hotjobs, 且实力较为明显, 但这三大巨头精力主要集中在支付服务费用的雇主公司, 而不是求职者。Simply Hired公司的共同创始人和CEO———Gautam Godhwani曾说道:“Simply Hired致力于帮助求职者去解决求职过程中每个步骤遇到的问题, 并提高他们的经验。”这种以求职者为本的营销理念, 自然拥有广大求职过程中往往处于劣势的求职者的追捧。纵观Simply Hired的发展历史, 我们不难看出, 如种子般在搜索缝隙中顽强生长的Simply Hired已开拓出属于自己的一片新天地。
摘要：纵观全球, Google、Yahoo等通用搜索引擎巨头仍然拥有最大的用户群。但随着信息的过度重复、垃圾数据的混杂、有用信息漏失等问题的出现, 通用搜索引擎对每个领域信息深度挖掘已显得力不从心。这催促了垂直搜索引擎的兴起。所以在下一代网络发展中, 搜索引擎在必须用户点击“搜索”按钮前将内容进行整合和筛选, 以满足人们搜索结果日益提高的要求。在CNN评选的下一代从事信息内容整合和筛选的最有前途互联网公司中, Simply Hired就是其中一家。
参考文献
http://www.simplyhired.com
http://tech.163.com/06/0205/06/2968EK2M000918BL.html
http://www.zuowenw.com/dianniaowanglu-o/wangzhantuiguang/jianzhanzhi-nan/200810/664699.html