龙头企业范文（精选12篇）
龙头企业 第1篇
我国既是农业生产大国,也是粮食消费大国,保障粮食安全关系到我国经济发展与社会稳定。 同时,我国正处于工业化和城市化快速发展阶段, 人口持续增长和消费结构快速调整, 使得未来我国的粮食安全面临更大的压力。 粮食企业作为粮食产业链条的组织者、带动者,既能缓解农民卖粮难问题,又可以搞活粮食在生产、仓储、物流、加工、销售等一系列环节。 粮食企业发展状况直接关系到我国粮食产业的健康发展,然而,不少粮食企业与其他产业企业相比,经营效率相对较低,分析原因,寻找适当措施提升粮食企业绩效, 对促进我国农业产业化发展和保障粮食安全具有重要的现实意义。
粮食企业实现较好的经营业绩,需要“走出去”,而走出去的关键在于提升企业的综合实力与产业链关键节点上的市场势力,降低成本和扩大市场［1］;我国国有粮食企业收购与销售具有一定的波动规律,特别是国有粮食企业销售存在明显的周期性现象,不利于企业绩效的提升［2］; 实现粮食企业产业化经营,提升粮食企业经营效率是关键［3］,但现有文献对粮食企业经营效率研究较少, 仅有个别学者比较了不同经营模式对粮食企业效率的影响［4］;农业企业经营效率的提升不仅取决于自身投入的变动, 而且取决于企业多元化经营措施和管理能力等, 粮食企业也不例外［5，6］。 本文将2007~2011年115家国家级农业产业化龙头企业中的粮食企业(以下简称“粮食类龙头企业”)作为研究对象,首先采用DEA模型对粮食类龙头企业效率进行测度和比较, 然后分析影响粮食类龙头企业效率的因素;最后提出相关的政策建议。
二、研究方法与数据来源
(一)研究方法
1.粮食类龙头企业效率的测度
数据包络分析方法(Data Envelopment Analysis,DEA)用于评价相同部门间的相对有效性。 DEA方法的最大优点是不需要设定预先已知的生产函数且不需要考虑输入、输出数据量纲的影响。 DEA方法注重观测量个体而非观测量的平均值, 对个体的差异尤其是DMU (决策单元) 效率的考察有着独特优势。DMU相对效率的模型有CCR ( 不变规模报酬) 模型、BCC模型( 可变规模报酬), 前者特点是假设DMU生产规模报酬不变, 后者则假定DMU生产规模报酬改变。本文基于产出角度的可变报酬BBC模型对粮食类龙头企业效率进行测算, 企业效率主要通过综合效率、技术效率和规模效率体现,其中综合效率等于技术效率和规模效率的乘积,假设本文中有n个评价单元(每个企业表示一个样本)。
其中,θ表示被评价单元在规模报酬可变的假设条件下的粮食类龙头企业效率;γi表示评价单元的权重,X、Y表示各企业的投入和产出向量; 利用DEAP2.1软件进行DEA估计。
2.粮食类龙头企业效率的影响因素分析
本文采用Tobit模型分析我国粮食类龙头企业效率的影响因素, 在已有关于效率值与可能影响效率值的各个外生“环境”变量之间关系的经验研究中,Tobit模型被广泛运用,该模型的一般表示形式为:
其中,N表示样本数,yi表示作为被解释变量的效率值,Xi表示影响粮食类龙头企业的解释变量,β表示Xi的待估计参数,ui表示服从正态分布N(0,σ2)的随机误差项。
(二)变量选取与数据来源
1.变量选取
本文在对粮食类龙头企业效率的测度中, 选取销售收入为产出指标;选取劳动力工资总额、资产总额、 原材料采购值三个要素作为投入指标。 采用了Pearson检验验证投入与产出指标两者之间是否存在高度相关性,结果证实,投入与产出指标之间高度相关性且同向,表明效率评价结果准确,所选指标较为合理。
在Tobit模型中,因变量为技术效率和规模效率,自变量的选取考虑农业企业的特性(与农户建立紧密联接的利益机制),选择了企业订单基地、是否拥有自建基地等, 参照其他研究文献, 选择了企业规模、企业带动农户数、董事长与总经理是否合职(董事长与总经理由同一人担当即为合职)、研发投入等变量。
2.数据来源
本文所使用的样本为2007~2011年国家级农业产业化龙头企业中的粮食企业,其中2007~2009年和2010~2011 年粮食类龙头企业数据分别来自第四次和第五次对国家级农产业化龙头监测; 由于部分粮食类龙头企业数据缺失,共选取115家粮食类龙头企业,其中东部、中部和西部地区分别拥有35家、48家和32家,共形成575个样本。
三、实证结果讨论与分析
(一)粮食类龙头企业效率分析
粮食类龙头企业综合效率相对较低; 规模效率较高, 明显高于技术效率。 伴随企业规模的不断扩大,规模经济效应越来越明显,企业绩效呈现出增加的趋势;粮食类龙头企业的技术效率较低,需进一步改善。 各地区粮食类龙头企业的效率差异明显,东部地区粮食类龙头企业的规模效率高于中部和西部地区,技术效率则相反;西部地区粮食类龙头企业的综合效率明显高于东部和中部地区。
从时间趋势看, 粮食类龙头企业的综合效率和规模效率呈现增加趋势, 粮食类龙头企业综合效率分别从2007年的0.442和0.850增加到2011年的0.478和0.910, 粮食类龙头企业综合效率的提高主要来自于规模效率;整体来看,粮食类龙头企业的技术效率的变动不大。 从不同地区看,三个地区粮食类龙头企业规模效率均呈现上升趋势; 东部和中部地区粮食类龙头企业综合效率和技术效率呈现上升趋势,西部地区粮食类龙头企业综合效率和技术效率呈现下降趋势,但后者数值高于前者。
(二)企业效率的影响因素分析
本文采用Tobit模型分析影响粮食类龙头企业绩效的因素,由于部分变量数据缺失,形成452份样本;LR检验结果证实了个体效应存在, 故采用随机效应面板Tobit模型回归,模型结果通过了P检验;为了验证模型结果中显著变量,采用逐项回归法,逐步删除不显著变量,对模型结果没有影响,如表3所示。
企业订单基地和是否拥有自建基地对粮食类龙头企业规模效率的影响为正, 对企业技术效率的影响为负,均通过了显著性水平检验。 订单基地按订单计划为龙头企业提供原材料,以订单形式形成契约,将农业生产经营环节联结在一起,节约了交易成本,提高了经营效率。 企业订单基地面积扩大和建有自建基地,均使得企业业务规模进一步扩大,有效保障了企业原材料的供应, 提高了企业的规模效率;但是, 企业订单基地面积扩大也可能导致违约风险加大,企业自建基地需增加相关设施的额外投资,发放人员工资,可能降低要素配置效率,由此扩大订单基地规模和自建基地对粮食类龙头企业技术效率产生负向影响。
董事长与总经理是否合职, 对粮食类龙头企业规模效率和技术效率的影响均不显著。 董事长与总经理是否合职体现企业的管理能力, 合职有利于企业自由创新,但也可能造成管理者权利过大,削弱董事会对管理层人员的有效监督, 导致对企业自身效率的提升效果并不明显。
资产总额对粮食类龙头企业技术效率和规模效率的影响均为正。 规模经济理论研究表明企业规模过大或过小,均不能使企业效率最佳,目前,粮食类龙头企业规模较小,随着规模扩大,企业达到规模经济,资产增加对企业规模效率影响为正;伴随着资产总额的不断增加,要素配置将可能趋于合理,技术效率可能增加。
研发投入对粮食类龙头企业规模效率的影响并不明显,而对技术效率的影响为负。 农业龙头企业加工技术相对落后,仍然处于粗加工阶段;加大研发投入,改进企业的生产技术,有利于提升企业的技术效率, 但粮食类龙头企业新技术、 新产品研发能力不强,且研发投入较小,数据显示,2011年115家粮食类龙头企业研发投入额占销售收入的比重不足3‰。 同时,农业科技研发周期相对较长,且研发投入所产生的经济效果具有滞后性, 对当期粮食类龙头企业绩效的影响不明显, 可能会在未来几年对企业绩效产生影响。
企业带动农户数对粮食类龙头企业技术效率和规模效率的影响均为负。 粮食类龙头企业大多与农户建立利益联接机制,保障农户的农产品销售顺畅,增加农民收入,但并没有使企业绩效明显增加,这也说明企业有效带动农户数的增加与企业绩效的增加不成比例。
!:、、"#$%&10%、5%’1%()*+,-。
四、结论与政策建议
本文采用DEA-Tobit模型, 利用2007~2011年粮食类龙头企业相关数据,对企业效率进行测度,并对粮食类龙头企业效率的影响因素分析。 研究结论如下:(1)粮食类龙头企业综合效率相对较低,但呈现上升趋势;企业规模效率相对较高,明显高于技术效率;(2)我国不同地区粮食类龙头企业综合效率差异明显, 东部地区粮食类龙头企业的规模效率则高于中部和西部地区,技术效率则相反;西部地区粮食类龙头企业的综合效率明显高于东部和中部地区;(3)粮食类龙头企业综合效率的提升主要来自于企业规模效率,技术效率的贡献较小;(4)订单基地种植面积、 企业是否拥有自建基地和资产总额等对粮食类龙头企业规模效率为正,对技术效率的影响为负;资产总额则是影响粮食类企业效率增长的主要因素。
基于上述结论,提出如下政策建议:(1)提升我国粮食类龙头企业效率应以技术效率为主, 规模效率为辅。 尽管扩大企业规模,可以提升企业的规模效率,但由于规模效率较高,提升空间小;我国粮食类龙头企业的技术效率偏低, 表明企业要素并没有达到最佳配置, 应采取相应措施优化要素配置;(2)政府应加大研发投入, 形成技术研发和服务的公共平台。 多数农业企业的研发投入占销售收入的比重不足1%, 粮食类企业更低, 甚至部分企业没有研发投入。 仅仅依靠企业自身的研发投入,并不能达到提升企业技术效率的效果, 农业企业研发投入应该依靠政府和企业的合力完成, 由政府与企业联合投资研发具有竞争优势的生产技术, 以免费或有偿供企业使用;(3) 鼓励企业创新与农户之间的利益联接机制。 支持农户以土地等农业生产资料入股,与粮食类龙头企业按照股份制或股份合作制建立以产权为纽带的关系,充分发挥龙头企业在资金、人才、管理等方面的优势,以弥补农户分散经营的劣势,实现企业与农户的双赢。
摘要：运用国家级农业产业化龙头企业数据,采用DEA-Tobit模型测度粮食类龙头企业效率。研究结果显示,粮食类龙头企业综合效率普遍较低,但呈现上升趋势;企业规模效率明显高于技术效率;不同地区的企业综合效率差异明显,东部地区企业的规模效率高于中部和西部地区,技术效率则相反。并分析了影响粮食类龙头企业效率的因素;根据研究结论,提出相应的政策建议。
梅州农业龙头企业 第2篇
关于公布梅州市重点农业龙头
企业名单的通知
各县（市、区）人民政府，市府直属和中央、省属驻梅有关单位：
按照《关于印发梅州市重点农业龙头企业申报认定与监测管理办法的通知》（梅市府办﹝2009﹞90号）规定，市农业局2009年组织审核工作小组对我市第1—4批82家市级农业龙头企业进行了考核监测，对各县（市、区）、市直有关单位申报市重点农业龙头企业进行了考核验收，并按规定进行了公示。根据监测考核结果，经市政府批准，新认定梅州市清山生态农业发展有限公司等30家企业为梅州市重点农业龙头企业；梅州市客乡乳业有限公司等139家原市级农业龙头企业全部改称为梅州市重点农业龙头企业；广东烟草公司大埔县公司等13家企业由于已归口扶贫部门管理、被工商部门注销登记或生产经营不正常等原因，取消其“市级农业龙头企业”资格，不再享受市级农业龙头企业的优惠政策，并由企业所在地县（市、区）农业局收回牌匾。
附：
1．新认定梅州市重点农业龙头企业名单
2．取消“梅州市级农业龙头企业”资格的企业名单 3．梅州市重点农业龙头企业名单（含新认定企业）
梅州市人民政府办公室
二○一○年三月九日
附件1
新认定梅州市重点农业龙头企业名单
（30家）
一、市直（2家）
梅州市清山生态农业发展有限公司 梅州市顺威兰花种植场
二、梅江区（4家）
梅州市新俊现代农业有限公司 梅州凤凰岭现代农业有限公司 梅州市尚记食品有限公司 梅州南洋（思乡）食品有限公司
三、兴宁市（4家）兴宁市运祥养殖有限公司
梅州市桂丰源生态农业发展有限公司 兴宁市生兴实业发展有限公司 兴宁市粤东农机推广服务中心
四、梅县（6家）
梅州市大自然畜牧养殖有限公司 梅县天草农业发展有限公司 广东徐梅农林发展有限公司 梅县鸿园花木有限公司 梅州市惠兴米业发展有限公司 梅县南口镇荷泗洋坑种养场
五、平远县（2家）平远县鸿泰生态农庄
梅州市鸿福农林生态有限公司
六、蕉岭县（4家）
蕉岭县泰农黑猪发展有限公司 梅州市东恒食品有限责任公司 梅州市源康生态农业有限公司 梅州市新丰收现代农业有限公司
七、大埔县（4家）
梅州市星奇泰水果出口有限公司 大埔县宝益多食品饮料厂 大埔县飞鹅岭种养有限公司 广东飞天马实业有限公司
八、丰顺县（1家）
梅州市顺兴茶业发展有限公司 九、五华县（3家）梅州市俊鑫实业有限公司 五华县绿源生物科技有限公司 纷宝食品（梅州）有限公司
附件2
取消“梅州市级农业龙头企业”资格的企业名单
1、广东烟草公司大埔县公司
2、广东省五华县种子公司
3、梅州市金宝来有机农业发展有限公司
4、广东省兴宁市绿旺实业有限公司
5、兴宁市飞腾实业总公司
6、平远种子公司
7、平远绿海企业集团有限公司
8、广东省蕉岭县神农有限公司
9、广东康加美保健品有限公司
10、五华县客属酒业有限公司
11、五华县金龙茶叶发展有限公司
12、五华县潍龙鸸鹋养殖开发有限公司
13、五华万重山实业有限公司
附件3
梅州市重点农业龙头企业名单（含新认定企业）
（共169家）
一、市直（13家）
梅州市清山生态农业发展有限公司 梅州市顺威兰花种植场 梅州市客乡乳业有限公司 梅州市凤山茶业有限公司 广东客天下旅游产业园有限公司 梅州侨微生物科技有限公司 广东烟草梅州市有限公司 梅州市绿保农资有限公司 梅州市稻丰实业有限公司 梅州市新农生物科技有限公司 梅州市畜禽良种繁殖场种猪育种中心 梅州嘉味鲜食品有限公司 梅州市三高农业开发公司
二、梅江区（19家）
梅州市新俊现代农业有限公司 梅州凤凰岭现代农业有限公司 梅州市尚记食品有限公司 梅州南洋（思乡）食品有限公司 梅州市肉类联合加工厂 梅州市凯雁贸易有限公司 梅江区城北金鑫养猪场
梅州市运兴实业有限公司丽园农场 梅州市华丰种业有限公司 梅州市东丽达贸易有限公司 梅州祥增养殖发展有限公司 梅州惠玲投资实业有限公司 裕丰食品加工（梅州）有限公司 梅州市梅江区金良兽药经营部 梅州市农家人农资服务中心 梅州市百老桂园艺有限公司 梅州市金良城北粮食购销有限公司 梅州市光兴发工贸有限公司 梅州市梅江区运源粮食加工厂
三、兴宁市（23家）兴宁市运祥养殖有限公司
梅州市桂丰源生态农业发展有限公司 兴宁市生兴实业发展有限公司 兴宁市粤东农机推广服务中心 广东鸿利丰农林发展有限公司 兴宁市宝山茶叶发展限公司 兴宁市泰丰畜牧发展有限公司 兴宁市种子公司
广东省兴宁市万通工艺有限公司 广东省兴宁市径南镇黄蜂窝茶场 兴宁市盛旺龙眼发展有限公司 兴宁兴发现代农业发展有限公司 兴宁市南华茶业有限公司 兴宁市水果综合开发公司 广东鸿辉农林发展有限公司 兴宁市祥旺高山油茶种植场 梅州市思丰水产养殖发展有限公司 兴宁市国峰桑蚕合作社 广东绿能农业科技有限公司 兴宁市阳天高山茶油有限公司 兴宁市兴旺果场
兴宁市绿梅养蜂专业合作社 广东新丰盛有机种植有限公司
四、梅县（31家）
梅州市大自然畜牧养殖有限公司 梅县天草农业发展有限公司 广东徐梅农林发展有限公司 梅县鸿园花木有限公司 梅州市惠兴米业发展有限公司 梅县南口镇荷泗洋坑种养场 梅县客乡农牧业有限公司 广东健神科技股份有限公司 梅县嘉应水果开发服务有限公司 梅县勇兴果业有限公司 梅县金航养殖实业有限公司 梅县白渡瓜洲芳华种养场 梅县梅岭果品有限公司 梅县英帅茶业有限公司 梅县康夫特茶业有限公司 梅县丰都综合养禽场 梅县锦绣生姜购销公司 梅州市嘉丰农业发展有限公司 梅州市龙广实业有限公司 广东杉维生物医药集团有限公司 梅县莲泉酒液酿制有限公司 梅县十记金柚行 梅县嘉俊金柚食品厂 梅县绿优水果配送有限公司 梅县城东金鑫种猪场 梅县白渡镇生辉种养场 梅州市木子金柚专业合作社 梅县安裕贸易公司
梅县恒盛农业发展有限公司 梅县清凉山蜂蜜茶厂 梅县南口镇嘉园蔬菜种植场
五、平远县（16家）平远县鸿泰生态农庄
梅州市鸿福农林生态有限公司 广东南台药业有限公司 梅州嘉润畜牧发展有限公司平远县裕兴隆食品厂
梅州市金穗生态农业发展有限公司 梅州青草湖果业有限公司平远金绿果业有限公司平远春兴食品有限公司平远县仁居果业合作社
平远县丰泰堂农特产开发有限公司平远县荣源发展有限公司平远县冠鑫食用菌发展有限公司平远县锅叾土特产有限公司 梅州市飞龙果业有限公司平远县鸿基生态园有限公司
六、蕉岭县（15家）
蕉岭县泰农黑猪发展有限公司 梅州市东恒食品有限责任公司 梅州市源康生态农业有限公司 梅州市新丰收现代农业有限公司 广东烟草蕉岭县有限公司 蕉岭县昂天塘茶业集团公司 蕉岭县三圳镇志龙菜业有限公司 蕉岭县长云南药生态有限责任公司 梅州市玉纯酒业有限公司 三圳镇三山钟记蜜蜂园 蕉岭县鸿腾种猪场
蕉岭县供销农产品合作总社 蕉岭县南国白珍珠酒业有限公司 蕉岭县刘小良水产鱼苗孵化场 蕉岭县三里酒厂
七、大埔县（20家）
梅州市星奇泰水果出口有限公司 大埔县宝益多食品饮料厂 大埔县飞鹅岭种养有限公司 广东飞天马实业有限公司 大埔青溪永泰种猪场 大埔县康达茶业有限公司 大埔县青溪顺发猪场
广东省大埔县金山茶业有限公司 大埔县茶阳福民原种猪场 大埔拾富茶业有限公司 大埔县西河畜牧有限公司
广东省大埔县蜜柚集团有限责任公司 广东省大埔县茶阳鎮志超种猪养殖公司 大埔县万事达茶业有限公司 大埔县枫兴桑蚕产业有限公司 大埔县国兴种养场
大埔县湖寮镇繁兴种猪菜猪养殖专业合作社 大埔县黄枝香客家特产食品厂 大埔县青溪镇长丰猪场 大埔县茶阳昌裕种猪场
八、丰顺县（13家）
梅州市顺兴茶业发展有限公司 丰顺县黄金食品厂 丰顺温氏家禽有限公司 丰顺县加发水果种植有限公司 丰顺县中联种猪场
丰顺县富民农副产品综合加工厂 丰顺县龙岗镇马图茶叶加工厂 梅州市大地食品厂
广东新南方青蒿科技有限公司 丰顺县昌盛种养场 广东天亿实业有限公司 丰顺龙峰水产养殖有限公司 丰顺县福康农科有限公司 九、五华县（19家）梅州市俊鑫实业有限公司 五华县绿源生物科技有限公司 纷宝食品（梅州）有限公司 五华县大田镇强兴柿花制品厂 五华县华阳供销社
梅州市恒星畜牧实业有限公司 梅州丰华有机农业发展有限公司
五华县金良粮油饲料贸易公司 五华华岭柚果有限公司 梅州市大天然养殖业有限公司 梅州名望丰华生态种猪发展有限公司 梅州市岭南裕宝实业有限公司 梅州市田信农业科技发展有限公司 五华县长安实业发展有限公司 广东康奇力药业有限公司
企业家的企业与企业的企业家 第3篇
像联想、华为，这些世界级企业其实都曾经历过很大的波折，都经历过生死磨难，但是他们为什么能够起死回生，就在于具有老鹰般自我革命的勇气。同时，企业家的变革创新精神与直面问题的勇气，不光是在企业的危难关头凸显，最难得的是在顺境之中体现。在危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、自我变革的企业家太少。危机意识是与生俱来的，发展越好的时候，危机意识就越强。不难发现，在企业发展最顺利的时候，自我变革最难但变革的成本是最低的，正如IBM前CEO彭明盛所言：变革当趁好时光。
变革与转型的关键，在于如何实现从企业家的企业到企业的企业家的转变，其中有几个方面值得注意。
从“是我的”向“是我们的”转变
这是从所有权的角度来解读企业家对待企业财富的认识，回答企业属于谁的问题。从企业家的企业这个角度来说，企业家的潜意识里，企业就是属于我的；而在企业的企业家意识中，虽然我是创始人、大股东，但企业不完全属于我，是社会的、大家的、组织的。
企业家的企业往往将企业当成是自己的家产，员工是家奴，追求的是自我价值最大化，追求自我价值感觉，企业是个人化或家庭化的组织；而对企业的企业家而言，他已经超越了自我的意识，并不完全把企业当成自己的，即使将企业当成家，也是符合现代企业制度的非家族式家族企业。不管是哪一种企业家，他都把企业当成自己生命和生活中一个重要的组成部分，把经营企业当成自己毕生的追求。正如柳传志所言：我为企业而生，为企业卖命并奋斗终生，这是企业家的共性。
两种企业家不一样的地方在于，企业的企业家更追求相关利益者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲私利，对财富和权利善于分享。任正非、柳传志、王石、马云在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸怀对各类人才的包容，以及利益分享精神的对人价值创造的激活。
从老板文化向组织文化转变
从组织文化的角度看，企业家的企业，内部文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑，是完全融为一体的。
比如老板喜欢骂人，那这个企业就有“骂人文化”；老板喜欢负向激励就是负向激励文化；老板喜欢玩虚的，那整个企业就是虚文化；老板低讽调务实，企业也低调不玩虚；老板信佛，整个企业都成佛……
而企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，是一个多种文化个性的融合。其文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然对企业有深刻影响，但客观来讲，影响是有边界的。企业家的企业的文化是相对封闭的，空降人才往往难以存活，多元文化难以融合；而企业的企业家中的企业，个人文化已上升为组织文化、封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在组织中能够融合并得到相互尊重。
从主观评价向客观评价转变
从价值评价体系的角度看，企业家的企业少有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人为核心，老板是唯一的裁判，且评价完全依据个人好恶。
有些老板郁闷的是，待遇越提越高，员工却越来越不满意，普遍存在应得心态、缺乏感恩心态，钱发出去冤。原因就在于这类老板可随意许诺，员工升官发财往往凭自己情绪好坏，情绪是晴天就多给点，情绪是阴雨天就少给点。所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报，因为批得快。慢慢地，老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人。企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是实际能力与贡献。
企业的企业家，对于“谁干得好，谁干得坏”有客观公正的评价体系，在价值创造、价值评价、价值分配上是形成了一体化价值管理系统的，人才就能够通过组织系统脱颖而出。
有人问任正非，如何用几个字概括他在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱。舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。华为人力资源最具特色和最有效的，我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系，主要要素有：岗位价值评价、能力要素评价、价值观认同与态度评价、绩效价值评价。依据价值评价结果进行机会、职权、股权、工资、奖金等利益的分配。分钱分权有依据，老板分出去的钱、让出去的权就有价值并最终为他带来更多的人力投资回报。
从个人规则敬畏向组织规则敬畏转变
对创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规、不按常理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史。因此企业家的企业的规则是基于企业家个人，而不是组织共识上的规则，制度往往只针对别人不针对自己，只约束别人不约束自已，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，别人都在规则制度之下。整个组织缺乏对规则的敬畏感。
相比之下，企业的企业家不一样，企业家将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先践行者。规则一旦制定就要遵守，个人不可能凌驾于组织之上，更不能随意改规则。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，我认为原因在于作为创始人的王石始终坚持建立阳光体制，按规则治企，按职业化行为要求自己和职业经理人。
王石最让中国其他企业家难以企及的是在成就企业的同时，也成就了个人精彩而丰富的人生。许多中国创始企业家，由于企业没有组织规则和组织能力，要么企业做大了，人进了监狱；要么企业做大了，家庭和身体做没了。总之，中国许多企业为什么组织化不起来，就是因为普遍缺乏规则意识、违规成本低、老板不敬畏规则，以及无意识地个人凌驾于组织之上，不将自己看成是组织中的人，渴望企业有家法，但对自己有豁免权。
从个人能力向群体能力转变
企业家的企业是靠老板个人能力与个人智慧而发展，老板个人的能力大于组织能力，个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业家是企业成长的唯一驱动力，企业决策是机会导向，个人独断。往往是机会来临，老板不顾一切，生拉硬拽着企业前行。在某种意义上，老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理。如此导致企业的命运往往系于企业家个人而不是团队与组织能力。
企业的企业家则不是靠老板个人打天下，既要靠企业家个人的智慧与能力，也要靠组织智慧与能力，虽然娃哈哈的宗庆后等创始企业给外界的印象很专制，个人独断，宗庆后还说过，在中国做企业不专制不成事，但我认为宗庆后善于听取各方意见，吸纳众人智慧。正如娃哈哈杜建英对宗庆后的评价：他是形式上的专制，实质上的民主。他每年花200天在市场上，倾听一线和消费者的心声，在做决策前一定会听取员工、客户、专家的意见，只是在拍板的一刹那，个人独断，敢于承担责任。
企业家个人能力再大，也要受时间与精力所限。一天不睡觉，也只有二十四小时，企业家个人智慧再高，也要受新产业、新领域知识的限制。小企业、单一产业靠个人智慧与能力；大企业靠团队，老板不再是超级大业务经理，而是团队领航者，善于激发群体智慧，善于授权，驾驭比自已更能干的人。这就需要企业家有更高的追求，更宽广的胸怀，更高的境界。
从对老板负责向对组织负责转变
企业家的企业是对老板负责，祟尚对老板绝对忠诚，要求员工愚忠，同时企业的责任重心在上，老板是责任与权利中心，没有建立全员责任系统，企业只有领导权威而没有流程与专家权威。企业的企业家不是仅对老板负责，更要对组织负责，对客户负责，企业的责任与权利重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一出问题，全员自动担责并协同解决问题。
一个企业最大的危机有时来自责任的缺失，如果大家都不担责，一出问题找借口不讲解决方法，在位不作为，企业很容易垮。为什么许多中国民营企业做不大呢？大家都认为是对老板负责，而不是向客户与市场负责，眼睛朝上，所以不是真正的建立组织责任体系，所谓对企业忠诚是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，从某种意义上来说，是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。
从做生意向做事业转变
企业家的企业，老板本质上只是一个生意人，以养家糊口、发家致富，获取并拥有财富为人生目标；企业的企业家并不将财富的获取与拥有作为终极目标，而是以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生价值目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。
所谓上帝赋予企业家的使命就是：拼命挣钱，有节制地花钱，拼命捐钱。正如巴菲特的境界：挣了350亿美元，一把扔给盖茨的慈善基金，连名字都不留，而他自己时常到麦当劳吃快餐，享受平民生活，玩的就是企业家追求财富的过程，最终回馈社会。企业的企业家是以做大事业为重，以过程为快乐，他不再是一个生意人，而是具有强烈的使命感，能为社会创造特殊财富的人。
企业家的企业与企业的企业家没有对错之分，创业时期必须是企业家的企业，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强时，就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型，谁能超越谁就成功。
为什么真正能超越的大企业就那么几个，百分之八九十都被淘汰掉了，就是因为要实现超越很难。对一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，而是他自己，自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。如果是真正的企业家就一定能战胜自我，实现从企业家的企业到企业的企业家的转型。企业和个人的命运，其实都掌握在自已手上。
[编辑 张若夫]
叉车龙头企业的竞争策略 第4篇
安徽合力是我国叉车制造的龙头企业,2010年销售叉车达5.8万台。合力在发展中始终坚持自主创新和全产业链布局,已拥有国内同行业最完整的产业体系、最大的消失模铸件生产基地、最大的油缸生产基地、最大的转向桥生产基地公司,具备国内领先的叉车设计开发生产制造和试验检测能力。对于安徽合力的核心竞争力和制胜法宝,其公司董事长张德进曾有过一番表述,其核心是自主发展。具体体现在以下方面:
自主创新是动力。合力是国家火炬计划重点高新技术企业,公司技术中心是全国首批、叉车行业唯一的国家级企业技术中心,在线生产的1700多种型号、512类产品全部具有自主知识产权,产品的综合性能处于国内领先、国际先进水平。
自主制造是支撑。“十一五”公司加大技改投资力度,基本形成了以合肥总部为中心,宝鸡合力、衡阳合力两个整机厂为两翼,合肥铸造工厂、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂三个部件厂及配套产业园为支撑的百亿产业平台。目前公司具有年产叉车整机10万台、铸件20万吨、油缸60万根、转向桥10万台套及相应的下料、金加工、涂装、装配和试验检测能力,尤其在传动系统、液力系统和工作装置系统等方面具有核心竞争优势。
自主营销是保障。合力在国内建立了22个省级营销网络和240多家二级代理销售服务网点,是国内叉车行业最完善,最健全的服务体系之一;在海外72个国家或地区建立了海外代理网络,产品销往世界130个国家和地区,其中欧美发达国家占出口量的60%。完整的国内外营销网络,为合力迈进行业世界五强奠定了基础。
自主品牌是载体。品牌是企业开拓市场和占领市场的最强有力的武器之一,“合力”是中国叉车市场自主创新第一品牌,“HELI”是中国驰名商标;获得“商务部重点培育和发展的出口名牌”,成为中国工业车辆行业唯一获此殊荣的品牌。
浙江杭叉工程机械股份有限公司同样是国家定点生产叉车的重点企业。杭叉公司的发展起点很高,其生产是建立在引进国际先机技术的基础上的。公司拥有从日、德、美、意大利和瑞典等国进口的数控机械加工中心、数控火焰切割机、数控板材加工中心、数控折弯机和整机终端检测仪等世界一流的设备,拥有先进的装配流水线、油漆流水线,以及完善的零部件和整机试验台、试验场,更有一支包括数百名科技人员、技师的高素质职工队伍,为生产叉车精品提供了强有力的保证。
杭叉成功完成了技术引进、吸收、再创新的过程,在不断改进H系列叉车的基础上,高起点、高标准、快速地研发了新一代的R系列和J系列叉车,投放市场后,逐步形成了对进口产品的替代,使企业产品不断升级,结构进一步优化。
杭叉的发展不光依赖高明的战略,而且也善于把握市场节奏,新工厂及时搬迁就是其突出表现。为了提升产品质量、扩大产能,杭叉大手笔投资15亿元,建成占地517.2亩的临安生产基地。按计划,该基地将入驻9个生产型子公司,建成4条具国际水平的装配流水线、4条整机检测线以及一个具有先进的物流和信息技术装备的配送中心,使杭叉产能达到6万台,成为世界先进的现代化物料搬运设备制造基地。
2009年年中,正是叉车市场相对低迷的时期,杭叉果断利用这一市场空档期,完成了一次“闪电式”搬迁,仅仅历时10天就由老厂区搬迁至临安生产基地,完成了该企业“历史上规模最大、距离最远、外部环境最为复杂的一次搬迁”。
杭叉公司董事长赵礼敏在谈及这次搬迁的意义时说:“首先这次搬迁让杭叉赶上了2010上半年的火爆市场,假如搬迁略微向后拖延一段时间,新工厂将在尚未磨合到位的状态下迎来突然爆发的市场行情,很可能无法抓住机会,也就很有可能被其他优势企业从此拉大差距。更重要的意义是,通过搬迁,杭叉实现了从传统制造向现代制造的彻底转型,实现了生产组织方式、管理模式、增长方式的彻底转变。”
杭叉搬迁之后,最直观的变化是产能的大幅提高。如今的杭叉工业园已经成为中国乃至世界最大的叉车研发、生产的单体工厂之一,年产能力单班达到6万台,双班达到8万台。而此前的旧厂区满负荷运转的最大年产能也不过3万台左右。搬迁后,杭叉终于突破了原有场地的限制,拥有了五条叉车总装线、四条整机检测线、三条门架装配线、两条桥箱装配线和四条部件及整机涂装线,全部实行专业化生产流水线组装、调试和整机检测。同时,新生产基地大规模应用数控焊接变位机、焊接机器手、激光切割机等新设备,使产品质量和生产效率得到大幅提高、现场环境明显改善,很大程度上降低了工人的劳动强度。
农业龙头企业名单 第5篇
慈溪市祥龙食品厂（省级）慈溪市引飞果业有限公司（省级）慈溪市东海天然沐浴用品厂（宁波市级）慈溪市天保蜂业有限公司（宁波市级）慈溪市申成沐浴用品有限公司（宁波市级）慈溪市兴达食品有限公司（宁波市级）宁波市新康蜂业有限公司（宁波市级）
慈溪市大丰蔬菜有限公司（宁波市级）大越（慈溪）食品工业有限公司（宁波市级）慈溪市茶叶有限公司（宁波市级）慈溪市万丰食品有限公司（宁波市级）慈溪永兴食品有限公司（宁波市级）
慈溪弘祥羽毛有限公司（宁波市级）慈溪市明州食品发展有限公司（宁波市级）慈溪市阿六食品有限公司（宁波市级）
慈溪市天峰水产食品有限公司（宁波市级）浙江雨中雨水产有限公司（宁波市级）宁波蜜雪儿蜂业有限公司（宁波市级）宁波市恒生帽业有限公司（宁波市级）慈溪市三星农业开发有限公司（宁波市级）慈溪市神棋菜业有限公司慈溪市咪咪乐菜业有限公司宁波慈龙畜业有限公司宁波威达龙禽业有限公司宁波万力食品有限公司慈溪市红圩菜厂宁波龙凤食品有限公司慈溪市宇欣畜禽养殖场宁波海通食品科技有限公司慈溪市慈穗针织服饰有限公司慈溪市海星水产有限公司慈溪市小安蔬菜制品厂慈溪市周巷棉麻有限公司慈溪市杭州湾工艺草编厂慈溪市惠农生猪养殖场浙江中冠农资有限公司慈溪市兴合农资配送有限公司
（宁波市级）
（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）（宁波市级）
慈溪市绿兴獭兔养殖场（宁波市级）慈溪市延龄獭兔场（宁波市级）
慈溪市周巷镇四季风味蔬菜制品厂（宁波市级）宁波方兴农业发展有限公司（宁波市级）慈溪市紫来山庄杨梅开发有限公司
宁波威望食品有限公司慈溪市康利贝沐浴制品有限公司慈溪市博弘沐浴用品有限公司慈溪市新浦益大养鸡场宁波港慈日用品有限公司慈溪市明茗茶业有限公司慈溪市匡堰鑫乐禽蛋厂慈溪市大山置业有限公司慈溪市精忠畜产品厂慈溪明辉羽毛制品有限公司慈溪市其安食品有限公司慈溪市登州工艺品厂宁波天作蜂业有限公司慈溪市鑫源蜂业有限公司宁波方兴农业发展有限公司
宁波香飘飘食品有限公司
宁波好益工艺品有限公司慈溪市凯洋沐浴用品厂慈溪市可口豆制品厂
慈溪市惠丰生猪养殖专业合作社宁波海逸生物科技有限公司慈溪市义四江北蔬菜加工厂慈溪市清水潭农庄宁波格莱特食品有限公司慈溪市紫来山庄杨梅开发有限公司慈溪市周巷镇汇丰食品厂慈溪市梦梦蔬菜有限公司慈溪市周巷镇新江岸果蔬酱菜厂慈溪市天元镇维佳食品厂慈溪市登州街蔬菜食品厂宁波马丁帽业有限公司慈溪酿造有限公司
慈溪市大业果品有限公司慈溪市周巷镇三超禽蛋菜类制品厂宁波宝盛农业发展有限公司
中国龙头企业的坎（下） 第6篇
三类企业的基本市场功能
第一类企业：战术销售者。尽管这类企业的生命周期较短，但却是市场繁荣最大的动力。一个有序的市场，是完成了市场和行业整合的市场，但这样的市场会死气沉沉。并且，在这样的市场，企业会获得较大的剩余价值，顾客只能获得较小的“消费者剩余”。看看垄断性行业，这个结论就一目了然。
所谓战术销售者，就是在市场容量较大的市场上，利用差异化在市场缝隙中寻找生存空间。市场容量越大，市场缝隙就越大，它们的生存空间也就越大。
对它们来说，无所谓战略，或者成功的战术即战略。战术销售者在策略上是以产品为中心，价格、渠道和促销为手段。而对于产品，或者采取简单模仿，或者采取建设性模仿。战术销售者就像犀牛鸟一样，是傍着犀牛生存的。小微企业则是依附于现成市场和大中企业而生存的。“傍大款”、“挖墙脚”是这些企业的基本功。
目前中小企业生存困难，原因之一就是因为大中企业不争气，它们无大款可傍，无墙脚可挖。它们的活力主要取决于大中型企业是否为它们提供战略空间，而它们自己是不具备创造空间能力的。
第二类企业：战略销售者。这类企业已经拥有市场根基，但还远不是什么品牌或者充其量也就是区域品牌。这类企业已经拥有市场根基，甚至是在全国范围内有市场。它们或者是区域品牌，或者是全国性品牌。其直接目标是最大限度地实现销量，只能用销量抗衡国外强大品牌或者市场影响力高于自己的本土品牌。无论市场影响力有多大，其真实身份都是市场追随者。
当这些企业市场份额足够大的时候，在区域市场上，它们对强大品牌就具有了足够的抗衡能力。从收益上，由于在局部市场上竞争的规模不经济，强大品牌或者大品牌能够容忍这样的竞争者。
这类企业从战略上，有两种归宿。
一是绝大多数企业的归宿。它们在市场的衰退期，因进入竞争僵局，生存条件恶化，长期无赢利或者亏损而寿终正寝。这个类型的企业，无论如何有效地服务于顾客，对市场繁荣有多大贡献，其对行业发展贡献都很小。
二是因对市场形成独特的认识且研发能力支持，形成战略性创新，继而成为市场格局的挑战者，甚至市场的引领者。这项努力如果成功，则意味着挑战成功，修成正果。这类企业能够实质性地推动行业发展。
我想下的第三个基本结论（第一、第二个基本结论见本刊2014年第9期）是：从营销地位上看，在全球市场上中国企业整体属于战术销售者；而在中国市场上，包括中国行业龙头企业在内，整体上也属于战略销售者。
这恰恰就是中国企业必须卧薪尝胆解决的问题。
在全球市场上，中国企业整体上是“世界生产车间”的功能，没有营销能力，只是在通过真正的市场营销者——跨国公司向全球销售。这个用标准的说法，就是“借船出海”。中国企业既不是研发者，也不是直接销售者，更不是品牌商，只具有生产功能。那些不满足于这种地位的企业，比如海尔、TCL、华为等，则展开了自己的努力。虽然艰苦卓绝，但意义重大，我们只能耐心地期待最终的突破。而突破的关键则是有能力创造战略性市场机会。
在中国市场上，即使是中国行业龙头企业，依然是战略销售者。战略销售者，对应的是战略性市场机会的市场营销者。我们或许没有能力发现这样的机会，或许发现了却没有能力给出自己的解决方案。所以，只能作为跟随者，通过模仿、建设性模仿围绕战略性市场机会进入销售，并以此分享机会，积蓄战略性能力和实力。
这也是在很多行业我们夺回了市场份额，却仍然左右不了市场，不得不继续追随跨国公司的根本原因。
不知道大家如何看待诸如汇源果汁这类企业为何一有规模就希望跨国公司并购。我认为，根本原因是它们成为行业龙头企业后，不知道应该如何经营了。
第三类企业：市场塑造者。读者应该已经注意到，我把中国的行业龙头企业直接归到第二类里面。在这个层次，中国几乎还是空白。
这也是我想下的第四个结论：行业龙头企业，同时也是市场领先者，拥有一个不承担就必然完蛋的责任，那就是对行业发展的责任和市场塑造的责任。行业是行业内所有企业共同的家园，而这个家园是由行业龙头企业支撑的。如果它们能够承担起这个责任，自然是能够获得持续的增长；反之，必然为挑战者所摧毁。中国以往的龙头企业基本上是这个命运。摩托罗拉、诺基亚也难逃此命运。
市场永远处于演进之中，并且周期性地从量变到质变。推动量变的是全体企业，而推动质变的则应该是行业龙头企业。推动市场质变，就是塑造市场。
从本质上说，只有市场塑造者，才是典型的市场营销者，其他企业，都可以归结为销售者。
跨越市场塑造的坎
企业无论大小，都有共性。比如通过创造价值满足顾客的需求。但一方面，满足程度不一样，另一方面，满足方式也不一样。更进一步，有些企业是在市场平台上营销，而有些是塑造市场平台。
市场塑造者主要具有下列属性和功能：
1.根据市场演进进程，为行业发现或者创造战略性市场机会，并据此推动行业发展、提升行业地位，以及在此基础之上，推动社会与经济发展。
2.推动市场演进从一个周期进入另外一个新的周期。市场演进是周期性进行的。在每一个周期内，都有一个产生、成长、成熟和衰退的过程。从某种意义上，一个演进周期，是由一个战略性市场机会决定的。在这个战略性市场机会内，还会有若干大大小小、或长或短的细分型中小市场机会。行业龙头企业一般是聚焦于战略性市场机会并以此协调自己的营销行为，其他企业则是一方面采取跟随战略，即跟随行业龙头企业进行战略销售，另一方面则同时聚焦那些大大小小、或长或短的细分型中小市场机会，并成为这些市场机会的最大受益者。
在市场演进的衰退期，即战略性市场机会的衰退期，行业龙头企业必须发现或者创造新的战略性市场机会。否则，行业将因此而进入所谓的竞争僵局，或者长期处于低迷状态，或者干脆被其他行业局部替代、全部替代。
3.面对供应商和顾客，为行业内中小企业谋取更多的话语权；为行业内中小企业提供更广阔的销售和战略性销售的市场空间；带领行业抵御新进入者和替代品的威胁。
这样做并非完全出于什么崇高和伟大的宗旨，而是基本责任，甚至是行业龙头企业生存的方式。简单的类比是，行业龙头企业就是狮子部落的狮王，它们要么就是狮王，要么就会被新的狮王取代。
即便对市场塑造者的上述要求已经十分之高，但仍然只是一般层面的“技术要求”。更高层面的要求是，市场塑造者一方面应该是商业思想的塑造者，另一方面应该是社会生活方式的塑造者。
真正左右商业的并非单纯的企业实力，而是在此之上的商业思想。指望中小企业创造新的商业思维，尽管可以期待，但整体上是不现实的。而这几乎是龙头企业的专利。一个商业帝国，如果不能创新商业思维，仅在技术层面创新，即使拥有一流的技术，最终也会轰然倒下。否则，超一流的公司，都可以基业长青。
撇开跨国公司，仅就中国企业来说，也能够给出佐证。张瑞敏、柳传志、马云、任正非、任志强、王健林等企业家的成功，都首先是思想和认识的成功。也许更多圈子外面的人并不知道他们在产品上、技术上做了什么，但都听到他们说了什么，并因此而产生广泛认同。
满足顾客需求，是营销的基本责任。但塑造一种全新的生活方式并在其框架内进行满足，才是顶级营销。我们今天的生活方式是由跨国公司塑造的，中国企业与跨国公司竞争的只是谁能在这个生活方式框架内给予更好的满足。只要不能突破这种生活方式，无论我们如何创新，都是跨国公司的追随者。
为什么在全球市场上，尤其是发达国家市场上，我们的产品受欢迎，我们的企业却不受尊重？原因也在于，我们只是在给他们的生活方式“打工”，我们没有创造新的生活方式。从这个意义上，改善顾客生活而不是改造顾客生活方式，只是在“销售”而不是在“营销”。
企业是分层次的。而中国企业最严重的问题是，有层次区分却没有拉开层次间的距离。于是，大而无当，小而不精。
“龙头企业+农户”博弈模型研究 第7篇
改革开放以来,家庭经营制度的实施显示了其显著的制度绩效。伴随农业的进一步发展,尤其是中国加入WTO 后,农业的国际化、市场化及一体化进程加快,“小生产”与“大市场”的矛盾日益凸显;与此同时,农业产业链中分化出一大批驾驭市场能力较强的龙头企业组织,这些龙头组织与农户分工协作,联结起来从事农业生产经营活动(万俊毅,2009)。实践证明,农业的产业化经营在解决“小生产”与“大市场”矛盾中发挥了重要作用。在现有的制度、技术和市场等一系列约束条件下,公司与农户已缔结成为农业产业化经营组织的主导模式,而订单合同则是各类龙头企业与农户间利益联结主要方式(万俊毅,2009)。从实践来看,农产品订单合同的履约率只有20%左右 (刘凤芹,2003)。显然与欧美等发达国家的80%以上的履约率相比较(陈继红,2010)还特别低。为什么我国农业订单履约率比例如此之低,影响龙头企业和农户合作意愿与行为的关键性影响因素有哪些,这些问题显然是非常值得研究的课题。
一、文献综述
中外不少学者对商品契约制中企业与农户违约行为的影响因素作了研究,具体影响因素主要有以下五个方面:
一是产品和资产的专用性。Williams (1985) 和 Karen (1996) 认为资产专用性对契约的履行有重大影响,交易一方违约所获得的收益是要以损失专用性资产投资为代价的。尹云松等(2003) 通过对安徽五家农业龙头企业与农户的商品契约稳定性的个案研究表明,在公司选择守信的前提下,产品专用性是决定商品契约稳定性的首要因素,在产品专用性强的情况下,商品契约不受与公司签订的农户类型的影响,所有契约是非常稳定的。另外,侯守礼等(2004) 基于对黑龙江和上海两地考察的五个案例,对奶农与乳品公司之间契约进行了实证研究。研究结果表明产品与资产的专用性是契约稳定与否的重要因素,产品的专用性越强,农户越愿意签订稳定的契约,违约的概率也越小,资产专用性越强,农户的转换成本越高,故而违约的概率也越小。
二是生产经营规模。Zylbersztajn(2003)运用交易成本理论,对巴西参与西红柿订单生产的农户的履约情况进行了定量研究,认为生产经营规模越大的农户履约率越高,生产经营规模小的农户履约率低。尹云松等(2003) 的实证研究认为,在产品专用性中等或强的情况下,商品契约的稳定性与公司签约的农户类型有关,大农户签订订单的稳定性更好,即规模大的农户的履约率高于规模小的。侯守礼等(2004)的研究也表明生产经营规模对契约有影响,与大型的养牛场相比,数量众多且分散的小奶农履约情况较差。
三是市场不确定性。周立群、曹利群(2002)认为农产品市场存在诸多不确定性,市场的不确定性加剧了农户的违约行为。赵西亮(2005)等认为农产品的市场价格波动性越大,价格偏离契约规定价格的概率也就越大,从而农户违约的概率也越大,农业契约的履约率就越低。
四是合约条款。不少学者从合约的总体设计出发,认为合约条款本身对履约行为有重要影响。Rusten (1996)认为合同条款的设计有利于保障合同农业的稳定性、提高农户的履约率。
五是合作的组织形式。郭红东(2005)认为龙头企业与农户直接签订的订单履约率低于龙头企业与农户间接签订的订单。即“龙头企业+中介 (专业协会、合作社等) +农户”模式的稳定性好于“龙头企业+农户”模式。也就是说,在商品契约中,不同的合作伙伴对农户的履约行为是有影响的。
通过上述相关文献的介绍与评论可以看出,国内关于“龙头企业+农户”研究基本上都是从某一视角,且更多注重从理论和定性方面研究,而真正从定量方面研究却很少。为此,本文将在借鉴前人研究成果的基础上,利用博弈论的分析方法进一步考虑交易成本、资产专用性、规模性等因素,在更为一般的条件下分别建立农业产业化龙头企业与农户之间实行合作过程中的完全信息静态博弈模型和无限阶段重复博弈模型,并且讨论了多种因素对局中人的影响,在此基础上提出一些提高农业产业化龙头企业与农户建立长期合作的一些政策建议和制度安排。
二、龙头企业与农户双方博弈模型假定
假设Ⅰ:农产品市场是完全竞争性市场,产量与价格无关,市场上存在大量的农产品生产者和农产品经纪人。
假设Ⅱ:博弈主体分别为1个龙头企业和n个同质的农产品生产者,农产品定购量Q由n个同质的农产品生产者提供,则每个农产品生产者订购的数量为Q/n,他们均是理性的,经营目的都在于追求利润的最大化。
假设Ⅲ:农产品生产成本与生产量有关,
假设Ⅳ:农产品购销过程中存在大量的交易成本,主要包括搜寻信息成本,谈判、订立合约成本,运输成本和发生纠纷时解决纠纷的成本(詹晶,2001)。为便于后面的模型求解,不妨设双方发生的交易费用都不同,可以把农产品生产者分别与龙头企业打交道和市场打交道所发生的交易费用分别为:
同理,龙头企业直接与订单生产者打交道和与市场打交道所发生的费用为:
其中
假设Ⅴ :订单农业合约合同价格记为Pf,在农产品收获后市场上的现货价格记为Ps。
假设Ⅵ :n个农产品生产者把农产品分别卖给当时签订合约的龙头企业和市场(主要是农产品经纪人)时所得的利润为R1和R2;龙头企业从已签订单的农户手中收购农产品时所获得利润为π1,从完全市场收购时所获得利润π2。
假设Ⅶ: 签约双方在执行收购合约时先期都需支出一定的履约保证金,或者先期投入一定的专用资产(如农户先用自己的资金建猪舍,而龙头企业先提供猪苗和饲料),称为“先期支出”,记为F=λ5PfQ,λ5为可变保证金系数。如果一方履约,另一方违约,则履约方有权没收违约方的先期支出,如果双方都履约或违约,则双方都没必要支付。
根据以上假设,可以得出:
R1=[QPf-Cp(Q)-Ct1(Q)] (1)
R2=[QPs-Cp(Q)-Ct2(Q)] (2)
π1=Q(Pc-Ps)-Ct3(Q) (3)
π2=Q(Pc-Pf)-Ct4(Q) (4)
在上述博弈模型的假定之下,博弈模型由下列三个因素确定:
1.局中人的集合。设I={1,2},其中局中人1表示农业产业化龙头企业,局中人2表示n个农产品生产者。
2.每个局中人有一个纯策略的有限集合,设局中人1纯策略的集合S1={a1,a2},局中人2纯策略的集合S2={b1,b2},其中a1表示履约,a2表示违约,b1表示履约策略,b2表示不履约策略,设X=(p,1-p)T表示局中人1的混合策略,它是定义在纯策略的集合S1上的概率分布,p表示局中人1选择纯策略a1的概率,1-p表示局中人1选择纯策略a2的概率。设Y=(q,1-q)T表示局中人2的混合策略,它是定义在纯策略的集合S2上的概率分布。其中q表示局中人2选择纯策略b1的概率,1-q表示局中人2选择纯策略b2的概率。
3.每个局中人在混合策略的局势下均有期望收益函数。
设局中人1期望收益函数为E1(p,q),局中人2期望收益函数为E2(p,q),则有:
E1(p,q)=XTAY (5)
E2(p,q)=XTBY (6)
其中A、B分别是局中人1和局中人2的收益矩阵,它们由下面的收益表(表1)决定。
即:
三、完全信息静态博弈模型
完全信息静态博弈是博弈双方对各自策略集合及收益函数有完全的了解,博弈双方同时决策且博弈只进行一次。前已设p表示局中人1选择纯策略a1的概率,q表示局中人2选择纯策略b1的概率,则局中人1期望收益函数为:E1(p,q)=XTAY=pqπ1+(1-pq)π2+(p-q)F (7)
其最优化的一阶必要条件为:
局中人2的最优的履约概率为:
局中人2期望收益函数为: E2(p,q)=XTBY=pqR1+(1-pq)R2+(q-p)F (10)
其最优化的一阶必要条件为:
龙头企业最优的履约概率为:
从而得Nash均衡点:
此时Nash均衡点的期望收益为:
分别把F、R2、R1、π1、π2把代入(9)、(12)式可得:
从上面可得,如果能保证R2<R1,π2<π1,根据假设Ⅰ,局中人1和2的最优选择都是履约,因为履约带来的收益大于违约时的收益。但是,由于市场的不确定性和合约的不完全性,现实中更多的存在R2>R1,或π2>π1,这就会导致违约的可能性,也就是他们能否有效履约,一是取决于市场价与合同价之差,二是取决于对方的平均交易成本之差即
由(16)、(17)式可知:
一是农业产业化龙头企业与农产品生产者之间能否形成双方都采取履约策略的纳什均衡,关键是合约中支付系数λ5的大小,或者说资产的专用性程度大小,即对违约惩罚的力度,对违约惩罚的力度越大,双方就越趋于采取合作策略。但是,增加合约中违约金的数量会增加谈判的成本,从而降低签约的可能性。从现实情况来看,农业产业化龙头企业与农产品生产者签订合同时规定的违约金都较少,而较少的违约金额和对违约执法的较大难度,无法形成农业产业化龙头企业与农产品生产者都采取履约策略的纳什均衡,无论市场行情好坏,双方违约都将是一种较为普遍的现象。
二是市场价与合同价之差(Ps-Pf)越小,他们的履约率越大。事实上,在市场经济条件下,特别是在全球一体化条件下,由于农产品生产受到自然因素和国际金融基金操作影响比较大,农产品的价格难以预测,加上我国很多农产品还没有开设期货市场,意味着订单实际上是一个不完全契约,因此双方在订立契约时都担心条款对自己产生不利,导致一些模糊条款的出现,为违约提供了可能。
三是目前我国的农业结构是农户经营规模小,实行订单时的交易成本与不实行时都差不多,甚至存在
四是公司与农户双方之间的交易是偶然的、随机的,公司还未起到“龙头”作用。双方的交易关系是零和博弈,一方所失就是另一方所得。农业产业组织“市场治理”的优点是,农户和公司双方的选择余地较大,但这种治理模式存在很大的缺陷,一方面,弱势的农户承担了所有的生产和销售风险,另一方面,公司同众多农户的交易,需要花费大量的交易成本。在这种治理结构下,公司和农户的收益都不理想。
五是没有形成风险共担、利益共享的利益共同体。农业产业化龙头企业对因订单带来的剩余收益并没有返回一部分给农产品生产者,使得农产品生产者感觉到订单农产品并没有带给他们好处,从而合作的积极性比较低。
因此,如果农产品订单是一次性的,要使双方都能完全履行合同,在合同制定时,必须先充分考虑
四、不完全信息的动态博弈模型
上面所讨论的局中人1与局中人2的博弈是在完全信息的条件下和一次性的。其中参与者只作一次决策,一旦策略选定,该策略的结局对博弈的演变就不再能施加任何影响,这是一种静态博弈。但在现实生活中,由于局中人2和局中人1之间的这种博弈在实际中可能重复进行多次,有必要研究无限次重复博弈。在不完全信息动态博弈中,每个局中人的策略是决策者在决策时所掌握的部分信息的函数,每个局中人每做出决策,都把自己及对手的行动考虑进去,以前的行动将影响以后的决策。给定一个博弈G,无限次的重复进行G的博弈过程称为G的无限次重复博弈,记为G(∞,δ),其中δ为博弈双方收益的贴现系数,它反映博弈双方的耐心程度,δ越大,说明双方的耐心程度越高,也就是说双方更注重长期收益,并且在进行第t阶段,所有博弈双方均能看到前t-1个阶段博弈结果。博弈双方在G(∞,δ)中的收益为各阶段收益的现在值。在有限博弈的情况下(stalh,1972),如果0<δ<1,精练的均衡结果取决于贴现因子的相对比率、博弈时期长度T和谁在最后阶段出价;在无限期的情况下,由无限次重复博弈的民间定理知,在G(∞,δ)中一定存在子博弈精炼Nash均衡优于完全信息静态Nash均衡结果。
对局中人1而言,农产品生产者的在G(∞,δ)中的收益为:
同时成立,则有:q*<q<1,p*<p<1 (20)
其中(p*,q*)为式(13)所示。式(20)的经济含义为:在无限次重复博弈中,当农业产业化龙头企业提高履约概率p∈(p*,1)和农产品生产者提高履约概率q∈(q*,1)时,亦即博弈双方均降低有害于对方收益的可能性,将会增加博弈双方的收益,且该收益优于完全信息静态Nash均衡的博弈双方期望收益。为此,可考虑如下的触发策略组合:在实行农产品订单的无限次重复博弈初始阶段,局中人采取混合策略{p,q},p=1,q∈(q*,1),若一旦出现某一方改变混合策略,使自己收益增加而使对方收益减少,则博弈立即进入Nash均衡威胁点{p*,q*}永远保持下去,否则博弈双方保持该混合策略{p,q}。实际上一定存在某个δ,使得如上的触发策略组合为农产品订单的无限次重复博弈的子博弈精炼Nash均衡,下面我们通过不完全信息模型来进行分析说明,同样我们还需要进行一些假设。
假设Ⅰ:局中人1为完全信息,局中人2信息为不完全信息,局中人2知道自己的类型,但局中人只知道局中人2属于理性的先验概率为q,非理性的先验概率为1-q。
假设Ⅱ:局中人2和局中人1已经进行了第一阶段博弈。
假设Ⅲ:观测到第一阶段博弈结果后,进行第二阶段博弈,观测到第二阶段博弈结果后,进行第三阶段博弈,如此等等。
首先讨论博弈只重复两次(T=2)的情况。根据上面讨论的完全信息博弈,在最后阶段,由于合约的不完全性,博弈双方是不存在最优选择,他们只存在混合战略均衡。由假设Ⅰ可知,在博弈过程中,局中人1不知道局中人2的类型,局中人1认为局中人2是理性的概率为q,那么,将第一阶段局中人1认为局中人2为理性的概率标注为q(1),将第二阶段局中人1认为局中人2为理性的概率标注为q(2)。显然,q(2)依赖于q(1),因为局中人1根据局中人2在第一期的行为所传达的信息对其关于局中人2的类型的认知q(1)进行更新。在第一阶段,局中人2可以选择“履约”,也可以选择“违约”。如果局中人2选择“违约”,则暴露了自己是“非合作”类型,那么q(2)=0;如果局中人2选择“履约”,则隐藏了自己是“非合作”类型的信息,由于得不到关于局中人2是否是“非合作”类型的新信息,局中人1不会调整自己所形成的关于局中人2是何种类型的认知,因此,q(2)=q(1)。
下面考虑局中人1在第一期的行动S1(T=1),他的行动将影响局中人2在第二阶段的选择,如果局中人1第一阶段采取的战略是“S1(T=1)=a1”,那么局中人2有两个选择,以q的概率选择“S2(T=1)=b1”,以1-q的概率选择“S2(T=1)=b2”,第二阶段采取的战略仍然为完全信息时的混合战略,那么局中人1在两期博弈中总的收益将是:
其中等式右边第一项qπ1+(1-q)(π2+F)是第一阶段的期望收益,第二项π2是第二阶段的期望收益(下同)。如果选择“S1(T=1)=a2”,那么局中人1在两期博弈中总的收益将是:
因此,如果下列条件满足E11>E12,即
现在考虑博弈重复三次(T=3)的情况。给定
如果理性局中人2在第一阶段选择“违约”,暴露了自己的理性特征,局中人1将在第二阶段和第三阶段都将采取混合战略,理性局中人2的期望收益为:
比较(23)、(24)式,要使E21>E22,只要使贴现因子
以上分析表明,如果博弈双方重复的次数足够多,在G(∞,δ)中一定存在子博弈精炼Nash均衡优于完全信息静态Nash均衡结果。农产品订单的无限次重复博弈的子博弈精炼Nash均衡,表明农业产业化龙头企业采取履约这个纯策略时,农产品生产者会以较大的概率实行履约策略。
五、结论
综合以上的分析,如果能在农业产业化龙头企业和农产品生产者之间发展一个农产品中介组织(合作社),达到降低各种交易成本和提高声誉的目的,同时建立农产品期货市场指导订单价格,提高龙头企业规模实力都可以有效提高农产品订单双方履约的概率。
一是在中介组织的作用下,农产品生产者由分散购销变为集中购销,农产品生产者的有限剩余形成批量交易,提高了交易的集中性,使各产权独立的交易者能通过有组织的市场,高效率地进行交易,交易批量增大有助于农产品生产者争取有利的交易条件,如享受数量折扣、送货上门、技术服务等,同时大批量交易可使流通费用降低,享受规模流通的优势,从而达到降低农产品订单平均交易成本
二是发展农户之间的合作,形成合作社与公司之间长期稳定的契约关系,可以有效提高农产品生产者之间的声誉,也就是提高δ值,从而减少机会成本和道德风险,同时合作社可以代表一个组织与农业产业化龙头企业平等进行谈判,根据农产品期货市场价格来确定一个比较合理的远期合同价格Pf,同时这个价格还可以适当浮动,当市场价格高于订单价格,或市场价格低于订单价格时,龙头企业可以与农户协商取折衷价格。龙头企业可以减少损失,或让利于农户,以换取稳定的农产品供给。对于连续履约的农户,可给予奖励(由国家补贴支出)。
三是农业产业化龙头企业通过直接与合作社或农产品中介组织发生联系,可以减少许多在流通环节发生的交易费用
四是提高专用资产的投入比例。从公司的角度看,龙头企业一般在签订农产品订单时会倾向于提供抵押品和专用性投资,做出这样的行为选择主要是基于公司对未来收益的预期和信心。龙头企业向农户提交一定数量的抵押品如猪苗和饲料,既可以取信于农户,又能诱导农民为特定农产品的生产进行一定的、相应的专用性投资。
五是农业产业龙头企业与农户合作能否长久,很关键一点是龙头企业要树立品牌意识(因为品牌会带来产品的溢价),提高产品的美誉度,从而提升市场占有率,这是企业可持续发展的必然要求。
在农产品订单过程中,如果剩余利益能有效进行分配,各种交易费用能有效降低,同时提高资产专用性,违约成本能有效提高,就能有效提高农产品订单的履约率。因此,可以得出以下结论:
1.龙头企业和农户都是有限理性的契约经济人,在信息不对称、契约不完全、惩罚机制不完善 (违约成本为零或者极低)、资产专用性不强、龙头企业规模不大的情况下,双方很容易产生机会主义倾向,他们总是试图在各种契约约束下寻求自身经济利益或者效用的最大化。因此,契约农业必须处理好龙头企业与农户之间的利益联结关系。
2.规范和完善合同的内容,增加惩罚条款,加大违约成本,可在一定程度上降低订单违约的概率。但通过规范合约和增大违约处罚力度仅仅能够减低违约率, 但不能根本消除违约现象。如果将一次性博弈或者将有限次重复博弈变为无限次重复博弈,那么就有可能在不需要求助于第三方的干预或其他手段的情况下,合约就能被协议双方加以执行。这是因为在契约长期履行的过程中也就是重复博弈过程中,声誉机制起着至关重要的作用。因此,在重复博弈的情况下,利用声誉作为可信威胁,可以有效地增加契约的稳定性。契约双方通过长期合作建立起来的信誉是一份具有很高价值的资产。
3.龙头企业与农户针对契约都有专用性投资的时候,契约的稳定性增强了。因此,促进企业和农户增加专用性资产投资,可以增强企业与农户彼此间的依赖性,从而增加契约的稳定性。但是由于合同的不完善以及资产专用性却容易导致敲竹杠问题的产生。这从另一方面也说明, 调整交易的不确定性和交易频率才是稳定农户与公司之间契约关系的关键因素。此时,“龙头企业+中介组织+农户”的契约模式要优于“龙头企业+农户”的模式。只有把分散的农户联合起来,形成一个组织与公司之间交易,才能极大地降低不确定性和提高交易频率,稳定的契约关系在此基础上得以形成。
参考文献
[1]万俊毅.“公司+农户”的组织制度变迁:诱致抑或强制[J].改革,2009(1):91-95.
[2]万宝瑞.我国农业与农村经济的五大增长点[J].思想工作,2009(Z1):14-15.
[3]刘凤芹.不完全合约与履约障碍——以订单农业为例[J].经济研究,2003(4):22-30.
[4]陈继红,杨淑波.国外农业产业化经营模式与经验借鉴[J].哈尔滨商业大学学报,2010(4):72-79.
[5]Williams,Karen,R.Agribusiness and the Small-Scale Farmer:A Dynamic Partnership for Development[M].New York:Free Press,1985.
[6]尹云松.公司与农户间商品契约的类型及其稳定性考察[J].中国农村经济,2003(8):63-67.
[7]侯守礼,王威,顾海英.不完备契约及其演进:政府、信任和制度——以奶业契约为例[J].中国农村观察,2004(6):46-54.
[8]Zylbersztajn,Decio:Tomatoes and Courts:Strategy of the Agriculuture Facing Weak Contract Enforcement,School of Economic and Business,University of Sao Paulo,Brazil,Worker Paper,August 2003.
[9]周立群,曹利群.农村经济组织形态的演变与创新——山东省莱阳市农业产业化调查报告[J].经济研究,2001(1):69-94.
[10]赵西亮,吴栋,左臣明.农业产业化经营中商品契约稳定性研究[J].经济问题,2005(3):42-44.
[11]郭红东.农业龙头企业与农户订单安排及履约机制研究[M].北京:中国农业出版社,2005.
龙头企业 第8篇
副省长泽巴足在会上强调,要把农业产业化经营作为发展农业和促进农民增收的重要措施,增强信心,积极做好服务工作,加大金融扶持力度,切实加快龙头企业发展,带动特色优势产业优化升级,促进农民持续稳定增收。
当天上午,泽巴足一行先后到天水众兴菌业有限公司、天水嘉信畜牧有限公司、天水绿鹏农业科技有限公司、天水威龙葡萄生产基地、天水昌盛食品有限公司等农业产业化重点龙头企业,深入企业车间、田间地头详细了解了天水市农业产业化经营以及重点龙头企业发展情况。泽巴足详细了解了因金融危机对企业造成的影响,鼓励各企业要进一步坚定信心,以高科技、高品牌、高效益为切入点,走质量效益型发展之路,更好地辐射带动周边农户发家致富。
吉水扶贫龙头企业积极参与扶贫开发 第9篇
近日,吉水县醪桥镇槎滩村农民刘红根与该县扶贫龙头企业——金田粮油公司签订了优质稻收购协议,协议规定由公司免费提供稻种和技术指导,稻谷收割后按高于市场同类产品3元/百斤的价格回收,不仅解除了种粮户后顾之忧,还能有效提高农民收入。
近年来,吉水县加大对扶贫龙头企业的扶持力度,努力为企业提供政策支持,解决资金难题,提高企业市场竞争力,并引导企业参与扶贫,取得了较好成效。一是企业参与意识更强了。在政府的扶持和引导下,企业不断发展壮大,社会责任意识不断增强,它们逐步认识到扶贫开发工作的重要性,由不愿帮扶到自愿帮扶、被动帮扶到主动帮扶,企业参与扶贫开发意识明显增强。二是企业帮扶措施更实了。企业主动制定优惠措施,在原材料收购、农产品回收方面优先考虑贫困村,让利于贫困户,并不断加强对农民信息与技术的指导,有定点帮扶任务的企业都能做到帮扶有名有实,切实把帮扶工作落到实处。三是企业帮扶效果更明显了。通过提供种苗、技术指导、产品回收等产前、产中至产后服务,贫困村农民产业发展成本更低了、思想更活了,产业发展活力不断增强,帮扶效果尤为明显。
在扶贫龙头企业的积极参与下,今年全县贫困村新增养鹅户42户,发展优质稻种植面积2000余亩,受扶农户户均增收达200元以上。
发展种子龙头企业保证粮食生产安全 第10篇
1 增强种子企业的核心竞争力
研究表明, 种子科技进步对粮食增产的贡献率达到40%。目前, 我市种子企业大多数缺乏核心竞争能力, 科技投入严重不足, 企业持续发展能力不强。许多企业几乎没有科研能力, 缺乏资金投入, 创新能力差, 企业没有自己的优良品种, 缺乏竞争力。针对这种情况, 应该采取以下措施提高种子企业的核心竞争力。
1.1 强化品种创新, 增强企业核心竞争力
种子企业作为市场主体, 应该苦练内功, 开发创新优良品种, 将创新贯穿于品种选育和种子繁殖生产、加工、储藏和质量控制等环节, 以创新提高品种的先进性和质量的安全性, 从而提高企业的核心竞争力。创新要突出新品种的选育开发, 以优质、高产、多抗、专用的新品种抢占市场;创新要突破优良品种的种子生产技术难关, 有利提高优良品种的种子产量, 确保优良品种的种子供给;创新要强化种子加工、储藏技术攻关, 确保种子科学加工处理和安全储藏保管, 有效保持种子质量;创新要提升种子质量控制水平, 确保种子质量安全。为达到这一目的, 企业必须增加科研资金投入。具有强大经济实力的企业可以建立自己的育种中心, 实力较差的企业可以与有关科研院所联合开发优良新品种。只有这样, 企业才能具备可持续发展能力。同时, 企业必须具有较强的品种推广能力, 更新营销理念, 引进高层次的营销管理人才, 完善品种推广体系, 提高优良品种的市场占有率, 促进企业良性发展。
作为政府部门, 应该改革现行种子科研体制, 将龙头种子企业的科研育种纳入国家科技管理范围, 支持企业建立育种中心, 扶持企业科研立项, 对种子企业和个人重大的育种技术性创新给予重奖。
1.2 提高企业管理水平, 为企业健康持续发展提供保障
国内龙头种子企业应该积极学习发达国家种业巨头的先进管理经验, 引入先进的现代企业管理制度和营销理念, 取长补短, 缩短与国外种业巨头的差距, 这样才能在新的国际化竞争中占有一席之地, 为企业可持续发展提供制度保障。政府管理部门、行业协会应该积极组织对龙头种子企业的培训, 举办高层论坛、短期进修等, 努力提高这些骨干企业的经营管理水平, 促进企业提升竞争力。
2 规范市场秩序, 为企业发展提供良好环境
规范有序的市场秩序是种子企业发展壮大的基础。如何创造一个公平、公正竞争的市场环境是种子管理部门义不容辞的职责。
2.1 提高企业入市门槛, 净化市场秩序
当前, 种子企业的生存发展环境恶劣主要体现在市场秩序混乱, 企业间恶性竞争, 这些均不利于种子龙头企业做强做大。为此, 各级农业行政主管部门要严格执行种子法律法规, 严把种子企业入市许可门槛, 为国内龙头企业的发展创造一个良好的环境。
2.2 加大对违法生产经营行为的打击力度
目前, 种子市场上套牌侵权、制售假劣种子、品种未审先推、虚假广告等问题仍然突出, 给农业生产造成重大损失的案件时有发生。各级农业行政主管部门要充分利用国家、省、市开展打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品专项活动的契机, 下大力规范种子市场行为, 加大案件查处力度, 严厉打击套购、套牌、假冒等投机行为, 切实维护农民利益, 为企业创造良好的发展环境。
3 推动企业并购整合, 培育大型种子企业
2010年中央一号文件明确要求, “推动国内种业加快企业并购和产业整合, 引导种子企业与科研单位联合, 抓紧培育有核心竞争力的大型种子企业。”各级政府及种子管理部门应该积极推进和鼓励企业联合、相互持股或兼并重组, 进一步提高种子产业集中度;利用国家引导社会资金投向农业农村的时机, 鼓励省内外大型企业集团通过投资入股、兼并种子企业或科研院所等方式成立种子集团公司。
不久, 国家对种业市场的准入门槛将大幅提高, 对种子企业来讲是机遇也是挑战。龙头种子企业应该积极应对, 结合自身实际及早谋划, 通过并购整合等形式壮大企业自身实力, 顺应我国种业发展大趋势, 从而实现企业的可持续发展。
4 加大政策扶持力度, 推动企业做强做大
国家政策的支持是种子企业发展壮大的前提条件。我们要充分利用当前国家不断加大对农业投入的大好时机, 积极争取国家对种业的投入, 完善种业投入机制, 集中资金培育种子龙头企业。
4.1 支持企业技术创新, 增强企业发展动力
根据中央有关精神, 国家将提高农业科技创新和推广能力。切实把农业科技的重点放在良种培育上, 加快农业生物育种创新和推广应用体系建设。继续实施转基因生物新品种培育科技重大专项, 抓紧开发具有重要应用价值和自主知识产权的功能基因和生物新品种, 在科学评估、依法管理基础上推进转基因新品种产业化。国家在这方面上应该有所重点倾斜。理顺种子科研体系, 将种子龙头企业的科研育种工作纳入国家科技管理范畴, 支持企业建立农业科学研究院所, 构建育繁推一体化的现代种业技术创新体系。
4.2 继续加大农业基础设施投入, 改善农业生产条件
利用中央不断加强对农业基础设施投入的有利时机, 积极争取国家及省、市安排中长期政策性贷款, 加大种子繁育基地水利设施、土地整治、土壤改良、机耕道路和农田林网建设, 加大土壤改良、路渠改造力度, 在我市建成优质小麦、玉米、棉花等优势制种区。对制种基地实施种子生产补贴政策, 依据作物种类、技术难度、生产投入等, 对生产合格种子的农户给予相应补贴。
4.3 建立财政、金融扶持体系
尔康制药:国内药用辅料龙头企业 第11篇
核心产品贡献主要收入
尔康制药从事医药产品的研发、生产和销售，主要业务包括药用辅料及新型抗生素。公司主要核心技术产品包括药用甘油、药用蔗糖、药用氢氧化钠、药用丙二醇、药用乙醇及磺苄西林钠。2008年、2009年、2010年主要核心技术产品合计销售收入为6442.98万元、7992.99万元和26706.75万元，占公司各期主营业务收入的51.63%、50.81%和73.46%。此外，公司的注射用磺苄西林钠制剂自2010年3月批量生产上市以来，当年即实现制剂销量4137300克，销售收入7541.46万元。
经过多年发展，公司逐步形成了以研发、生产药用辅料为核心，兼顾开发其他医药产品的整体业务布局。公司始终坚持“药用辅料是决定我国药品安全的重要因素”的理念，通过建立药用辅料工程技术研究中心，不断进行药用辅料安全性、有效性及多型号多规格质量标准的探索。目前公司已获得100多种药用辅料的注册批件，并且率先在行业内开启了药用辅料在GMP环境下生产的先河。公司也凭借标准化先行的优势获得巨大的市场竞争力。
此外，公司控股子公司湘药制药是国内唯一一家拥有注射用磺苄西林钠全部3个规格产品批准文号的企业，其中磺苄西林钠为全国独家产品。
药用辅料安全性高
药用辅料的质量对于药品安全性有着至关重要的影响，因此对于药用辅料的质量控制有着严格的要求。公司经过多年的研发及实践，在药用辅料制备工艺上开发出了众多国际国内先进技术，极大地提升了公司药用辅料产品的安全性和质量品质。
公司十分重视新产品和新工艺的创新性研究，近三年公司新增近80个药用辅料品种，极大的丰富了产品结构。截至招股说明书签署日，公司共拥有5项专利技术，另有17项发明专利申请已被受理。
公司优质的产品品质和严格的质量控制，使公司产品获得了众多制药企业的认可，目前公司已与国内近3000家制药企业建立了稳定的业务关系，客户覆盖了国内70%以上的制药企业。公司与国内产值排名前一百位的制药企业建立了长期稳定的业务往来，为公司的发展提供了稳定的市场需求和收入保障，提升了公司产品品牌知名度。
未来将抢得市场先机
核心竞争优势是公司近年来取得良好业绩的法宝。2008－2010年，公司的营业收入分别为1.26亿元、1.58亿元、3.64亿元，2009年和2010年同比增长25%、130%，净利润分别为1069万元、2275万元、6711万元，增长趋势明显。
龙头企业服务三农的“大象模式” 第12篇
1“以点带面”的产业创新模式
大象集团实行“公司+基地+农户”模式, 坚持“五统一”办法 (即:统一提供雏鸡、统一提供饲料、统一提供药品、统一制订防疫程序、统一回收) 和“三固定” (即雏鸡价格固定、饲料价格固定、回收价格固定) 的合同鸡政策, 与每个农户均签订《商品肉鸡养殖合同》, 从雏鸡进舍、日常管理、疫病防控、名疫检疫、消毒清洁、饲料配比等各个方面进行全程的培训和指导, 确保肉鸡的安全健康养殖。
农户是大象集团发展的基础, 也是大象集团存在的基石, 在“公司+基地+农户”模式中, 农户是整个产业链最底端也是最重要的环节, 签订合同的农户数量与养殖质量关系到大象集团的根本。经过多年探索, 大象集团形成了具有特色的扶持农户发展制度:在有意向从事养殖事业的农户中挑选条件相对较好的农户, 为这些农户全程免费提供鸡场选址、鸡场修建的设计规划, 按照《肉禽标准化示范场建设标准》, 进行养殖场合理布局, 有效利用现成的资源, 确保养殖鸡舍硬件设施的前瞻性建设;对有意向但经济困难的农户给予大力的扶持, 在建棚、使用设备方面先行贴补, 予以垫资, 甚至采取养殖户相互联保的方式进行扶持。
在2013年, 大象集团为了进一步提升农户养殖的科学性和规范性, 在山西省范围内选取了一批农户开始建设以家庭农场为核心的养殖方式, 发展单栋养殖量在1万只肉鸡以上的规模化养殖农场, 采用三层立体笼养先进模式, 变一家一户小规模散养为中等规模的农场集中养殖, 实现规模化、集约化、现代化的农场养殖。从农户到农场, 这是大象模式的创新, 既能扩张农民养殖的规模, 更能促进大象集团的大发展。截止目前, 大象集团已建有标准化、规范化自养场22个, 在带动农户规模养殖、降低药物残留、提高肉鸡品质、提供快餐优质鸡源方面做出了有益的尝试。
2“诚信为本”的为农服务理念
“诚信的负责精神”是大象集团企业精神的重要组成部分, 大象集团凭着对事业、对农户的诚信经营, 换来了农户对企业的同舟共济和荣辱与共。
2012年的速生鸡、药残鸡事件将整个畜牧行业带入低谷, 合同保护价运作模式让大象集团承担农户养殖市场风险的6 000余万元亏损。2013年1~2月肉鸡产业刚有好转, 3月份H7N9禽流感报道的负面效应让我省无辜的家禽企业直接进入运营生存边缘, 大象集团作为山西最大的家禽养殖加工企业受到的冲击和影响最大。尽管在如此严竣的局面下, 公司除加强养殖生产一条龙管理监控, 做好预防禽流感应急预案, 加大毛鸡宰前、宰中、宰后的消毒管理工作外, 坚持按合同价收购农户手中肉鸡, 做到不拒收、不减价, 解决了农户的养殖后顾之忧, 完全承担了市场风险。2012年、2013年两年集团公司在毛鸡收购、产品积压、低价出售等方面共计亏损达2亿元。尽管如此, 公司在2012年、2013年顶着巨大生产压力, 逆势而上, 两年内除稳步实现向省内省外市场供应鸡肉产品18万t和28万t外, 2013年全年共向肯德基、麦当劳供货6 000余t, 向双汇集团供货1.2万t, 保证了禽流感期间山西省内及周边省份的鸡肉供应。在此期间, 集团公司得到了省委、省政府的大力支持, 除给予禽流感期间贷款贴息和禽流感家禽补助以外, 还通过农业厅、畜牧局派出专家指导企业共抗禽流感影响, 将禽流感影响降低到最低。作为全省畜禽业龙头企业, 我们正是在省委、省政府的大力支持和帮助下才挺过了禽流感疫情。
大象集团损失的是金钱, 赢得的是民心。在禽流感过后, 与大象集团签约的肉鸡养殖户遍布山西境内。在危机时能不抛弃农户, 农户们更加信任大象集团, 愿意与大象集团签约, 愿意将自己的产品卖给大象集团。以诚待人, 必报之以信, 一个企业的诚信是金钱换不来的, 一个企业的诚信也会在未来给企业带来巨大的收益。
大象集团成立以来一直以彰显社会责任为自己的责任, 通过不断地完善“公司+基地+农户”的农业产业化运作模式来实现共同富民的目标, 大象集团已经在我省孝义市、壶关县、武乡县、沁水县、汾西县、闻喜县、长子县、大同市南郊区先后实施了近十个肉鸡产业化项目, 已带动山西10市98县12万户农民调产增收, 累计安排农村剩余劳动力1万余人, 在山西省范围内累计修建3 500余栋鸡舍, 转化玉米等农作物近2万hm2。以合同订单形式联带养殖户3 000余户, 按每户一批饲养肉鸡5 000只计, 每只利润3元计, 一年按5批计, 户均年增加7.5万元。带动玉米作物种植户近7万户, 每户按0.33hm2玉米计, 667m2增收500元, 户均年增收了2 500元, 加上带动运输业、包装业、维修业、服务业等农户已超过10万户, 农户累计实现增收20余亿元。
在“十二五”期间的后两年里, 公司将以“彰显社会责任, 带动农民致富”为己任, 继续完成在全省范围内投资50亿元建设十个肉鸡产业化项目的任务。每个肉鸡产业化项目的设计规模为:一个年孵化4 500万只的孵化厂, 四个存栏10万套种鸡厂, 一座年产24万吨饲料厂, 一座年宰杀4 000万只肉鸡屠宰加工厂, 十个20万只标准化肉鸡养殖示范场。到“十二五”末, 将大象农牧集团发展成一个企业员工达3万人以上, 年销售收入突破200亿元, 直接带动农户能力超过60万户的, 在全国有核心竞争力的名牌骨干企业。