人力资源发展规划

人力资源发展规划（精选12篇）

人力资源发展规划 第1篇

人力资源发展规划与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作,以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任及具有潜力的工作者能符合这些要求,那培训就不太重要。然而,当组织的情形并非如此时,提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外,员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快,使得每一个组织都面临着产品、服务、工作类型以及完成工作所需技能的重新调整,以适应强大的社会压力。因此,加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。

组织在实施人力资源发展规划与培训时,不论是基层人员还是管理人员,首先应明确地认识人力资源发展规划与培训的目的,确实把握重点,以避免不必要的浪费。现代人力资源发展规划与培训的最终目的在于以下方面:

1)帮助员工提高其知识、技能和能力,以不断适应工作的需要。

2)提高员工的生活水平和质量,培养健全的人格。

3)调和员工的信念和价值观,以培养正确的职业观念。

4)提高组织管理的效率,以维持组织的不断发展。

2 人力资源规划

2.1 人力资源规划的编制

1)预测和规划本组织未来人力资源的供给状况。

通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算,并对照本组织在一定时期内人员流动的情况,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源的状况。

2)对人力资源的需求进行预测。

在第一步对本组织内部在未来某一时期内人力资源供给情况预测规划的基础上,根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求。

3)进行人力资源供需方面的分析比较。

把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源数进行对比分析,测算出对各类人员需求数。不但要测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况,而且要具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况,这样就可以有针对性地物色或培训,并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

4)制定有关人力资源供需方面的政策和措施。

在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上,组织即应制定相应的政策和措施,并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

5)审核人力资源计划的效益。

根据人力资源计划对企业核心战略目标的支撑程度,制定审核标准,并对人力资源计划的效益进行评估。

2.2 人力资源计划的实施

第一阶段:基本消除目前弊端,搭建人力资源整体架构,夯实基础管理。工作要点有:1)进行人力资源优化配置的基础工作,包括:a.定岗、定员、定编;b.现有规范的完善与修订;c.明确人力资源管理基础制度的原则;2)确保现有人力优化配置应进行的工作,包括:a.建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制;b.建立以绩效为依据的薪酬分配机制;c.完善福利措施和保障机制;d.进行岗位轮调充分发挥每个人的特长;e.加强后备管理人员的培养与储备。

第二阶段:系统规划,实现管理的分步提升,使系统化人力资源管理模式进入成熟阶段。工作要点有:1)严格执行第一阶段制订的制度规范,要求各级管理层遵循公平,公正,公开的原则;要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用;把确立的各项制度规范落到实处;2)分级管理,综合统筹,包括:a.建立会议制度,形成有效的反馈机制;b.实行定期的职务轮调制度,加强对重要岗位的有效控制;3)达到全面提升管理水平的目标,包括:a.落实人力资源管理体系中的各分体系建设;b.推进各项管理制度的落实、修订及完善;c.对各项人力资源管理技能、方法加以完善。

第三阶段:完善升级,实施前瞻性管理,发挥战略牵引作用。工作要点有:1)对各项制度加以修订和升级,对各分支体系的制度进行升级、维护、探索、引入新的管理模式,进入战略与前瞻性的管理阶段;2)提高管理手段并运用新的管理方法,将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来,为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障。

通过以上三个阶段,就能将人力资源规划有效付诸实施,建立起以了解人、培养人、善于安排人、有效激励人为服务宗旨,为职工、为组织的经营战略目标圆满达成而尽职尽责的人力资源管理格局。

3 人力资源发展规划与培训的需求分析

3.1 组织分析

1)组织目标分析。

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用,也对培训规划的设计与执行起决定性作用,组织目标决定培训目标。比如说,如果一个组织的目标是提高产品的质量,那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时,培训规划的设计与执行就显得很困难。

2)组织资源分析。

如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源,就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的财力、时间、人力等资源的描述。对组织人力状况的了解非常重要,它是决定是否培训的关键因素。

3)组织特质与环境分析。

组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为,当培训规划和组织的价值不一致时,培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。

3.2 工作分析

1)一般工作分析。

一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容,并作为进一步分析的基础。工作分析的内容包括工作简介和工作清单。

2)特殊工作分析。

特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础,针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于每个工作单元的不同特性,特殊工作分析可分为程序性工作分析和知识性工作分析。

3.3 工作者分析

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括个人考核绩效记录、员工的自我评量、知识技能测验、员工态度评量。

3.4 培训需求的战略分析

1)组织优先权的改变。

引起组织优先权改变的因素是多种多样的,主要包括:新技术的引进、财政上的约束、组织的撤销。

以上因素的变更,则要求培训部门在进行培训需求分析中不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供,它必须是前瞻性的。它必须决定未来的需要并为他们作准备,尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

2)人事预测。

由于组织的大部分预算是花在人事部门上,因此,人事预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织而言,过去的倾向无疑是未来需求的指示灯,而对于经历巨大变革的组织来说,过去的倾向需要只有和其他预测技术结合起来才可确定未来的需求。供给预测不但要考察可能参加工作人员的数量,而且要考察这些人员所具有的技能状况,以便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。在人事预测过程中,还应注意和发挥各方面专家的作用,并注意征求工作人员的意见,这样培训需求分析才切实可行,才可真实反映组织的未来发展状况。

3)组织态度调查。

在培训需求的战略分析中,收集全体工作人员对其工作、补偿金、救济金、同事等的态度和满意程度也是很有用处的。因为,对组织态度的调查能够帮助查出组织内最需要培训的领域;是否需要培训以外的方法;而且还能找出和确认那些阻碍改革和反对培训的领域。一般来说,了解工作人员对组织的态度及满意程度应立足于利益领域。

总之,对以上问题的分析结果,就可以帮助培训部门列出一张代表其培训需求的清单,并以此作为将来设置培训课程的基础。完整、科学的培训需求分析,是确保工作、绩效、培训高度契合的基础。

4 人力资源发展与培训需求分析的意义

1)确认差异。

培训需求分析的基本目的就是确认差异,即确认绩效的应有状况同现有状况之间的差异,也就是实际的绩效与理想的、标准的或预期的绩效间的差距。绩效差异的确认,有助于找出影响绩效问题的真正根源,有助于寻找出解决绩效问题的有效方法。

2)改变分析。

需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续的、动态的变革代表了一种潮流,因此改变分析对培训需求就显得尤为重要。当组织发生变革时(不管这种变革涉及到技术、程序、人员,还是涉及到产品或服务的提供问题),组织都有一种特殊的、直接的需求,这就迫使培训部门在制定合适的培训规划以前迅速地把握住这种变革与需求,对培训进行多角度的分析和透视,以适应组织变革。

3)提供可供选择的问题解决方法。

进行培训需求分析的一个重要原因,还在于它能为问题的解决提供一些可供选择的方法。假如人事部门预测,本组织需要一批营销专家,便出现这样几种选择:a.对已经工作的营销人员进行再培训;b.雇佣已经获得高薪的、非常有资格的营销专家;c.雇佣一些低薪的、缺乏资格的人员,然后对他们进行大规模的培训,对这些问题的分析和解决方案的提供,就为培训部门提供了多种解决问题的方法和途径。

4)决定培训的价值和成本。

好的培训需求分析还可使管理人员把成本因素引入到培训需求分析中去。即考虑“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”,如果不进行培训的损失大于进行培训的成本,则说明培训就是必需的、可行的;反之,如果不培训的损失小于培训的成本,则说明目前还不需要培训或不具备培训的条件。

5)形成一个研究基地。

培训需求分析还有一个好处就是它能够形成一个培训规划开发与评估的研究基地。一个好的需求分析能够确定培训的需要,确立培训的内容,指出有效培训的战略等。同时,在培训之前,通过研究这些资料,还能够建立起一个标准,并依此标准评估培训项目及其培训结果的有效性。

6)能够获得内部与外部的支持。

工作人员对必要的工作程序和工作要求的忽视,组织应对此承担责任。如果一个组织能够证明信息和技能能被工作人员系统地接受和掌握,它就可以避免或减少许多不必要的麻烦。一般来说,工作人员通常会支持建立在坚实的需求分析基础之上的培训规划,特别是当他们参与了培训需求分析过程时。让工作人员参与培训需求的分析和培训规划的制定,这就为培训活动提供了各方面的支持。

参考文献

改人力资源发展规划 第2篇

人力资源发展规划

1总则

根据GB/T50430规范要求和公司组织战略目标及员工的需求量，特编制本规划。本规划为3年。规定了中期人力资源发展规划的职责、目标、实施内容、制定者、制定时间。职责

2.1 总经理批准人力资源发展规划，配置其所需资源。

2.2 管理者代表组织制定和实施人力资源发展规划，验证实施效果。

2.3 总经办具体实施计划确定的管理事项。2.4 部门经理全面完成规划确定的工作任务。规划达到的目标

3.1 人力资源规划应确保公司实现下列目标：

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；

2、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

4、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

3.2 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：

● 需要多少人；

● 员工应具备怎样的技术、知识和能力；

● 现有的人力资源能否满足已知的需要；

● 对员工进行进一步的培训开发是否必要；

● 是否需要进行招聘；

● 何时需要新员工；

● 培训或招聘何时开始；

● 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；● 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。

公司招聘的员工均应为大专学历以上，热爱企业和本岗位工作。人员数量和能力确保充分满足工程实现和管理体系有效运行。公司所属各岗位能力要求

1、总经理：

身体健康，具有本科以上文化水平和五年企业管理经验，熟悉合同法、质量法、标准化法、计量法、环保法、大气/水/固体废弃物污染防治法、质量/环境/职业健康安全管理标准，了解公司重大环境因素/危险源、安全风险及控制方法、产品实现全过程及公司管理体系文件等内容。

2、管理者代表：

身体健康，具有本科以上文化水平和五年企业管理经验，熟悉合同法、质量法、标准化法、计量法、环保法、大气/水/固体废弃物污染防治法、质量/环境/职业健康安全管理标准、具有组织编写管理体系文件实施和内部质量管理体系审核的工作能力，了解公司重大环境因素/危险源、安全风险及控制方法。

3、总工程师：

身体健康，具有本科以上文化水平和五年企业技术管理经验，熟悉合同法、质量法、标准化法、计量法、环保法、大气/水/固体废弃物污染防治法、质量/环境/职业健康安全管理标准及公司管理体系文件等内容；具有组织实施产品开发、制造、监测、改进等控制过程的工作能力，了解公司重大环境因素/危险源、安全风险及控制方法。

4、营销部主管：

身体健康，具有大专以上文化水平和两年企业管理经验，熟悉了解公司重大环境因素/危险源、安全风险及控制方法、合同法、质量法、标准化法、计量法、环保法、大气/水/固体废弃物污染防治法、质量/环境/职业健康安全管理标准及公司管理体系文件；掌握本部门涉及的产品售前、售中、售后服务，物资采购与管理等过程控制对象、要求、方法和手段。

5、工程部主管：

身体健康，具有大专以上文化水平和两年企业生产管理经验，熟悉了解公司重大环境因素/危险源、安全风险及控制方法、质量法、标准化法、计量法、环保法、大气/水/固体废弃物污染防治法、质量/环境/职业健康安全管理标准及公司管理体系文件；掌握本部门涉及的产品加工生产、设备/计量管理、作业环境/设施管理、人员管理等过程控制对象、要求和方法。

6、项目经理：

身体健康，具有大专以上文化水平和两年企业生产管理经验，熟悉了解公司重大环境因素/危险源、安全风险及控制方法、质量法、标准化法、计量法、环保法、大气/水/固体废弃物污染防治法、质量/环境/职业健康安全管理标准及公司管理体系文件；掌握本部门涉及的产品加工生产、设备/计量管理、作业环境/设施管理、人员管理等过程控制对象、要求和方法。

7、总经办主管：

身体健康，具有大专以上文化水平和两年企业管理经验，熟悉了解公司重大环境因素/危险源、安全风险及控制方法、合同法、质量法、标准化法、计量法、环保法、大气/固体废弃物污染防治法、质量/环境/职业健康安全管理标准及公司管理体系文件；掌握本部门涉及 的人力资源管理、文件和记录管理、数据分析和内部沟通、内审等过程控制对象、要求和方法，能与员工进行良好的沟通。

8、内审员：

身体健康，具有大专以上文化水平和两年本企业工作实践经验，熟悉理解质量法、标准化法、计量法、环保法、大气/水/固体废弃物污染防治法、质量/环境/职业健康安全管理标准及公司管理体系文件；熟悉掌握内审工作中所需知识和技能。

9、计量人员：

身体健康，具有两年以上本企业工作经验，开展过设备及计量管理工作，熟悉掌握计量 管理要求、适用的计量法规信相关岗位技能。

10、质检员、技术员：

身体健康，具有两年以上本企业工作经验，开展过检验工作，熟悉掌握产品标准、方法标准及实施工艺、检验过程控制所需知识和技能，熟悉了解公司重大环境因素/危险源、安全风险及控制方法、体系文件和适用的质量法规等相关内容。

11、关键工序人员：

身体健康，具有两年以上本企业工作经验，先后从事过喷涂操作，熟悉掌握关键工序控制所需知识和技能，熟悉管理体系文件和适用的法律法规相关规定。]

12、设备人员：

身体健康，具有两年以上本企业工作经验，从事过生产或设备管理工作，熟悉设备控制

过程对象、要求、方法及验证手段。

13、特殊工种人员：

身体健康，熟练掌握岗位相关知识和技能，符合劳动局颁发的培训大纲要求。

14、营销/业务人员：

身体健康，熟悉合同法、质量法及管理体系文件，具备产品售前、售中、售后服务物资采购和管理等相关知识。

15、一般工序人员：

身体健康，熟练掌握本工序控制所需知识和技能，熟悉管理体系文件/适用的法律法规相关规定。

以上各类人员的岗位能力要求，每年年末由总经办组织部门主管进行适宜性评价。

人力资源总监的职业困惑及规划发展 第3篇

人力资源从业者转型的选择面并不宽，很多 HRD都提到目前需要转型进入“ HRD 后时代”。 HRD 即 Human Resource Development （人力资源开发），“ HRD 后时代”意味着企业人力资源总监所承担的岗位职能也在随之深化延伸，在成为人力资源总监之后，职业发展的后续路径还有哪些？不得不说， HRD 的未来与 HRD 们的个人职业经历、性格、心理、年龄这些因素都密切相关。

据任仕达中国区市场总监孙海宁先生介绍，成为一名合格的 HRD 非常不容易，然而成为 HRD 以后的发展更不容易。尽管 HR 工作的职业路径宽度在通用类岗位上并不窄，在高附加值的行业如房地产、化工、奢侈品中甚至可以达到年薪八十到一百万，但是通常来讲三十至四十万的年薪是比较正常的水平。相对于成熟的 HRD 所属的年龄层和群体，以及心理层面的因素，差不多处于比上不足比下有余的状态。要想实现职业抱负，必须进行职业生涯上有效的转型。

发展迅猛的中国经济环境为企业提供了广阔的人才空间，这是一个“人才全流通时代”。 孙海宁先生称，成为一名人力资源总监可以说是企业 HR 从业人员一直追求的目标。但任何职位都需要经历挣扎和学习，更多的是开拓自己的思路。尤其对于 HR 从业发展人员，职业发展目标的设定非常重要。根据任仕达最近的一项统计， 2012 年 45% 的企业人力资源从业者和公司经理打算辞职，三分之一表示缺乏职业发展和晋升机会是主要原因，仅四分之一是由于无竞争力的工资和酬金而离职。孙海宁先生介绍，结合他自己多年的猎头工作经验和管理咨询经验，在中国本土企业，人力资源部在组织中的影响力不断提升，超过 25% 的人力资源部逐步转化为战略协同或企业战略参与者。HR 也分三个层次，第一层是面向客户，协调 HR 部门和业务部门的 HR ，叫 BP ；第二层是专家中心，提供咨询、工具、项目意见，更倾向于策略、政策和流程；第三层则是 HR 营运团队，包括但不限于 C&B 管理、工资发放、人事档案管理，以及日常合规监督事务等。通过以上三个层次，再结合人力资源总监的几类传统出身，就不难大致了解 HRD 的转型策略。

根据孙海宁先生的介绍，有四类传统的HRD 转型机遇。第一类 HRD 转型主要是科班出身，这也是大部分企业 HRD 的职业出身。他们很多学术背景即是人力资源、企业管理或语言，从事人力资源工作在10年或以上，年龄在35-45左右，理论知识比较扎实，在平时的工作中就不断帮助完善和整合公司和团队架构以适应企业在业务发展方面的人才需求，其中还不乏一些从 HR 基层工作做起，逐步成为 HR 服务创新变革推动者。如果之前有做 BP 累积到业务经验，这一类 HRD 通常的转型是寻找机会晋升公司副总 （VP），分管公司部分业务，直接面向客户和业务部门，特别是男性 HR ，男性特有的果断、注重实践性也会帮助其更好地实现转型；如果之前侧重薪酬体系、开拓招聘渠道、设计培训体系等，则可能逐步转型为公司战略顾问、运营顾问等，这一类以女性居多，特别是在零售、奢侈品和服务行业，女性天生的周到、细致和呵护，能够更好地胜任。但容易出现的现象是这类科班出身的 HRD 仅止步于公司副总 （VP） ，也是受科班出身的局限性影响。

第二类转型是来自于其他行业的 HRD ，他们相对于科班出身的 HRD ，不仅具备了人力资源管理者的特质，还多了一份专业领域的优势。他们后续接受了在职学习和培训作为 HR 技能补充，逐步晋升为人力资源总监。这一类 HRD 往往较为年轻，尤以理工科背景出身居多，年龄在 30-40 左右，往往在制造类企业或化工类企业实际接触业务，逐步向管理型岗位发展，又由于在之前的工作过程中体现出了符合人力资源管理者要求的特质，由招聘主管或 HR 经理或者 HR 营运类职位升职为总监。针对这部分中途转职的 HRD ，其中不乏一些在一线部门拼杀过的骨干人才，实战和领导才能兼具，他们转型的空间较大。例如寻找自己合适的方向创业，结合自己的人脉资源、经验和财务助力开展创业项目；另一种则是转型成为其他职能部门经理人，并最终成为企业的总经理。前一种创业转型虽然回报很高，自由度大，但风险也随之而起，需要这些业务出身的 HRD 充分克服自身的局限性，不仅要运用自己之前在研发、生产、运营和销售等各环节累积的经验，也要从大局观来设计管理架构和制度，花费的精力是非常巨大的，要做好前期吃苦的准备。而且不妨考虑合伙投资来降低风险。后一种职业经理人转型，在风险降低的同时，也增加了管理上的束缚，还要勇于跳出 HR 这个专业领域，培养自己的大局观和领导才能，眼界要更开阔，而不是仅仅局限在利用外部人力资源工具管理，要培养出自己的管理思路，了解其他部门和领域，这需要多年的管理岗位职业积累和不断的学习提升，不是一蹴而就的。

第三类转型是针对从其他序列的高管直接转向 HRD ，之后再寻找转型机会。这种情况较少，但是由于高管人员本身层面较高，综合能力比较强，一般在人力资源总监的岗位上的工作业绩也相当不错，而后续的转型也非常多元化。举例而言，曾经有一位财务背景出身的 HRD ，他之前在一家大型民营企业担任审计总监，由于自身对人力资源的兴趣和寻求地域突破，被猎头挖到另一家位于上海的外资 500 强企业担任 HRD ，属于非常典型的其他序列高管转职，在他任 HRD 期间，针对公司的薪酬体系设计和调整做出了突出贡献。之后，由于他充分掌握财务、经营方面的知识，又在咨询培训领域积累了一定的人脉和名气，他创立了自己的培训公司，这位人士的经历也十分值得借鉴。当然，其他序列出身的 HRD 还可以转型加入知名咨询公司如猎头公司、管理顾问公司担任要职，这一类 HRD 的年龄多为偏大，工作经验一般在 15 年或以上，在性别上并没有明显的优势。当然，也可以如案例中这位HRD一样创办猎头公司和咨询公司，也就是在人力资源行业领域内创业，无论是哪一种，都需要前期就开始累积创业助力，或是知识，或是知名度。

第四类转型是之前由专业的人力资源顾问或猎头顾问转型而来的 HRD ，这种类型的 HRD 既具备坚实的专业知识技能，同时对企业有全面的认识和理解，但往往缺乏在企业中工作的实际经验，对业务部门的操作理解不一定深刻。这一类 HRD 的转型多是成为自由讲师，针对组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、员工关系和企业文化等培训讲师。但也不乏一些 HRD 创办培训公司和猎头公司的考虑，那么，在 HRD 时期积累的人脉是其咨询和猎头事业的最稳固根基。例如参加各种大型人力资源论坛和各行业论坛，丰富了自己的人脉资源，对以后创办公司成单有很大的帮助。

人力资源总监在进行转型选择的时候需要注意调整自己的心态。无论未来选择哪种发展方向，前提是要安心做好自己的专业，要以不断提升自身的专业水平为前提。同时，需要保持知识的不断更新，要善于了解最前沿的知识动态。这样才能触类旁通，迅速有效的转型到其他领域。

人力资源发展规划 第4篇

一、人力资源规划在企业战略发展中的作用分析

1、人力资源规划提供战略性的企业规划

企业的人力资源规划, 本质体现于企业对其未来组织任务和环境进行科学的预测, 通过合理的安排企业人才, 使企业的发展实现科学化、效益化和高效化。通过满足企业员工的当前需求, 结合企业的未来发展趋势, 采取一种预测性的、科学严密的发展策略, 对人才进行有效的管理和规划。企业的人力资源规划对企业的整体发展具有指导性和战略性的作用, 涵盖了人力资源管理的各个环节, 合理吸收、科学分配、有效培养, 充分利用人力资源对企业的生产活动具有持久性的影响。

2、人力资源规划促进了企业的合理性发展

企业的人力资源规划是随着企业的根本属性和经济社会的本质特征而建立起来的对企业的发展具有长期的指导作用的规划措施, 具有灵活性的特点。科学的人力资源规划是对组织的发展战略、任务以及目标计划进行合理的制定, 在人才后盾的支持下, 实现企业的整体规划。人力资源的规划从根本上决定了企业在招聘和培育人才的目的和要求, 对人才的分配和规划具有一定的原则, 规划的先导性和执行的灵活性是企业人力资源管理不同于其他资源管理的一般性特征, 在人力资源管理规划的各个阶段, 都要进行合理的预测分析, 及时应对变化。

3、企业人力资源规划的可靠性决定企业竞争力

在现代企业资源规划管理中, 人才对企业的忠诚度和奉献率是企业是否具有核心竞争力的决定性因素。因此, 在制定企业的人力资源规划过程中, 结合企业的自身发展, 提高企业人力资源的功能发挥。首先, 有效预测企业员工的供求差异, 在企业组织管理中, 组织个体的生存和发展需要建立在一定合理的发展环境中, 而人力资源规划则是对当前组织的合理性规划, 在组织模式一定的情况在, 对人力资源的数量和质量进行合理的安排, 采用创新性的措施提高人力资源的综合效用, 有效的预测企业员工的供需变化, 在掌握一定的规律的前提下, 实现企业人力资源规划的万无一失, 保障企业凝聚力的迅速形成。

二、基于企业战略发展下的人力资源规划

1、基于企业基本经营战略的人力资源规划

首先, 成本领先战略对于企业的发展有着极其重要的作用。在降低成本的时候一定要注重生产成本的降低, 并限制财务预算, 这样才能更好地指导人力资源的规划。为了有效控制企业的人工成本企业通常会根据人力资源规划的相关内容与步骤, 采取控制员工数量的方式。在选用人才上, 企业应遵循“内部优先”原则, 也就是说在企业职位出现空缺的时侯, 人力资源管理部门应优先从企业组织内部寻找和挑选合适人选来填补职位空缺。如果不得不采取外聘的方式, 也要尽可能的降低聘用成本。

2、基于企业差别化战略的人力资源规划

采用差别化战略的企业, 其成败主要是由员工的创造性所决定的, 这就需要企业吸引和挑选具有创造力的人才, 而且还要储备各种专业技术性的人才以备后用。从具体上来讲, 在人才的招聘的时候, 我们可以“对外开放”, 因为对外招聘能够使得我们有更广的选择范围, 有更大的选择余地。在工作的时候, 内容可以采用不定则性, 不能过分局限在某个领域里, 可以广阔些, 工作规划不一定紧实, 可松散些, 总之, 工作内容要尽可能有创新和弹性。要注意加强员工的开发和培训, 以充分激发出员工的创造力, 并培育良好的劳动关系。在规划员工工资上, 薪酬主要是以员工的实际工作能力为依据来进行薪酬标准的确定。简而言之, 其是根据“人”来规定薪酬的, 其发展的工具主要是绩效评估。基于企业差别化战略的人力资源规划, 主要就是为员工创造出良好的工作环境, 以有效激励员工尽可能发挥出其独创性。

3、基于企业发展形态的人力资源的规划

企业的发展形态, 指的是企业在未来的发展模式上采用的纵深型的发展模式还是横向扩大型、综合型的发展模式。企业的发展形态对企业的各个方面都会带来重要的影响, 对于企业的人力资源管理工作而言, 这种冲击也很明显。企业发展形态的不同, 就导致了人力资源在未来一段时间给企业提供人才的方向和具体标准上有所区别。所以基于企业未来的发展形态来改进我国的人力资源规划具有现实意义。

4、基于企业品牌战略的人力资源规划

品牌战略是当前各个企业都开始重视的一个战略, 这项战略其实是在市场竞争日趋激烈的今天, 企业加强自身竞争力的一个重要体现。企业的品牌战略决定了企业在未来发展中的具体路线, 企业人力资源与品牌战略更好的结合, 能够帮助企业在品牌战略的统一领导下, 保证人才质量的整齐划一, 并且让这些人才能够为企业的人力资源管理工作而服务。

总体而言, 企业应从实际运用的角度出发, 通过对人力资源规划实践的理解, 化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法, 就是这种管理思路的体现。这样的方法, 能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题, 笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境, 为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献

[1]吴照云主编.管理学原理[M].经济管理出版社, 1997

[2]耿炳莉.浅析我国物流企业人力资源管理存在问题及其对策[J].中国商界.2010 (7)

[3]李小华, 董军人力资源规划的特征与作用分析[J].理论界.2006 (1)

公司人力资源发展规划书范文 第5篇

为了促进本公司经营业务的发展，提高组织应变能力，保持公司的竞争能力，公司制定了四步战略，用以发展人力资源，支持经营战略目标。

步骤一 全面定义组织能力

公司的经营战略所需的全面组织力量由相关行政人员与人力资源经理共同确定。行政人员相信，组织的力量是由九种特定能力组成的：

（1）会计：使人员、团队、部门的工作均可计量；

（2）行为导向：减少所有示范性活动的周期；

（3）持续学习：不断改进工作，产生新思想；

（4）客户焦点：从客户（内部的和外部的）的观点出发对待各种问题；

（5）多样化：重视不同意见，鼓励协作的新方式；

（6）授权：鼓励有威信的和有竞争力的员工在相应层次上具有决策权；

（7）全球化：在全球背景下审查生产线、供应商和客户；

（8）集成化：确保公司各部门相互适合；

（9）领导权：确保关键的管理位置上有优秀的管理人才。

步骤二 确定人力资源措施

在了解这些能力以后，公司的经理们将确定哪些人力资源措施——招聘、培训、薪酬——可以用来促进能力的提高。高层经理与人力资源专业人员共同组成的团队将致力于把人力资源实践与能力整合起来。

步骤三 开展能力综合运用

为了达到这一目的，公司的经理们必须消除冗余，安排各项措施的优先顺序，并在以下标准的基础上运用能力：

（1）影响；

（2）可行性；

（3）与基本信念的同质性；

（4）与顾客的关联性；（5）成本 /价值；

（6）风险；

（7）可计量性；

（8）所需的资源。

步骤四 制订实施计划

烟草人力资源发展战略 第6篇

开始，中国的经济的发展目标最初可以说主要是为了脱贫，而烟草企业的发展与同一时代人民、消费者的购买力成正比，到了20世纪后期和21世纪初期，因为中国的经济有了飞跃性的发展，令烟草行业得以快速的壮大。但随着烟草企业的增多，中国的发展，人们生活的改变，也让烟草企业之间的竞争越来越激烈。而企业构成的基础是人，人力资源发展的战略目标和实行方式，也在随着市场经济不断发展、不断变化的需求而改变。人力资源不单是针对企业内容人员的日常行为规范和企业规章制度的遵守情况的管理和监督，而是通过以企业未来发展需求为根本，从而引进和培养相应的人才，以达到企业发展的最终目标。

烟草企业发展中人力资源管理存在的问题

从过去到现在，在很多烟草企业中，人力资源的管理缺乏自主性和科学性，这样就导致很多员工在工作中对自己的定位不明确，对自己未来的发展规划也没有明确的目标，这是员工工作积极性和自主性不强的主要原因之一。近年来，虽然部分烟草企业在人力资源管理方面做了不少的分析和研究，但仍然很难制定出适应自身或烟草企业发展战略的人力资源管理模式。大多数烟草企业仍是把人力资源管理工作当成是：员工档案管理、业绩考核、工资分配、招聘等基础的、辅助性质的管理存在，没有足够认识到人力资源可开发的庞大潜力，以用来参与到企业未来的发展战略中去。

在人力资源管理工作中，很多烟草企业把其与行政工作混淆在一起，并不重视企业内部的管理，这就导致人力资源管理方面没有足够专业的人员，没有发挥出企业发展中人力资源的重要性，只有在企业扩大或缺少工作人员时，才会想到人力资源，而由于其管理和人员专业性的缺乏，还导致了人力资源工作量大和内容繁琐的现象，但其效果却不明显和重要。

人力资源管理中的员工培训，其目的是为了让不同岗位的员工与时俱进，不断的学习新知识以提高自身工作的专业性和全面性。但很多培训内容理论性太强，内容枯燥并且实际运用率较差。虽然员工参加了培训，但并没有学会实际使用的方法，自身的工作能力提高有限。造成这些现象的根本是企业对自身人力资源管理的忽视，而主要因素是人力资源管理的专业性。

人力资源管理的重要意义

人力资源是企业发展的根本，其管理目的，是通过使用科学的、专业的针对企业各阶层人员的管理方法，来实现企业更加有效和稳定的发展战略。同时降低企业发展过程中的成本和用人风险以及减少人力的浪费和流失。在全球一体化发展至今天，企业的技术、资金只能保证自身一时的发展需求，而人力资源则是企业科持续发展的重要保证。很多烟草企业，最重视的是新产品的研发、改良和销售这两方面，主要的精力则用于怎样提高烟草的销量，从而对于人力资源管理的使用，只是大量招聘所缺少的从事销售工作的人员，但也导致了其流动性较大的现象。而烟草企业的人力资源管理，其意义之一就是保证企业自身人力资源的充足和稳定，在最大化降低企业人员流失的同时，还可以保证包括销售、市场以及其它部门职员工作的积极性和有效性。人力资源管理对烟草企业来说，另一个重要意义为：小至企业日常运营，大至发展过程中对所有职员的工作能力进行评价和分析，以及时对企业内部员工进行工作调整，令所有员工都可以在相对于自身来说最有效率的工作岗位上。

烟草企业人力资源管理未来的有效发展战略

人力资源与企业发展的战略同步。企业人力资源的发展，不是指人事部门人员数量的发展，而是工作内容的有效化。人力资源发展战略，赢参与到企业发展总战略中，其目标是以企业发展目标为基础，而制定的内容和实行的方式方法应结合自身企业的特点，包括：企业规模、产品性质、客户群体。而人力资源管理的最终目的，则是让企业员工自身价值的增长和发展与企业的未来发展达到一致。员工对于自身的规划可大致分为两类，一是相对稳定的工作发展目标，即在一家企业工作的稳定规划，二是在不同企业不断积累经验以让自身价值不断增长的发展规划，但两者对于企业来说都存在缺点。第一种员工的发展规划缺乏自身价值增长，容易被当今快速发展的社会所淘汰，而第二种员工企业则很难让其变成自己的长期有效资源。所以烟草企业的人力资源未来发展战略的主要内容应是：对于稳定性的员工进行积极性质的工作培训，让其在自身的工作岗位上拥有足够的可以实现企业发展需求的能力。而对于第二种员工，则是令其价值观、发展理念与企业自身的发展理念紧密联系在一起，即捆绑在一起，最后就算是员工离开企业，这也是为企业的发展埋下了有利的种子，双方以后仍有合作和互惠互利的机会，让其终身成为企业的人力资源。

人力资源的专业化调整。人力资源的专业化发展战略可分为两部分，第一是提高从事人力资源工作的人员其工作能力的全面性和专业性，从人事工作全面提高为专业的人力管理工作，改变人力资源工作者一板一眼繁琐而低效的工作内容。在学习先进的人力资源管理知识并应用与实际中的同时，还要结合企业自身的发展需求，这就需要人力资源工作者对企业自身也有一定的了解，包括：产品的特点、业务核心、运营流程等，这是人资人员专业化的重要一步。而为了加强企业人力资源的专业化进度和质量、效果，还可以引进适合自身企业发展的专业人力资源管理人才，以令烟草企业拥有稳定和高效共存人力资源发展战略。

总之，人力资源不是单一的人事工作，重要所在是“资源”二字，对资源的合理、有效利用和开发，是人力资源管理的核心所在，而其发展战略，也应该更加具有主动性，而不是附属于高层管理的被动管理工具，其战略内容的意义不单是针对企业的工作人员，还有企业的未来。

人力资源发展规划 第7篇

1 人力资源规划系统概述

1.1 人力资源规划的概念

人力资源规划是指为了实施企业的发展战略, 完成企业的生产经营目标, 根据企业内部环境和条件的变化, 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测, 制定相应的政策和措施, 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡, 实现人力资源的合理配置, 有效激励员工的过程。

1.2 人力资源规划系统中涵盖的内容

1) 人员档案资料:用于估计目前的人力资源 (技术、能力和潜力) , 并客观全面地分析目前这些人力资源的利用情况;

2) 人力资源预测:预测未来的人员要求 (所需的人员数量、预计可供使用的人员、内部与外部劳动力供给量) ;

3) 行动计划:通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员, 弥补预计的空缺;

4) 控制与评价:通过检查人力资源目标的实现程度, 提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。

2 人力资源规划在企业发展中的重要意义

企业竞争战略的成功与否很大程度上取决于人力资源的参与程度, 制定科学的人力资源规划, 可以合理利用人力资源, 提高企业劳动效率, 降低人工成本, 增加企业经济效益, 其重要意义体现在以下4个方面。

2.1 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件

人力资源规划是一种战略规划, 主要着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力, 持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求, 并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此, 人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分, 是企业发展战略总规划的核心内容。

一方面, 人力资源规划根据企业战略规划, 通过需求预测, 可以使组织辨别战略、目标、远景的现实性和科学性;另一方面, 人力资源规划有助于创造组织实现战略目标的内部环境。组织的内部环境是一个多种资源综合作用的复杂体系, 人力资源是其中的一个关键要素。通过人力资源规划, 进行合理的人员配置、安排、流动, 可以实现多种资源的优化配置, 促进资源使用效率的提高。人力资源规划可以为企业的战略目标提供人力资源保障, 及时地为企业提供高素质的人才资源。

2.2 提高企业人力资源竞争力

企业人力资源规划有利于最大限度削减人力经费, 降低人力成本, 提高企业人力资源的使用效率, 为企业创造最佳的人力效益。提高企业整体的人力资源竞争力。

2.3 人力资源规划是组织管理的重要依据

随着企业规模的扩大和结构的复杂化, 管理的工作量和难度都在迅速提高, 无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人数以及任务的调整, 不通过一定的周密计划显然是难以实现的。例如企业何时需要补充人员, 补充哪些层次的人员, 如何补充;如何组织多种需求的培训, 对不同层次和部门的如何考评和激励等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下, 必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此, 人力资源规划是组织管理的重要依据, 它会为组织的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动, 提供准确的信息和依据。

企业人力资源规划, 有利于企业优化人力资源结构, 包括人力数量、质量、年龄结构、知识结构等。

2.4 有利于人力资源管理工作的开展和提升

人力资源规划能为人力资源管理各个板块的工作提供背景和目标设置。需要什么样的人, 需要多少人, 什么时候需要人, 什么岗位需要人, 这些问题都可以通过人力资源规划解决。而这些问题的答案, 就是人员招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效考核、职业生涯规划等各模块的工作目标。因此, 人力资源规划有利于组织开展有效的人力资源管理活动, 并且提高这些活动的效率。

2.5 人力资源规划对控制企业人工成本有重要的作用

人力资源规划对合理利用人力资源, 提高企业劳动效率, 降低人工成本, 增加企业经济效益有重要作用。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况, 进而谋求人力资源的合理化使用, 使人工成本控制在合理的支付范围内, 从而提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查, 找出影响人力有效运用的主要矛盾, 充分发挥人力效能, 降低人工成本在总成本中的比重, 提高企业的经济效益。人工成本中最大的支出是工资, 而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布情况。当一个企业规模小的时候, 问题不大;但随着时间的推移, 人员数量的增加和职务等级水平的上升, 人工成本可能超过企业所能承受的能力。在没有人力资源规划的情况下, 未来的人工成本是未知的, 难免会发生成本上升, 效益下降的趋势。因此, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员的分布状况, 把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。

2.6 完善员工职业生涯规划

人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力, 满足员工的发展需要, 调动员工的积极性。人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。人力资源规划可以使员工看到未来组织在各个层面对人力资源的需求, 这就为员工设定了一个目标, 可以指导员工设计与完善自己的职业生涯发展规划, 这对提高员工综合素质、实现员工价值目标都是非常有益的。

一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题, 往往是因为没有制定一个科学细致的人力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽, 表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道, 其实是显示了企业人力资源规划的空白或不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才, 许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。他们的成功之处不外乎立足企业自身情况, 营造企业与员工共同成长的组织氛围, 充分发挥团队精神, 规划企业的宏伟前景, 让员工对未来充满信心和希望, 同企业共同发展, 为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。因此人力资源规划要着力考虑员工的发展。在人力资源规划的基础上, 引导员工进行职业生涯设计和发展, 让员工清晰了解未来的职位空缺, 看到自己的发展前景, 从而去积极地努力争取, 对于调动员工积极性非常有益。

3 企业人力资源规划的方法

3.1 企业战略及人力资源需求分析

首先分析企业战略和发展目标, 根据战略和目标的要求, 分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求, 其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求, 需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、相关比例预测法等等。这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。

3.2 对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作

主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析;素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力, 并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面, 调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。

3.3 对人力资源进行企业内部、外部供给预测

内部预测根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容, 预测分析将来一定时期内, 企业内部可以自行供给的人才类型和总量, 其中包含稳定供给情况及人员流动带来的结构变化情况, 如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测;外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必须注重所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素, 做到真实准确的描述。

3.4 制订科学合理的人力资源对应策略

基于对企业人力资源现状及分布情况的分析和汇总, 可以针对本企业所存在的问题进行问题诊断, 最终制订科学合理的人力资源对应策略。为企业人力资源管理工作提供支持, 最终为企业生产运营工作及企业发展目标的完成提供人力资源支撑。例如, 解决人员短缺的政策和措施有:

1) 培训本组织职工, 对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;

2) 进行平行性岗位调动, 适当进行岗位培训;

3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量, 给予超时超工作负荷的奖励;

4) 重新设计工作以提高员工的工作效率;

5) 雇用全日制临时工或非全日制临时工;

6) 改进技术或进行超前生产;

7) 制定招聘政策, 向组织外进行招聘;

8) 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

4 结论

通过以上分析, 可以知道, 人力资源规划是人力资源管理的起点, 决定着人力资源管理活动的有效运行。人力资源作为组织的关键资源, 需要得到人力资源管理系统的规划, 确保组织的“人”在数量上、质量上、结构上、流动上都符合该组织的需求, 促进该组织的发展。因此, 人力资源规划对于企业具有重要的意义。在今后的人力资源管理工作中, 作为专业技术人员, 应结合本企业的实际发展情况, 科学合理地进行人力资源规划分析, 为企业生产运营工作提供指导和支撑。

参考文献

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[9]彭剑峰.人力资源管理概论[M].北京:复旦大学出版社, 2008.

人力资源发展规划 第8篇

一、人力资源管理给医院带来的效益

(一)有效的人力资源管理

一个完善的人力资源管理体系,是实现医院可持续发展的有力保障,它不仅能给医院带来先进的人事管理模式,让医院的发展有固定的可遵循的规范。同时,还能带来巨大的效益。这是因为现代的人力资源管理模式,是秉着以人为本的原则,它使人和事能够完美的结合,达到最大程度的匹配,利用人的生产性能力,实现最大的效益的获取。

(二)现代医院人力资源管理

如何让组织当中人力资源变得更加科学合理,需要充分发挥组织中人的内在潜力,让员工在竞争激烈的环境之中,始终充满活力与斗志,充满为本单位积极奋斗的力量,为员工创造良好的工作氛围、环境,为其尽量提供能够激发其工作积极性和内在潜力的一切条件,促其全心全意为医院的发展努力工作,另外和谐的医院氛围,有助于员工归属感的形成,这一点为医院的健康平稳发展具有积极的作用。

(三)现代医院管理的核心

人是具有无限的能动性和创造性的,人能够成为劳动者,发挥主观能动性,从而推动社会生产力的发展。现代的人力资源管理模式在医院中的运用,表现在以最大程度的激发医院员工的潜能,并且有效利用医院员工的能力,合理的调整和分配劳动的分工与协作,实现劳动组织走向科学化。总之,人力资源管理的最终目的是挖掘医院各级员工的潜力,降低各方面消耗,从而实现效益的最大化。

(四)现代医院人力资源全方位管理

人力资源管理是社会学、心理学、管理学、经济学等学科的融合,是各学科中的精华部分的总结,能够有效的对医院人力资源进行管理,以社会为背景,从不同视角对医院职工进行全面的了解,并充分发挥其最大的效能。设立奖惩措施,以此来激励员工的生产效率,增强改革的责任心和自觉性。另外,通过教育、培训,不断提升医院员工的个人综合素质,实现医院与职工的双盈利。有效实现医院人力、财力、物力资源合理配置,使劳动人事工作的各个方面在一个精心设计的系统中得到了合理、妥善的安置。

二、人力资源管理的地位与作用

(一)医院伴随社会经济的发展,不断进步而发展

根据各方面调查资料显示,当前的医院管理模式还是处于一个传统的管理阶段。但在激烈的医院市场竞争中,人们不断认识到对医院的管理模式进行改革是很有必要的事情,而人力资源的管理才是医院管理的核心所在,这是大家逐渐对人力资源的普遍认同的表现。因为在传统医院的人事管理中,主要强调的是以“事”为中心,人是处于一个被管理的对象的地位,因此忽略了人的主动性和可激励性,长此以往,抑制了人的潜能,不利于办事效率的提高。但是,现代的医院的人事管理模式已经在传统的基础上,做出了很大的创新。它们把人作为管理的核心,注重人的价值,挖掘人的潜能,调动员工的积极性,不断的激励员工为医院的发展而奋斗。因此,重视和加强医院的人力资源管理是极其有必要的,是促使医院在市场经济条件下生存和发展的重要保证。

(二)提升职工个人综合素质

相比较于传统人事资源管理,现代人力资源管理更加突出人与人之间的协同配合,更加注重以人为本,在工作中发挥员工自身的积极性和创造性,挖掘员工的最大内在潜力,另外,转变员工的工作模式,从单方面要求员工为医院服务转变为医院与员工之间的相互支持,共同促进,在医院获得最大利润的同时,让员工的利益也最大化,充分将员工考虑到其中。

(三)医院的竞争实际上是人才的竞争

在科学技术高度发达的当代社会,各种行业都面临着巨大的竞争,医疗行业也是如此。但是要想在这个竞争激烈的社会获得自己的立足之地,其中很重要的一点就是要提高自己的竞争力。这时,打好人力资源战就显得尤为重要。所以医院需要提高自己的核心竞争力就要做好人才资源的贮备。医院的工作与病人的身体健康关系密切,容不得医生的一丝疏忽。但是现阶段的很多医生在自己日常的工作中却显示出很多的疏忽,经观察得知医院日常生活中的事情展露出来较多的问题几乎都是和人力资源多多少少沾着一点关系。既然知道与人力资源有关,所以医院的下一步解决活动就应该着手在人力资源管理则一块。首先,在各部门进行一些有关医院职员的选拔、培训、奖惩等活动,提高职员的工作积极性;再者,进行一些宣讲会的开展,鼓励动员医院职工的工作热情。所以医院的进步与人力资源部的完善,关乎每一位医院职员的责任。

综合以上论述,要想在激烈的市场竞争中,依旧占有自己的一席之地,医院的方面的人事管理、管理方法以及管理机制都要来一次彻彻底底的创新完善,有利于一个充满热情与活力的人力资源部的形成,有利于一个充满生机的人力资源机制的创立。这不仅为医院通过了更为优质、更为德才兼备的医生,还使得医院改变以往管理模式,适应了社会的发展。

参考文献

[1]李红,陈治宇.浅谈人力资源管理与医院发展[J].重庆医学,2008,1:24

[2]李文霞.加强人力资源管理的现实思考[J].今日财富,2007,12:161-163

论企业人力资源规划 第9篇

一、企业人力资源规划的涵义

人力资源规划就是企业为了实现其战略目标和发展战略, 根据企业发展需要的内部和外部环境, 以科学规范的方法, 进行人力资源需求和供给的分析预测, 编制职务编制、人员配置、薪资分配、教育培训、职业发展、人力资源投资等方面的吸引、使用、激励、留住的方案, 使企业在持续发展中获得竞争力, 为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。

企业人力资源规划的内容包括人力资源总体规划、组织变革与发展规划、定编定岗定员与劳动定额计划、劳动生产率发展计划、人力资源政策规划、人力资源调配规划、人力资源晋升规划、人力资源补充计划、人力资源绩效评估及激励计划、员工职业开发与职业发展计划、人力资源培训规划等。

人力资源规划是企业发展和员工职业生涯发展的初始载体, 通过人力资源规划, 达成企业与员工共同发展的理想境界。人力资源规划能够预测和判断企业的机会和威胁, 能够深化认识企业的优势和劣势, 能够有力地支持企业发展目标实现, 预见企业战略实施执行过程中将遇到的障碍;能够帮助企业控制人工成本, 能够帮助企业吸引到最好的、最合适的、最能创造效益的人才, 能够提高企业核心竞争能力和为企业创造经济效益。

二、企业人力资源规划制定的误区

(一) 企业人力资源总体规划缺乏全面

人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。目前, 不少企业主要将注意力主要集中在具体的业务计划上, 往往忽视人力资源规划, 没有体现出企业人力资源规划的先导性与全局性。主要体现在:一是长期战略规划脱离实际, 不能对企业发展起到明确的方向作用, 员工对企业远景也没有认同感;二是中期战略规划缺乏对各类资源的系统分析, 实际操作可行性差, 与企业现实经营状况背道而驰, 在企业实现中期战略规划过程中经常出现不可预料的事情, 最终是经营业绩完不成战略目标, 企业员工的积极性丧失;三是短期战略规划盲目地制订规划目标, 缺乏专业分析, 导致规划目标制订的不是过高就是过低, 不能对企业长期规划目标和中期规划目标起到支持作用, 缺乏对员工的激励性。

(二) 企业人力资源规划存在技术应用的偏差

在现有的企业人力资源规划的研究与操作中, 针对企业人力资源规划的研究成果以及方法技术还很少, 造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴, 使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差。主要体现在以下几个方面:一是企业人力资源规划脱离企业实际, 不适应企业发展, 生命不强, 甚至无法执行。二是企业在制定人力资源规划时, 不清楚企业发展战略, 不了解企业内外部人力资源供给与需求状况, 缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导。三是人力资源规划的技术与方法搬照抄其他企业规划和书本方法, 没有依据本企业的实际情况, 选择能解决问题的正确技术与方法, 也没有形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式, 最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。

(三) 企业人力资源规划的支撑体系不完善

当前企业人力资源规划支撑体系尚未完善, 致使人力资源规划工作难以实施。主要体现在两个方面:一是企业战略模糊, 使人力资源规划受到方向性的制约, 外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊, 甚至战略缺失, 所以导致企业人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确。二是企业人力资源管理基础相对薄弱, 战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整, 使得人力资源的基础性工作更为复杂。三是企业人力资源管理相对滞后于业务管理, 资源配置也不够充分, 从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系, 对人力资源规划缺乏有力的支撑, 企业人力资源规划难以实施。

三、科学制定企业人力资源规划的建议

(一) 制定适应企业战略发展人力资源总规划

一是企业人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划, 分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响, 研究市场变化趋势, 掌握科学技术革新的方向, 确定各种程度的人力需求之后才能制定具体业务规划。二是人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要, 使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性, 能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。三是要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能, 必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础, 灵活的选用各种预测技术。

(二) 提高企业人力资源规划技术应用的水平

企业的人力资源规划制订是企业的核心领导人价值观念、国家的政治经济形势、所处行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素综合分析的结果。为企业选择合适的人力资源规划的过程中, 需要收集大量的资料, 运用科学的分析方法。

在制定人力资源规划时, 需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型, 这就需要收集和分析各种信息, 预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后, 人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。

(三) 完善企业人力资源规划的支撑平台

人力资源规划就是人力资源管理变革的过程, 伴随着各方利益的调整及冲击, 人力资源规划工作往往会遇到较大的阻力, 只有实施有效的变革管理才能为企业人力资源规划打造完善的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台除了人力资源部门相关的职能工作如职位分析、执行计划及评估、职位设置、激励机制、绩效管理、职业规划等外, 有些甚至超出了人力资源管理的领域, 比如计划与预算管理体系、企业战略目标管理体系等。

摘要：当今知识经济时代, 企业的竞争就是人力资源的竞争, 而人力资源规划在人力资源管理中显得非常重要, 可以使企业在持续发展中获得竞争力, 可以为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。本文主要简单阐述了企业人力资源规划的涵义, 分析编制人力资源规划易发生的三种误区, 最后对科学编制企业人力资源规划提出建议。

关键词：人力资源,规划,管理

参考文献

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[4]、刘锦莉.人力资源规划与企业发展[J].甘肃农业.2006 (7) .

企业人力资源规划浅析 第10篇

关键词：人力资源,规划

笔者所在的公司为国资委直接管辖的112家中央国有企业之一的下属二级成员单位, 成立于2006年, 属于清洁能源类企业。公司从成立之初, 在集团人力资源部门的指导下, 建立了公司的人力资源规划, 到现在已经执行了近十年, 先后出版了两版人力资源五年发展规划, 并进行了多次执行效果评估和滚动修订。在此基础上, 笔者形成了人力资源规划的认识和见解。

一、人力资源规划情况介绍

笔者所在公司和调查的几家相近单位都以五年为周期, 制定了公司的人力资源规划, 普遍的特点如下:

1.从规划的制定过程上, 多采用自上而下承接的方式。一方面, 承接国资委的管控要求, 国资委对中央企业人力资源管理中人才队伍建设、优化用工结构、理顺分配关系等方面提出了明确要求;另一方面, 承接集团人力资源规划指标, 集团层面都有统一的人力资源战略和平台, 有统一的组织管控机制、薪酬激励机制、内部人才配置机制等, 公司在人员编制、岗位设置、人均工资总额等规划方面均受到限制。

2.从规划的基础上, 公司的整体战略是公司人力资源战略的基础和前提, 公司的战略目标是制定人力资源管理目标的重要输入, 有的公司甚至没有制定单独的人力资源五年发展规划, 人力资源规划仅作为公司五年发展规划的一部分存在。

3.从规划的内容上, 公司的人力资源规划方案往往包含公司的战略分析, 人力资源内外部环境和现状分析, 人力资源指导思想和战略目标, 以及人力资源战略举措等部分, 有的公司人力资源规划还包含了业务边界说明、人才价值观等。

二、人力资源规划存在的问题

(一) 人力资源规划重数量、轻质量

为了支持公司发展战略, 公司的人力资源规划方案包含了未来五年人员数量的预测, 也包含部分人员结构规划, 如资深级、高级、中级、初级人员所占比例, 以及关键岗位人才比例。但是, 规划的数量指标多, 质量指标少;缺失或者弱化如何实现规划目标的措施与资源保障, 导致指标难以落地;指标规划较为机械, 缺少动态管理思路。

(二) 人力资源规划与业务脱节

人力资源规划制定过程中, 业务部门要么参与少, 要么不重视, 制定的目标过高或者过低, 导致在规划执行过程中, 业务部门挑战规划的合理性。

(三) 人力资源规划效力不强

调查发现, 在企业中, 无论是经营管理层、直线经理, 还是人力资源部门经理, 对人力资源规划的重视程度都大大不足, 甚至有部分管理者和员工不知道有人力资源规划, 规划方案发布后束之高阁;规划制定者能力不足, 方案没有经过专家评估, 导致规划内容指导性不强, 经常非计划调整规划。

三、如何制定人力资源规划

谁来规划?

首先需要界定三个角色:

高层管理者把握人力资源发展方向, 负责确定人力资源愿景和发展思路, 批准人力资源规划。

直线经理是本团队人力资源管理的第一责任人, 参与人力资源规划的制定, 负责制定本领域人力资源规划目标和提出解决方案, 执行人力资源规划的要求。

人力资源部门组织制定人力资源管理的制度, 为直线经理提供人力资源管理专业咨询, 是人力资源规划的制定者和执行的监督者。

如何规划?

一般, 制定人力资源规划分以下三个步骤。

(一) 开展内外部环境分析

每家公司都处在竞争的生存环境中, 面临着复杂的外部形势。因此, 认清自身所处的环境, 了解自身的优势与不足, 才能有针对性地提出人力资源规划的重点和举措。

人力资源规划环境分析采用SWOT分析法, 参考如下:

(二) 确定战略目标

人力资源管理取决于人力资源战略, 人力资源战略取决于公司的经营战略。

规划制定者要站在公司经营者角度, 解读公司业务战略, 梳理人力资源管理要求并组织落实。公司的战略目标是什么?为了实现公司的战略目标, 应设置什么样的组织结构及岗位, 需要人员的数量是多少, 需要什么样的人才?公司目前人数是多少, 离职率是多少, 是否能够胜任, 需要提高哪方面的技能?公司目前需要的人才市场供给情况如何?……

此步骤的关键点是通过对标来确定公司的目标指标, 获取外部标杆指标数据的途径有很多, 比如查阅报告、调研、考察、购买专业机构的数据报告等。按属性不同, 公司指标分如下两类:

1. 数量目标。

以年龄结构 (全员平均年龄、干部平均年龄) 、学历结构 (本科、硕士比率) 、能力结构 (高级职称人员比例) 、有经验人员比率 (工作年限) 、关键技术岗位到岗率等指标衡量。

2. 质量指标。

以人均营业收入、人均利润、人工成本利润率、百元销售收入工资含量、劳动分配率 (劳动分配率=从业人员人工成本总额/工业增加值, 该指标反映公司在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本) 、员工满意度、员工敬业度、核心岗位人才流失率等指标衡量。

(三) 制定人力资源重点任务和管理举措

公司应该根据行业性质、发展阶段等来选择适合自身的人力资源管理重点任务并制定相应的管理举措。

由于笔者所在公司为年轻的成长型企业, 根据公司所处阶段的发展要求, 夯实人力资源管理基础工作是本阶段人力资源工作的重点, 所以人力资源发展规划选择了建立健全岗位管理、人才选聘、能力培养、薪酬分配、全员绩效管理等六大人力资源基础体系为重点任务。

针对以上重点工作, 公司制定了一系列的管理举措, 包括:

1. 搭建岗位管理体系。通过参与梳理业务流程、实施定岗定编定员, 从严控制岗位编制, 从而有效控制人员总量和人工成本。具体举措:第一, 适应公司发展的需要, 建立并不断优化岗位分类与岗位设置, 建立有公司特色的“Y”型岗位分类体系;第二, 提升工作分析与工作设计的专业能力, 确保岗位责权清晰、业务流程合理、任职条件明确、绩效标准科学;第三, 把岗位说明书提升到基础文件的高度制订好, 规范岗位说明书内容及编制流程, 实行动态管理。

2. 健全人才选聘体系, 优化人才队伍结构。

3. 聚焦核心人才的管理, 实施关键人才培养计划。

4. 建立岗位薪酬体系, 激励员工为公司创造更大的价值。

5. 搭建全员绩效管理体系, 实现个人绩效与组织绩效的协调统一。

“凡事预则立, 不预则废”, 人力资源规划对指导公司人力资源工作的开展有非常重要的作用, 各级管理层要给予足够的重视, 规划制定者更要以科学、系统的工作思维来进行人力资源规划。

参考文献

[1]陈京民, 韩松.《人力资源规划》.上海交通大学出版社, 2006年1月第1版

[2]余凯成.《人力资源管理 (第三版) 》.大连理工大学出版社, 2006年1月第1版

20条人力资源发展新趋势 第11篇

彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。在2015年中国人力资源管理新年报告会上，彭剑锋提出以下20条人力资源发展的新趋势。其主要观点虽然跟互联网和大数据做了结合，但也明显带有华为管理思想的痕迹。但总归来说，值得企业家、HR以及员工，从各自的角度做些思考。

一、人力资本价值管理时代

创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家。

人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作。

二、人力资源效能管理时代

随着劳动力成本越来越高，企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势，企业就必须关注人力资源效能的提升。

没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。

三、互联网大数据HR

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。

四、以价值创造者为本

企业是以客户价值为本。客户价值来源于人的价值创造，因此，要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。以人为本不是简单以人性为本，以人权为本。

企业是功利性组织，必须以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造，让每位员工成为价值创造者，并有价值地工作。

五、HR业务驱动（三支柱模型）

HR赋予了新的使命：从过去的支持业务——发展为业务伙伴，而在未来具备业务的驱动能力。HR三大新职能：

一要有产品设计思维。根据战略和业务发展需要，进行产品与服务的设计，进行人力资源方案设计；

二是人力资源要有交付思维。HRBP成为业务的合作伙伴，把设计出来的产品与服务交付给业务部门，推动业务的发展；

三是要有共享服务中心，处理常规（薪酬、福利、保险等）HR工作。

六、创新创业驱动

一是企业内部创新、创业趋势（要建立员工创新机制与创业平台）。体现在组织的微化、员工创客化。

二是社会的创新创业热潮。大量技术人员离职创业与个体知识劳动者创业，还有新一轮体制内员工下海创业以及90后大学生加入了创新创业热潮。

三是人力资源服务产业的创新创业。如日本人力资源外包服务企业Recruit Holdings2014年10月在东京证交所上市。按照11月4日的收盘价，Recruit市值1300亿人民币。

七、全面认可激励

随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。

建立全面认可激励体系是解决这些问题和困惑的有效途径。

八、互联网员工集体行动（互联网群体智慧行动）

一个是劳资关系角度，出现了员工集体行动。在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。

二是交付式人才社区与人才集体智慧行动。员工集体行动，不光可能产生负能量，有时候也可以生成正能量。

九、智能机器人劳动替代

2014年是智能机器人元年。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。

劳动创造价值，将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现了由体力劳动到脑力劳动的转变。

十、劳动关系合规守法成本

劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗，以及资方财产损失。

新的协调方式（集体协调、集体争议）应该成为平衡双方之间劳资冲突的主要手段。

十一、企业反腐廉洁行动

中国企业的发展，过去是外部的腐败环境导致内部的腐败，现在是外部的反腐环境也使得企业内部要进行反腐。

随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管的行为进行有效约束一种重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。

十二、人力资源管理迭代创新

移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求，不断刺激着组织传统人力资源观念。

人力资源管理者要杜绝“一劳永逸”的想法，在产品和服务的基础上，不断整合员工诉求，顺应互联网时代趋势，在实践的过程中不断优化、提高、完善，不断迭代更新，满足新形势、新群体、新需求。

十三、人才互联共同体与区域一体化

移动互联时代，人才自由流动，企业对于人才的诉求，不再是“人才为我所有”，而应是“人才为我所用”。

因此，企业与企业在做联盟，区域与区域在共同发展。未来，人才互联共同体和区域人才一体化现象将越来越多。

十四、碎片时间管理与微时代

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员工的工作时间和工作进度被短信、微信、微博等即时通信工具以及网购等碎片化了，从而导致注意力分散，工作效率低下。

需要管理者可以从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量。

十五、员工与客户交互式价值创造社区（粉丝人力资本价值）

互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值。

人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。

十六、灰度领导力

包括以下五个方面的内涵。

1.愿景领导力。靠价值观来重塑企业的使命感。

2.跨界领导力。企业家要有跨界思维。

3.竞合领导力。领导者一定要有竞争合作的意识。

4.跨部门、跨文化领导力。基于客户需求组织一体化运作的。

5.真实领导力。四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。

十七、人才客户价值体验（HR用户时代与雇主品牌）

首先人力资源的质量必须快速提升才能跟上市场的竞争环境的变化，企业才能生存和发展。

其次，互联网时代要坚持用户价值导向，关注人力资源产品与服务的心理体验，关注员工满意度。这是基于把员工当作客户、基于员工角度思考人力资源管理问题。

十八、去企业忠诚与非员工敬业度

企业追求的人力资源不再是所谓的人才拥有量，而是人才的使用量，这个是一个全新的概念。

互联网时代的人才是忠诚于客户价值，忠诚于自身的职业，忠诚于自身的专业，不再简单地忠诚于企业。

十九、HR全球人力资源平台

随着中国企业越来越走向全球化，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。

作为企业来讲，要进行跨文化的人力资源管理，人力资源要走出去、要开放，文化上要更加包容。

二十、移动互联学习

边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。在互联网时代，学习真正变成一种生活方式。

未来几年，互联网思维、90后管理、移动学习、社区化、游戏化等新元素将会以更多元的形式存在于员工学习培训领域，将带来一场新的学习变革。

人力资源评估与企业发展 第12篇

有些人认为, 人力资源价值难以量化, 因此人力资源价值无法进行评估。的确, 由于人力资源本身具有特殊性, 其价值受外界因素的影响程度很大, 具有很大的不稳定性, 很难进行精确的计量, 因此对其价值进行评估在实际操作上会有很大困难, 这是一个现实问题。但从理论上和现实中分析, 人力资源价值具有评估的可行性。

1 认识企业人力资源价值

人力资源在现代意义上最早是由美国的卢森博格在1917年提出, 当时将人力资源看作是企业资源总和的一部分, 是企业为了最大限度实现资本价值的辅助资源。至今已有舒尔茨等三位教授因为人力资源研究方面的巨大贡献获得了诺贝尔经济学奖。

在我国, 随着社会向知识经济时代迈进, 人力资源已经成为一项至关重要的生产要素, 在社会生产中发挥着重要作用, 为其拥有者带来巨大的财富。我们可以理解人力资源价值是企业领导者及员工运用他们所拥有的能力在某一特定时期内为企业创造的价值, 这个价值一般可以分为两部分:补偿价值和贡献价值。

补偿价值是基础, 可以视为对企业投入的一项补偿, 换一个角度, 也可以将此补偿价值理解为支付给人力资源载体的报酬。在补偿价值之上, 通过各种投入与开发, 人力资源价值可以增值, 这一部分构成人力资源的贡献价值, 往往贡献价值的大小直接决定了企业实现收益的多少。

人力资源的补偿价值和贡献价值共同构成了人力资源的使用价值。当然还有一些无法直接量化的价值, 如员工提供优质服务所创造出的顾客忠诚、由此产生的对扩大企业知名度的贡献等等, 这一部分体现在企业的商誉中。

2企业人力资源价值评估的基本概念

企业人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则, 对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同, 在量上也存在较大的差异, 但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的, 否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的, 明确所要求的价值尺度的内涵, 而后才能确定所采用的价值评估方法。本人认为, 人力资源之所以能够作为企业的一种特殊资产进行估价, 是因为它具有资产的性质, 即人力资源能够为企业带来预期经济收益。所以, 在评估中适合采用的人力资源价值的内涵应该是指蕴含于人体内的能带来预期经济收益的潜在劳动能力, 其外在表现就是人在企业生产经营活动中创造出的新价值。因此, 应以产出即人力资源为企业带来的未来经济收益为基础来评估人力资源的价值。当然还应该考虑劳动者过去的受教育程度、职业履历等因素, 因为受教育程度、职业履历不同的人, 其创造新价值的能力, 即人力资源价值不同。

人力资源不同于其他的资产, 能够进行有意识、有目的的活动。因此, 在具有与一般资产相同的评估理论基础上, 也体现出自身的特殊性。

3企业人力资源价值评估的对象

资产评估的对象即评估的客体, 本文探讨的是企业人力资源价值评估。之所以限定在企业这个微观层面上, 是因为人力资源的范围非常广泛, 比如球星、歌唱家、企业家、大学教授、发明家、职业经理人等都属于人力资源的范畴。不同类型的人力资源其价值影响因素、评估目的、评估方法会有所区别。企业是独立核算自负盈亏的经济实体, 往往追求利润最大化, 即盈利性是较为明显的特点。这就使得企业人力资源能够与其他生产要素相结合最终生产出产品或提供劳务, 也能够以货币的形式反映出人力资源的价值。而非企业人力资源, 比如大学教授, 其主要工作任务是教书育人, 我们通常无法根据教授所教学生人数衡量价值大小, 也不便用发表论文和专著数量估算价值。因此, 企业人力资源价值评估的对象是为企业服务人员的体力和脑力价值的总和。

4企业人力资源价值评估的目的

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。按不同的标准划分, 企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型:

4.1引进人才引

进人才是企业为生产经营所需, 从企业外部招聘适宜人员。在对具体人员提出任职要求的同时, 也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇, 以利于企业和人力资本所有者的双向选择。其实, 任职要求和薪酬待遇不过是企业获得人力资源使用权的预期效应和为此所付代价的外在表现。至于某一具体人力资本提供未来经济利益的能力则需进行评估。即能否达到企业的预期要求, 与企业所付代价是否对等。

4.2实施薪酬规划

薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划。人力资源与其所有者的不可分割性, 是工作中“偷懒”现象的根源所在。企业为解决这一问题需实施激励机制和科学的薪酬规划。但如何激励及激励程度的确定需要与人力资源所创造的价值相联系。薪酬规划的合理性与有效性是直接影响企业人才管理与岗位绩效成功与否的关键因素, 它将直接对企业整体业绩产生巨大影响。

4.3绩效考核

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩:工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价, 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。这就需要对员工所在岗位应创造价值和员工实际创造价值进行评估。

5加强人力资源价值评估, 促使企业可持续发展

当今时代, 在企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中, 人才是企业的第一资源。为此, 评估企业人力资源价值具有重要的现实意义, 经过上述分析笔者提出了以下几点建议:

5.1

企业管理者应当重视人力资源对企业发展的重要性, 重视对企业人力资源价值评估工作。对企业核心人才而言, 首先希望自己能有更大的发展空间, 所以要真正留住他们, 企业必须充分认识到他们的价值, 不断为他们提供更大舞台, 并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内容条件, 如职位、福利、待遇等。

5.2

把人力资源价值评估和企业的人力资源规划有机结合。企业想提高竞争能力、实现可持续发展, 加强人力资源建设是关键。企业可持续发展的实质, 就是既要考虑当前发展需要, 又要考虑未来发展的需要。人力资源规划是一种战略规划, 着眼于为未来的企业生产经营活动预先贮备人才、持续和系统地分析企业不断变化的条件下对人力资源的需求, 并开发制订出与企业组织发展长期效益相适应的人事政策。通过把人力资源价值评估和企业的人力资源规划有机结合可以使人力资源规划建立在更加科学合理的基础上。

5.3

人力资源的价值评估是一件很复杂的事。要对每个因素进行数量分析, 是十分困难和复杂的, 有时甚至是不可能的。上述传统的评估方法在人力资源价值评估中存在较大的局限性, 因此有必要扩宽思路寻找新的方法。国外在借鉴商誉评估方法中的割差法的思路, 先从整体入手, 采用连续割差法对人力资源价值进行评估的新思路值得我国借鉴和学习。与其它传统的人力资源价值评估方法相比, 连续割差法充分反映人力资源在企业价值创造中的作用以及人力资源的潜在价值, 是一种比较理想的选择。

摘要：知识经济时代的到来, 使人力资源成为了企业最有创造力、最具经济增长潜力、最重要的资源。随着经济的发展, 人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大, 也会越来越引起人们的重视, 对人力资源价值评估的要求也越来越多。

关键词：人力资源,人力资源价值评估,发展

参考文献

[1]樊相如, 彭莉.人力资源评估探析[J].国有资产管理.1999.6.

[2]朱其树, 赵喜仓.论实物期权在人力资源价值评估中的应用[J].商业研究.2003. (01) .