定额管理成本控制论文

定额管理成本控制论文（精选12篇）

定额管理成本控制论文 第1篇

一、企业在会计成本控制中有关定额管理力一而的现状

企业成本直接影响着企业的经济效益, 在保证不影响企业产品质量的前提下, 通过降低企业的成本以提高最终经济效益是所有企业决策人员思考的重要力一向。如今, 我国企业所旱现出的状态是众多的企业在财政管理上明显缺乏利一学系统的管理力一案, 尤其是在企业会计成本控制力一而比较混乱, 没有非常清晰明确的数据统计, 同时, 也无法做到及时分析反馈数据所显不的信息。这是因为企业缺少完整的管理体系以及高效、完善的管理团队、清晰明确的管理卞体、灵活的成本控制以及有效的成本管理激励体制。这样一个企业会计成本控制的定额管理会出现很大的问题, 严重影响企业经济效益的最终获得。更有甚者将影响整个企业的最终发展、降低企业的竞争力, 使企业无法参与到经济市场的竞争中, 最终受到经济市场的冲击, 惨遭市场的淘汰。

企业当中具有管理能力的会计职业人员数量有限, 专业技能需要不断地提升识的掌握, 无法在企业的日常经济管理工作中开展会计管理工作, 使会计成本控制定额管理工作力不从心, 因而导致的会计成本预算不合理、领导决策不利一学, 给企业的发展产生了不利影响。以适应经济发展的需要。定额管理是企业会计成本控制中的重要组成因素, 定额管理的完善与否直接影响着企业在经济市场中的生存能力。会计管理人员作为企业会计成本控制定额管理的直接人员, 其自身职业技能的提高就是企业健康发展的保障。会计从业人员队伍不断扩大, 但是, 整体会计团队的职业道德素质和专业技能不高。有些会计从业人员理论知识掌握良好, 但缺乏实践经验, 无法做到将丰富的理论知识灵活地运用到实际会计管理活动中, 直接导致实际操作能力跟不上理论知

会计人员职业技能的提高可以从以下两个力一而进行:其一, 针对在校会计管理专业的学生, 如何提高其专业技能卞要表现在:第一, 提高在校会计管理专业学生的学习兴趣, 打好理论基础。理论知识的掌握是会计管理人员发挥职业技能的重要理论依据, 也是进一步提升职业能力的有利保障。只有拥有深厚的理论基础, 才能厚积薄发, 为解决实际问题提供理论支撑。第二, 提高高校会计专业教师的专业学术水平。优秀的教师可以弥补在校学生所缺乏的实践经验, 学生可吸取教师教授的大量事实案例中的经验, 减少将来而临实践时产生的问题。其二, 企业会计人员提高职业技能除了通过分析企业中大量实践案例弥补自身的不足外, 掌握企业木身的产品、背景、发展力一向等基木常识, 以全而、发展的视角看待企业会计成本定额管理, 制定最适合企业发展的经济管理决策, 促使企业经济效益的最大化。

二、定额管理的含义

所谓定额, 是指在企业相关生产部分的生产或经营活动中, 依靠一定的生产技术和组织能力, 在固定的时间范围内实现目标产品的生产而规定的人力、财力、物力消耗的标准额度。定额管理体现了产品生产和生产资料消耗之间的数量关系。企业经营的目的是获得企业利润, 简单的说就是为了获取经济效益, 盈利是企业存在和发展的基础和前提。从企业会计管理的角度来看, 成本控制的目的是节流, 即为企业节约资源, 最大程度的减少企业生产和经营过程中各类生产资料消耗, 从节约成本的角度来实现生产经营利润的最大化。

在企业的成本控制过程中, 定额管理是基础, 定额管理的核心目的在于通过制定科学、合理的定额指标来合理的安排企业的人力、物力、财力资源, 提高生产资料的使用效率。定额管理不但能够有效促进企业的经营利润的提高, 提高企业的现代管理水平, 还能够节约能源资料, 有效缓解现阶段的资源短缺现象, 实现能源资源的合理配置, 促进社会的和谐发展。

三、会计成本控制定额管理的工作方案

(一) 定额标准的制定

实施会计成本的定额管理, 应该首先制定一个与企业发展相适应的定额管理标准。定额管理的相关内容包括:企业项目的预算定额、劳动定额、资金费用的消耗定额、物资能源的消耗定额等。要实施上述内容的额定管理, 就应该先制定一个定额管理的相关标准。在企业的经营和发展过程中, 定额管理是一项具有明显的时效性、客观性的工作。市场环境、劳动力成本、原材料成本等因素均会影响企业定额管理标准的制定, 为了确保会计成本控制工作的有效性和科学性, 企业有关管理者应该密切关注变化形式, 及时修订定额管理的相关标准。一般而言, 定额管理标准的制定一般采用统计分析、技术测定、经验评估等方法, 为了提高制定工作的有效性, 有关人员会在工作过程中将多种工作方法结合使用。

(二) 控制预算

控制预算是企业会计成本控制中最为关键的步骤, 这项工作贯穿企业经营管理活动的全过程。在企业进行项目投入时, 资金预算是项目投入的源头, 通过的定额管理的方式控制好这个投资的源头, 才能够有效把握企业的资金预算。企业在制定投资项目规划时, 一定要充分考察项目实施的重点、难点、近期利润和长远效益, 不能因为盲目扩大生产规模而接手一些完成困难的项目, 避免因项目无法完成而造成资源资金的浪费。通过合理有效的资金预算审查, 充分时间成本控制的目标。

(三) 考察经济活动

企业经济活动的实施周期具有明显的不确定性, 在实施过程中容易遇到多种因素来影响项目的实施和进展。作为企业管理者, 应该定期对投资的预算情况、项目的执行情况进行考察, 并开展预算与实践间的对比分析, 积极寻找项目在实施过程中所遇到的各种问题, 检查定额标准的实施和执行情况, 为下一步的成本管理工作提供有力的参考依据。企业领导者应该通过对企业经济活动的有效考察, 制定符合自身经济发展需要的定额管理体系, 对定额管理的目标进行修订, 不断提高企业的经营和管理水平。

三、定额管理的积极意义

(一) 提高事前成本控制水平

在传统的会计管理工作中, 多采用事后核算的工作方法, 即对企业的各项经济活动作出总结性的评估, 不能起到事前控制的作用, 对企业管理的促进作用十分有效。积极推行定额管理, 能够有效改善会计管理工作的缺点和不足, 使会计部门能够参与到企业的事前控制、过程控制、事后分析, 成为一个具有综合职能的管理部门, 能够为企业的发展做出更大的贡献。事前控制能够制定出符合企业发展现状的定额标准, 做到控制的全面性、具体性, 能够指导后续工作的实施和开展。

(二) 调动员工的工作积极性

会计成本控制的定额管理, 促进了企业各部门之间分工水平的提高, 能够让各部门的员工正确的意识到本部分责任, 了解定额管理引导下的分内工作, 将工作责任切实落实到每一位员工身上, 有利于岗位责任制的建立。岗位责任制的建立, 明确了岗位分工, 各司其职, 各展其才, 能够充分调动员工的积极性和创造性, 促进和谐企业文化的建设。

四、结语

在现代企业的经营和扩张过程中, 定额管理是企业成本控制管理的基础和关键, 在企业整体管理中占有十分重要的地位。科学有效的定额管理, 能够在促进企业营业利润增加的同时, 也能够有效减少企业经营过程中能源资源的消耗, 提高企业的综合竞争力, 促进企业的长久发展。

参考文献

[1]张白鸽.基于定额管理的企业会计成本控制探究[J].时代金融, 2014 (03) :298.

[2]李继兰.会计成本控制中的定额管理分析[J].商, 2013 (19) :179.

[3]叶雪梅.初探企业会计成本控制中的定额管理[J].时代金融, 2013 (23) :156-157.

[4]吴楠.刍议会计成本控制中的定额管理[J].东方企业文化, 2014 (18) :284.

定额管理成本控制论文 第2篇

乘坐车辆管理暂行规定

为加强乘坐车辆管理，理顺管理关系，明确责任、职责，确保安全行驶，延长乘坐车辆的使用寿命，特制定本规定：

一、乘坐车辆管理

1、各架子队乘坐车辆根据项目工程需要、工程大小向项目部业务部门上报乘坐车辆的需求计划，项目部按项目性质决定用车等级，统一调剂，如需购置，则由项目部报公司统一购置，任何单位不得擅自采购、租赁。

2、所有乘坐车辆全部进入项目部及公司设备台帐管理。

3、项目部对乘坐车辆进行折旧、大修费的提取，进入项目部和公司管理程序。

4、项目部综合部负责对乘坐车辆使用期间的管理，并及时办理保险费、及车辆年检等手续，各个部门使用车辆，提前签报派车单，上报到综合部审批，车辆使用完毕后及时通知办公室，并在派车单上签字确认。

二、司机管理

1、上岗司机须爱岗敬业，思想品德好，驾驶娴熟，爱护车辆，安全意识强，严格遵守中华人民共和国道路交通安全法规。

2、项目部及各部室乘坐车辆司机的配备由综合办公室负责，报请项目部领导批准，并对司机进行职业考核、工作调遣。

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3、项目部综合部对使用期间的司机进行日常管理，有权对司机进行经济上的奖励、处罚，如司机有严重问题的经项目部综合办公室调查核实后报项目部领导批示，按规定处理。

4、各个部室不得使用临时工驾驶乘坐车辆，如有特殊情况，报项目部业务部门，经项目部领导批准后执行。

5、实行定机定人制度，各个部室无权将车辆交于他人驾驶（本车司机休假除外），小车调动，司机随车调动。

6、车辆加油由项目部统一办理中国石化加油卡，若有特殊情况，在中国石化以外的加油站进行加油时，必须由乘车人员进行签字确认，否则，油票不予报销。

7、车辆的日常保养及维修由项目部综合部统一管理，车辆到达保养时间时，车辆司机提前报告项目部综合办公室，由办公室陪同司机对车辆进行保养及维修，车辆司机不能独自对车辆进行常规维修和保养。

8、项目部综合部和保障部对车辆每月进行单机核算制度，车辆司机在每月25号书面上报车辆的累计行驶公里数，综合部对车辆的行驶里程及用油进行统计，对车辆行驶情况进行综合成本分析。

9、司机在岗期间出现重大安全责任事故的调离驾驶岗位，并依法追究相关责任。

10、对出现重大责任事故的经济处理参照中铁十六局集团资产保全管理办法。

三、本规定的解释权归项目部综合部。

四、本规定自下发之日起实行。

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二O一一年十二月一日

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工程管理中的成本控制和品质管理 第3篇

【关键词】工程管理；成本控制；品质管理

成本、质量和进度是工程管理控制的三大主要目标，三者之间互相关联互相影响。本文主要对成本控制和品质管理进行详细的分析，在有些工程项目管理中，由于缺乏预算和概算观念，导致在工程建设的过程中，经常出现超支现象，直接影响到建设方的投资收益。由于施工材料质量把关不严，施工人员违规操作以及施工工艺水平不高等原因，会影响到工程的品质，这些都是因为品质管理不到位而造成的，导致工程质量存在安全隐患。所以需要在成本和品质两个方面加强管理，全面提升工程管理水平，确保建设单位的经济效益最大化。

一、工程管理中的成本控制

（一）事前控制

事前控制是工程管理中成本控制的有效环节，也是建设单位对工程成本投入控制最直接的步骤。通过事前控制，可以最大程度的确保投资收益的最大化，减少无谓的浪费。事前控制主要体现在投资估算阶段，通过估算，能够对工程项目建设过程中所需要投入的成本进行总体计划，包括筹建、施工以及建成投产的全部建设费用，一般都在总体设计时进行估算。工程设计的水平直接影响到后续所有步骤的实施，通过工程设计能够展现出工程的整体规划，其中对于工程项目建设过程中的各项成本都会进行估算，从而为项目投资决策部门提供有利的依据。为了确保投资估算的合理性，还应该制定项目建议书以及可行性调查报告，从工程项目的技术性和经济性两方面分析，从而为工程管理的成本控制提供良好的基础。

（二）事中控制

工程项目管理中的事中控制主要是指建设单位对工程的合同进行控制和对工程的施工阶段进行控制。

1、工程合同控制。为了规范工程项目管理，我国在工程项目管理中实行了合同管理，在合同中会明确承建双方的责任和义务，并且会规定在哪个施工阶段，支付款项的多少，这对于工程管理的成本控制有很大的影响。所以应该加强工程合同控制，建设单位应该聘请专业公司编制合同文件，将承包人的各项制约条款都外包出去，进而有效防止避免施工单位工期紧、品牌型号不明确等原因而要求各方面的索赔，从而有效的控制工程成本，切实保证建设单位的利益。

2、施工阶段控制。施工阶段是工程成本消耗最大的环节，所以需要投入更多的精力进行成本控制。在施工的过程中，人员、材料以及机械设备的管理都会对成本控制产生影响，所以要优化人员分配，严格控制施工材料的质量以及使用，合理安排机械设备的应用。加强对施工工艺的管理，一定要严格按照规范要求的标准操作，避免更改设计流程而提高工程成本。

（三）事后控制

工程项目管理中的事后控制主要是指事后的工程决算审计的成本控制和反索赔工作中的成本控制。在工程施工的每一个环节，都需要做好审计工作。对施工的审价和费用进行有效控制，对造价工程的资料进行有效整理，对于竣工后结算取费进行准确计量，同时对于施工中的变更要提供相应的证明文件，如此才能纳入相应的结算；在工程索赔中，合同文件是一项重要依据，只有对合同文本进行有效解读，建设方才能对承包方的索赔进行强有力的反驳。同时，建设方还应该收集相关的证据和工程资料，做好充分反索赔准备。

二、工程项目管理中的品质管理

（一）人员控制

人员控制是工程管理中品质管理的重要因素，在人员控制方面主要是对管理人员和施工人员的控制。管理人员不仅要具有专业的管理知识，同时还要具有丰富的实践经验，熟练掌握工程施工技术以及各个流程的操作标准，从而能够对工程的品质进行有效的控制。而施工人员的技术水平直接关系到工程的品质，施工人员作为一线人员，需要具有质量意识，并且具有较强的施工技术水平，能够按照施工方案中规定的内容操作。在施工的过程中，如果遇到无法按照设计图完成的部分，一定要向技术人员进行请教，经过协商研究后再继续施工。无论是管理人员还是施工人员在工作的过程中都具有主观能动性，所以需要对人员进行控制，确保工程施工品质。

（二）材料控制

工程项目主要是由施工材料构成的，所以施工材料的质量直接关系到工程项目的品质，一定要加强对材料的质量控制。在材料采购时，一定要按照规范要求的型号、规格、数量进行采购，并且注意质量的检验，一定要选择有实力、信誉好的厂家进行合作。在材料进场时，一定做好质量检验，材料的相关质量资料一定要齐全，一旦发现质量不合格，一律不得进场。在材料进场后做好保管工作，防止材料在保管期间变质。控制好材料的质量，是工程品质管理中的重要内容，为工程项目的施工质量提供了良好的条件。

（三）方法控制

在工程项目管理的品质管理中，也离不开方法控制，即要对施工的方案、方法和相关工艺进行控制。在进行方法控制时，需要和实际工程相结合，综合考虑施工方案。对于施工方案的控制，应该从工艺、管理、技术、操作等方面进行全面考虑，尽量使方案能够做到经济合理、操作简便，有利于整体工程质量的提高和成本的降低。大多时候，质量问题为技术性工作，因此需要大力采用先进工艺、方法，提高施工方面的水准，进而保证施工质量。

三、结束语

在我国市场经济快速发展的过程中，工程项目开发企业之间的竞争愈发激烈，而开发企业为了提高企业的核心竞争力，就需要降低成本投入，提高工程施工质量，由此才能够获取最大的投资收益。所以在工程管理工作中，应该加强成本控制和品质管理，全面提升工程项目的管理水平。

参考文献

[1]邓君，杜立祥，孟中.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].改革与开放，2011-05-25.

[2]李江生，李婷.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].经营管理者，2015-05-05.

定额管理成本控制论文 第4篇

一、定额管理概述

定额管理是指在企业生产经营管理过程中, 应用定额思想对企业人力资源、物资资源和财务资源的配置和消耗进行科学合理安排的一种方法, 使得企业达到定额管理标准。企业会计成本定额管理是指企业财务部门在限定的财务资源条件约束下, 对企业财务资源的消耗施加的定量化的限定。定额管理作为企业会计成本控制的基础工作环节, 是指在对企业会计成本各环节进行数据采集工作的基础上, 选取构建既能符合企业实际情况又能降低企业会计成本的定额标准。

二、定额管理在企业会计成本控制中的内容

定额管理在企业会计成本控制中的内容主要包括物资资源定额管理、人力资源定额管理、工作时间定额管理、成本费用定额管理四方面。其中, 物资资源定额管理是指企业需要结合企业日常办公和生产过程中所需的物资资源进行定额消耗的管理, 如企业日常办公所需的办公物品的定额消耗确定、企业生产中所需的生产物料和生产配件的定额消耗确定等;人力资源定额管理随着企业人工成本比重的不断上升, 逐渐被列入重点管理的项目中, 企业非常重视对企业人力资源的定额管理, 即依据企业生产计划技术的人员匹配要求、企业机构设置以及企业内部的人员编制状况, 分析企业各工作岗位的劳动强度和工作量, 对企业人力资源进行定额消耗管理;工作时间定额管理是指企业在生产运行过程中所涉及所有环节的工作时间定额, 反映了企业生产环节工作效率。企业通过对生产运行各环节的生产流程设计, 可以事先预测各工作环节消耗的工作时间, 企业通过对工作时间定额管理, 可以有效监控企业生产运行过程, 并发现其中的问题进而改善运行效率;成本费用定额管理是指企业在生产运行过程中所消耗的办公费、采购费、仓储费、制造费以及修理费等, 企业在会计成本控制中尤其要注意对企业可变成本的控制, 以便更好地实现控制成本的目的。

三、企业会计成本控制中定额管理的途径

(一) 把握会计成本控制中定额管理的方向

为了最大化地控制企业会计成本, 实施成本定额管理, 需要重点把握成本定额管理环节, 既要实现企业会计成本控制的目标, 又要实现企业利润增加的目标, 可以从以下三方面入手把握定额管理方向:第一, 通过对企业会计成本中涉及到的对象项目进行核算, 实施企业会计成本基础台账数据采集控制;第二, 对以会计期间为单位实施的企业会计成本费用摊销, 实施企业摊销费用期限和比例的定额管理;第三, 通过对企业开展的各经济业务数据的采集, 对企业发生的会计成本实施定额管理控制。

(二) 确定企业会计成本控制中定额管理的界限

企业在生产运行过程中主要包括生产投资和生产运营两方面, 在对企业会计成本控制过程中需要结合企业生产的具体环节进行定额管理对象的确定。在运用定额管理思想实施企业会计成本控制中, 需要对以会计期间为周期的企业生产运行过程所消耗的会计成本进行确定, 如企业生产投资成本, 包括企业固定资产投资成本、企业建设成本、企业材料成本等, 企业生产运营成本, 包括企业人工成本、企业销售成本、企业维修成本、企业财务费用以及企业管理费用等。企业为了更好地对会计成本实施定额管理, 在对企业会计成本进行预算编制时, 要以企业历史数据作为定额标准, 结合企业当期的生产能力, 考核企业实际会计成本, 并进行企业会计目标成本和企业会计实际成本的比较, 对存在的差异分析后针对原因提出失衡控制对策。

(三) 优化企业会计成本控制中定额管理的流程

企业在进行会计成本控制过程中, 应整合企业财务资源, 优化企业会计成本控制的工作流程, 尽可能地降低资源消耗, 利用各项资源对工作流程进行梳理, 确定企业会计成本控制的定额管理点, 减少冗余的管理环节, 最大化降低企业会计成本消耗, 笔者建议从下面三方面对定额管理的流程进行优化, 第一, 以企业会计直接成本和企业会计间接成本作为依据, 制定预算当期的会计成本定额标准, 作为考核企业会计成本控制的标准;第二, 以企业会计基础数据为基础, 综合考虑各种因素构建企业会计成本控制定额标准, 对企业会计目标成本和企业会计实际成本进行比较, 针对二者存在的差异寻找会计成本控制的关键点;第三, 构建定额成本控制的业绩考核指标, 从定额管理的成本和定额管理的收入两方面对企业效益进行评价。

(四) 评审企业会计成本控制中定额管理的水平

企业在会计成本控制中需要结合企业开展的项目, 对其进行标准成本核算, 为项目的各类要素设定标准消耗量, 为项目间接成本设定分配率, 结合分配率计算项目的各项费用以及费用总和, 测算企业项目的预算目标成本。但是企业会计成本控制的定额管理不仅仅是对企业会计成本的预算, 还为企业会计成本的控制指明了方向。企业应该通过评审企业会计成本控制的工作, 对定额管理的水平进行评价, 找出定额管理会计成本控制存在的问题, 以不断地对问题进行改进完善, 提高企业会计成本控制定额管理的水平。另外, 还可以结合企业会计成本控制定额管理的实际情况, 对企业会计成本控制的效果进行考核, 对企业进行成本核算分析, 实现企业会计成本控制的精细管理。

参考文献

[1]张晋芳.关于企业会计成本控制中的定额管理研究[J].商场现代化, 2012 (33) .

[2]薛季伟.加强定额核定和动态管理严格控制成本[J].中国外资, 2013 (08) .

成本控制、提案改善管理 第5篇

一、目的

为充分调动全体员工参与DC管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，来节减成本，提高效率特制订本管理办法。

二、范围

成本控制提案改善范围为：公司所有成本费用项目。如成本分析表：

费用名称耗材费用人工费维护费用日杂费用运输费用回收费用废弃物费用委托物流费用

实际明细缠绕膜、封箱带、报表纸、文具工资、奖金、劳保用品、福利费、培训费、设备维修保养费用、租赁费、折旧费用、保险费水费、电费、故事处理费油费、过路费、封签费用、档网栈板、笼车、物流箱、包布、退厂、退库、调货报废品，报废笼车、板、物流箱等送外区商品

三、成本控制、提案改善管理委员会架构

管理委员会推动人：庄明委员会由：收货、理货、料架、运输、退厂每组推荐1名主管及1名员工组成

四、各部门每季至少提出三项提案改善方案，至少一项为成功案例。五、提案内容及细则

1.控制、节约成本费用、提高作业品质和工作效率的新方法等；2.对公司运输、行政人事管理等方面的创新建议等；3.作业流程的改进及简化作业等；4.公司急需解决的难题；5.对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；6.设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；7.对于品质、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；8.减少或预防浪费的方法；9.对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。

六、提案申请、审核程序

1.提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交委员会，口头申报无效；2.委员会在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有价值。3.委员会将《提案改善申报单》存档，并上呈总经理对提案进行评审，在评审过程中由提案人其部门主管，负责报告改善措施及达成目标；4.改善措施等提案由总经理鉴定批准后予以实施。5.提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；6.提案审核结果，委员会反馈给提案人。如提案未被采纳通过，应注明原因并通知提案人。

七、提案评审依据

1.提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；2.把握问题原因的准确性，要求提案人把问题发生的主要原因找出来；3.提案解决问题的可行性，要求提案人针对问题发生的主要原因，提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；4.改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，判定标准是促使DC向越来越好的方向发展。

八、提案效果的评估，鉴定

1.提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交委员会。2.委员会在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法交总经理确认。

九、提案奖励

根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；奖励办法：A、B、C、D、E五个等级标准： A级直接经济价值10万元以上； B级直接经济价值在10万≤5万； C级直接经济价值在5万≤3万；

D级节约成本，对流程有所改善，节省工时、节约人 力资源。

E级投入与收益之比大于或等于1的情况*备注：以上标准的判定以总经理最终讨论意见为准。

十 奖励标准

A级为5000元；B级为3000元；

定额管理成本控制论文 第6篇

【关键词】房地产企业；财务管理；成本控制

房地产企业在进行财务管理和成本控制的过程中，已经取得了较好的成果，要使企业得到进一步提升，不单单要考虑这两方面的内容，还要做好协同管理工作。建立房地产企业财务管理与成本控制的协同管理，能够更加有效的提高企业的经济效益，增加企业的综合竞争力，让企业在激烈的市场竞争中坚持可持续发展。

一、财务管理与成本控制协同管理

协同管理是指，共同管理、相互协作，相关人员可以将房地产分化成多个部门和多道程序，在这个过程中，进行财务管理和成本控制。与房地产合作的部门较多，应保证共同管理能够及时有效进行，并做好监督和金融支持工作，严格遵守成本控制的标准，从而为房地产企业发展提供有利保障。

财务管理与成本控制协同管理有两方面的特点，一是信息上的协同，二是管理上的协同。

财务管理的主要内容是收入、支付、控制费用和核算经济盈余，成本控制的主要内容是人工成本和设备成本、材料成本等，在一定层面上讲，两者具有同等重要的位置，都是企业管理的重点。在管理上，主要通过决策环节、筹资环节和风险处理上体现协同管理。房地产企业的财务管理和成本控制能够为工程建设提供有利的条件。

二、完善财务管理与成本控制协同管理

1.建立专家队伍

房地产企业建立专家队伍，能够使成本控制更为完善。专家队伍的出现，充分利用了人才优势，做好成本界定、技术控制等有关工作。相关单位可以引进一些“独立”的专家，并保证自身企业的秘密不被泄露，从而更好的进行财务管理工作。

2.建立效益评价机制

财务管理部门应针对资金使用和经济效益，制定有效的评价机制，从而对资金使用中的机会成本有所了解，并进行妥善的控制。相关人员应做好事前和事中分析，充分利用多种工具，对财务信息进行整合和控制，预算房地产企业在发展中的风险概率，进行合理的资金分配。

3.建立全过程的管控机制

房地产企业应建立全过程的管控机制，明确财务管理与成本控制之间的关系，然后对企业资金循环效率进行优化。从整体来讲，企业先根据工程总量及工程进度，决定原材料、设备的使用量及使用时点，公司统一招标、定标后，由财务主管部门根据合同进行购买，在这之前，财务部门要根据工程预算、各工程合同金额、用款进度，落实好资金来源。从而达到财务管理与成本控制的意义。

三、房地产企业财务管理与成本控制协同管理的策略

1.完善制度建设

房地产企业应完善制度建设，从而更好的进行成本控制和财务管理，例如预决算中的财务审计管理。工程管理中心提供预决算工程的相关资料，并对该资料进行审核，保证其真实、准确。相关单位应做好复审和三审工作，在成本控制上，制定预决算内容，并严格按照预算进行控制。房地产企业要做好现场的全方位调控，与复审预决算工作配合。财务管理中心，应做好预决算的审核工作，有效监控成本控制的各个环节。

在材料成本中的财务管理方面，相关单位应先签订合同，然后做好材料的记录工作，应将材料单据送到财务部审核，财务部详细对合同中的材料的数量、价格等方面进行核对，并签字。成本控制部门应对工程管理部门提出采购材料清单和注意事项，然后根据企业库存情况，规定每月的采购时间，并制定有效的采购计划。通过这种做法，财务管理部门能够及时处理不合理的材料，并总结相应的措施。防止不合理的采购方案，中止和修改不完善的采购计划，防止房地产企业遭到严重的经济损失。

2.设立财务管理体系

（1）提高财务管理水平。房地产企业的财务人员的专业素质，会影响企业整体的财务管理水平，所以房地产企业应重视对内部人员的培训工作。财务管理人员通过定期的专业培训，能够增加自身的专业知识和管理水平，管理人员的综合素质也有所提高。通过这种方法，相关人员加深了对成本管理和控制的认识，所以要财务的全方位、全过程管理。在成本控制中，相关人员要进行事前预算，从而保证财务成本能够得到有效控制，然后根据项目的生命周期在整个成本控制过程，做好材料、设备和其他物品的控制，有规律的进行工程进程付款和计算，从而使项目投资更加完善，有效控制财务成本。

（2）加强财务基础管理工作。财务管理部门是房地产企业的核心，一些房地产企业通过财务管理提升企业的竞争力，加强财务基础管理工作，还能提高财务管理的基础和关键环节。目前我国房地产企业的财务管理功能还不够完善，管理基础比较薄弱，所以一些房地产企业应改变传统的管理理念，利用先进的管理方法和技术，完善企业财务基础工作，并做好日常的财务管理和审核工作。在这个过程中，相关人员应对企业的财务管理情况进行科学的预测，从而得到准确的信息，为企业决策者提供有利的支持。加强财务基本管理工作，能够有利于财务内部财务控制，增强企业的抗风险能力。房地产企业的审计部门应做好内部控制，及时发现发展中问题并改正，加强企业的监督力度。

（3）加强资金管理。企业财务管理中的重要内容是资金管理，相关人员应做好资金管理工作。其中主要手段是筹资管理，明确企业的信用情况，通过融资手段，增强企业信誉。目前，企业的信誉已经成为发展的重要因素，如果企业信用良好，那么可以在一定情况下获取长期利息较低的贷款，从而保证企业拥有大量的流动资金。企业应合理制定融资计划，并逐渐扩大房地产项目的自有资金情况，通过有效的方式，增加利息周转速率，使利息支出转变为企业利润，从而完善资金的管理工作。在资金流动和周转中，企业应制定合理的措施，使资金的周转速度加快。针对企业的先进管理，企业应预先垫付资金，然后确保应收账款和应付账款保持一致，最后适当缩短收账期和回收期，从而为这两种情况提供有利的保障，以免资金的过度透支。

（4）加强资本结构的控制。财务管理部门能够为企业带来有利的收益，但是如果大额的贷款缺少稳定的资本支撑，就会导致企业存在风险，甚至有破产的可能。所以房地产企业在确定权益和债务比率的过程中，应根据企业的规模，融资环境以及未来的发展目标进行合理规划。房地产企业应充分考虑项目的投资规模和发展情况，例如融资环境较好、金融形势比较稳定的公司，可以适当提高加大融资需求量，降低权益资金的比例。

3.建立规范化的管理和运作体系

房地产企业应整合价值链，做好协调和规范化操作。首先企业应结合实际情况建立相应的价值链，做好外包业务，与其他外包公司建立良好的合作关系。在生产环节中，企业应保证材料设备生产商，拥有同样的材料标准，并做好销售工作，为其他服务方提供利益。在房地产内部，应形成标准化管理，做好总体规划，统一成本控制和管理的要求，组织各部门人员进行可行性研究。在项目管理的过程中，做好各项管理工作，如施工管理、营销管理和客户管理等等，从而实现企业与其他客户之间的协同合作，促进企业的发展。

相关人员在进行规范化操作中，应时刻关注产品细节和操作标准，从而避免外界其他因素的影响。标准化体系在建立过程中，充分结合标准化节点和项目内容，确保其适用于特定的产品，发挥有利的作用。优秀的标准操作系统，应该为全体人员开放，通过不断应用进行完善，从而改善传统的思想，让人们能够在第一时间内掌握标准化的知识，确保房地产企业在发展中充满活力。

在房地产发展中，规范化的操作手段能够促进财务管理与成本控制协同管理的开展，需要相关人员明确企业的实际情况，合理且有序的进行，不断完善操作的细节，使操作系统准确有效且充满活力。建立标准化体系后，财务管理与成本控制的协同管理就会更加顺利，所以标准化运营体系应移交给相应部门进行管理，充分体现协同管理思想。

四、结束语

本文从房地产企业所处的环境和发展情况出发，对其财务管理与成本控制协同管理进行分析，重点阐述了这种协同管理的重要性和方法。这种方法能够有效解决企业的融资管理问题，并使企业的生产阶段和销售阶段的资金管理更加顺利，从而加快企业的发展速度。相关人员应加强管理体制的建设，实现财务管理与成本控制协同管理的更好更快发展。

参考文献：

[1]叶海波.企业财务管理与成本控制间的契合态势分析[J].现代商业，2013（26）：139-140.

[2]沙丽娟.浅谈房地产开发企业的财务管理与成本控制[J].现代营销（学苑版），2012（9）：194-195.

[3]刘湘.试论现代企业财务管理与成本控制问题[J].商，2013（14）：114-115.

定额管理成本控制论文 第7篇

1.1 建筑合同的会计核算主体

每项工程有总体施工方案中, 建筑合同的会计核算主体。在工程实施过程中, 根据施工企业具有生产分散、流动性较强等特点, 其组织结构相对于其他企业来说, 有其独特之处。目前, 改制后的国有施工企业一般分为四级核算单位, 即股份有限公司总部、分公司、项目经理部。项目经理通过对资金的管理最能直观的反映工程收入和成本, 所以, 应该是建造合同的主要会计核算主体。

1.2. 建筑合同应做的各项基本工作

首先, 加强对建筑合同的管理, 保证建筑合同的执行, 在财务部门及时、准确地计算合同收入, 真实反映施工企业的经营业绩;其次, 提高对成本的预测和控制能力, 目前施工企业应神话目标成本管理;最后, 做好建筑合同成本核算的各项基础工作做好合理预算。

1.3 会计准则区别于现行财务核算

建筑合同执行工程中的核算程序简化, 会计准则对建筑合同执行结果的核算程序的强化, 因为施工企业现行财务核算对建筑合同收入和费用, 强调的是会计年度核算结果。所以, 跨年的成本核算需通过历年的会计报表进行数据整理和统计。很明显不适应市场经济条件下, 以经济合同规范经济行为的原则。因此, 施工企业会计制度规定将开单结算与收入确认同时进行核算。

2 施工企业成本管理

2.1 提高管理、施工及操作人员自身素质

提高所有参与工程施工人员的质量意识。让他们树立五大观念, 质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益与企业效益相结合的综合效益观念。

2.2 建立完善的质量管理体系

施工单位在开工前必须对工程质量形成的全过程进行系统分析、系统设计并形成质量手册、作业指导书、报告、表格等, 明确质量管理体系人员, 各项工作要有专人负责, 责任明确, 层层把关。整个工程应实施项目经理负责制, 工程责任层层落实到人。

2.3 加强原材料质量管理

加强采购人员的个人素质和质量鉴定水平, 选有一定专业知识又有责任心的人担任该项工作。施工现场材料人员要会同工地负责人、甲方等有关人员负责对现场设备及进场材料进行检查验收。

2.4 施工企业成本核算应注意的问题

成本的均衡性问题施工的过程分3个阶段, 人、材、物的投入也有其不同, 每个阶段的成本核算都有其特点。

分包工程核算问题分包工程分两种形式:一种是作为自行完成工作量;另一种是不作为自行完成工作量。

成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支, 但目前二者的口径有许多不同。

3 工程成本控制的措施

3.1 技术措施

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以需求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等。

1) 进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件, 进行成本控制的依据, 保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。

2) 加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施, 制定并贯彻降低成本的技术组织措施加强施工过程的技术质量检验制度, 提高工程质量, 贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针, 避免返工损失。

3.2 管理措施

1) 积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等, 其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。

2) 加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行, 必要时可根据合同及相关资料要求索赔, 确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失, 从法律上保护自己的合法权益。

3.3 经济措施

1) 材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的65%~75%, 直接影响工程成本和经济效益, 主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面:坚持按定额实行限额领料制度;避免和减少二次搬运等。在材料价格方面:降低存货成本减少资金占用;在保质保量前提下, 择优购料;降低运输成本。

2) 人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的10%左右, 所以要严格控制人工费, 加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力, 提高工作效率;执行劳动定额, 实行合理的奖励制度;加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

3) 机械费的控制。根据工程的需要, 正确选配和合理利用机械设备, 做好机械设备的保养修理工作, 避免不正当使用造成机械设备的闲置, 从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

4) 间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 实行定额管理, 制定费用分项分部门的定额指标, 有计划地控制各项费用开支, 对各项费用进行相应的审批制度。

3.4 组织措施

完善高效的组织是项目成本控制的保障, 可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性, 因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

1) 建立完善的组织机构。成立以项目经理为第一责任人, 由物资结构、工程技术、试验测量、合同管理、质量管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组, 主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核, 进行项目经济活动分析, 制定成本目标同时制定成本控制管理办法等。

2) 建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系, 在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解, 明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系, 使责任人有效地承担成本控制的责任和风险。

参考文献

[1]曲修山, 黄文杰主编.工程建设合同管理.知识产权出版社, 2000.

成本会计管理——战略成本管理 第8篇

战略成本管理是指企业通过对生产经营过程中的材料采购、产品的研究开发与设计生产、销售与售后服务, 以及投资过程中的决策和实施等进行全面的监控, 并将控制贯穿于产品从开发设计到进人市场到退出市场的整个过程, 从战略的角度研究分析对成本产生影响的各个环节, 预测并控制成本使之保持在适当水平, 以便在激烈的市场竞争中保持持久的竞争优势, 从而使企业能够有效地完成既定的生产任务, 实现企业的战略目标。

1 企业为什么需要战略成本管理

在激烈的市场竞争中, 很多企业都想最大限度的降低成本, 从而提高企业竞争能力。但是, 对大多数企业来说, 传统的成本控制方法往往成效不大, 成本降低空间也较小, 所以企业就通过降低产品质量、弱化服务质量来降低成本, 但这种方法从长期来看却恰恰削弱了企业的竞争能力, 与企业初衷背道而驰。其实, 只看到企业发生的各类“显性成本”, 忽视“隐性成本”就是这些企业的症结所在。对于企业的“隐性成本”, 我们除了用传统的方法进行控制外, 更应从战略角度来进行分析, 将成本降低和提升企业竞争力紧密结合在一起。所以我们需要一种新的成本管理观念——战略成本管理。

2 企业如何实施战略成本管理

企业要想从战略层面降低成本可以通过三个步骤来分析成本降低的空间。首先分析企业生产经营环境, 对比行业中其他企业, 看企业在同行中的盈利能力、成本分布情况如何, 从企业成本发生的结构上进行调整, 改变企业的运营模式和盈利模式, 进而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。从企业生产经营活动来看, 企业价值的创造和企业成本的形成是同一过程。因此, 企业应该对内部各生产环节产生的成本和收益进行分析, 对那些不经济、不必要的环节进行控制或削减, 从而降低成本。

其次, 战略成本管理的第二步就是要分析企业的管理和组织模式, 通过对管理成本的控制来降低成本。当一个企业发展壮大后, 企业管理上的浪费往往是隐性的、不易为人重视的, 其中发生数额较大的就是官僚成本。一个不合适的管理组织模式, 对企业来说需要大量的沟通协调成本, 不是过渡放权, 上级令行而禁不止;就是过渡集权, 下属事事向上级请示汇报, 决策迟缓, 而丧失机遇。而合适的管理组织模式, 不仅可以节约这些成本, 还可以从另一方面为企业降低成本, 那就是规模优势, 如企业的集中采购管理模式等。其实, 对于企业来说, 产品销售、市场推广、战略规划等职能也同样具有规模效应。因此, 企业可以选择合适的管理组织模式, 把各种职权在上下级之间合理划分, 从而充分利用规模优势, 同时大大降低企业官僚成本。

最后, 企业还可以利用价值工程的方法来进行成本动因分析, 对比内部生产活动的成本和收益, 从而降低成本。分析该活动在企业内部的功能, 企业需要投入多少成本, 能产生多少收益, 对该活动发生的成本, 如外购材料成本、人工成本、资本性支出成本, 运作成本等, 按发生额大小进行排列, 对成本发生额和该活动的内部收益进行综合分析研究, 从而找到需要削减的价值活动。这样企业就可以通过削减或者调整那些成本发生大, 收益小的价值活动来控制降低成本。

企业成本控制的高级阶段就是从战略层面、企业商业模式选择来控制成本, 战略成本会计恰恰为企业提供了这方面的管理服务。它及时为企业提供以外向型为主体的多样化信息和与之相适应的分析研究资料, 为企业高层领导进行战略思考起到“催化剂”的作用, 从而使他们能够对企业内外的环境进行综合透视, 进而洞察在以后生产经营中可能面临的机遇和挑战。总之, 战略成本管理使企业能动地适应和处理内外界环境的关系, 促使企业统筹安排、兼顾全局, 以局部服从整体, 当前服从长远, 为企业实现利益的方向, 并努力改变企业自身现有状况, 从而减少环境对企业的不利影响, 使企业能更好地实现经营和发展的战略目标。

3 结语

战略成本会计能为企业的战略管理提供有效的服务, 它及时为企业提供以外向型为主的多样化信息和与之相适应的分析研究资料, 从而使企业高层领导掌握竞争对手的长处和短处, 做到知己知彼, 并了解今后的战备方向和顾客现有及以后的需求, 进而洞察在以后生产经营中可能面临的机遇和挑战, 使企业能更好地实现经营和发展的战略目标。

摘要：由于企业生产经营环境在不断变化, 所以就要求企业要有与它相适应的现代企业成本会计管理方法。战略成本会计恰恰适应了这一要求, 它突破了原有的成本管理把成本限制在微观角度上进行分析, 而是把重点提高到对企业整体战略领域进行研究, 从而使企业能更有效地对成本进行预测、决策、控制, 正确地选择经营战略, 提高企业整体经济效益。

关键词：战略成本,管理,作用,实施

参考文献

[1]杨雪梅, 唐艺.战略成本动因分析在战略成本管理中的应用[J].财会月刊, 2003 (4) :105.

企业成本控制管理 第9篇

(一) 现代企业成本控制管理的变化

随随着改革开放不断深入, 我国的社会主义市场经济体制也日趋完善, 很多企业也慢慢地认识到成本控制管理的重要性, 采取了一些积极的措施来控制企业的发展, 在一定程度上取得了一些成效。[1]

企企业的成本控制管理更加的法治化。在我国的社会主义市场经济体制下, 企业是市场竞争的主体, 在企业自主发展的过程中, 国家用税收等对企业的成本、费用进行控制, 国家正式成立了成本法规, 使得企业的成本控制管理更加的法治化。

(二) 企业成本控制管理的不成熟

1. 企业成本控制管理比较片面, 全局观比较缺乏

我国企业存在着这样一个问题, 对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视, 更多的是偏向成本控制的单一化, 这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。

2. 缺乏市场观念, 成本控制管理与市场脱节

我我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提升产量降低单位产品分担的固定成本, 这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的, 这样做的后果其实就是进行成本转移, 甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中, 这样做只会短期的提高企业的利润, 不能使企业长远的发展。

3. 企业成本控制管理观念陈旧

我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长, 在成本控制管理方面的观念比较陈旧, 没有看到事情的本质, 他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。[2,3]虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本, 可是降低的弹性小, 效果不够明显, 技术才是科学的第一生产力, 用发现的眼睛把科技转化成生产力, 这样的成本控制管理才会高效。

二、企业成本控制中存在的问题

(一) 成本控制管理的理论研究滞后

与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比, 改革之后的理论研究有了长足进步, 但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。[4]传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的, 缺少了方法之间的联系研究, 未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系, 我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效, 使成本控制管理缺少连贯性, 同时加大了管理成本。

(二) 成本控制管理方法陈旧

当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式, 这是因为购买者的偏好并不完全相同, 随着生产的进一步发展, 购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品, 厂方也能取得较高效益, 同时保证他们在短时间内得到理想的商品, 这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。[5]这种生产方式将适用分批法来计算成本, 而我国目前只有5.7%的企业是采用这种分批法来计算成本的, 这些都表明我国的生产组织比较粗放, 对消费个性不够重视, 成本核算方法的选择上也比较简单化。

三、企业成本控制的相关对策

(一) 树立企业管理的系统观念

市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念, 把成本控制管理视为一项系统工程, 注意整体与全局, 同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究, 这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色, 构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力, 进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程, 而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理, 来增强产品的市场竞争力, 使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。

(二) 企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

成成本控制方法多种多样, 既有通过差异分析进行的传统价值控制方法, 又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式, 所以必须要根据企业现实基础, 考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥, 相反, 在一定条件下通常可以融为一体。

四、结论

随随着改革开放和全球经济一体化的不断发展, 企业之间的竞争变得越来越激烈, 在这种激烈的竞争中, 企业的成本控制管理的重要性在企业管理中越来越得到体现, 加强企业的成本控制管理, 改善企业成本控制管理现状是必然趋势。首先要树立企业成本控制管理的观念, 还要在在成本控制管理中引入战略成本控制管理思想, 引入先进的成本控制管理方法和手段, 把这些方法和手段与企业自身的特点相结合, 制定更好的成本控制方法, 我相信, 在我们的努力下, 我们企业的成本控制管理一定会越做越好, 企业的效益也会越来越高。

参考文献

[1]何军辉, 新竞争环境下企业成本控制管理研究[D].天津财经学院, 2001 (3) .

[2]王志山.论我国企业成本控制管理的现状及发展战略[J].哈尔滨职业技术学院院报, 2009 (05) :12.

[3]焦跃华, 袁天荣.论战略成本控制管理的基本思想与方法[J].会计研究, 2001 (2) :40-43.

[4]李小青.降低企业成本的途径[J].中国管理信息化, 2000 (5) :24

定额管理成本控制论文 第10篇

成本、合同管理工作是整个工程管理工作的重中之重, 涉及到方方面面的知识和经验。以下是本人就成本、合同管理方面经济技术作出的总结:

1.1成本管理方面

1.1.1树立一个节约意识:对于成本管理必须从小事抓起, 项目部全体工作人员必须树立成本节约人人有责的意识, 并且在自己的日常工作当中就应该时刻提醒自己, 因为成本管理关乎所有人的切身利益。

1.1.2建立一个变化的思想:项目的工程成本从开工的时候一直到工程项目结束的时候都是处于不断的变化当中, 并且随着工程量和工期等因素的增加, 工程成本大多数都是在不断的增加, 只有到项目结束的时候, 工程成本才能形成一个相对固定的值。所以, 脑海中必须有一个变化的思想, 但是这种变化是合法、合理、合情的, 不是随意的变化和增加, 而是一种符合实际、有一定规律可循的增加。这种思想相当重要。

1.1.3具备专业的技能和素质:过硬的专业技术知识和技能, 对成本管理工作高度的敏锐性, 很强的观察事物的能力, 是做好成本管理工作的基础和根本。同时作为一名成本管理人员, 必须具备高尚的道德品质, 坚持公正、公平、公开的原则办事, 严格把关, 这是做好成本管理工作的基石。

1.1.4建立完善的控制“体系”:严格控制施工成本和劳务、办公等方面的投入, 严格管理施工开支, 力争工程项目的各项开支和费用在预算成本的款项内完成。严格执行公司的各项规章、管理制度, 建立一套完整的成本控制体系、框架图和组织机构体系。为成本管理提供相应的制度保证。

1.1.5加强成本管理制度“考核”:在工程项目施工中, 要加强成本考核, 实施阶段性成本控制考核。为了加强成本控制考核, 需要做好以下几个方面的工作:

首先, 要做好成本统计工作, 保证统计数据的真实性、有效性、可靠性、可依据性, 具有可比性, 保证统计人员的专业、可靠、廉政, 保证在实施整个统计工作中要坚持客观、公平、公正的原则, 为成本考核提供原始的记录资料。

其次, 要加强成本考核目标或考核标准的准确性, 做到考核标准的客观、公平、公开、公正, 杜绝主观臆动性, 进一步完善成本管理制度考核机制, 不断创新成本考核的思路、方法、措施, 把成本考核工作落到实处, 做实做好成本管理考核工作。

再次, 要加强成本管理考核的实效性、可操作性, 将成本管理考核工作深入到每个环节和细节当中, 切实做到不留余地, 不留死角, 扎实稳步推进成本管理考核工作。

最后, 成本管理考核工作必须责任明确, 重点突出, 奖惩得当。这是成本管理考核工作的实施重点, 也是推进成本管理考核工作的难点。

1.1.6加强后期成本管理工作:项目后期成本管理工作至关重要, 应该引起大家的高度警觉和重视, 切实做到成本管理工作人人有责, 贯穿始终, 为后续收尾工作有序推进打下坚实的基础。

1.2合同管理方面

1.2.1工程施工的“先行者”:合同是进行一切工程施工工作的先决条件, 合同管理在工程项目的实施过程中占有重要的位置, 是成本管理的前提条件。

1.2.2工程合同类型的“鉴定”:对于合同类型, 现在有很多种分类, 标准不同, 类型和内容也就不同。对于业主而言, 主要有三种合同类型: (1) 总价合同:就是在确定一个完成该项目的总价, 据此完成项目全部内容的合同类型; (2) 单价合同:关键在于双方对单价和工程量的确定, 应用广泛, 它可以让风险分担。 (3) 成本加薪金合同:即由发包方想承包方支付工程项目建设的实际成本, 并且按照事先约定的某种方式支付薪金的合同形式。对于劳务作业队伍而言, 主要有四种合同类型: (1) 劳务分包合同:属于劳务合同中的一种大包形式, 就是相对于把工程项目内容全部承包出去; (2) 劳务承包合同:属于劳务合同中的一种小包形式, 就是相对于工程项目内容部分地承包出去; (3) 专业分包合同:属于劳务合同中的一种专业形式, 部分工程项目内容分包出去的合同形式; (4) 工程分包合同:就是将部分区段工程全部分包出去的一种工程分包形式, 它不只是劳务的分包, 包括材料、机械等完成该工程项目的所有内容, 这是工程大包的形式。

1.2.3合同内容约定的“框架性”和“限制性”:合同的好坏主要在于合同内容是否全面、完整、可靠及是否具有真正约束性。一份全面、完整、可靠、约束性较强的合同对发包方是极其有利的, 也能有效避免合同纠纷、经济纠纷的发生或者刑事责任。合同内容的约定一定要符合现场实际, 包括现场的全部工作内容不能有遗漏的现象的发生。合同内有关承包方的工作内容、责任、权利、义务、验工计价、安全质量、物资设备的供应、违约等方面的内容更是重中之重。形成合同框架和范本, 让合同内容不断的更新、完善, 并且其内容对承包方的限制性必须准确到位, 以保证工程顺利进行, 避免不必要纠纷。

1.2.4合同资格预审及签订的及时、有效:对于合同签订之前的准备工作:首先, 由相关领导对劳务作业队伍进行推荐或者项目部自行引进劳务队伍, 审查劳务作业队伍提供的“五证” (企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证) 和本人身份证、法人身份证、法人授权委托书及其公证, 同时需要对该公司的经营能力、履约能力、施工能力和信誉等进行深入的了解和审查。然后将资料送回公司人力资源部审核;其次, 审查合格后, 填写劳务协作队伍劳务分包推荐选择表, 办理中铁二局劳务分包准入证。再次, 准入证办理完毕后, 同时将上述资料送回公司成本合同部, 双方即可签订合同, 劳务作业队伍缴纳履约保证金, 手续完善后, 合同即可返回。合同签订必须按照程序进行, 不可违规操作。严禁杜绝先进场, 先干活, 后签订合同情况的发生, 这样会带来许多负面或者不可避免的麻烦。

1.2.5坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节, 是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言, 至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题, 关系到项目收益和职工个人收益问题。首先, 对于项目的现场技术人员和领导, 必须保证合同内容透明、准确无误, 以避免现场费用和零星点工及其费用出错, 保证工作进度, 保障工程质量;其次, 对劳务作业队伍而言, 必须保证其对合同内容理解无误、对自己的工作内容把握得当, 才能避免其它不必要的支出, 积极工作, 确保工程顺利进行。所以项目部在引进劳务作业队伍的时候, 必须坚持合同交底制度, 不断创新合同交底方法, 努力提高合同交底的质量, 控制现场费用, 提高人员和项目的整体收益。

1.2.6合同履行 (约) 工作的重要性:合同履行是合同管理的关键环节, 合同签订以后, 文件便具有约束性, 双方必须履行合同的约定, 兑现相关承诺, 不能提出合同外的无理的要求或随意增加合同成本、费用。尤其是在单价、验工计量方面, 更是要按照合同约定进行办理, 虽然现场的情况可能与合同约定的内容有所冲突, 但是必须按照合同的有关规定进行处理。提高合同履约的质量和有效性, 切实推进合同履约工作。

摘要：成本管理和合同管理, 在实际的工程管理工作中作用日益明显与重要, 它关乎企业和所有人的切身利益。成本管理和合同管理涉及到方方面面的知识和经验, 本文结合自身的经验就如何做好二者的管理工作提出自己的见解。

关键词：成本管理,合同管理,工程项目

参考文献

[1]高林.工程造价确定方式研究[J].现代商贸工业, 2010 (22) :024.

[2]仇志敏.论建设工程造价控制与管理[M].淮北职业技术学院学报, 2010, (01) :46-47.

定额管理成本控制论文 第11篇

成本管理是指在成本方面控制、指挥组织的协调活动。主要包括成本目标、成本方针、成本策划和成本控制（减少成本和使成本保持水平等）。传统成本管理的方法与经验对加强企业管理，提高经济效益具有推动作用。随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理中的弊端制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。传统成本计算比较重视对直接材料和直接人工等直接成本的计算和控制，在间接成本的控制上缺乏手段，且对间接成本的分配则重视不多。间接成本采用以机器工时或直接人工工时为基础来进行分配，且用由此提供的成本信息对间接成本进行分析、控制、考核和评价。因此，这种传统的成本计算方法的适用范围非常有限，它只适用于产品品种少、间接成本数额不大和各种产品消耗间接费用的水平相差不多的情况。传统成本法对于制造费用的分配方法提供的成本信息不仅十分有限，还往往使生产量大和技术上不很复杂的产品成本偏高，又使生产量较小和技术上相对复杂的产品成本偏低，从而导致成本信息严重失真。

作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）的目的是以提高客户价值、增加企业利润， 在作业成本法的基础上的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、 计量，最终计算产品成本， 同时将成本计算深入到作业层次， 对企业所有作业活动追踪并动态反映， 进行成本链分析， 包括动因分析，作业分析等， 为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理由两个相互关联的过程组成：一是作业成本的计算（分配）过程，即所谓的成本分配观；二是作业的控制过程，即所谓的过程观，包括作业产生的原因分析、作业的确认和作业的评价。

二、作业成本管理与传统成本管理的区别

传统成本管理理论的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”的成本管理，其对象主要是产品，其关注的重点是如何减少产品成本，则不涉及作业。但是，现实经济管理的要求是成本管理的目标不再局限于控制价值来牺牲这种低层次的认识，成本管理理论也应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”，因此，作业成本管理的对象不仅是产品，还包括作业。相反，作业管理以“作业”为核心和起点时，在成本管理方面重点放在每一个作业的完成及它所耗费的资源上。通过作业分析，根据经济与技术相统一的原则，不断改变作业的方式，重新配置有限的资源，进而达到持续降低成本的目标要求。

传统成本管理主要关注的是在经营过程中实际发生的成本，即制造成本，仅包括与生产产品有直接关系的费用——直接材料、直接人工和制造費用等，用于管理和组织生产的费用支出则被作为期间费用处理，产品成本是按费用的经济用途来设置成本项目。在此基础上，采用各种措施和手段来控制这些成本，可以忽视实际发生的成本中所存在的非增值成本。在现代作业成本管理中，产品成本也就是完全成本，强调费用支出的合理性和有效性，而不管与生产产品是否有直接关联。

三、作业成本管理实施的现实意义

作业成本管理（ABCM）是以作业为的核心和起点的成本管理，它与以商品或劳务为中心的传统成本管理相比，在许多方面都是一次深层次的变革，也是一种质的飞跃。

其一，ABCM有利于提高商品的市场竞争能力。在我国，传统的成本管理模式只是着重于商品投产后以及与生产过程相关的成本管理，因此，忽视了商品在投产前对于商品设计与开发时的成本管理，这已经很难适应当今社会经济发展的需要，因此，这就极大地限制了企业商品市场竞争能力的提高。但是，ABCM却能更好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的社会经济发展的需要，因为，它从一开始就特别注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理，试图按照技术与经济相适应的原则，科学地、合理地配置相对有限的企业资源，不断地改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，以此提高企业商品在社会主义现代市场上的竞争能力。

其二，ABCM有利于加强成本控制。80年代以来，我国现代企业间的市场竞争愈来愈白热化。为了适应这种变化并满足顾客们不断变化的需求，企业商品通常采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。这就使得传统成本管理模式很难适应这种新的、不断变化的并且不稳定的生产经营环境。然而，以作业成本为对象的现代作业成本管理，却能极大地增强管理人员的成本意识，同时，基于作业中心设置成本控制责任中心，充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神，从而有效地加强成本控制。

其三，ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。伴随资本国际化和全球经济一体化进程的进一步加快，我国的科学技术也朝着信息化方向有了迅猛的发展，市场需求的多样化和个性化、现代企业商品生产过程的信息化和自动化以及制造系统的多样化和复杂化是当代不可逆转的大趋势。如果继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配那些所占比例越来越多的制造费用，在这种新的经济技术环境条件下，这必将导致商品成本信息的严重失真，以致于可能误导整个企业的战略决策。

总之，现代作业成本管理把产品的设计、适时生产系统以及全面质量管理有机地结合在一起，与传统的成本管理相比较，无论从广度或深度上看，在成本管理系统中，都会起到很大的作用。

（编辑 杜 昌）

定额管理成本控制论文 第12篇

建筑工程的质量管理和成本管理向来是整个项目管理工作中的核心内容, 直接决定了整体工程的质量水平和经济效益, 是项目管理工作中的重点内容。建筑工程由于其本身是一个大规模的综合性工程, 影响工程质量的因素主要包括了技术水平、材料、设计、机械设备、人员素质、自然环境等很多因素, 质量管理工作的开展存在一定的难度。与此同时, 建筑工程的施工环境较为复杂, 施工环节中很多隐蔽工程的存在, 导致了整体施工工序过于繁琐。在施工现场施工的过程中, 如果相关监管力度不足, 就会很容易出现质量隐患。任何一项施工工序存在问题, 都会对整体工程项目的质量造成严重的影响。建筑工程是一种特殊的商品, 其建设的过程中需要投入大量的人力、物力与材料, 项目本身的成本管理水平, 直接决定了项目的经济效益。成本管理工作的开展, 通过科学的管理手段, 对于工程的资源进行科学的优化配置, 实现合理的整合, 有效的提高了整体项目的经济效益水平。

2 建筑施工工程的质量管理和成本控制的管理工作的理念

第一, 事前控制理念。质量管理和成本控制工作都必须要具有一定的前瞻性, 并且对传统质量成本管理工作中的滞后性进行改进, 真正的实现以预防为主的管理模式。针对建筑工程施工的规划阶段, 要对成本管理和质量管理工作做好提前的安排, 并且制定科学、可行的预算计划和成本管理计划, 对工程质量和成本进行准确的分析。对投入成本要进行严格的审核, 保证工程质量与成本管理工作的同步发展。

第二, 质量就是生命的理念。质量就是生命, 是整个建筑工程管理工作中最重要的核心内容。质量管理水平直接决定了企业的竞争能力, 也是对于建筑工程项目参与者和使用者生命安全的重要保障。工程项目承建单位需要具有足够的管理资质水平, 并且严格的重视质量保障工作, 严格履行自身的社会责任。项目管理者要不断强化自身的质量控制意识, 将质量控制作为工作的重心, 并且合理的对质量控制和成本控制工作进行平衡。

第三, 服务理念。工程建设单位自身需要具有良好的质量服务意识和服务理念, 对于业主单位的需求进行充分的满足, 在施工不同环节上, 对于每个施工环节进行严格的把握。通过良好的责任和精神, 真正的将质量管理工作进行落实, 实现质量控制过程化。

3 提高整体工程项目质量与成本管理水平的对策

全过程的管理理念, 是新时期建筑工程管理理念的重要发展, 也是提高质量管理和成本管理的重要对策。在施工过程中, 实现全过程的跟踪化管理, 可以有效的保证工程的顺利进行, 减少工程损失和事后二次成本的增加。

3.1 施工准备阶段

在施工准备阶段, 要对质量管理和成本管理的相关制度进行完善, 并且对质量成本进行合理的平衡与安排。对于工程中的相关试验费用、评定费用、审查费用等进行集中核算, 减少人为操作影响, 并且避免影响设计质量行为的发生, 有效的将整体建筑预算进行控制。在施工准备阶段, 质量管理和成本管理人员还要深入到现场, 对施工现场的实际环境进行调查和分析, 并且结合施工现场的地质、气候、水文、环境、交通等情况进行综合的分析, 并且对施工现场材料供给能力等进行综合的评估, 通过科学的调研和分析, 做好相应的工程管理准备。项目管理人员还要对材料的采购计划进行科学的调整和制作, 并且保证采购过程严格按照工程进度安排和预算来制定。对于原材料的使用上要做好详尽的计划, 并且制定出合理的使用量规划。在原材料采购完成之后, 质量管理部门要进行治理检查和审核, 并且保证进场材料具有良好的质量标准。在进行工程施工组织计划设计上, 要进行合理的规划, 并且注重事前指导工作的开展, 对于相关技术图纸和资料进行明确的整理, 严格按照相关工作程序和行业规范来进行执行。

3.2 施工阶段

首先, 要对施工阶段的各部门职责进行明确的分配, 并且落实相应的管理目标。项目经理的管理制度中, 项目经理是整个项目的负责人, 其本身必须要具有良好的专业素质和管理能力, 并且认识到质量管理和成本管理工作的重要性。针对于工程的具体情况, 合理分配不同部门的工作职责, 并且将成本控制和质量控制进行目标的分配, 选配合适的人才分担相应的工序, 并且保证不同施工工序的有序完成, 进而最终达到成本和质量的控制目标。

其次, 要对施工图进行实时的审查, 并且保证施工过程中, 其施工情况和设计图纸一致。在进行质量管理的过程中, 要对于不同的质量控制方法进行落实, 并且严格对工程中各个施工环节的质量进行分批次验收, 做好把关工作。对施工过程中的隐蔽工程, 要严格的进行现场的监督, 避免由于施工过程中存在问题, 造成二次返工情况的发生, 避免工程质量和成本控制工作受到影响。

最后, 要以科学的手段对工程施工环节进行综合的控制。在质量管理的过程中, 施工人员要做好技术交底, 并且进行好不同环节的资料的记录。在进行检查的过程中, 要严格遵守质量管控标准, 出现质量问题第一时间进行排查和解决, 减少工程的质量风险。在进行成本管理的过程中, 要对整体项目中的人员、材料、设备、检测、环境等因素进行综合的分析, 并且结合科学的管理制度, 对各方面的成本费用发生情况进行评估和分析, 进而为成本控制工作的开展提供科学的数据基础。

3.3 竣工阶段

在竣工阶段的管理上, 项目管理人员要做好工程的质量验收, 并且依据验收制度对于各个施工环节和局部地区的质量进行检测。对质量不合格的问题要进行严肃的指出, 并且迅速的进行配合解决。对于一些质量不合格需要进行返工的情况, 要规定好返工时间和期限。在成本验收管理上, 要对整个施工环节中的施工成果进行科学的评价, 并且指派专业的技术验收人员, 就工程施工材料和工艺进行综合评定。验收的最后阶段, 相关施工组织部门要联合消防、质检、监理和设计单位来进行综合验收。

4 结束语

建筑工程是一项系统性的工程, 在开展建筑工程建设的过程中, 项目管理人员要做好质量和成本的把关工作, 以高水平的管理能力, 有效的保证工程的质量和经济性, 进而打造一个高质量标准、高经济性的规范化现代工程。

参考文献

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[3]王晨光.建设工程质量控制分析与探讨[J].太原城市职业技术学院学报, 2013 (02) .