品牌集团范文

品牌集团范文（精选12篇）

品牌集团 第1篇

华商报业集团是我国在国内多个区域参与报纸经营管理的传媒集团, 它以陕西《华商报》为基础, 业务涉及报纸、杂志、网络、印务、电子商务、物流配送等。经过十年的发展, 华商报业已经成长为西部地区乃至全国具有重要影响力的传媒文化企业集团。从市民生活报到公信力报纸、从单一模式到批量复制模式、从单一发行到整合营销、从单一的《华商报》到如今的多报多刊多网, 华商报业集团用华丽的转身形成了特有的“华商报”品牌模式。其表现有以下几个方面:

第一, 唱响“民生新闻”主旋律。华商报始终把“奉献最有价值的新闻和信息”作为办报的基本理念, 而“贴近读者”则是《华商报》一贯的办报宗旨。以民众的生存状态为关注的焦点, 以民众的视角表现民生价值和人文关怀理念, 为民众提供了在实际生活中有用的、有价值的信息。

第二, 独特的版式风格。《华商报》的视觉设计和形象包装吸收了国内外报纸的优点, 确立以港报为主的高度商业化的版式特点, 最终形成了自己的视觉识别:鲜明色彩特点符合北方审美意识的相对稳定的版式推广风格。

第三, 独到的新闻传播理念。坚持报纸是一张“有用纸”, 打出了“奉献最有价值的新闻和信息”的传播诉求, 实现了由追求可读性到追求新闻信息有用性的转变;采取轻松、幽默的娱乐化传播方式, 追求一种阅读快感;除了突出信息服务功能外, 《华商报》的另一特点是体现人文关怀。为灾区群众募捐、帮民工讨工资、为读者寻找失散的亲人等都是《华商报》新闻报道的重要题材。

第四, 行之有效的“配送”模式。《华商报》在事业上升阶段采取了压缩生产成本 (主要是发行成本) 的手段, 方法是推出“黄马甲配送”。配送不是《华商报》首创, 但是《华商报》的配送队伍堪称一流。配送的实质是扩大报纸发行推广人员的服务范围, 充分利用市场资源, 实现发行人员满负荷工作, 降低发行成本。

南方报业集团传播理念

南方报业传媒集团的前身为南方日报报业集团, 于1998年5月18日正式挂牌运作。2005年7月18日, 南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。集团现拥有《南方日报》、《南方周末》等“十报”, 《南方月刊》等“六刊”, 南方网等“三网”, 一个出版社 (南方日报出版社) 。在2006年“中国500最具价值品牌”评选中, 南方报业传媒集团报业综合品牌价值达到87.24亿元, 高居全国平面媒体集团之首, 已经成为报业品牌经营中的一面旗帜。

南方报业集团的品牌模式特征主要在于实施新媒体挺进战略, 实现了跨媒体、跨地区、跨行业经营突破性的进展。成功构筑报纸、出版社和网络三大平台的立体化组合, 逐渐朝着传媒业品牌集团的方向延伸, 以“品牌媒体创新力量”为轴, 以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和传媒的社会公益活动为“七大舰队”, 全面出击, 使南方报业传媒集团呈现出更加丰富的品牌群体架构。

第一, 差异化的品牌定位。南方报业传媒集团实行的是“多品牌”经营, 集团下属的子报、子刊都有明确的目标市场和目标受众。如《南方周末》是一份覆盖全国的高品位报纸, 知识分子是其核心读者群, 其传播口号是“南方周末:记录时代进程”。《南方日报》是广东省委机关报, 目标定位于广东各界高层次、有影响力的受众, 其品牌传播的广告语是“高度决定影响力”。

第二, 独创的“报系”经营理念, 形成了巨大的协同效应。目前, 南方报业传媒集团已经拥有3大报系:南方周末报系、南方都市报报系和21世纪报系。如南方周末报系以南方周末为核心, 旗下有《南方人物周刊》和《名牌》两个刊物。南方报业集团“报系”发展的优势在于:能够更好地移植和复制成功的经验;能够更好地利用集团和报系的品牌资源, 缩短新办媒体的成长时间;决策更直接、更快;能更迅速地对市场变化做出反应。

两大报业集团品牌传播的比较

“华商报业”的发展策略与“南方报业”发展模式都是集团化和跨媒体发展趋势的产物。然而, 两者又各具特色:

品牌的利用方面。“华商报系”成员中的后来者都是基于《华商报》早早打下的品牌和在陕西读者群中传统的强势地位而开办的, 这较好地利用了品牌效应。但是相比南方报业“报系发展”的多品牌战略, “华商报系”的品牌则要逊色不少。南方报业多品牌的优势在于它无论对整个集团的稳定收益还是对市场的抢占都能起到重要的作用, 从这个角度说, 在不断变化的媒介市场中竞争, “南方报系”的发展比“华商报系”更安全。

受众市场的覆盖。在这方面, 华商报业与南方报业难分伯仲, 都涵盖了报纸、期刊和网络等媒体。然而, 除此之外, 南方报业势力庞大的媒体军团还包括《南方人物周刊》、《南方农村报》及21世纪报系这种专业性极强的媒体, 而这些更偏向专业化的内容都是“华商报系”所缺乏的。从这一角度看, “南方报系”的优势更为明显。

在地域扩张方面。这一点二者应该说是各有千秋。与《南方日报》征战上海、广州、北京、深圳等大城市不同, 《华商报》走的是西北+东北+华北 (一些报业竞争力不是很强的二线城市) 的路线, 颇有点农村包围城市的味道。但是更多的人把华商报业的布局理解为直辖市战略。而南方报业则与光明日报报业集团联手打造《新京报》, 强势进入北京报业市场, 成为中国媒体跨地域经营的一个成功范例。另外值得一提的是, 在国内市场中, 《南方周末》具有其他全国性周报所无法比拟的影响力。尽管《华商报》以日发行50万份的姿态傲立, 但就其影响力来说也只是一个城市报, 而不像《南方周末》那样成为一份覆盖全国的高品位报纸。

联系城市背景比较。经过了几年的拼搏奋战, 《华商报》成了西安报业市场的强势媒体。“西安报业市场的纷争实际上在2003年就已经结束了。现在在西安报业市场, 已经没有谁可以把《华商报》打倒, 除非它自己倒下。” (1) 西安的报业市场渐趋形成华商集团“独领风骚”的局面。反观广州的报业市场, 广州日报报业集团、南方报业传媒集团、羊城晚报报业集团持续上演着一场轰轰烈烈的“三国演义”, 其竞争的结果是目前广州报业的发展领先全国, 三大集团都成为国内报业经济发展的排头兵。在竞争的压力下不断提高自我的南方报业集团, 相比安于在寡头垄断中独领风骚的华商报业集团, 显然更具创新的动力和竞争力, 其保持竞争优势的前景更为乐观。

华商报业的经营对策

虽然在集团化的过程中, 华商报业也在不断地摸索、学习与创新, 但是南方报业集团强势的多品牌战略、更细化的受众定位、竞争激烈的外部市场环境更符合当下报业集团化的发展趋势。华商报业必须正视不足, 应对激烈的经营挑战。

强化人才战略的实施。“经营媒体时代人力资本是真正的核心资源, 优秀的人才是保持传媒机构核心竞争力的持久动力。” (2) 华商报业集团可以根据核心能力创建的需求及发展愿景, 制定人才培养战略, 建立科学的人才培训模式和方法。同时, 要建立现代企业制度, 实现传媒资本的市场化和人力资源的资本化。华商报业先后与西北大学、陕西师范大学成功建立起的校报联合培训体制说明, 理论与实践的紧密结合无论是对华商报业集团还是对整个陕西地区报业的发展都是有利的。

适应市场的变化适时调整经营策略和办报理念。主动顺应数字革命的发展趋势, 突破传统模式, 实现六个方面的转型与创新 (3) :一是在思维模式上, 实现从大众传播时代到分众传播时代的突破。从“传播者本位”向“受众本位”转变, 巩固和扩大报纸的受众基础。二是在产业模式上, 实现从平面媒体到“数字内容产业”的突破。通过技术装备的现代化、出版载体的现代化、出版内容的数字化, 推动产业升级。三是在管理模式上, 实现从事业法人到事业、企业双重法人的突破。四是在竞争模式上, 实现从同质竞争到创意竞争的突破。内容为王, 创意为先, 从新闻报道、发行营销、广告经营、活动等方面全方位提高报业的创意策划水平。五是在发展模式上, 实现从规模扩张到品牌扩张的突破, 进行高层次的战略竞争。六是在博弈的模式上, 实现从非合作博弈到合作博弈的突破。在竞争中, 更强调理性和双赢, 与其他媒体和行业进行各种形式的合作。

摘要：华商报业集团在侨联的支持下异军突起, 用华丽的转身诠释了一个让媒体同行敬佩的“华商报”模式;南方报业集团的报纸多品牌差异化定位、独特的“报系”发展模式, 凝聚和体现着“南方人”大胆、创新的精神。作为一个小有成功但仍年幼的报业集团, 华商报业尚有很长的路要走。

关键词：华商报业集团,南方报业集团,品牌模式,比较

注释

1 傅丰敏:《试论报社核心能力的创建模式》, 《中国报业》, 2001 (12) 。

2 沈志强著:《报业集团核心竞争力的培育与发展》, 《现代传播》, 2003 (5) 。

潞安集团品牌战略 第2篇

——任润厚与李祝义共话自主品牌建设

2008年09月17日

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编者按：

当今世界各国企业之间的竞争，已从产品、价格、技术、资源等个别或局部的竞争转向了

以品牌为代表的综合实力竞争。品牌建设不仅是以科学管理为基础向文化管理跨越、实现管理层次战略性升级的有效途径，而且是实现企业战略扩张的前提。

然而，我国资源型企业受长期计划经济的影响，品牌建设尚处于起步阶段，煤炭企业更是如此，企业形象仍然与高劳动强度、粗放经营、低技术含量、高危险程度相伴。但是随着中国煤炭市场整体供求关系的逐渐变化，品牌建设也逐渐成为共识。

潞安集团坐落于太行之巅，素有“天下脊”之称的山西省长治市，它以超前的意识和卓越的高度，在巩固煤炭主业品牌优势的基础上，充分发挥技术、资金和资源优势，发展一体化产业链，为实现企业品牌的有效延伸，即企业核心优势的延伸不断前行着，为资源型企业，更是煤炭企业的品牌建设进行着积极的探索。那么，资源型企业究竟如何建设自主品牌？又应如何以品牌为纽带来增强竞争力参与市场竞争？应潞安集团的邀请，本报主编李祝义与山西潞安矿业（集团）有限责任公司董事长任润厚进行了对话，就相关问题展开了全面而深刻的探讨。

品牌支撑助力战略扩张

李祝义：我国是一个资源大国，资源型企业众多，然而，资源型企业却都有一个相同点，即往往是一种“埋头实干”的形象，对品牌建设意识相对淡薄。而潞安在打造中国煤炭品牌的道路上却别有创新，潞安如何认识品牌建设与企业发展的关系？

任润厚：一个资源型企业，企业的发展往往依托于自身的资源优势、技术优势、劳动力优势等。拿煤炭企业来说，大多数煤炭企业是卖煤炭资源、卖机器设备以及人力的投入价值等。而殊不知，随着市场的变化，这种“卖产品”的短视方式，在市场竞争中终将举步维艰。因此，资源型企业也需要不断从技术、管理、营销、文化、服务、战略等各方面不断壮大、丰富自己，以一套完善的体系走上建设品牌的道路上来。

我们潞安的开采历史已有80年，建局历史也近50年。在中国融入世界经济潮流的新形势下，面对越来越激烈的市场竞争，我们要把“潞安”品牌继承下来并发扬光大，做成中华百年名牌企业，必须实施好品牌战略。

李祝义：煤炭这个特殊的产业，事关国计民生，在国民经济中具有重要的战略地位。“煤炭”成为山西的品牌，而“潞安”又成为“煤炭”产业中的一个著名品牌，“潞安”品牌建设和发展的优势是什么？

任润厚：战略制胜，这是潞安发展的关键。潞安以突出的战略管理，使“中国潞安”在市场竞争中不断提升品牌价值，并实现了企业的大发展、大跨越。

这就是潞安坚持实施的“三步走”发展战略，即“十五”“再造一个潞安”、“十一五”“建设能化大集团”、“长远建设‘中国潞安’，实现潞安国际化，建设国际化潞安”。

基于潞安“十五”“再造一个潞安”和“十一五”“建设能化大集团”的目标都提前实现，2008年经过集团三届一次职代会的民主决策，6月28日我们在北京钓鱼台国宾馆邀请20多名院士、国内知名的煤炭、煤化工、金融及战略管理专家进行了充分论证，明确了2008—2012年打造既强又大国际化新潞安的发展战略，具体目标确定为：到2012年建成亿吨级煤炭大集团，建成以循环经济为主要发展方式的能化大集团，建成强强联合、竞争力强大的跨国公司。

李祝义：作为山西全省率先实施“走出去”战略的煤炭企业，今年5月与新疆伊犁州政府签订了

合作协议，这对于潞安而言，是否在发展战略上具有特殊的意义？这对于潞安的品牌建设起到怎样的作用？任润厚：这是潞安发展战略上非常重要的一步。我们认为，资源型企业必须具备世界眼光，既要“引进来”，又要善于“走出去”。潞安集团与新疆伊犁州政府签订了合作协议，增加煤炭资源30亿吨，进入“十一五”以来，潞安集团在新疆、内蒙古整合资源300亿吨，加上原有110亿吨储量，按照亿吨级生产能力可以稳定生产200年。至此，作为全省率先实施“走出去”战略的煤炭企业，潞安集团“根植长治、立足山西、着眼全国、放眼世界”的战略布局初步形成。

目前潞安拥有的400多亿吨煤炭资源储量，为建设亿吨级煤炭企业大集团奠定了坚实基础。“十一五”期间，山西省要形成2个亿吨级和3到5个5000万吨级的煤炭集团，产量要占全省的70%以上。潞安集团正是抓住了这个战略发展机遇，全力构建潞安、武夏、潞宁、潞新、潞蒙五大矿区。同时，潞安正整合开发美国、加拿大天然气及煤炭资源，这都为潞安的国际化品牌建设建立了基础。

李祝义：与时俱进的战略管理让“潞安”品牌经久不衰，同时基于行业的特殊性，我们深知煤炭产业的健康发展，根本在于大力延伸煤炭产品链条，深度加工转化，提高煤炭产品附加值，实现由一次能源输出变为多次能源输出。潞安要走国际化道路，循环经济的发展肯定不容懈怠。

任润厚：我们认为，发展循环经济是煤炭企业贯彻科学发展观，追求永续发展的必由之路。为此，潞安集团立足煤、延伸煤、超越煤，以煤为基础，拉长加粗煤电化、煤焦化、煤油化3条主产业链，发展煤、电、油、化、硅五大产业，多产业并举、发展循环经济使潞安集团实现了由单一煤炭生产企业向新型能源和煤化工集团的快速转型。

潞安16万吨煤基合成油项目已进入设备安装调试、准备出油的冲刺阶段，并正在实施每年300万吨产业化的前期工作；年产5000吨高纯度多晶硅项目在潞安已经上马，项目投产后，将改变我国高纯度多晶硅完全依赖进口的局面。这两大工程也正是潞安集团以煤为基础，积极发展电、油、化、硅四大非煤产业的缩影。

潞安集团已被列入国家循环经济试点企业，按照新调整的发展战略，到“十一五”末，潞安非煤产业销售收入要占总销售收入的70%。今年上半年，潞安集团实现销售收入176亿元，其中非煤产业占到48%，基本形成了煤炭主业与非煤产业各占半壁江山的格局。

李祝义：完善而与时俱进的品牌战略，让潞安在市场竞争中以蓬勃的生机势如破竹般扶摇直上，让我们看到了潞安在企业品牌建设中的崭新姿态。

创新机制延伸品牌链条

李祝义：勇于自我创新，另辟蹊径者为大智。众所周知，资金是企业长期发展和品牌建设的重要保障。据了解，潞安独特的资本运作方式成为业界的一大亮点，勇于进取的创新意识也为业界所关注。那么潞安如何培育自己的金融和贸易功能？

任润厚：优秀的企业必然是产业链与资金链的良性对接，卓越的品牌当然也需要良好的资本运作。“中国潞安”不仅仅是在产业和规模内容，还要在体制、机制等诸方面全面与国际接轨。潞安不但要发展，而且要大发展，上市是潞安必然的选择。真正意义上的“中国潞安”应该是产权、股权多元化的，多种所有制经济成分并存的，跨行业、跨地区、跨国经营的国际化潞安。

2006年9月22日，潞安环能股份在上海证交所上市，发行1.8亿股，融资19.8亿元，发行价和募集资金总量成为当时全国煤炭行业募集资金规模最大和发行价格最高的绩优A股上市公司。同时，潞安整合了耀华玻璃集团财务公司，组建了山西第一家企业财务公司——潞安集团财务公司。“与能人携手，与巨人同行”方可超越发展。潞安从总体上形成了发行长期债务、短期债务、上市融资、新上项目实现股权多元化、集团层面增资扩股引进战略投资人、银行信贷及潞安集团财务公司的“六渠道、一公司”的融资格局，实现了产业链与资金链的良性对接。

李祝义：潞安发展推进资本运作，可以说对于实现潞安国际化和国际化潞安意义重大。同时，企业的快速发展和战略转型还必须要有技术的支撑，潞安在技术创新上也取得了瞩目的成就，这是否也成为潞安的一大品牌优势？

任润厚：煤炭企业实施品牌战略的根本途径，一方面，在于依靠科技进步，加大开采工艺的研发

力度，促进新技术、新工艺的不断推陈出新，提升企业在技术创新方面的核心竞争力；另一方面，按照市场的需要，通过引进和吸收国内外的新技术、新工艺、新设备和先进经验，及时改变煤炭产品的形态和状态，开发和生产适销对路、具有高附加值的新产品，调整产品结构，不断保持和提升企业的品牌优势。近3年潞安共投入研发费用近５亿元，开发出的具有自主知识产权的国际领先和国内先进核心技术多达37项，其中国际领先３项、国际先进19项，为我国煤炭行业的现代化进程作出了巨大贡献。我们在首创“开天窗放顶煤一次采全高”采煤技术的基础上，研发了松软厚煤层大采高放顶煤技术，达到国际领先水平，对推动世界煤炭行业的科技进步与集约化生产产生了重大影响。潞安独创的具有自主知识产权的“贫煤、贫瘦煤高炉喷吹技术开发与应用”技术，打破了只有无烟煤喷吹的常规，成为订立国标的基准，荣获2007国家技术进步二等奖，并建成了“中国喷吹煤基地”和“中国喷吹煤研发中心”。此外，在生产装备上，也使用了世界一流的技术装备。如这次首发募集资金项目——屯留矿，使用的设备全是国际最先进的，来自德国西门子、西马格、瑞典ABB等公司。

李祝义：实现“中国潞安”，不仅要搞好产业链条、资金链条，更重要的还在于建设人才链条。当然，人才建设也是品牌建设的一个组成部分，潞安在此方面是如何推进的？

任润厚：人才是做企业的基础、是做大企业的根本。潞安相信“只要用对地方，人人都是人才”。我们把人才称作“优良资本”。潞安人才管理理念不断升华，从原来的人事到人力资源，再到现在的人力资本。我觉得，还应该提升到“人才资产”。也就是说，对于优秀人才，要把他们当做资产来经营，除了让其保值，还要让其增值。

近年来，我们大力实施人才战略，创新用人机制，盘活潞安现有人才。潞安加大了稀缺专业及高素质人才引进力度，在煤变油、多晶硅、煤化工、金融等方面引进了大量专业人才。在增加科技人才总量的同时，不断优化潞安的人才结构，使煤炭专业以外的专业技术人才占到人才总量比例达到41.2%。同时，还大力引进国内外高级专家、学者和专业顶尖人才，利用“外脑”组建了潞安研究院及各专业系统研究机构。“十一五”期间，我们将进一步加大人才引进力度,把潞安技术研究院的牌子挂到人才高度密集的北京、上海，广纳国内外人才精英，为新型能化集团建设和推进“国际化潞安”建设提供强有力的人才支撑。李祝义：由此可见，潞安在战略支持上气势如虹的创新大手笔，处处可圈可点。这种永无止境的创新意识，在潞安创建国际品牌、百年品牌上显得弥足珍贵。

“和谐”为重凝聚品牌力量

李祝义：山西矿企的安全问题一直是社会关注的焦点，安全是煤炭企业的“天字号工程”、是企业稳定发展的最大政治，也是煤企品牌在社会上赢得好口碑的重要渠道，潞安以怎样的管理体制和机制来保障安全生产的持续、稳定、健康发展？

任润厚：安全的最高目标就是零事故、零损失、零职业病。追求安全就是追求“零”的目标。安全只有里程碑，没有终点站。总结潞安这几年的安全高效生产，实事求是讲，我们没有什么秘诀，只是带着深厚的感情，实打实地把“管理、装备、培训”并重这个安全原则落到了实处。

“不要最低成本，只求最优成本”，这是潞安追求安全生产的信念，潞安走出了一条增加投入、提升装备水平与减人提效相结合的路子，实现了源头安全。新建的屯留矿实现了“煤不见风，煤不见太阳”，主井提升系统被评为全国建筑工程质量最高奖——“鲁班奖”。近几年，潞安投入资金加强质量标准化精品矿区建设，打造“绿色长廊”和安全生产环境，实现了井下工人“半小时通达工作面”。此外，每年潞安还要选派优秀模范班组长到鲁尔进行培训，在安全生产管理方面形成了由原来的“要我安全”变成“我要安全”的文化氛围，安全状况保持了稳定健康态势。

“十五”以来，我们的煤炭生产百万吨死亡率为0.047，安全生产达到了国际先进水平，赢得了全国“安康杯”竞赛“九连冠”，全国总工会给潞安特颁了全国“五一”劳动奖状，并且员工没有新增一例矽肺病，矿工的生命安全和身体健康得到了全面保证。

李祝义：“潞安”的标志寓意深刻，也体现了天、地、人、物合一的企业哲学理念。作为煤矿企业，环境保护当仁不让，这与企业的发展和人类的生存都息息相关，这不仅体现了企业的品牌责任，还可反映企业在环境保护中的技术进步和实力。

任润厚：潞安的战略首先要体现人与自然的和谐发展、科学发展观，要能充分融合循环经济理念，造福当代，惠泽子孙。潞安依靠科技进步，发展循环经济和绿色环保经济，实现了企业经济效益与环保效益、社会效益的双丰收，在全国工业500强的位次快速前移。

潞安进行绿色开采研究，从源头上控制污染，把国家对采矿业提出的生态重建、资源可持续利用、发展循环经济的要求落在实处。其中，用煤矸石生产绿色肥料，开辟了煤矸石综合利用的新途径。除此之外，在“矿区水资源保护与利用”、“矿区塌陷治理模式与技术”等项目上的推进，都使矿区环境面貌发生了天翻地覆的变化。近几年，环保投资历年累计已经达到4亿元以上。循环经济的初步建立、环保事业的蓬勃发展，潞安已经成为名符其实的花园式矿区。潞安集团下属10个矿被评为“蓝色等级”，司马煤业公司被评定为“绿色等级”。烟尘排放达标率保持在100％，大气环境质量平稳保持在国家环境质量二级标准。2007年获“中国能源绿色企业50佳”称号。潞安正在成为一个富强、绿色、环保、可持续发展的新潞安。

李祝义：俗话说“能力越大，责任就越大”。蒙牛集团牛根生说得好，“大品牌就得负大责任”。在山西，一个名叫“潞安益民福利公司”的企业挂牌成立，给当地的残疾人带来了福音，潞安精神感动了社会，体现了品牌的责任意识。潞安职工把您的名字扩展了一下：“潜心润事，厚德载物”，这也是您的品牌。您如何看待企业及企业家的品牌责任？

任润厚：大品牌就要负大责任，确实如此。在市场机制的作用下，企业必须满足社会需求才能生存、发展。企业必须不断提高员工的生活水平才能凝聚人心，形成发展合力。我们潞安有个理念，叫“依靠职工办国企，办好国企为职工”，还有一个工作标准，叫“看发展后劲是否增强，看职工生活质量、水平及幸福指数是否提高”。主要是讲，随着时代的进步，企业将不仅仅是为了赚钱，还将自觉肩负起社会责任。这种责任体现在善待员工，不断提高员工生活水平，给他们快乐健康的家庭，给他们自尊、自信、人生的价值乃至宁静的心灵。这种责任还体现在以有限的资源创造更多的社会财富，提供更高层的产品满足不断提高的社会和人的需求。这种责任还体现在不仅做经济增长的主力军，还要做环境保护的主力军，为我们坚守蓝天、净水和清新的空气。我们的企业还将把肩上的责任延伸到中国新文化、新道德的建设之中。

潞安作为地区经济支柱，对于区域经济发展和社会稳定起着重要的作用，肩负起社会责任当仁不让。2002年，潞安投资成立的“山西潞安益民福利公司”，把矿区的残疾青年安置进去，改送“金”为送“经”、“输血”为“造血”，并被国家民政部作为典型案例在全国推广。将情感赋予品牌，将责任融于品牌，品牌也更能得到认同、更具号召力。潞安也将随着品牌的壮大，肩负起更大的社会责任。

李祝义：和谐，时代永恒的主题，亘古不变。潞安走出了一条科学发展、安全发展、集约高效发展、绿色和谐发展、永续发展的品牌之路。“中国潞安”也将成为一面旗帜，为我国资源型大企业品牌建设给出借鉴意义。

【专家点评】

后品牌时代之品牌责任为重

□冯并/文

很高兴看到包括企业、包括整个社会，品牌意识在不断的加强，品牌战略在不断的推进，品牌事业在不断的发展。从潞安的品牌建设来看，对于一个在计划经济中起步，经历了改革开放并逐步走向市场经济的资源型企业来说，品牌建设的空间还较大，而潞安对品牌建设的努力程度令人欣喜。

潞安的社会贡献有目共睹，无论是循环经济上的产业贡献，还是在环保、安全以及利民上的社会贡献，都让我们看到了一个国有企业的社会责任感。

我曾经说过，如今，消费者看到品牌的时候，已不只是一般的知名度、美誉度、质量问题了，而要看整个企业的社会行为。这个阶段称为“后品牌时代”。进入后品牌时代，人们对品牌的认识进一步升华，企业的全方位考量成为关键。而只有企业的社会责任对品牌的影响将是全方位的。

因此，越来越多的企业开始重新认识社会责任，责任意识越来越强，他们在这方面的努力让我们

看到了一个个全新的中国企业和中国品牌的崛起，也欣然看到了中国品牌事业的快速发展。

在任润厚董事长的带领下，潞安负责任的社会行为成为品牌成长的巨大推手，同样，中国企业在后品牌时代的表现将被无限期待。

（作者系中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长，中国企业报社社长）

【嘉宾名片】

任润厚，汉族，1957年出生于山西代县，工程力学博士，中国矿业大学（北京）博士生导师，享受国务院政府特殊津贴，党的十七大代表，全国“五一”劳动奖章获得者、“中国煤炭工业优秀企业家 ”、“2003 中国十大最受关注企业家”、“中国环境保护特别贡献奖”。现任山西潞安集团公司董事长、总经理，兼任山西潞安环保能源股份有限公司董事长（上市公司）。

1979年参加工作以来，历经工程技术、基层企业、高等院校、大集团等多个管理岗位锻炼。2000年到潞安任职以来，实施战略管理，潞安走上了安全发展、集约高效发展、绿色和谐发展、永续发展道路，实现了从只强不大向既强又大的快速转型，从区域性企业向全国大集团的快速转型，从单一煤炭生产企业向新型能化集团的快速转型，在许多方面创造了行业、全省第一。

品牌大事记

2000年8月8日，山西潞安矿业（集团）有限公司正式挂牌成立。

2001年4月26日，潞安煤炭运销总公司经潞安矿业（集团）公司党政联席会议研究决定成立，负责潞安矿业（集团）公司的煤炭经销、煤质、运输、港口及其相关业务。

2001年7月23日，山西潞安环保能源开发股份有限公司成立大会隆重举行。

2002年1月6日，潞安矿业集团开辟煤炭网上销售先河。这标志着潞安集团开始走向数字化营销的新历程，也标志着山西煤炭行业“信息化带动工业化”工程进入实施阶段。

2002年4月，潞安益民福利公司成立，共安置184名残疾青年，此举是集团公司关怀残疾人的一项“德政工程”、“民心工程”。

2002年9月13日，上海潞安投资有限公司揭牌庆典仪式在上海杨浦区隆重举行，标志着潞安进一步拓展经营渠道和发展空间，进军资本市场，搞好资本运营迈出了重要的一步。

2005年9月6日，长治煤矿安全生产暨煤矿企业资源整合有偿使用工作座谈会在潞安会堂会客厅举行。长治市委、市政府研究决定，以潞安矿业集团为龙头，联合区域内30万吨以上煤矿，组建“潞安能化集团”。

2006年2月22日，山西潞安16万吨煤基合成油示范厂项目在集团屯留煤油生态工业园区正式剪彩奠基。

2006年9月22日，山西潞安环保能源开发股份有限公司A股在上海证券交易所成功上市。2007年6月6日，潞安集团干部大会在潞安会堂召开。此次会议，在战略上将“十一五”与“十二五”战略措施同步实施，将能化大集团建设与潞安国际化目标合而为一；战术上大步跨越，全面推进潞安国际化进程。

2007年7月28日，集团公司与新疆维吾尔自治区人民政府在新疆乌鲁木齐市签订了《关于实施新疆煤炭资源综合开发框架协议》和《关于重组新疆哈密煤业集团公司框架协议》。

2007年8月11日，潞安集团财务有限公司在太原隆重举行揭牌仪式，这是中国银监会批准成立的山西企业集团第一家非银行金融机构。

2007年9月26日，潞安新疆煤化工（集团）有限公司成立，标志着集团公司“走出去”战略取得了历史性成就。

2007年10月12日，潞安国际安全社区命名仪式在潞安会堂隆重举行。潞安集团社区正式加入世界卫生组织国际安全社区网络，成为全球第124个国际安全社区。

2007年11月，集团公司被中国国际跨国公司研究会、美国邓白氏集团、联合国全球契约组织授

予国际信用企业。

2008年4月9日，潞安集团5000吨高纯度多晶硅项目正式奠基开工。该项目与德国森特塞姆公司合作，项目建成后，将改变我国高纯度多晶硅特别是电子级多晶硅完全依靠进口的局面。

2008年6月28日，潞安集团在北京钓鱼台国宾馆召开战略论证会，明确了2008—2012年发展战略，全面打造既强又大国际化新潞安，具体目标是：建成亿吨级煤炭大集团；建成以循环经济为主要发展方式的能化大集团；建成强强联合、竞争力强大的跨国公司。

2008年9月3日，山西省和谐劳动关系现场会在潞安集团召开，作为全国模范和谐劳动关系企业，潞安集团介绍了经验。

平安证券拖累集团品牌 第3篇

欺骗本身是可怕的。比欺骗更可怕的，是欺骗后的再度欺骗。

造假背后有“平安”身影

平安集团的品牌和信誉度正遭遇严重损伤，这种损伤来自于集团当中并不算突出的一块业务——证券业务。

作为平安集团的构成之一，平安证券无论在收入还是利润都只占集团的极小比重，但由于平安证券在保荐过程中的丑闻频发，使得公众已将“平安证券”与“问题公司”、“股市地雷”、“造假公司”划上了等号。

从“胜景山河”到“万福生科”，每一次严重造假的背后，都有着“平安”的身影。人们并不知道，更多的“假货”是否已经被卖出，或者等着被平安证券卖出。

在一个股民网上论坛上，更有戏谑：“奶粉有三鹿，证券有平安。”

可以看出，在不少投资者眼中，作为胜景山河、万福生科等系列造假公司的保荐人和承销商，平安证券已被视为中国证券领域的“三鹿”而冠以“奸商”的头衔，这反映了投资者因造假而遭受严重损失后的无奈心情。

事实面前还能说什么？

除了胜景山河和万福生科造假案外，平安证券所保荐的项目，则存在普遍的质量低下情形。

统计数据显示，2009年IPO重启以来，平安证券共成功保荐98家公司登陆A股。但截至目前，93家公司已发布去年业绩预告，其中47家公司业绩同比下滑。

另外，平安证券保荐的国联水产（300094）、金通灵（300091）等，已预告或明确2012年亏损。

这便是平安证券卖给投资者的标着“高增长”印记的创业板公司——但你无法从任何一个角度找到它具备创业板公司所应有的高增长特质。

事实胜于雄辩，两个严重造假案例，大量保荐项目上市后业绩表现不佳，足以揭示这个头顶着“2012中国券商最佳投资银行团队”的平安证券的本质。

谁来管管这家“A级”券商？

自2009年IPO重启以来，平安证券从承销及保荐费用上赚取了超过45亿元。在利益的刺激下，“造假案”与“投资者损失”似乎只是“浮云”。

谁来管管这家“A级”券商？

在胜景山河事件后，监管层对平安证券保荐代表人进行了处罚。2012年，平安证券已被从“AA级”降至“A级”。但此后出现的万福生科造假事件，表明监管层当初在胜景山河事件上给予平安证券的处罚只是给它“挠了个痒痒”。

平安集团管得了平安证券吗？

在2011年风控出现问题后，平安集团一度对平安证券施压，并进行了包括在平安证券设立独立的一级部门“投行业务内核部”、在风险管理部增设专门负责投行风险管理的“风控三室”，建立起前中后台分工明确、相互制衡的管理体系等等。

品牌集团 第4篇

1 徐工集团品牌发展策略

徐工品牌自1989年创立, 仅用了不到20年的时间就发展成为国内家喻户晓著名品牌。近期徐工的发展战略是“专注土方机械、筑路机械产业, 实施产品、服务差异化和成本领先战略, 依托国内国际两大市场, 三机 (压路机、装载机、挖掘机) 做大, 两高 (摊铺机、拌和机) 做强, 两核 (箱桥、驾驶室) 做专, 把徐工科技全力打造成具有持续竞争力的国际知名企业。事实上, 徐工在这20年的实际运作过程中, 确实成功的实现了各阶段目标。品牌生命周期理论所指出:品牌如同它所代表产品一样拥有生命周期, 即导入期、知晓期、知名期、维护和完善期和退出期五个阶段时期。在不同的生命周期阶段须要运用不同的品牌宣传策略指导企业的品牌营销实践。下面将分别对叙工集团在这三个阶段所采用的品牌营销策略进行分析。

1.1 品牌导入期营销策略分析

直到20世纪90年代初, 伴随着国内经济体制的转变和国企改革的深入, 国内工程机械制造企业开始逐渐认识到品牌在市场竞争中能够带来的巨大杠杆作用, 并开始了一系列旨在提高品牌知名度、提高产品销售量和市场占有率的品牌推广尝试。徐工集团就是在这种背景下走出了品牌建设的第一步, 它主要包括:使用统一标志标识产品、投放媒体广告、提高产品质量等具体措施。依据其品牌策略实施的时间顺序可以将整个导入期划分为如下几个阶段: (1) 车体涂装广告阶段。在集团组建初期, 为了改变旗下子公司各自为战的经营状态, 使客户明确识别产品的品牌而不再与以前的生产商名称相混淆, 徐工主要采用以产品车体和主要部件作为展示平台进行品牌宣传的方式。即在产品的主要部件和外壳上统一涂装印刷“徐工集团制造”或“徐州工程机械集团公司制造”等字样。这个看似简单的做法, 在那个工程机械“只有型号, 没有品牌”的时代事实上则是非常先进的方式。 (2) 室外广告阶段。1991年徐工集团开始进入室外广告推广阶段, 选择南京、徐州等省内城市的火车站和长途客运站外的室外广告牌为主要广告媒体, 目标受众是那些经常外出的企业采购人员。虽然这一措施基本上体现了以实现战术性目标为主, 辅以战略性目标的品牌导入期的广告促销策略, 但后来的事实证明, 室外广告并没有收到理想的效果, 主要的原因是: (1) 室外广告牌所传递的产品信息不足, 无法促使潜在客户做出购买决策。 (2) 广告的目标受众并非购买决策圈成员。由于工程机械一般会被购买者视为高价值固定资产或长期投资, 所以一般不会由采购人员做出购买决策。 (3) 专业杂志广告阶段。该阶段的品牌推广收到了较好的效果, 在广告中多次出现的LET23型多功能装载机等多个产品被评为“江苏省名牌产品”, 各系列产品销售量也迅速攀升到行业领先水平。此后徐工对其开发的双钢轮震动式压路机和50吨级随车起重机等处于国内领先水平产品均使用此种广告方式, 并同样取得了不错的效果。但在一些问题上徐工也存在不足, 这些问题是:该时期内徐工集团基本上处于“国企改革探索阶段”, 无法将注意力真正转移到品牌建设上去。另外, 作为国家定点工程机械供应商, 徐工集团长期拥有计划内的政府采购和“军供”生产订单, 完全不必在产品销售上发愁, 企业管理者主要以生产观念来管理企业。相对于品牌来说, 他们更加关心产品能否以适当的成本、产量和质量生产出来。因此也不可能从战略上全面考虑品牌建设问题的。

1.2 品牌知晓期营销策略分析

1993年以后国内经济环境发生了一系列变化:一方面, 国家逐步减少在工程机械领域的干预程度, 将调节权交给市场。另一方面, 政府开始探索公有制的多种实现形式, 并进一步深化国企改革。特别是邓小平同志南巡讲话发表以后, 国企改革向着“经营权”同“所有权”分离、政企分开、国有资产向关键经济领域集中等方向逐步深化。 (1) 粗放式宣传阶段。1992年底徐工集团的领导层做出了一个令广告专业人士大为不解的决定, 集团在中央电视台黄金时段推出以宣传徐工品牌为目的的战略性广告。广告采用旨在宣传企业名称的广告语:“徐工徐工祝您成功!”。同时徐工配合其他的广告形式, 对其品牌进行高强度宣传。成功的品牌背面一定有成功的广告宣传在支撑, 而一个违背常例的广告何以成功呢?原因如下: (1) 该广告不是针对具体产品的战术性宣传, 而是从战略高度出发, 以增强品牌知名度为诉求目标, 最大限度的降低了广告的功利性。 (2) 打破成规, 利用工程机械企业一般不选择大众媒体作为广告宣传平台的空当。率先成为该行业内的知名企业。另外, 利用央视的高覆盖率和“先入为主”的规律, 徐工建立起同类型企业难以超越的品牌知晓度水平, 从而成为目标客户的首选品牌。 (2) 与CI系统相结合的品牌宣传阶段。1995年徐工集团成功导入企业形象识别系统 (CIS) 。作为国内较早的CI系统, 徐工参考借鉴了许多国外同类企业的做法, 在实践中将CI建设与企业运营流程的改造相结合, 更多的从提高产品品质和品牌力量出发, 为创造“高质量、高技术含量”的品牌形象奠定基础。企业形象识别系统内包括:理念识别、行为识别、视觉识别等三个子系统。它以创建企业的统一文化理念、管理活动和品牌识别为目标, 从而实现品牌宣传的低成本和统一性。 (3) 以ISO认证提高品牌美誉度阶段。徐工集团下属主要制造企业从1994年开始启动ISO质量认证计划, 到2001年为止, 其下属所有制造型企业均以通过ISO9000系列质量认证标准。另外, 徐工重型公司、徐工特工公司等徐工核心企业还通过了美国安全监测实验室认证、欧洲CE认证等国际权威认证体系认证。这些举措有效的提高了“XCMG”品牌的美誉度, 并在目标客户心目中建立了徐工品牌的良好品质形象。

1.3 品牌知名期与维护和完善期营销策略分析

1996年8月徐工集团下属徐工科技股份有限公司在深市A股成功上市, 募集资金约1.3亿元人民币, 标志着徐工集团进入品牌知名期与维护和完善期。有鉴于此, 徐工集团在1999年底提出以在未来十年内, 脱离国内严重同质化的品牌形象, 将“XCMG”品牌建设成为国际级品牌为目标的品牌工程计划, 它包括: (1) 引入零缺陷制造思想, 在提高质量的同时降低产品生产成本, 进一步追赶国际先进水平的单工产量指标和质量指标, 建立质量就是品牌的意识。 (2) 创建开放式的企业文化, 在中基层员工中培养注重合作的、国际化的理念模式, 培育一批优秀的一线工作者和具有思维前瞻性的本土科研人员。

2 徐工集团品牌战略得失分析

2.1 徐工品牌战略定位得失分析

目前工程机械类产品的品牌战略定位基本上分为三种: (1) 定位于高端用户群, 代表国际领先的品质表现、技术支持、售后服务。此类品牌战略定位主要由美国卡特比勒、日本小松机械、德国利渤海尔等13家大型国际跨国公司所采用, 据2004年的数据显示13家主要跨国企业占有全球市场份额72%, 国际市场基本已经形成稳定的寡头垄断格局。 (2) 定位于低端用户群, 代表基本性能、低价格、基础配置。该种品牌战略定位主要被国内刚刚起步的中小型民营企业所采用, 由于目前的国内存在用户技术需求普遍不高、产品同质化严重、市场还不成熟等问题, 因此采用这一战略定位可以有效的在市场中取得一席之地。 (3) 定位于中档用户群, 代表合理的性能价格比、传统而稳定的性能表现。

2.2 徐工集团品牌战略实施效果得失分析

据2002年的资料显示我国出口筑路用机械654万台, 平均每台1.06万美元, 同年我国进口137.5万台, 平均每台10.23万美元, 仅单价即相差10倍多, 而且有相当一部分产品采用贴牌生产方式。由此可见国内工程机械品牌仍处于国际市场补缺者地位。品牌的影响力和价值最终来源于品牌的科技力、形象力、营销力, 如果在这些方面有所提高, 将从根本上增加品牌的内在价值。实施品牌战略后, 徐工品牌在这三个方面都取得了较大的发展和改进, 有效的提高了品牌的影响力。具体如下: (1) 科技力方面:徐工集团从技术管理、技术标准和产品配套入手, 对于常规多发故障进行逐一排查, 在国内相关配套技术还未成熟的情况下, 尽量采用了进口配件和关键成套设备。如:发动机部分、液压元件、密封件等。而且在自主研发能力方面取得了一定的突破。有效提高了其产品在国内外市场品牌高科技形象。 (2) 形象力方面:徐工在2000年以后相继通过欧盟CE认证、美国安全认证、SA8000国际劳工认证等国际级资质, 确保了进出口通道的通畅。其生产的大部分产品实现了全球化采购和销售。初步建立了品牌高品质形象。 (3) 营销力方面:在国内国际贸易中积极采用本地化的区域代理商, 使徐工集团能够及时掌握市场变化, 并实现了售后服务的低成本化。

对于任何一个企业来说, 品牌定位至关重要, 在品牌面向市场前, 就要确定好自己的定位。徐工集团在此方面做的非常成功。

参考文献

[1]蒋衔武.崔琳琳基于品牌生命周期的品牌策略[J].商业时代, 2008 (9) .

[2]潘成云.品牌市场生命周期管理理论论纲[J].中国流通经济, 2006, 20 (9) :42-45.

[3]孙宁.基于企业竞争力的品牌战略选择[J].商业时代, 2006 (29) :25-26.

集团目前品牌管理组织职责 第5篇

一、管理组织

河南省机场集团品牌现暂无专职管理部门，企业文化建设目前归口党群工作部宣传室管理。

二、主要职责

党群工作部宣传室是机场集团三级管理单位，编制1人，主要职责为：

1、策划、实施集团公司重点工作专项对外宣传报道；

2、指导、协助基层单位对外宣传报道；

3、负责集团公司内部宣传；

4、做好新闻单位的联络、接待、沟通工作；

5、负责上级内部刊物新闻报送工作；

6、帮助基层单位进行负面新闻疏导工作；

7、负责公司企业形象宣传工作；

8、负责对内政治教育宣传、政治理论学习；

9、负责管理人员培训工作；

10、负责集团政工职称评定报送工作；

11、负责机场集团网站工作；

12、完成领导交办的其他工作。

三、党群部简介

党群工作部成立于2006年，是将公司原政治处、纪委办、工会办、团委等党群工作口的单位整合在一起成立的一个部。党群工作部下设党委办公室、纪委办公室、工会办公室、团委、文明办五个部门。党群部属于二级正部门，下属几个部门属于二级副部门。党委办公室下设组织、宣传；纪委办公室下设审计室、纪检室；工会办公室下设俱乐部、女工委、食堂（暂挂靠）。团委、文明办无下属机构。

酒店集团品牌单项奖 第6篇

海航酒店集团

海航酒店集团2009年将品牌重新定位为海航大酒店、海航商务酒店及海航快捷酒店，与此同时，在北京拥有了第一家唐拉雅秀酒店：于2010年成立唐拉雅秀国际酒店及度假村管理有限公司，标志着海航酒店集团正朝世界级品牌迈进。海航旗下控股及管理酒店52家，这些酒店分布在国内以及“欧洲首都”布鲁塞尔等20多个城市。海航酒店集团在东方文化与西式思维的融合上秉承了海航集团的内修中华传统文化精粹、外融西方先进科学技术的文化。继海航万豪酒店和广州威斯汀酒店之后，2010年与洲际集团建立战略合作，签署了五家酒店管理合同。海航酒店集团一直致力于推进旗下酒店项目与国际品牌的合作与交流。

开元酒店集团

身为“中国驰名商标”的开元旗下拥有“开元名都”(五星级豪华酒店)、“开元度假村”(五星级度假村)、“开元大酒店”(四星级酒店)和“开元商务酒店”四大产品系列。目前正在对旗下所有酒店产品品牌进行重新梳理并整合，年初在浙江绍兴开业的大禹·开元更是开元酒店集团的首家文化主题精品酒店。迄今，公司管理和签约的酒店有70多家，客房总数逾2万间。开元酒店集团以“为宾客提供东方文化和国际标准完美融合的服务”为经营宗旨，依靠陕速的发展势头及优异的盈利能力，获得了全球知名投资机构美国凯雷的资本注入。2010年，开元酒店集团大幅提升常客数量，全面推出了开元商祺会体系，提升商祺会的服务内涵。

和颐Yitel

首家和颐酒店坐落于上海市徐汇区，设施先进而齐备，与之匹配的各种服务也一应俱全，完全满足中高端商务客人的旅行需要。和颐酒店在服务上传承“如家”优秀的企业文化及服务理念，提倡把快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱，献给每一位宾客。和颐还要求酒店每一位服务员努力寻找让客人眼球发光的需求兴奋点，然后投其所好，落实到服务的细节中去。和颐在餐饮经营上成功引进了著名的“弘景鼎盛”管理公司及其餐饮品牌“食神锅奉行”。2010年，如家聘请全球最大的设计公司GENSLER担纲和颐品牌识别系统的优化设计，力图完美呈现和颐酒店更舒适、更时尚、更国际化、更数字化、更平衡环保的优秀理念。

青岛尚客优

雅戈尔集团品牌战略解析 第7篇

一一、建立品牌识别系统

1. 名称设计

1990年, 雅戈尔和在中国办的澳门南光集团合作, 把原先的青春服装厂取了个英文名字YOUN-GOR, 中文翻译为雅戈尔。从此, 雅戈尔品牌就此诞生了。对于雅戈尔的商标, 他们想从中国的千年文化中寻根, 据说龙王有九个儿子, 第七个儿子是掌天下人穿衣的, 托梦给雅戈尔, 从此雅戈尔就以龙王的第七个儿子的LOGO作为他们的商标。

2. 标识设计

2001年1月, 创始人李如成说:“多年来, 雅戈尔的企划、宣传、广告工作做得不成熟, 与雅戈尔的内涵和知名度不相称。要重新导入CI。”并说:“抓好CI设计工作, 提升雅戈尔品牌形象。要把雅戈尔作为国际品牌形象来提升, 使雅戈尔品牌不但有很大的市场占有率, 而且有很高的美誉度和知名度。”于是, 就有了重新设计的“龙马”标识。

在新标识设计中, 突破了以往设计中着眼于“YOUNGOR”首字“Y”的思维定势, 寻觅全新的设计空间, 以中国传统文化为本, 即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙“狻猊”为创作元素, 建构标识图案, 所成的龙马标识图组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马, 既写实又写意, 较好地寄寓了“以厚德载物为念, 以龙马精神为事”的品牌理念, 又与雅戈尔一贯倡导的“实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配, 实是一幅东情西韵的设计佳作。此标识的设计以‘执掌天衣’为创意出发点, 主要突出龙马的王者气象。“狻猊”状标识的设计灵感, 很显然源自东方, 然而其造型则采用西方曲线, 中西合璧, 融东方传统元素与西方造型思维于一体, 在“东情”开发中强调“西韵”的渗透与融入。这个“新意”, 既显示雅戈尔品牌高贵品格与典雅风范的西方着衣文化之内核, 以及渐趋成熟的品牌形象, 又折射着雅戈尔创业者勤勉与诚实的企业精神, 较成功地体现了雅戈尔企业理念的构筑思路。1997年, 雅戈尔在原有的企业理念基础上又提炼出新的理念识别系统:企业宗旨——服务社会、贡献社会、装点人生、创造人生;企业精神——第二次创业, 名牌不是终点, 步步是台阶, 年年是起点;经营哲学——品牌与品质同步, 人才与事业共长, 精神与物质并重, 开拓与稳健并举;企业文化——人际关系家庭化、组织纪律军事化、学习工作学院化;经营战略——名牌战略、名企业战略、争创国际一流、兼并与收购、把企业做大。

二二、雅戈尔品牌定位

品牌定位是企业在市场定位和产品定位的基础上, 对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策, 它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之, 即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置, 使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置, 当某种需要突然产生时, 随即想到的品牌, 比如在炎热的夏天突然口渴时, 人们会立刻想到“可口可乐”红白相间的清凉爽口。品牌定位是品牌经营的首要任务, 是品牌建设的基础, 是品牌经营成功的前提。品牌定位在品牌经营和市场营销中有着不可估量的作用。品牌定位是品牌与这一品牌所对应的目标消费者群建立的一种内在的联系。企业根据某一类产品的不同需求, 将顾客细分为若干群体;然后结合特定的市场环境和自身的资源条件, 选择某些特定群体作为目标市场;并根据企业现有产品的市场地位和顾客对产品属性的重视程度, 对产品进行市场定位;同时, 制定有针对性的市场营销战略和策略。“创国际品牌, 铸百年企业”是雅戈尔的奋斗目标, 其品牌定位为“中国的世界品牌”, 其目的是让中国人穿上国际品牌, 而且是自主品牌, 让中国人感到骄傲, 让世界人也穿上顶级的中国制造。

1997年雅戈尔对自己的品牌的定位进行了这样的描述:一流企业、一流产品、一流服务。发展国内市场, 开拓国际市场, 向国内市场纵深发展;向多品种, 多规格、多花色发展, 开拓配套产品、系列产品。这段品牌定位的描述很不清晰, 并没有说明针对那些目标客户, 品牌定位模糊、产品区间较广、价格档次参差不齐。随着企业的发展, 结合公司的优势, 后又经过重新定位。使品牌定位更为具体和具有可操作性:在性别定位上, 将雅戈尔品牌定位于国内中高端男装, 打造男性品牌。在人口定位上, 将目标客户定位于18岁到28岁, 28岁到40岁, 40多岁到55岁三层。并用三个子品牌绿色、蓝色、金色来区分。绿色、蓝色雅戈尔系列主要针对中档消费群体;金色雅戈尔则定位于高档消费群体, 为精英量身定做。在目标客户定位上, 将其定位于企业家商人、政府公务员、工薪白领阶层。

雅戈尔服装控股公司成立之后就创建多个品牌工作室, 现有的雅戈尔品牌细分为MAYOR YOUNGOR、CEO YOUNGOR、GY三个品牌, 分别面向行政公务人员、商务人员、年轻时尚人群, 进一步在品牌定位、风格和内涵上建立鲜明的个性。再加上“汉麻世界”和Hartmarx, 雅戈尔五个品牌的战略框架已经形成。

三三、把过硬的产品质量作为品牌的根基

1.提高技术创新能力

雅戈尔以引进高新技术和设备提升服装业核心竞争力为重要手段, 走“高起点、高科技、高投入、高效益”的四高技术改造之路, 在产品研发、设计、生产、工艺等技术装备领域始终保持国际先进水平。同时加强以企业技术中心为载体的创新体系建设, 在企业技术改造、技术引进、技术开发中发挥核心作用。

近年来, 雅戈尔依托现有先进生产技术装备, 立足自身加大产品自主创新力度, 重点开发品牌优势产品;在保持传统品质同时, 研发过程注重应用先进工艺技术, 提升产品功能属性, 先后开发新产品、新技术27项, 其中国内领先水平24项, 国际先进水平3项, 有6种新技术申报国家发明专利。雅戈尔已经基本形成生产一代、研制一代、开发一代、储备一代的连锁体系。2001年10月, 占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工, 集设计、生产、销售、展示、商务等于一体, 被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地, 形成了年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服、西裤等其他服饰共3000万件的生产能力。

作为中国最大的服装生产企业, 雅戈尔不断用高新技术和先进设备提升产业基础, 完善产品品质。20世纪90年代初, 雅戈尔率先在国内采用了“无浆工艺”, 1996年首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”, 填补了国内空白, 成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品;1999年成功开发出新一代免熨产品“VP棉免熨衬衫”, 并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品”称号。2004年, 推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服, 竹纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号, 雅戈尔衬衫、西服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。多年来, 雅戈尔每年用于科技投入的资金几乎都在5000万元以上, 几乎荟萃了世界上最先进的服装制造设备。为了打造国际品牌, 雅戈尔聘请来自世界服装之都“巴黎时尚工作室”的创建人, 曾任美国“巴黎服装设计学院”艺术总监的马蒂先生为雅戈尔作品牌顾问, 投资5000万元建立中国最大的设计中心, 邀请了一批中外服装设计大师加盟。同时, 投资5000万元, 与中科院合作实施数字化工程, 用现代化管理手段统一管理中外市场, 加快新品开发, 增强市场竞争力。

2.注重产品质量

一个产品如没有过硬的质量, 要想成为名牌是不可能的, 最多也只是昙花一现。为此, 雅戈尔采取了几步措施。加强了质量管制定细则:衬衫72道工序, 每个工序有4-12个细则, 西服要求全部达到或超过世界西服检测标准。此外还建立了全面质量检测体系, 从面料、辅料、制衣过程及成衣人库都要经过严格检查。保证面料、辅料不合格不人库, 产品合格率不达99。9%不出厂。1997年, 雅戈尔衬衫西服双双通过IS09002国际质量标准认证。

四、培养名牌员工队伍

名牌要发展, 必须有一支与之相应的名牌员工队伍。由于市场是有限的, 也是无限的, 所以在市场竞争中, 没有任何一种技术能保证企业长期处于优势, 更没有任何一种产品能使企业保持持久的繁荣。这就需要不停地寻求企业制度、组织、技术、产品、人才的创新。而这一切都得靠人去实现, 市场经济的竞争归根结底是人才的竞争。因此, 雅戈尔公司建立一种有效的激励机制, 保证员工的收益与其对实现企业目标的贡献大致处于均衡状态。要求员工树立远大理想, 以“建跨国集团, 创世界名牌”为共同目标, 以振兴民族工业为己任, 具有物质与精神齐飞的精神, 对企业有归属感、自豪感和认同感, 在装点社会大众人生的同时, 使自己在企业的发展过程中得到提高, 以实现人生的升值为人生观。

企业的健康发展使员工的物质生活得到极大改善, 并带动了员工在精神层面提升。要使员工关心企业, 能与企业同心同德, 尽职尽责, 最关键的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下, 员工才能树立积极的工作价值观, 才能真正感受到成功的乐趣, 才能体会出人格的被尊重, 才能表现出敬业敬职的精神, 公司才真正被员工所热爱。

曾有很多企业试图以诱人的条件聘请雅戈尔的几位营销副总, 但很少有人为此动心, 他们当中的大部分从一个普普通通的农民几经磨砺成为一员骁将, 在雅戈尔实现了人生的升值, 这种归属感、自豪感、认同感并不是金钱可以买动和改变的。这也是雅戈尔多年来不遗余力地推行双优文化, 通过事业目标激励、人格尊重、成就感满足、物质分配与集体主义精神有机结合的成果。企业文化的精髓是提高人的素质, 重视人的社会价值, 尊重人的独立人格, 开发人的文化资源, 调动人的积极性, 从而促进企业的发展。同时, 也为品牌形象增添了光彩。

五五、成功的品牌传播

1.明星代言策略

雅戈尔就是一个商务人士、成功人士, 演艺人士的最爱的品牌形象。雅戈尔启用乐坛常青树费翔做形象代言人, 将费翔身上的“中西混血”、“青春永驻”、“长盛不衰”“事业成功”“稳重干练”等特点与雅戈尔的品牌内涵巧妙地融合在一起, 做到了凡有费翔处, 必有雅戈尔广告;凡有雅戈尔广告处, 必有雅戈尔专营店。

文化传播策略

张艺谋是我国大师级的导演, 曾一手打造出多个著名女影星, 比如巩利、章子怡等, 这些女影星被媒体形象地称为“谋女郎”。2003年9月, 张艺谋和雅戈尔合作, 推出了一部浪漫抒情诗般的企业文化片——《神剪雅戈尔叔叔》, 通过这部企业文化片, 我们看到了一个最年轻的“谋女郎”——年仅8岁的唐雪丹。根据剧本, 主角是一个小女孩, 为了寻找这个女主角, 剧组在全国各地组织海选, 面试了几百名应征者, 吸引了众多媒体的关注。这次活动还带来一个小花絮:在不久后的“华表奖”颁奖典礼上, 张艺谋特意穿上雅戈尔专门为他量身定做的中山装出席, 等于免费为雅戈尔作了广告。

3. 卖场传播

雅戈尔的品牌传播是与雅戈尔实施大卖场战略结合起来的。雅戈尔在全国各主要城市设有2000多家自营专卖店, 其中有近500家大型旗舰店。位于中心城市的旗舰店处于物流配送、信息采集的中心位置, 同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头, 成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心。

雅戈尔认为品牌战略的战地, 不在产品, 而在营销场所。营销场所是品牌战略的核心, 于是把卖场看成是品牌传播的载体。在雅戈尔专卖店中, 整个展示设计的构思, 包括店面的设计与装潢、商品陈列、POP广告等等, 都以雅戈尔的龙马标识为统率, 全力推展雅戈尔的品牌形象。卖场经营不单是产品设计的问题, 它更像一个舞台, 如同艺术总监在指挥着产品的设计、陈列、客户的喜恶等方面, 所以卖场可以强化品牌的传播。

4. 公益传播

多年来, 雅戈尔一直把自身的发展与宁波的发展紧密结合在一起, 向城市基础设施和社会公益项目投入巨资, 建设了以“雅戈尔”冠名的中小学、幼儿园、敬老院、医院、体育馆、动物园和人行天桥等等, 连偶尔从身边呼啸而过的救护车上也印着雅戈尔的字样。雅戈尔的品牌形象深入民心, 与宁波融为一体。无疑, 这些多渠道、全方位的品牌形象传播策略, 给消费者以完整的品牌形象, 而公益传播策略的实施, 又大大增加了雅戈尔品牌的美誉度。

我国酒店集团品牌经营管理研究 第8篇

(一) 加强酒店集团品牌经营管理是顺应世界酒店业发展的必然选择

酒店业市场竞争越来越激烈, 各酒店之间的竞争已从产品竞争、价格竞争、资金竞争、人才竞争、技术竞争、信息竞争等发展到品牌竞争。世界著名酒店集团的品牌经营管理在经历了单一品牌、多品牌经营管理之后, 于20世纪80年代开始进入品牌整合阶段, 品牌经营管理日趋成熟。因此, 我国酒店集团要在世界酒店业的发展中先声夺人、独领风骚, 就必须加强酒店品牌的经营管理。

(二) 加强酒店集团品牌经营管理是提高我国酒店集团竞争力的必然选择

品牌是企业巨大的无形资产, 是参与市场竞争的有力武器, 品牌的价值在市场上的作用已经越来越明显。品牌经营管理对酒店来说, 可以帮助酒店获得良好的声誉和形象, 提升酒店的凝聚力, 减少经营风险, 使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位, 始终掌握竞争的主动权。由此, 我国酒店集团要提高自身的竞争力, 提高世界酒店市场的竞争力, 就必须走品牌经营管理之路。

(三) 加强酒店集团品牌经营管理是满足顾客新消费观念的必然选择

随着品牌时代的到来, 人们的消费观念也在不断改变。越来越多的消费者更加崇尚品牌, 更加关注品牌的价值。对于经常在酒店消费的顾客来说, 甚至达到“认牌”消费。品牌经营能够满足顾客更高层次的心理需求, 使顾客更加注重品牌效应给他们带来的独特体验。故此, 为满足顾客的新消费需求, 提高顾客忠诚度, 我国酒店集团必须加强酒店品牌的经营管理。

二、我国酒店集团品牌经营管理的现状

(一) 品牌经营理念“消化不良”, 品牌形象虚化

品牌经营管理目前已成为世界著名酒店集团的重要发展战略之一, 且日趋成熟。而我国酒店集团对品牌经营管理的理念还没有完全“消化”, 大多酒店集团在经营过程中往往看重客房出租率、房价、财务状况等短期收益, 认为品牌经营会耗费成本, 更没有从战略高度对品牌经营管理给予重视。另外, 一些酒店管理者虽然开始重视品牌经营管理, 但这些品牌往往缺乏企业文化作支撑, 这使得酒店品牌成了无源之水, 无本之木, 导致品牌形象虚化。

(二) 酒店市场细分不足, 品牌定位跟风聚堆

充分的市场细分会给酒店带来更加明确的目标顾客群, 形成不同层次的多品牌发展, 增加酒店经济效益。如雅高国际饭店集团旗下拥有豪华酒店品牌—索菲特, 高档酒店品牌—诺富特, 中档酒店品牌—美居, 经济型酒店品牌—宜必思等。充分的市场细分, 明晰的品牌定位, 充分地满足了不同消费者的需求。我国酒店集团对市场细分不足, 大多数酒店集团只拥有单一品牌, 并且在品牌定位上跟风聚堆现象比较严重, 没有切实从市场需求、顾客需求角度出发创建相对应的酒店品牌。

(三) 品牌推广手段单调, 品牌营销效果不明显

电视、广播、杂志等各种媒介的灵活利用, 丰富多彩的主题活动的推广, 业已成为世界著名酒店集团品牌营销的手段。我国酒店集团在品牌推广时主要还是借助于广告形式, 而且仅局限在促销层面的“信息传播”, 只强调其经济效益, 忽视其社会效益, 这使得品牌营销效果并不明显。另外, 世界著名酒店集团都纷纷通过建立和完善自己的官方网站, 为酒店品牌的推广搭建平台。我国大多数酒店集团网站的建立还不是很成熟, 更没有形成强有力的营销网络, 使酒店品牌的推广出现瓶颈。

(四) 服务质量不稳定, 难以维系品牌顾客忠诚度

服务质量是酒店生存与发展的基础, 服务质量不稳定, 就会从根本上动摇酒店集团的发展。我国酒店业员工准入门槛较低, 酒店内部缺乏对员工的持续培训, 薪酬与劳动付出不成比例, 从业人员没有很好的职业发展空间等, 这些致使酒店员工流失率很高, 加之没有完善的危机管理预警机制等, 使得酒店服务质量很不稳定。另一方面, 我国酒店集团的产品和服务缺少个性化, 创新能力不足, 同质化现象严重, 难以提高顾客的忠诚度。

(五) 品牌扩张方式单一, 规模化发展缓慢

为了实现品牌资产最大化增值的目的, 世界著名酒店集团纷纷通过全权管理、特许经营、顾问管理、租赁经营等多种方式输出品牌, 以扩大酒店品牌的市场占有率及影响力。而我国酒店集团由于自身积累不足, 没有足够的资金作为支持, 很少有酒店集团能够大规模地采用多种方式进行品牌扩张, 大多还是处于“自给自足”、“单打独斗”的状态, 这使得酒店集团规模化发展比较缓慢, 更难以与世界著名酒店集团竞争抗衡。

三、对我国酒店集团品牌经营管理的思考

(一) 以强化品牌意识为出发点, 完善品牌经营管理体制

我国酒店集团要赶超世界酒店业的发展, 就必须在战略上重视起对酒店品牌的经营管理, 为品牌经营管理提供体制和人才保障。在体制上, 品牌类别较少的酒店集团可以采用“职能管理制”, 而品牌类别较多的酒店集团可以选择“品牌经理制”。在人才保障上, 酒店集团可以通过聘请专业的品牌经理人参与酒店集团的品牌经营管理, 通过与政府主管部门、行业协会、企业、院校、科研机构等紧密合作培养品牌管理人才。与此同时, 酒店集团要对员工的品牌理念进行强化, 培养品牌员工, 以其作为表率, 带动全体员工参与酒店品牌建设, 从整体上保证品牌战略的有效实施。

(二) 以夯实品牌内涵为核心, 科学打造酒店品牌

要强化酒店品牌形象, 必须以夯实品牌内涵为核心, 加强企业文化建设。在内化文化的同时, 也要注意文化的外化。酒店品牌标识、建筑物、印刷品等, 都是很好的文化承载体。在酒店品牌标识的设计方面, 无论从名称还是店徽上, 都要精雕细琢, 张扬品牌文化。香格里拉品牌标识就很巧妙地将人之向往的世外桃源的意境与酒店集团以亲切、和谐及自然美的精神为顾客服务的宗旨融入到了品牌标识的名字和“S”店标中, 以此传递着“殷勤好客香格里拉情”。酒店建筑物的外观设计同样可以融入文化元素, 如江南酒店的外观设计就可以采用具有代表性的亭台楼榭风格。酒店印刷品也是一种很好的企业文化载体。锦江酒店集团在宾客意见书上将“请您提宝贵意见”改为“君赐良言, 不胜感激”, 就充分体现了中国文化特色。只有赋予酒店品牌以深厚的文化底蕴, 才能使品牌真正做到“货真价实”。

(三) 以差异性为契合点, 合理定位酒店品牌

酒店集团在品牌定位前, 要深入了解细分市场, 知道市场现在“有什么”, 竞争对手现在“做什么”, 顾客还“要什么”。只有做到心中有数, 才能“有的放矢”。在对市场状况、竞争对手及顾客需求进行调查后, 可以找到市场机会和本酒店优势的一个契合点, 进而确定目标市场, 而这个契合点就是差异性。通过差异性定位, 使酒店集团在激烈的市场竞争中独树一帜, 有效避免酒店产品的同质性。差异性不会永久不变, 它会随着市场状况的变幻莫测、竞争对手的竞相模仿、顾客偏好的千差万别而不再具有竞争优势。所以, 要保持酒店品牌一直拥有旺盛的生命力, 就要求酒店品牌的经营管理者始终保持敏锐的洞察力, 及时发现这些变化, 寻找新的差异性, 尽快做出调整, 甚至对品牌进行再定位。

(四) 以高科技和人性化为突破口, 促进品牌推广

品牌推广要高度重视以互联网为核心的高科技营销手段的运用。我国酒店集团要加强酒店官方网站的建立, 充分利用全球分销系统, 开展网络营销;在实力不足的情况下, 也可“借势”营销。比如通过产权置换的形式与国外有相当知名度和品牌影响力的跨国酒店集团合作, 在让出部分国内市场的同时, 借助跨国公司在国际市场的网络推广自己品牌。除此之外, 品牌推广还要以丰富多彩的主题活动为载体, 凸显人性化色彩。酒店集团可以有意识地发掘、利用或创造某些特定主题活动来实现品牌推广的目的。此外, 各大酒店集团还可通过举办或参加一些公益活动来提升自身的知名度和美誉度, 使营销活动由死板的钱与物的交换变为情感的交流, 使其更加人性化, 让顾客在心理产生共鸣, 进而增加顾客对酒店品牌的信赖与忠诚感。

(五) 以高水准的服务质量为支撑, 加强品牌维护

高水准的服务质量需要高素质的员工来支撑。酒店集团要以充满关怀的企业文化为引导, 以丰厚的福利待遇为保障, 以和谐愉快的工作环境为依托, 以良好的个人发展空间为吸引来提高员工对酒店集团的向心力。员工有了向心力, 才会竭力为企业付出, 才会竭诚为顾客服务, 才能保证高水准的服务质量。要始终保持高水准的服务质量, 就必须加强酒店品牌的维护。抓住特色、坚持创新, 不断赋予品牌新的活力。例如我国的餐饮文化源远流长, 具有浓郁的地域文化特色, 酒店集团可借此倾力打造具有中国特色的酒店品牌;加强酒店品牌的危机管理, 建立危机处理机制, 通过危机模拟演练, 做到防患于未然;适时对酒店品牌价值进行评估, 通过评估发现企业在品牌经营、内部管理等方面存在的问题, 进而为酒店集团的可持续发展提供保证。

(六) 以多层次发展为助推器, 加速品牌扩张进程

虽然我国大多酒店集团已经走上品牌经营管理之路, 但由于多种原因, 各个酒店品牌发展参差不齐。所以要加速我国酒店集团品牌扩张进程, 就必须多层次发展, 齐头并进。从单一品牌的扩张层面来说, 酒店集团可通过规模扩张、产品线扩张、地域扩张、品牌延伸等形式, 使酒店品牌向纵深方向发展;从品牌系列的扩张层面来说, 酒店集团可通过多品牌、新品牌和合作品牌等品牌策略, 使酒店品牌向横向发展。而单一品牌扩张和品牌系列扩张往往交织在一起, 形成多层次发展齐头并进。这就需要足够的资本积累来支持。在自身实力有限时, 可通过管理合同、特许经营等低成本的形式进行扩张;在积累了一定资本后, 便可通过收购、兼并和控股等品牌扩张的高级形式来扩大酒店品牌的市场占有率。

参考文献

中外饭店集团品牌定位之比较研究 第9篇

跨入21世纪, 中国饭店业将面临一个感性消费的时代, 知识经济的时代, 全球经济一体化的时代和微利时代。这些时代特征决定中国的饭店业将步入以客人的满意度, 忠诚度和企业的知名度, 美誉度为中心的品牌经营时代。国外饭店集团无论在品牌管理的理念上还是方法上都已经相当的成熟。所以, 对品牌管理在观念上重视起来并立即付诸于行动已经成为了我国饭店集团的当务之急。因此借鉴国外饭店集团品牌管理的成功经验来增强中国饭店集团的品牌竞争力就显得非常必要。本文将结合品牌管理的相关理论, 运用比较分析法和案例分析法对中外饭店集团品牌定位的实践进行比较, 总结出中外饭店集团品牌定位的差异, 最后对中国饭店集团的品牌定位提出具体性的建议, 希望能对其有所禆益。

二、品牌定位的定义和重要性

品牌创建阶段是指确定品牌定位, 确定品牌名称, 设计品牌标志 (标志字, 标志色和标志语等) , 完成商标的登记注册, 建立品牌识别系统等一系列工作。此外, 品牌定位不仅是品牌创建的第一步, 而且是最重要的一步。在品牌竞争的时代, 品牌定位可以最有效地使自身品牌与竞争对手区别开来, 提供给消费者一个购买该品牌的充分的理由, 是企业进占和拓展市场的前提, 是品牌竞争战略制定和执行的出发点, 是品牌创建和品牌传播的基础。因此, 品牌定位是创造品牌的核心。

三、中外发点集团品牌定位的比较分析

1. 外国饭店集团品牌定位的分析

国际知名的跨国饭店集团都非常重视饭店品牌的层次性定位。这种层次性指的是饭店集团的品牌定位呈现出由低档到高档的层次性, 每一个品牌都有着非常清晰档次定位。这种层次性不管是在以经营高档饭店为主还是以经营经济型饭店为主的饭店集团都有体现。本文以万豪集团为例。

万豪集团是一个以经营豪华和高档饭店为主的饭店集团, 它管理了分布于全世界70个国家和地区逾2700多家的饭店。它不仅拥有针对主营业务市场的高端品牌, 同时也针对经济型市场开发了7个品牌 (见表1) 。

从表1中看出, 万豪在多个消费档次的市场中树立了自己的独特品牌, 形成了一个完整的产品线, 有利于在不同消费层次的顾客中建立知名度和忠诚度, 从而提高饭店集团整体的品牌竞争力。除了对品牌进行档次定位外, 还将处于同一档次的饭店品牌继续定位于不同的细分市场, 形成差异化品牌。由表1我们看到, 里兹-卡尔顿和JW万豪是万豪集团的豪华品牌, 万豪饭店, 万丽饭店, 万豪度假饭店和万豪会议中心是四个高档饭店品牌。虽然万豪集团在这两个档次都拥有多个饭店品牌, 但又按不同的目标客源市场赋予它们不同的品牌特色 (表2) 。

按服务内容或饭店功能的进一步定位使万豪等国际饭店集团处于同档次的品牌之间有了清晰的差异, 每个品牌都有了自己独特的市场和价值。这样饭店集团既开拓了新的市场, 满足了客源市场商务、休闲、旅游度假的不同需求, 又做到了旗下各个品牌间互不冲突, 形成了品牌间的有机组合, 最终使饭店集团在不同类型的客户群中都有很高的品牌信赖度和品牌忠诚度, 提高了自身的声誉和市场价值。

2. 中国饭店集团品牌定位的分析

这里我们将重点研究我国饭店集团品牌定位的共性。

我国饭店集团旗下品牌以定位于中高档次居多。这是因为我国旅游业在发展初期走的是一条首先发展国际入境旅游业, 然后发展国内旅游和出境旅游的超常规发展旅游的道路。这条超常规发展道路造成了大批面向国际入境旅游者的中高档饭店。随着我国人民消费水平的日益提高, 国内游的兴起, 其他消费档次的市场也有很大潜力。为了更好的适应市场, 我国饭店集团需要在其他消费档次的市场中设立品牌, 提供对应的产品。

除了档次定位上的雷同, 民族品牌还都普遍缺乏文化和个性。这是因为我国饭店集团对饭店业特点的认识仍停留在服务业上, 没有上升到体验经济的高度。文化和个性的缺失导致这些品牌没有特色, 不能在顾客心中形成一个鲜明的形象, 所以提起“嘉柏”“凯莱”等我国的高端饭店品牌, 顾客通常不会有什么印象。

随着社会和经济的发展, 人们越来越重视心灵的充实, 对商品的要求是激发心灵的魅力和在消费过程中所能体验的心灵满足, 所以产品能否跟消费者产生情感上的共鸣就成其主要购买标准。饭店品牌只有具有文化和个性化, 才能跟顾客产生情感共鸣。所以, 我国饭店集团要想将自己品牌传递给客人并让他们接受直至认同, 除了表层的品牌识别及价格系统外, 还要赋予品牌以文化内涵和个性。

四、品牌定位比较分析的结论

首先, 国外饭店集团的品牌定位显现出多元化的特点。一方面, 饭店集团注重饭店品牌档次的层次性开发, 满足了豪华, 中档, 经济不同消费层次上的客源需求;另一方面每一个品牌又都是针对不同的客源市场, 最终形成多样化饭店品牌。相比之下, 我国饭店集团的品牌定位缺乏层次性和针对性, 不能满足国内饭店市场日益多样化的需求, 也影响饭店集团建立成熟的战略发展思路。

其次, 目前人们对饭店的需求, 已转向一种人性化、个性化、舒适化、便捷化甚至是地位化的向往和追求。国外著名品牌之所以具有强大的感染力和巨大的诱惑力是因为它们的文化内涵和个性得到了顾客心灵的认同, 在顾客心目中创造了一个清晰, 明确的品牌形象。相比之下, 由于我国饭店集团对饭店业特点的认识仍停留在服务业上, 没有上升到体验经济的高度, 民族品牌的定位中缺少文化和个性要素, 这严重影响了品牌知名度和忠诚度的建立。只有高层次的文化追求, 才能使饭店集团获得超额的利润回报。

五、对中国饭店集团品牌定位的建议

1. 定位于中低档饭店产品

我国旅游饭店在档次结构上的失调, “发达国家高, 中, 低档饭店比例一般为1:4:5, 而我国高, 中, 低档饭店的比例, 在旅游热点城市, 初步测算为3:5:2”。因此, 我国饭店集团应确立“以中档品牌为主, 兼顾高, 低档次品牌的”橄榄型品牌档次结构。这样不仅拓宽了民族饭店集团的经营领域, 也避免其在高端市场持久战可能造成的元气大伤。

2. 关注大众休闲市场

国内大众旅游的兴起使中低档饭店品牌有着广泛的服务范围。然而, 目前我国的中低档饭店却是主要面向城市商务旅行者的。主攻商务市场, 忽略其他需求是经济型饭店发展的误区, 我们应该增加对大众观光市场的和乡村、景区区位的关注。所以, 我们可以借鉴雅高集团的经验, 除了开发城市商务市场外, 还可介入延时居住市场, 度假市场和自驾游市场等细分市场。

3. 融入中国亲情礼仪式的文化

一个饭店能提供功能新颖独特的产品或营造让人留恋忘返的环境氛围, 就拥有了区别与其他饭店的差异性。这种差异性越是与文化相融合就越显示出其独特创新性, 使其在市场竞争中拥有较强的竞争优势。香格里拉饭店之所以每年都能在亚洲最佳饭店评选中榜上有名就是因为它的品牌具有浓郁的东方文化和东方亲情服务特点。国内的“如家”品牌也是一个利用文化进行情感定位的成功代表。“如家”可以解读为客人的“家外之家”, 具备一种感情上的亲和力;同时“如家”谐音“儒家”, 体现出中国的传统文化。这一个性化的定位为“如家”品牌成为最有竞争力的民族经济型饭店品牌发挥了至关重要的作用。

因此, 民族饭店集团不能盲目跟着欧美饭店集团走, 而是要有自己的文化和创新, 要将中国亲情礼仪式的文化融入到品牌中, 并通过具体的服务体现出来, 如饭店的建筑文化、装饰文化和服务文化。

参考文献

[1]戴斌等.饭店品牌建设.北京:旅游教育出版社, 2005-13

[2]贾艳瑞.品牌竞争中的定位问题研究:硕士学位论文.泉州:华侨大学, 2002

[3]戴光宇.入世后中国饭店业的国际化之路.华人时刊, 2002, 8

[4]唐力.论酒店企业文化的基本特征.饭店世界, 2006, 6:20

[5]孟芳.中外饭店集团发展状况对比.北京第二外国语学院学报, 2000, 5:10

[6]侯兵.文化营销与现代饭店品牌运营.饭店现代化, 2006, 7:47

品牌集团 第10篇

一、酒店品牌内涵——“礼、和、尊、达”从中国式“待客之道”出发

“礼”中华礼仪之道:源远流长的中国传统文化将在酒店设计的各个方面得以体现, 并通过精心设置的待客礼仪、随处可及的茶文化和贯穿于特色中餐厅及夜宵面条吧的特色餐饮中一一呈现。

“和”汲取自然活力:环保自然、绿色之旅从客人抵店的那一刻开始, 连接大堂酒廊的花园、充满度假灵感的客房盥洗室, 都将帮助现今繁忙的商务旅客从忙碌的生活中释放压力, 然后重新积攒力量直面生活中新的挑战。

“尊”彰显尊贵身份:对身份的认知和被尊重是中国社会的社交基础。从细致入微的贵宾抵店服务, 再到目前中国酒店业首创的“餐饮关系经理”, 酒店所有的服务都彰显出宾客的尊贵身份, 确保他们能够获得热情周到的服务, 并使他们的商务活动完美无瑕。

“达”商务社交空间:一系列的公众和私密商务空间将贯穿整个酒店, 从多功能商务套间, 到重焕活力的休闲空间, 酒店为各类社交活动和商务会议成功提供了完善的选择。

二、品牌体现

1. 标志、颜色、象征图形

华邑品牌颜色运用中国传统红色;字体运用拼音与英文结合中外人士都容易理解;图形运用有中国印、窗、门、鼎、钱币的元素相结合, 富有中国特色。

2. 内涵:“华邑酒店及度假村的“华邑”二字颇具历史文化维度。

“华”源于“华夏”, 象征着物华天宝人杰地灵的中国大地, “邑”原意为国家或城市, 在这里, 指中国菁英聚集之地。因此, 这两个汉字的组合意味着中华有识之士及各界菁英相聚于这一片“华邑”之地。品牌的英文名称“HUALUXE”中的“HUA”取自汉字“华”, 而“LUXE”则象征着高端奢华的品质。”

三、品牌酒店的建设标准

中高端五星酒店建设标准, 配备齐全的配套设施, 单一酒店造价将达到5亿元左右, 房间预计为300-400间, 房间间设计风格以中国元素为主。

四、品牌特色服务

1. 中国式欢迎

:在华邑酒店, 门童和服务员有中国式的欢迎姿势, 可能是打千儿或作揖。

2. 特色中国餐饮:

餐厅的多功能套间带有强烈的本土色彩, 同时拥有公共的吃饭空间和相对私密的会客空间, 中国式的酒桌文化和社交文化在这里得到数倍放大, 与此同时, 中国高端客人消费的微妙心理—希望高人一等同时保持低调, 也会被照顾到

3. 特殊服务岗位设计:

“餐饮关系经理”—他的身份就像是一个主人, 帮助住客建立密切关系并对他们社交、商务活动的各方面喜好及需求了如指掌。

4、特色部门:

:酒店将配套独具中国特色的茶吧。

五、品牌市场定位

(1) 产品目标地域市场

1. 旗舰店地区:

:北京和上海 (象征性:提高品牌身价)

2. 主要市场:

大多于中国的二、三线城市落地生根, 并计划在这些城市快速良性发展。目前二、三线城市普遍欠缺高端品牌酒店的资源, 华邑的入驻, 不仅可以成为一个地区酒店行业的标杆, 更可成为展示地区形象、对外宣传的门户, 有助于区域品质、影响力及知名度的提升, 从而促进区域经济的和谐发展。

(2) 定位与产品价格

由于华邑酒店及度假村定位五星级高端酒店, 与洲际酒店旗下皇冠假日档次相当, 预计普通标准房间标价在每晚80至100美元。

(3) 品牌市场竞争

法国雅高酒店集团则将其原有品牌“美居”进一步升级为“中国风”品牌“美爵”。

喜达屋集团喜来登及威斯汀品牌的竞争。

六、品牌管理输出目标

(1) 品牌输出竞争优势

洲际酒店集团是中国最大的国际酒店管理公司, 目前在国内60余座城市拥有超过160家酒店。

(2) 品牌输出目标

华邑品牌刚刚推出, 便得到了国内开发商的追捧, 在2014年至2016年期间将有八家全新“华邑”开业亮相的。华邑”将最初在中国的一、二、三线城市以及度假胜地推出, 并在未来15至20年, 在中国超过100座城市内落地生根、快速发展。”

总结:

从洲际集团“华邑”品牌的推出我们可以看出国际领先的酒店管理集团在新打造品牌的成熟经验, 品牌推出伊始就充分传递的新品牌的关键信息, 为将来品牌建设和运营打下了良好的基础。

耀莱集团奢华品牌的个性之路 第11篇

随着近几年奢华品牌市场在中国的活跃表现，越来越多的国际品牌进入到中国市场。在这个过程中品牌和中国消费者都在经历着成长和变化，与此同时市场也更加成熟起来。耀莱集团副主席兼运营总裁赵小东先生回忆自己的第一份奢侈品时说：“我的第一份奢侈品是一款劳力士手表。劳力士的表款设计总给人一种炫耀的感觉，虽然我并不是很喜欢这种感觉，但是依然选择购买这个品牌，现在想想原因很简单，就是这个品牌产品的保值性。所以说当时的我对奢侈品并不是很了解，不了解它的文化和优势，只是单从价值来判断是否需要购买。但是在之后的使用过程中，与产品的近距离接触让我真正喜欢上了这款手表，它的经典设计越来越耐看。我想奢侈品就是那种虽然我们可能不是第一眼就爱上，但是一旦开始相处就会永远爱上的商品。经典品牌，经典设计会让你把喜悦的心情保持的越来越久。可能这也是奢侈品的概念之一。”

消费者对奢华品牌的购买观念越来越成熟，取决于奢侈品市场的发展。耀莱集团作为经营奢侈品品牌销售的领军人发展到今天也经历了一个长期的过程。赵总说：“耀莱集团进入奢侈品行业已经20多年，最开始我们一直选择经营珠宝和腕表品类的商品。当时这两类商品在国内市场还是一片空白。记得94年的时候，内地市场珠宝品种主要是黄金首饰，白金、铂金、钻石类产品在市场上并不多见。我们代理的香港谢瑞麟珠宝和英皇钟表珠宝品牌，率先为内地的高端消费者提供了更多的珠宝选择。在2002年公司又成功代理了宾利、劳斯莱斯、兰博基尼3个汽车品牌，08年成为香港的上市公司，后来起名叫耀莱集团。”

奢侈品行业的发展，让消费者不断转变着对奢侈品概念的理解。谈到此处，赵总深有体会：“当初选择这个行业，主要是因为这个市场发展空间很大。奢侈品这个词也是近几年才出现，之前只是一个宽泛的概念，我们很难定义它的具体范围，需要结合许多实际情况考虑。比如在中国Gucci的服装、LV的皮包对大众来说就是奢侈品，但是对发达国家的人来说，它们就不能定义为奢侈品，因为购买这些商品对他们来说完全没有负担。所以我觉得奢侈品只是一种比较高层次的消费品。近几年中国人越来越富裕，手中可支配的财富越来越多，他们的消费水平随之也显著的提高。同时中国人对金钱和奢侈品概念的理解也在转变。我认为奢侈品最终的价值是实现美的载体，在使用的过程中传承一种美的符号和一种感觉，品牌会用好的设计师、好的手工和好的材质来打造这个商品。而购买奢侈品是消费者追求美的一种体现，它虽不是人们生活的必须品，但会为我们的生活妆点美丽亮点。”

耀莱集团主要经销宾利、兰博基尼和劳斯莱斯三大超豪华汽车品牌。之后围绕这三个品牌的经营和11年对汽车品牌客户的积累，耀莱集团一直致力于为顾客提供更好的服务。赵总说：“维护客户资源，什么样的产品和服务适合我们的顾客，我们一直在思考。我们围绕着顾客的生活方式考虑。因为汽车的销售，我们男性车主居多，对钟表产品有一定需求。而车主的女性家庭成员对珠宝也很有兴趣。同时车主在追求生活方式的时候又离不开品鉴红酒，围绕着服务于我们客户资源的基础来对我们的产品进行布局。发展到现在我们主营的基本是这三大类产品：车、珠宝腕表和红酒。”

在瑞士有600多家钟表品牌，同样世界上的珠宝品牌也很多，都是奢华品牌，耀莱集团是如何从中选取适合自己客户的品牌的？赵总回答说：“选取什么品牌的产品，主要是靠耀莱集团20年的对市场的理解。例如手表，在与顾客的接触中，我们发现大部分车主都已经拥有手表产品，并且他们对手表已经有一定的了解。他们现在追求的更多的是个性化。对他们来说现在的劳力士、欧米伽这些手表品牌已经是大众品牌了。如果从客人在追求极致生活的同时，也在追求个性化的产品这点出发，我们就不会考虑这种通常意义的品牌，我们会选择比较小众的品牌，但是非常有潜质的。”

品牌集团 第12篇

企业集团在制定发展战略时往往采用多品牌战略, 这就促使形成一个品牌家庭, 企业集团品牌架构是指企业品牌与产品品牌、公司品牌之间的关系总和。拥有多个品牌的企业集团必须科学地规划品牌架构, 平衡母品牌与子品牌的关系, 协调各产品品牌之间的关系, 做到相得益彰、相互补充形成整合力, 达到整个企业集团家族效益最大化目的。

品牌架构规划要坚持三项原则:第一, 要分析所收购的品牌目前在当地的市场占有率情况, 品牌形象以及包括在产品品质、科研技术、服务配套方面的品牌影响力。第二, 全面分析所收购品牌的细分市场与公司现有品牌是否相同。第三, 考虑集团公司战略对产业重组的要求, 是品牌保留还是转型都有重要的关系。

企业在进行品牌架构规划设计时要充分考虑企业所处的环境与时机, 充分认识到企业的转型与变革。品牌建设要紧紧围绕战略, 以集团品牌战略为主导, 同时, 在品牌架构设计中尽可能简单、易操作, 有实效, 同时以不会带来更大的投资和人力投入为宗旨。

基于长远战略的考虑, 对于重组并购的各个业务品牌, 最终要整合到集团发展的整个产业价值链当中, 这样不仅有利于资源的集中使用, 同时也会增强集团主营业务的持续增长, 从而保证股东的信心!

2 制造业品牌架构的模式分析

制造型企业是中国企业重要的一股力量, 企业众多, 大规模企业集团也达上千家, 它们根据企业的性质、规模、发展历程等选择不同的品牌架构策略。

2.1 唯一品牌策略

唯一品牌策略是企业旗下所有的产品都使用一个品牌, 向市场传递统一的品牌符号和内涵的战略。这类型企业在进行市场兼购时, 对所要收购企业要进行品牌市场影响分析, 如果其品牌指数较弱, 而且集团公司采取统一产业价值链, 那么就要采用唯一品牌战略, 使用统一的品牌符号和宣传理念。运用这种策略代表性企业有ABB、BP、GE等大工业品牌。

唯一品牌能把所有的品牌建设费用集中在一个品牌上, 可以大大节省费用支出, 集中企业所有资源打造一个强势品牌。同时新产品推出时, 借助母品牌的影响力, 以最低成本迅速占领市场。而众多产品共用一个品牌, 在客户那里反复出现, 有利于品牌价值不断提升。企业用统一的一个品牌形象对外宣传, 可以使消费者清晰地认知、记忆和接受品牌, 保证消费者可以清楚地知道所购产品业自哪里, 有何特征。

实施唯一品牌策略的企业也要面临一些风险, 如果企业品牌涵盖产品太多, 跨度太大, 就会稀释品牌的个性, 有损品牌专家形象。也较易出现连带响应, 在旗下某类产品出现质量问题时, 就会一损俱损, 影响原品牌及其他产品的声誉, 也会给企业危机公关带来巨大的压力。唯一品牌策略如处理不妥就难以发挥旗下不同产品的各自优势。

2.2 多个品牌策略

多品牌策略是企业拥有两个或两个以上相互独立的品牌, 并且企业品牌就是产品品牌。在这种情况下企业进行资本运作, 收购企业时, 就要充分调研此品牌在当地的品牌影响力, 如果有了很强的品牌认可度和美誉度, 占有一定比例的市场份额, 并且所处的目标市场与公司现有品牌所处的细分市场不同, 就要保留其品牌, 并进一步加强该品牌的渗透力。采取这一举措可以保住现有的目标客户, 减少进入市场的成本, 也可以做到品牌的保值增值。这类企业典型的有:可口可乐公司旗下的可口可乐、雪碧、芬达、冰露等等。

名品牌策略可以做到凸现品牌个性, 满足消费者差异化需求, 增强品牌竞争力和市场覆盖率;降低企业经营风险, 当某个品牌遭遇危机时不会株连其他品牌;有利于鼓励企业内部竞争, 提高工作效率。同时多品牌策略往往是强者的游戏, 打造一个品牌的代价是非常高昂的, 没有充足的财力做后盾, 企业很难支撑;不利于企业资源共享。企业内部各品牌如果存在竞争关系, 就可能因为利益寻租, 互相争夺资源, 相互排斥, 不能资源共享, 就为企业的管理增加运营成本。多品牌策略由于品牌结构过于复杂, 增加品牌管理难度。

2.3 主次品牌策略

主次品牌策略以一个成功品牌作为主品牌, 涵盖系列产品, 包括并购重组的品牌, 保证既有目标市场不流失, 又集中了有效资源, 彰显主次品牌共有的规模与实力, 以及互补作用。如果企业集团本身产品或服务较为突出, 形成自己的客户强认识度, 就可以形成母子品牌的架构关系, 帮助企业品牌继续延伸和拓展, 从而更有力地把握客户的需求心理, 不断创新, 从而在维持市场份额的基础上, 赢得更多的客户忠诚。典型的有:产品品牌, 如海尔—小王子;服务品牌, 如“长安—亲情服务”、奇瑞汽车的“快·乐体验”。

实施主次品牌策略的企业要注重其作用的发挥, 大力张扬产品的个性和特色, 引发市场联想促进产品销售, 让次品牌对主品牌进行反哺, 并能绕过商标法的限制。同时要注意以主品牌为重心, 切忌喧宾夺主。并为次品牌起个琅琅上口的好名字, 一般对次品牌不额外增加广告投放。

2.4 融合品牌策略

企业集团进行市场运作, 进行企业并购时, 如果被收购企业的品牌拥有了较高的知名度和良好的美誉度, 并且与集团公司的品牌处于一个目标市场, 集团公司就可以在产品上进行标注被收购品牌与集团公司的目标的融合名牌。实施这一策略从近期来说可以继续使用该品牌, 维持原来的市场份额, 从长远来说, 可以促使企业在较大范围的细分市场上建立一个具有较大影响力的品牌, 有效整合品牌资源, 做到1+1>2。

实施融合品牌应注意以下问题:

第一, 实施整合品牌战略时企业就考虑对方企业的规模、影响力, 也就是做到门当户对, 不能选择与原公司实力悬殊的企业, 否则就容易导致原品牌形象的降低, 产生1+1<2结果。

第二, 整合的两个品牌内涵一致, 优势互补, 互相支撑, 不会让目标市场的顾客无所适从, 消费心理起伏较大, 导致客户的流失。

第三, 杜绝平衡联合品牌, 不能将企业两个品牌平等一致地简单相加, 否则就不能真正融合, 在具体产品上要区别对待, 不要误导客户, 混淆客户认知。

3 制造业品牌策略的四大模式对比

实施唯一品牌的企业就是集团公司所有产品共用一个品牌符号, 向目标市场传送唯一的品牌, 所有的产品都具有品牌使用权。实施多个品牌策略的企业其多个品牌目标市场不相同, 主打产品品牌与公司名称一致, 其他品牌对外宣传都要冠上集团公司的名称。主次品牌策略的企业多个产品的目标市场大致相同, 但细分市场不一致, 共用主品牌的标识名称, 主次品牌名称同时出现。融合品牌模式特点表现为集团控股的强势品牌, 在目标客户基本相近, 但细分市场上有区隔的品牌进行商标联合。或者两个公司联合产品也会是联合品牌。背书品牌模式表现为公司品牌隐居幕后, 为独立品牌起一种信誉担保的作用, 而最终决定客户购买的主要驱动力依然是独立品牌。

4 基于品牌策略的陕鼓品牌架构探索

陕西鼓风机 (集团) 有限公司始建于1968年, 集团下设陕鼓动力、陕鼓备件、陕鼓西锅和陕鼓实业五家子公司。近年来陕鼓创新商业运行模式, 转变经济增长方式, 企业取得了较快发展, 从2001年到2008年间企业的规模从4亿增长到50亿元。同时陕鼓品牌被评中国品牌50强, 品牌价值达186亿元。品牌在陕鼓发展过程中发挥了巨大的作用。并充分证明了品牌是消费者购买产品最看重的一项因素, 它是走向市场的通行证, 是企业利益最大化的保障。在中国制造业领域, 企业缺乏自己的品牌, 很难想象如何从“中国制造”迈向“中国创造”、更难做到真正的“基业长青”。

品牌既是产品走向市场的通行证, 也是创造利润的源泉, 陕鼓要做品牌架构的第一个理由就是大企业必须有强大的品牌作支撑, 百年老店必须有百年的品牌。品牌要完成的使命是要成为客户的品牌, 成为客户依赖的品牌。

4.1 陕鼓品牌架构探索一

第一, 目前以主次品牌策略为主, 进行过渡;第二, 日后逐步统一为单一品牌策略。

陕鼓品牌架构目前采用主次品牌的策略, 那么就意味着在陕鼓品牌的旗下, 还有西仪、西锅、骊山等品牌, 通过扶持发展增强子品牌的市场竞争能力, 同时逐步适应集团的战略决策, 向集团主品牌靠拢。

目前品牌架构不适宜用多品牌策略:因为多品牌的培育需要大量的资金和资源支持, 每一品牌的投入可能就需要几个亿, 同时还要引进各类人才, 改善流程机制, 所以需要的时间也会很长。但是这样一来, 不仅分散了陕鼓集团本身的战略投入, 同时, 会造成品牌过于资源分散, 不能形成主品牌的竞争优势, 加大了未知的风险, 因此, 下一步品牌架构将成为统一品牌架构。

4.2 基于战略的陕鼓品牌架构探索二

第一, 目前以背书品牌策略为主;第二, 日后逐步过渡为单一品牌策略。

目前来看, 陕鼓集团的整体战略主要是在动力装备制造业保持领先, 如果将来并购的品牌是知名品牌, 处于不同的细分市场, 可以考虑背书品牌, 如上鼓 (包括将来并购的其他企业) 。

陕鼓品牌随着战略的进一步延伸, 逐步形成产业价值链的规模优势, 那么最终统一为单一品牌策略, 从而形成集团品牌管控体系, 形成旗下的品牌培育中心和推广中心。

4.3 基于战略的陕鼓品牌架构探索三

第一, 陕鼓品牌架构最终采取的是单一品牌架构;第二, 日后单一品牌衍生服务品牌。

对于陕鼓集团而言, 在目前大的宏观环境下, 较妥当举措是采用唯一品牌策略架构, 集团公司的核心价值可以包容旗下各品牌;陕鼓集团的规模实力还不是特别雄厚, 不足以支撑多个品牌;陕鼓品牌旗下不同产品有较高的关联度, 如动力仪表、动力锅炉等;风机行业的市场容量有限, 因此过多的资源投入, 会造成回报率低;国外大的竞争品牌基本上都采用了单一品牌架构, 有利于优势资源的统一利用, 从而增强市场竞争地位。

参考文献

[1]昊映国.品牌建设的6个关键[J].上海交通大学学报, 2007 (4) .

[2]赵勃升.论中国高新技术企业世界级品牌建设——基于动态能力视角[J].开发研究, 2010 (4) .

[3]菲利普·科特勒, 弗沃德.品牌管理[M].上海人民出版社, 2008.

[4]王吉鹏, 朱向群, 等.集团品牌建设[M].中信出版社, 2008.