物业管理与品牌战略

物业管理与品牌战略（精选12篇）

物业管理与品牌战略 第1篇

一、企业文化管理与企业战略管理的关系

目前, 仍然还有很多人对企业文化管理与企业战略管理的关系缺乏正确的认识和了解, 认为是企业管理中毫不相干的两个组成部分, 其实不然, 虽然从企业文化管理与战略管理两者的概念看显得没有联系, 但实际上两者间有着密不可分的关系, 事实证明只有企业文化管理与企业战略管理相结合, 共同发挥作用, 才能保证企业得以持续的发展。其两者间的关系主要体现以下几个方面。

1、企业文化引导着企业战略制定与选择

对于一个企业来说, 要想得以健康持续的发展, 拥有丰厚优秀的文化底蕴很重要, 优秀的文化不仅能够突出一个企业所独有的特色, 还能引导企业战略的制定和选择。而企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络作为企业文化的五个要素对企业战略的制定和选择都有着重要的指导作用, 由此看来优秀的企业文化将是企业战略制订与选择获得成功的重要条件, 并且企业文化对企业战略未来实施的成功还有着重要影响。由于企业文化所具有的特点决定了其将成为企业战略制定与选择的引导。

2、企业文化是企业战略实施的保障

企业战略不仅仅是制定战略计划就完事了, 更重要的是按所制定的战略计划去执行实施, 从而达到预期目标。在企业战略计划制订以后, 为保证战略实施的有效性和成功性, 首先应开展好全体员工的实施工作, 对全体员工进行积极有效的思想贯彻, 统一全体员工的意志, 增强员工对企业战略的认知, 激发员工的工作积极性和主动性, 为实现企业战略实施的成功而共同努力奋斗。而这些工作的开展都与企业文化有着紧密的联系, 从而体现出企业文化是企业战略实施的有力保障。

3、企业文化建设受企业战略的制约

企业文化作为一种以加强企业管理, 强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化, 在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。随着市场环境的不断变化, 企业间的竞争越来越激烈, 为了在竞争中取得竞争优势, 开展文化建设显得尤为必要。为确保企业文化建设对企业的发展起着正面的推动作用, 文化建设必须以企业战略为基本点来进行, 因而就会在一定程度上受到企业战略的制约。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

优秀的企业文化不仅对提高企业竞争力, 确保企业得以持续发展有着重要作用, 而且还对企业战略的成功实施起着重要作用。企业文化在企业战略管理中的作用主要表现在以下几个方面。

1、对战略形成的影响作用

每个企业所拥有的文化都是由企业自身独特的发展状况形成的, 而企业战略是根据企业自身发展状况来制定的, 由此可见企业文化在一定程度上决定了企业战略的制定与选择, 换言之就是一个企业拥有什么样的企业文化, 就会制定出什么样的战略计划, 因此企业文化对战略的形成有重要影响, 对其起着引导的作用。

2、对战略实施的影响作用

企业文化作为企业战略实施的重要手段, 对战略实施成功有着重要的影响作用, 而其作用是由企业文化所具有的功能来决定的。一是导向功能, 能引导全体员工正确认识企业的战略计划;二是约束功能, 对战略实施过程中员工所产生不良思想及行为起到一定的约束作用, 三是激励功能, 激发员工的工作积极性和主动性等等, 都对战略实施起到一定的影响作用。

3、对战略变革的影响作用

为了更好地适应企业内外环境的变化, 提高自身竞争力, 确保企业的持续发展, 往往会对企业原有的战略进行改变。由于企业文化对战略的制定起着引导作用, 故在企业战略变革过程中, 企业文化对其往往也会有着积极重要的影响作用。总而言之, 企业文化管理与企业战略管理是相互促进、相互影响的, 两者相互融合将对企业发展产生巨大的推动作用, 从而确保企业战略目标的实现。

参考文献

[1]隋艳丽.浅谈企业文化与企业战略[N].通辽日报, 2010

[2]韩能跃.略论企业文化对战略管理的作用[J].中国商贸, 2011 (2)

战略管理与战略管理会计研究 第2篇

银行会计

内容提要：本文阐述了战略管理的现实意义，对传统管理会计不能适应战略管理和新制造环境的几个方面进行了分析，提出了传统管理会计必须进行革新，向战略管理会计阶段过渡以及战略管理需要战略管理会计的观点。同时分析了战略管理会计与传统管理会计的不同之处，并对战略管理会计的目标、主要

内容与基本方法进行了研究。

现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。

一、战略管理的现实意义

1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。

2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

二、战略管理需要战略管理会计

（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要

1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。

2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素

3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业

在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势

在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。

战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：

（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。

（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

（4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。

三、战略管理会计的目标

由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。

四、战略管理会计的主要内容

战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。

1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与哪些产品竞争？如何实现可持续的竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：

第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率第t年流动资金投资率)

将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。好范文版权所有

4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

五、战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：

业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。好范文版权所有

4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

管理中的战略变迁与集团战略 第3篇

战略研究的“专业化”路径依赖

然而历史以来，关于战略的研究和方向，形成了一个非常大的路径依赖，那就是整个西方的战略思想，事实上是推崇专业化，对于集团型企业而言，关于子板块、子公司的战略到底怎么做，西方有其成熟的一套技术体系，它的大概的方法也很简单：首先就是宏观、中观、微观的分析，分析以后，找出企业可能发展的方向和机会，以及必须规避的威胁和弱点，这是对外的分析所产生的一些结果；在公司内部对企业的资源和能力进行分析和挖掘，这是第二步；找出公司善于做什么，能够做什么，有些什么资源支持你做什么；第三步，在外部的机会和内部的资源能力之间进行匹配，同时尽可能规避可能产生的威胁和弱势，基本上通过这么三个步骤，拿出若干个战略方案；第四步，在若干个战略方案之间，通过风险和收益之间的分析，通过战略的可达成性的分析，最后选择出一个核心战略，最后把战略细化成经营计划和细化成具体的全面预算和财务预算，最终落实成为计划，并且在计划实施的过程中进行战略管理。这就是整个西方的一个战略思想。

从安左夫、迈克尔·波特以来，整个西方的战略思想，就朝这个方向一路狂奔，包括麦肯锡也好，波士顿也好，AT科尔尼也好，罗兰贝格也好，都是沿着这个方向去推动这种学问的细化，产生各自不同的技术，在这样一个大的体系里面，产生各种方法上的争论。总的来讲，这种既由宏、中、微分析收敛型，一步一步缩小怀疑圈，一步一步找出可能的利润区，然后由企业内部的资源能力将之捕获的一种分析方法，事实上带有非常大的分析型战略的痕迹，或者说它就是不断地搜索寻找可能的机遇点，然后来和内部匹配，最后将之行动化、路径化的一个过程。总而言之，这是整个西方产业思维的一个结晶，只有专业化的企业，才能够条理清晰地给他做战略规划。所以西方从根本上怀疑多元化的成立，顶多是认为多元化是若干专业化的加总，基本上不承认多元化企业的战略，所以西方的战略思考，在很大程度上，受到了前仆后继的学术继承和发扬，整个全球的战略研究，基本上都沿着这样一个大的方向，不断收敛，就是在技术层面、措施层面上做创新，但是大的方向上面，并没有大的创新。

从分析型战略到构建型战略

到波士顿以后，波士顿创始人亨得森对多元化战略做了一个较大的创新。他发现纯粹只从子公司的角度来做战略然后相加是不尽合理的，其用他所发明的波士顿矩阵，从而由母公司把各个子公司进行加工，加工成明星、金牛、病猫、瘦狗等几种类型，分而置之，从而使得集团公司对于公司的研判、思考上面更为清晰，这在西方算是对多元化企业处理的一个制高点。但是我们必须说，它并没有根本上解决问题，它只不过是母公司对子公司产生的一个态度，母公司作为一个投资人，对子公司产生的持有或抛弃，或强化投资的这么一种认识、态度或者倾向，根本不是一个母公司统筹之下所产生的结果。所以在国内经常看到，某大集团的战略会这样表述“做强什么，做专什么，做大什么”、“放弃和推出什么”这都是对波士顿矩阵的进一步的应用。

而很多公司认为，一个集团公司战略做到这个程度，估计已经到头了。但是我们认为，这绝对不是集团公司的角色，它并不是各个子公司战略加总，我们认为集团是个联合体，就像一个国家，一个政府一样，需要由母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些基础设施。就好象一个国家，应该为他的人民做教育，做医疗，做养老，做市政基础一样。而这个角色在历史上被忽略掉，老认为各个子公司做就可以了，母公司就是对子公司报上去的战略加以放大或缩小，按照优先度来匹配资源，这种认识实际上是十分荒谬的。根本上来说，母公司就是所有子公司的基础设施的承担者，只有母公司承担了所有子公司的基础设施，或者说共性基础设施，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作，或者说你母公司对这些子公司才有价值。这是第一个概念，母公司是为大家做基础设施的。

第二个，母公司必须为各个子公司做出一套交易方向，子公司与子公司之间的内部交易是频繁的，是多层次的，而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。所以母公司如何合理地站在长期公平、战略性公平、价值最大化，这样一个角度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，是其中最为重要的一件事情。

第三，各个子公司的经济特征、财务特征严重不一，有长周期产业，有短周期、中周期产业，而且在同一个时刻，母公司所持有的各个子公司的成熟度完全不一，有些在成长期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各个子公司的资金链、现金流、利润、回报周期等等财务特征也严重不一，也因此对母公司来讲，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而使得每时每刻，某个最可能得到发展的、或者对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持，而对投资相对不敏感的那些子公司，可以把他们的资源适当调配走，去支持那些对投资敏感的子公司，当然这是一个动态的。母公司通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，使得资源总是倾向于那些高产出的，对投入高敏感的子公司。当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的，对母公司来讲，第一，如何获得层次更丰富的资源，把它拿进来。第二，如何以各种各样的方式配置到子公司里去，成为一个相关课题。

我们必须再深入来看看，集团战略和西方流行的单体公司战略的规划之间的重大思路差异何在。整个西方发展出来的这套战略规划思想，就是单体公司的战略规划，它的假设前提是公司必须专业化经营的，而且它还有一个假设前提，公司的核心竞争力必须是突出的，有了这两个前提以后，根据这个前提来做西方的这样一个分析型战略。分析型战略因为是收敛式的思考，层层过筛，层层过滤，逐渐地把不合适的信息过筛掉，所以它是相对收敛的。它的前提，它的假设事实上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅长干的事情。而这种思考在非常大的程度上，会形成一种宿命论，战略上的宿命论，你该干什么就干什么，而忽略了战略本身的跳跃性，和战略本身能够塑造的一种习性。

我们认为，如果只能达到可想见的目的，那并不是战略，充其量只是高效率的运作，而只有达到一个你做不到的事情，能够出奇制胜，能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构，才是战略追求的目的，所以和西方相对应的，我们开始思考另外一种战略构建方式，和分析型战略不同的另外一种战略构建方式，那就是构建型战略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量变引起质变，如何把长期坚持，如何把整体设计等概念引入进来，形成一种通过构想，通过对现有产业结构之后可能的其他产业结构的一种设想，设想出一种未来的产业结构，未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成，通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。

海豚出版社品牌管理与品牌价值研究 第4篇

出版业承载着推进经济发展和文化繁荣的重要任务, 出版社的竞争与发展也面临着巨大的机遇与挑战。传统出版产业的体制改革、民营出版公司的发展、国外出版行业的渗透, 都对我国出版业的发展提出了新的要求。出版业正处在深度变革与转型、面对国内外挑战的重要时期, 出版业内的竞争越来越激烈。在这个大背景下, 走品牌之路就是其必然选择, 出版社品牌策略的研究具有重要的现实意义和研究意义。很多出版社缺乏品牌意识, 没有拿得出手的品牌图书, 这也使得我国出版业竞争力不高。本文以海豚出版社为例, 探讨一下出版社的品牌经营与管理。出版社的品牌塑造有其独特性, 图书品牌也不同于一般商品的品牌。本文研究的目的是在新的市场环境下, 为出版社品牌和图书品牌的塑造提供一定的理论基础和可借鉴的操作方法。

二、品牌的内涵和价值

品牌的作用是体现差异性, 这种差异可以是产品本身的品质体验, 或是产品所带来的服务等。品牌不仅仅体现在外在包装设计, 它同时还是消费者体验认知的集合体。由此概括提炼提出品牌的定义:“品牌是能给拥有者带来溢价, 产生增值的一种无形资产, 它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或设计及其组合, 增值的源泉来自在消费者心中形成的关于其载体的印象。”

品牌自身具有“认识传播价值”和“资产价值”两种价值。在商业竞争中品牌的价值更得以彰显。“认识传播价值”体现在提高商品的辨识度方面。品牌自身应具有鲜明个性和独特性, 用来与其他商品和服务相区别。同时品牌是商品和企业质量信誉的保证, 使消费者接受和认可。品牌的“资产价值”则体现在品牌使产品获得更多的关注, 在传播过程中减少促销的费用, 增强营销的效果。在这个市场经济主导的时代, 品牌拥有巨大的效益和影响力。

三、海豚出版社品牌定位

1. 海豚出版社品牌概述

海豚出版社的定位是少儿图书出版社, 成立于1986 年, 是中国少儿图书工作委员会的成员单位之一。从出版社定位的概念来看:“出版社的市场定位可概括为:出版社根究自身特点和自身形象的特性加以设计, 针对读者心理加以传播, 使之在读者心理上占据一个与竞争者相区别的位置。” 海豚出版社在品牌塑造的方面已经做到了比较成功的辨识度。从2000 年始, 出版社把出版重点放在儿童教育与家庭教育方面, 取得了优异的成绩。海豚出版社在多元的业务联系中建立更为广泛的关系, 努力开发国内外图书市场, 在不断发展中树立自己身为优秀出版人的形象。

2. 海豚出版社的图书品牌战略

转企改制后, 海豚出版社发扬原有的出版优势, 坚持“精品出版”, 引进名名家名书, 走创立品牌之路。海豚出版社积极与国际一流出版公司合作, 同时在国内请著名出版策划人及知名学者策划出版了“海豚书馆”、“海豚文存”、“独立文丛”、“董桥作品系列”等一系列精品图书。

此外, 海豚出版社致力于研究、整理和出版民国时期童书, 其策划的“民国儿童文学教育读本与研究丛书”包括了民国儿童文学、儿童科普和儿童教育理论三大板块, 被列入“十二五”国家重点图书出版规划。填补了当前市场甚至研究领域的空白, 获得不少专家学者的认可。与此同时, 海豚出版社继续加大外宣出版和重大项目工作力度, 推出“中国儿童文学走向世界精品书系”。

海豚出版社推出的系列精品图书上市后备受瞩目和赞许, 取得了较好的社会效益和经济效益, 并获得不少荣誉奖项。如《中国读本》的青少年版、“丰子恺儿童文学全集”、《时光电影院》分别入选总署2011、2013 年的“向全国青少年推荐的百种优秀图书”;《中国读本》 (修订版) 入选2012 年中宣部、中央文明办、新闻出版总署推介“百种优秀思想道德读物书目”;2011 年推出的《我不是完美小孩》荣获包括“第七届文津图书奖获奖图书”、“2011 年度全行业优秀畅销品种”等在内的多项大奖;“经典少年游”丛书入选中国教育报“2012 年度十大童书”;《格萨尔王》漫画丛书荣获2012 年第九届子恺杯全国漫画展优秀作品评比第一名。

海豚出版社已经拥有很高的品牌辨识度, 海豚出版社将继续坚持现代出版理念和现代企业管理模式, 通过管理制度的革新、机构设置改革、图书产品线的调整和优质人才的引进, 焕发出蓬勃生机, 极大地提高自身的生产能力、社会影响力和发展潜力, 为今后的发展奠定坚实的基础。

3.“几米绘本系列”图书品牌营销

海豚出版社一直以少儿图书为主打品牌, 在少儿图书出版方面具有自身的优势。少儿图书国际性强, 没有意识形态的隔阂, 更容易在世界各国推广, 也比别的图书更容易进行版权贸易。

海豚出版社在做大做强少儿图书品牌的基础上, 又准确的把握住了成人绘本市场。据有关资料显示, 绘本是最受欢迎的图书类型之一。从《向左走, 向右走》在大陆发行开始, 台湾作家几米的作品逐渐被大陆读者所热捧。近年来几米也开始向儿童绘本转型, 作品更加多元化。几米的图书在海豚出版社已经成为了一块独立的品牌, 市场定位面向多个年龄层。2011 年, 几米图书的码洋已经达到三千多万, 在海豚出版社俞晓群社长的带领下, 这个数字还在增长。

2009 年下半年, 俞晓群来到海豚出版社担任社长一职, 开始陆续引进几米绘本。《森林畅游》、《月亮忘记了》海豚出版社出版的第一套几米书稿, 首印30000 册很快售罄创下了社里当年的销售纪录。紧接着, 金属铁盒装着的《世界别为我担心》珍藏版出版更是让几米迷们爱不释手。这套书花别出心裁的决定将日本知名导演宫崎骏先生的《天空之城》灌入特别订制的八音盒中, 跟《世界别为我担心》绘本一起放在一个心型的铁盒中, 制作精美。实现了史无前例的音乐和绘本的创新结合。天空之城的音乐配上几米的漫画, 别具风味, 读者反响相当热烈。目前这本书的销量已经在向20 万册挺进, 这是海豚出版社在本版图书道路上一次完美的尝试。

自2010年海豚出版社出版了第一部几米作品《月亮忘记了》, 到现在已出版了近二十本几米作品。其中《我不是完美小孩》, 一年销售近20 万册, 荣获包括“第七届文津图书奖获奖图书”、“2011 年度全行业优秀畅销品种”等在内的多项大奖。随着海豚出版社的几米作品系列图书越来越多, 品牌集群效应也逐渐壮大, 业内人士和广大读者也对海豚出版社投来了更多的关注。

目前海豚出版社已经签下几米的全部新作品, 并续签全部旧作版权成为大陆拥有几米作品出版权最多的出版社。几米系列已经成为海豚出版社的优秀王牌产品。几米系列的成功在带来巨大创收的同时, 更是让读者认识到绘本也不再是少儿的专属读物, 海豚出版社也不仅仅是一家少儿图书品牌出版社。海豚出版社对于少儿图书的设计和装帧经验和优势使得他们在出版几米绘本系列时得心应手, 读者也更加认同。对于引进几米系列版权的准确判断, 也增加了海豚出版社的品牌辨识度。

总结

出版社因其独特的社会属性和社会角色, 其品牌价值和营销方式不同于其他商品。海豚出版社凭借多年来的经验和良好的运营模式, 树立了以少儿出版物为主, 多种文艺出版物齐头并进的营销模式。同时打造了不可动摇的少儿读物为主出版社品牌形象。海豚出版社图书品牌营销战略的成功, 为其他出版社走品牌之路提供了可借鉴的经验。出版社要走品牌之路就需要有符合自身优势的图书品牌, 这也要求出版社对图书品牌有准确的定位。出版社应该在懂得运营图书品牌的同时, 提高保护品牌的意识。出版社应该对本社知名图书、畅销书、长销系列书等进行有意识的维权和保护。海豚出版社就与几米绘本系列全部作品签订了版权, 因为对于这类绘本的独特印刷装订技术使得几米系列在市场上很少有盗版书出售, 这也培养了读者购买正版图书的意识。出版社也应该定期对品牌进行更新, 根据市场和时代的发展变化保持品牌的新鲜度、提高或保持市场占有率、延长品牌的生命周期。

出版社的品牌运营是市场经济环境下值得关注的话题, 本文以海豚出版社的定位和图书品牌营销为例进行浅析, 认为品牌是出版社必须具有的一种标志, 同时也是出版社自身价值的体现。本文中引用的资料都来自于公开渠道, 如期刊和网络。在研究过程中不够深入缺少实际操作经验。在以后的学习过程中会继续深入研究和探索。

参考文献

[1]杨芳萍.品牌学概论[M].上海:上海交通大学出版社, 2009.第4页.

品牌建设与品牌管理学习总结 第5篇

——期货公司的品牌之路

通过两天品牌建设与品牌管理课程的学习，从薛维舟老师风趣幽默又不乏实战案例的授课中，系统的了解了客户、产品、服务、品牌的定义和他们之间的关系，让我们期货公司的品牌建设和品牌管理之路有了理论基础和指导。

品牌建设的基础，首先要明白公司所处的市场阶段，不同的市场阶段争夺客户的方式是不同的：

市场发展初期，圈地是笼络客户，成为行业老大的主要方式，谁的地盘大，谁就是老大；

随着市场的发展，当地盘固定，份额固定，竞争就会以价格为导向，谁的价格低，谁就越容易吸引客户，因此降价成为主要竞争手段； 当市场进一步成熟，地无可圈，价无可降，或者圈地和降价不会产生市场份额的变化，只能导致行业利润下降的时候，增值业务就会成为吸引客户，增加市场占有率的有效武器，这个时候市场是以服务为导向的；

当市场竞争非常激烈，大家都有各种各样的增值业务，这时候只有明确自己公司的目标客户群体，树立产品品牌或企业品牌才能在市场继续生存下去并有利润。

基于以上定义，可以清晰的了解到期货行业属于第二个阶段的末期，第三个阶段的初期，因此期货公司目前的工作重点是开发增值业务，通过提升服务来吸引客户，这也是后续品牌之路的基石。怎样的增值业务，也就是服务能吸引客户呢？

根据产品与顾客的匹配原则，这个问题的答案要从客户人群特征、客户群体需求顺序、产品功能服务和客户需求的匹配关系几个方面来考量。

客户群体划分，特征提取的时候，重点关注客户的年龄、文化程度、收入水平、性别、职业五个方面，这个五个方面确定了，基本上这个人的需求也是大致相同的。

例如一个20岁，从父母那每月领1000元零花钱的大学生，会考虑开通期货账户进行交易么？至少这类人群不会成为我们的主要服务对象。因为20岁大学生的消费是冲动型的，而期货是理智型消费，同时20岁的大学生的首要需求并不是理财，而是完成学业、舒适、安全、体现身份等，所以教育辅导机构、学校周围的饮食娱乐场所、学生品牌服饰应该着重研究此类人群的需求，从而设计符合需求的产品和服务，拴住老客户吸引新客户，比如新东方教育机构，虽然价格比普通辅导机构昂贵很多，但是一直过硬的通过率，满足了学生学习的主要需求，建立了品牌。

我分析了我公司客户人群的结构，多以25岁以上60岁以下的中青年男性为主，有一定的经济基础，有希望获取高收益，能够承担高风险的特点。这类人群的首要需求是安全性、舒适性、方便性、经济性，因此我们提供的增值服务要考虑这些需求。比如进行账户诊断提醒，这个措施可以满足客户财务健康的安全性需要；比如人工下单过程中变口头报密码为自助输密码，给客户资金安全感；比如客户经理对于所服务客户的交易相关问题或个人问题给与适当关注，及时协助客户解决各种问题（不限于交易问题），能增加客户舒适感和方便感。这些增值业务都是能提高客户满意度，让客户产生依赖的好措施，是建立企业品牌的基础软件。

通过两天的课程学习：从理论上了解了产品的发展过程，渠道长短和产品、产品生命周期的关系，不同长短渠道建设过程要注意的问题，市场营销过程中市场推广与销售的关系，产品和品牌的关系，这些各种关系相互关联，相互影响，是建设品牌过程中所必须关注的方方面面，同时也让我们明白品牌的建立，尤其是企业品牌的建立，绝对是细节决定成败的功夫活。

俗话说：“打江山容易守江山难”，品牌建立之后的管理，更是对一个企业软件硬件各方面素质的考验，有多少知名品牌毁于一旦，原因可能就是一个方面的薄弱。

高校品牌的设计与管理 第6篇

世界一流高校是国家一流人才培养的摇篮，一流人才是建设世界一流强国的基础，西方国家正是凭借一流大学控制着整个学术科技霸权，支撑着其军事和综合国力。在中国建设世界一流高校已经成为教育界的共识。在建设世界一流高校的问题上，学术界的态度大致有两种。一种是强调大学的理念、精神、灵魂、文化等软实力的建设；一种是倾向于物质资源和学术指标，大学的经费、实验室、科研成果等硬实力的建设。在当前，如何建设世界一流大学是摆在教育工作者面前的重大课题，而大学的品牌建设是世界一流大学建设的重要组成部分。然而在高校品牌建设上面出现了两种截然相反的现象。一方面，有的高校利用教育产业化大发展的机会，积极建设大学品牌经过多年的努力最终取得成功，使得高校的声望获得极大的提升；另一方面，在教育产业化的背景之下，有的高校却在这场竞争中败下阵来，学校逐渐没落。该文章试图通过设计管理的角度来探讨其中的缘由。

一、高校品牌管理的特点分析

（一）品牌定义

品牌的英文单词Brand，源出古挪威文Brandr，意思是“烧灼”。人们用这种方式来标记家畜等需要与其他人相区别的私有财产。到了中世纪的欧洲，手工艺匠人用这种打烙印的方法在自己的手工艺品上烙下标记，以便顾客识别产品的产地和生产者。市场营销专家菲利普·科特勒博士认为品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。中国品牌学权威专家余明阳认为品牌是在营销或传播过程中形成的，用以将产品与消费者等关系利益团体联系起来，并带来新价值的一种媒介。

（二）高校品牌与企业品牌的区别

企业品牌是顾客对企业感性和理性的认知的总和，包括企业产品、企业名称、产品价格、服务质量、财务状况、顾客忠诚度、知名度、满意度等，也就是消费者对品牌的态度。高校品牌是一个综合印象，它包括高校视觉形象、高校声誉、学术形象，是一种具有独特个性和鲜明办学特色的学校形象。从不同的角度有不同的理解，从视觉上看是区别于其他学校的独特视觉符号，如校标，校徽，学校建筑风格；从社会来看是社会公众对学校的综合印象；从学校来看是学校的产品区别于其他学校的特点的总称。

（三）高校品牌要有自己独特的个性

品牌的核心价值是品牌资产的主体价值，是品牌资产的主体部分，他让消费者明确清晰的记住品牌的特点与个性，是驱动消费者认同的主要力量。品牌建设的核心内容就是，规划出品牌的核心价值，在以后的品牌建设工作中始终不渝的坚持这个核心价值。比如，沃尔沃“做世界最安全的汽车”，劳斯莱斯“皇家气质、贵族坐骑”。在沃尔沃公司的品牌广告中，可以不停的变化广告内容和样式，但是在品牌传播过程中要体现的核心价值却始终是安全。

（四）品牌核心价值视觉化

品牌核心价值是很抽象的，如何让这种抽象的价值理念传递给品牌消费者，这就需要把品牌的核心价值转化为的直观的视觉形象。沃尔沃品牌的定位是安全，但是如何把这种品牌核心定位通品牌传播的方式传递给消费者，这就需要对品牌的核心价值进行视觉化，所以在品牌核心价值确立以后最重要的事情就是针对品牌的定位提炼出最适合表达品牌核心价值的品牌识别。

二、高效品牌的设计与管理的现状

（一）高校品牌定位不清晰

精准的定位是世界知名品牌成功的秘诀所在，品牌的定位不准会导致品牌建设目标不明。高校品牌的定位是高校品牌核心竞争力形成的基础和前提。没有一个品牌可以在所有方面都占有优势，也没有哪一个高校可以在各个方面都占有绝对的优势。所以在高校定牌定位的时候不要盲目做大做全，只有客观科学的分析高校自身的现状，利用有限的资源去建立打造具有自己独特优势的品牌。

（二）高校品牌管理形象混乱

目前高校的管理者对高校品牌建设的管理比较混乱，笔者认为主要有几个方面的原因。首先，是因为很多管理者对高校的品牌管理的重要性认识不够，对高校品牌设计管理需要解决的问题不清楚，以为品牌管理就只是简单的设计一套VI；其次，高校的管理者们不太懂得如何去对高校品牌进行管理，一般也就在觉得有必要的情况下委托外面的设计公司对高校的视觉系统进行一下设计，而后期由于缺乏管理，导致执行力度不够，往往造成传播过程中品牌核心价值的偏离，这就导致传播效果不佳。最后，高校缺乏专门的品牌管理部门。也正由于上述总总原因，就导致高校品牌管理就走入了一个误区，认为高校品牌管理就只是设计一套高校视觉形象，在单纯的视觉形象带来的传播效果不佳的情况下，高校管理者对高校品牌管理的作用和必要性都产生了怀疑。

1.平面视觉形象

在平面形象方面也由于缺乏统一的管理部门，高校在视觉形象部分都很难始终如一的保持一致的风格。例如，在高校各个学院与高校整体视觉识别方面没有形成一个整体的视觉系列，在心理上上给人一种松散的感觉，从而降低学院与学校的视觉认同感减少学院与学校的凝聚力。

2.建筑与环境形象

在高校品牌形象建设一个很重要的方面就是校园建筑形象的管理。学校图书馆、教学楼、实验楼、办公楼、住宿楼等主体建筑是整个高效视觉形象的主要载体，在高校景观形象中起着主体支配的作用。上世纪末的高校合并潮流把很多原本只是地理位置相隔比较近的学校都合并到一起。原来学校的建筑也因此拼凑在一起，在很多高校的校园主体建筑之间有很多不协调的地方，不能形成具有学校独特气质的统一建筑风格。

3.网络传播形象

高校网站是传播高效品牌网络的传播主要载体，由于网络传播不受时空限制，因此在对高效品牌形象传播方面辐射的范围更广。笔者在调查了很多高校网站的之后发现大部分高校还是比较重视品牌的网络形象的传播，但是还是存在不少问题。首先，学校官方网站是学校传播自己网络形象的最主要的窗口，大部分高校的比较重视网站主页的设计，但是大多数学校的主页用色上面都不能体现学校的品牌的特点。其次，部分高校网站版面设计没有保持一种统一的视觉风格，这样既不利于网站的导航功能，又使得整个高校网络形象陷于混乱。最后，在网站首页和网站内页，学校主页与各个学院的主页，学校网站与学校学生论坛等相关的网站之间缺乏关联性，这就大大降低了高效品牌网络形象视觉传播的效果。

三、高校品牌的设计与管理对策

（一）提高校设计管理意识

设计管理是围绕形象设计创新展开，通过将设计决策、设计组织及设计项目管理有机整合在一起，协调设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段，寻求最合适的解决方法，并在既定的预算内及时有效的解决问题，实现预定目标。高校品牌的设计管理在缔造高校品牌核心价值中的起着决定性的作用。

（二）高校品牌战略定位要清晰

品牌定位是品牌建设的前提和基础，建设高校品牌的时候不光要对品牌建设的重要性有深刻的认识，还需要知道如何去进行品牌建设。在确定高校品牌定位之前要深入调查，在社会公众心目中高校是一个什么样的印象，以及未来应该朝着什么方向发展。要根据调查结果结合高校的实际情况利用有限的的资源在分析高校自身优劣势的基础上，整合资源找出核心优势建立一个既符合自身特点又区别于其他高校的定位。一旦确定好高校品牌的定位以后就应该在以后的品牌设计与管理中严格执行，使得高校的品牌建设能够始终保持正确的方向。

（三）高效品牌符号化

高效品牌看不见摸不着，在品牌传播过程中就要把品牌视觉化，通过特定的视觉符号来体现品牌的的定位。高效品牌设计与管理的落脚点就是高效品牌形象的视觉形象的设计，在确定高校品牌定位之后最重要的一步就是用什么样的视觉符号去体现品牌的定位。针对目前我国高校品牌形象管理所存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面去进行品牌形象管理。（1）在平面形象方面；确定高校品牌的核心定位去进行品牌的视觉形象设计，并在以后的高校品牌形象推广方面方面严格执行。在学校各学院以及各部门之间要统一形象，各学院为了体现自己学院的独特办学特点，需要自己设计形象的时候一定要以学校整体形象为标准在设计上要能体现学院办学特点又要符合高效品牌的整体形象；各学院之间品牌形象设计既要有关联又要有自己的特点，在品牌视觉形象上既要变化又要统一，形成系列感，要从视觉上给人一种整体的感觉。统一的品牌视觉形象可以增强学校师生员工对高校的核心品牌的认同感并增强凝聚力。（2）在网络形象方面；学校网站设计要在一开始就确定自己的风格，既要符合互联网的发展趋势又要体现学校品牌的特点。具体应该在网站用色方面要体现学校品牌的标准色；网站的主页与内页之间的要形成一致的版面风格；学校主要网站与学校其他网站建设也要形成统一的风格。（3）在高校空间形象方面；在高校品牌管理过程中，校园景观建筑设计要遵循以下几个原则：首先，建筑与景观要突出高校核心品牌的定位；校园建筑的是校园视觉形象的主体，对高校品牌的视觉传达起着重要的作用，因此在校园景观设计方面要努力挖掘校园品牌的特色,从建筑外观上面体现高校的品牌定位；其次，努力做到景观与建筑的协调一致；在尽可能的满足已形成的建筑风格的基础上,分区域表达不同层次的空间内涵,使建筑、绿化、校园景点小品协调一致。再次，高校主体建筑与主体建筑之间应该形成一种视觉上的关联性，形成统一的视觉效果。

（四）制定正确的品牌形象传播策略

高校品牌传播是高校品牌塑造的重要环节。高校品牌传播是架设高校品牌所有者和高校品牌目标受众之间的桥梁。高校品牌与普通品牌有着很多相似之处但是也有着很多独特的个性。高校品牌传播具有特定的目标受众和区域性等特点，所以在高校品牌传播的时候要采取区域性和特定目标受众的传播策略。从目标受众来说，高校品牌的目标受众相对比较小，高校品牌传播的目标受众并不是社会大众，而是社会上一个特定的人群，属于小众传播。高效品牌的消费者主要是教师、学者、学生，所以高校品牌目标受众主要是学生以及教师，因此在高校品牌传播的过程中要根据其特点和需求制定传播策略，采取定向传播的方式是最行之有效的办法。高校品牌的区域性是指，高校品牌的影响力总是以高校所在地向周边扩散，其影响力是成递减的趋势的，所以在高校品牌传播时候应该以高校所在地为中心向外传播。

（五）组建跨部门的品牌管理部门

高校的品牌设计与管理是一个系统工程，是一个需要持续的建设与管理的过程，在这一过程中为了保证高校品牌的核心价值在品牌传播的时候能够始终如一的体现，组建专门负责高校品牌设计与管理的部门就显得尤为重要。在调查研究国内高校的机构设置我们很难发现有专门负责高校品牌设计与管理的部门。在通常情况下，高效品牌形象设计都是由学校宣传部门委托独立的设计单位进行形象设计，而这种形象设计有仅仅局限于高校的平面视觉形象的设计，无非就是设计一下标志、标准字体等，这样的设计往往由于过于局限难免使得高校的品牌设计与管理演变成品牌形象的视觉设计，这样既不能很好的保证品牌的设计与管理能够很好的体现高校品牌的核心价值也。

[1]余明阳.品牌学[M].安徽：安徽省人民出版社，2004.

物业管理与品牌战略 第7篇

关键词：战略成本管理,并购,联盟,选择

战略联盟和并购是企业外部成长的两种重要方式, 已经引起了理论界和实践界的广泛关注。但以往的研究偏重于联盟或并购的单方面研究, 有关两者的比较研究还不多见。战略联盟是指企业通过契约或股权的形式结成的一种松散的合作组织, 通过组织内企业间的联系来共享市场、资源以及合作开展研发等活动。而并购一般包括兼并与收购, 兼并主要是指一企业吸收另一企业, 被吸收企业丧失法人地位, 收购则是指一个企业通过购买或者证券交换的方式获得另一个企业大多数的产权。在目前的研究中, 有学者认为技术的复杂性、资源的重要性、资源的可分割性和可共享性以及企业采用联盟与并购的历史活动对企业的战略联盟和并购的决策有重要影响;也有学者从战略匹配性、风险、收益、可行性等方面去分析。战略成本管理最早由上世纪80年英国学者西蒙兹 (Kenneth Simmonds) 提出, 其研究方向偏重于理论性的探讨;之后桑克 (Shank John K.Shank, 1993) 在迈克尔·波特研究成果的基础上, 于1993年出版了《战略成本管理》, 使战略成本管理更加具体化;1998年, 罗宾·库珀 (Robin.Cooper) 也提出了以ABC制为核心的战略成本管理体系, 他认为战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。目前国外采用的战略成本管理方式有三种, 包括克兰菲尔德模式、罗宾·库珀模式以及桑克模式。其中Shank模式以战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析为主要内容, 这种战略成本管理模式得到了西方的专家、学者和企业界的普遍认可, 并得到了广泛采用, 也是本文采用的分析模式。本文旨在现有研究的基础上, 借助战略成本管理的思想, 探讨战略联盟和并购战略的选择决策过程。

1 价值链分析

价值链是一系列由各种纽带连接起来的互相依存的价值活动的集合。也就是说价值链并不是独立活动的汇集, 而是互相依存的活动构成的一个系统。基于战略成本管理进行并购还是联盟的决策时, 首先要进行价值链分析。价值链分析包括三个层次:行业价值链分析、企业内部价值链分析以及竞争对手价值链分析。

1.1 行业价值链分析

每一个行业, 从其最初原材料的投入到最终产品到达最终消费者手中, 要经过无数的价值链, 这些价值链构成了一个行业价值链网络, 企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。在行业价值链中注重围绕核心企业的网链关系, 如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系, 与用户、用户的用户及一切后向的关系。若是核心企业, 那么它能够获取更多且价值链价值, 即企业具有相对较强资金、信息与实物的驾驭能力, 对关键资源的控制处于优势地位。此时企业可以选择联盟或者并购, 或者两者的混合方式。但是若企业不是网络中的核心企业, 那么企业就要对其在价值链网络中的地位作出合理的判断, 如果企业采用战略联盟的形式, 而又处于劣势则将不能保护自己的核心竞争力, 那么他将无法控制自己的知识和技术向合作者的转移, 这种无意的知识转移将远远超过联盟中正式协议所同意的知识转移, 此时企业通过联盟就无法达到双赢, 弱小的一方将受到侵害。因此, 在组织选择中, 企业应该选择能够控制创新能力的组织形式, 即并购, 从而避免失控的知识转移的风险。

1.2 企业内部价值链分析

企业内部也存在许多价值链, 通过对企业内部价值链的分析, 能够使企业更好的识别出核心价值活动, 并判断出目标资源对企业价值链增值的作用以及该资源的可获得性。因此从企业内部价值链来看, 其对战略联盟和并购的影响主要是目标资源的重要性和目标资源的可获得性。

1.2.1 目标资源的重要性

如果目标资源对提升内部价值链的价值, 具有极其重要的意义, 往往也对竞争对手很有吸引力, 如果能够将其购并, 则无疑在竞争中占得先机。此时并购与战略联盟的差别主要是可能性。如果可能, 尽量购并;如果不太可能, 则尽量建立战略联盟, 当然也要考虑风险——收益的表现。如果目标资源不是特别重要, 则购并与战略联盟的差别主要在于风险——收益的表现。也就是说, 随着目标资源的重要性的不同, 下面的分析流程也侧重不同。

1.2.2 目标资源的可获得性

根据资源基础理论, 组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部一些关键性资源, 这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以被替代或仿制的, 并且必须服从“隔离机制”或“移动障碍”。而“隔离机制”或“移动障碍”的存在, 会影响到目标资源的可获得性。目标资源的可获得性是指其在目标企业中的独立性, 受业务地位、组织结构等影响。当目标资源的独立性较高, 可以采用并购战略, 如诺基亚公司购并了高通公司的掌握移动通信标准的一个部门。当目标资源的独立性较低, 目标资源很难同其他资源分离, 因此不太可能单独交易, 意味着并购企业被迫买下其他不需要的资源, 这将导致较高的成本, 而采用战略联盟, 就可以相对较低的成本获得目标资源。

1.3 竞争对手的价值链分析

行业中往往存在生产同一产品的竞争者, 对其进行价值链分析就是通过对竞争对手的价值链分型进行调查、分析和模拟, 测算出竞争对手的价值链成本, 并与之进行比较, 可以明确企业的相对成本地位, 进而指出改进的具体目标与途径, 在消减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进, 进而巩固战略地位。

2 战略定位分析

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业首先应仔细分析内外部环境, 借助波特提出的竞争五要素模型判断分析行业的吸引力, 然后通过SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunity-Threats, SWOT) 分析, 清楚企业面临的机会与威胁、优势与弱点, 将外部的机会、威胁与企业内部的优势、弱点匹配起来, 形成不同的战略, 使成本管理能够发挥优势、抓住机会、克服弱点、回避威胁, 为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。战略定位对企业采用并购抑或联盟的影响因素主要包括业务范围、竞争力特性。

2.1 业务范围

业务范围的扩张可分为行业和地理两个维度。

从行业角度来说, 随着行业相关性的降低, 并购投入的资源越来越少, 但不管如何降低, 并购至少需要投入财务资源。而战略联盟的情况大不相同, 它必须建立在联盟各方提供稀缺的、独特的“互补性”资源的基础上。显然, 随着行业相关性的降低, 所能提供资源的互补性越差, 建立战略联盟的可能性就越小。因此可得到一个推论:只有在行业相关性很高的情况下, 才有可能建立战略联盟;而购并则可以适应不同相关性的行业扩张, 从横向购并、纵向购并一直到纯粹混合购并。

本文中的地理是一个综合性的概念, 包括了文化、经济体制、社会制度的内涵。它的基本属性包括相似性与可理解性。若企业所处的地理区域与目标地理区域属性相似性和可理解性较高, 那么两者对选择的可能性差不多。但若;相似性和可理解性只要有一个比较低, 那么意味着企业会因为不熟悉而增加进入目标地理区域的风险, 此时企业倾向于采用战略联盟。随着对目标地理区域的逐渐了解, 企业可能会改变战略, 并购的时机会慢慢成熟。

2.2 竞争能力特性

竞争能力对联盟还是并购的影响体现在提升竞争能力的深度和决策时间的长短。企业对目标资源的控制能力越强越有利于深度提升竞争能力, 因此如果企业要求深度提升企业的竞争能力, 并购是比较合理的选择。

联盟稳定性低于并购, 很多都是属于机会性联盟。随着时间的推移, 外部环境的变化会对联盟构成的基本条件产生冲击, 打破原先的平衡, 进而造成联盟解散。如果企业所作决策的持续时间较长, 那么最好采用并购;相反若较短, 则最好采用联盟, 这样在解散的时候只需要付出较小成本。

3 战略成本动因分析

成本动因是指决定成本发生的那些重要的活动或事项。从价值链的角度看, 每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因, 它用来解释创造价值活动的成本。通过战略成本动因分析, 企业能够清楚自己的成本情况, 为外部扩张决策更好服务。战略成本动因可分为两类:结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指据顶组织经济结构的成本动因, 主要包括规模、范围、经验、技术和产品复杂性;执行性成本动因则是企业作业程序的成本动因, 主要包括员工向心力、全面质量管理、生产能力运用、厂房布局规划、产品结构、上、下游联结关系。在进行联盟或并购活动的结构性成本和执行性成本中, 我们可以分离出专有性资源的投入成本, 一旦联盟或并购失败, 这些资源可能会丧失价值, 甚至变得毫无价值。专有性资源的存在使得企业的退出成本增加, 因此, 当专有性资源较高的时候, 企业为了降低风险, 避免高额的退出成本带来的损失, 倾向于采用联盟手段;相反企业可以采用联盟, 也可以采用并购, 选择的结果起决于成本——收益分析。

4 基于战略成本管理的分析决策过程

上文中, 我们利用战略成本管理的分析方法提炼出影响并购与联盟选择决策的影响因素, 但上文中对这些影响因素的分析都是独立进行的, 在同一个案例中, 不同影响因素的分析结果可能互相矛盾, 因此, 我们需要建立一个整体分析过程, 将所有影响因素整合服务于分析决策过程。结合战略成本管理的分析过程和权变思想, 本文认为可通过如下分析过程, 确定并购或联盟决策选择决定。

第一步, 根据战略成本管理分析过程, 对各个影响因素进行分析, 判定每项因素对并购或联盟影响的基本倾向。

第二步, 对各影响因素的重要性和单项因素对并购和联盟的倾向值进行赋值, 并通过运算得到并购和联盟最终倾向值, 具体过程如下:

(1) 设整个决策过程中的重要性权重为100, 然后为各个影响因素的一级指标和二级指标分别赋予权重值Si (i=1, 2, 3…n) 和Sij (i=1, 1, 3…n, j=1, 2, 3…n) , 得到:

S1+S2+S3+S4+S5+S6=100

S1=S11

S2=S21+S22。

(2) 设立第i项指标并购倾向指标Xi和联盟倾向指标Yi, 即根据第i项指标分析结果显示, 企业倾向于采用并购的可能行为Xi, 采用联盟的可能性为Yi, 且两者满足条件Xi=1-Yi (0≤Xi, Yi≤1) 。同样, 第ij项二级指标的并购和联盟倾向值分别为Xij和Yij, 通过对每一项影响因素的分析, 可以得到所有因素的并购和联盟倾向指标值。

(3) 将每一项指标的倾向指标值与重要性权重值相乘, 得到每项影响因素对并购或联盟选择决策的影响值, 将所有影响值加总, 可得到并购和决策最终倾向值M和N。

M=∑XI*SI (i=1, 2, 3…6)

N=∑YI*SI (i=1, 2, 3…6)

XI=∑SI1*Xij (i=1, 2, 3…6, j=1, 2, 3…6) 。

第三步, 判定M和N值。若M与N值相差较大, 说明选择某一项战略决策对企业影响较大, 即企业对并购或联盟有明显倾向, 通常会选择值大的一方作为最终选择结果;若M与N值比较接近甚至相等, 则说明企业对并购或联盟没有明显倾向, 此时, 企业也有可能会采用两者混合方式。

注:表中信息由作者整理得到。

5 结语

战略成本管理为并购和联盟战略选择决策提供了一个基本分析思路, 本文将其整合成了一个简单的模型。该模型具有很强的针对性, 每个案例中, 各个影响因素的选择以及赋值都有可能不同, 需要根据具体情况而定。另外该分析过程还没有经过实践验证, 可以作为后期研究方向。

参考文献

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[11]夏宽云.战略成本管理——取得竞争优势的新工具[J].财会通讯, 1998, (4) .

浅析我国企业品牌建设与管理 第8篇

随着市场经济的日益成熟, 世界经济已经跨入“品牌经济时代”, 品牌已经成为这个时代企业间竞争的主要因素, 成为企业发展的决定性力量。企业要想在产品丰富、充足的市场中取得长期持续性发展, 就必须重视品牌的力量。美国广告研究专家莱利莱特有一句名言:拥有市场比拥有产品更重要, 拥有市场的唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。目前企业的品牌意识日益增强, 越来越多的企业加大了对品牌这笔无形资产的投入。可以说, 品牌的建设和管理已经成为企业经营发展中的核心发展战略。

1 品牌与品牌特征

1.1 品牌的含义传统的观点认为, 品牌就是牌子、商号、商标, 而著名市场营销专家菲利普·科特勒博士的权威解释是:

“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案, 或是他们的相互组合, 用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务, 并使之与竞争对手的产品或服务相区别”。

1.2 品牌的特征品牌具有延展性。

在21世纪的今天, 品牌作用已经突破商业领域, 进入到社会生活的方方面面。在社会生活的其他领域, 我们也可以看到品牌的魅力和身影。在文化领域, 一个普通的中专或大学是无法与清华、北大等名校相媲美的。在医药领域, 老百姓在求医问药时往往会根据以往的经验和认识来选择实力强、服务优质的对象。品牌具有综合性。品牌的建立往往是通过对于产品外在和内在的共同塑造建立的。它包括企业的CI系统、商标、广告宣传等等。一件商品呈现在消费者面前时, 不仅仅是具有使用价值的产品, 还会给消费者视觉、味觉、触觉等方面的感受。人们在接受一个商品品牌时, 同时还会接纳它所传递给他 (她) 的情感、理念等等。品牌具有系统性。品牌不仅仅是一个商标或者是一件商品的LOGO, 它还包括品牌名称、品牌定位、品牌质量、品牌延伸以及品牌营销等等, 是一个复杂、科学的系统。企业在进行品牌经营与管理时也要注意到品牌的系统性特征, 只有这样才能够在品牌竞争中游刃有余, 运筹帷幄。

2 品牌对企业发展的重要意义

品牌是消费者识别商品的分辨器。品牌的图案、文字等与竞争对手的区别, 代表本企业的特点。通过品牌人们可以认知产品, 并依据品牌选择购买。同时, 互不相同的品牌各自代表着不同形式、不同质量、不同服务的产品, 可为消费者或用户购买、使用提供借鉴。

品牌是企业的无形资产, 这种价值我们并不能像物质资产那样用实物的形式表述, 但它能使企业的无形资产迅速增大, 并且可以作为商品在市场上进行交易。企业也可以利用品牌资本运营的能力, 通过一定的形式如特许经营、合同管理等进行企业的扩张。

3 我国企业品牌建设与品牌管理方面存在的问题

与国外的强势品牌相比, 本土企业的品牌管理还处在初级阶段, 还存在以下问题:

3.1 缺乏品牌的精准定位。

一个品牌若没有清晰准确、具有差异化的核心价值定位, 等于放弃了忠诚的客户。上海鼎慧品牌咨询有限公司对我国食品、润滑油等行业120个知名品牌进行调研, 结果发现, 90%的企业都缺乏完整的品牌识别, 而80%的企业没有明晰的品牌核心价值。品牌的核心价值是树立鲜明的品牌形象和建立独特的品牌个性的基础。但是, 国内品牌的通病是缺乏对品牌核心价值的准确定位, 导致品牌核心价值不清晰、缺乏个性, 品牌气质趋于雷同。

3.2 缺乏品牌管理战略规划。

当前仍有大量企业认为搞品牌战略规划、营销战略规划是空洞的、长远的、无效的, 不如抓好当前的产品研发、销售来的实在。有的企业一提起品牌化战略就想起要聘请世界著名咨询公司花费少则数百万多则上千万资金来做一套规划方案, 但这些方案由于大都因“水土不服”而难以成功。由于缺乏战略性的品牌规划与管理, 许多企业在品牌管理上表现盲目, 出现了许多误区。

3.3 缺乏品牌战略管理组织。

我国绝大多数企业都没有建立起公司内部专门的品牌组织, 一些公司的品牌决策活动仍然全部由公司总经理及公司的高层领导承担, 只有那些较低层次的、战术性的活动才由下属承担。尽管有少数企业模仿国外跨国公司品牌经理制的形式建立内部品牌组织, 但由于一些品牌经理仅有职责而没有与之相应的权限, 导致品牌经理制在实际运作中并未产生应有的效果。

3.4 缺乏品牌战略管理人才。

各大企业普遍缺少品牌战略管理的专业人才, 有些大型企业内部尽管有许多做广告策划、销售、市场的专业人才, 但大多不具备深入的品牌战略管理理论知识与战略规划和管理的实践经验, 更缺少与世界性战略品牌管理咨询公司的联系与合作。

3.5 缺乏品牌定期检查制度和危机处理机制。

由于市场是不断变化的, 企业需要建立品牌的定期检查制度, 密切关注这些变化对品牌造成的影响, 以获取对自身品牌的精确认识并针对可能出现的问题及时作出调整。国内企业大多缺乏这种品牌定期检查制度和危机处理机制, 一旦出现危机, 往往反映失当, 使品牌形象受损。国内一些知名品牌, 如三株、巨人等, 都是由于抗风险能力弱, 在应对突如其来的危机时处理不当而失败。

因此, 我国企业必须尽快更新观念, 强化品牌意识, 大力加强品牌塑造的基础工作, 尤其是注重品牌组织管理体系的建设和品牌管理专业人才的培养与引进, 充分借鉴国外大公司在品牌管理方面的成功经验, 并结合自身实际, 大力加强品牌管理的创新。

4 从不同角度进行品牌的建设和管理

4.1 从品牌的发展过程进行品牌的建立和管理品牌的建立和

管理是一个漫长的过程, 根据品牌的发展过程, 企业要搞好自己的品牌, 需要把握好三个方面:品牌定位、品牌延伸和品牌监控。定位是指在消费者的心目中保留一个什么样独特的位置, 当消费者在选择产品时, 容易识别。当企业的品牌资源积累到一定程度而又存在较好的市场机会时, 就要考虑选择品牌延伸策略以开发新的市场。品牌名称有了, 并对品牌进行了恰当的定位, 那么通过品牌监控可以了解品牌在市场上的表现, 以此调整和丰富品牌识别, 使品牌个性更清晰。从而实现品牌能够健康顺利发展, 达到预期目标。

4.2 从品牌体系形成的步骤来看品牌的建立和管理品牌管理

服务管理战略与实施问题研究 第9篇

1 组织加强服务管理的必要性

对企业客户而言, 加强服务管理是企业竞争的客观要求。在价格趋同的前提下, 厂家首选的将是产品的功能和品质, 以及良好的服务, 这就要求企业提升服务意识, 加强服务技能, 以适应全球采购的新局面。

对个体消费者而言, 随着社会产品日益丰富和人们生水平的提高, 消费者向个性化方向发展, 对产品服务质量提出更高的要求, 消费差别化、层次化越来越分明, 这些都要求企业服务的重点应放在售前、售中和售后各个阶段, 通过服务质量的提高来增加顾客获得的让渡价值, 进而提高顾客的消费忠诚度, 维持和保留老客户。

可见, 组织无论是在蠃得企业客户还是个人客户上, 都需要要通过加强服务管理、提高服务的内在价值, 从而获得更强的竞争能力。

2 战略性服务管理的构成要素

2.1 顾客需求管理

市场竞争归根到底是对顾客的争夺, 服务于顾客、保持顾客的忠诚成为企业竞争的焦点。如何准确地根据企业自身的优势, 对市进行细分并确定自己的目标顾客群体, 是企业在经营过程中首要考虑的问题。此外, 准确了解目标顾客群体的需求, 进而采取有针对性的措施是必要的。而如何准确地了解顾客, 可以运用现有的客户关系管理系统来收集需要收集、分析和整理客户的信息, 做到深入了解不同顾客的深层次需求, 做到有的放矢。

2.2 服务质量

服务提供过程中存在生产与消费的同时性, 消费者对服务的质量会产生不同的影响。由于产品的无形性和消费者判断服务质量的主观性, 使得服务质量的评价不象有形产品那样具有客观的标准, 不同消费者对同样服务产生的质量感受可能是不一样的。通过不断提高服务质量, 保证服务并鼓励顾客反馈, 以加强服务质量控制和避免服务失误, 建立起忠诚的顾客群。在ISO9000质量管理体系提出的质量管理的八大原则中, 第一条就是以顾客为关注的焦点, 可见企业要在市场中赢得顾客, 顾客满意是无条件的。

2.3 服务接触

由于服务运作具有生产与消费同时进行的特征, 服务的提供过程, 同时也是企业、员工和顾客之间的交互过程。当员工有强烈的服务导向时, 会让顾客感知到更高的服务价值。顾客在参与服务过程中, 会产生不同的感知服务价值, 进而影响顾客满意度和顾客忠诚。这需要企业和员工具有先进的服务理念、优质的服务程序、良好的服务技能, 以及培训投资、员工授权、员工服务自主性等政策性的支持。

2.4 客户信息管理

信息技术飞速的发展, 有利于员工、顾客之间的信息交流, 使顾客能够及时得到优质服务。管理信息系统的运用, 特别是客户关系管理系统 (CRM) 的运用, 大大提升了企业对客户的需求认知、客户分类和客户消费能力挖掘的能力, 同时, 对于售后服务、顾客追踪和客户意见反馈能起到积极的作用, 有效提高顾客的满意度, 进而住留老客户。而信息技术的发展, 为企业组织提高顾客满意度提供了更为有力的工具和途径。

我国企业只有引入战略性服务管理, 改变服务观念, 完善服务体系, 提升服务技能, 挖掘服务潜力, 并重视服务质量的持续改进, 才能更有效地培育和强化企业的核心竞争能力。

3 提升企业服务竞争战略的措施

3.1 转变战略性服务理念

企业要转变传统的以企业自身为导向的服务理念, 建立以顾客为中心的战略性服务理念, 服务内容要走向多样化、个性化和特色化。企业产品要由核心产品质量向延伸产品质量转变, 从而提升顾客在产品使用中获得的总让渡价值。企业领导者要倡导服务导向战略, 形成自身服务优势。企业在制定公司的总体战略的时候, 就要把服务纳入到总体的战略规划, 形成从上至下都重视服务的经营理念。

3.2 重视服务创新

企业服务创新可以是那些以前的顾客无法获得的或已经存在服务的新的传递系统;也可以是对已经存在的服务的改变, 是有价值的进步。企业可以加强对员工服务创新方法的训练, 通过对创新技能的掌握和应用, 在全组织范围内不断产生新的服务方法、手段和方式, 也即是不断获得服务方法的创新。为了实现服务方法创新的目的, 企业要善于引导创新观念, 通过各种途径搜集和整理创新理念, 倾听和反应顾客意见, 从而对顾客需要的服务方式和内容进行适度变化和调整。

3.3 提高员工服务技能, 提升员工满意

只有满意的员工才能创造出满意的顾客。顾客感知的服务质量绝大部分由提供服务的员工决定, 员工的服务态度、服务技能以及操作的熟练程度都会直接影响顾客感知到的服务质量。因此要积极培训员工掌握恰当的顾客接触技巧和服务技术, 并通过培育员工对企业的经营理念、企业精神和企业价值观认同, 建立恰当的激励机制、公平合理的绩效评价体系和薪酬体系、良好的职业生涯发展来提升员工的工作满意度, 从而产生较好的组织公民行为, 搞高服务工作的质量。

3.4 加强现场服务管理

现场服务是服务企业与客户交流的平台, 企业大量的服务行为都是通过现场员工为顾客提供服务来实现, 现场服务质量的高低直接关系到企业为顾客提供服务的有效性。因此, 控制并且不断优化现场服务, 对贯彻企业服务理念和管理制度、提升服务能力有着直接影响。

3.5 利用网络平台建立互动的顾客服务体系

网络技术为企业与顾客建立全面互动关系提供了良好的工具和手段。企业通过信息网络, 把企业和顾客联成一体, 有利于对服务流程进行整合和优化, 从而为顾客提供互动式的高效服务体系。能够有效地把顾客与市场营销、技术支持、客户服务、硬件保修等部门联系在一起, 为顾客提供一体化服务与支持, 使得原有服务流程可以以更高效的形式运行, 不断提高顾客感知的服务质量。

结束语

随着竞争的加剧和竞争的多样化, 企业已很难再从低成本和技术驱动上来获得持续的竞争优势, 因此企业必须关注顾客服务。组织必须以顾客为导向, 及时承诺改进服务技术及水平, 通过持续的优质服务, 超出顾客期望价值。企业只有在服务质量方面追求不断超越顾客的期望才能在当前激烈的竞争环境中立于不败之地。

参考文献

[1]巩天雷, 赵领娣.企业战略性服务竞争优势研究[J].企业活力2, 005 (8) , 24-25.

[2]沈华.优化现场服务管理, 提升企业竞争能力[J].现场管理, 2001 (11) , 19-20.

浅谈品牌维护与危机管理 第10篇

1. 1品牌维护有利于品牌地位的巩固,有效防止品老牌化

由于内外部的原因,企业的品牌在市场中的知名度和美誉度的下降以及市场占有率的降低等现象称为品牌老化。随着企业环境和消费者需求的变化,品牌的内涵和品牌的表现形式也要随之改变。品牌维护所采取的一系列维护品牌形象,保持品牌市场地位的活动,是克服品牌老化的唯一途径。

1. 2品牌维护有利于保护和增强品牌生命力,使消费者的需求更好的得到满足

品牌的生命力是由消费者的需求决定的。如果品牌能够满足消费者在不同时期的需求,那么,在竞争市场上这个品牌就具有很强的生命力。反之则可能出现品牌老化的现象。因此,不断对品牌进行维护以满足市场和消费者的不断变化的需求是很有必要的。

1. 3品牌维护有利于抵抗竞争者的攻击

在激烈的市场竞争中,品牌的市场竞争表现将对企业品牌的价值造成直接的影响。不断对品牌进行维护,能够使品牌在竞争市场中不断保持竞争力。同时,对假冒品牌的冲击也会起到一定的抵御作用。

1. 4品牌维护有利于防止和化解危机

当今的市场变化莫测、消费者的维权意识日益提高, 与此同时品牌也面临着来自各方面的威胁。一旦企业没有及时预测到危机的到来,或者没有有效的应对危机的策略,品牌就有可能面临极大的危险。品牌的维护要求品牌产品或服务的质量不断提升,可以有效地预防由内部原因造成的品牌危机,同时还可以使品牌的核心价值得到提高。另外进行理性的品牌延伸和品牌扩张,有利于降低品牌危机发生后的波及风险。

2品牌维护的策略

品牌的维护策略主要有法律上的维护和经营上的维护。法律上的维护主要是指商标的保护策略,经营上的维护主要是针对环境的变化,积极地面对市场上的竞争所进行的提高产品质量、进行品牌更新和建立品牌档案等一系列活动。

2. 1品牌维护的策略之———创新性

创新是一个系统性的工程,主要包括的内容有观念的创新、技术的创新、质量的创新、管理的创新、服务的创新、市场的创新、组织的创新和制度的创新等。公司只有不断地满足消费者需求、推陈出新为消费者奉献心仪产品,才能在市场竞争中立于不败之地。

2. 2品牌维护的策略之———独立性

之所以维持品牌的独立性,是因为品牌是企业的无形资产。品牌的知名度和美誉度的能无形中给企业带来巨大的经济效益和利益,而只有始终保护品牌独立性,才能使品牌的形象不断地得到维持,才能使品牌不断地得以发展壮大。

2. 3品牌维护的策略之———自我保护

众所周知,品牌的知名度越高,营利性就越强,因此假冒者就越多,产品技术失窃的可能性也就越大,品牌间的搏杀竞争和品牌之间互相斗击、两败俱伤的现象也就越普遍,因此品牌的经营者为使品牌健康的发展就必须注意进行严格的自我保护以维持自身利益。

2. 4品牌维护的策略之———法律武器

假冒伪劣作为一种社会公害,是会长期存在的,由于它低廉的成本,使假冒产品同样具有很强的生命力。假冒者不可能一打假就自动退出市场,要明白打击假冒伪劣产品绝对是一场长期的、持久的战争,我们的企业管理者更需要有长期作战的思想准备。为此企业可以成立打假小组,有效的组织打假活动,维护企业利益。假冒伪劣历来都是企业的一块毒瘤,在市场的每一个角落渗透着,具有很强的生命力。若企业或政府没有成立一定的机构或组织去负责打假的话,将很难使假冒者消失。鉴于此,我国许多知名企业都吸取了被假冒的经验教训,成立了专门打假机构,配备专职打假人员,积极参与打假,从而取得了显著成效。

3品牌危机管理

品牌危机指的是由于企业外部环境的突变和品牌运营或营销管理的失常,而对品牌整体形象造成不良影响,并在短时间内波及社会公众,使企业品牌乃至企业本身信誉大为减损,甚至危及企业生存的窘迫状态。危机的出现往往具有突发性、破坏性、欲望性等,如果对各类突发的危机事件处理不当,就有可能使一个正在走红的品牌,或者是有百年历史的品牌,一下子打入冷宫,甚至就此消失。 因此,建立完善的危机防范机制和应对体系,对品牌长期、稳定、可持续发展都具有重要意义。

3. 1品牌危机管理原则

品牌危机是一种常见的危机形式,它时刻威胁着企业的发展甚至生存。正确认识品牌危机,合理适时地处理危机,对于品牌企业是十分重要的。

( 1) 快速反应原则。以最快的速度启动危机处理方案,力争在最短的时间内化危转安,如果一个危机发生后企业不能在24小时之内对其及时做出反应,就会造成信息真空从而产生各种误会和猜疑。

( 2) 主动性原则。无论何种危机发生,企业都不能回避媒体和顾客的质疑,而要积极地直面危机,主动解决问题,有效的控制事态。在危机发生时,企业应立即任命专门负责的发言人,积极主动地与媒体界沟通,与此同时要使信息尽快地得到传播。企业单方面的逃避问题并不能减少公众对危机了解的渴望,反而会激怒公众,从而对企业的这种行为进行抵抗。

( 3) 真诚坦率原则。“家丑不可外扬”是中国古老的一句俗话,然而这种观念被应用到企业危机管理中则会给企业带来比危机本身更为恶劣的影响,而且还会使企业出现诚信危机。一般情况下,危机爆发后,公众都会产生种种不好的猜测和怀疑,有时新闻媒体也会添油加醋夸大事实,为此危机单位要想获得新闻媒介和公众的信任,必须采取真诚、坦率的态度。

( 4) 统一性原则。危机处理必须冷静、有序、果断、 指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一,而不可失序、失控,否则只能造成更大的混乱,使局势恶化。

( 5) 全员性原则。搞好内部公关,以争取内部员工的理解。企业员工不应是危机处理的旁观者,而是参与者,做到 “群防群治,群策群力”。让员工参与危机处理,不仅可以减轻企业震荡,而且能够发挥其宣传作用, 减轻企业内外压力。

( 6) 人道主义原则。危机在很多的时候会造成人身财产安全的威胁,在危机所造成的危害中,企业应本着人道主义原则,对造成财产的损失给予相应的赔偿。

3. 2建立有效的危机预警系统

( 1) 建立信息监测系统,疏通信息沟通渠道。信息是品牌危机防范的生命,以科学化、规范化、制度化为标准,建立完善的监测系统,及时、准确地收集相关信息, 做到上情下达,下情上达,内通外达,信息交流畅通无阻; 此外,建立品牌自检自诊制度,定期不定期地从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价,第一时间发现薄弱环节,及时采取措施,减少乃至消除发生危机的诱因。

( 2) 组建品牌危机管理小组,争取主动。组建一个由职位相对较高的公司经理或其他专业人员组成的品牌危机管理小组,这些人员要经过仔细挑选,具有较好的素质和才能,如处事冷静,并接受特殊的危机培训。

( 3) 超前决策,制定危机预案。危机处理的精妙之处便是抓住先机,针对发生概率较高的危机,预先制订应对解决方案,尽可能地为各种可能发生的危机做好准备, 制订各种危机预警方案,才能在危机中有条不紊,急中有序。

( 4) 加强全员危机培训,增强应变能力。员工的危机应变能力直接影响预案实施的效果和企业面对危机、承受危机的能力,因此企业要通过各种方法,如专题讲座、 知识竞赛、培训等活动,加强对企业员工的危机培训,增强企业员工的应变能力和心理承受能力。

4品牌危机与管理的公关策略

4. 1主动与媒体沟通,告诉公众事情的真相

从某个角度讲,品牌危机通常是由新闻媒体的报道引起的,新闻媒体是企业和社会公众沟通的桥梁,是解决危机的重要的外部力量。正因如此,企业在危机发生后要做好传播沟通工作,要坦诚的对待媒体,积极主动的让媒体了解到真相,从而争取到新闻界的了解与合作。并引导他们客观公正的报道和评价危机事件。一旦危机发生,企业应该争取在最短时间内通过新闻媒体发表坦诚声明,同时通过新闻发布会等手段向媒体通报全部事实真相和详细可行的危机处理办法。万万不可欺骗媒体,向其提供虚假信息,因为一旦外界通过其他途径了解了事实真相,将会增加危机的杀伤力,给品牌造成更大的负面冲击。

4. 2坦诚与公众进行沟通,将顾客利益置于首位

企业如何在危机爆发时,及时有效的与顾客和公众进行沟通是解决危机的关键,这直接决定企业能否安全渡过危机。为此,美国福莱灵克公关咨询公司提出了一个 “4R”概念: 遗憾、改革、赔偿、恢复,也就是说,在与公众进行沟通时,企业要善于对违纪现象表达自己的遗憾,并保证解决措施及时到位。杜绝未来同类事件的发生并提供赔偿。直到摆脱危机。不过。企业不是利用某一个声明或行动就能取得4R的,这需要企业认真对待,把其当做一个过程来执行,“以顾客及公众利益为重”是企业安渡危机的重要原则。危机爆发并给企业造成巨大的外部压力,是因为危机事件使顾客和社会公众的利益受到了侵害。所以,企业只有将顾客和社会公众的利益摆在首要位置,才有可能摆脱掉危机。

4. 3赢取政府相关部门的信任,争取各界媒体的广泛支持

危机事件突然爆发,一定会对社会造成不良后果,这时不仅媒体会参与进来,政府相关部门也会进行干预。如果企业能够主动积极配合相关政府部门,并及时和各界新闻媒体进行沟通,则可以轻易赢得政府的信任,同时让社会公众了解到事实真相,减轻他们的顾虑。这样,危机事件就很容易解决了。绝大部分危机都是因为被媒体披露后才浮出水面,成为真正的危机的。媒体既是危机的放大镜,也是公关效果的倍增器。 突然爆发的危机事件,会使企业马上陷入困境之中,使企业面临新的不利的竞争环境,企业要摆脱危机,就要调整营销组合策略,积极实施,努力减弱并摆脱危机的不良影响。企业也只有在环境变化中,调整策略,才可能走出困境,渡过危机。

5结论

如何打造品牌建设与管理平台 第11篇

作为品牌的所有者——企业，应该为自己的品牌做些什么呢？简而言之，就是去构建超级品牌，但如何去构建则是最难回答也是最重要的问题。就是企业必须深入理解消费者，从消费者立场上看待问题，用他们的方式来看待世界，用附和他们的方式来生产、营销；其次，品牌所有者必须找到本品牌与同类产品的差别；再次，企业必须去主动支持自己的品牌。任何致力于投资品牌的企业的领导者若不认为在其工作中应将品牌的领导重任摆上其日常议事日程，将会丧失品牌权。但很多企业并没有这么来做，似乎也不知道应该为自己的品牌去做些什么？传播些什么？

品牌建设与管理框架

品牌管理是企业建设品牌的作业平台，是系统化方法，是以整合性思考方式建立的系统平台。以前建设品牌的方法论是广告传播论，这种模式存在若干问题：广告传播功能被扩大，而品牌持久力、规避风险力则很脆弱；对于战略的阶段性任务和职能理解差，局限于一个创意好不好、一次投放合不合理，在小圈子里打转，努力地把事情做好，却不知这个事情对不对。而品牌管理是从品牌战略层面上规划的，且具体操作时着力点则在战术方面，是具有实务性的。建设品牌是一个系统、漫长而复杂的过程，但品牌并非空中楼阁或深不可测，品牌的建设需要策略和多种工具手段，要从一个字、一个数据、一种颜色、一张POP、一个促销活动开始做起。

品牌管理是尽力提供适合企业的各种整合市场品牌行销的解决方案，所谓整合并非在你的公司里摆上个直销部门或促销部门就可以了。这门学问是正确地判断客户当前战略阶段下的市场需要和环境条件，并且提供给品牌以因应对策，借着这些专业的对策，整合每个环节，使企业花的每一分钱发挥最大效用。虽然品牌管理运作模式非常复杂，但总的来说是通过价值来实现品牌与消费者的接触互动，从而帮助企业建立强势品牌的竞争优势。每个品牌的品牌和市场在运作中都存在着若干方面的问题。不同的问题在达成预定目标的项目运作中扮演的角色和地位也必有关键、非关键以及轻重缓急之不同。

品牌管理就是运用作业方法体系依据目标和品牌的实际状态界定出达成目标的几个关键接点，并以之为核心，优化配置企业内部外部各种资源，提供行之有效的问题解决方案，进而达成品牌和市场提升的最终目标。不同情形下建设和管理品牌是不同的。品牌战略是通过组织来开展的。组织中的人才是建设和管理品牌的关键，组织机构是品牌建设和管理的中心。在这里，单纯从组织机构这一方面来谈如何建立和管理品牌。HERO基本观点是将品牌和产品作为一个完整的整体而不是分散的个体实施团体管理，有效的方法就是在企业中组成团体共同进行品牌营销，这个团体由品牌营销所涉及的部门代表组成，不仅仅包括营销部门，而且包括生产、财务、培训、广告等部门，这是通向品牌成功的第一步。但不主张千篇一律地如此来做，每个公司或企业都需要去发掘适合自身独特形势和文化的方法，并且也将根据形势的发展和变化作出相应调整。而且，任一品牌在任一特定时期只有一种正确的品牌战略，品牌本质和特征的定义、目标市场、市场属性、消费者定义、定位、营销组合的确定，以及品牌经营目标也只有一种最佳的解决方式，这并不是一种柏拉图式理想的品牌战略，而是一种客观存在，只是等着有人利用科学的方法和工具去发现。品牌管理作业战略层面中更注重游戏规则和胜败攸关因素以及战略性战术的研究确立，品牌管理作业平台的系统与科学性保证了最佳品牌战略的产生。科学的方法论只有与企业的实际结合起来，才能迅速提升企业的品牌，实现预定目标，发挥其最大的效果。

笔者依据全球品牌管理现状、特征和趋势，在行业内率先提出“品牌运动”模式其核心的内容是：品牌诊断、品牌（再）定位、品牌规划、品牌整合传播及品牌管理。HERO卓越的市场研究经验，开发了“品牌资产检核”模块。在这一环节中，通过扎实的消费者调查，量化的了解客户品牌资产价值和品牌传播绩效等现实状况，找到其优势和劣势，机会和威胁。依据品牌定位理论和行业研究的成果，为企业重新厘定自己的品牌定位方向，从品牌核心价值、品牌个性、品牌意义和主张，以及品牌竞争框架、品牌功能利益、品牌情感利益、品牌可信赖的理由、品牌目标消费者等方面，全面解析企业的品牌特征。从而为树立与众不同的品牌形象打下坚实基础。围绕品牌定位方针，制定相应的品牌资产架构和品牌管理方案，对品牌的内容要素、负载品牌的企业实体和产品本身这三者之间的关系给予清晰的界定，同时通过品牌管理方案将这种规定落到实处，使企业的品牌资产得到有效的管理，不断地保值、增值，为企业创造效益。配合企业的需求，在品牌形象重塑以及品牌形象推广方面，为企业提供了有针对性的、有企业个性的、有系统性的服务。

品牌建设与管理框架大致有战略和战术的八个递进方面、近两千多个一类和三千多个二、三类指标等构成品牌建设与管理基本平台。这八个递进方面是：目的与目标、定义系统、游戏规则和胜败攸关因素、品牌形象传播、策略类型、步骤和阶段性任务与职能、战略性战术、主题化的实现系统、管理系统。

品牌管理战略层面

在卖什么之前，我们必须去“高而瞻，远而瞩”，做好最基本的品牌战略规划工作。

弄懂企业打造品牌意义

所谓弄懂企业品牌意义就是要明确企业打造强势品牌的原因与目的、目标；透彻说明描述企业对这一目的、目标的期望与态度。

如何来做到这一点呢？——把它用文字描述出来并认可。“建一个什么样的品牌”大致应从以下12个方面描述：品牌名称;品牌符号与标志（物）；品牌区域;行业与产品类别;业界盈利能力;知名度;消费者认可方面;关系品牌成败的主要方面;消费者对品牌的感性认识;品牌人格化描述;品牌的行业或产品带动能力（杠杆力）;品牌于同业中的直感差异点。

企业打造强势品牌的目的——根本是为了它的利润。想通过品牌构建来达到：1.知道建一个什么样的品牌；2.明确企业应该怎样理解品牌；3.统一企业对这个目标实现时企业市场状态的心理憧憬。而这个目标的来源是市场调查和在此之后的进一步挖掘与评估，一定得用书面形式固定下来。这个目标与目的不能制定得太长远，最多2年。

定义品牌的市场属性

定义品牌的市场属性就要求企业明确出这个产品目前存在的理由与意义，明确出这个产品的使用价值是什么，明确出这个产品的生命周期、非实质产品层面的内容、方式及其他可能性。

定义产品的市场属性要全面地考虑。首先，产品存在的理由与意义的凝练应当从多方面考虑若干可能性，这关系着下一步品牌定义的问题，譬如西红柿，它是水果还是蔬菜。这里我们应结合潮流、区域文化等予以认定，把所有的可能列出来。其次，使用价值是一个产品的实质层面，譬如手表就是为人提供时间服务等。但，同一个使用价值有不同的使用方法和作用。再次，对于生命周期的评估，原来教科书中有方法，但还应当参考替代品、技术、社会潮流、区域文化，在公司内部每个人按萌芽、成长、成熟、衰退、夕阳几个方面投票确定。最后，非实质产品层面应包括包装、外型、实体形状、功能、使用方法等。

定义品牌的消费者属性

对所打造的品牌的消费者的属性进行定义即要明确：1.他们是怎样一批人：有怎样的生活方式和怎样的生活形态;2.他们怎样看待这个产品，为什么要买（用）它；3.对他们来讲，这个产品关系他买与不买的因素有哪些，核心因素在哪儿，分别影响程度有多少，为什么；4.探讨消费者对这个产品的质量是好是坏的判断方法与标准。

从消费者方面讲，要从这些人的世界观、价值观、人生观三个核心法则的共同点去审视其生活方式与形态，形态是一种表现形式，方式是一个过程与方法。让大家共同拍脑袋找出结论，结论形式应当是如：“日出而作，日落而息”、“整天盲无目的心碌”、“食堂、教室、卫生间三点一线”、“北漂集团”等等。但这些结论必须建立在很多市调数据之上。

从产品方面讲，评估“为什么要买它、用它”请大家从产品的直接功能层面再往深处走一步，就是用了它、买了它之后，从生活形态与方式角度产生的利益是什么。

定义产品的品牌属性

在消费者定义和产品属性定义基础上，定义产品的品牌属性就要明确：1.这个品牌存在的理由与意义——从消费者定义（生活形态与生活方式上）这个品牌是如何提供支持或利益的；2.这个品牌主张什么？它的世界观、人生观、价值观是什么；3.大USP——结合以上提炼出来一句或几句话，并由此形成传播主旨；4.小USP——结合以上从产品属性、消费者生活形态、方式影响或过程的细节方面予以提炼出3个以下结论（或发展成一句广告语）

这里还有一个有意思的问题，就是“这个品牌是如何提供支持或利益的？”——有3个可能:A、消费者决定买它（品牌·产品）的理由方面；B、产品的实质层面——使用价值；C、即时产生的认识，譬如别人的言论、环境与场合等产生的新的东西。因此作为我们企划来讲，如果为客户、品牌负责，我们必须关注到这一个层面，它影响了消费者的进一步行动，也有可能影响到我们的决策——卖什么？如何卖？

品牌形象的传播

为了获取品牌竞争优势，不仅要从生产、管理、销售上入手，还应立足于企业战略三角关系，以竞争导向为营销基准，从竞争战略上着眼，持续、系统地创造品牌力；从品牌的六层涵义特别是“品牌灵魂”中塑造品牌；从品牌形象六大组成部分即个性、标志、视听觉媒体、环境（氛围）、活动和EPIS（企业家及工作人员形象管理）入手实现品牌形象差异化，对其进行系统管理，达到品牌再造、打击品牌对手、提高品牌综合竞争力的目的。提倡从品牌建设之初就制定出与品牌发展各阶段相适应的品牌形象建设方案，循序渐进地塑造品牌。包含品牌形象差别化战略设计（BID）和品牌形象传播（BIC）两部分，宗旨就是使企业达到“打对手、抢份额”的战略目标。成功的品牌经营者懂得如何通过传播来使品牌增加效益，也懂得其品牌代表着什么，顾客想要什么，对手在干什么，而品牌形象的传播就是采取品牌竞争战略的第一步。

找出存在的问题并作评估

把目前所存在大大小小问题全部列出来,并作出评估。其办法是:1、通过市场调查、企业内部说明会针对问题分别作出记号，如A、A+、B、B-等等。2、对照以上各事项，从圆的理论来讲，这4个方面是一个圆，看一看，这个圆有什么缺陷或不连接的地方；后3个方面是否支持1，为什么？以及消费者的若干评估、看法，请用原话描述，结合理论，从原因角度或出发点角度进行归类排列。3、通过市场调查得来的其他一些问题。比如：推动这个圆的工具、方法是否正确、恰当。4、结合世界或国内成功模式和竞争对手情况，再次作出判断。5、汇总以上问题，分类，并结合对于产品、品牌、消费者买与不买这三个方面的成败攸关点进行对比评估，找出几个关键点来，并确认它或它们就是关联度很强的那些。下一步就可以行动了。

品牌管理战术层面

怎样卖及怎样解决问题？这就是我们要形成具体方案，前面的东西很重要，可以认为是结果之一，但企业更认为下面的东西才是结果。

一、品牌建设与管理的策略类型、步骤和阶段性任务、职能。就是要围绕目的目标，对照所确定的游戏规则与胜败攸关因素，选择正确战略战术类型，并就策略执行的步骤和每一个阶段所担负的职能、意义及具体工作、时间作出表述和决定。在确立的时候，必须弄清楚两个问题：（1）为了什么？（2）为什么？（一定得描述出来，这样才能有说服力，才能不白劳动，才能有更大的成功性）。可以从客户之思想、目的、目标及“目前存在问题及评估”的方面去构建。

二、战略性战术。就是能够发展成战略的战术行为。它来自游戏规则和胜败攸关因素，是品牌建设与管理中不可或缺的决定与行为，甚至起到主干线作用。它同时构成品牌经营差异化的亮点之一，是杠杆力落点所在。战略性战术的确立，可以产生大量的节约，且能快速构建品牌和拓展市场。它可以是技术创新的、新产品的、包装的、服务的、接点的、使用方法的、传播的、媒介的等等。战略性战术的确立应遵循以下原则：（1）符合当前社会潮流与区域文化（2）消费者有切身（心）利益，看得见摸得着、简单的、互动的；（3）必须考虑成本因素；（4）掌握姿态——维护品牌形象与尊严；（5）坚持与不断完善。

三、主题化的实现系统。它可以是一个总主题运动，也可以是总主题下几个分主题运动的组合，主题化的方式：总主题是什么，由与主问题关联强度较大的其他问题而产生分主题，并明确各分主题的意义与目的。注意：不可偏离总目的、目标；不可偏离主问题及关联强度较大的其他问题；不可偏离既定的战略性战术；不可偏离既定的步骤与阶段。且就此作出详细的行动方案并根据目的目标、建设与管理的策略类型、步骤和阶段性任务、职能及战略性战术进行全面规划，大致包括以下内容：产品层级、价格策略、通路模式及MIS、接点模式、服务模式与策略、市场区域定义规划和管理、广告策略、品牌家族及扩张、延伸、企业文化等等。其中产品层级包括产品品种与类别、包装等。广告策略包括工具选择（包括促销、公关、直效、事件等）媒体定义、媒体运作策略、表达策略（VI及其各种传播状态下的应用蓝）本；大USP主语——传播主旨，小USP主语——辅助广告语；风格——调性、款式、个性、文字、设计等；不同品牌状态（阶段）的表达策略取向——主要指小USP主语和调性。

品牌管理系统

战略成本管理研究与探讨 第12篇

关键词：战略成本,模式,价值链

一、战略成本管理的涵义

关于战略成本管理的涵义, 理论界有着不同的表述。夏宽云认为, 战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料, 帮助管理者形成和评价企业战略, 从而创造竞争优势, 以达到企业有效地适应外部持续地变化的环境的目的。刘明辉则认为, 战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。笔者认为, 战略成本管理是在企业全球化竞争加剧、高新技术迅猛发展、资源稀缺程度增加和提高顾客满意度日显重要的背景下, 基于企业战略管理需要的产物。

二、战略成本管理的基本模式

1. 桑克模式

美国管理会计学家桑克在波特教授所著《竞争优势》等竞争理论的基础上, 运用战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析等一系列方法, 从战略的视角对企业的成本管理与控制进行了透视。其基本模式如图:

桑克战略成本管理模式的基本形式为:首先, 企业通过不同的价值链分析, 了解企业在整个社会和行业中的位置, 明确自身的优势和劣势, 并积极剔除企业内部不增值的作业, 优化企业价值链。其次, 从企业、行业、市场、产品等视角分析企业所处的内外部环境、市场竞争态势和市场需求状况, 并制定科学的竞争战略和相应的成本策略。最后, 找出影响企业成本的关键因素, 通过控制成本动因和重新组合价值链活动, 达到在进行成本管理的同时提高企业在市场上的竞争地位的“双赢”目标。

2. 罗宾·库珀模式

英国会计学家罗宾·库珀认为以作业成本法为基础的作业成本管理是战略成本管理制定与实施企业竞争战略的重要方法。作业成本管理包含了企业所有的增值价值链.他主张企业内部各部门或单位、企业外部、竞争对手等方面应全面运用作业成本法核算各项成本费用, 以准确而广阔的成本信息向管理人员揭示企业成本竞争的地位, 协调并促进各级员工在工作中将自身的业务和企业战略的有机结合, 达到在降低成本的同时, 提升企业竞争地位, 实现企业的战略目标。罗宾·库珀模式的基本形式如图。

三、价值链分析

1. 价值链分析与战略管理会计

价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为, 企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中, 具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节, 每一个企业都是这些活动的集合体, 所有这些活动都可以用一个价值链表示。

战略管理会计的目标是提高竞争优势和盈利能力。由于价值链上的每一种活动都具有消耗资源与产生价值增值的双重性质, 因而, 每一种活动都会对企业的相对成本及竞争优势产生影响, 并涉及到企业竞争战略的选择。价值链分析就是要从战略上了解企业在市场竞争中所处的位置以及面临的优势、劣势、机会和威胁, 从而做到知己知彼, 寻求与竞争对手在主要价值增值活动上的差异, 从而扬长避短, 选择适合本企业的竞争战略。

2. 价值链分析的基本类型及作用

(1) 行业价值链分析。每一个企业, 从其最初原材料投向, 到最终产品到达最终消费者手中, 要经过无数的价值链, 企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。行业价值链分析能让企业明确自己在行业价值链中的位置, 分析利用上游、下游价值链的各种可能性, 帮助企业制定并购、整合上下游企业的策略, 实现最佳的行业价值链。

(2) 企业内部价值链分析。优化企业内部价值链以提高顾客价值, 是提高企业竞争优势的关键所在。企业内部存在着许多价值链, 既有各业务单元之间的价值链, 也有各业务单元内部的价值链。进行价值链分析首先要找出基本的价值链, 然后把基本的价值链分解为单独的价值作业, 研究各作业所占成本的大小和增长趋势、作业的成本习性及其与竞争对手进行同样作业时的差异, 并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业, 对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率, 降低作业成本。

(3) 竞争对手价值链分析。行业中往往存在生产相同或替代产品的竞争者, 他们或者与企业处于同一价值链环节, 或者跨越价值链的几个环节。竞争对手价值链分析, 就是通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟, 测算出竞争对手的成本, 并将本企业的价值链作业成本与之比较, 明确竞争状态与实力, 制定出战胜对手的竞争策略, 以比其竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动赢得企业的竞争优势。

3. 价值链分析的步骤与方法

价值链分析的程序一般可分为三步, 具体方法和步骤如下:

(1) 确认价值链。确认社会价值链、行业价值链、竞争对手价值链及企业内部的价值链, 并将成本、收入和资产分配给相关的价值作业。

(2) 找出并分析统驭每个价值链作业的成本动因。战略成本管理认为, 数量不是成本唯一的驱动因素, 不同的活动, 其成本动因也有所不同, 确认并分析每种活动的成本动因, 企业才能对其相对成本地位的形成以及竞争优势或劣势的产生有深刻的理解, 并寻求控制成本、提升企业竞争力的有效途径。

(3) 整合或再造企业价值链。在确认和分析对企业竞争优势关键影响因素——价值活动的基础上, 企业应通过比竞争对手更好地控制成本动因或者重新配置价值链对现有的价值链进行重新整合或再造, 以改善企业的竞争优势, 提高企业的竞争地位和可持续发展。