创新商业模式论文

创新商业模式论文（精选12篇）

创新商业模式论文 第1篇

中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及以低端消费为主体的庞大国内市场是中国产业经济的两大特点。这些特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。

一、新旧产业结合催生的商业模式

奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运作模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。

芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。

另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。

二、产业链的纵向延伸

这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“挟市场以令诸侯”。目前，中国企业技术水平还处于发展阶段，而中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链，是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。

近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于终端无与伦比的强大能力。

在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。

无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。

三、全球化的逐步深化带来的机遇

自中国加入WTO后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。

近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发展，而分众，盛大，阿里巴巴等均通过国际性财团，完成了初步的飞跃。

还有一些企业，借助国际先进技术，完成了企业飞跃，最典型的是云南白药和秦川机床。云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作，开发出“白药创可帖”，借助国际医药巨头的力量，改变了白药的功用，完成产品与商业模式的双重创新，其后，云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。

秦川通过并购控制了美国UAI，后者在机床方面具有着几大全球性优势，其后，秦川掌握了此技术，其海外市场得到迅速发展。通过并购或联盟国际巨头获得先进技术模式，这种尝试具有积极意义。

四、中国市场压力下的运营模式创新

最近几年，公司模式在中国比较流行，而这种模式的兴起，主要是由于中国市场竞争的剧烈，成本压力过大，迫使企业模式的改变。另外，在轻工行业，国外的耐克等企业的商业模式，亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本，也在于企业成本压力的加大。

最典型的如早年的蒙牛，“先市场后工厂”的模式，这种模式，使蒙牛比一般的企业，少了库存的压力，也少了工厂管理的很多环节，市场反应更灵敏，这种模式，是蒙牛早期崛起的重要原因。

前几年比较受推崇的P P G模式，从结构而言，其核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的“原型”：前者是以直销著称的电脑制造商戴尔;后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL(凡客诚品)，亦是靠这种模式崛起的。

五、源于国内市场剧烈竞争的产业转型

最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。

此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，凭借电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中，淹没了无数的知名企业，奥克斯、厦新，乃至当时盛极一时的格林柯尔，均以失败告终，成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者，直至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。

事实上，相对很多企业的失败，比亚迪成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，而奥克斯等企业，本身在空调行业生存紧张，很容易陷入两线作战的境地;其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭;过去几年，中国汽车行业呈爆发式增长，去年更超越美国，成为全球第一产销大国，比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向，可谓明智。

在未来，随着中国局部产业成为世界主流，将为很多企业的专业转型，创造无数的机会。同时，也造就新的商业模式。

六、根源于行业周期导致的并购式发展

进入21世纪，残酷的竞争，使很多企业利润日益降低，而很多行业经过20余年的发展，亦从培育期过度到成熟期，品牌集中亦成为必然，同时，境外财团的进入，也使并购方有了更多的资金支持，提供了放大产业的能力。由此，大规模兼并势在必行，出现了一种并购式的发展模式。

最典型的是美的近几年的扩张，美的通过并购荣事达，小天鹅等，在冰箱，洗衣机等领域完成了产业布局，目前，其冰箱和洗衣机，均进入行业前三名，并购相当成功，同时，美的也通过跨行业并购，实现了跨越式发展，在大家电领域，成功从空调制造商，转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。

在未来的一些竞争性领域，大规模并购方兴未艾，跨越式并购，将造就很多行业巨头新的发展机会，亦创新新的商业模式。

七、新兴技术与新兴产业领域

这两大产业主要集中于互联网有关的信息产业，以及新的能源、基础产业。与传统产业不同的是，这两大产业均得益于新的产业模式，其产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别。

从创立伊始，除了市场在国内以外，这些企业的运营模式及已经与国际接轨，资金来源也多来自国际财团的投资，结合中国市场与国际化运营方式，是这种企业的普遍特点。

无锡尚德，则是新兴产业里的另外一种新型企业。太阳能产业是新兴产业，而无锡尚德在进入之初，即是一个国际化的企业，资金来自境外风投，人才来自硅谷，市场主要集中在欧洲等海外市场，原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。

新兴产业将是中国唯一在起点上与发达国家同时起步的产业，必然获得国家大力扶持，亦会有广阔的发展空间，其商业模式创新，亦将层出不穷。

商业模式创新 第2篇

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、平台在成功的商业运营中的作用？

1、态度决定人。

2、系统决定事。

3、模式决定平台，既能决定人，也能决定事。

4、人及事必须放在足够大的平台上才能成功。

5、平台的作用是吸引利益相关者。

二、谁是“企业利益相关者”？

1、把企业利益相关者放在最正确的地方才能解决问题。

2、企业的利益相关者包括：员工、合作伙伴、竞争者等等。

3、创造平台——吸引利益相关者——为对方解决问题——为自己创造价值。

三、企业家的“态度”？

1、态度决定一切。

四、如何把“伤害”变商机？

1、伤害就是商机。

2、环保及生态环境。

五、中国当前的商机？

1、低碳———美丽中国———全球气候会议。

2、文化———文明、素质、中国梦———食、衣、住、行、娱乐———成本*1.5称为中国制造，成本*10称为：名牌，成本*100称为：奢侈品，成本*无线值称为：文物。

3、科技———科学发展观。

4、必须了解政策走向。

5、生活方式改变会导致商业方式发生改变。

6、抢占文化高度定游戏规则定产业标准。

六、系统的重要性？

1、提供可预期的结果。

七、游戏规则？

1、打造平台的人决定游戏规则。

2、规则是您定的结果才能是你的。

3、帮助利益相关者解决问题。

八、赢利点VS交易环节？

1、应收账款要多，应付账款要少。

2、企业要懂得分享——智慧、分配——利益、分担——责任。

如何让别人替自己赚钱

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、专注自己的核心能力外包非核心业务？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、别人有的拿来用。

4、核心能力：资源互补、能力互补、理念相同、目标相同、机会、环境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此资源，创造共同利益。

二、商业平台的五个层级？

1、打造一个平台———自己当老板。

2、打造一个平台、找一群人———自己当老板（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

3、打造一个平台、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

4、打造一个平台、找一群人———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

5、联盟多个平台———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

三、苹果如何用平台赚钱？

1、差异化、平台。

2、IPOD（ITUNES平台不用买CD）——IPHONE（APPSTORES平台）———IPAD（IBOOK平台）。

四、北汽福田的是如何进行资源整合？

1、1989年成立，发展到1994年总资产576万，发展到1996年总资产8亿。

2、最先是山东诸城机动车辆厂加入北汽集团，变成北汽子公司生产农用汽车。

3、找了生产农用汽车的车架、模具、柴油机、轮胎等零部件厂、销售商99家组成北汽福田公司生产农用车后销售出去分层获得利润。

五、企业竞争力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“电子商务”，而是在做“信任”。

六、员工的动力：追求快乐VS逃避痛苦？

1、有钱分、有价值。

2、一方面要追求快乐，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合资源的？

1、写着四川航空免费接送电话的车是汽车司机买———车费由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用买汽车。

2、销售机票36亿是通过旅行社组团。

3、接送车还可以通过待定酒店、回程机票、特产等增值服务赚钱。

八、融资：风险是第一原则？

 拿最有价值风险最低的钱。

九、融资需要考虑的七个因素？

1、需要多少钱。

2、自己有多少钱。

3、还差多少钱

4、用什么方法拿钱。

5、有钱后做什么。

6、如何赚钱。

7、赚钱后如何还钱及分配。

十、企业价值要与社会价值相匹配？

1、取之于社会，回馈于社会。

如何帮客户找到消费借口

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、剖析冯小刚的商业模式？

1、打造一个商业平台，让别人来做，自己不用干。

2、成本变收益，处处是利润。

二、只“送”不卖的中央空调？

1、所有权改为使用权。

2、先卡位，在定位。

3、每个大楼只能用“我”的中央空调，就不能用别人的———卡位。

4、赢利点：主营业务———锁定客户———赢利点。

5、收取电费———节能空调只需原来电费的一半赚电费差价。

6、收保养费———耗材损耗减少一半赚取差价。

三、客户在不同的时代有不同的消费理由？

1、短期顾客通过“教育、增值”变长期顾客：利润增长、独特的价值。

2、客户——时代——理由。

3、服务是为了增长利润。

四、如何找到顾客价值？

1、价值主张———配套服务。

2、客户价值主张：未被解决的问题、未被满足的需求、未被重视的尊严。

3、小需求也有大市场。

4、始终思考三件事：做什么？为谁做？如何做到与众不同。

五、不要试图满足顾客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并满足顾客核心需求。

3、其他的事情交给别人做。

六、利润从哪里来？

1、入场费———取得资格。

2、停车费———延续资格。

3、过路费———增值服务。

七、如何“教育”客户？

1、人身七件事：柴米油盐酱醋茶（咖啡）。

2、让顾客：“增加价值，物超所值、非常重要”。

让客户重复消费的6招

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、让客户重复购买的6种手段？

1、研发一种可以不断跟顾客再接触的商品。

2、时常与顾客保持问候及联系。

3、认可并允许你的客户接触他人的产品。

4、组织特别的活动———高端客户基本都有攀比心理。

5、为你的顾客编制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多买多得的奖励。

二、增加利润的6个方式？

1、向上销售或者交叉销售———抓住顾客心理推荐。

2、使用销售点的促销方法。

3、把互补的产品或服务做成配套。

4、提高产品价格。

5、改变产品或服务的形象。

6、允许大量的购入。

三、服务分为4个不同层级？

1、基本的服务———。

2、渴望的服务———。

3、未曾预期的服务———。

4、无法想象的服务———。

四、把顾客的抱怨转化成销售机会？

1、不要责备顾客。

2、更不要辩解———承担责任就可能成为一个转折点。

3、不要怕出现问题———勇于承担责任。

五、如何经营顾客的期望？

1、承诺少一点———做不到就不要承诺。

2、做到多一点———如：排队预计30分钟实际20分钟。

3、清清楚楚说。

4、实实在在做。

如何让消费者记住我的产品

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、竞争优势：是对手做不到、做不好、不愿做的事；好的竞争优势可以形成一个明确的定位，确定你明确的形象，可以造成自动运转。

二、定位自身优势的四个原则？

1、要在潜在顾客心目中有所定位。

2、定位要相对单纯。

3、定位要与竞争对手有所区别。

4、要有所牺牲———不要什么都是。

三、定位自身业务的七个步骤？

1、谁———我是谁。

2、什么———做什么。

3、为了谁———客户是谁。

4、什么需要———客户最需要什么。

5、对付谁———竞争对手是谁。

6、什么差异——— 与竞争对手的差别。

7、所以———客户能得到的独家利益。

四、让别人记住你的五个法则？

1、领先法则。

2、类别法则。

3、方向法则。

4、对抗法则。

5、单一法则。

五、如何用拳头产品吸引最初的顾客？

1、拳头产品：设计一个赚钱的圈套，做一个诱饵把消费者吸引过来。

2、拳头产品的种类：当家产品、最廉价的产品、买不到的赠品。

六、要学会“教育”顾客？

1、教育顾客形成“商业信仰”。

2、商业的传教———企业家是教主——员工是传教士——客户是教徒。

怎样定位商业模式

中国地理杂志社长：李栓科

一、如何架起科学与民从的桥梁？

1、关注衣食住行。

二、如何定位商业模式？

1、找到无法替代的“快乐”。

2、找到：怎么做、由谁来做。

三、怎样凝聚团队战斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明确的价值观，能看到未来。

3、发现价值，合理搭配。

商业模式创新 第3篇

尽管，2011年，我们对来年的经济形势已经有心理准备。但2012年，市场形势还是比预想的更严峻一些。统计显示：社会消费品零售总额增速基本维持在15%左右，这与2011年同期相比明显有所下降，这意味着消费疲软已经成为事实。

以纺织服饰行业为例，两三年前，罗莱、梦洁和富安娜这“家纺三剑客”上市后就展开了凶猛的“圈地运动”。不过，2012年第一季度开始，除了富安娜的表现还较为平稳之外，罗莱和梦洁已经告别了高速增长时代，业绩和前两年的高增长不可同日而语。梦洁家纺公布的2012年一季度报告显示，其销售收入为2.69亿元，同比下降9.93%，而扣除2011年度期末税率调整因素后，其一季度利润实际增速仅为2.3%。

另外，截至2012年3月22日，国内主要的几家运动品牌：安踏、361度、匹克、特步的业绩较之前均有所下滑。这些数据和信息都表明，消费疲软已成为目前国内消费品市场的一个巨大障碍。

消费疲软背后的秘密

一说到消费疲软，通常都会想到是消费者购买力不足，但从营销的角度来看，消费疲软的背后其实隐藏着以下三个方面更为深刻的内涵：

1.消费需求发生变化。以运动鞋服行业为例，目前的消费疲软就和消费需求的变化直接相关，其原因在于北京奥运会的“去运动化”风潮。此外，运动鞋服行业陷入了严重的产品同质化和价格战，在这两个因素的共同作用之下，消费疲软现象在所难免。

2.产业结构发生变化。当终端门店租金上涨、人力成本上升和消费疲软之时，就极有可能带来产业结构的变化。以服装企业为例，在实体经济竞争激烈之时，电子商务已成为未来一支潜在的增长力量，并由此可能改变整个服装行业的产业格局。艾瑞网发布数据：2011年中国服装网络购物市场规模达到1455亿元，其中B2C服装网络购物市场规模为306亿元，占比21.0%；而方正证券分析认为，2011年服装网络购物市场规模比2010年增长61.1%，并且B2C市场份额逐年上升，预计未来我国服装网购市场仍将保持高速增长。

3.商业模式发生变化。在国内服装行业均遭遇消费疲软的困境之时，以优衣库、H&M、GAP和ZARA为代表的国际快时尚服饰品牌却加强在中国市场的扩张，这种鲜明的对比推动国内鞋服品牌开始从粗放式圈地到精益化经营、从成本驱动向价值驱动转型、品牌提升产品溢价的商业模式。

面对消费疲软，我想起张瑞敏的一句话：“没有疲软的市场，只有疲软的产品；没有淡季的市场，只有淡季的思想！”

我们不妨加上一句：没有疲软的消费，只有疲软的企业。实际上，消费疲软并不可怕，如果策略得当，完全可以化危为机。

消费疲软带来的挑战

在消费疲软时代，大部分企业普遍都将面对以下挑战：

品牌力的挑战

当经济上行时，各个阶层的消费者的品牌忠诚度都会较高。但是，到了消费疲软的时代，消费者的选择就不会那么随意了，顶级品牌凭借其品牌影响力，仍然可以获得较多消费者的选择，但是非顶级品牌，消费者对其的购买意愿就会降低。因此，在消费疲软来临的时候，也是考验品牌影响力的时候，平常不注重品牌建设的企业，在这个时候就很可能会遭遇很大的挑战。

产品力的挑战

消费疲软的时候也是考验产品力的时候。产品力包括产品的品质、口味、包装等综合因素。经济繁荣期，由于市场容量较大，产品力不强的企业也能够获得在市场上“分得一杯羹”，只要其价格不高，渠道的覆盖面广，也能满足部分对品质要求不高的消费者需求。但是，到了消费疲软时代，由于消费者购买力不足，或者企业产品被迫抬升价格，这时候消费者的购买意愿就会大打折扣。如果企业的产品力不强，将很难得到消费者的青睐。

渠道力的挑战

消费疲软时期，企业的渠道运营也将面临巨大的挑战。当经济上行时，企业在渠道运营上的巨大投入都可以通过销售的增长来抵消；但在消费疲软期，由于渠道运营的投入有很大一部分都属于固定费用，一旦销售增长受到抑制，很快就会影响企业赢利水平。同时从深层次上说，这也会要求企业渠道运营模式发生改变，消费疲软时期需要企业对渠道进行更为精细化的运作和管控，这对企业而言是较大的挑战。

运营力的挑战

尽管消费疲软是从外部表现出来的，但其对企业的影响与企业的内部的运营能力息息相关。如果企业的运营能力不强，即便不是消费疲软时期，其销售增长也会受到影响，而如果企业运营能力很强，即使在消费疲软时期也能逆势增长。以李宁为例，其2012年第一季度遭遇了两位数的跌幅，其根源在于高库存待消化和渠道乏力；相比之下，安踏、特步国际、361度和匹克的表现就要相对好一些。因此，强化内部运营，降低经营成本，提高效率，稳住现金流，巩固市场基础，这些都是消费疲软时期企业所必须修炼的“内功”。

消费疲软的突破之道

消费疲软时期往往是企业进行转型的时期，以服饰行业为例，一些企业想尝试像H&M、ZARA等快时尚服装企业那样转型，加大研发投入、缩短生产周期、加快产品更新速度；而另一些企业则希望提高品牌美誉度，加大产品的研发力度，更快推出新产品，还有的企业则希望吸引更多的专业人才，针对消费者做市场调研，并有针对性地开发产品和服务。

那么究竟要如何才能突破消费疲软带来的困局呢？笔者认为，商业模式的创新就是企业的机会所在，通过商业模式的创新，企业可以对产品、品牌、渠道和内部运营系统地进行整合重组，从而更有效地突破消费疲软带来的困境和挑战。

战略定位的突破

在消费疲软时代，品牌定位的突破至关重要。如前所述，消费疲软往往预示着大的改变将会发生，如果在这个时候重新思考未来的定位方向，企业将有机会颠覆现有的产业格局。战略定位突破的前提是对目标群体及核心价值需求的重新界定。

某服装企业最初定位运动休闲鞋服领域，最近两年市场表现不佳。痛定思痛后，这家企业重新确定了时尚休闲的战略定位：一方面，针对其原有工薪阶层的新目标消费群体，将品牌定位调整为大众时尚休闲产品；另一方面，瞄准白领目标消费群体，推出为商务时尚休闲产品，新的品牌定位帮助这家企业从根本上走出消费疲软的困境。

产品体系的突破

产品体系的突破是战略定位突破后的必然结果，也是突破消费疲软的一个有效手段。产品是消费需求的直接体现，所有的战略最终都要通过产品、服务与消费者进行交流，战略定位决定的是企业未来的发展方向，但是只有将其表现在具体的产品上，才能得到消费者的认可。

疲软消费时代，企业必须进行产品结构的升级，这涉及产品本身的扩张或延伸，产品扩张与产品线的宽度密切相关，通过增加产品线的宽度可以满足消费群体的更多细分需求，而产品延伸则与产品的深度有关，加深产线则可以通过丰富产品规格来满足消费者不同类型的需求，这两者在消费疲软时代都是十分有效的手段。而要做到这两点，企业就必须建立系统性的商品研发体系，大幅提升研发能力，如此方能从根本上提升产品竞争能力。

品牌体系的突破

消费疲软的一个重要原因就是消费者的神经已经被同质化的产品和品牌概念严重麻痹，他们已经难以被激发出消费热情。

因此，突破消费疲软的另一个重要手段就是通过透彻洞察消费需求，不断进行细分来实现差异化，并从中挖掘更大的蓝海。一个有效的手段是，企业可以通过不同的子品牌来实现对不同细分消费需求的有效“占位”，目前在国内鞋服行业中，这种多品牌的经营方式正在逐渐盛行。近年，以奥康、红蜻蜓、康奈等为代表的温州鞋企正在推行一种被称之为“品牌集成店”的新型零售业态，他们将自有品牌和其他的代理品牌都集成到这种品牌专卖店里销售，从而不断放大品牌的影响力；鞋业巨头百丽的运作方式给了国内鞋服企业更多的启发，百丽每次均携旗下十几个自有或代理的品牌和商场谈判，总是无往而不利，几乎在各个中高档商场的鞋区，我们都能看到百丽的品牌星光熠熠：百丽、天美意、思加图、Tata等，其品牌家族蔚为壮观。

基于这些领导品牌的示范作用，国内大大小小的鞋服企业也都纷纷摩拳擦掌，意图通过走多品牌经营的道路来获取更大的机会和利益。

渠道运营的突破

在过去的近十年中，中国鞋服行业掀起了一场轰轰烈烈的全国性“圈地运动”，在“多开店、开大店、开好店”的浪潮声中，中国广袤的大地上一时之间涌现出数不胜数的品牌店铺，而伴随着这场圈地运动的，是一批知名品牌的迅速崛起。

不过，在终端建设的花团锦簇之中，成本的上涨和疲软消费使得终端建设由企业的“撒手锏”变为企业沉重的“负担”。

因此，鞋服企业必须改变这种粗放式渠道运营的局面，强化厂商一体化合作，同时加强终端掌控，具体可以从以下三个方面着手：首先，必须打破厂商之间的“囚徒困境”，重点推动代理商公司化运营体系的构建，要求代理商在组织体系、团队配置和管理体系上都要构建起一套较为系统的运营体系，并与企业的相关组织体系及管理体系相匹配，从而实现双方之间的一体化合作。其次，企业必须改变以往粗放式的区域市场拓展模式，构建起聚焦精耕的运作体系，对区域市场实施有目的、有计划、有步骤地系统化拓展，从而提高区域市场的成功率，打造牢固的战略根据地，为品牌的扩张夯实市场基础，有效应对市场竞争。再次，企业必须提炼一套标准化的终端店铺售卖模式，以此保障代理商、加盟商以及直营店铺的单店经营业绩，从而实现渠道的快速扩张，这是鞋服企业最薄弱、难度最大同时也最有提升空间的一环。市场实践也无数次证明：越是具有成熟的店铺售卖模式的企业，企业就越能实现规模化的快速渠道扩张。

内部运营的突破

影响一个企业成功的要素有三点：战略、模式与运营。企业仅仅有正确的战略和模式是不够的，如果没有构建一套高效运作的体系，战略的实现也只是一句空话。数据显示：75％的企业失败原因是企业没有能力实施既定的战略。因此，运营体系是企业确保整体战略实现而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使企业战略能够得以执行。

在消费疲软时期，企业必须根据战略要求精简组织，使其面向市场，将运营体系从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，明晰企业的关键业务，对组织职能进行重新调整，从而构建一个高效的运营体系，迅速提高整体组织的执行力。

国际时尚品牌之所以能够给中国企业带来巨大冲击，关键就在于其强大的运营能力，例如西班牙的ZARA，其从服装设计、原材料采购到生产和销售，在整个经营链条的每一个环节的表现堪称完美，而多数本土服装企业却深陷“利润变库存”的泥潭中难以自拔。实际上，仅从原料购买到产品销售上看，中国绝大多数服装企业在产业链构成上和ZARA相同，但在运营效率方面却难以望其项背。不过，换个角度，这种差距也正是中国企业未来的机会与希望所在。

消费疲软往往意味着环境的剧烈变化，企业如果在这个时候重新思考未来的定位方向，将有机会颠覆现有的产业格局。

团购网站的商业模式创新 第4篇

网络团购是将电子商务和团购整合在一起的新的商业模式, 通过“团聚人的力量”, 增强消费者的议价能力, 改变以往消费者被动接受商品价格的“游戏规则”。根据团购的人数和订购商品的数量, 消费者一般都可以享受5%~40%的优惠幅度。对于商家而言, 特别是高利润率行业, 通过团购可以带来大量订单, 在较低的生产成本下扩大了市场占有率, 实现盈利, 且提高商家品牌信誉。自从groupon网站2008年在国外兴起以来, 团购开始风靡全世界, 我国也在2010年迎来了团购网站的爆发式增长, 并且迅速扩展到各大城市。

发展状况

市场

根据CNNIC《第28次中国互联网络发展状况统计报告》, 我国团购用户数从2010年底的1875万增长至2011年中的4220万, 半年增长率达到125.0%。2010年团购在我国出现以来, 服务网站数量增加迅速, 虽然鱼龙混杂甚至受人诟病, 但团购这种模式迎合了网民对服务性商品的需求, 填补了市场空白。据不完全统计, 截至2010年7月底, 我国开业的团购网站超过400家。由于团购可以为消费者带来切实的价格优惠, 可以预见, 网上团购将成为网民的生活常态。

根据艾瑞咨询调研数据显示, 我国的网络团购市场仍处于成长期, 主要体现在三个方面:一是团购用户规模持续增长;二是团购网站数量激增后, 增速开始放缓;三是资金尚未大批注入网络团购市场。

商业模式

团购网站的收入来源:差价收入、佣金收入和其他收入。差价收入是指团购价格 (用户团购商品时的价格) 与结算价格 (团购活动沟通时, 团购网站与商家约定的价格, 不高于商品的团购价格) 的差价。佣金收入是基于团购成交金额计算的收入。国内佣金比例为10%~20%不等。其他收入包括网站的广告费收入、未发生实际消费的团购成交金额等。佣金收入、差价收入是目前团购网站的主要收入来源。

团购网站的成本支出:技术投入———网站搭建和维护, 所需的硬软件、服务器投入。营销费用———活动推广、商务合作等。办公成本———办公场所的租金、水电费等。人员成本———管理人员、支持人员、业务人员的成本等。

国内团购模式主要有三种:第一种是自发行为的团购;第二种是销售商自己组织的团购;第三种是专门具有团购性质的公司和网站或者个人所发起的团购。而现在最新的, 被争相模仿的网络团购模式则是复制美国最流行的G roupon模式。就是由第三方发起的, 即网站团购。

我国典型团购网站运营模式。不同背景的团购网站, 起步阶段的资源基础不同, 发展策略及发展状况亦有所差别。其中, 对于电子商务网站而言, 团购将成为企业提升销量、吸引用户的重要营销手段;对于门户网站、垂直媒体而言, 团购将成为原有业务的补充和延伸;对于SNS网站, 团购将成为其未来盈利模式之一;对于生活服务类网站而言, 团购成为除广告之外的, 另一种服务商户营销的重要方式。对于新兴团购网站而言, 团购是核心的业务和盈利点。

网络团购乱象

同质化

目前, 国内大部分团购网站商业模式过于简单, 没有特色, 易被复制模仿。低进入门槛、低运营成本、高盈利期待导致盲目跟风, 然而接下来遭遇到的是残酷的竞争, 面临发展的最大瓶颈:同质化。许多团购网站都是通过简单的复制、粘贴就鸣锣开张, 从风格、结构、模式甚至到产品都如出一辙, 分不清好坏。据艾瑞咨询调研数据显示, 在2010年半年时间内就有200家团购网站倒闭, 这类网站大都是没名气、没特色、没资金的网站。

缺乏认知度和信誉度

在团购网站中, 大部分网站都是从零开始, 缺乏商户资源和客户资源, 直接导致这类网站缺乏竞争力。另外, 由于网站上部分信息存在虚假情况, 网站团购的交易安全等问题也没得到很好解决, 这些都导致网站的信誉度低, 得不到消费者的信任。

获取资源难

大部分的网络团购网站都是分城市或者分区域进行团购, 不同的城市团购的商品不同。但服务的区域性也使得企业拓展业务的范围受到限制, 必须要深入到该城市, 才能获取丰富的商户资源, 同时这也需要企业有充足的客户资源。很多小企业资源匮乏, 两个网站同一天会有相同的商品团购, 导致服务缺乏新意, 最终这些小企业或是简单复制的企业将被挤出市场。

用户黏性低

由于团购商品、地区和时间的限制, 很多人没有时间频繁参与团购。另外, 很多团购网站在后期客服、积分返还、实行赔偿等业务方面做得并不是很好, 导致客户的不满。除此之外, 很多团购网站对商户的黏度也不大, 低廉的团购价格暴露了企业的商品成本, 大部分企业在一次团购之后一段时间内都不会出现第二次, 企业能从团购网站上得到回头消费者数量不多, 直接导致对商户的黏度降低。

未来发展

商业模式创新

传统的商业模式已经不能成为团购网站发展的支撑点。随着移动互联网热潮的到来, 用户通过手机端团购, 配合SNS、LBS平台交互式应用, 可以充分调动庞大的客户资源, 营造省时、快速、精准、便捷的团购环境。将同一时间、同一区域对同一件商品感兴趣的人集中到一起, 直接进行团购, 无疑是一个很好的整合方法。如拉手网在国内率先推出了“Groupon Foursquare” (即“签到团购”) 商业模式, 这种模式既解决了支付问题, 又能够使用户获得优惠。

区域细分和垂直化发展

根据艾瑞调研数据显示, 19.3%的用户不参团的原因就在于商品消费地点太远。因此, 团购的区域细化, 对于用户来说, 可以到离自己的生活圈很近的地方消费, 省钱方便, 消费体验会更好, 进行二次消费率会更高, 这样才能培养用户忠诚度。同时, 随着一线城市竞争的加剧, 资金短缺的一些团购网站可以试着把业务拓展到二、三线城市, 增强资源整合能力, 采用迂回战略, 避开正面竞争。

当综合类团购网站在“红海”中杀得你死我活的时候, 垂直类团购网站却独辟蹊径开拓了自己的“蓝海”。日前, 我国第一批从事化妆品垂直化团购的网站———聚美优品获得了红杉资本的投资。聚美优品创始人陈欧认为, 做垂直可以做到服务标准化, 而且产品易于监控, 发展空间极大。

提高服务质量

用户对团购网站满意度的调查显示, 网站仅作为一个交易中介平台是不够的, 强化后端资源和服务的整合, 改善用户体验是网站长远发展的关键。网站应该做到服务标准化, 开通用户投诉渠道, 与商户签订消费者保障协议, 营造良好口碑, 保证用户得到同样优质的服务。

健全信用评价体系

艾瑞调研报告指出, 47.9%的消费者不参与团购的主要原因是对网站的不信任, 网站上有虚假夸大信息的成份。因此, 网站健全商户与用户的信用评价体系势在必行, 特别是在商户挑选问题上, 必须亲自事先去体验, 验证信息是否属实, 做到把最优质最真实的服务信息推荐给消费者。另外, 网站在交易手段上可以建立第三方支付平台, 或者选择第三方支付中介机构担保交易, 这样, 一方面在给予消费者信用保证的前提下, 可以促进消费, 另一方面, 也减少了不良商户欺骗消费者的机会。

增强用户黏性

网站要增强用户黏性, 首先必须要提高自身业务管理能力, 及时解决用户遇到的问题, 给用户最好的团购体验;另外, 随着移动互联网的发展, 结合手机分享团购信息和直接手机团购, 快速精准便捷, 增强用户黏性。

创新商业模式论文 第5篇

即在创新过程中能看到钱的变化。例如麦当劳，商铺出租期间有租金变化、土豆种植收获时有价格变化等；赵本山拍电影、拍电视剧、办刘老根大舞台演出，这其中都是有现金流动的。价值能显著地被叠加

麦当劳的地产、土豆种植等有价值叠加效果。需求能爆发性增长

以分众传媒为例，其运作模式就是在电梯口安装电视播放广告。这就是一种商业模式。如何来解释它？首先这是从车体广告过渡到平面广告再到楼宇广告进而产生的电梯口视频广告，这是一种跨行业行为。其次，写字楼中上下班高峰时间电梯口堆积等待的人群最初被视为一种浪费资源，而视频广告的出现将这部分资源利用了起来。不过现在分众传媒的运营也出现了一些问题。成本能破坏性降低

企业并购不是量与量的叠加，而必然是资源的商业型互补性。现在这个时代是大战略和大商业模式的时代，在这个背景下研究产业组合，必然需要有战略性地介入一些新兴产业或行业，对原有行业进行彻底的战略性梳理。大家要知道，充分的战略论证所需成本肯定远远小于错误的战略决策可能带来的损失。商业模式是对战略落地的最好方法，因为商业模式独特的宏观视角、对资源的态度和增值方式，以及在这个过程中全方位资源整合的体系，使得商业模式具有了大集团商业运作的基本能力。竞争优势能系统锁定

从表面上看微软集团是个软件公司，而实际上它是个典型的投资公司。市场上只要出现了任何对其有利的商业机会，微软会全部买到手。这是一个大企业成长到一定阶段对行业定位的问题，当然客观上来说，也遏制了行业的创新而导致了苹果公司的崛起。

商业模式的创新之路 第6篇

商业模式创新，已经成为中国企业转型升级过程中的新课题。

所谓商业模式，是指发现用户新需求、创造新价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。商业模式有两个与生俱来的基因，围绕客户需求的战略定位；以战略定位为核心的商业结构和系统。

从商业模式定义出发，就可以找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性创新。中国企业的商业模式创新，一直以来遵循的就是从浅层次的模仿，到中层次的组合、嫁接，再到高层次的创新。

“旧元素，新组合”

“旧元素，新组合”，是艺术设计中的设计理念。它指把多种旧的设计元素重新排列组合，形成新的设计作品。把“旧元素，新组合”应用在商业模式的创新中，是指把多种旧的商业元素，通过新的方式组合在一起，最终创造出一种新的商业模式。

大连万达集团，就是以商业地产为核心，伴生出高档酒店、文化产业、连锁百货等产业的商业模式创新典范。其主营业务是商业地产的投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。

一般来讲，超市、百货、影院、酒店和娱乐中心，都是旧元素，但是，万达通过将这些旧元素重新组合，并通过“以售养租标准样式”连续扩张，独创了一条商业模式的创新之路。

万达商业模式的内在运作机制在于，前期低价拿地，并同国际主力店商家达成“订单地产模式”，万达开到哪里，这些国际商家就跟随到哪里。作为回报，万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。在万达广场兴建的同时，公司销售部分住宅、写字楼和商铺，通过这些出售物业部分的增值和溢价，支持商业地产和酒店物业的长期持有。目前，大连万达持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。

万达广场因此实现赢利模式的几重组合：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得部分投资；依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业和酒店的长期增值；万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。

商业模式的“旧元素，新组合”，也需要遵循一定的规则。首先，“旧元素”必须具有普遍性、大众可接受性的特点；其次，新的组合方式必须产生新的价值；再次，新旧元素之间必须相互促进，而不是相互限制。

万达在执行这个创新性商业模式时，设定了“两个70%”：即无论到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受到该城市70%人口的欢迎，这就是旧元素的大众普遍接受度。其次，万达商业模式中，订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合，都实现新旧元素的兼容与相互促进，并最终产生新的价值。

嫁接创新

中国企业当前的商业模式创新，如果仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域，那么，就有近亲繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域，才有可能诞生真正的创新。嫁接，就是这种创新思维的方法之一。

商业模式的嫁接创新，就是指把一种商业元素、或者一个行业的经营模式，嫁接到另一个行业，使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。这种商业模式的嫁接创新，主要有三种嫁接方法：嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。

嫁接标杆企业

在很多行业中，当一些先行企业通过某种模式的创新取得阶段性成功，一些后进企业，希望利用创新突破市场，但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足，就采用嫁接标杆企业模式的方式。

在白酒行业，安徽口子窖、迎驾、高炉家等品牌，创造出“盘中盘”营销模式，实现快速崛起。所谓盘中盘模式，就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗一线品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端顾客渗透的推广次序，以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）。其关键就是在“小盘”即核心顾客和核心酒店建立自己的品牌地位和顾客忠诚。具体方式包括买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起牢固的“渠道门槛”。同时在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等激励。最终目的是将有影响力的重度白酒消费者发展成自己的忠诚用户，最终在当地形成一种消费风尚和潮流。

江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，随着洋河蓝色经典上市，以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，洋河酒业取得突破性成长，7年里实现从8亿到76亿的飞跃。

异业嫁接

将不同行业嫁接在一起，称之为异业嫁接。

上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年，截至2010年为止，共有440家直营店，年营业额据称达到10亿元人民币。据中国美容美发行业协会调查，面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%，面积超过100平方米以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。而永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方米以上。

永琪取得如此规模的发展，一个主要原因是将美发行业创造性地嫁接美容行业。永琪的经营范围主要分两块，即“美发理发+美容”，一楼美发理发，二楼美容。永琪把美发和理发作为战术性产品，采用极低价格（6元试用），吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下，主动进入永琪店内。一旦顾客进入店内，永琪就获得向顾客推销预付卡的机会。美发和理发，是刚性需求。这无形中就将消费群界定为所有人，从而把连锁店最大的问题——吸客问题解决。

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美发理发不赢利，但美容赢利，而且是暴利。很多资料显示，一瓶价格不高的美容产品，永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利，所以永琪在其销售系统设置中，就将推销美容会员卡作为主要目标。永琪还通过掌控大量消费者，以消费需求的规模效应，向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品，然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店。有业内人士说，仅这一转手，永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。

打破边界

许多商业模式创新，是对其自身所处的业务领域进行重新定位，找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业，或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务。

星巴克认为自己不是在卖咖啡，而是在营造一种消费体验。苹果公司不把自己看成是计算机公司，而是为人们带来欢乐的娱乐公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。这三个产品为苹果带来了革命性的突破，同时这三个产品本身也都是打破产业边界的创新产物。

定位创新

基于众多中国企业已进入二次创业的客观现实，现在所讲的商业模式创新，不仅仅是指在一张白纸上设计商业模式，而更多地体现在商业模式的重新设计上。真正意义上的商业模式创新，其实更多地来自于战略定位的创新。价值定位是商业模式的起点，找到新的价值定位，也就找到商业模式创新的钥匙。

重新定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张，并将企业整个商业系统创造性地定位在新价值上的过程。

重新定位的含义涉及很多，诸如：重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户，等等。本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。

重新定义客户需求结构

不同细分市场的消费者，对产品/服务的需求和需要是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布，称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的。当消费者需求结构发生变化，就为企业创新商业模式创造了可能。

中国动向在打造KAPPA品牌时，就对运动用品行业进行消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽松、透气、款式少，而且不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现中国市场这个尚未被满足的消费需求，就将品牌定位于“运动”、“时尚”、“性感”和“品位”，走出一条运动服装时尚化的新路子，实现5年300亿的成长奇迹。

在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能成为新市场的领跑者。在创办初期，许鼓将洋洋母婴定位成母婴产品提供商。主要业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主，附带母婴保健咨询。虽然店铺销售额在不断上升，但对行业具有深刻洞察力的许鼓，敏锐地感觉到：以出售产品为主的业务模式不会持久，只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式，转而介入孕婴服务领域，才能获得持续的发展。

消费者对于母婴服务的强烈需求，使洋洋母婴直接实现从产品销售模式向服务模式的转型，进入全新的母婴服务领域，并以服务内容创造独特的竞争优势。这就是企业重新界定自己的产业边界，为其摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造条件。

重新定义产品与服务

产品或服务的定位，是指企业决定用什么样的产品（服务），来满足目标消费者的需求。重新定义为客户提供的价值，除了提供什么产品和服务的角度外，还有就是如何为客户提供价值的新角度。有时换一种眼光，重新审视企业自身所提供的产品或服务，为产品或服务重新做一个根据消费需求而定位的改变，也是可以得到惊喜的。

重新定义企业所提供的产品或服务，主要有三个方向：

第一，针对竞争对手的现有顾客，提供一种全新的产品或服务，即提供一种全新的价值内容。同样针对送礼人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品，实现对保健品礼品功能的部分替代。

第二，一些成功的商业模式创新，虽有与现有竞争者相同的产品（服务），但更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说，他们提供相同的产品或服务，但是以不同的价值定位促成销售。

施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度，而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击；精工表注重手表的精确性、多功能，而斯沃琪则强调款式设计和风格；吉列剃须刀强调剃须彻底干净，比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便。

第三，超越顾客期望的产品与服务组合：要么向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多利益；要么能够比竞争对手更好地满足顾客。比如ZARA高性价比的时尚服装。

总之，我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，就有了商业模式创新的可能。

沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理

高档酒店商业模式创新研究 第7篇

作为管理创新的重要内容之一, 商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化, 即把新的商业模式引入社会的生产体系, 并为客户和自身创造价值。在市场经济条件下, 商业模式创新已经显得尤为重要, 这不仅对于生产型企业如此 (付倩, 2012) , 对于商贸企业也是如此 (郑艳, 2010) 。因此, 商业模式创新吸引了学术界的广泛关注。郭阳旭用商业模式理论引入饭店集团的战略管理分析, 并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析了国内外饭店集团商业模式的内部结构与逻辑关系;杜群 (2011) 提出酒店企业要想在激烈的市场竞争中有生存空间并能持续盈利就得靠系统的安排和整体的力量, 即商业模式的设计;黄丽莎 (2009) 指出以技术为驱动的网络酒店是经济型酒店商业模式发展的必然趋势, 并就网络酒店的定义进行了界定, 最后根据价值网络、价值主张、业务流程、目标市场、渠道拓展、核心能力这几个商业模式的核心组成因素, 设计出基于网络的经济型酒店商业模式。然而尚无学者对酒店的商业模式进行创新, 尤其是没有对高档酒店的商业模式创新予以研究。鉴于此, 本文拟以“高档酒店的商业模式”为题进行研究。

二、高档酒店的商业模式内涵

1、产品的丰富性、高雅性

高档酒店紧扣酒店的核心价值———超值享受, 以客房产品为基础, 提供全方位的、多元化的、宽泛的、享受性服务, 从而大幅度提高顾客消费过程中的精神体验。一般来说, 经济型酒店除了提供客房和早餐之外, 餐饮、休闲、健身、旅游和会议设施等服务也在供应范围之内, 甚至奢侈品销售也在其中。

2、产品和服务的优质性

与一般社会旅馆不同的是, 高档酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的个性化、特色化, 突出安全清洁、舒适高雅、服务上乘等特点, 强调情调的铺成、氛围的酿造和文化底蕴的烘托, 这一切都是以产品和服务的优质为基础的。

3、市场定位明确

高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客 (含政府高级别官员) 为主要目标市场, 而经济型酒店的目标市场是一般的商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。

4、高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式

高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式, 通过这种方式树立行业标杆, 成就品牌优势, 所以这些高档酒店常常是一个城市的地标。而经济型酒店一般采取连锁经营的方式, 通过连锁经营达到规模经济, 提高品牌价值。高档酒店的商业模式不同于一般酒店的商业模式, 高档酒店是以集成企业内外部资源服务于顾客, 使顾客获得超值体验服务, 并实现持续盈利、环境共生为目的。

三、我国现行高档酒店的商业模式

1、人文酒店商业模式

一些酒店, 其建筑常常是文化底蕴的重要设施或一定区域内的典型建筑, 这种优势常常使之成为一座城市的文化符号, 代表着该地的文化特色, 以致吸引着众多文化品味追求者和城市特色旅游者。对于这一类型的酒店, 常常采用人文酒店商业模式。但人文酒店商业模式的缺点是形成条件较为苛刻, 对建筑物的要求较高, 一般应具有代表性, 并借助口碑效应实现营销, 特点是这种商业模式形成之后的稳定性高, 具有不可复制的赢利点。

2、商务酒店商业模式

作为企业整合市场资源、开展市场营销活动和提升企业文化建设的重要手段, 企业的商务活动越来越频繁。为了满足企业商业活动的需求, 为其提供会务、沟通、交流、宣传、公关和推广等活动平台是必须的。一些酒店就采用商务酒店商业模式, 扮演着这种平台供应商的角色。对于这类酒店而言, 其商业模式的成功受制于城市商业发达程度、交通便利程度等因素的影响。同时, 因其经营着住宿、会务、高档餐厅、酒吧、休闲健身娱乐、通讯等多元业务, 会务在其业务中的地位更加突出。

3、度假酒店商业模式

在休闲经济时代, 人民大众的旅游需求不断增加, 因旅游而引发的住宿、休闲、娱乐甚至购物需求也在不断增加。为了满足游客的这些需求, 一些酒店以旅游景点为依托, 建立了面向游客以住宿、休闲、旅游、购物等业务为主体的商业模式, 这就是度假酒店商业模式。这种商业模式也具有多赢利点, 但是其经营的成功与否很大程度上取决于景点的旅游淡旺季。当旺季来临时, 游客剧增, 管理压力增加;当淡季来临时, 游客剧减, 成本压力增加。所以, 度假酒店的管理模式要求更高。

4、会展酒店商业模式

在体验经济时代, 会展业的地位已经变得越来越重要, 其为消费者提供了新产品体验的机会。当生产者展示其产品时, 当消费者体验新产品时, 都可能伴有住宿、会务、休闲等需求, 这些需要会展场馆附近的酒店就可以提供。因此把这些以会展场馆为依托、以服务会展游客为中心的酒店的商业模式称之为会展酒店商业模式。这一类酒店是商务酒店商业模式的一种特例。这种商业模式受到会展场地利用频次、会展规模等因素的影响, 因而其入住率具有较大的波动性, 这也给其管理模式提出了更高的要求。

5、赌场酒店商业模式

赌场酒店主要存在于我国澳门地区, 已经成为澳门经济社会发展的重要组成部分。这种酒店的存在和发展是以合法化的赌场为依托的, 其顾客多数为来赌场光顾的游客, 这部分游客常常携有巨款或身价不菲, 因此其安全性就显得额外重要了, 而这也是他们对赌场酒店最基本的要求。此外, 住宿、餐饮、休闲、娱乐、旅游也是这类酒店业务的重要组成部分。所以, 赌场酒店商业模式是一种安全管理更加突出的多元化服务型商业模式。

我国现行高档酒店模式的主要特点是卖点式经营, 具体而言, 就是在市场细分的基础之上, 围绕一个特定卖点进行重点经营。这种经营模式的生态性非常强, 人文酒店商业模式依赖地标, 商务酒店商业模式依赖便捷交通, 度假酒店商业模式依赖景点, 会展酒店商业模式依赖会展馆, 赌场酒店商业模式依赖合法赌场, 这种依赖关系构成了高档酒店商业模式的生态性基础。所以, 现行高档酒店商业模式具有生态性, 但是其系统性尚显不足。例如度假酒店商业模式尚无法克服景点的旅游淡旺季, 会展酒店商业模式尚无法克服会展周期长短等。不仅如此, 现行高档酒店商业模式的持续盈利性也略显不足。当其依赖的条件发生变化时, 这些高档酒店的盈利将受到极大的影响。例如在城镇化进程中, 地标在不断刷新, 为此人文酒店、商务酒店的盈利性将受到影响;在城市管理规范化、治安持续改善的过程中, 赌场酒店的盈利能力将受到影响等。所以, 现行的高档酒店商业模式尚存在问题和不足, 仍有改进的空间。

四、高档酒店的商业模式创新

1、高档酒店商业模式创新的视角

(1) 高档酒店商业模式更加系统。商业模式是指为实现客户价值最大化, 把能使企业运行的内外各要素整合起来, 形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统, 并通过最优实现形式满足客户需求, 实现客户价值, 同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案 (王啸枫, 2010) 。这种解决方案包括经营模式、服务模式、营销模式、管理模式、投融资模式、扩大模式等内容, 并且这些内容是相互关联的。

(2) 高档酒店的盈利性更加持续。商业模式应描述为企业与其产品和服务之间的商业关系, 构造各种成本和收入流的方式 (Hawkins, 2002) , 是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑表达 (Sterwart, 2000) 。既然是逻辑, 那就有因果, 应充分认识并利用高档酒店经营过程中的逻辑关系, 以此建立更加广泛的盈利空间、更加有生命力的盈利策略。

2、高档酒店商业模式创新的途径

(1) 以稳健的客源流为基础, 发展体验经营业务。客户入住酒店本身是一次对酒店内饰产品和服务试用体验的全过程, 为此会对高档酒店的服务、内饰产品等产生一些感性认知, 这种认知可能影响其未来的购物行为, 所以高档酒店可以开拓体验营销业务。这种业务对于那些提供新内饰产品、新服务的供应商而言是非常重要的, 也是一些企业积极参加产品展示会、交易会的根本原因。而高档酒店可以为这些供应商提供上述服务, 发展体验经营业务。

(2) 以品牌经营为纽带, 开展冠名权经营业务。冠名权经营是重要设施、重大活动常见的一种经营方式, 在体育领域应用非常广泛, 这种方式在高档酒店经营过程之中也是适用的, 根本原因是:冠名权经营实质上是一种品牌经营方式, 借助品牌优势进行价值传递的一种经营模式。在许多酒店, 其房间号常常用特定的名称代替, 特别是一些酒店内的餐厅名常常是有特定称呼的, 这种称呼旨在传递一种文化气息。所以, 高档酒店也可以以冠名权经营业务。

(3) 坚持长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合, 实现服务创新和管理创新。对于高档酒店而言, 无论其级别如何, 为顾客提供良好的住宿环境仍然是基础。顾客获得住宿服务是通过租赁实现的, 没有房间经营权、所有权的转移。为了节约成本, 短租是一种常见的方式, 但是短租特别容易导致客流的淡旺季。为了稳固客源, 高档酒店可以实施短租和长租相结合, 并给予长租一定的优惠。此外, 还可以实施租赁与再租赁相结合, 即长期租赁用户可以将住宿资格再转租他人, 也可以在房间闲置时委托酒店管理者转租他人。这种新的模式更加有利于客源的稳定和市场的开拓, 还可以提高酒店的利用效率。

五、结语

为适应市场环境的需求, 人文酒店、商务酒店、度假酒店、会展酒店、赌场酒店等不同类型的酒店形成了不同的商业模式, 这些模式在一定程度上都具有生态性, 但是从系统动力学的视角而言, 其商业模式还缺乏系统性和盈利的持续性。基于此, 可通过开展体验经营业务、冠名权经营业务、长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合等方式实现高档酒店商业模式的创新。

摘要：本文从商业模式的系统性和盈利的持续性两个视角探讨了高档酒店商业模式的创新问题, 并提出高档酒店可以通过开展体验经营业务、冠名权经营业务, 实施长租和短租相结合、租赁和再租赁相结合的方式实现高档酒店商业模式的创新, 以期为我国高档酒店的发展和管理提供借鉴。

关键词：高档酒店,商业模式,创新

参考文献

[1]付倩:汽车商业模式创新方向[J].现代商业, 2012 (12) .

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[4]黄丽莎:基于网络的经济型酒店商业模式研究[D].暨南大学, 2009.

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[8]王江海:产权式酒店盈利模式研究[D].上海复旦大学, 2009.

商业模式的创新研究综述 第8篇

1 商业模式创新动力研究

在商业模式的创新研究中, 学者们对于商业模式创新动力的研究相对较少, 但是在他们的文章中对于创新动力的影响因素都有提及。因此, 本文从企业高管、技术驱动、需求推动、政策扶持、系统视角等方面对现有的文献进行归纳总结。

1.1 企业高管的视角

商业模式创新对于企业运营有着重要影响, 因此, 企业高管的创新能力、创新意识也备受学者们的关注。黄谦明 (2009) 在其研究中指出新思想的提出和企业资源的重新整合主要依赖于新的商业模式, 只有有了新的模式, 企业家才能对现有的资源进行重新分配。因此, 商业模式的创新离不开企业家创新意识的推动。其中, 企业家勇于变革的精神、迎接挑战的精神、乐于合作的精神推动着商业模式的创新。肖挺 (2013) 将高管团队作为研究对象, 分析出高管团队自身特征对于商业模式创新的推动作用, 并针对我国一些省市的服务型企业进行研究, 得出高管团队不同的任期、不同的教育水平对模式的创新有促进作用。

1.2 技术驱动的视角

商业模式的创新会受技术这一重要因素的推动, 只有拥有突破性的技术, 企业才能实现高生产、低消耗。Gambardella和Mc Gahan (2009) 通过对生物制药企业中技术外包模式进行研究, 指出它的问题在于上游企业只开发适用于下游企业的特定技术, 导致上游技术性企业处于被动地位, 利润获得有限。要是想改变这种窘境, 就要研发出具有普遍适用性高技术。而开发这种技术就要对原来的商业模式进行变革。李长云 (2012) 基于系统的视角对商业模式的特点进行分析, 认为新一代信息技术, 对商业模式的创新会产生很大影响。

1.3 需求推动视角

商业模式的创新目的就在于满足消费者的需求来实现顾客的价值。王生金 (2013) 认为满足顾客需求是提高企业市场地位的必要因素。他以我国零售业为研究对象, 利用结构方程模型推理出我国零售业商业模式创新影响因素:市场机会、企业高管、竞争、新技术, 并得出市场机会对创新的驱动作用较强, 而市场机会就是指那些没有被注意到的客户的需求。杜兰英 (2014) 从共同创造价值的角度对商业模式创新的影响因素进行深入剖析, 发现顾客需求在商业模式创新中起着重要推动作用。

1.4 政策导向视角

商业模式的创新离不开政府政策的支持与引导。林学军 (2012) 以战略性新兴产业为研究对象, 指出新兴产业现在处于起步阶段, 其技术多是从别处借鉴、模仿而来, 因此, 其商业模式的创新要注重政府政策的引导才能够顺利进行。陈昭锋 (2013) 提出政府的支持有利于商业模式创新, 并对政府如何推动商业模式的创新提供了几种方式, 如为企业制定发展的规划图, 将企业的新型技术变得商业化, 为新兴企业引进优秀人才, 培育高效率的市场环境, 帮助企业进行商业模式的变革。

1.5 系统视角

学者们除了从某一因素对商业模式的创新动力进行研究外, 也从多个因素共同作用的角度对商业模式的创新进行研究。王水莲 (2013) 利用回声模型理论, 对促进商业模式创新的动力进行深入探讨, 指出商业模式创新推动力来自于企业家、外部环境压迫的结果。曾萍 (2014) 通过对珠三角地区的制造企业进行实证研究, 从内在与外在的角度论述商业模式的创新影响因素, 包括企业社会资本、治理结构、技术创新能力与IT基础等因素。

2 商业模式的创新路径研究

在商业模式创新途径的研究方面, 学者们的研究方向也是各有不同, 主要可分为以下几个方向。

2.1 基于产业的视角

对于不同类型的产业而言, 其商业模式的创新路径也会不同。Mario Richter (2013) 针对德国电业面临的问题进行分析, 指出解决问题的关键在于商业模式的创新, 并在分析已有模式的基础上, 提出其创新路径要以满足小规模的顾客需求为主。王关义 (2014) 提出中国文化创意产业未来的发展在于选择正确的商业模式, 只有商业模式的创新才能实现发展。通过对文化创意产业相关概念、商业模式相关理论进行总结概况, 并跟据具体的商业创新模式案例, 提出中国文化创意产业商业模式创新的路径有简化价值链, 突出增值环节, 以客户价值为重, 整合资源, 优化管理等。

2.2 基于价值创造的视角

商业模式的创新在于创造价值的实现。王琴 (2011) 从重新构建价值网络的角度对网络价值的传递方式、企业收益的取得进行分析, 提出5个不同的商业模式创新路径:对多个产品进行组合吸引顾客、挖掘潜在需求增加附加值、细分客户群、引入新的顾客群体、对收费渠道进行改变等途径进行商业模式的创新。付建 (2014) 通过研究石化企业的发展状况, 基于价值链的角度对石化产业商业模式的创新路径的选择给出一些建议, 他认为石化企业商业模式的创新路径要把产业链的优化作为重点, 注重人才队伍建设, 加快组织变革的速度。

2.3 基于创新程度的视角

企业根据自身情况选择商业模式创新程度的高低也会影响其创新途径的选择。Osterwalder (2007) 通过解释企业与其商业模式创新程度之间的内在联系, 将创新程度分为存量型、增量型和全新型创新3类模式。存量型主要适用于有一定的竞争力、能解决资源来源的企业, 而增量型只用于在某些方面有不足的企业, 可以通过加入新的构成要素来弥补缺陷;对那些拥有先进技术并能发现商机的企业而言, 可以对商业模式进行全面的改革来实现收益。原磊 (2008) 在分析商业模式创新途径的基础上, 根据企业的成长周期将其创新程度分为完善型、调整型、改变型、重构型。

2.4 基于构成要素的视角

对于商业模式创新路径的研究, 很多学者都从商业模式组成要素的角度着手, 他们通过对商业模式的构成要素进行重新安排组合来找到新的创新路径。刘洪昌 (2012) 通过分析商业模式创新的内在机理, 提出新兴产业创新的路径有:以顾客为主导、基于价值链视角价值链、对供应链整体进行改变的创新途径。李飞 (2013) 选取零售企业的案例, 得出了这类企业商业模式创新路径为“顾客价值—销售方式—关键业务—核心资源”或“重要资源—关键流”。

2.5 基于企业战略的视角

从企业战略角度对商业模式的创新路径进行研究。李曼 (2007) 认为商业模式的创新可分为:战略选择和运营方式两个方面。从战略选择上, 可按照个别顾客的需求、产品或服务的创新、新接触顾客的方式三个角度实施创新路径。在运营层面上, 其商业模式的创新路径主要是通过运营层面的要素之间协调运转实现的。王洪 (2013) 通过研究战略性新兴产业的发展, 指出这种新兴产业的成长离不开先进的技术与适合的商业模式。商业模式创新有利于提升企业的市场竞争力。他认为商业模式的创新路径可从企业层面或者政府层面分别研究。从企业的角度来看, 商业模式的创新路径的实现要以满足目标消费者的需求为主导, 对企业中的资源进行合理利用;从政府角度来看, 发挥政府主导作用, 增加政府采购力度, 加强政策引导。

3 商业模式的创新阻力研究

如果企业要想采用一种新的商业模式去实现盈利, 就要对原来的商业模式进行或多或少的改造, 当然, 这种变革并不是一帆风顺的, 在其运行的过程中会遇到许多问题, 这些问题不仅会阻碍新模式的运行, 还会给企业的发展带来不良影响。Sosna (2010) 通过分析企业外部环境中存在的不确定性, 指出当新的商业模式刚被概念化时, 外部环境中的不确定性、不可预料性, 就会阻碍决策者做出正确的商业模式创新。任福安 (2013) 在总结已有研究的基础上, 对商业模式创新的难点从以下几个角度提出假设:企业组织、已有资源、市场环境、社会政治。通过AMOS分析得出:对中小企业商业模式创新进度影响较大的是已有资源的不足、经济环境方面和社会、政治方面的阻力。

4 未来的研究展望

通过整理相关资料发现, 在商业模式的创新动力方面, 学者们更加注重从某一个要素的推动作用出发进行论述, 并且学者们更加注重外在因素的作用, 而对于内部因素的作用研究得相对少一些。在商业模式的创新路径方面, 学者们虽然从不同的角度对其进行研究, 但多是从要素构成的视角讨论创新的路径, 从其他方面研究较少。此外, 在商业模式创新程度研究中, 学者们只是根据创新程度的深浅为企业创新路径的选择提供参考, 并没有对如何选择创新程度进行深入分析。在商业模式的创新阻力方面, 学者们虽然从企业商业模式变革的内在环境、外在环境中所遇到的障碍进行列举, 但他们对于这些阻碍并没有给出行之有效的解决措施。在研究方法上, 学者们大都采用案例研究法, 在以后的研究中希望能考虑通过定量分析对商业模式的创新进行研究。希望这些建议对于学者们未来的研究能有一定的借鉴性。

摘要：商业模式的创新作为企业发展的保障, 一直受到学者们的关注。通过整理相关文献, 本文从商业模式的创新动力、创新路径、创新阻力三个层面对商业模式现有的关于创新角度的研究文献进行归纳, 找出研究的空白点, 并对未来的研究方向提出建议。

关键词：商业模式,创新动力,创新路径,创新阻力

参考文献

[1]Yovanof, G S, and Hazapis, G N.Disruptive technologies, services, or business models?[J].Wireless Personal Communications, 2008 (4) .

[2]Osterwalder, A.Business model design and innovation[J].business-model-design, 2007.

[3]林学军.战略性新兴产业的发展与形成模式研究[J].中国软科学, 2012 (2) .

[4]肖挺, 刘华, 叶芃.高管团队异质性与商业模式创新绩效关系的实证研究:以服务行业上市公司为例[J].中国软科学, 2013 (8) .

大数据时代的商业模式创新 第9篇

大数据正开启一次重大的时代转型,必将对商业服务业的管理运作理念、组织业务流程、市场营销决策以及消费者行为模式等产生深刻的变革,必然带来商业模式的创新,这对提升企业的核心竞争力,助力大众创业、万众创新,促进产业提质增效升级有重要意义。

一、大数据的内涵和特征

大数据,或称巨量数据、海量数据,是由数量巨大、结构复杂、 类型众多数据构成的数据集合,是基于云计算的数据处理与应用模式,通过数据的集成共享,交叉复用形成的智力资源和知识服务能力。根据IDC的定义,大数据是指为了更经济地从高频率获取的、大容量的、不同结构和类型的数据中获取价值而设计的新一代架构和技术。大数据的内涵应是数据的资产化和服务化,而挖掘数据的内在价值是研究和应用大数据技术的最终目标,大数据的特征主要体现在四个方面。

1.数据体量巨大,指数速度增长。是指数据的容量持续扩大, 且呈指数速度增长,几乎每两年翻一番。数据采集、存储和计算的量都非常大。大数据时代计量单位已经不是以传统的GB和TB为单位来衡量,而是以PB、EB、ZB甚至BB、NB、DB来衡量,后一量级依次比前一量级大1024倍。迄今为止,人类生产的所有印刷材料的数据量也只相当于200PB,而历史上全人类说过的所有的话的数据量大约是5EB。每一天,全世界会上传超过5亿张图片,每分钟就有20小时时长的视频被分享。一天之中,互联网产生的全部内容可以刻满1.68亿张DVD。

当前,日常的个人计算机硬盘的容量为TB量级,而一些大企业的数据量已经接近EB量级。仅从海量的数据规模来看,全球IP流量达到1EB所需的时间,在2001年需要1年,在2013年仅需1天, 到2016年则仅需半天。研究机构认为,2015年开始的五年,全球将迎来大数据产业大爆发,2020年全球大数据产业将达到1万亿美元的规模。

2.数据类型繁多,数据来源广泛。数据种类和格式日渐丰富, 数据类型包括了结构化、半结构化和非结构化数据,非结构化数据占总数据的80%—90%,比结构化数据增长速度快10—50倍。 相对于以往便于存储的以文本为主的结构化数据,非结构化数据越来越多,包括网络日志、电子邮件、 音频、视频、图片、地理位置信息等。

数据来自多种数据源,物联网、云计算、移动互联网、车联网、手机、平板电脑、PC以及各种各样的传感器,无一不是数据来源或者承载的方式。对于企业而言,数据一部分来自于企业内部自身的信息系统中产生的运营数据, 这些数据大多是标准化、结构化的。另一部分则来自于外部,包括广泛存在于社交网络、物联网、电子商务等之中的非结构化数据。

3.价值密度偏低,极具商业价值。大数据背后隐藏着极高的经济意义和经济价值,但是,大数据的价值深藏于浩瀚的数据当中,挖掘大数据的价值就类似于沙里淘金,数据价值密度相对较低。价值密度的高低与数据总量的大小成反比。以视频为例,一部1小时的视频,在连续不间断的监控中,有用数据可能仅有一二秒。随着互联网以及物联网的广泛应用,信息感知无处不在,信息海量,传感器和社交活动产生了大量的LBS数据和用户行为数据,这些数据具有巨大的商业价值。大数据的应用,将会对人们的生产过程和商品交换过程产生颠覆性影响。

4.处理速度快捷,时效性要求高。数据的频率极高,大量的连续的动态数据,即时即得,即时处理。在数据量非常庞大的情况下, 能够做到数据的实时处理,一般在秒级时间范围内给出分析结果, “1秒定律”,即实时分析而非批量式分析,这是大数据处理技术和传统数据挖掘技术最大的区别。大数据技术平台的出现提升了数据处理效率。其效率的提升是几何级数增长的,过去需要几天或更多时间处理的数据,现在可能在几分钟之内就可以处理完成。根据IDC的“数字宇宙”的报告,预计到2020年,全球数据使用量将达到35.2ZB,在如此海量的数据面前, 处理数据的效率就是企业的生命。

二、大数据的商业价值

大数据为商业企业全面、深刻认识消费者行为和市场需求提供了新的方式和视角,通过对海量数据的交换、整合和分析,发现新的知识,创造新的价值。对于商业企业而言,市场和消费者数据便意味着商业价值。随着大数据产业快速发展,大数据技术必将为商业发展带来巨大贡献。

1.客户群体细分,实现精准营销。移动互联网跨越了时间和空间,改变了人们的生活习惯和行为模式——今天,网上购物成为一种新潮时尚的购物趋势。据 《2014年度中国网络零售市场数据监测报告》显示,截止到2014年12月,全国网络零售市场交易规模达28211亿元,比上年增长49.7%;占社会消费品零售总额的10.6%,比上年增长32.5%。 互联网产生了海量的商业数据,企业通过大数据的收集和整理,分析消费者商业消费习惯和趋势,判断其类型和消费偏好,对消费者进行精准定位,对客户进行实时细分, 确定目标客户群体的特征,洞察客户的真实需求,然后为每个群体量定制特别营销的服务。

深度挖掘目标客户,实现企业各部门的综合管理与应用,建立以客户为中心的营销管理平台,按照横纵多维方式对企业的客户群体准确分析,筛选出核心目标客户, 并且准确传达产品、折扣等信息, 确保实现精准营销,从而不断满足客户个性需求,建立稳定的企业忠实顾客群,实现客户链式反应增值,使营销达到可度量、可调控等精准要求,促进企业长期稳定发展。

2.数据资源共享,促进产业融合。大数据是人类的共同资源、 共同财富,全球数据开放共享是不可逆转的历史潮流,数据的共享性,使得企业的合作将变得更加普遍,合作、共享的商业模式将大量出现,成为商业的一大特色。融合是大数据的价值所在,客户关系管理(CRM)必然走向与大数据、移动应用的融合。数据资源的有效共享,增加了信息透明度,减少了信息不对称,最终降低企业交易成本。提高顾客的满意度。

在中国互 联网公司 三巨头中,百度拥有用户搜索表征的需求数据、爬虫和阿拉丁获取的公共web数据,百度让人们最平等、 便捷地获取信息,找到所求,其移动搜索成了万宝全书,打通了人与信息之间的联系。阿里巴巴拥有交易数据及信用数据,通过淘宝、天猫、聚划算电商平台和支付宝,使人们轻松上网购物,打通了人与商品之间的联系。腾讯掌握着用户关系数据和社交关系数据, 打造了中国最大的网络社区,满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。通过人尽皆知的QQ和微信,打通了人与人之间的联系。其中最突出的一个支付宝,一个微信,成为率先走向世界的两个品牌。

3.实时处理数据,发现新的商机。随着大数据时代的到来,实时性、全范围搜索的需求越来越强烈,Wi Fi无线上网、计算机应用越来越普遍。根据中国互联网络信息中心的统计,截至2014年12月,我国网民规模达6.49亿人, 互联网普及率为47.9%,手机网民规模达5.57亿人,微信用户达到5亿人。手机成为第一大上网终端设备,手机网购、手机支付和手机银行等在内的移动商务应用表现最为亮眼。实时搜索各种社交网络、用户行为等数据,运用大数据模拟实境,发掘新的需求和提高投入的回报率。大数据技术平台的出现,提升了数据处理效率,使得所获取的数据“具备更全面维度”, 更具商业价值。通过收集、处理庞大而复杂的数据信息,探索并发现新的商机。

通过实时分析各种大数据, 对现代商业的认识将更全面、更深入、更具前瞻性和预测力。可以通过系统自动调取KPI指标,即时呈现分析结果。可以实现实时交流, 满足客户定制化的需求,达到一对一的营销效果;实时采取促销手段,实时调整定价策略,洞察客户的行为;实时毛利分析,为营销提供战略支持;提供实时报告和分析,获得实时商业洞察,促进企业按客户需求转型发展。

4.建立数据思维,助推企业创新。通过大数据计算和分析技术,人们可以掌握事物发展规律。 改变过去的经验思维,帮助人们建立数据思维。使企业商务管理决策依赖于数据分析而非经验甚至直觉。相对于过去的样本代替全体的统计方法,大数据将使用全局的数据,其统计出来的结果更为精确, 更接近事物真相。

企业用以分析的数据来源越广越全面,其分析的结果就越立体,越接近于真实。因此,大数据分析意味着企业能够从不同来源的数据中获取新的洞察力,制定有针对性的营销计划、产品组合或商业决策, 助推企业的变革和创新。据统计,2014年底全国在线销售的企业比例仅为24.7%,在线采购的企业比例为22.8%,利用互联网开展营销推广活动的企业比例也仅有24.2%。可见互联网对传统产业的改造尚有较大的提升空间。

三、大数据驱动商业模式创新

商业模式是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称, 商业模式创新是企业以新的商业模式为客户和自身创造价值。未来企业的竞争,将主要是商业模式的竞争。大数据作为一种新兴技术应用,直接影响到企业提升环境洞察力,发现客户价值,改善企业业务运营以及创新产品服务和组织架构等各方面,大数据成了企业商业模式创新的重要驱动力。

1.产品和服务创新。在大数据时代,产品或服务创新更多体现在利用数据仓库、数据挖掘等技术推进新产品的研发和新服务的提供。 以最大限度地满足客户需求为出发点,洞察客户需求,设计并创造合适的产品和服务,提供客户崭新价值,为客户提供良好的体验、更方便的服务、更低廉的价格,让客户心情愉悦。

通过互联 网 ( 虚网 ) 与物流、营销服务等(实网)结合,增加对顾客目标的覆盖,开发出符合市场潜在需求的产品与服务,用增值的、差异化的东西,给消费者带来方便以及新的生活方式。如线上线下融合的O2O模式。以互联网平台和实体店为媒介,消费者在线上完成下单、支付等流程,再到线下去享受体验、提取商品等服务。 缩短消费者的决策时间,降低购物成本,增强消费服务享受,更好地满足消费者的需求。产品既可以是实体也可以是服务。如旅行社根据旅游者的不同需求,让顾客参与产品设计,将游、购、娱、食、住、 行等六大要素进行重新组合,设计提供相应的旅游定制化产品,从而增强顾客的满意度。

2 . 营销方式 的创新 。 大数据时代的营销创新更多体现在微市场细分、产品促销、差别定价和物流配送等方面。大数据能驱使企业更加有效地分析客户需求特征和消费行为,从而在客户细分、市场定位、差异化市场提供等方面创造优势。另一方面,企业通过大数据能更好地进行权衡和管理,更准确地进行预测和决策,按照独特的客户价值主张、 独擅的资源与能力、独享的盈利公式和可持续的要求,创新网络销售模式,积极发展电话购物、 网上购物、手机购物、电视媒体销售等无店铺销售和商品目录销售等网络商品与服务交易。如来伊份采 用世界先 进的 “ 直营连锁”的发展模式,管理2700家直营连锁门店,打造休闲食品第一品牌。

依托即时 通讯 ( I n s t a n t M e s s a g i n g ) 和社交网 络 ( S N S ) 作支持的 网络团购 , 给消费者带来方便和实惠;以保护生态环境为宗旨的绿色营销, 采购和销售绿色产品,发展绿色低碳的绿色营销模式,得到了越来越多的消费者青睐;体验式营销,通过展销体验区+全程电子商务+区域配送,满足消费者差异性、个性化、多样化的需求, 赢得更多的忠诚用户。国美在线推出了用户自己“定制时间”的物流配送模式,可以保证在指定日期的上午、下午、夜间三个时间段进行大件商品的一日三达配送,将用户体验提升到一个全新高度。

3.业务流程的创新。商业模式创新必须依靠业务流程再造才能实现。注重市场需求和提高客户满意度,利用数据科学和大数据,对整个业务流程进行再造、重新设计供应链和寻找新的价值创造方向和路径等等,优化企业业务流程。海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造就是一个成功的典型,大大提升海尔国际竞争力。

在企业物流、信息流、资金流的商业流程中,通过有效处理大数据所产生、获取的大量企业运营活动信息(如库存信息、运输信息、生产过程信息等),实施新的或显著改善的生产和配送方法,优化企业运营流程,降低运营成本。 如射频识别(RFID)、全球定位系统(GPS)、地理信息系统 (GIS)等信息化手段的应用,以实现在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

4.组织架构的创新。大数据时代的组织架构创新体现为在企业内部或企业之间实现信息与知识共享,在企业构建扁平化的组织架构,引入供应链管理、清洁生产、 质量管理等先进管理系统,实现并行工程、协作开发,从而提升企业绩效。围绕企业合作联盟创新商业模式。扩展企业的业务边界以及行业的边界,与企业利益相关者建立战略联盟,将制造商、供应商、采购商、物流服务商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。整合资源和能力,建立供应链型、协作联营型、虚拟组织型、战略联盟型等合作竞争模式,发挥协同效应,形成共同为顾客提供价值的网络,实现商业生态系统的有效协同和共赢发展。如阿里巴巴已经形成了一个由电子商务、互联网金融、电商物流、云计算与大数据等构成的完整商业生态圈,成为全球第二大互联网企业。

“互联网+”是“互联网+各个传统行业”,利用信息通信技术以及互联网平台,让互联网与传统行业进行深度融合,创造新的发展生态。积极探索商业向工业、农业、信息、旅游、科技、 房地产业渗透延伸、配套发展的创新模式,科学构建商业的产业链,培育新的经济增长点。如苏宁——运用信息化实现跨领域供应链管理,已成为中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。

物联网存亡关键:商业模式创新 第10篇

物联网商业模式创新的重要性或先于标准及关键技术的突破, 只有认识到这一点, 中国的物联网产业才能走上一条兴亡之路。

叫好不卖座:物联网的瓶颈

尽管一个个有关物联网产业的动辄百亿千亿元的地方政府规划不断出台, 尽管一片片物联网产业园区在拔地而起, 尽管一次次的物联网会议在不断地召开, 但是对于从事物联网的有关各方, 尤其是那些从事着具体技术或应用开发的链条从业者来说, 或许还依然没有感受到在隆隆物联网春雷之下的春雨所带来的喜悦。

不同的只是原来做的产品可以贴上物联网的标签换个说辞, 相同的是原来的市场无论是规模还是应用模式依然没有变化。

究其原因, 在于地方政府出台的当地物联网产业发展模式, 在一定程度上也成了各地各自为战。这种封闭发展的模式所设置的政策性门槛, 为创新性应用的推广和资源的顺畅流动造成了一定瓶颈。

在一个缺乏顶层设计的模式下, 各地蜂拥而起的规划意见尽管在一定程度上促进了当地的物联网产业发展, 但是也同时对物联网发展的规模和区域经济的成长构成了地域性的局限。

另一个越来越引起业界关注的阻碍物联网发展的问题, 是物联网商业模式创新的缺失。

谈及物联网的发展, 各方关注更多的是有关物联网核心技术的突破、标准的制定或者政策的支持以及一个个在具体行业的应用案例。但是, 问题在于, 没有大规模的物联网应用的发展, 不论是核心技术还是标准的制定, 都将成为无源之水, 而失去市场驱动力。

物联网:利益格局重构的契机

在物联网萌芽伊始, 业界有人曾经质疑物联网是“新瓶老酒”。这种质疑的合理性来自于屡屡被提及的物联网关键技术及各种应用, 早在物联网概念提出之前就已经存在。

但是互联网的发展以及移动通信技术的进步, 使得新的应用不再局限于时空限制, 这使得物联网的发展获得了新的技术基础。那么, 对于那些被称为“老酒”的技术和业务, 其重新获得生命力的可能并不在于自身关键核心技术的突破, 而在于因扩大的应用规模和新的应用领域所带来的新机会。

很明显, 无论是规模的扩张还是领域的扩展, 其深层次影响在于利益结构在同一行业的上下游之间以及不同行业之间的重构。这种重构的有效性将直接影响物联网的一项应用或整个物联网产业的发展前景。

从这个意义上说, 物联网最大的价值在于, 其本质是一项重构各相关方利益成本结构的系统性工程。

两阶段推动物联网商业模式创新

物联网商业模式的创新, 与物联网的产业发展阶段密切相关, 在不同的阶段, 应创造不同的商业模式, 惟其如此, 方能适应整个产业的发展。

而以物联网需求的驱动模式为依据, 我们可以把物联网的发展分为“看得见的手” (政府) 驱动阶段和“看不见的手” (市场) 驱动两个阶段。

笔者以为, 在看得见的手驱动阶段, 物联网商业模式创新的核心诉求在于如何加强公共管理机构社会管理的行政效率、解决经济管理的成本及盈利问题;在看不见的手驱动阶段, 物联网商业模式的核心诉求在于如何解决主要经济组织的低成本运营和利润增长的问题。

看得见的手驱动阶段

物联网的发展必须经历第一阶段, 也就是由公共管理部门作为最大的物联网应用需求方和购买方, 或者换句话说, 在此阶段, 政府是物联网产业发展的第一驱动力。

在这个阶段, 物联网的应用将主要集中在政府对矛盾突出的社会领域的监管应用, 以及经济领域需求突出的行业监管应用, 比如环境保护、食品药品安全、城市管理等领域。

笔者以为, 在此阶段, 物联网的商业模式创新具有三点特征:其一, 对资本的需求规模以及资本投入所引起的投资倍增效应, 能够吸引地方政府足够的兴趣;其二, 能实现公共管理部门行政管理成本的大幅度降低, 或者在管理者和被管理者之间成本显著转移的同时而不会引起被管理者的明显性压力过大;其三, 能够增强公共管理部门的行政执法效果, 促进当地政府或者本部门的行政执法效果的显著改善。

因此, 在此阶段, 物联网的应用也将聚焦在公共服务应用模式。只有那些顺应了公共服务管理模式变革的组织和地方政策, 才能在此阶段获得物联网产业发展的显著性收益。

看不见的手驱动阶段

在经历了政府是第一驱动力的阶段, 随着政府经济和社会管理模式的变革, 物联网应用的发展将进入市场需求驱动阶段。在此阶段, 大型经济和社会组织的需求将是物联网产业发展的第一驱动力。

在这个阶段, 物联网的应用将集中在大型经济组织的低成本化运营、基于泛在感知信息聚合的产品和技术创新, 以及社会管理中介组织的高效率运行上。

在此阶段, 物联网的商业模式创新具有如下特征。

其一, 在同一行业的上下游产业链条上, 以总行业成本降低或者总行业利润增加的模式, 实现了行业成本或者利润的无损性分配。

其二, 在不同行业之间, 以信息聚合的模式实现了低门槛性的关联, 促进了各自的技术进步和产品创新。

其三, 在大型经济和社会组织内部, 其以管理模式创新的方式, 极大地改善了内部控制的管理成本, 降低了组织内部因信息不对称所导致的系统风险。

因此, 在这个阶段, 物联网的应用将聚焦在以信息聚合实现产品和服务创新、改善自身经营状态的领域。同时, 这个阶段也将是互联网、物联网、移动通信网络从技术到业务到商业模式的完整融合阶段。

绿色财富，创新商业模式 第11篇

NIA)是个对很多人来说并不熟悉的名字,但在户外用品行业它却是鼎鼎大名。不仅因为它是美国最大的户外用品公司,更因为它坚持独特的经营理念和管理模式。有人说它就是户外用品界的“苹果”。

2006年,巴塔哥尼亚被《财富》(Fortune)杂志评为美国“100家最适宜工作的公司”之一。因为坚持“地球第一,利润第二”的绿色环保理念,巴塔哥尼亚吸引了越来越多的忠诚消费者,年营业额超过两亿美元,公司价值五亿美元,旗下产品更被誉为“户外的古奇(Gucci)”。

值得称道的是,巴塔哥尼亚从不把获取利润放在第一位,它质疑对增长和扩张的追求,漠视时尚,拒绝华尔街的金钱诱惑。它甚至会提醒顾客减少不必要的消费,停止生产利润丰厚的产品,放弃一笔又一笔的收益……

无论从哪个角度来看,它的经营方式和专家顾问们那些“利润最大化和降低成本”的说教都背道而驰。以这种方式经营的企业,在专家们看来必定要遭到淘汰。

“我绝不满足于遵守正常的商业规则。”巴塔哥尼亚创始人乔伊纳德常常这样说。言外之意,他是要创造属于他自己的一套规则。

事实上,乔伊纳德的确做到了这一点。巴塔哥尼亚推动了一整套户外生活方式的建立。他们不计成本,第一个使用有机棉制造衣物,并成功地创造出了有机棉产业;他们第一个使用回收的苏打水瓶制造人工布料,用来制作新的休闲服装;他们创造性地自我征收“地球使用税”,成立“给地球捐1%”商业联盟,自2001年实施以来,累计已经捐出超过2500万美元。乔伊纳德本人也成为2007年《财富》杂志的封面人物。

乔伊纳德用自己的成功告诉了人们——商业可以在不失去灵魂的同时盈利。更重要的是,他证明了不计成本也可以创造商业成功,他创造了绿色经营的盈利模式。

绿色使命创造绿色财富

巴塔哥尼亚公司以阿根廷南部著名的冰川高原命名,商标是南美最高峰菲茨罗伊山的剪影。一家以连绵的群山为标志的公司,本身就说明了它对自然的热爱无所不在,而这些山峰所代表的坚强和永恒,也正是乔伊纳德试图灌注在他品牌中的含义。

乔伊纳德出生在美国缅因州一个乡间家庭。小时候生活十分艰苦,在学校的生活并不顺利。15岁那年,他和几个同伴参加了当地的驯鹰俱乐部。从此以后,攀岩几乎成为了他生活的全部。

很快,他发现自己经常使用的用来固定登山绳的钢锥,在攀登时无法支撑较长时间也不能满足难度较大的攀爬。于是,他在父母的车库里安装了一个熔炉,自己作起了铁匠,用硬质铬钢制作了一种持久耐用的登山钢锥,效果十分理想。18岁的乔伊纳德就这样开始了自己的生意,靠借来的850美元购买生产设备,产品售价每个1.5美元。

1960年代,乔伊纳德成功地攀登了一系列著名峭壁,并因此而名声鹊起。他也逐渐扩大了生意的规模,1964年,乔伊纳德印制了自己的第一本产品目录。他开始找朋友参与设计和制作。到1970年,乔伊纳德设备公司已经成长为美国最大的户外硬件装备供应商,公司收入开始成为他去野外冒险的主要资金来源。

正是从这个时候起,乔伊纳德意识到:随着登山运动的兴起,登山钢锥对岩壁表面的破坏越来越不容忽视,他正在用自己的设备伤害自然。乔伊纳德毫不犹豫地决定停售钢锥,转而销售可拆卸、可重复使用的铝锥,而当时钢锥的销售已占据了公司生意70%的份额。1972年,乔伊纳德开始销售户外活动所需要的服装,如:橄榄球衫、灯心绒短裤和硬质羊毛手套等,并将公司改名为“巴塔哥尼亚”。

对于乔伊纳德来说,即使亏钱,也要将对环境的破坏降到最低。“如果我必须当个商人,我就要用自己的做法来做:我们会生产最好的产品,但同时更要避免不必要的破坏,我们不想成为一家大公司,我们希望成为最好的公司。”

最初,巴塔哥尼亚也是按照所谓的美国梦的方式来发展的,就是成长、扩张,无尽地成长扩张。巴塔哥尼亚在1970年代处于创业阶段时,也采取了通常的管理方式:增加销售人员,增加产品数量,加盖店面。1980到1990年代,巴塔哥尼亚平均以每年40%～50%的速度成长,销售额也从2000万美元跃升至一亿美元。

“有一年,我们预测仍会有40%～50%的成长率,但遇上了经济不景气,增长率降到了只有20%,同时现金流吃紧,那段时间简直就像地狱般难熬。”乔伊纳德开始反省,在他看来,美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的,很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平湿地,为的是建造新公寓大楼,所追求的是不可持续的增长。

此时,乔伊纳德决定让巴塔哥尼亚以比较自然的速度成长。除非顾客要求增加某项产品的产量,否则不会不断地制造,以至于达到饱和的状态。

不过,乔伊纳德还是失望地承认:无论制造什么,都会污染环境。几经思索之后,他发现唯一的解决之道就是品质。能做的就是尽可能提高产品的质量,比如:让衣服很耐穿。

1990年代,巴塔哥尼亚启动了一个检查所有制造过程、衣料、纤维以及染料的“环保审查”计划,借此来调整业务扩大与破坏环境之间的矛盾。审查的结果发现:在用来制造衣服的纤维中,采用常规方法种植的棉花,由于大量使用各种杀虫剂和落叶剂,对环境和人体的伤害是最大的。乔伊纳德认为:“如果你知道这一点,却还不用有机棉花的话,是有悖良心的。”他要求经理们在18个月内将所有的普通棉花换成有机棉。

这是一个非常冒险的举动。当时的巴塔哥尼亚公司有1/5的产品是棉制品,有机棉那时十分罕见,成本也比普通棉花要高出50%～100%。“更加重要的是,我们必须改造整个产业流程。我们必须与农民们签署协议,银行才愿意给贷款;必须说服棉花处理商要先清洗轧棉机,再处理棉花;此外还必须找到适当的制造商……整个过程,真的相当浩大。” 乔伊纳德回忆道。当时部下有不同意见,供应商也离他而去。但无论什么阻力都无法动摇乔伊纳德的决心,他发出了最后通牒:必须这么做,否则我们再也不用棉布了。

18个月之后,巴塔哥尼亚再也没有使用普通棉花制造任何一件产品。在使用有机棉的第一年,巴塔哥尼亚的日子并不好过:虽然产品的制造成本比以往增加了20%,但是为了保持市场竞争,售价只提高了5%——公司不得不接受低利润率。

然而这次冒险很快就收到了回报,这次改变使巴塔哥尼亚在竞争对手中处于独特的地位,公司的棉制品销量因此增加了25%。随着有机棉制品逐渐增多,成本开始下降,从而进一步刺激了需求。更重要的是,巴塔哥尼亚后来影响了耐克(Nike)、李维斯(Levi's)、沃尔玛等很多大公司改用有机棉,从而成功地建立了一个有机棉产业。

近年来,巴塔哥尼亚更是回收了大量的可乐瓶,将它们循环再造,成为新的聚酯物料来制造外套。回收客户的破旧内衣来循环制作为新的服装,回收用羊毛、尼龙和有机棉制作其他产品。

任性企业人性管理

“人人都对我说,我的公司价值被低估了。我们可以拼命扩大业务,然后上市大发其财。” 而乔伊纳德也总是摇摇头很快就回绝了所有的诱惑,“这是我最不想做的。这样会摧毁我所相信的绿色价值。”

要想在巴塔哥尼亚公司总部找到乔伊纳德并不容易。大多数情况下,他不是在户外,就是在去户外的路上。

乔伊纳德把自己的公司描述为“任性企业”,他几乎每年中都有六个月不在办公室里工作,而是到全球各地攀岩、冲浪或者钓鱼。他的员工们似乎个个都得了老板的真传:业务经理每天可以带着三个孩子一起上班;公司总部的接待人员夏季固定请三个月的假,去海边教授冲浪……

很多人在参观公司之后都不禁大声惊呼,巴塔哥尼亚的员工是去上班还是去享乐啊?巴塔哥尼亚的车间里一派田园风光,码放的布料像五颜六色的巨大花朵。窗外是公司托儿中心的游乐园,孩子们的欢笑和说话声就像工作时的背景音乐。大家显然早已对这种无拘无束的环境习以为常,所以你随处能见到打赤脚的雇员、追逐嬉戏的宠物、藏式经幡和各式冲浪板,在浪高六尺、阳光普照的日子里,偌大的公司总部竟然会空无一人,员工们全都下海冲浪去了。

工作可以等,但天气不能等。“没人知道浪头何时会来。所以,只要起风了、浪头来了,就去冲浪吧!”这正是乔伊纳德喜欢的方式。当年《财富》报道巴塔哥尼亚时也赞叹:这就是卓尔不群。

当然,这种轻松的环境只是表面现象,前提是要高质量地完成自己的工作。乔伊纳德是个不喜欢重复、追求完美的人。来应聘的人竞争很激烈,公司每出一个空缺都会收到900多份申请,而乔伊纳德通常喜欢雇用那些真正会使用产品的人。“我们喜欢使用自己设计、生产、销售的服装,这样才可以跟工作成果建立直接的关系。我们不会像顾客一样思考,而是直接作为顾客思考”。

在巴塔哥尼亚总部的300多名员工中,包括:滑雪指导员、独立设计师、洗车工、花式泛舟表演者、编剧、登山向导、风笛手、钓鱼热爱者、环保活动份子、画家、歌手甚至特战队员,但却没有几位MBA。

虽然很少录用MBA,但乔伊纳德却有自己的MBA管理方式——Management By Absence,即缺席管理。很多点子都是在他站在河边钓鱼时想出来的,所以他的员工可以翘班去冲浪、去攀岩或是去上课。那些头脑灵活、有能力的员工完全知道如何调节一天的工作节奏,而且每一次的使用经验,还能回馈到产品的改良上。

“我们有许多宝贵的员工热爱自由热爱运动,其热爱程度让他们无法妥协面对有严格限制的工作环境,这种弹性工作制可以让我们留住这些员工。”在巴塔哥尼亚工作是幸福的,准爸爸或准妈妈可以请两个月带薪产假,没打算生小孩的,也可以选择去公益团体做两个月义工,工资照付。对那些兼职员工,巴塔哥尼亚甚至负担全额的保健费用。

乔伊纳德表示:自己并不是什么社会主义理想家,也无意建立一个乌托邦,但正是这种融合工作、娱乐、家庭价值,以及环保为一体的经营哲学,替他们带来了好生意、也吸引好人才。管理

财经节目的商业运行模式创新 第12篇

互联网渗透式的快速发展构建了一个全新但又与现实空间相互交织的虚拟空间———网络空间。网络空间不仅承载了诸多争议、矛盾和社会问题的喧嚣,同时也为人们提供了一个表达意见和观点的重要场所。作为一种传播媒介,互联网所发挥的力量使传统媒体相形见绌,无论是从互联网发挥的作用还是从其吸纳的使用者的广泛程度的角度来看,称互联网为一种主流媒体毫不为过。相比于传统的财经节目,在互联网时代的节目运作模式是具有相当的可创新空间的,因为网络社会不仅仅是现实社会的投影,一方面其综合了现实热点事件的敏感话题,并通过网络工具得以放大,层层传达的迅速性使得观众能够直接接触到自己所需要的节目信息;另一方面,网络社会在某种程度上扩展了个人的主体性,即网络时代的每个人都更能成为热点事件的焦点,网络媒体的易得性使得几乎每个人都是新闻或节目的“创作者”。总之,财经节目处于这样一种时代背景,其运行模式的创新具有很大的可能性,那么如何创新财经节目的运行模式成为人们不得不首先面临并急需解决的问题。

二、吴晓波频道的运行模式分析

吴晓波频道,是中国国内目前比较大的互联网财经社群,主要包括微信公众订阅号和财经类脱口秀视频及音频节目等。吴晓波频道主体上作为一档财经节目,无论是在影响力和号召力,或者其创收的能力上都算得上较为成功的。以其脱口秀视频《吴晓波频道》为例,除了某著名手表品牌赞助的100万元总冠名费外,每期视频的开头都投放了15秒~60秒不等的商业广告,投放广告的大多是凯迪拉克、美宝莲、普利司通、麦当劳、巴斯夫等国际国内知名的大企业。

财经节目《吴晓波频道》的运行大致可分为两个部分:一部分是收入,在这个部分里,主要是点击量与广告的关系。据有关报道的数据,截止到最近一期视频节目的录制,《吴晓波频道》视频一共播出了45期,总点击量近4000万次,每期来算的话,平均点击量近90万次。而对于想要投放广告的商家来说,如果一期节目的点击量能达到50万次左右,那么该节目绝对是有价值去投放广告的。有了一定的广告收入后,该节目会因为资金的注入而有了物质基础,反过来会促进视频质量的提高,该节目的点击量也会顺势猛增。因此这是一个双向的强化过程,强化的结果就是《吴晓波频道》出品的财经节目会更有影响力,也会获得更大的经济收益。

另一部分就是支出,值得一提的是,该视频制作是采取的外包形式,《吴晓波频道》将视频制作部分交给了一家电视台,自己则没有任何的摄影、剪辑和后期。这种外包形式一方面能使其减轻额外负担,另一方面能让其节省更多的时间去做好视频内容。总之,《吴晓波频道》的运行模式在极力扩大收入的同时,对其成本的把控也是做得相当到位的,让人值得称道还有《吴晓波频道》的节目定位,它成功找到了自己作为一个财经类节目的定位,从而拥有一大批忠实的视频观众。

三、财经节目运行模式的创新之道

值得一提的是,与脱口秀视频节目一起上线的,还有其微信公众号《吴晓波频道》,该公众号最大的成功之处就是注重“线上”与“线下”互动,例如,吴晓波发起的一项名为“咖啡馆改造计划”,当时全国共有几百家咖啡馆报名,结合对吴晓波频道视频及公众号的分析,本文认为财经节目运行模式的创新应做到以下几点。

1. 财经节目运行应有成熟的收益模式

根据上文的分析,我们可以看出,一档优秀并能持续发展的财经节目必须要有相应的收益模式,这是节目得以更新的前提条件,在当前互联网迅猛发展的背景下,收益与支出往往是不可避免的两个重要方面。广告收入是与点击量息息相关的,但这并不代表所有的财经节目都要依赖广告收入而存活,在市场调研的基础上找到一个成熟的收益模式,才是财经节目运行模式创新的起点。

2. 分工的细化与项目外包

综合财经节目《吴晓波频道》的分析,可以预见目前许多财经节目所具有的通病,那就是分工没有细化,节目的所有部分均是自身制作。一方面,分工的细化能让财经节目的制作效率更高,出错率也会相对低一些;另一方面,项目的外包可以让专业机构为节目的效果加分不少,我们知道,项目外包往往是将自己不擅长的部分给擅长的人来做,因此,这种取长补短的方式也能让财经节目的运营变得游刃有余。

3.“线上”与“线下”的互动

财经节目的运行模式多种多样,但综合《吴晓波频道》的成功经验,注重“线上”与“线下”的互动是突破传统财经节目的关键。互联网因其信息传递的快速性使得“线上”“线下”的无缝对接成为可能,财经节目不应仅仅着眼于视频的内容如何精美,如何让观众参与其中并产生归属感是一个重要环节。因此,财经节目可倾向于设计观众能够切身参与的活动,只有观众自身经历过了,其对节目的认同感才能有相应的提高。

摘要：财经节目作为人们一直以来乐于关注的知识类节目,其内容的适用性价值是其得以存在的基础。传统的财经节目主要是依托各类电视类平台传播,但随着互联网时代的到来,以“自媒体”为主要标志的传媒方式迅速崛起,在极大吸引观众注意力的同时,也对传统财经节目的运行模式提出了挑战。本文首先探讨财经节目运行模式能够创新的时代背景,其次将以吴晓波频道为例,分析其主要的运作模式,在此基础上提出财经节目运行模式的创新之道。

关键词：吴晓波频道,财经节目,模式创新

参考文献

[1]胡晓锐.泛经济化语境下的财经节目创新[J].现代视听,2008,(10).