高职院校预算管理

高职院校预算管理（精选12篇）

高职院校预算管理 第1篇

当前，一些院校预算管理方面存在不足，主要表现为：预算管理制度不健全，或没有有效地执行；预算内容不全面、项目不精细、精确度不够高；重预算编制，轻预算控制执行；预算执行评价不能准确反映存在的问题等。为了改进院校预算管理工作，提高预算管理水平，真正发挥预算管理在财务管理中的重大作用，笔者认为应做好如下几个方面工作。

一、建立院校预算管理制度

预算管理制度应坚持“量入为出、确保重点、科学规范、责权结合”的原则。明确规定预算的基本内容、基本原则、基本要求、预算编制、预算执行和预算考核。有章可循是保障预算管理规范性、严肃性、权威性的前提，有利于维护预算刚性约束、克服预算流于形式，有利于调动各方面共同关心并参与预算管理的积极性，有利于少花钱多办事办好事、建设节约型校园，对预算管理制度重要性的认识程度，决定着预算管理工作的实施力度。

二、实行预算民主化管理

制定经济合理的预算目标要坚持“以人为本”。预算管理离不开各级领导的支持与各部门、教学院的参与。从组织预算编制到预算执行，各相关部门应协商沟通、相互配合、积极参与、明确权责。院校应有专门财务预算管理机构 (组织) , 或财务部门内有专门从事预算管理的专职人员。财务部门要负责组织召开预算编制工作会议，提出预算编制及预算管理要求，调动各方面共同关心并参与预算管理的积极性，明确预算编制过程中的职责与任务。预算中归口管理的费用项目，应充分征求各单位意见、适当参考以前年度支出实绩, 做出科学合理安排。

三、细化量化财务预算项目

财务部门要做好调查摸底、核定标准、细化项目、量化标准工作。预算标准是进行预算控制的前提，也是进行预算调整和预算考核的主要依据，预算标准的合理性，直接关系到全面预算的质量。预算标准的制定，应以财务的信息为基础[1]。收入支出总预算和明细预算、人员经费预算、各教学院经费预算、各部门经费预算、专项经费预算等，对这些年度收入项目和资金要全面概括统计，而年度各项支出要根据不同工作任务谨慎合理安排, 提高预算的质量和准确性，为后期监督预算执行创造条件。预算安排要充分体现院校发展规模和方向、加大教科研投入、改善办学条件、提高教学和服务质量，要体现以收定支、增收节支、积极稳妥、防范风险，不断提高资金使用效益，要体现确保院校正常运转、确保教职工待遇。预算安排应努力做到收支平衡，不编制赤字预算。

四、完善预算管理工作责任制

院校要制订各项经费支出管理规章制度。经费支出的审核、批准、报销、核算环节应有相应的管理规定。实行分层责任控制，实行项目经费问责制，即院长、副院长、财务处长、各教学院长经费管理工作责任制。经济业务的经手人为经费支出的直接责任人；部门负责人为部门经费管理第一责任人；分管校领导为把关责任人；财务人员按分工对经费支出审核核算负责；教学院院长对学院自主经费和专项经费的使用经济性、合理性负责；分管财务工作的校领导协助校长对资金运筹过程负责；校长对财务预算资金使用方向、合法和风险负责。严格履行经费审批程序，明确经费支出责任部门和责任人，“谁分管谁负责，谁签字谁负责”。

五、健全预算执行约束机制

预算控制是院校经费管理的主要方式，要强化预算执行过程的控制力度。预算一经确定，即具有严肃性和权威性，应严格执行预算标准，不得随意调整和突破。如因实际工作需要而突破预算，则要严格按程序申请报批。执行考核的会计人员履行预算、审核和核算职责，对各部门、教学院归口管理的经费支出项目，应实行动态控制、专款专用、超支不补、节余留用。预算是实行经费支出管理约束的重要依据。会计人员审核原始凭证真实性，是否符合审批手续、制度规定、预算协议，利用预算管理网络系统，对各部门、各教学院资金的使用进行监管。出现超预算或无预算报账，系统自动禁止审核；核算会计严格按预算规定的支出项目、支出范围、支出标准、项目资金，按专户实行过程控制，各项归口管理经费和专项经费不得相互挪用；各级领导要带头维护预算严肃性，坚持原则，在规定授权范围内履行审批签字权限，自觉抵制突破预算行为。高校财务风险的产生，在很大程度上是因执行预算不严格，以致造成严重超支的后果。因此，严格执行科学合理的财务预算，是高校有效财务管理的基础，并能有效规避高校的财务风险[2]。

六、做好预算执行的分析考核

对经费节约不奖励，对经费超支不惩处，不利于鼓励节约经费。财务部门要采取有效措施，执行院校经费管理制度规定，强化预算执行过程控制管理。各部门、各教学院应积极配合，主动加强预算包干经费、自主经费预算执行过程的管理。院校要制订相应的考核办法，规定相应奖惩措施，将年度预算执行结果，纳入各部门、教学院年度工作目标管理考核内容。定期（月）报告经费使用情况，定期（半年、年）提供经费使用情况分析，考核评价预算资金使用效益。强化预算信息公开工作，利用校园网、校报、院校会议、公示专栏等通报预算执行情况，有效控制预算经费支出。

综上所述，建立预算管理制度，全员积极参与管理，健全预算支出责任制，硬化预算约束，重视预算执行分析，落实预算信息公开，是加强院校预算管理的有力措施。通过总结学习成功的管理经验，采取切合实际有效的管理手段，以加强财务预算管理为主线，注重内部综合协调管理，有利于提高院校整体管理水平，提高教育市场竞争力，促进高职院校和谐、健康、持续发展。

参考文献

[1]王军辉.企业内部会计控制方法与实务[M].中国市场出版社, 2008.

高职院校预算管理 第2篇

高职院校的人才培养，主要是培养大量高素质技能型专门人才，要求培养出来的学生要面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能合格、优秀人才。如何培养高技能型人才？国家教育部、高教厅【20xx】16号文件《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干决定》及高教厅【20xx】16号文件《高职高专院校人才培养工作水平评估方案》、要求五年一次的教学评估对各高职学院也有所触动，但没有从根本上解决工作效率和效能的问题。认真编制高职院校内部绩效预算和实施绩效预算，是解决这一根本问题的所在。绩效预算编制是在预算编制中引入衡量工作量和活动成本的方法。绩效预算的主要含义是通过资源配置对机构的运转实行有效的控制，并通过提高核算效率，将绩效和预算管理有机地结合，实现人才培养的战略目标。

一、建立高职院校绩效预算编制的组织体系

（一）成立绩效考核领导小组

一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组：参加的人员是党委成员，主要评定考核系、部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级。第二级是由系、部门负责制的绩效考评管理者，需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级，绩效等级按A、B、C、D四个等次划分。一级考核主要有四个指标，第一，考核系、部门负责人整体工作任务完成情况；第二，系部招生任务完成情况；第三，学生考证（从业资格证、毕业证）情况；第四，学生就业情况。考核领导小组审定考核情况确定考核结果。

（二）高职院校绩效预算的组织体系

为保证绩效预算的顺利开展，就必须处理好绩效预算组织体系问题。

建立党委书记负责绩效预算委员会实行绩效预算，必须解决的第一个问题是谁来对绩效预算负责。我国香港和美国、澳大利亚高校的普遍做法是设立专门的预算委员会来对绩效预算负责。但这个预算委员会由谁来牵头呢？笔者认为，能够选择的最佳方案是将预算委员会设在党委会由党委书记对其负责。这是因为：一是我国高职院校党委会是最高决策机构，具有最高的权威性；二是党委会有权利调动、整合高职院校的整个资源，并对每个层次部门（包括院长）的权利进行行之有效的控制和分配；三是党委会能够把预算与高效的发展战略很好的结合起来。而其他部门如院务委员会、财务部门都不具党委会的权威。院务委员会和中层单位及个人是绩效预算的实施主体。作为最高决策机构的预算委员会在绩效预算中的职责定位应该在于根据出资者（财政）的要求对预算方法的审批、对预算决定的下达、对预算决定的协调以及对预算结果的考核，而不是对预算的具体分解和执行。预算实施的最高主体是校（院）务委员会（以院长负责制的实施全过程）。除此之外，根据绩效预算设计高职院校的各个方面，并对高职院校中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施。因此，它调动起了各个组织的参与意识，无形中赋予了每名教职员工实施责任。只不过对于校（院）务委员会和中层单位及个人而言，他们在承担预算责任中的侧重点会有所不同，前者主要侧重于对整个预算实施的组织，后者主要侧重于对具体预算任务的落实。

（三）结合的方式

对预算施行的监控，不仅范围较广、环节较多且对象分散，所以单独由某一个部门来实施显然不太合适。这就需要采取领导监控、群众监控和专业监控三结合的方式。所谓领导监控就是一级管一级的办法来层层铺开，即上一级对下一级进行监控，如院长监督副院长，副院长监督下属各部门，各部门监督每个员工。通过这种模式，实际上是把监控渗透到了绩效预算的各个环节，贯穿于预算执行的整个过程。同时预算执行的监控属于过程监控和具体效果监控，技术要求高，必须有专业技术人员参加。笔者认为，专业监控应通过预算委员会下设内部审计委员会的办法来实现。同时预算执行的结果也应该公开化，给普通职工提供参与监控的条件和机会。

二、财务预算编制的划分

目前财务预算编制绩效预算的只有美国，美国财政是按项目编制绩效预算，高职院校编制绩效预算国际上还没有。因此，在做绩效预算的时候，应先把预算指标分为固定预算、半固定预算和变动预算，换位思考，也就是说按企业的固定成本、半变动成本和变动成本来预算。固定成本：如固定资产的投入，含基本建设的投入，教学设备的添置，一般设备的添置，半变动成本、离退休人员费用，公共支出部分含招生费、水电费、修缮费、办公费、电话费、交通费、邮寄费、支付社保费等；半变动成本一般是招生人数在一定的区间不会变动，但招生人数增加到一定数量，成本发生增加变动或政策发生变动增加成本；变动成本指人员支出含基本工资、奖金、津贴、教学经费、科研实训经费等。固定成本和半变动成本按财政的零基预算编制全年预算，变动成本按绩效预算编制全年预算。用图1表示。

（一）半变动成本习性换型图

半固定成本——此类成本在一定业务量增长到一定数额，其发生突然跳跃到一个新的水平，然后随着业务量增长到一定限度，其发生额又保持不变，直到另一个新的跳跃为止。

（二）基本的本量利图

从图2可以看出，企业生产的产品，完成250件。数量，销售收入为1 500元，保本P点，产品数量要超过P点，才初步实现利润，我们在考虑绩效预算的时侯，可效仿企业本量利为基础，集中抽出变动成本这一块，企业的变动成本指直接材料、直接人工、外部加工费等。高职学院的绩效预算中的变动成本，指人员工资奖金津贴、教学经费、科研、实训经费等。

（三）高职学院绩效预算中的变动成本图

从图3可以看出：按正常的企业效益取O——B线性、按绩效预算考核分O——A、O——B、O——C、O——D。当绩效预算考核为O——A时该系或部门变动成本低，利润大，这个利润是蕴含了绩效考核指标的总和，并达到优秀；O——B达到标准，O——C基本达到标准，O——D没达到标准。如果按100分计算，100以上为优秀、91——100分为达到标准、80——90为基本达到标准、80分以下为没达到标准。

三、零基预算和绩效预算的编制

（一）零基预算的编制

众所周知：零基预算是没有基数的预算 是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。固定成本：如固定资产，含基本建设投入，教学设备，一般设备；半变动成本、离退休人员费用，公共支出部分含招生费、水电费、修缮费、办公费、电话费、交通费、邮寄费、支付社保费等，按零基预算编制，便于总量控制，定额管理，属于间接费用或物化劳动。

（二）绩效预算编制

变动成本指人员支出含基本工资、奖金、津贴、教学经费、科研实训经费等，按绩效预算编制全年预算（属于活劳动和直接费用，可以采用激励的方式，调动教职工的积极性和创造性来完成各项工作任务）。全年的预算经费是保证教学任务实现的脉搏，资金流向合理、任务完成与否与之息息相连。绩效是衡量各部门教学任务完成的权重值的尺度，并直接与分配经费、个人的工资、奖金挂钩，激励教职工努力按质按量完成工作任务。用绩效预算管理的方法积极推动各项任务的完成，是高职院校一项重大的改革和创新。内部绩效，是提高教学质量的有效途径，是实现人才培养战略目标的有效措施。高职院校办学思路以国家教育部教高厅【20xx】16号文件为准绳，制定五年发展（即人才生产周期的）战略目标，目标要细化到系部和部门，完成任务时间要分解到一年、一月、一日，下达的工作任务，要以协议的形式签订责任状，而且要层层签订。党委书记和院长与副院长签订，与中层负责人签订；中层负责人与所管系部和部门的员工签订，并分清责、权、利，明确奖励和惩罚，让每一个员工都知道明天要做什么，该怎么做，怎么做好，它会有什么结果，对院校、对自己有什么影响。把每项任务用标准的指标来衡量，并划成A、B、C、D四等，完成任务好的员工，按标准给奖励，综合指标完成好的系部和部门第二年按标准增加绩效预算经费，节约的经费可以滚动使用。全方位调动教职工的积极性，没有完成任务的员工，按标准给予惩罚，综合指标完成没达到标准的系部和部门第二年按标准扣除绩效预算经费。制定绩效预算的方法是：按完成工作任务的标准，核定个人工资、奖金，按系部和部门的综合指标或单项指标核定绩效预算经费，一般以为一个区间计算。

四、建立零基预算和绩效预算管理、核算体系

（一）建立内部零基预算和绩效预算管理、核算体系

建立内部预算管理、核算体系。所谓预算管理体系分一、二级预算管理体系。一级属于院级，二级属于处室和系部，院级管理公共预算即公用经费、专项经费、基建经费，这一部分按零基预算；处室及院、系部管理人员经费即工资、奖金、福利、各项津贴等，日常公用支出中的教学、科研、实训等经费，这一部分按绩效预算，审批权院级归院长及院长办公会议，处室及系部归各处室及系部第一负责人审批。核算设一级、二级核算。一级核算归财务处核算；二级核算归财务处核算（各处室及院、系部设台账进行统计）。预算管理设置审批权限人。一级审批权归院长及院长办公会议；二级审批权归处室和系部第一负责人。

（二）建立预算调整制度，定期审计预算执行情况

预算调整必须申报院长办公会议审核批示才能执行。对全院的预算执行情况审计部门应进行审计，并写出审计报告，对执行预算好的部门要进行奖励和表扬，对执行预算差的部门要进行整改甚至罚款。严格按定额标准和绩效标准及审计法进行审计。

（三）绘制预算管理网络图

绘制预算管理网络图主要是预算编制、预算执行、预算控制、预算结果、预算分析、预算审计的全过程，让各级领导及执行者有一个清晰的认识，以高职院为例绘图如图4。

绩效预算如何做到准确的编制，必须构建科学规范的预算绩效评价体系，这是评价工作的核心。指标体系是否科学度量资金绩效，直接关系到评价目标的实现程度。因此，绩效评价指标体系的设计在整体上需要遵从一定的逻辑关系，该逻辑关系可以用“投入——产出——结果”链来分析，并倒挤及测算出绩效预算来。

【参考文献】

[1] 李海波，刘学华。《新编预算会计》[M]。立信会计出版社。

[2] 中国注册会计师协会编。《财务成本管理》[M]。经济科学出版社。

高职院校预算管理体制改革创新研究 第3篇

关键词：预算管理；预算编制；绩效考核

随着我国高等学校教育体制改革的不断深入，高职院校已由过去的政府附属机构逐步转变为面向市场、自主办学的法人实体，资金来源渠道也由过去的单一政府拨款转变为多渠道筹集资金。随着高职院校的扩招，政府拨款占学校总收入的比例不断降低，如何积极筹集资金，科学安排预算并有效执行，提高资源的配置水平和效率，成为高职院校内部管理关注的热点问题，也是迫使高职院校重视和加强学校预算管理体制改革的内在原因。因此，必须转变预算管理理念，提升预算管理手段，完善预算执行绩效考核体系建设。

一、树立新的财务观念，创新预算管理理念

面对新形势下高职院校财务预算管理工作特点，树立高职院校财务预算管理新的理财观、职能观、风险观、效益观理念。

1.树立新的理财观

树立科学理财观，做到决策民主，办事透明，强化预算，保证预算安排和执行的科学、合理、公正、公开。树立依法理财观。加强制度建设，坚持依法理财，预算的制定、实施要以事实为依据，以相关法律规定为准绳。

2.树立新的职能观

学校财务预算管理应该同学校发展紧密结合，由单纯分财转变为聚财、生财、理财，由分配型向决策管理型过渡；应逐渐由统计、划拨的分配型会计向预算前预测、预算执行中监督、预算后分析的管理与经营型会计转变；要为学校的发展及时提供经济决策建议，充分发挥财务职能部门的作用，为学校的事业发展提供有效的财务保障。

3.树立新的风险观

随着国家对教育投资观念的转变，国家对教育的投资越来越少，高职院校逐渐成为自主办学的独立法人，高职院校面临的竞争越来越激烈，受市场的影响越来越大，学校的财务管理面临的风险也越来越大。

4.树立新的效益观

科学财务预算管理不仅可以提高学校在市场经济中的生存能力，还可以带动高职院校科研水平、教学质量等方面的提高。高职院校预算管理应引入绩效预算的思想，即根据成本——效益比较的原则，以最小的成本获取最大的经济效益，决定支出项目是否必要及其金额的大小。

二、改进预算编制方法，创新预算管理方式

在实际工作中，由于预算编制方法的局限性，高职院校编制的部门预算不能客观反映学校经济资源全貌，不能体现学校的工作重点和发展方向，预算缺乏科学性和前瞻性。改进高职院校财务预算编制方法，是预算管理创新的基础。

1.改变传统预算编制依据，促进财务预算与资产管理相结合，提高教育资源配置率。

各类资源是事业单位赖以生存和发展的基础，高职院校教育资源能否做到优化配置关键在于预算的合理安排。在编制财务预算时，一方面先要将高职院校的总体目标分解到各部门，并按轻重缓急排出预算安排的优先次序，然后根据学校年度事业计划参照职能部门的支出需求确定预算安排的具体项目；另一方面坚持预算管理和资产管理相结合的原则，在学校资产管理部门的配合下，对已确定的项目核实已有的物质基础，从而确定预算资金量的安排，同时推行实物费用定额制度。

2.充分调动职能部门参与预算编制的积极性，提高预算编制的科学性、完整性。

当前在许多高职院校，预算一般由财务部门负责编制，学校的教学、科研、设备等职能部门要么不积极主动地参与预算编制，只是被动地接受学校下达的预算指标；要么从本部门的自身利益出发盲目上项目争资金。财务部门也很难对部门上报项目材料一一核实。编制的预算因为缺少执行人的有效参与而缺乏细致可靠的依据，加之预算编制本身是建立在一定假设基础上的，实际情况变化很快，从而导致预算缺乏科学性、可行性。改变仅由财务部门编制预算的现状，利用各种方式充分调动职能部门参与预算编制的积极性，有利于提高预算编制的科学性、完整性。

3.改变预算功能，以目标导向型预算替代投入式预算，实现教育资源的有效配置。

教育资源有效配置的重点在于让有限的资源向使用效益好的方向流动。改变现行的以控制经费为主要目的的预算功能，以目标导向型预算替代投入式预算，即以职能部门为依托，确立若干责任中心，并以责任中心为单位进行绩效预算。

三、完善预算执行监控，創新预算考核体系

1.加强预算执行监控与绩效考核

预算编制后，若不进行严格监控，那么预算就形同虚设，完全失去了意义。这就要求高职院校加强对预算执行过程的管理和控制，检查和分析预算执行情况，尽早发现差异，找出原因，加以控制。高职院校可建立预算执行情况定期分析报告制度，由财务部门定期向校内各学院和部门提供预算执行情况表，及时掌握各部门预算执行动态，并监督各部门加强预算执行管理。

2.完善预算绩效考核制度

高职院校绩效预算管理研究 第4篇

高职教育作为我国高等教育的重要组成部分, 在发展职业教育, 培养应用型人才上发挥着越来越重要的作用。但随着近年来高校生源的不断减少, 高职教育发展中资金供求矛盾问题也越来越突出, 这也使得高职院校的生存环境进一步恶化, 各院校间的竞争更加激烈。相比于普通本科教育, 国家教育资金在高职教育的投入上明显不足。同时, 银行信贷规模也进一步萎缩, 这都对高职教育的发展产生了极大的影响。

因此, 为了进一步推动高职教育的发展, 优化资金使用结构, 高职院校应积极建立起适应学校本身发展特点的绩效预算管理体系, 更新管理理念, 集中学校现有财力, 增加企业的竞争优势, 为高职院校的可持续发展奠定坚实基础。

1 高职院校绩效预算研究的现实意义

1.1 绩效预算管理的必要性

当前, 我国高职教育发展的一个最突出问题就是资金不足, 缺乏持续发展动力, 以及资源的利用率不高, 资源浪费问题严重。而要想解决这些问题, 除了依靠社会各界的资金支持外, 更主要的是要进一步完善高职院校的财务管理机制, 提高资源利用率。目前, 我国政府已充分认识到财政支持对高职教育发展的重要意义, 积极拓宽投资渠道, 加大教育资金投入, 从资金、政策、技术等多个层次予以扶持。而在此过程中, 势必会推动投资主体的多元化发展, 高职院校为了使教育资源的使用情况更为具体和明确, 就必须进行绩效预算研究, 制定科学的评价系统。

1.2 绩效预算管理的可能性

近年来, 随着我国高职教育改革的进一步深化发展, 高职院校的办学能力也与日俱增。同时随着教育环境的不断发展变化, 学校的财务管理工作也面临着更为复杂的局面。另外, 随着事业单位新型会计制度的颁布与实施, 会计数据日与丰富, 会计核算工作也越加复杂。这就为高校绩效预算管理的实行提供了可能。更重要的是, 随着高校教育产业化发展趋势的进一步增强, 投资主体逐渐呈现出多元化趋势。社会各界对高职教育的关注度逐步提高, 以及高校综合实力排名制度的兴起和发展等, 都是推动高职院校绩效预算管理实施的重要因素。

2 高职院校绩效预算特点

高职院校的绩效预算是一种以结果为导向的预算, 它主要由“绩”“效”和“预算”三部分组成。所谓“绩”, 就是指高校在进行实际预算工作时的具体工作内容, 而“效”则是指预算主体进行预算工作的实际目标, 而“预算”则是指预算主体通过实施有效的预算约束行为, 对约束对象的资金分配使用情况进行监督和管理。绩效预算的本质就是指, 预算主体在进行资金安排时, 要实现资源的高效利用, 提高资金利用率。这种预算管理模式具有以下几个特征:

2.1 指标的量化

预算主体在进行预算资金的拨付与使用时, 必须要将资金量化到具体数目, 以确保绩效评价的效率。绩效评价一般通过量化的方式进行, 这样可以明确预算主体的责任目标, 规范资金运作秩序, 同时实现资金运作的高效化。量化的指标可以提高资金预算的科学性、严谨性, 在具体预算的执行监督过程中发挥的效果更好。

2.2 预算过程与结果的公开性

预算主体必须要了解预算的编制情况, 对预算过程进行全程监督, 以提高预算的准确性和实效性。另外预算监督还能更大程度的实现对绩效预算进行约束与监督, 以实现预算主体的预算目标。

2.3 绩效预算具有可操作性

绩效预算的可操作性, 就是指预算参与人员在预算工作的整个过程中, 要根据预算的实际需要, 合理分配人员, 明确责任分工, 做好预算工作。可操作性是绩效预算能够顺利实施的技术保障, 在执行环节最重要的就是设计绩效预算方案要具备很强的可操作性。在进行预算时, 要明确具体目标, 坚持正确导向, 积极克服预算中遇到的种种难题, 提升预算执行效果。

3 对高职院校实施绩效预算管理的建议

随着高职教育的蓬勃发展, 国家对高职教育的资金支持力度也逐渐加大。高职院校在资金收支规模不断扩大的前提下, 其本身的收支结构也有了很大的改变。面对新时期的高职教育形势, 高职院校应积极采取措施, 优化资金管理模式。针对高校绩效预算管理中存在的一系列问题, 我们提出了如下措施和建议:

3.1 完善绩效预算管理组织体系

建立有效的预算编制和执行机构, 加强预算管理是保证高校绩效预算顺利进行的组织保障。高职院校在进行预算管理时, 要在学校现有的财务管理体制上分析学校的预算特点, 选择合适的预算管理组织形式。目前高职院校积极进行内部管理体制改革, 采用校、院 (系) 二级管理模式, 根据我国《高等学校财务制度》的要求, 高职院校可以根据学校现有办学规模以及管理特点, 建立起一套统一领导, 分级管理的执行责任机制。要想确保绩效管理的质量, 必须建立合理有效的预算编制以及相关执行机制。预算执行机构能够有效地保证高校绩效预算落到实处。

3.2 建立健全绩效预算的制度建设

随着我国高校的进一步发展, 其资金来源也逐渐呈现多元化趋势, 同时高校资金的使用情况也越来越复杂。原有的绩效预算管理控制机制已经无法适应高职院校的实际需求。因此, 高职院校管理人员要积极适应时代发展需求, 改革传统绩效预算管理机制, 逐步建议起一套完善的绩效预算管理制度。在进行绩效预算制度建设时, 学校首先要制定一套合理的绩效预算标准, 以保证绩效预算工作有据可依。另外, 学校还要制定完善的绩效考核机制, 激励教师积极性, 提升学校管理水平。学校管理这要根据预算的实际要求下放管理任务, 在保证责权统一的前提下, 充分调动各院预算管理的主动性与积极性, 提高管理效率。同时, 学校还要做好预算跟踪反馈工作, 对预算管理的效果进行分析和评价, 及时改进管理方法, 实现各院资金利用效率最大化。学校一方面可以定期考察各学院部门的工作情况, 保证资金利用的合理性, 避免出现浪费情况。另一方面, 学校还可以根据预算管理的实际需求, 找出绩效预算管理工作中的不足, 并及时改进, 以保证预算工作的正常进行。

3.3 在绩效预算制度执行时, 根据预算指标性质采取不同的控制方式

目前, 我国的高职院校多为公办学校, 其费用支出一般包括固定费用支出和变动费用支出。其中固定费用支出主要包括教师工资、课时津贴、学生活动费用等。而变动费用则包括学校的业务招待费用、水电费等开支。学校要想实现绩效预算管理的科学性、高效性和合理性, 就必须加强预算管理的针对性, 根据实际情况, 采取相应的管理方式。如对于固定费用支出, 高职院校可以选择性地将其列如绩效考核的范围, 灵活性较强。而对于变动费用, 则要严格控制, 必须将其列入绩效考核的内容当中, 并将最终结果作为变动费用支出的重要依据, 以实现财权与事权的统一, 在财务预算与绩效考核有机结合的基础上, 提高绩效预算效率。

3.4 在绩效预算执行中体现激励机制

绩效预算是在年终预算开支结果审核后, 按照实际绩效任务完成情况进行支付的一种预算方法。在进行绩效预算时, 学校要按照绩效任务的执行标准, 进行拨付预算。为了进一步推动高校绩效预算工作的顺利完成, 高职院校可以建立相应的绩效激励机制。院校领导者在对各个责任中心的预算执行情况进行具体考核后, 根据被考核对象的实际完成情况确定相应的奖罚措施, 以督促各责任中心积极完成预算任务。对于在绩效预算执行中做出突出成绩的部门, 可以依据《绩效管理办法》予以加分, 并给予必要的物质奖励和精神奖励, 以激发起主动性和创造性。而对于那些预算执行不到位的部门, 院校领导可以根据实际要求对其做出一定的处分, 如通报批评等, 以起到警示作用, 督促各级部门认真执行预算, 落实绩效管理目标, 不断提高绩效预算质量。

3.5 做好绩效预算的检查落实工作

高职院校要想保证预算管理的时效性和准确性, 就必须加强绩效预算的检查落实工作。一方面, 高校在绩效预算控制执行和管理的过程中, 常会产生种种问题, 这些问题一旦处理不当就会对高校的内部控制管理产生极大地影响。因此高职院校的领导者需要及时对绩效预算的管理控制工作进行及时检查, 充分发挥出其监督控制作用, 对于出现的问题要及时解决, 以免其影响的进一步扩大。另一方面, 一些部门或个人出于自身利益考虑, 对院校的绩效预算管理控制工作落实不到位, 缺乏必要的检查监督环节。这就需要院校在进行绩效预算工作时, 要严格检查, 积极落实, 保证资金使用落到实处, 充分发挥绩效预算应有的作用。

4 总结

综上所述, 高职院校在进行绩效预算时, 要根据其自身的办学特点, 从实际出发, 逐步建立起一套目标明确、监控机制完善、评价科学、及时反馈的预算绩效管理机制。学校首先要确立学院发展得整体战略目标和方向, 制定科学的发展规划。其次, 学校管理者可以根据预算的整体目标将具体项目下放到各学院, 以提高各级预算管理部门的工作积极性。最后, 财务在按照年度编制预算时, 要更加重视编制的合理性、实用性、统筹性, 积极调动全校教职工的主动性和创造性, 以促进高职院校的持续、稳定、健康发展。

参考文献

[1]财政部.中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法[L]. (财教[2003]28号) , 2003-04-21.

[2]陈胜权.高等学校绩效预算管理模式的评价[J].财务与金融, 2009 (1) .

[3]王丽萍, 郭岚, 张勇等.高校构建新型绩效预算管理体系之探讨[J].财会月刊, 2008 (5) .

[4]王明秀, 孙海波.高等学校预算绩效评价及对策与措施研究[J].科技与管理, 2005 (4) .

[5]张晓岚, 吴勋.高校预算绩效评价研究:动因、现状与展望[J].财会通讯 (学术版) , 2007 (2) .

高职院校学生管理论文 第5篇

高职院校的德育管理工作，其内容是高职院校中的管理人员依照所设定的德育目标，而采取计划、组织以及指导与管控的手段，对于德育中不同要素加以充分的利用，从而达到培养学生具备优良品德的一项综合管理行为。德育管理的主要内涵是：1.高职院校的德育管理工作是其管理工作中重要的组成内容，同时也是高职院校开展的一种教育活动。2.高职院校的德育管理属于较为特别的教育活动，其将所设定的德育目标作为教育活动的指导。3.高职院校开展德育管理工作的主要对象，不仅仅包含有德育管理的相关承受者，例如，学生、财务事件以及信息等，同时也包含有德育管理活动相关对象，例如，对人的组织以及管理人员所存在的关系等。

二、高职院校开展德育管理工作的措施

通过开展德育管理活动，可以让德育工作人员拥有更为良好的状态，可以进一步的协调好德育管理工作中组织和组织之间以及组织和工作人员之间所存在的关系，使高职院校的德育组织能够一直处于较好的机能状态之下，以进一步的改善德育管理的效果。

1.要充分调动德育工作人员的能动性

高职院校的德育管理工作，是依靠德育管理工作人员来完成的，同时德育工作人员也是改善德育效果的根本保障，所设定的德育目标也要由德育工作人员来达成。所以，在进行德育管理工作时，最为重要的是怎样充分的发挥德育工作人员能动性，让德育工作人员的积极性被充分的调动，推动德育工作的开展。要使高职院校的德育管理工作更为科学化，应当让德育工作人员及时、全面的了解开展德育管理工作的目标和具有较高可行性的实施方案，让德育工作人员可以认识到自身德育管理工作的具体任务以及应采取的方法，要确保德育工作人员学习以及工作的欲望得以激发。在德育管理的过程中，可以更加主动的去关心学生的情况，对学生进行循序渐进的指导，并在整个过程中保持拥有良好的工作心态。要对德育工作人员定期的审查，增强不同工作人员之间的交流与沟通，从而更好的提升德育管理工作的水平。

2.要充分的利用德育组织的作用

高职院校的德育组织指的是为了可以达到所设定的德育目标，而通过特定的形式组织在一起的人员集体。例如，高职院校中的学生会、社团等各种的组织形式。在德育管理工作中，德育组织是进行德育工作的重要手段。开展高职院校德育工作时，正因为借助了不同的德育组织所发挥的作用，才可以保证德育管理工作的顺利进行。在德育计划的执行阶段，德育组织是最为基础的保障。如果想提升德育管理工作的效果，要求要做好相关的德育组织工作，以充分的发挥出德育组织所具有的作用。在高职院校中，处于各个层次的德育组织间存在的紧密的联系，同时又是相互的制约。若要想更好的利用德育组织所具有的作用，第一，应当对高职院校中的不同德育组织所存在的关联性加以梳理，让不同的德育组织可以更加的一致，确保组织可以维持一种良好的状态。例如，要对校级德育组织和下级的德育组织所存在的一些差距进行改进，确保不同层次的德育组织保持较高的一致性，推行不同组织间的横向合作，以对高职学校的德育工作共同管理。另外，也应当对学校的德育管理工作和社会以及家庭之间的关系加以调适，让社会以及家庭对高职院校的德育工作给予更大的支持，让学校内部以及学校外部可以产生出更大的德育合力。第二，应当构建科学、适宜的德育组织，让不同的组织可以更加的明确自身职责，同时也更有利于德育组织对各种问题的处理，使德育组织成员的积极作用得以充分的发挥。

3.要建立优良的学校风气

学校风气是高职院校的所有人员在思想上、学习上以及工作上体现出的一种个人态度以及个人行为的总和，其涉及到领导的作风问题、教师教学的作风问题以及学生学习的风气问题等多方面的内容。学校的风气其实是无形的校规，学校有良好的校园风气，可以带给学生更大的感召力以及约束力，使学生可以受到潜移默化的改变，对于自身的行为、思想上的一些违背学校风气情况加以改进。所以，形成良好的学校风气，是达到高职院校德育目标的一种重要手段。学校风气不仅是高职院校开展德育管理工作的目的，同时又是学校开展德育管理工作的一种结果，是学校难得的一种精神力量。

4.要发挥出德育管理工作的综合效益

高职院校开展的德育管理工作属于系统性的一项管理工作。首先，应当确定德育管理的具体目标、相关对象以及涉及的内容，并形成具有较高可行性的德育管理方案。其次，由于高职院校的德育管理工作人员涉及范围较广，不仅包括学校的内部人员，也包括学校的外部人员，不同的人员之间通过紧密的合作与配合，才组成了完整的德育管理体系。在德育管理工作中，不同的人员具有的特定工作内容与职责，不过，不同的人员也要进行统一的管理。若使管理工作可以达到良好的效果，则可以使不同人员的自主性被激发出来，才更易使系统所拥有的整体功能得以高效发挥。

我们不仅要对德育管理所发挥的作用有所了解，同时还应当掌握德育管理工作中的具体内容以及相关要求，通过采用高效的德育管理手段，对德育管理有更加深入的认识，以提升高职院校德育管理工作的水平。

参考文献：

[1]林志达.基于人本管理理念的大学生德育管理模式创新研究[J].哈尔滨职业技术学院学报,(01).

高职院校预算管理 第6篇

关键词：国家示范高职全面预算管理财务管理体系

1 全面预算管理的涵义及其在国家示范性高职院校建设项目的必要性

1.1 全面预算管理的涵义 所谓全面预算管理是指把整个高校的财务收支列为预算管理的对象，不仅不分资金的来源和性质，打破预算内外资金界限，而且将学院可自主安排和不可自主安排的所有收入均全部纳入预算管理，形成高校全方位的财务收支计划。

1.2 国家示范性高职院校建设项目实行全面预算管理的必要性 作为一套行之有效的管理控制工具，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中。在国家示范性高职院校项目建设中，为加强预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施，推行全面预算管理尤为必要。

2 构建以全面预算管理为核心的财务管理体系

财务管理体系就是构建有关资金的筹集、投放和分配的工作体系。按照单位战略发展目标和年度发展规划，实施全面预算管理，通过自上而下和自下而上的沟通协调，编制全面预算目标体系，形成以全面预算为核心的财务管理体系。

2.1 建立健全预算分级管理机制 健全组织，成立全面预算管理委员会、预算管理机构、预算执行单位的三级管理机构，保障以全面预算为核心的财务管理体系高效运行。

2.1.1 成立全面预算管理委员会。委员会下设办公室，具体制定全面预算管理办法及相关规定；组织全面预算编制工作；审核、汇总各子项目年度全面预算草案、编制项目年度草案；编制年度全面预算分析考核草案，进行全面预算的评价考核。

2.1.2 成立各子项目全面预算管理部门。具体组织各子项目年度全面预算草案，组织分解、落实、考核各子项目细分项目的年度全面预算执行等。

2.1.3 各子项目细分项目等负责人将全面预算分解到成本单元，细化到人，量化到材料和经营活动各环节，形成横向到边，纵向到底，人人有指标，事事有定额的精细化的全面预算管理分级管理机制。

2.2 建立项目考评体系 按照三级全面预算管理要求，把项目的各项经济活动纳入到财务管理体系之中，实行全过程动态控制，全面实施预算预警，增强预算控制的针对性，加强对项目的各项经济活动的分析，对大额费用深入剖析，对专项费用专题分析，对变动异常的费用进行跟踪分析，发现问题，解决问题。按照“谁使用谁控制，谁负责谁控制”的原则，明确重点，突出超支项目的预警机制，依靠资金控制等内控制度月度考核，确保预算均衡实施。通过上级对下级层层分解，考核预算控制的效果，动态跟踪分析，超前预测调控，不断提高财务管理效果。

按照预算要求，以月保季，以季保年，根据预算方案实施预算控制管理，重点围绕资金、成本，运用企业内控制度，贯穿执行预算的全过程，最终形成全员和全方位的预算管理格局。

3 我院构建国家示范性高职院校财务管理体系的实践

3.1 构建国家示范性高职院校项目资金预算体系 我院对国家示范性高职院校项目资金实行总预算，并按资金的来源（筹集渠道）分设中央财政投入资金预算、省市地方财政投入资金预算、学院自筹资金预算。严格按专项资金的用途预算支出，即：中央专项资金用于实验实训设备购置部分的经费一般不超过中央专项资金总额的50%；用于师资队伍建设部分的经费一般不超过中央专项资金总额的15%，其中1/3可用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师；其余的中央专项资金用于课程体系与教学内容改革。地方和项目院校必须安排一定经费用于师资队伍建设，其中用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师的经费原则上不低于中央专项资金。

3.2 完善资金使用监督体系 我院在项目建设执行、项目建设监督两个工作组的基础上，抽调责任心强、业务精干的财务人员组成专项资金保障小组，制定项目建设资金筹措、使用的具体实施方案，保障项目建设进度。我院六个重点专业及四个其他项目所在系（部）行政领导承担项目建设和资金使用的执行责任，我院财务处、审计科承担项目建设和资金使用的监督责任，形成统一管理、分级负责、逐层监控的资金使用监督体系。

3.3 实行子项目组长责任制 我院与示范校建设10个子项目组长签订了《国家示范性高职院校建设项目责任书》，做到项目资金使用范围权责清晰、责任到人，每笔资金严格按照项目建设方案和项目建设实施进度使用，调整和变更资金的使用计划详细论证，并经学院示范建设办公室复核，报院领导批准后方可执行。

3.4 严格审核项目资金支出 专项资金保障小组对每一个项目进行统一编号，并列出具体资金预算明细，建设期间发生的费用按项目对号入座。严格规范项目支出经费审批流程，规范资金使用范围，严格审核支出凭证，定期汇总、分析、公布，实时跟踪项目资金的投入进度和使用情况，确保专项资金使用和管理规范、科学、有效。设立单独账簿进行核算，保证专款专用，专账管理。

3.5 建立严密的会计账务处理体系 我院国家示范性高职院校项目专项资金投入通过“教育经费拨款”核算，下设“中央财政投入资金”、“省市地方财政投入资金”、“学院自筹资金”；专项资金支出使用五级科目明细进行核算：一级科目“教育事业支出”，二级明细科目“国家示范性支出”，三级明细科目“中央及地方财政支出”，四级明细科目“重点专业、专业群及其他项目”，五级明细科目“专业实验实训条件、师资队伍、课程体系与教学内容改革、职业指导体系建设、社会服务与能力建设、校园信息化建设、基础设施建设”。

目前，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中，随着理论和实践的不断总结完善，全面预算管理的方法将会和更多的管理方法集成融合。以全面预算管理为核心的财务管理体系，对于加强国家示范性高职院校项目资金预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施起到积极作用，也必将在实践运作中不断完善和改进。

参考文献：

[1]王廷国.全面预算管理在事业单位中的应用[J].交通财会，2010（11）：47-50.

[2]李丹凌.高校财务管理体系优化的思考[J].中国外资下半月，2010（8）：47-48.

[3]赵静.浅析企业如何构建现代财务管理体系[J].现代商业，2010（24）：76.

[4]仝金正.基于全面预算管理的大型煤炭企业内控体系，神华科技，2010（2）.

[5]教育部，财政部.关于国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法的通知（教高[2007]12号）[J].

[6]教育部，财政部.关于确定2007年度国家示范性高等职业院校建设计划立项建设单位的通知（教高函[2007]18号）[J].

[7]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设专项资金使用管理办法，2007年.

[8]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设方案，2007年.

[9]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设任务书，2007年.

[10]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设计划项目总结报告，2010年.

作者简介：林丽叶，女，出生年：（1965-）福建龙海人，本科，漳州职业技术学院副教授、高级会计师、注册会计师（财务处副处长），研究方向：财务会计、成本会计、审计。

基金项目：漳州职业技术学院科研立项资助项目（ZZY0969）

高职院校预算管理相关问题研究 第7篇

和依据, 科学、合理地编制预算是高职院校财务管理的核心任务, 是保证高职院校完成各项工作计划、实现事业可持续发展的必要保证。因此其管理的好坏直接影响高职院校的财务状况和可持续发展的能力。

随着经济体制与财政管理体制改革的深化, 高职院校的经费来源逐渐形成以国家财政拨款为主, 多渠道筹措教育经费的新格局, 由此带来学校投资主体多元化、财务工作多层次化的新局面, 以及高职院校教学工作评估的新要求。笔者在对目前高校预算管理中普遍存在的问题进行分析的基础上, 提出了可采取的相应对策, 提高资金使用效益。

一、高职院校预算管理中存在的问题

(一) 预算编制人员的局限性导致预算方案编制不实

预算管理是高等学校最重要的管理方式。预算管理工作的好坏直接影响高等学校事业计划的完成情况, 直接影响到高等学校各种资金的使用效率。预算资金的筹集、分配和使用涉及到高职院校的各个层次, 关联到高职院校的方方面面。在预算编制过程中由于财务人员专业知识的局限, 目前还难以对高职院校纷繁复杂的业务活动进行十分正确的判断。对申报的预算业务量、工作内容及其性质没有进行深入调研和讨论, 仍然是预算工作需要加强的课题, 因而对预算支出还要加强科学的测算和合理的分配。

(二) 编制预算和核算在内容以及口径上不一致导致两者不能有机的结合和发展

预算细化程度不足, 与会计核算不协调、不对应。长期以来作预算编制时, 往往不太注重与会计科目的设置相对应, 有时甚至与会计科目的设置相矛盾, 双方各行其是, 而无法顺利地贯彻执行。因为预算的实现是要通过一系列的资金收付并在日常的会计核算中加以记录, 在会计核算中得以反映和体现, 而会计核算的数据内容又反过来监督预算的执行情况, 评估预算的执行结果。这种预算和核算的不协调, 导致双方不能很好相辅相成, 制约了双方有机的结合和发展。

(三) 预算的责、权、利相分离导致预算效率不高

目前, 很多高职院校把预算的目标和责任落实到各二级学院、各部门和各处室, 而相应的预算审批权利却集中在财务部门, 以至把财务部门推到了预算执行矛盾的焦点。当二级学院、各部门各处室根据日常工作作出决策时, 财务部门却难以对其决策以及与决策相关联的支出的必要性和合理性做出准确的判断, 只能机械地根据预算的额度是否超出作出资金能否支付的决定, 这样往往形成有预算时, 不必要的事业申请得到批准, 而许多急需办理的事情, 因为没有预算而得不到批准, 有预算时年底突击花钱, 而真正需要完成的项目因前期准备工作无预算而搁置, 预算的责、权、利相分离, 导致预算效率不高。

(四) 缺乏完整的预算控制系统导致预算方案难以顺利实现

高职院校的预算管理包括预算的制定、执行、控制、评估等环节, 在预算管理的各个环节中, 预算控制是预算管理的重要环节。要对预算进行控制, 必须建立一个实时有效的预算控制系统。如果没有一个有效的预算控制系统, 再好的预算也会落空, 也难以达到预期的目的。特别是在计划执行过程中, 主客观因素发生较大变化时, 高职院校的预算管理部门将束手无策。因而, 如何建立一个高效完整的预算控制系统, 将是今后预算管理工作的一个重要课题。

二、解决高职院校预算管理中存在问题的对策

(一) 立章建制, 强化制度管理

要根据高职院校预算管理的实际情况, 建立健全学校和各学院 (部门) 二级预算管理体制, 详细订立预算管理制度, 以使预算管理更严肃、更规范;要明确预算的收支范围、编制程序、原则和方法;明确学校与下属学院 (部门) 在预算编制、执行中的职责和权限, 使预算的编制与执行运行在可控制范围内。要有考核的奖惩制度, 维护预算的严肃性和有效性。

(二) 加强预算管理知识培训, 提高预算管理人员素质

针对财务人员在预算管理中专业知识单一的局限性, 有必要加强预算管理知识的培训。培训中要加强预算管理人员对相关知识的了解, 强化他们的预算管理意识, 提高他们的预算管理技能, 为预算管理打下一个坚实的基础。

(三) 建立预算管理机构, 加强对预算工作的指导和考核

为了使预算更加符合高职院校经济活动的规律和特点, 更加切合实际需求, 有必要建立一个在主管校长领导下, 以财务处为核心, 人事、教务、科研、基建、后勤、图书、设备和各个二级学院等主要职能部门参加的预算委员会, 具体负责全校的预算编制认证工作。负责预算的财务部门, 要根据高职院校长期发展目标和发展的需求, 尽可能使预算内容细化, 确定预算期要完成的事业计划和任务, 并将其细化。同时, 将涉及各部门教学、科研、行政管理预算有关的内容下达给各职能部门, 各职能部门根据其工作职责范围、业务量和年度工作目标, 在预算委员会的指导下详细提出经费预算项目和支出内容, 并上报预算委员会, 预算委员会再对各职能部门的申报进行汇总, 并进一步了解情况, 利用各种科学方法, 全面分析, 逐一核实论证, 在充分考虑学校总体工作目标的基础上, 结合上年预算执行情况, 兼顾各方需求进行综合平衡, 全面编制学校整体预算。如此, 运用集体的智慧, 预算指标可以更为客观、准确和科学。

(四) 转变思想, 发展预算新思路, 使预算和核算成为一个有机的体系

为了使预算和核算取得一致和兼容, 在编制预算方案时, 既要重视历史数据的参考价值, 还必须考虑预算未来的收支执行效果, 尽可能地统一预算与核算的内容和口径, 以便使预算细化到会计科目的节级或项级, 从而把编制全口径的校内预算作为预算管理的基础。由于预算是对未来收支状况的事先预计, 而核算是对实际收支的执行, 两者之间必然存在一定程度的不一致, 因而必须对已编制好的预算, 遵照核算口径进行还原、分配和归集, 最终编制出按照会计核算科目列示口径可比的预算, 并实现会计核算对预算目标实际意义的考核与监督, 为以后年度的预算编制提供依据。

(五) 把预算审批的集中管理转化为分级管理, 提高资金的使用效益

为使预算的审批更加切合教学、科研的实际情况, 更加符合教学、科研活动的运作规律, 建议把预算的审批权下放到各二级学院以及各部门和各处室, 根据事业的发展需要, 统筹安排预算资金, 根据事业支出的轻重缓急, 以使他们在一定金额的范围内作出合理的预算支出决策, 而对影响比较大的大额预算支出则应向高级管理层申报, 由高级管理人员审核、评定。同时, 也应要求高职院校内部各二级部门在财务处的指导下编制严格的项目计划、预算支出计划, 并明确制定考核的尺度和标准, 以便财务部门对预算的执行状况做出及时的统计、汇总和分析, 并以表的形式反馈给预算责任人和管理层, 让预算责任人及时的把握整体的预算执行状况, 使预算的责、权、利得到有机的结合, 实现预算过程管理。达到预算管理向微观管理层次的延伸, 提高预算资金的使用效益。

(六) 与会计核算相结合, 制定科学的预算控制系统

由于只有会计核算才能为高职院校预算的制定、执行、控制和评估提供完整的信息, 所以, 高职院校预算要与会计核算相接合, 制定科学的预算控制系统。目前, 大多数高职院校已实现会计核算电算化, 为预算控制系统的建立奠定了基础。首先, 把预算指标输入会计核算对应科目, 并设置允许超出限度额, 当预算的变动超出允许限度额, 即可警示。预算管理者将迅速分析差异原因, 并采取必要的措施。当差异原因为人或时, 立即上报主管领导, 以便及时处理;当差异原因为预算环境和条件发生变化, 说明此时的预算可能过时, 已不适应高职院校的发展目标, 应及时调整或编制补充预算。其次, 加强预算执行过程中的管理, 设置各种预算支出分析表, 定期或不定期地检查预算执行情况, 并及时将预算执行过程中反映出来的各种信息传递到各有关职能部门, 以便各职能部门实时调整预算支出。最后, 高职院校在年度财务报表中对总的预算情况进行分析、评价, 及时找出问题, 提出改进意见和措施, 完善预算执行的监督控制系统, 提高预算管理水平。简而言之, 就是要建立一套上下互动、层层畅通的预算执行信息、传递与反馈网络, 以财务部门为中心, 上通学校决策层, 下连学校各部门, 监督、管理整个预算执行过程, 发现问题及时预警, 采取措施, 纠正偏差, 以保证预算计划顺利完成。

参考文献

〔1〕余应敏, 罗晓文.推行全面预算管理体系构建制胜财务战略平台〔J〕.财务与会计, 2007 (3) .

〔2〕吴海澜.关于加强高职院校预算管理的思考〔J〕.铜陵学院学报, 2006 (3) .

〔3〕彭春华.高职院校预算管理面临的难题及其对策〔J〕.事业财会, 2006 (4) .

高职院校实施全面预算管理技术研究 第8篇

1 高职院校预算管理价值研究

1.1 适应了现代教育机构改革的需求

教育机构改革以后, 高职院校更加深入的参与到了市场竞争当中, 从前完全依靠财政拨款和国家财政管理的局面已经不复存在, 高职院校必须实现财务方面的自我管理和最大限度的自给自足。参与市场竞争之后, 高职院校的各项建设活动都要求贴合市场特点, 紧跟市场发展步伐展开建设工作, 实施预算管理成为了必然要求, 它是现代高职教育机构改革与发展的诉求。

1.2 提高了资金的使用价值

高职院校全面落实预算管理是指对高校各项建设和发展项目所需的资金进行预算, 估计项目建设所需要的资金, 并按照预算决策实施资金分配, 为各项工作的开展限定了资金额度。在这样的资金约束作用下, 高校各项工作的开展也就有了明确的方向和准确的计划, 不再有盲目开展建设发展工作的局面。也就是说, 落实全面预算管理, 资金作用下的发展项目有了更好的发展空间和发展效果, 资金的使用价值得以提升。

1.3为高职院校教育水平的提升提供了恰当的资金支持

资金拨付过多容易造成资金流失;资金拨付不足, 相应的发展项目又得不到足够的物资支持。预算管理是根据实际的市场发展情况, 对项目所需的物资资源进行了科学的计算, 结合学校的资金收入, 得出了最后的项目建设投资数目, 这一数值是具有科学性和参考性的数值, 进一步的加强了资金拨付的准确性, 为高职院校教育水平的提升提供了恰当的资金支持, 加强了收支管理, 对于高职院校硬件设施建设和人才建设提供了有力保障。

2 当前高职院校预算管理中存在的问题

2.1 预算管理缺乏真实性

财务人员仅仅凭借有关部门提供了财务数据资料进行预算管理, 并没有对数据资料的真实性和可靠性展开深刻深入的调查认证;上级部门也是按照财务部提供的财务报表、预算报表决定财务拨款, 长期以来, 问题累积问题, 已经形成了一个严重的死循环, 预算管理“一张纸”现象尤为严重。

2.2 预算目标考核力度不够

由于一部分高职院校并非很重视这方面的工作, 对预算的执行情况的分析总结不透彻, 考核力度不强, 一方面对于高职院校的预算管理体系的全面实施有着不利的影响, 另一方面预算对员工的激励作用难以发挥到实处, 无法促进高职院校的战略目标的实现。

2.3 预算管理与控制体系缺失

一些院校财务部门既无财务预算系统, 也未按照校内部门和项目的运作设置指标明细账, 致使所有的部门和项目经费在一个“口袋”核算, 各年度、各类别和各项目经费收支账目核算相互交错, 无法理清各类经费的收支明细情况, 不能很好的开展项目经费使用情况决算分析。缺乏干预控制, 造成一些项目经费能够相互串用, 专项经费不能专款专用, 支出内容与预算信息不一致。

2.4 技术运用不恰当

预算编制运用基础预算、零基预算、滚动预算、绩效预算和中期预算等方法, 随着现代计算机信息的发展, 很多社会企业的财务管理都已运用上了计算机技术。但目前来看, 一些高职院校的财务管理还未实现全面信息化管理, 一些计算和管理项目仍然在使用手工方式进行, 管理效率较低。

3 高职院校如何实现全面预算管理

3.1 制定预算管理目标

高职院校最终的运行目标是提升教学水平、培育出优秀的技术人才, 根据院校的发展建设目标, 预算管理应当制定关于各项教务工作的发展辅助目标。根据各单位上报的季度和年度工作计划和目标, 预算资金投入和资金使用目标, 根据预算管理的目标, 核对最终的资金使用效果, 评价各部门的资金使用效率, 有目的、有方向的展开预算管理。

3.2 建立健全预算管理组织机构

高职院校应建立独立的财务管理部门担任预算管理工作, 聘任专业的技术人才, 建立预算管理专业团队, 同时加强对财务人员的教育培训, 增加财务人员对高职院校教育工作的了解, 提升财务预算管理的适应性和可行性。在基层管理部门发展财务预算管理人才, 对各个基层教育工作单位的资金使用和建设发展情况进行监督管理;成立预算管理和核算办公室, 或聘任审计人才, 每年度或每个季度展开一次彻底的预算核算, 给与财务人员一定的行政管理权力, 提升财务办公室的职业地位, 加强财务部门对各部门的监督和管理力度。

3.3 预算编制管理和预算实施

3.3.1 预算编制管理。

实施具有联动性的预算编制, 丰富财务预算管理人员的层次结构, 增加财务预算与院校教育事业发展的联动性, 保持预算编制的科学性和先进性, 对学校资产进行准确估算, 完善财务预算内容。

3.3.2 预算实施。

预算实施是预算管理的核心环节, 预算一经编成就迅速下达给各执行部门, 并于预算初期开始执行。为了有效地掌握及控制预算完成进度, 各责任部门应当将年度预算指标分解到季度甚至月度, 并上报预算管理办公室;各预算责任主体必须把预算作为目标, 根据预算综合调整、控制部门的全部活动。

3.4 加强预算核算管理

高职院校应当将预算管理和决算相结合, 每一个阶段都需要对预算的执行情况进性评价管理。根据预算计划、预算执行、资金实际动向、各项目发展建设结果等内容执行核算, 评价预算的执行情况和资金使用价值, 根据核算结果, 制定下一季度的财务预算管理计划。

3.5 预算管理的推行准备工作

将切合单位实际发展状况的“目标责任管理”模式引入到学院的财务管理, 将日常控制由事中、事后控制提前到事前控制, 对于更有效的为办学目标服务, 合理配置资源、控制办学成本, 提高决策的科学性与准确性等方面能取得良好的成效。在办学经费拨款来源不足的职业技术学院推行全面预算管理, 探索出一条适合学院实际发展状况的全新的预算管理模式将是学院开展预算管理的一个新命题。

3.6 加强信息化财务管理技术系统建设

高职院校应当加大财务管理投资力度, 用于计算机技术和计算机设备的采购, 为财务部门的技术实施和管理工作提供技术和设备支持, 在人才方面也需要加强信息化人才建设。

结束语

高职院校未来的发展要求实施全面预算管理, 只有科学的财务管理能够为高职院校各项建设事业的发展提供精准的资金服务, 保障高职院校的教育建设工作。

参考文献

[1]杨琨;陈翺翀.高等职业技术学院推行全面预算管理初探.优先出版[J].企业改革与管理, 2014 (10) :142-143.

广西高职院校预算管理问题及措施 第9篇

1 学校预算管理的现状及问题

1.1 预算管理意识有待进一步提高

一方面,目前虽然不少学校意识到预算管理的重要性,但由于认识不足,学校管理层预算意识淡薄,缺乏先进与科学的预算管理观念来指导预算管理工作的开展。另一方面,对预算管理重要性的宣传力度不够,导致缺乏人人参与的意识,因此对下达的预算指标缺乏统筹规划、敷衍了事。而财务部门只凭“拍脑袋”编制预算,导致预算资金使用效益低下。

1.2 预算管理制度有待进一步完善

预算编制的随意性和预算执行的软约束并存是目前预算管理存在的较大问题,究其原因是没有完善的预算管理制度,有章不循,随意更改,使得预算制度形同虚设,大大降低了预算编制的科学性和预算执行的刚性。

1.3 预算组织机构有待进一步健全

(1)政府部门既越位又缺位。政府部门通过财政政策直接决定或限定了学校各项经费的使用方向及使用比例,学校的话语权越来越小,越位现象严重。学校内部控制、经费使用、专项经费、预算业绩考核和激励等,政府部门基本不管或管理不力,政府监管出现缺位。

(2)学校预算管理机构的作用尚未发挥。目前,有些学校设置了预算管理机构,但机构设置简单,人员配备不足;有的尚未设置预算管理机构,预算工作由财务部门负责,而财务部门大部分人员对预算管理不熟悉,不能科学地估算出学校在不同阶段的资金需求,对资金的筹集能力及途径也没能做出合理预测,难免发生预算编制执行不到位的情况,从而影响到学校发展规划的有效实施。

1.4 预算运行有待进一步加强

(1)预算编制不够精细。首先,预算编制与学校年度发展规划脱节。目前,学校是按照五年一个周期编制学校事业发展规划,而预算是一年编制一次,这使得预算常常与学校发展规划相偏离。其次,预算编制方法不科学。编制预算时要求采用“零基预算”,但目前大部分学校沿用了“基数+增长”方法编制预算。再次,有些预算外收入及其经营收入没有纳入预算,预算编制与现实出现偏差,从而影响收入编制的准确性。支出预算编制不全面,易出现支出编制不严谨的现象。

(2)预算执行不够规范。学校预算执行不够规范的原因主要如下:①预算与学校年度发展规划脱节所致。②受国家宏观政策变化及预算项目追加、调整的影响,导致预算的执行偏离预算计划,预算执行刚性明显不足。③有的学校尚未建立预算管理制度;有的虽然有预算管理制度,却有章不循。④资金的流向与控制脱节,事前监督不严,事中控制不力,事后监督不佳,以致预算资金的流向控制几近虚无,资金使用混乱。

(3)预算考核不够到位。学校预算考核方式往往是年底将各个部门的预算执行数与定额数进行比较,预算资金的使用效果没有与绩效考核挂钩,导致预算考核流于形式,预算绩效考核没有达到应有的效果。

1.5 信息网络有待进一步推进

目前,有些学校以预算为核心,进行了系统的更新升级,实现了网上报销系统与账务处理系统的对接,但是还不是很成熟,信息网络水平有待提高。

2 提高学校预算管理水平的对策

2.1 树立全面化、精细化预算管理理念

预算管理工作优劣直接关系到学校的财务状况,直接关系到学校事业的全面、协调、可持续发展能力的提高。学校应重视预算管理工作,加大预算管理的宣传与引导,树立“预算编制一盘棋”的意识,确立“以人为本、人人参与”的预算管理思想,使预算管理理念深入基层,让每一位教职员工真切地感受到预算与部门利益、个人利益息息相关,从而增强责任感,达成个人与集体预算目标的统一。加强对预算管理人员的业务培训,不断提高他们的业务水平及综合素质,以适应财务精细化管理的需求,从而提高预算管理水平。

2.2 建立健全预算管理制度,使预算管理有章可循

为了提升学校财务预算管理层次,保证教育事业经费严格按照财务预算有效使用,学校要建立健全科学的预算管理制度,明确预算编制的原则、程序、方法,明确预算的收支、执行和调整,对预算管理全过程和各个环节“定人、定岗、定责”,确保“见事有人,落地有声”,加强制度落实的监督考核,确保制度执行不走样、不变味,真正实现靠制度管人、管事、管钱,使预算管理工作进入程序化、制度化的轨道。

2.3 完善预算管理机构,为预算管理提供组织保证

要进一步明确政府职能,充分发挥各级人民代表大会、审计、财政等单位的监督作用,加强财政预算约束,规范财政支出行为,从而在根本上矫正政府部门的越位和缺位。

学校应成立预算管理委员会,把预算管理提高到学校层面。预算委员会是学校组织预算工作的最高权力机构,由主管财务院长、财务、审计负责人及专业人员等组成,主要职责是组织召开预算会议;制定预算目标和政策;制定预算管理的具体措施和办法;组织采购项目论证、编制、审议预算草案及上报审批;对存在问题进行协调和解决;及时矫正预算执行偏差;考核预算执行情况及资金的使用效益等。预算委员会的设立,有利于加强对预算管理的监督,为学校预算管理工作提供保障。

2.4 规范预算运行,实现科学化、精细化和透明化管理

(1)完善预算编制,确保经费使用规范。第一,预算编制与学校发展规划相结合。学校预算编制要根据学校的发展规划合理地编制,将列入项目库的项目纳入年度预算和学校发展规划,进一步理顺预算管理关系,加大部门在预算管理方面的自主权,更好地发挥预算编制和执行主体作用。第二,采用科学的编制方法。预算编制中应综合运用零基预算、滚动预算、绩效预算、增量预算、定额预算等方法,以零基预算为主,其他预算方法为辅。对基本支出预算采用零基预算编制;对人员支出预算实行定编定员定额预算,按国家政策、单位分配制度据实编制;专项预算和长期发展规划编制采用滚动预算。第三,准确编制收入,优化支出结构。纳入预算编制的收入计划数要与学校的发展规划数保持一致,将各项收入全部纳入预算,不得少报或漏报。进一步调整和优化支出结构,加大对重大改革、重要政策和重点项目的支持,做好基本支出、项目支出预算编制工作。按照只减不增的原则安排“三公”经费、会议费和培训费,并按照分项目分科目预算总额控制支出;严格执行会议、培训、差旅费等管理办法,从严控制会议、培训、差旅等支出;加强机构编制管理,确保供养人员只减不增。第四,着力做实项目库,规范项目支出预算编制。所有项目都要纳入项目库管理,未纳入项目库的项目不得安排预算。

(2)加强预算执行力度,提高预算管理水平。首先,严格授权审批控制。学校应按照“分事行权、分岗设权、分级授权”的管理原则,构建授权审批制度,以制度的形式规定院长、副院长、部门负责人的预算资金批准权限,实行先审后支,先批后付的方式。其次,推行预算指标分解,落实预算责任控制。预算指标一经确定,应层层分解,分级负责、归口管理,做到财权和事权相统一,实行绩效问责。严禁超预算或者无预算安排支出。国家出台有关规定,将年度预算执行进度与下年度预算安排直接挂钩,对两年内未能按预算使用完的资金一律收回,倒逼加快预算执行进度。对“三公经费”、会议费、差旅费和科研经费等支出在开支范围、开支标准及调整等方面做出了明确规定,以确保预算资金使用的规范性和有效性。

(3)完善预算绩效激励机制,提高预算管理的积极性。积极推动将绩效激励机制贯穿于预算管理的全过程和各环节,注重绩效管理与预算管理有机结合,做到“用钱要负责,花钱要有效”。借助一些方法和模型,建立以绩效评价为核心,以财务综合实力为辅助的绩效评价考核体系。预算考核与工作任务、经济成果直接挂钩,对预算执行、绩效好的部门给予表扬和奖励,反之,则予以通报批评、惩罚。通过考核与奖惩结合,充分调动学校内部各方面参与预算管理的积极性,逐步建立起“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理“五有”机制。

2.5 加快财务信息共享平台建设

在大数据、云计算、物联网环境下,学校可以运用大数据技术,建设统一高效的财务信息共享平台。凡是与学校预算管理有关的信息,学校领导层、职能部门及广大师生员工都可以直接从这个平台获取,推进学校所有数据信息共享,实现“数出一门”,有利于提高预算管理效率。

总之,预算管理是充分发挥财务管理职能、提高资金效益的基础,是学校事业发展的财力保障,因此学校应进一步增强预算管理的责任意识、效益意识、节约意识和风险意识,把预算管理的各项工作落实到实处。

参考文献

[1]何文兵.学校预算执行存在的问题及对策[J].财税纵横,2016(1).

[2]叶青松,赵娟,陆莹.学校预算管理改进的三维视角:组织、技术和制度保障[J].教育财会研究,2014(1).

高职院校实施绩效预算管理的思考 第10篇

1 高职院校绩效预算可行性

1.1 绩效预算管理的必要性

我国当前高职教育存在的主要问题是供给严重不足和资源利用价值低。解决这些问题除了依靠全社会加大对高职教育的投入以外, 还有赖于高职院校自身强化财务管理, 提高资源利用效率。党和政府已经清楚的看到了这些问题, 意识到了要提高高职教育资源的有效供给, 采取多元化的筹资势在必行。而投资主体的多元化就需要我们提供一个可量化的评价系统, 以正确地评价各高职院校教育资源的使用状况, 作为投资者的决策依据, 这就使得高职院校绩效预算研究非常必要。

1.2 绩效预算管理的可能性

近年来, 随着我国高职教育事业的改革和发展, 高职院校办学活力有所增强, 学校财务也面临着更加复杂的局面。随着事业单位新会计制度的颁布与实施, 会计核算日益复杂, 会计数据也日益丰富。这就为进行高职院校绩效预算管理提供了现实基础。更为重要的是, 伴随着教育的产业化性质日益明显, 投资的多元化正在逐步形成;政府、债权人和普通公众对高职教育也越来越关注, 各种反映高等学校整体实力、教学水平和科研水平的比较排名也越来越多。由此可见, 对高职院校绩效预算不但必要而且可能。

2 绩效预算的实施

2.1 实施部门预算

编制部门预算应注意以下两个方面:

一是, 在预算资金安排上应注意分配的科学性和稳定性。高职院校应当以教学、科研为主, 行政和后勤为辅, 但任何事情都不能一概而论。可以借鉴国外高校的方法, 在下达院系经费指标时采取的预算办法主要依据是学生数, 同时考虑培养成本系数, 即还应考虑不同专业的不同培养成本, 如A高校将学校不同专业的培养成本分为七个等级系数:最高与最低之间相差较大 (如表1) :

这种按学生培养成本分配经费的方法体现了不同学科的特色, 对各系部的预算分配更科学合理。

二是, 细化预算科目。首先按高职院校及下属单位设置大类预算科目, 然后再按照具体收支项目明细预算科目, 尤其要细化预算支出科目。先按大类科目下设拨出款项、单位支出、调剂性支出科目, 其中单位支出又可以划分为事业支出、经营支出、专款支出, 而事业支出又可以划分为人员支出和日常公用支出、对个人和家庭补助支出, 人员支出则包括基本工资、津贴、奖金、福利费和社会保险等。如此一来, 预算科目更加清晰了, 有利于高职院校预算编制、执行、调整、考核等各项活动的实施。

2.2 实施绩效预算激励及约束机制

学校实施的部门责任预算, 是按经济活动的主体来反映的, 勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图, 为各个责任单位确定了奋斗的目标。这个目标能否达到, 则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成, 在实施预算管理时, 学校还应当制定一定的配套措施, 以便激发员工完成预算的积极性, 实现学校各个部门自主管理的境界。预算考评的基本目标是实现预算的激励与约束机制作用, 激励及约束机制的作用可用下 (图1) 表示:

如何根据绩效评价的结果, 建立激励与约束机制是绩效预算顺利实施的关键, 建立此机制可从两方面进行考虑。

一是, 绩效高低决定预算分配多少。每年度由专设的预算委员会的绩效评价小组对各院 (系) 、部门绩效进行评价并评比, 分绩优和绩差等级, 校财务处以此为据对下年度预算进行分配和调整。对于绩优的院 (系) 、部门给予奖励, 绩差的则给予惩罚。

二是, 采用薪金激励机制。采用薪金激励机制, 将教职工的收人与各院 (系) 、部门绩效评价的结果挂钩, 在绩效基础上建立灵活的薪酬计划, 即根据绩效评估结果进行适度的薪酬调整。

2.3 实施绩效监督

在高职院校绩效预算管理中, 对预算执行过程的全程监督是绩效预算得以发挥作用的保证, 其目的是确保预算的高效性和正确性。建立完善的预算管理系统, 通过分离预算执行和预算监督, 可以更有效地对预算执行过程进行及时的监控。

笔者认为, 为此必须加强预算执行力度, 强化刚性管理, 将经济指标、预算执行的结果与干部任期目标考核相结合, 更好地调动各方面的积极性, 确保预算的执行。必须构建从内到外、从上到下的全方位的预算审批与监督体系, 形成学校的、上级的、社会的、群众的、领导的、部门的、财务的、审计的全方位监督体系, 建立预算编制、执行、监督相分离的预算管理新机制。

摘要：随着高职院校办学规模的不断扩大, 以及自身发展的需要, 现阶段高职院校在预算的编制、执行、监督、评价等方面还存在很多问题。本文对高职院校绩效预算的可行性进行分析, 并对绩效预算管理在高职院校中的具体实施提出建议, 力求使高职院校资源配置更加优化, 从而提高其财务预算管理水平。

关键词：高职院校,绩效预算,实施

参考文献

[1]刘丽.高等学校预算管理方法探讨[J].教育财会研究, 2002, (5) :107.

[2]张泽明, 王丽萍, 唐蓉.高校绩效预算管理模式研究[M].西南科技大学学报, 2004, (3) :97-98.

[3]郭银清.建立高校绩效预算管理体系的研究[J].会计之友, 2006, (11) :63-65.

[4]陈胜权.高校绩效预算管理模式的建构[J].事业财会, 2008, (1) :53.

高职院校预算管理 第11篇

【关键词】高等院校；平衡计分卡；绩效考核；全面预算；预算绩效管理

一、基于平衡计分卡的绩效考核系统

近年来，虽然我国高校全面管理也引入了绩效管理的理念，但受传统管理理念的束缚，很多高校仍对绩效管理缺乏足够的重视。如何对高等院校的管理状况和财务状况进行动态、全面的分析和研究，从定性、定量两方面建立一整套科学完善的绩效考核体系，笔者认为可以引入平衡计分卡的原理作为绩效管理工具，因为平衡计分卡在高校传统财务指标这个层面的基础上，又兼顾了客户（如学生家长）、内部流程、学习与成长这3个重要层面，以上四个层面从高校的物质保证、无形资产、智力资产、学科学术水平、院系管理能力等多方面综合的评价了学校的管理质量。

平衡计分卡的理论具体内容大致如下：

平衡计分卡的四个维度按权重百分制设定，每个维度下设定关键考核指标（KPI），各高校可结合学校历史情况、其他类似高校情况与高教行业情况综合确定KPI值，每个KPI均确定3个目标值：预警值、目标值与挑战值，以便最终计算出考核分数。KPI值不是一成不变的，高校应根据每学期管理工作重点的不同不断调整选用的指标和指标的权重。

1.财务管理维度60%—学校总支出占总收入比率；

2.顾客服务维度15%—学生家长满意度、用人单位满意度；

3.内部流程维度20%—博士学历占教师比率；

4.学习与成长维度5%—教职工人均发表论文数、院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数。

平衡计分卡的关键考核指标（KPI的）制定，首先由学校领导层及各院系负责人讨论制定初步的学校管理目标，然后从上到下将目标初步分解；其次各院系根据学校目标制定本院系的战略目标，再从下（各院系）到上（学校）由各分院系领导与院领导互动讨论的基础上来确定。在平衡计分卡中应慎重选择具有代表性及可量化的KPI指标，如上述院校科研水平评估中SSCI论文被引入次数等。指标的选择可慢慢趋于合理化和规范化。可以量化的指标尽量量化，不能量化的指标不必一定要量化。

绩效考核系统正式运行后，学校应对下属院系的考核结果公布，这样各院系可以了解自己的不足，例如，学校财务处以及二级核算单位的财务人员对财务考核标准有所认知外，教师等其他人员对学校的财务指标考核标准不是很清楚，建议把考核标准做一书面形式，方便教师及其他人员知晓考核标准，以便在对其考核时使其没有疑惑，从而为考核工作的顺利进行带来更多的方便，也可以促使教师及其他被考核人员针对自己的扣分指标，有针对性的进行改善。

在高校的绩效管理中引入平衡计分卡是非常慎重的工作，也是一项长期的工作，需要将高校长期的战略目标与短期的行为联系起来才能发挥作用。

二、全面预算管理

1.成立预算管理委员会。学校应以正式文件下发成立预算管理委员会。预算编制虽然由财务部门的负责，但财务预算是全校各部门业务发展规划、工作计划和安排的货币化体现，涉及全校所有科室，因此预算管理委员会成员包括全校各部门负责人。

2.每年11月份向全校各部门发出下一年度财务预算工作的通知。包括人员需求计划、收支预算、重点学院建设及科研经费预算、外宣预算、采购预算、其他预算等。部门预算以本部门为单位，经部门会议研究讨论，部门负责人签字后报财务部门。

3.审议预算，形成预算委员会会议纪要。财务部门编制预算后，上报财务预算管理委员会办公室，财务预算管理委员会办公室通过对各部门的预算进行审核、汇总，并和相关科室进一步协调、沟通，根据学校下一年的资金能力综合平衡后编制下一年财务收支费用预算，于本年度前完成预算草案并报财务预算管理委员会及校长办公会通过后上报主管部门。

三、预算绩效相结合管理制度

最新《行政事业单位内部控制规范（试行）》中规定，行政事业单位应加强预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、预算结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。为此建立健全预算绩效管理制度，预算安排时就要确定绩效目标，例如：

设定财务指标这一维度的考核指标时，针对预算管理的考核，可设定预算管理指标、财务风险管理指标、支出结构指标、财务发展能力等指标。其中预算管理指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率指标。其中预算执行率指标主要包括预算收入执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额×l00%和预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额×l00%；财务风险管理指标包括资产负债率、流动比率；支出结构指标包括人员支出比率、公用支出比率、人均基本支出；财务发展能力包括总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率等指标，指标中具体内容设定可参考《高等学校财务分析指标》，这样设定指标既与国家对高等学校财务分析指标的管理规定相吻合，又能比较全面的对高校预算管理进行考核控制。各高校可结合本校实际情况确定预警值、目标值与挑战值，计算出相应分数，给予奖惩，然后在预算执行过程中实施监控，预算年度终了后形成绩效评价报告，并反馈应用到下一年度预算安排中。

参考文献：

[1]《高等学校财务分析指标》.

[2]林新奇.中国式绩效管理及其前途[J].企业管理，2014（10）.

高职院校预算管理 第12篇

高职院校的管理是一个复杂的系统, 在这个系统中一个重要组成部分就是财务预算管理系统。预算管理是所有高职院校经费管理中十分重要的一项内容, 它对于学校远期和近期目标的实现、日常工作的正常运转都起着直接的影响作用。然而高职院校的预算管理存在着预算编制不科学、内控不严谨、预算分析和绩效考评缺乏科学性等问题, 严重影响到资金效益的发挥, 有些甚至制约着学校的发展。在这一大背景下, 高职院校必须紧跟时代的步伐, 更新财务管理理念, 特别是重视绩效管理在预算管理中的作用, 构建一套符合自身实际的绩效预算管理体制, 最大限度地发挥资金使用效益。

陕西财经职业技术学院预算管理现存问题

1.预算编制存在的问题

(1) 预算管理观念淡薄

一直以来, 该学院的办学经费基本上都是依赖国家的财政拨款, 学校按照上级的指标要求编制预算, 经审核批复之后再下达到各系部、处室, 由各个处室、系部依照开支的标准管理各项支出。这种情况下大家意识当中便形成两种理解:一、预算不可能完全做到与实际一致, 所以编制预算粗略估计一个数字报上去便可;二、一些职能部门觉得预算的编制那都是财务部门的事情, 和他们无关。

(2) 预算编制内容不完整

学院的财务部门是组织实施部门预算的责任单位, 开始仅集中反映收入和支出两大方面, 具体分项在对预算进行实施时才完成, 这使得预算编制结果带有一定的偶然性。另外, 在编制部门预算时各责任单位缺乏科学性, 如上报预算项目的内容粗略, 推算预算数据的依据不充分。

2.预算执行与控制存在的问题

(1) 缺乏约束力

一般来讲预算一经确定, 除非是经过相关程序审批的否则不允许随意对其进行调整。从该学院的情况来看, 部门越小的其预算执行情况会相对较好些, 而部门越大的其预算执行情况就相对较差。

(2) 缺乏监督

在这一点上主要表现出以下几点:首先, 缺少对预算执行过程的监督。很多部门并未事先制订详细的经费使用计划, 在经费使用过程中随意性强;其次, 缺乏对财务预算工作人员的监督;最后, 从内部审计方法到审计人员素质都还无法满足该院预算管理的要求。

(3) 预算评价与考核存在的问题

虽然部门预算的改革已在高校中推行多年, 但该学院的预算管理还尚停留在制订预算和执行预算的这样一个状态下。学院的管理层关心较多的是当年的预算资金数比较上年是否有增加、所拨经费有多少被用掉了, 产生了多少节余或者超支等问题。

构建绩效预算管理新模式

1.建立绩效预算管理的组织机构

结合该学院自身的情况, 笔者认为可以在该院校建立一个由预算管委会 (管理委员会) 、日常的预算管理部门以及预算责任单位三个层次构成的组织结构。

第一层是预算管委会, 将这一层作为该学院预算管理组织的最高权力机构。可由学院重要的领导人与各职能部门的责任人构成。其主要职责为:审批有关预算管理的规章和制度;制定学院及各系部、处室的绩效预算目标;审议并批准各系部、处室的预算草案;审议及批准预算执行过程中提出的变动方案;审核绩效评价的结果。

中间层是日常预算管理部门, 将这一层作为该学院预算管理的常设机构。以财务处为中心, 由其他相关部门配合辅助完成。其主要职责为:收集各系部、处室的资料并汇总编制预算草案;审核各职能部门上交的预算方案;监督预算的执行;敦促各个预算收入单位或缴款部门按期完成收缴任务;年末对系部、处室预算执行情况作绩效评价。

最底层是预算责任单位, 就是该学院内部的每一个预算执行单位。其主要职责为:按照学院指示, 考虑本部门实际情况, 提供本部门年度预算建议;以量入为出的基本原则对本部门的预算进行细化, 编制具体预算方案;考虑本部门事业发展需要, 如需在年中对预算予以调整的, 需向学院提出相关预算变更建议并按程序报批。

2.实施绩效预算管理的具体步骤

从绩效预算的整个体系来看, 具体可以分解为以下三个步骤:

第一步, 根据学院战略目标各部门制订三至五年的工作计划。

第二步, 依据上步制订的部门工作计划构建绩效预算框架, 完成部门绩效预算。

需注意的是:预算的编制须以通过审议批复后的部门工作计划为依据;目标应予以量化或是指标化, 方便之后的考核与评价;对实现目标所需要的资金、人力资源、技术等各项资源进行充分说明。

第三歩, 年底, 对预算执行结果进行考评。在预算年度结束时, 各部门需要把该年度的预算执行情况、出现的问题以书面形式上报至财务处。财务处负责进行相应的审查, 并对执行结果予以评价。按照对每个项目的绩效评估结果出具各个部门预算执行情况的分析报告。学院预算管理委员根据评估结果以及学院目标实现程度对有关部门的工作给予奖励和惩罚, 并以此作为调整下一个预算年度预算的有力参考。

3.建立预算绩效评价体系

预算的绩效评价是绩效预算管理的重心。这意味着在该学院建立绩效评价体系对于其实施绩效预算管理来说也是必不可少的一部分。绩效预算评价体系, 实质是借助一系列财务指标来对高校资金运用状况和产出的效益进行评价的系统。

以下是笔者结合该学院的实际情况, 对该学院建立绩效评价体系的各个要素所做的具体说明。

(1) 确定预算绩效评价目标

绩效预算管理的本质在于它是一种目标化管理。战略目标是高校长期经营和发展的宗旨, 而预算则是这一宗旨得以顺利实现的具体安排, 在确立预算目标时要能够体现出该学院的总体战略目标, 如图1所示。

同一高校在不同时间的预算管理的重点与目标通常是不一样的, 因此, 预算目标的确定和评价指标的选择应该要随着这种变化而变化。

(2) 设置预算绩效评价指标

由于不同的学院存在其各自不同的实际情况, 因此为学院量身定制出一套完全适合自身情况的指标体系就成了评价环节的关键。

借鉴他人的研究成果, 再结合该学院的管理者、处室系部和财务部门有关领导的意见, 笔者将该学院的战略目标划分为“发展维度、顾客维度、财务维度和内部运作维度”四个层面, 然后在每个层面下各选取若干个典型指标, 如表1所示。

该学院各个系部、处室可以结合自身的情况和定位, 从每个维度中选取符合自身特点的关键绩效指标来作出相应评价。由于学院各个系部、处室存在着不同的特点, 这就决定了在绩效的评价上其各自的出发点也就会有所不同。

各个教辅部门及行政这些部门不归属于教学部门, 它们的工作重心是为各个教学部门提供更有价值的服务, 发挥其战略伙伴的功能。以行政部门的人事处为例, 在四个维度中的内部运营维度方面的指标与人事处关联性较大, 应选择的关键绩效指标包括师资素质方面的指标和教学品质方面的师生比, 人员平均出勤率、教师人均实授课时达标率等指标。而至于那些关联度较小的指标, 可以不予考虑。

(3) 制定预算绩效评价标准

预算绩效的评价标准是权衡预算主体预算绩效实现程度好坏的尺度。由于不同高校在基础设施、生源、学科专业设置、师资队伍等方面都存在着很大的差异, 所以, 为了获得较为可比的分析结果, 笔者认为可采用“历史标准 (即纵向比较) ”作为该学院绩效预算的评价标准。这就可以很好地避免由于不同高校之间的横向差异带来的不可比性, 而且还能够很好地反映学院预算绩效的变化走势。

(4) 选择预算绩效评价方法

笔者认为在预算绩效评价的问题上“层次分析法”是一种不错的选择。这种方法把定性分析与定量分析有机结合, 很利于管理者相互之间的沟通, 更为重要的是层次分析法非常符合人们决策时的基本思维方式———从“分解”到“判断”再到“综合”。不仅具有较强的科学性和适应性, 而且采用分层次进行判断和评价的特点与考评目标的多重性和绩效预算的多元性的特点两者本身也是相匹配的。

完善绩效预算管理的建议

1.建立顺畅的信息沟通系统

该学院可运用技术手段 (财务软件) 建立一个以财务处为中心, 横纵交错的信息系统, 即横向连接学院内部各个部门, 纵向触及到学院的决策层。在这个信息系统中, 学院的财务处对各个部门的预算计划及执行情况进行监控。学院的各系部、处室都应完全配合财务处的工作, 按照财务处给予的预算执行情况和进度, 分析预算出现偏差的原因、积极地总结经验教训、提出改进想法, 并及时将这些信息反馈到财务处。

2.健全学院内部的奖惩制度

该学院预算管理委员会可在每个预算年度结束时对各系部、处室的绩效进行考核, 并给出绩优、一般、绩差的三级评价结果, 财务处将会以此为依据进行下个年度预算的分配和调整。绩效好的部门将会得到更多的资源, 而绩效差的部门则应考虑减少其资源的配置或者限制其活动的进行。鼓励绩效好的部门继续保持, 倡导其他部门向其取经学习, 更进一步优化学院的整体预算。对于绩效差的部门应建立问责机制, 追究其相关责任, 就其行为活动进行警告、分析和指导。

3.提高学院会计人员素质

现阶段, 各个高校在市场经济这个大环境下, 其面对的经济活动愈发的复杂多样, 高校财务管理工作所涉及的领域也愈发宽泛, 这就要求各高校的会计工作人员必须不断地对其自身所掌握的知识进行更新。该学院还需要进一步加强学院会计工作人员的聘任、业务培训以及素质培养等工作。从年龄结构到知识结构对会计工作人员进行全面优化, 以促使学院财务管理水平的不断提高。

摘要：本文以陕西财经职业技术学院为蓝本, 采用定性分析和定量分析相结合的方法 , 分析该学院在预算管理方面现存的不足, 并在此基础上提出构建符合其自身特点的绩效预算管理模式, 最后, 给出完善其绩效预算管理水平的一些建议和措施, 为该学院预算管理方面提供一些有价值的借鉴和参考。

关键词：高职院校,绩效预算,预算管理

参考文献

[1]《中华人民共和国预算法》, 法律出版社, 2014, 9。

[2]《高等学校会计制度》, 立信会计出版社, 2014, 2。

[3]岳红梅:《高校新绩效预算管理研究》, 《财务与金融》2014年第29期, 第92-93页。