低成本物流管理论文

低成本物流管理论文（精选12篇）

低成本物流管理论文 第1篇

一、战略成本管理的地位及实现的途径

(一) 战略成本管理是实现低成本战略的基础

良好的成本核算体系是战略成本管理的基础, 是科学管理、提供准确成本数据的有力保证。 在成本出现波动后能及时查明原因、分析原因, 并采取措施尽快改善, 促进挖潜增效的实现。

(二) 实现战略成本管理的途径

1.通过价值链分析与应用, 实现战略成本管理

企业的各项作业之间存在紧密关联, 如供应———生产———销售等环节之间存在上下游的作业联动关系, 并且每项价值活动都可能给企业创造有形、无形的价值。另外, 价值链并不局限于企业内部, 还扩展到企业与供应商、销售商及顾客等上下游之间的作业链条之中, 这就需要企业通过成本信息等资料鉴别出哪些作业是有价值, 哪些作业创造价值不大, 根据成本核算数据确定价值链的设计, 将那些对企业没有价值增值的作业从价值链中剔除, 从源头上确保成本竞争优势。

2.采取作业成本法核算成本, 实现战略成本管理

传统成本法下, 以产品作为成本分配对象, 以单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例作为所有间接制造成本分配依据, 这种就成本论成本的分配结果扭曲了成本信息, 会导致决策失误。 在高新技术环境下, 对成本数据准确性要求越来越高, 作业成本法更具有科学性、 准确性、相关性。 作业成本法是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态跟踪和反映, 以计量作业和成本对象的成本, 依据生产导致作业耗用资源, 资源消耗产生成本的成本动因原理。 作业成本法大大提高了成本计算结果的准确性, 引导经营者高度关注成本动因, 从而克服了传统成本法下责任不清的缺陷, 提高了经营者的责任意识和降低成本的意识。

二、通过四个转变实现战略成本管理目的

1.实现成本管理理念的转变

从注重成本核算向成本控制转变、升级, 以提高企业竞争优势为终极目标。

2.从成本的经营性控制向规划性控制转变

在传统成本管理中, 人们普遍认为产品成本是产品制造环节的成本, 往往将管理的重点放在产品的制造环节, 通过加强对制造环节各要素成本的经营性控制, 如提高产能, 降低消耗等实现成本管理的目标。 但是制造成本在产品生产前因设计、 规划等大多已经固化, 事实表明通过经营性控制, 只能降低少部分的固化成本, 成本降低的幅度有限。 因此只关注制造环节的成本很难实现成本管理的目标, 只有通过优化产品研发、设计、生产线规划或布局才能最终降低成本, 从源头上控制成本。

3.从产品的制造成本管理向总成本管理转变

传统成本管理最关注的是制造成本, 但制造成本不够全面, 即使收入大于制造成本, 也有可能出现亏损。 所以不仅要关注制造成本, 还要关注设计、升级改造、 售后服务等一系列作业环节的成本, 要从产品总成本的角度判断是否盈利, 保证战略目标的实现。

4.从静态成本管理向动态成本管理转变

在成本管理中不能只考虑各工序成本之和最低, 因为不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系, 例如从成本发生的角度, 在设计环节的花费多, 生产过程成本就低, 固定资产投入大, 运营环节费用就低, 提高产量就降低单位固定费用等, 因此企业应从动态分析, 系统思考上控制成本, 不能只是静态思考。

成本管理师一项全员参与的管理活动涉及到生产、技术等各环节, 全员参与做好各项成本控制工作, 同时要协调好跨组织、跨团队关系, 实现分工协作, 为成本管理提供准确的数据资料。 战略成本管理已完全超越传统成本核算、 成本管理的范围, 为适应要求必须以战略为统领, 以顾客为导向, 以价值链分析和流程优化为基础, 按照作业消耗资源, 成本对象消耗作业的逻辑, 把资源耗费分配到作业中, 最后归集到成本对象中形成相应的产品或服务成本, 保证核算科学、数据准确, 为形成低成本竞争优势打下基础。

基于低成本的物流管理创新研究 第2篇

【摘要】 降低物流成本是现代物流的`重要研究课题之一。本文通过物流成本的国际比较，找出物流成本分布规律，提出以物流成本管理创新来降低物流成本，从而提高企业的利润水平。同时认为，政府政策的正确导向对降低企业的物流成本也有着至关重要的作用。

【关键词】物流成本;国际比较;管理创新;政府导向

【中图分类号】F252。2

【文献标识码】 A

Innovative Study of the Management of Low-cost Material Flow

Wang Hua，Deng Mingran，Lan Fei

(Management College of Wuhan University of technology, Wuhan 430070, Hubei,China)

Abstract：Reducing the logistics cost is an important research in modern logistics. On the basis of being perfectly classified, the paper describes the research on the structure of the international logistics cost in order to find out the rule of the cost-item at home and abroad. Finally, it not only analyses the deficiency of the logistics cost at home, but also puts forwa

米塔尔:低成本扩张背后的管理魔力 第3篇

笔者认为，低成本扩张只是手段，成功的真正要素是低成本扩张背后的管理能力。如果没有内在扎实的管理能力，就如同将大厦建在沙滩上，看起来很壮观，偶有风吹草动，都可能给它造成致命一击。而只有拥有了高效能的管理能力，企业的低成本扩张才能真正转化成企业的竞争力。

作为国际钢铁巨头，印度的米塔尔一直把低成本扩张战略作为其扩大版图的法宝。它在全球范围内，总是不断寻找最佳的收购时机。在米塔尔看来，只有收购才是企业快速成长的关键，因为建立一个钢厂需要花费很多年时间，所以在有限的生命里不可能在全世界范围内建立很多钢厂。米塔尔经过调查研究后发现，收购不仅可以迅速扩大企业的规模，而且还可以促使企业迅速转型。

但与扩张相伴相生的还有风险，并购失败的企业更是比比皆是。米塔尔到底凭借什么把并购转化成了赢利的一种手段，并在这个锈迹斑斑的行业里发现宝藏呢?笔者认为，引领米塔尔走向成功的关键就是低成本扩张背后的高效能管理。

这个高效能管理可以分为两种：一个是前端的战略管理，它总能在最合适的时机去并购，这充分体现了前端的战略管理对市场和资源的掌控能力；一个是后端的运营管理，它总能运用最精明的经营手法去发展、壮大那些被收购的企业，而后端运营管理的实现，则必须依靠高效的运营手段和管理团队去实施和操作。

高瞻远瞩的战略管理能力

首先是市场掌控能力。米塔尔很早就洞察了钢铁行业的趋势，现在的钢铁企业已经进入到一个没有全球化经营战略就无法生存的时代，并购扩大规模成了钢铁时代的大势所趋。以前由于资源的分散分布以及历史原因，钢铁企业在各国不是被垄断就是被国有，这使得钢铁行业在全球范围内变成了一个整合度极低的行业。此外，由于中国、印度等新兴市场对钢铁无休止的需求，也让米塔尔看到了其中暗藏的商机——些没有发挥应有价值的资产和潜在的庞大需求。

于是，米塔尔自1989年以来多次利用并购手段，从全球战略角度出发，抢占战略制高点。他将世界作为一个市场，制定垒球化战略，选择并购的企业都是共全球市场的战略要点。随后，米塔尔将工厂建在靠近市场的位置，采取从最近的钢铁厂出口产品的方式来节省巨额的运输费用。

其次是资源掌控能力。米塔尔具有极高的资源掌控能力，他对全球市场了如指掌，拥有最丰富的信息资源和购销渠道，并能够灵活应对市场变化。在米塔尔集团内部集中了世界上最好的资源和技术，如罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先。波兰人在生产焦炭方面首屈一指。另外，米塔尔手上还掌握着一张王牌，那就是米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40％的股份，而焦炭则可自给自足，当这些资源不能从市场上以合理价格购买时，米塔尔就会运用自身所拥有的资源促使被并购企业降低制造成本和采购费用。

变废为宝的运营管理能力

首先是成熟的运营手段。米塔尔将大部分发展中国家的钢铁企业作为其目标企业，在通常情况下，他不收购新厂，在其所收购的企业中均存在着一系列问题：比如劳工问题、生产效率问题、采购问题、以及产品分配问题等等。由此，米塔尔得出了存在问题的企业很容易被严重低估的规律。但只要能够让这些企业缓解压力并对其承诺持续投资，存在问题的企业的收购价格则很有可能低于原价的1／10。后来，米塔尔在东欧不费吹灰之力便“捡”到了可充当不良资产的“问题企业”。

在米塔尔看来，具有高风险的地方才会有机会，越是被遗弃的亏损公司反而越具有收购价值。在米塔尔公司的收购计划书中，就详细记录了其并购一个月之后就能够盈利的一系列措施。在此观念的指导下，米塔尔先将经营恶化的公司彻底收购，然后进行合理化改造，继而在短时间通过重组、简化、采用最好设备、输入管理方法等手段快速提高这些亏损公司的业绩。其次是高效的管理团队。良好的管理必须靠团队贯彻和执行。米塔尔多年前就从麦肯锡挖来一个团队，组成持续改良部，对于遍布全球的各种资源与信息进行流动的管理和改良。每次并购之后，米塔尔都会委派稳定工厂运作的紧急管理团队进行探求采购效率和工厂网络扩张等一系列工作。此举锻造了米塔尔的核心竞争力，即运营工厂的效率和不断降低成本的能力。

正是依靠高效的管理能力，米塔尔能够依靠并购和整合措施进一步提升企业综合实力。每次并购后，它都会综合评估，卖掉没有收益的部门，集中资金和精力放在最有效益的部门。而总部则会借鉴并迅速采用各地的优良方法，每月向世界各地的工厂传送提升效率的文件，最终从根本上帮助公司改良和进步。

在过去的21年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，米塔尔却能够依靠高效能的管理能力一步一步地在这些工厂废墟上建立起强大的世界钢铁王国。对米塔尔来说，这些钢厂如同埋在地下的金子，但只有具备探测和挖掘能力的人才有机会真正享用金子的价值。而熟练掌控低成本扩张背后的管理技能便是米塔尔“点石成金”的秘密。

实施低成本战略破解经营管理难题 第4篇

一、实施低成本战略的背景及内涵

所谓低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,把成本降低到最低限度,使成本费用明显低于行业平均水平和主要竞争对手,找出成本优势的持续性来源,建立起全方位、全过程、全员参与的长效的降本机制,走内涵式发展道路,提高经济效益的同时增强作业区竞争力。随着国际油价跌入30美元时代,油田各类投资总额大幅度降低、人工成本、原材料成本价格上涨,不可控、不确定的因素日益增多,迫使作业区不得不开始更加注重质量效益,彻查自身经营管理方面的不足,从内部管理上寻求突破,积极实施低成本战略,坚定不移地走内生发展道路。

二、实施低成本战略的主要做法

(一)健全全面预算管理体系,优化作业区资源配置

作业区按照油田公司建立完善大预算机制和框架的要求,完善公司全面预算管理体系,优化预算管理架构,形成了以利润为导向、自上而下、自下而上、上下结合的预算管理机制。

1、实行目标成本分解,加强成本费用事前控制

作业区综合考虑设备、定额、价格、生产能力和创效能力等各项因素,合理确定预算指标,将预算管理指标落到每一个生产单元,提高预算对资源配置的基础导向作用。为加强成本费用的事前控制,根据年初预算制定的成本控制目标,本着“统筹兼顾,力保重点,强化控制”的原则,将成本控制目标层层分解,逐级下达。

2、严格费用支出审核,加强成本费用事中控制

生产经营过程中,公司加强预算执行全过程追踪。一是完善资金管理制度,规范审批流程,严格控制预算外支出。每月根据年初资金预算,编制现金流量预算计划,合理安排资金支出。二是定额控制材料成本。推广单井管理系统、单井拉油费用等系统,实现基层单位、归口科室、财务科三者数据统一、及时共享。

3、实行定期预算分析制度,加强成本费用的事后控制

作业区建立起年度预算、季度分析、月度跟踪预测三个层次的预算管理业务链,完善经济活动分析机制,优化经济活动分析模板,加强对重点单位、重点项目和重点领域经营情况和成本费用情况跟踪,建立信息反馈系统。定期召开预算执行分析会,通报成本费用实际支出情况,查找生产经营中的薄弱环节,及时发现预算执行偏差,分析具体原因,制定控制办法,挖掘潜在增效点,为经营决策提供有力支持。

(二)推行精准成本管理,培育作业区内生发展能力

精准成本管理模式,是以单井、单项工程和单项业务的成本管理控制为主要对象,覆盖所有成本项目,能比较精确地反映一定时期内所有成本要素动态的综合管理系统。

1、完善成本预算管理,确定切实可行的目标成本

作业区组织相关概预算、审计部门对成本预算指标进行联合审核,提高成本预算的科学性、有效性,将单井成本预算分解落实到相关部门。相关部门目按预计收入、预计目标利润,倒算每一口井、每一项工程、每一项业务的目标成本,编制上报成本预算表。通过对成本控制合理目标的及时掌握,促进基层队伍加强对目标成本的全方位控制。

2、健全基层队伍成本实耗过程管理,提高成本控制的执行力

各基层队在生产过程中,从优化工艺流程、开展技术创新等方面入手,通过提高机械效率、工作时效,促使施工周期逐年降低。作业区在对变动成本进行过程控制,节约燃料、材料等变动成本消耗的同时,降低人工成本、折旧费用等固定成本的单耗水平,将成本管理工作与现场技术、质量、安全管理有机结合起来,形成全过程成本控制体系,将成本控制落到实处。

3、重点分析单井绩效,挖掘降本增效的潜力点

作业区开展对标分析,将财务管理向生产经营延伸,充分发挥其服务决策作用。形成由多层次对标成本分析体系。通过加强单井成本对比分析工作,全面分析成本消耗的变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素,通过数据分析及时查找成本控制的关键点,推动基层队伍进一步提升成本控制水平。

(三)加大成本管控力度,提高公司管理水平

作业区始终绷紧成本控制这根弦,坚持实施低成本战略,健全网络,精细管理,严格考核,不断拓宽成本控制的深度和广度。

1、加强成本费用制度建设

作业区通过梳理公司现行成本费用管理制度,组织业务科室进行评估,修订完善成本费用制度,增强公司成本费用制度的针对性和可操作性。近年来,作业区行后制订了《培训费管理办法》等多项成本费用管理制度,不仅缓解非生产时间增加的问题,提高生产时效,而且控制用工总量。

2、压缩非生产性支出

作业区适时进行组织结构调整,优化队伍结构和人力资源配置,降低管理费用,按照扁平化管理要求严格控制机关人员数量,分流管理人员和操作岗位人员充实到基层一线,压缩了机关人员数量,又盘活了人力资源,降低了非生产性支出。

三、结束语

低成本物流管理论文 第5篇

关键词：深化;物流管理;低成本;竞争;战略

一、物流管理在企业中的位置和作用

首先，什么是物流管理?物流管理是指社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。而在企业的生产过程中，又没有哪一个企业可以避免物流的发生，甚至说物流在企业整个生产过程中所占的比例还相当大。那么，什么又是物流呢?物流是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向结接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。所以，一个企业要盈利，要达到利益最大化，就必须最大可能的降低生产成本。而降低生产成本最重要的部分就是降低物流成本，降低物流成本的基本保障就是要有好的物流管理。所以，物流管理在企业中的位置不可替代，而他的作用也是显而易见的。

二、物流成本的重要性

据报道，国际社会以物流成本占GDP的比重这一指标来衡量一个国家的物流发展水平。我国目前的这一比重是18%左右，比2005年的18.3%略有下降。而发达国家的这一比重只有10左右，而美国，在2002年甚至只有8.7%。可见，我们国家的物流成本跟发达国家比差不多翻了一番。在中国国内商品中，物流成本占了物价的20%—40%。假设可以降低物流成本，那么企业在经营过程中就会多出很多的利润来。以2010年为例，国有企业一共实现了近20000亿元的利润，而如果物流成本降低到国际标准的10%来算，中国的国有企业要节约31000亿元的成本，即2010年全年国有企业的利润不过占了多付出31000亿元成本中的三分之二。可见，物流成本的居高不下，对中国企业的利益最大化影响是多么的深远。

三、控制物流成本的措施

首先，加强供应链管理，降低物流成本。原来的供应链，主要是通过供货商之间的竞争，使商品进价降低，从而降低企业的成本。现可改为与供货商之间的合作伙伴关系，直接降低成本。在进货上，采取少批量多频率进货，零库存管理，使仓储费用，资金占用成本都大大降低。在整个运作过程中，加快周转，减少库存，缩小库房空间，调整库房结构，降低仓储管理费用。其次，优化顾客服务，降低物流成本。在物流配送过程中，优化顾客信息，分拣、配货、统一发送，大大提高物流效率，减轻服务强度，降低物流成本。第三，开发物质信息管理系统，降低物流成本。利用信息系统，通过对闲置资源进行清理，对最新的信息资源进行运用，降低仓储费用，节省仓储空间，合理配置，降低物流成本。

四、推进低成本竞争战略

首先，推进物流一提化。企业在生产过程中，对物流服务业务进行整合和归并。对自己企业的各个信息进行综合，找到两个或则两个以上信息的结合点，从而让两个或则多个信息融会贯通，形成一整条流通的链条。从服务上达到一体化服务，打造具有核心竞争力的物流服务体系。第二，运用科学的管理方法。物流管理，包括企业外部的物流和企业内部的物流管理。很多企业往往只注意到了企业外部购进物质的费用，想方设法降低购进物质过程中的物流费用。而事实上，企业内部的物流管理同样相当重要，甚至企业内部的物流管理还更为重要。因为企业内部的物流管理包括了仓储管理，闲置资源管理等等。运用科学的管理方法，依靠物流信息化和标准化，对物流技术、作业规范、物流服务等方面加强物流的管理。第三，加强现代供应链管理。供应链，包括了从原材料供应到最终用户的整个环节。在这一整个过程中，运用现代化信息技术，与供货商充分合作，实现准时采购以及达到零库存。在物流过程中，合理配置资源，科学的选择最佳配送路线。提高物流效率，减少采购风险。第四，重视市场运销与物流管理的融合。在企业的整个生产销售过程中，要充分运用市场营销策略。注重对市场的分析，设计产品的包装，优化运输服务等促进降低物流成本。结合科学的技术统计分析，精确把握市场行情，在保证企业正常生产的前提下，以尽量低的价格买进，最大可能地降低采购成本。最大限度的选择经济运送方式线路，降低物流成本。

总之，企业是以盈利为目的的，追求的都是利润的最大化。降低成本无疑是提高企业利润的最科学、最重要的手段和方法。企业的成本又多来自于物流的成本，所以深化物流管理对于一个企业来说是至关重要的，甚至对整个国家发展都是影响深远的。深化物流管理，企业实行低成本竞争战略，是一个科学系统的管理学问，要求企业加强学习，不断改革创新，摸索出一条通往利润最大化的阳光大道。

作者单位：贵州大学管理学院

参考文献：

[1]孙承志,凌昱.企业发展第三方回收物流提高竞争力的可行性研究[J].中国市场.物流与采购研究(红版).2011,2:17.

崔异,施路.第三方物流企业成本控制超循环模型研究[J].中国物流与采购.2011(5):66~67.

徐少波,尹波.我国第三方物流发展研究[J].中国物流与采购.2011,5:76~77

低成本物流管理论文 第6篇

[关键词]需求弹性；航空公司；收入管理；模式

单位运营收入、单位运营成本和客座率最终决定了航空公司利润目标是否能够实现。无论是传统网络型航空公司还是低成本航空公司，其盈利的关键取决于单位运营收入是否大于单位运营成本。如果无法获得足够收入，即使成本再低，航空公司也无法保证实现盈利。而是否能实现足够收入则以是否能提供市场所需的服务和产品有关。航空公司收入管理的核心实质上是对需求和价格的管理。

一、把握市场需求对收入的影响

1、市场需求定位

航空市场主要分成商务旅行市场和休闲旅行市场。商务旅客对价格不敏感，但对时间敏感；相反，休闲旅客对价格敏感而对时间不太敏感。二者敏感性不同，造成这两类市场的需求存在很大差异。低成本航空公司通常基于航空市场特征选择对价格较为敏感的人群作为目标顾客，包括部分商务人士和旅游、休闲、探亲旅客等。

2、航空市场需求的季节性

航空市场需求存在明显的季节性，这主要是受传统节假日、学校假期、重大文化体育活动的影响。我国的客运旺季主要为春运、国庆和7-8月期间。需求季节性波动，对航空公司运力调节带来很大困难，并会对经营成本会造成较大影响。客流进入高峰期，航空公司会加大生产能力配备和运力投入，确保在这个期间获取高收益旅客，抢占市场份额。但高投入必然带来运营成本上升，在客流恢复正常以后，额外运力会被闲置，造成很大浪费。在这种情况下，航空公司可在部分旅游航线引入包机包座业务，平缓旅游航线收益季节性波动，减少淡季客座率下降造成的影响。此外，在具有足够成优势的情况下，可进一步调低票价（但仍应保持高于成本），加大促销力度来弥补。

二、利用需求弹性进行差异化定价

1、需求价格弹性

票价是影响航空需求增长的重要因素。需求对价格变动的反映程度可以用价格弹性Ep来衡量。设航空旅行需求为Q，价格为P， 则：

Ep=⊿Q/⊿P （5.3）

二者之间是反向关系，机票价格上涨，市场需求减少；反之，则需求增加。商务旅客的价格弹性较低，通常Ep大于-1，因为他们不需要自己付费，对价格不敏感；非商务旅客的价格弹性较高，通常Ep小于-1。对价格变动最敏感的是低端休闲市场，具有非常高的价格弹性，因此这一市场票价折扣很大，低成本航空通常会主动把握住这一市场的广大旅客需求。

当价格弹性较高时（绝对值大于1），如果降低票价，市场需求会大幅增加，虽然每位旅客支付的票价减少，但航空公司总收入会增加。当价格弹性较小时（绝对值小于1），如果提高票价，市场需求不会因此而减少，航班收入总额增加。

以成都至深圳往返航线日运营收入情况为例，分析利用需求价格弹性采用差异化定价对运营收入的影响。

假定为了弥补航油价格上涨导致运营成本的增加，需要提高2%的收入来弥补。该航线上商务旅客价格弹性为-0.8，休闲旅客价格弹性为-1.44。公司希望通过调整机票价格的方法来实现弥补成本的目标，并拟定三种价格调整方案：

方案一：提高10%票价，增加收入总额；

方案二：降低10%票价，提高客座率，增加收入总额；

方案三：提高商务旅客10%票价，降低休闲旅客10%票价。

经计算三种方案的票价调整方式，对收入的影响和预期目标完成情况进行对比，可以得出方案三最优，实现了预期目标。虽然商务旅客数量在涨价后仅减少了10人，而休闲旅客在降价后增加了17人，在差异定价基础上，能够实现航空公司收入总额最大。

2、差异化定价策略

从根本上讲，定价是航空公司实现盈利的重要手段，通过定价刺激需求，在确保利润的前提下，将运力销售出去。低成本商业模式的定价策略主要是低价、限制条件简单易懂，同一条航线上不同航班的票价会有所不同，且票价会随市场需求变化而变化。例如春秋航空的定价模式就值得学习。对同一航班，为吸引价格敏感度高的旅游出行旅客和来自地面交通的增量旅客，春秋航空在距离起飞时间较远的时间段退出“99系列”特价机票；随着起飞时间不断临近，折扣幅度逐步缩小，但仍以低于其他航空公司平均水平的售价吸引对时间要求高、选择替代交通工具出行空间小的商务旅客。利用这种不同购买时段差别定价的方式确保整体盈利。

3、拓宽渠道增加辅助性收入

作为以顾客需求为导向的航空公司，应根据有关顾客偏好和需求的实时信息来创造价值定位，并使用这些信息来提供有针对性的服务。除了机票收入以外，可对一些辅助性服务推出菜單式收费，如预定特色餐食、特殊座位选订、优先登机、快捷值机安检通道等。此外，其他创新收入渠道同样值得尝试：

（1）拓宽广告收入。除传统的机身喷涂、机上杂志、座椅头片广告外，增加WIFI接入界面广告、机上移动端娱乐系统广告、微信端广告、行李架广告、遮光板广告。

（2）延伸产业链收入。协议酒店销售分成、景点门票销售分成、租车分成、出租车预约、旅行保险等。

（3）争取补贴收入。除跟当地政府/机场协商航班保底、补贴、切座等传统方式外，还可采用政府购买航空旅客流量等创新的方式进一步增加收入。

结论

成功的低成本航空运作模式是将企业的各个生产环节和支持辅助功能有机地结合起来，形成有效的价值链，从而整体提高企业的控制成本能力，并形成企业的核心竞争能力。为了实现收入最大化，航空公司必须在充分分析市场需求的基础上，对航线规划、航班时刻以及价格制定进行动态管理，适时对供给做出符合市场需求变化的调整。

参考文献

[1]刘德文，萧柏春，鲁若愚.易逝性高新技术产品在衰退期的收入管理问题[J].管理科学学报，2003（06）

[2]陈旭.酒店收益管理的研究进展与前景[J].管理科学学报，2003（06）

[3]王锦彪，冯增才.基于客流激发能级的收益管理预测模型[J].中国民航学院学报，2003（S2）

[4]衡红军，黄小荣，王治宝.EMSR在航空收益管理系统中的应用[J].计算机工程，2003（12）

作者简介

作者：何贤芳。单位名称：成都航空有限公司.单位邮编：610200.性别：女.籍贯：四川遂宁.出身年月：1980年7月.研究方向：会计学.目前学历：硕士.毕业学院：四川大学.现有职称：中级会计师.

建筑施工项目如何进行低成本管理 第7篇

关键词：建筑施工,项目,低成本管理

1工程项目低成本管理应遵循的原则

工程项目低成本管理是一个全员、全过程、全系统的控制管理, 从理论上来讲, 它应该遵循四个原则:

(1) 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低目标成本的要求。

(2) 全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理, 项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成为一次性产品, 成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果等到工程竣工了再来讲成本核算, 由于盈亏已基本成定局, 即使发生偏差也已经为时过晚。

(3) 目标管理原则。在项目实施之前, 项目首要任务是要设定一个期望值, 目标的设定应具有可操作性, 越具体越好, 落实到各部门、班组、甚至到每个人头, 适时对目标进行检查, 发现问题, 及时纠偏, 将成本控制置于一个良性循环之中。

(4) 责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中, 项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制, 从而形成整个项目成本控制责任网络。上级管理公司及项目部对成本控制好的部门、班组、个人进行奖励, 差的进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合, 才能使成本控制真正落到实处。

2项目工程成本在投标报价阶段的控制与管理

(1) 在投标报价阶段, 项目成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。在此阶段, 项目经理以及造价部门的人员应积极参与, 要充分熟悉并理解整个招标文件的内容, 并以专业的眼光找出业主招标文件中的错误、遗漏, 为工程技巧报价提供依据。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解, 对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。

(2) 对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行报价, 材料价按市场询价, 得出施工工程基本直接费。在此基础上, 根据施工技术措施、施工组织方案、设备配备规模、劳务工规模以及招标文件规定的材料供应方式等等, 计算出工程的总体施工费用预算, 以此作为工程的最终投标报价。

3项目工程成本中标后开工前的控制与管理

(1) 项目工程预算人员要编制目标责任成本。为了使控制成本有具体目标, 把预算成本分解为人、材、机, 特别是量大的材料, 如钢材、水泥、商品砼等, 数量价格都分解成表格, 并把这些数据公布出来, 这是工程成本最高限额, 不能突破, 这样就有一个无形的尺度在控制成本。

(2) 项目工程应在开工前根据工程情况制定技术组织措施, 在编制月度施工作业计划的同时, 也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。组织均衡施工, 加快施工进度。因此, 办公费、现场临时设施费和水电费以及施工机具和周转设备的租赁费等, 在加快施工进度、缩短施工周期的情况下, 都会有明显的节约。

(3) 建立和健全成本控制体系。以项目经理为第一责任人, 各个管理层和施工班组人人参与其中, 系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任, 明确职责, 知道自己管理的内容是什么, 要达到怎样的控制目标以及如何控制。

4项目工程成本在施工过程中的控制与管理

(1) 制订规章制度规范操作行为, 降低材料成本。

项目成本是否控制有效, 很大程度上依赖于各项管理制度是否健全, 要依靠制度来规范操作行为。在整个项目工程中, 材料占据了成本的60%以上, 因此, 我们必须要有严密的材料管理制度。选择运费少、质量好、价格低的供应单位;如遇数量不足、质量差的情况, 要进行索赔。严格执行材料消耗定额, 正确核算材料消耗水平, 坚持余料回收。及时改进施工技术, 推广新技术、新工艺、新材料。并根据施工需要合理储备施工材料。

(2) 建立健全机械使用制度, 降低机械使用费。

从合理组织机械施工、提高机械利用率着手, 努力节约机械使用费。结合工程施工方案, 从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑, 选择最适合项目工程特点的施工机械, 做到既经济又实用。做好工序、工种机械施工的组织工作, 最大限度地发挥机械效能;同时, 对机械操作人员的技能也要有一定的要求, 防止因不规范制作或操作不熟悉影响正常施工, 降低机械利用率。

(3) 项目工程施工期是成本控制的主要实施阶段。

在这个过程中, 项目财务人员要分期、分项收集整理成本资料, 准确收集成本费用, 并对实际成本与预算成本进行对比分析, 分析两者差异。如有偏差, 特别是实际成本大于预算成本, 一定要引起项目部的重视, 及时准确查明原因, 重新做出部署调整。

5项目工程成本在竣工验收过程中的控制与管理

竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及临时设施及时做出清理, 该清退的立即清退, 该转移的抓紧转移, 以降低费用, 减少成本;其次, 要对剩余工作量作全面的核对, 以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况, 准备好充分的资料, 及时提出变更请求并落实专人负责;再次, 要安排技术人员, 在规定的时间内完成竣工验收资料。

6项目工程成本在竣工决算过程中的控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段, 工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关, 特别是编制的完整性。一般来说, 竣工决算价是由中标价加上各种变更及经济签证费用形成的。在编制决算时不能遗漏每一张业务联系函。平时就要将每张业务联系函、经济签证等当成支票、现金那样重点保管。最终向业主提供决算前, 项目部应组织有关人员进行一次成本分析, 决算数是否大于财务成本, 决算上的材料数量、价格是否与实际耗用量、采购价吻合。

7结语

低成本物流管理论文 第8篇

一、全面预算管理的作用与意义

全面预算管理是企业在发展战略和经营管理目标的指导下, 将企业战略规划和长期经营计划分解到各个单位, 明确企业内部各部门的经营目标和活动范围, 对未来的经营活动进行充分、全面的预测和筹划, 使公司的战略目标更加细化, 落实到最基本单元, 并通过对预算的事前预测和事中控制, 及时指导、改善和调整经营活动, 以实现企业价值最大化。

二、依据企业的经营管理战略确定全面预算目标

以企业战略目标为基础进行全面财务预算管理, 可使企业把短期利益与长期发展有机结合起来, 促进企业的可持续发展。没有战略意识的全面预算管理就是企业的短期行为, 就会失去正确的方向, 无法增强企业的市场竞争优势。因此, 企业在开展全面预算管理之前应明确自己的战略目标, 围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。

三、正确运用全面预算编制程序和方法

企业的全面预算应根据企业长期战略、发展规划, 并考虑到未来政策、法规、经济、自然因素, 由下至上搜集汇总编制企业总预算, 经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。

预算下达是以项目管理为主线, 将业务立项流程纳入预算管理范畴, 开展全项目的效益评价, 改变以往仅进行“项目归集汇总, 资源条块分解”的粗放预算管理方式, 向项目审查、优化结构、整合资源、责任落实的全面预算管理职能转变。全面预算应本着“责、权、利”相统一的原则, 使资源使用部门有权自行管理属于自己的资源。

四、建立合理的预算考核体系, 将全面预算由注重结果转向注重过程控制

全面预算管理要同落实管理制度, 提高预算的管控力相结合。预算考核体系是全面预算管理的重要组成部分。为确保各项预算的完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门的预算执行情况, 实施绩效考核。考核应该采用多元化的奖惩机制、动态的评价模式, 不能把眼光只盯在结果上。

一个合理的预算考评体系, 重视的不仅仅是预算的执行结果, 而是应该将预算的编制、预算的执行与监控以及预算的修订相结合, 由事后分析逐步过渡到事前的参与和事中的控制。全面预算不等同于年度预算, 也不仅仅是年初制定, 年末比较一下那么简单, 应该将全面预算分解、落实, 从时间上形成季度、月度乃至旬的预算, 从而将预算的执行常态化;从执行主体来讲, 运用全面预算工具责任到人, 达到各负其责、人人参与的目的, 特别基层单位预算的编制与执行, 一定要做到有理有据, 为科学编制及执行预算奠定基础。

实行全面预算管理可以促进企业经济效益的提高, 企业在进行财务管理时应将企业的内部资源与市场需求有效地结合起来, 通过预算管理, 合理配置企业资源, 保证企业利益的最大化目标。在省公司层面需要全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制, 实现公司战略和预算相对接, 要以考核实现闭环管理。要让预算目标符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应, 主动进行相关管理流程的梳理, 改善管理环节。

在市公司层面提高各市公司 (包括县区公司) 对全面预算的关切度和效益观念, 提升各单位的预算精细化管理水平。调动市公司层面全员参与预算管理的积极性, 增强全员成本效益分析意识, 全面普及预算管理理论知识, 实现省市公司的良性互动。各市公司财务部门应与各个预算责任部门充分沟通, 保证业务部门对预算执行情况的及时掌握。组织协调各预算执行单位做好预算执行进度的把控和调整, 采取季度通报和差异分析的形式, 督促预算责任部门做好费用预算的管理和分析, 逐步提高预算管理的计划性和精细化程度。以项目管理为主线落实至县公司, 增大县公司自主管理能力, 实现资源使用部门“管”、“用”相统一的全面预算管理目标, 最大限度地实现资源有效配置。实现企业的低成本高效运营。

五、以全面预算管理为抓手, 实现企业低成本高效运营的具体措施

(一) 明晰资源配置主体

将公司生产管理单元化小成为资源配置主体, 资源配置主体既为资源责任单位, 也是目标管理单位。要建立科学的资源配置中心, 明确资源配置单元的责任、权利和资源使用效益或经营目标结果。落实内部经济责任, 减少管理层级, 释放经营自主权, 提升资源使用效益。建立科学的激励约束机制, 使责任和权利相匹配, 确保资源的使用和价值的创造相匹配、相一致。

(二) 逐步建立多维度成本管理体系

通过建立产品维度、组织维度、渠道维度、项目维度等多维度成本核算体系, 实现成本的多维度管理和标杆管理, 找出业务发展与成本投入的合理关系。逐步构建“全收入与全成本”的核算体系, 科学归集和分摊各项直接费用、间接费用、理清收入与成本支出的实际情况和配比关系, 实施成本写实, 从中找出成本标杆和成本最佳实践, 建立对各项产品、各生产组织和各渠道的量化评估数据, 从而构建责、权、利相统一的内部计量和考评体系。

(三) 推进成本部门归口管理

发挥专业部门优势, 明确省市公司专业部门的管理责任, 完善成本管理的监督机制, 从而实现成本费用的闭环管理。

(四) 完善标杆体系

分析标杆背后的管理驱动和业务驱动因素, 应用各类标杆为运营管理提供决策和支撑, 总结最佳运营实践进行推广和应用。

(五) 建立评估和问责机制

将资源配置与业务发展目标相衔接, 加强对资源使用的评估, 建立资源申请、项目执行、效益评估和结果问责的闭环管理体系, 强化成本效益评估和问责机制。

(六) 以多维度成本内容为手段全面推进预算精细化能力和落地

深入开展对标分析, 充分了解自身利弊, 逐优弃劣, 突破运营管理中的惯性思维和固有路径依赖, 总结一批可复制、可实施的低成本高效运营最佳实践, 促进管理全面提升。

(七) 进一步完善全面预算管理体系

以项目为抓手, 提升预算管理水平, 加强项目的效益后评估, 实现由粗放预算管理模式向精细化管理模式转变;发挥管理标杆作为预算管理工具的作用, 将标杆指标融入项目管理评价体系中;通过合理设置考核指标, 优化考核体系, 在确保绩效考核与公司发展战略紧密衔接的前提下, 提升考核指标的指导性和可应用性。

总之, 通过全面预算管理, 要让公司的各级管理者更有前瞻性, 有利于企业的长远发展。在春天时得想着冬天的事, 每一个管理者都要关注并思考各自负责领域运行环节的改善, 历练自身的低成本运营能力, 从而打造企业的核心竞争力。

摘要：现今全面预算管理已成为企业管理的一项重要内容。企业需要在整体战略发展的基础上, 客观地分析内外部环境, 运用正确的技术方法, 建立有效的监督、控制、分析、考核机制, 制定出科学合理的全面预算管理体系, 保证其执行力, 从而实现企业的低成本高效运营。

低成本战略下的石油勘探项目管理 第9篇

我国的石油勘探行业若想全方位的实施低成本战略, 还面临着以下的挑战:

(1) 受石油勘探行业自身的特性所影响, 该行业作为一种矿藏采掘业需要在交通极为不便的野外工作, 工作和生活条件十分艰苦, 而且由于原油埋藏于很深的地下, 石油勘探的难度很大, 通常油田企业以地面服从地下为指导原则, 地面的建设、研究、布局和资金、技术等各项工作和资源都需要为地下工作服务, 视石油开采情况变化而变化, 这种因地制宜的生产管理模式无形中提高了低成本战略实施的难度, 另外由于石油勘探行业是一种资金密集型产业, 不仅投资规模大, 管理工作量大, 所面临的风险也大, 石油资源的稀缺性特征和战略性地位使得油气产品经常面临较大的价格波动和效益波动。

(2) 石油勘探行业传统的成本管理观念面临挑战, 由于低成本战略将目标成本作为比较性成本, 不仅仅是操作成本的对比, 低成本战略并不是为降低成本而采取措施降低成本, 成本发生的环节有很多, 并不是每个环节的成本都必须降低, 成本也不是控制到越低越好, 而是要根据企业的发展来有明确目标、有侧重、有计划的降低成本, 低成本战略为企业发展服务, 而不是片面追求成本最低, 科学有效的低成本战略不仅能够有效控制成本, 还能够保证产品质量, 提高企业效益, 因此我国的石油勘探行业在成本管理理念上还需要学习、改进, 成本管理方法还需要学习和创新。

(3) 石油行业运作的特殊性使石油勘探行业实施低成本战略面临着挑战, 由于石油行业运作涉及多个行业和许多工种, 需要物探、测录井、地面建设等生产部门的协作, 整个运作过程环节多, 过程复杂, 关联性强, 导致实施低成本战略难度较大, 而且由于生产活动存在很大的变动性, 使管理难以规范化, 导致管理存在很大的弹性。

(4) 石油产业发展问题对石油勘探行业实施低成本战略提出了挑战, 由于我国石油产业存在组织结构方面的欠缺, 运行效率较低, 竞争力不强, 国外壳牌、美孚等石油公司进军国内石油勘探领域后国内石油勘探的成本远远高于国外公司, 而且由于我国石问题, 整个石油行业都面临严峻的挑战。

2 实现低成本主要依靠石油勘探项目管理

我国的石油勘探行业需要在深刻认识到实施低成本战略的基本要求, 并学习国际石油勘探行业实施低成本战略的经验的基础上, 采取科学、可行的方法及措施实施低成本战略。

2.1 领导意识转变

实行项目管理, 项目经理的角色非常重要, 首先他应是有过类似本项目的项目实施经验, 对该项目有一个清醒地认识, 同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该项目能够做出一个科学的、应该熟悉和了解项目中的每一项技术, 切合实际情况的实施方案, 在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题。其次项目经理应具有协调、组织的能力, 能够调节整个项目团队的气氛, 在遇到挫折时“升温”, 在过分乐观时“降温”;同时为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时, 能够通过各种途径找到问题的答案。在实际工作, 优中选优勘探目标, 精益求精进行勘探部署, 提高了勘探成功率, 是项目管理获得重大突破的首要条件。

2.2 勘探专业控制

项目管理的核心是“三角平衡”, 即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中, 往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制, 资金的支配权往往不归项目经理, 而由上级公司决定, 这样导致公司与项目经理之间的责任不清, 对于某些制度也无法贯彻执行, 不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个和谐的团队, 项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

很多项目在实施前期都强调“一把手工程”, 并且运用的特别好, 比如:由项目经理召开会议、成立项目小组等, 但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用, 使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用, 应该定期地或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”, 并且进行必要的沟通交流, 以获取支持、理解和资源的调配。

钻探是印证油气勘探理论认识的重要一环, 也是研究成果能否变成实实在在工业油流至关重要的一环。抓好钻探施工, 目的就是要求各施工方必须不折不扣地执行设计方案, 优质高效地完成钻探工程, 准确无误地取全取准第一手资料, 实现即定的钻探任务。因此, 切实加强过程技术管理和技术决策, 建立一整套快速而有效的现场技术管理和技术决策体系就显得无比重要。这一技术管理和决策体系, 既保证了钻探井的施工质量, 又提高了决策时效和钻探时效, 为取得较好勘探效益提供了强有力的保证。

2.3 有效的实施计划和在创新

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨, 随意性大, 可操作性差, 因而实施中无法遵循, 没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划, 甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式, 其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查和控制不足, 不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测, 但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化, 计划没有变化快, 关键是计划能够跟上变化。

理论培训和创新是项目实施的一个重要环节, 培训应贯穿于项目的始终, 深入细致的区域研究和精细的区块评价, 不断丰富对车西地区的理论认识, 是车西地区勘探获得成功的重要保证。认识是解决问题的前。认识达到怎样的程度, 解决问题就会达到什么的水平。

摘要：石油是一种重要能源, 也是一种战略物资, 对一个国家的经济、乃至国家安全都具有非常重要的作用。我国不仅是贫油国, 更是消费大国, 近年来我国国民经济快速增长, 与此同时原油消费量也得到快速增长, 国内原油供应量远远无法满足消费量的增长, 供需矛盾十分突出。在此背景下, 国内的石油行业必须全方位实施低成本战略, 提高成本效益, 以提高自身竞争力, 为我国国民经济的稳步发展提供必要的能源支持。

关键词：低成本,石油勘探,项目管理

参考文献

[1]陈新宇.浅析中国石油石化行业的低成本战略[J].胜利油田职工大学学报, 2007, (04) [1]陈新宇.浅析中国石油石化行业的低成本战略[J].胜利油田职工大学学报, 2007, (04)

低成本物流管理论文 第10篇

中国劳动力成本低是一个热点问题, 也是一个敏感问题, 从理论界到企业界、到媒体都十分关注这一话题。有人将中国的低劳动力成本看着是中国选择劳动密集型产业发展战略、吸引海内外投资、以致中国成为“世界工厂”的优势。在《劳动合同法》制定、颁布到实施的这两年, 各方面对新法的争议、质疑的焦点之一也集中在有关中国的低劳动力成本上。企业主一方认为, 《劳动合同法》增加了企业的劳动力成本, 削弱了企业的获利能力和竞争优势, 势必影响招商引资和劳动密集型产业发展战略, 导致“珠三角”、“长三角”等经济区的企业关闭或撤资, 转向劳动力更廉价的其它发展中国家, 动摇“世界工厂”的根基。对新法持欢迎态度的一方则认为, 《劳动合同法》在客观上增加企业的用工成本, 会限制那些产值低下、利润微薄、高能耗、低技术含量的劳动密集型中小企业的生存和发展, 促进国家的产业升级。

究竟是什么原因导致我国劳动力成本低, 在不同的学者那里会有不同的解释。大多数学者是从经济学角度进行分析, 例如, 有人认为低劳动力成本的原因在于:劳动力自身的生产和再生产投入低、劳动力市场供过于求、企业对劳动力价格的挤压等。有的学者认为, 中国制造业成为世界工厂的一个核心前提, 就是中国有大量的廉价劳动力, 而中国的廉价劳动力主要就是农民工, 农民工的收入应该是在城里打工的收入加上在家的土地收入, 所以, 农民工能够接受城里的低工资工作。笔者认为准确把握劳动力成本的构成是我们分析中国劳动力尤其是制造业劳动力成本的基础。本文拟从人力资源管理视角分析中国劳动力低成本的原因, 并在此基础上展望中国劳动力成本的发展趋势及其对企业的影响。

二、劳动力成本因素分析

劳动力成本是企业若干成本之一。劳动力成本有哪些因素构成?一种观点认为, 劳动力成本由劳动者的工资性收入、社会保险以及其他支付给个人的费用构成。这一界定只包括劳动者的个人所得, 而没有涵盖企业用于整个人力资源管理环节的其他支出。另一种观点是:“劳动力成本是指各企业 (单位) 在一定时期内为雇佣一定数量的社会劳动力而支付的全部费用。”笔者认为, 人力资源管理视角的管理成本涵盖了所有劳动力成本, 具体而言包括:劳动力薪酬, 以及劳动力招聘、劳动力培训与开发、劳动力分离和企业人力资源管理失误或企业违法等成本。

1. 我们首先讨论报酬系统 (organizational reward system) 或薪酬系统 (compensation) 。在西方学者看来, 一个组织的报酬系统 (organizational reward system) 包括雇主能够并且愿意提供的用来交换员工贡献的员工重视和期望的任何东西, 报酬系统包括经济性报酬和非经济性报酬。非经济性报酬包括在工作环境中能够增强工人自尊感和被他人尊重感的一切东西, 如保护计划、员工参与决策、有效管理、认可、培训机会+支持的发展的公司文化。经济性报酬包括直接报酬 (如薪水) 和福利形式的间接报酬, 或核心薪酬 (core compensation货币薪酬) 和边缘薪酬 (fringe compensation) /员工福利 (employee benefits) 。而间接薪酬或边缘薪酬又分为法定福利和雇主自愿福利, 法定福利包括失业保险、退休养老保险、受赡养人福利、伤残福利+医疗等。

综上所述, 报酬系统或薪酬系统所包含的不仅仅是支付给员工的货币工资, 还包括企业为员工承担的其他福利支出, 而在西方发达国家, 企业的员工福利支出占劳动力成本的较大比重, 例如, 美国人力资源管理协会 (SHRM) 2001的福利调查显示, 在不同行业的各种规模的组织里, 整个福利成本平均占工资的30%。

2. 除了以上分析的薪酬系统, 组织的劳动力成本还应该包括:

(1) 员工招聘成本。全部的人员招聘成本由8项活动的支出构成:发布招聘信息、入职前的管理职能、入职面谈、入职前的测试、人员配备会议、差旅费/调动费、入职后的信息获取和传播、入职体检。

(2) 员工培训与开发成本。各类组织用于人员培训与开发方面的费用是巨大的。这方面的成本包括信息文献资料费用、培训师以及受训人员相关的费用、学徒费用。

(3) 员工分离成本是指因员工完全离开组织内的工作岗位而由企业承担的费用。员工离开企业分为主动离开与非主动离开两种。前者指员工跳槽, 后者包括组织要求员工辞职、永久性解聘、退休、死亡等。无论属于哪一种情况, 企业都要支付相应的费用。员工分离成本由离职成本、重置成本和培训成本三部分构成。就离职成本而言, 主要的成本要素包括离职面谈、与职务终止有关的管理职责、如有必要支付的离职工资, 以及失业税款。此外, 还包括企业因此所遭受的损失。

(4) 人力资源管理失误成本或企业违法成本。企业在人力资源管理方面的失误, 是指企业在员工管理方面违反相关的劳动法律, 涉及种族歧视、性别歧视、年龄歧视、身体残障歧视、性骚扰、违反合同、民事侵权等。这种管理失误会使当事人向相关机构提出诉讼控告, 接下来便是调查、调解, 或打官司。即使不要打官司, 仅仅调查、调解也要花费很多资金。至于打官司, 给企业带来的损失更是巨大的, 其损失不仅仅是经济方面的巨额赔偿, 还伴随其公众形象的损害、员工士气低落、劳动生产率下降、离职人员增加、吸引新员工困难等后果。仅就赔偿而言, 我们不妨看看1988年～1995年美国的一组平均统计数据:种族或性别歧视的索赔是25万美元, 年龄歧视的索赔是30万美元, 性骚扰的索赔是40万美元, 违反合同或民事侵权的索赔是50万美元。

从以上的分析可以看出, 人力资源管理视角的劳动力成本涵盖了组织的薪酬 (包括相关的社会保险) 和其他的员工招聘成本、员工培训与开发成本、员工分离成本、企业员工管理失误或违法成本等员工管理费用 (见上表) 。这一概念与我们日常讨论的劳动力成本是存在较大差距的。我们观念中的劳动力成本主要指货币工资部分, 这是对劳动力成本的误解。

三、中国劳动力低成本原因分析

用以上的劳动力成本框架分析我国劳动密集型产业或制造业的雇佣管理实践, 可以得出如下的结论:

1. 我国劳动密集型企业的薪酬体系是不完善的。

就劳动密集型产业比较集中的地区、行业或企业而言, 薪酬主要是直接报酬或核心薪酬, 较少包括甚至不包括间接报酬 (薪酬) 或边缘薪酬, 这与理论上的薪酬体系或发达国家的实践有差距。即使是直接薪酬的给付, 企业违反国家和政府劳动法规的现象也比较普遍, 如企业采取提高劳动定额、延长劳动时间、剥夺员工法定休息日等等原始剥削方式克扣员工工资时有报道, 企业拖欠员工工资屡禁不止。至于间接薪酬 (报酬) , 企业逃避承担法定的员工的社会保障责任, 员工的社会保险福利缺失或水平极低。有人研究发现, 只有很小部分农民工有一至两项非均衡的、水平极低的社会保障, 而且不是完全意义上的社会保障, 其中社会保险各险种的参保率都在10%以下, 其余75.2%的人没有任何形式的社会保障。另据北京劳动保障网的资料, 非公有制企业从业人员虽然在数量上已经超过公有制企业职工, 但平均36人中仅有1人参加社会保险, 未参加社会保险的职工中, 90%以上是农民工。绝大部分农民工是在保障缺失的情况下从事相当艰苦甚至高度危险的工作, 工伤、医疗、失业、养老保险的覆盖面很低。

2. 我国劳动密集型企业的其他人力资源管理成本低。

除了以上分析的企业的薪酬给付或工资低外, 我国企业用于人力资源管理的其他费用偏低, 具体而言, 体现在如下几个方面。

(1) 员工招聘成本低。就劳动力市场而言, 低端产业的劳动力供过于求, 存在大量的求职人群, 而且企业对应聘人员的专业技能要求不高, 对于大多数企业来说, 不存在那么多的招聘环节, 因此企业在员工招聘环节的成本相对偏低。

(2) 员工培训、开发成本低。中国劳动密集型企业的技术水平决定了大量的劳动力属于生产线上的简单操作工, 技能要求低, 入职门槛低, 企业用于培训的投资少。

(3) 员工分离成本低。在人力资源法制不完善的前提下, 员工主动离职或被动离职行为都有待规范, 企业对离职人员、即使是被动离职员工也不一定支付经济补偿金, 而至于主动离职的员工, 有可能被扣除一部分工资作为擅自离职的处罚。企业在处理员工离职时不需要很高成本。

(4) 企业违反有关劳动法律和法规的代价低或几乎没有。在现阶段, 我国的劳动法规主要是《劳动法》、《劳动合同法》以及其他的相关法规, 与发达国家比较, 我国人力资源法制环境尚待优化, 劳动立法相对滞后, 有法不依, 执法不严, 违法不究问题突出, 与美国企业几十万美元的赔偿相比, 企业在人力资源管理方面的失误所付出的代价小。

3. 观念误区, 劳动力成本等于货币工资。

长期以来, 我们一直把企业组织支付给员工的货币工资看成是劳动力成本, 正如, 约翰H.杰克逊所言, “管理者和员工都只把工资看成是报酬而忽略了与福利开支有关的巨额额外成本。”其实, 我们一直津津乐道的中国劳动力低成本是对劳动力成本的严重误解, 劳动力成本不仅仅是企业或雇主支付给工人的货币工资, 还应包括员工福利和其他的人力资源管理成本, 尤其是随着我国人力资源法律环境的不断改善, 企业在人力资源管理方面失误所付出的代价会日益增加, 如员工诉讼及其赔偿, 产品出口受限制或遭抵制。

四、结论

通过以上的分析, 笔者认为, 中国劳动密集型产业或制造业的劳动力低成本的原因是多方面的。

1. 就政府层面来讲, 我们国家的劳动立法滞后, 法制不健全, 有法不依, 执法不严, 违法不究, 导致我国的人力资源法律环境差强人意, 企业违反劳动法规的现象普遍。

2. 人力资源管理视角的劳动力成本涵盖了薪酬系统和雇佣管理的其他成本。然而, 在企业管理实践中, 企业所支付的主要是薪酬体系的核心薪酬部分 (工资部分) , 员工福利部分企业较少支付。即使是工资部分, 企业也不能做到依法按时足额支付。

3. 在现有的环境下, 企业用于雇佣管理的其他成本也低, 如人员获取成本、员工开发与培训成本、员工分离成本, 还有员工管理失误成本。

4. 企业遵守《中华人民共和国劳动法》、《劳动合同法》以及相关的劳动法规, 虽然必定会增加劳动力成本, 但却是企业获得健康、长久发展必要条件。无论是我国的劳动法规, 还是国际劳工标准、SA8000 (Social Accountability 8000企业社会责任) , 其核心的内容就是关注并且维护劳动者的合法权益。因此, 企业规范雇佣、管理员工行为, 建立和谐的劳动关系是大势所趋, 劳动力成本的依法、合理的回归也是一种必然趋势。

摘要：我国现阶段劳动力低成本的主要原因在于:薪酬系统不完善、薪酬以外的人力资源管理成本较低、劳动用工法制环境尚待优化以及观念上存在误区。企业遵守相关的劳动法规, 规范组织雇佣、管理员工行为, 建立和谐的劳动关系是大势所趋, 劳动力成本的合法、合理的回归也是一种必然趋势。

关键词：人力资源管理,薪酬系统,劳动力成本

参考文献

[1]陈淑妮:《企业社会责任与人力资源管理研究》, 人民出版社, 2007, 第93页, 第87页

低成本摄影 第11篇

《爆裂鼓手》

《爆裂鼓手》这部低成本电影获得各方青睐是一件有些意外的事情，或许因为它与众不同的单纯，无论故事还是拍摄，都不复杂，但节奏却很能令人“惊心动魄”，对观众情绪的引导和把握，真的是很成功的。

只说摄影吧，这部片子的场景很少，教室、舞台、街道、酒吧，差不多就够了。而人物也就那么几个，道具也就那点乐器，一个标准的小成本电影，但影片阐释的故事和细腻入微的情绪刻画，却是一个标准的大师之作，用这么拮据的成本来搭建一个触动人心的故事，国产所谓各种N代的“大牌、大片”导演们擦擦汗好好看看吧。

影片简介 19岁少年安德鲁（迈尔斯·特勒 Miles Teller 饰）成长在单亲家庭，一心想成为顶级爵士乐鼓手。某晚他在学校练习时被魔鬼导师弗莱彻（J·K·西蒙斯 J.K. Simmons 饰）相中，进入正规乐队，同时也开始为追求完美付出代价。安德鲁越是刻苦练习，与外部世界越是隔膜。唯一理解他的是弗莱彻，但后者的暴躁与喜怒无常扭曲了这段师生关系，更让安德鲁耳濡目染，连带自身的性格亦发生变化。最后当安德鲁终于登上纽约音乐厅的舞台，他才惊恐地发现原来弗莱彻一直等着将他打入尘埃……

长镜头的开场

长镜头一般电视剧喜欢使用，又臭又长是电视剧增加剧集的通用法宝之一。而电影就那么点时间，使用长镜头，要掂量着节省着来。无疑，根据情节需要大胆取舍才是最根本的，而完全不是长镜头要不要的问题，是好不好的要求。

本片开始就是一个由静而动、缓慢推进的长镜头，画面只有中心的光照和主体人物，这么简洁的画面构成，可以看出，导演的意图肯定在画外：那就是，鼓手敲打的音乐节奏。这个节奏，其实就是贯串全片的线索，开始就被强调，已经为本片定下了中心元素。

推进拍摄基本技术要求是：曝光保持恒定，开始就要以主体人物为准，整个镜头曝光一气呵成；构图也一样，中心位置的画面比例关系，要在整个镜头的运动过程中保持恒定，从而保证观众的视点不被转移；运动使用斯坦尼康拍摄，可以避免使用轨道导致地面构图的紧张，现在有很多种移动拍摄设备可供选择，相对麻烦的轨道已经不是唯一可选的设备了。

这个长镜头之后，鼓声戛然而止，情节立刻过渡到双人对话，马上从简单的开始切入了故事正题，没有多少铺垫，却让观众又能立刻进入情节，这是很巧妙的开场。长镜头的舒缓轻松与突然出现的另一个主体人物的严厉苛刻形成了很好的反差对比。

长镜头跟拍

长镜头的另一个常用之处，就是跟踪拍摄一连串的动作而不需要多镜头切换，这样的画面比较流畅自然，但要把握好动作速度，既不要太快而看不清环境细节，也不要太慢而拖沓，这时候，表演者的功力是很重要的，要运用情绪和肢体语言，把整个长镜头丰富饱满起来，让观众也跟着边走边想，不溜号。

这一组画面的表演就很到位，从站立到转身再到坐下，自然过渡到乐谱上，有一种情绪和压力跟着他，也牵引着观众，此时的对焦与构图务必要精准无误。

动态明暗

经常有人问我，霓虹闪烁的舞台怎么曝光拍摄？其实，下面这一组镜头正好用来回答这个问题。在光线的亮度变化较大、色温不稳定的拍摄环境，比如舞台或这一组电影院里的场景。那么，基本原则是：保持固定的曝光率和色温值，整个过程都不要改变，而改变的只是画面里光的强度和色彩，忽明忽暗的效果，也是真实的效果，是导演所需要的。

最基本的前提设置，是以恒定光源下主体的曝光和色温为基准进行预先调整，并考虑最亮和最暗情况下都能够有画面，不至于高光严重溢出，也不要暗到一团死黑，这样的基准设定就可以了。

这一组画面就是模拟人物在忽明忽暗环境下的状态，我们拍摄类似场景的时候，注意暗部曝光的感光度控制，避免出现过多噪声干扰，画面越干净越好。而人物的眼镜之类的反射光的服装道具要和真实环境相匹配，避免穿帮不必要的反射物。

动静结合

这一组酒吧的对话，从静态的中景开始，对话双方都和画面一样，平和而淡定，光线也是自然轻松的状态，对话中有个小小的冲突，转而情节就变化了。男主人公的情绪从开始的故作镇静到尴尬，继而马上转为轻松愉悦，这些小细节，只用很简单的语言表达清晰了，而愉悦之后的人物，马上切换到另一个正面跟拍的画面，稍显晃动的画面配合人物的喜悦情绪，即使分拍的镜头也显得恰到好处的流畅。

预设焦点

预设好焦点和构图，在景深之外开始，在景深之内结束，这种拍摄手法很常用，但注意的是，景深之外的虚化时间有多长？太长则观众不耐烦，太短则观众没有感觉。实拍处理中，如果时间长，可以加些虚化中的人物动作；如果太短，则避免人物表情或姿态太复杂而来不及理解；这一切，都要随机而变。

焦点联动

焦点随着镜头运动而变化，可以很好地引导视觉中心的转移，让画面充满活力。比如这一组镜头，焦点随着镜头的旋转运动也在跟着改变，从手上转移到人物，而镜头的旋转则负责同步改变了构图主体，手与人物之间是一种相互关联的。在这一连串的运动转换之后，接整个场景的全景静态构图，而画面中，人物的姿态依然保持运动着。

前后景的陪体

陪体也是必不可少的，或许观众没有注意陪体的存在，但不存在，却会影响观众的欣赏重心。比如，双人对话，其中一人的背后，用其他陪体做不干扰的陪衬，可以表达环境气氛，而另一个人则很干净的背景，会更强调她的作用。在单一主体时，人物身前身后的来来往往的人流和车流，在动荡中突出了静止人物的状态，显示犹豫、思考、彷徨等各种情绪。

特写丰富

陪体也是必不可少的，或许观众没有注意陪体的存在，但不存在，却会影响观众的欣赏重心。比如，双人对话，其中一人的背后，用其他陪体做不干扰的陪衬，可以表达环境气氛，而另一个人则很干净的背景，会更强调她的作用。在单一主体时，人物身前身后的来来往往的人流和车流，在动荡中突出了静止人物的状态，显示犹豫、思考、彷徨等各种情绪。

角度多样

还是由于本片的环境所限，这是一个单纯的演奏环节，为了饱满地配合乐曲的节奏，导演已经挖空心思改变各种各样的角度，通过不同的俯、仰、平视的变化，对各个人物、乐器、进行了彻底的歇斯底里的挖掘拍摄，前后左右、上上下下没有遗漏，虽然是不得已而为之，但我们也感受到了，哪怕最简单的环境，也可以有多样化的角度供我们选择。

多样化的视角也配合了多样化的景别，大全景、中近景、特写都要夹杂在一起，这个时候，考验的其实是后期剪辑的功力怎样。配合音乐的节奏，导演甚至使用了频繁的甩镜头这样情绪化非常明显的镜头，我认为，这个影片的导演和摄影师，已经和剧中人一样，进入了疯狂的状态，淋漓尽致了。

低成本物流管理论文 第12篇

随着“数字化”校园概念的提出，各高校越来越认可信息化的作用和重视信息化建设，投入力度也逐渐加大，与此同时，由于信息化建设存在着高投入、更新快、效益评价难等一系列问题，管理者不得不考虑信息化建设成本管理、控制与优化问题。高校信息化往往只停留在教学教辅、宣传、图书资料利用等方面，很少应用于资产管理。国家在电子政务实施意见中，提出了“低成本、高质量”建设方针。因此，民办高校针对自身特点，根据管理现状，制订较低成本且行之有效的固定资产信息化管理方案，既切合实际又意义重大。

一、民办高校固定资产的特点

我国民办高校是以“民间性”和“非营利性”为基本特征的公益性组织，与公办高校相比，具有投资主体多元化、资本所有者结构复杂化的特点，投资性质既不同于公办高校，又与商业投资有很大的差别，其投资的特殊性质决定了民办高校“出资人可以从办学结余中取得合理回报” (1) ，具有公益性与回报性的双重属性。固定资产作为重要的物质资源要求会计提供其可带来未来效益的情况，如果像公办高校那样以固定基金反映固定资产的来源，就会虚增资产总额和净资产，因此，客观上要求按照企业会计的处理方法予以核算和报告。这就需要将固定资产购入时的历史成本作为资本性支出入账，并将固定资产使用过程中的折损价值通过计提折旧予以反映，从而提供固定资产现有价值及净资产的真实信息。上述特点无疑给民办高校固定资产管理提出诸多新的要求。

二、民办高校固定资产的管理现状

1．数据不同步，信息不对称，没有形成闭环控制

民办高校固定资产管理大多沿用公办高校的管理模式，即条块分割、多头管理，资产部门进行资产账管理，财务部门负责固定资产价值核算，资产使用部门进行实物管理，各部门间信息不共享形成信息孤岛，互相缺乏有效的牵制，与公办高校一样，账账不符、账实不符、账卡不符现象普遍存在。

2．管理体制不完善，资产配置不合理，核算不科学

由于办学时间短，一些高校固定资产管理机构和人员配备不到位，也没有建立和健全各项规章制度。缺乏统一的调度和配置，忽视对固定资产利用效果的考核，存在重钱轻物、重购置轻维护、重复建设等现象。固定资产在回收、转让、出售过程中，程序不规范，处置随意，造成资产的流失。一些学校在会计核算上对折旧手工提取，造成折旧入账不准确、工作效率低，有的甚至不计提折旧。

3．管理理念和方法陈旧，管理手段落后

一些学校信息化管理并未运用到行政管理领域，也有一些学校进行了有益的探索，开发或购买管理软件，开始使用计算机管理固定资产，技术上有了一定的进步。但这些软件往往是对原来手工劳动的简单替代，孤立服务于高校内部各个管理部门，不能为其他系统提供信息输出与输入，完成的仅仅是单一业务或专门用途资产的管理，并未实现真正意义上的信息化管理，因而无法满足高校管理方面的信息需求。

三、民办高校固定资产低成本信息化管理的实现

民办高校一般无财政拨款完全依赖学费收入办学的现实，决定了民办高校必须走低成本高效率办学之路，因此并不适合购买或自建大型的信息管理系统来进行固定资产管理。以较低成本，充分利用民办高校现有软硬件资源，建立简单实用的固定资产管理信息系统，对固定资产管理信息进行收集、传递、储存与处理，形成多用户共享，更符合目前民办高校低成本办学的实际。

（一）管理目标和设计思路

管理目标是以较低成本解决固定资产分布散乱、难以统一管理、责任不清的现状，要能够真正实现资产的源头管理、全生命周期管理：实现购入、调拨、处置资产的跟踪管理;有效管理大量低值仪器设备;快速准确地计提折旧;减少盘点工作量，提高盘点效率;实现全校固定资产信息实时交互，便于固定资产优化配置，盘活存量;便于查询与分析，管理层可以全面掌握全校的资产信息，满足决策信息需求。

财务视角下民办高校固定资产管理信息化设计的基本思路：以价值管理为主线，以财务管理为统领，多个部门分工协作，相互牵制，对固定资产从申购到处置进行全过程动态控制。

（二）财务视角下的民办高校固定资产信息化低成本解决方案

1．依托现有资源，通过远程通讯和网络连接解决数据不同步的问题

大多数民办高校的财务管理软件并不提供对外接口，一般高校都是对固定资产实行计算机管理，但仅局限在资产管理部门使用。民办高校可以依托教育网，也可以通过内部局域网或专线将固定资产管理信息系统从资产管理部门延伸到高校管理层、财务部门和资产使用者。通过将用户划分为不同等级进行权限控制，固定资产的申请、购置、验收、领用、内部转移、处置等日常业务的处理都必须在系统中反映。

2．发挥财务内控职能，解决账账不符问题

充分发挥财务部门的监督作用和内控职能是解决民办高校固定资产账账不符问题的关键。通常认为资产管理部门管物，财务部门管账，各司其职，在这种模式下，财务部门并未参与到固定资产管理全过程，只是被动地根据资产管理部门提供的购买、处置等单据进行账务处理，难免出现账账不符的问题。因此，财务人员不仅要依据有关单据，还应以系统中的资产增加、减少、价值变动作为会计处理的前提，避免核算上的遗漏和重复，实现账账相符。

3．利用现代信息技术，通过先进软硬件设备实现快速自动化盘点

一般民办高校财务制度要求学校定期或不定期地对固定资产进行盘点清查，年度终了前进行一次全面清查盘点。而在实际工作中，由于盘点工作量较大，很多高校最多每年盘点一次，盘盈盘亏往往由于时间过久无法查找原因。管理信息系统应将固定资产条形码标签打印粘贴于实物上，使用标签条码阅读器进行盘点，将阅读器中的数据与数据库中的数据进行自动核对，对正常或异常的数据做出处理，得出固定资产的实际情况，并按部门或使用者生成盘盈、盘亏明细表和盘点汇总表，这样就会大大降低盘点工作量，提高准确度，为民办高校加强资产清查工作提供了实际操作上的可能性。

4．实现财务部门间接参与实物管理，弥补其提供固定资产管理决策支持职能的缺失

系统要为各类管理人员的规划、控制和决策等功能提供支持。较强的专业技术性，决定了财务部门在所有部门中最适合对固定资产管理提供下列分析和决策支持：结合财务状况、资产存量和效益预测进行固定资产购建的可行性分析;对固定资产购建的预算执行情况进行监控;对固定资产投资效益进行分析考核;对经济原因造成的资产减值从财务管理的角度予以确认;对盘亏固定资产进行核销和经济责任追究等。

5．实现固定资产折旧准确计提

对民办高校固定资产计提折旧，有利于真实反映固定资产净值，正确核算教育成本，有效防范财务风险。手工提取折旧费时费力差错率高，管理信息系统应根据固定资产原值和预设的使用年限、折旧方法、预计净残值快速准确地计提折旧。

6．优化业务流程是管理信息系统建设的关键

明确了价值管理的设计主线后，确定业务处理流程是了解信息系统需求和识别关键数据需求的基础。民办高校的固定资产管理信息系统应该实现资产使用者、资产管理部门、财务部门、高校管理层等各控制中心的全过程闭环控制，如图1所示。管理者应根据各自特点，将原有的业务流程做进一步的精简和改进，消除明显的瓶颈，必要时进行业务流程重组(BPR, Business Process Reengineering)，在战略上精简分散，职能上纠正错位，执行上删除冗余，使业务流程既适合民办高校的特点，又能提高自动化的效率，满足管理和决策需要。

（三）固定资产信息化管理的财务成本与效益分析

系统建设可能发生的费用有：硬件设备费、软件购置费用、人员培训费、数据加工费、软硬件日常维护费用等。

一套固定资产管理信息系统解决方案的成功应用，可以帮助组织实现的如下效益：减少库存备件，降低重复采购成本;增加保修申请，降低维修成本;减少设备闲置率，延长设备运行寿命，提高资产利用效率;减少设备盘亏，降低设备“失踪”风险;降低定期清查、审计和清产核资成本。

四、总结

民办高校固定资产管理信息化建设应从民办高校的实际出发，系统成败的主要因素并不取决于是否采用了最新的计算机硬件、软件技术及通信技术，只有满足管理需要的技术才是最好的技术，在进行固定资产信息化管理规划时，如果仅仅盲目地关注购买多么高级的软件、配置多少计算机、安装什么网络，以为计算机软硬件平台越先进越好，就会造成不必要的人力物力的浪费。信息系统规划是信息系统建设的起点，民办高校固定资产管理信息系统规划要确保低成本，其首要任务就是确定关键因素，设计合理的信息系统结构。因此，高校在进行系统建设时，应该把系统规划摆到重要的战略位置上，而系统规划的意义远远不在于系统建设本身，它对民办高校的发展、管理水平和核心竞争力的提升都具有深远的意义。

参考文献

[1]陆琳卡.民办高校固定资产管理现状及建议[J].高等函授学报:哲学社会科学版, 2008 (1) .

[2]徐朝宏.高校固定资产价值管理与实物管理探析[J], 会计之友:上旬刊, 2006 (2) .

[3]王万水, 高千亭.高校固定资产管理中存在的问题及对策[J].会计之友:中旬刊, 2008 (1) .

[4]危孙忠.浅析民办高校固定资产管理[J].科技资讯, 2008 (25) .