生产成本管理论文

生产成本管理论文（精选12篇）

生产成本管理论文 第1篇

1.1 物流成本基本概念

物流成本(Logistics Cost)是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体的说,它是产品在实物运动过程中,如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

1.2 生产企业物流成本

生产企业主要是生产满足市场需求的各种产品。为了进行生产活动,生产企业必须同时进行有关生产要素的购进和产品的销售,同时,为保证产品质量,并为消费者服务,生产企业还要进行产品的返修和废物的回收。因此,生产性企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、配送、回收方面的成本。与流通相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。其物流成本的基本构成及分类如下:

(1)人工费。是指企业从事物流工作的员工工资、奖金、津贴、福利费用。

(2)采购费。如运输费、保险费、合理损耗、采购人员的差旅费等。

(3)仓库保管费。如仓库的维护保养费、搬运费。

(4)营业费。是指在物流活动中的能源、材料消耗费,办公费、差旅费、保险费、劳动保护费等。

(5)物流设施、设备维护和折旧费,仓库的折旧费。

(6)产品销售费。是指在产品销售过程中所发生的物流费用。如销售活动中的运输费、保险费、搬运费、装卸费、仓储费、配送费等。

(7)物流信息费。如物流硬件费用、软件费用、维护费用等。

(8)财务费。如物流活动中的贷款利息、手续费、资金占用费等。

2 物流成本管理的意义

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置,彼得·德鲁克的“黑暗大陆理论”、日本物流之父西泽修的“第三利润源”以及“冰山理论”学说都证明了物流成本问题是人们既关心、又不好控制的难题。“第三利润源”理论提出:物流可以为企业提供大量直接或间接的利润。通过挖掘物流领域生产力中的劳动工具、劳动对象与劳动者的潜力,降低物流成本,可以获得潜在的经济利润。降物流成本管理的意义在于,通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高企业经济效益和社会效益的目的。

3 生产企业物流成本过高的原因分析

3.1 物流成本管理理念落后,成本控制不力

在科学技术发展突飞猛进的今天,企业应依靠技术投入即依靠现代成本管理手段降低成本,提高成本效益。而目前,很多企业从领导至员工对成本的关注程度较弱,没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标,没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。相当一部分企业没有明确的成本管理目标,即使进行成本控制亦无控制的标准和依据。尽管有些企业确立了成本管理目标,但由于缺乏落实目标的具体措施,徒有其名,未能起到成本控制的作用。

3.2 标准化程度低

物流标准包括物流软件标准和物流硬件标准。软件标准如物流用语、票据、条码、包装尺寸等。硬件有托盘、集装箱、叉车等。为了降低物流成本,目前许多企业都对物流活动分割进行成本控制,但是这些成本控制只局限于单个的物流环节,忽略了各个环节的衔接,没有一个统一的成本控制标准,导致企业内部的标准不统一或者被动接受不合理的标准,可能会导致整体成本降低不明显,甚至有上升的趋势。

3.3 仓储不合理

为了维持生产,企业不断增加库存,很少从管理上去解决根本问题,库存成本也难以下降。主要有:

(1)库存周转率低。我国企业平均库存周期为35~45天,库存商品占总销售额为7%~10%,而在美国,电子产品的库存周期平均5~7天,库存占总销售额比例大约在1.3%~1.5%之间。

(2)资金周转慢。由于库存高,造成资金周转速度慢。具体体现在我国工业企业资金周转速度年平均为2次,商业企业流动资金周转率不到3次,跟一般发达国家一般在10次以上来比,资金周转慢所造成的浪费是惊人的。

(3)仓库设计不合理,利用率不高,死空间过多,信息处理落后导致物品进出无序,都会使物流费用难以降低,另外,采购工作安排不合理,也导致平均库存大幅度升高。

4 企业降低物流成本的途径

4.1 树立现代物流理念,健全企业物流管理体制

树立现代物流理念,强化成本意识,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理,降低物流成本的最佳途径。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少,而是在尽可能节约开支,减少损失和浪费的同时,提高所得与所费的比率,即成本产出率。要更新观念,树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念,才能使企业具有竞争力,才能在市场竞争中立于不败之地。

4.2 加强物流成本的核算,建立成本考核制度

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

4.3 通过实现供应链管理来降低物流成本

供应链的成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链的过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。

4.4 借助现代信息系统降低物流成本

随着成本管理工作质量的提高,范围的扩大,信息量的大幅度增加,传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成物流管理信息的处理、传递及反馈过程,以至于影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段,使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决。解决的办法主要是加大人力、资金的投入,尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫,尽快建立企业的现代化成本管理信息系统,为完善企业的成本管理做出贡献。

4.5 通过效率化的配送降低物流成本

很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快,产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上,要获得更多的市场份额,就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应,投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外,时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。企业能将产品及时送到顾客手中是第一步,更重要的是对顾客的意见采取及时的回馈措施,使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。

摘要：物流成本管理是物流管理的重要内容,降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。本文首先阐明了物流成本管理的概念,分析物流成本管理的意义和生产企业物流成本高的原因,进一步探讨如何在保证一定服务水平的基础上控制物流成本,从而达到提高企业经济效益和社会效益的目的。

关键词：物流,配送,仓储,物流成本管理

参考文献

[1]周中兵.现代物流企业财务管理存在的问题及对策[J].财政监督,2006(6):41-42.

生产成本管理论文 第2篇

生产运营管理

教

材

信

息

名称

《生产与运作管理》

出版社

人民邮电出版社

作者

赵红梅

岳建集

版次

2007年3月第1版

一、名词解释/简答题（每题5分，共30分）

1.什么是生产运作战略？

★考核知识点：生产运作战略的概念

生产运作战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。

2.什么是生产运作的产出要素管理？

★考核知识点：生产运作的产出要素管理的概念

生产运作管理的产出要素管理包括以下几个方面：1.质量2.成本3.服务

4.交货时间。

3.什么是质量和质量管理？

★考核知识点：质量和质量管理的概念

质量是一组固有特性满足要求的程度。

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。

4.什么是生产能力利用率？

★考核知识点：生产能力利用率的概念

从宏观角度讲，生产能力利用率是指实际GDP与潜在GDP的比值，它是衡量经济景气程度及分析经济运行效率时一个非常重要的指标。

5.什么是项目和项目管理？

★考核知识点：项目和项目管理的概念

项目可以定义为在规定的时间内，由专门组织起来的人员，有一个明确的预期目标，有明确的资源范围，运用多种知识共同完成的、一次性的工作。

所谓项目管理，是为了保证项目按照规定的时间、成本和质量要求，对项目进行计划、组织、领导和控制的一种系统管理方法。

6.如何理解服务以及服务的特性？

★考核知识点：服务与服务的特性

服务是一种特殊的产品。实体产品相比，服务具有以下一些特点。

1.服务的无形性、不可触性2.服务的提供过程与消费同步过程3.服务的不可储存性4.服务的多变性

7.描述产品-过程矩阵。

★考核知识点：产品-过程矩阵

产品/过程矩阵是从两个维度绘制的组合图，纵轴表示产品生产的一系列可能方式；横轴则表示产品的生产特性。表示了产品生产特性和生产过程的各种组合情况，不同的组合决定着生产的效率、柔性、结构、成本等情况

8.什么叫流水线的节拍？

★考核知识点：产品-过程矩阵

流水线的节拍是指流水线上连续生产相邻两件相同制品的时间间隔。

9.什么是JIT？

★考核知识点：准时生产制的概念

准时生产制是起源日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。准时生产制一般可分为“大JIT”和“小JIT”。大JIT其最终目标是消除企业生产作业活动中各方面的浪费。小JIT侧重于产品库存计划，实现在需要的时候按需提供所需的服务。

10.质量功能展开？

★考核知识点：准时生产制的概念

质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具。

11.制造企业和服务企业在选址和布局上主要有何区别？

★考核知识点：制造企业和服务企业的选址和布局

制造企业的选址主要原则是成本最低，这是因为在制造业生产和消费是分离的，而服务业生产和消费是不可分离的，因此服务业选址要靠近顾客，接近市场。

从布局上考虑，制造业主要是便于安全生产，减少物料搬运等，服务业主要是考虑顾客的参与，便于顾客进出和消费。

12.简要描述一下项目管理中的甘特图和网络图？

★考核知识点：项目管理中的甘特图和网络图

甘特图中横向表示时间进度，纵向表示项目的各项作业，用横道表示每项作业从开始到结束的持续时间。缺点是只能反映各项作业的起止时间，通常仅用于编制主进度计划，供管理者在项目宏观上予以了解。

网络图由结点、箭线与箭线练成的路线组成，它表示项目各个任务中的各个工序的先后关系和所需的时间。它决定着网络图上所有工作的完成时间，即决定着项目的工期。

13.什么是5S管理？

★考核知识点：5S管理

5S现场管理法起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。

14.质量管理的三个实践阶段特点？

★考核知识点：质量管理的三个实践阶段的特点

质量管理的发展大致经历了3个阶段：

1）质量检验阶段。特点是由专职检验人员从事产品质量的检验把关工作。

2）统计质量管理阶段。特点是数理统计方法用于质量分析与改进。

3）全面质量管理阶段。特点是全面、全员、全过程的管理，强调预防为主，通过工作质量的提高来提高产品质量。

二、对比分析题（每题10分，共30分）

1.狭义和广义工作设计？

★考核知识点：狭义和广义工作设计的概念

狭义的工作设计将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作的内容和流程安排。广义的工作设计在狭义设计的基础上加入作业测定、标准建立以及将人的激励因素作为思考的重点。

2.生产能力利用率和生产效率的区别？

★考核知识点：生产能力利用率和生产效率的区别

生产能力利用率=实际输出水平/设计生产能力。

生产效率=实际输出水平/有效生产能力。（有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。）

3.对比一下物流管理和供应链管理的区别？

★考核知识点：物流与供应链的区别

物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。

4.JIT生产方式与传统生产方式相比有何主要区别或者特色？

★考核知识点：

JIT生产方式与传统生产方式相比的区别

传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。

5.JIT引发了哪些思想上的变革？

★考核知识点：

JIT引发的思想变革

JIT引发的思想变革出要体现在：

1.定价方面使用市场减法

2.将库存视为万恶之源

3.将问题视为改进的机会

4.追求零缺陷

6.观测时间、正常时间和标准时间的关系

★考核知识点：观测时间、正常时间和标准时间的关系

标准时间是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。

观测时间指的是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并不能代表真实的情况。

正常时间则考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备。

三、案例分析题（每题15分，共30分）

1.如果一座新的管理学院教学大楼落成了，你受命去亲自设计一间本科生教室，你会有哪些考虑，什么会指导你的总体设计原则和思路等，请用课堂讲授的设计理论和工具来回答？

2.国际在线消息：德国第一家老年人专用商场近日在布兰登堡州开张了。商场中的所有设施和商品可以说都是为老年人准备的，在这里老人们绝对“不会因为自己年老而感到尴尬”。

在奥地利，77岁的丁特尔几乎认不出他过去常去的“活跃”超市了，因为重建后的“活跃”超市定位于老年人，成了老年人的购物天堂。请你借用学到的服务管理、设施布局、选址等理论分析一下，如果你恰好准备创业开设这样的超市，在经营管理上，你认为这种老年超市应该具有哪些不同于一般超市的特色？

★考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。

首先在选址上，要靠近居民社区，便利老人

其次在设计上，要做好名称设计、牌匾设计、价签设计、走道设计、品种设计、休息区设计、购物车设计等，例如购物车要防滑，走道要宽，休息区便于老人聊天，多备置老花镜等，在空间布局方面，购物区、休息区、健康保健区、餐饮区等要丰富一些，尽量避免上下楼等，产品方面以老年人常购物品为主，服务人员尽量选择中老年

其它考虑

3.设想一下你在一家酒店销售部工作。酒店所在城市要召开一个重要的国际会议，现在还没有选好在哪家酒店举办。你得到这个消息后准备去拜访一下组委会官员，说服他们定在你们酒店。什么会是你的“订单资格要素”，什么是“订单赢得要素”？

★考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。

订单资格要素是参与竞争的资格，必须具备的基本条件，而赢得要素则是赢得订单的资本。对于本例来说，国际会议对于安全、外语、餐饮等要求较高。所以资格要素包括会议室、客房、卫生、通讯、交通等；赢得要素包括同声传译、国际餐饮服务经验、国际通许、安全保卫等因素。

四、解答题

(每题10分，共10分)

1．解出最佳排序和两个机床总的加工时间。要求说明求解原理，并在时间轴上显示两个机床的作业排序情况。(作业必须在1,2机床顺序加工)

加工时间（单位：小时）

作业

机床1

机床2

A

B

0

C

D

E

0

F

本题答案：BDFACE,机床1

加工时间25小时，BDAFCE，机床2

加工时间26小时

2、最佳订货批量。要求说明求解原理或列出求解公式

某公司年需采购10000个轮胎，单价200元/个，单位产品年库存平均成本为单价的20%，问题：如果每次订货成本为20元，最佳订货批量是多少？全年总的成本是多少？

总成本=TC

年产品成本=DC，D为全年需用量

存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本

定购成本=DS/Q，S每次订货费用

TC

=

DC

+

QH/2

+

DS/Q

利用EOQ模型求解：Q*=根号下（2DS/H）

本题，D=10000，H=200*20%=40,S=20

所以，最佳订货批量Q*=根号下（2DS/H）=100

全年总成本TC

=

DC

+

QH/2

+

DS/Q=2004000元

2.用课堂讲述的方法解出关键路径、项目完工时间和各个活动的松弛时间。

B

D

F

A

H

C

E

G

0

0

B

D

F

A

H

C

E

G

答案：工期19天，关键路径ABEGH，松弛时间:

加强信息管理　降低生产成本 第3篇

关键词：信息化双闭环控制关键成本

华丰煤矿原有各个计算机信息系统，随着服务年限的增加和科学技术的发展，已不能满足生产的需要，各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显，供应、生产、销售和市场、财务、人力资源以及质量控制等信息的无法准确、及时、有效传递和管理的开环状态，造成企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息收集、整理、融合不够及时，没有准确地分析和处理，使整个煤矿的数据不够畅通，信息孤岛现象无疑也给高层决策者带来难以准确决策的管理瓶颈。为此，华丰煤矿高度重视企业信息化建设，坚持用信息化带动工业化的发展，将企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等业务过程数字化，使各环节业务流程协调统一，建立起各项业务有机联系的运营体系，提高了企业竞争能力，实现了跨越式发展。

1．加强信息化建设的背景

从企业发展的外部环境看，随着世界经济正在走向全球化、多元化，世界各国的企业界都在致力于企业的信息化。华丰煤矿充分认识到，要参与国际竞争、如何在瞬息万变的外部环境中获取自己需要的信息，如何充分挖掘、整合、处理企业内外部信息，管理好企业自己所拥有的信息资源，让信息资源在企业各级领导部门的日常经营活动中发挥效用，就必须加快信息化建设步伐，这是改变传统煤炭工业劳动效率低、技术装备落后、安全状况差等现状，规范企业内部管理，建立健全先进的管理手段和制度，提高企业竞争能力，实现长远发展的必要手段和基本保证。

从企业自身的内部环境看，原各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显。一方面，快速变化的市场需求要求企业必须反应迅速，科学准确地安排生产，快速准确地进行产品质量分析，以优异的订单履约率来赢得市场和客户的满意。但在现实情况中，由于生产计划采用手工管理，计划环节过多，难以调配和合理利用企业现有的各种资源，造成了生产组织的严重不均衡，生产进度不能衔接统一，难以形成“木桶”效应。另一方面，在物资供应上，由于采购部门不能及时了角和掌握生产部门所需的各种原材料等信息，造成现行生产急需的各种物誊不能得到及时的供应，而超计划或计划外采购的物料却遍布于各个库房，企业资金占用加大，成本增加在财务管理上，原有的处理方式已远远不能适应集团式发展的需要，各种事务处理速度慢，财务管理仍然处于记账式管理状态，管理人员整天忙于事务性工作，没有时间进行相应的财务分析；同时，由于没有先进的管理手段对各子公司的日常财务运作状况进行监控，加大了财务风险，严重制约着企业的整体发展。

所有这些问题都成了制约华丰煤矿做大做强，确保可持续发展的瓶颈问题。因此，对华丰煤矿的销售、计划、采购、库存、生产、财务管理进行流程再造与优化重组，是华丰煤矿降本增效、提升管理水平、实现跨越式发展的必然要求。

2．确立信息化建设的总体目标和具体目标

总体目标：华丰煤矿信息系统本着“统筹规划，统一标准，联合建设，互联互通，资源共享”的指导方针，以实施市场链为纽带、以业务流程再造为基础、以成本控制为核心，以信息化技术为手段，实现整个企业物流和资金流的双闭环控制，构建数字化煤矿生产经营管理模式，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提升企业整体管理水平。

具体目标：(1)以信息集成为手段，利用计算机技术、网络技术、自动控制技术，实现整个企业物流、信息流、资金流与工作流的和谐运作，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提高企业P(生产率Productivity)、Q(质量Quality)、C(成本Cost)、s(安全Safety)、E(环境Environment)特性。

(2)用已有的信息资源优势，提高信息利用的效率，以提高其信息效能为目的，设计覆盖整个管理经营全过程的信息系统。

(3)建立信息处理与交换中心，形成快速、安全、科学的信息处理与交换体系，实现管控一体化。

(4)以信息融合、过程集成为核心，强调信息共享的计算机辅助信息管理系统。同时，系统应具有较好的柔性和开放性，能够根据企业的不断发展和重组的需要进行动态组合与变化。

3．构建华丰信息系统的整体框架

根据华丰建设以煤为主，煤、电、建协同发展的跨省集团化企业的发展目标，数字华丰系统结构采用三级阶递结构，形成从矿到各分公司和各区队的信息动态管理与控制。系统能够实现多核算组织、多矿厂、多地点的应用，能够适应业务分散处理与集中控制管理的模式。

4．华丰信息系统的建设

成立信息中心行使数字化业务的管理职能，将企业信息门户与决策支持层、企业经营管理层、生产现场管理层及其三个层次的应用分系统统一在一个数据平台上，矿与各分公司的信息化工作，由信息中心统一组织筹划，实现不同数据格式和不同系统之间的信息共享与交换。同时，在保证信息资源共享的前提下，实现信息的安全管理。

该系统由四大子系统组成：安全生产综合调度监控系统、煤矿安全管理信息系统、办公自动化系统、WEBMARKET煤矿集成信息平台系统。子系统主要包括全面预算及财务管理系统、人力资源系统、物资供应管理系统、生产管理系统、销售管理系统、设备管理系统、办公管理系统及综合信息查询系统。该系统结合华丰煤矿的先进管理理念，实现物流、资金流、信息流的完美结合，企业库存超市化管理，减少了库存资金占用，降低了采购物资的成本。现金记帐引入工资管理，月工资与日工资的同步管理，全面预算及日清日结。在局域网和广域网的两个支撑下，部署一个煤矿信息化平台。煤矿信息化平台完成数字煤矿最关键的一个环节：数据的收集、整理、融合。平台一方面完成对现场部署的不同采区的、不同性质的监测点的数据集成和设备反控；另一方面对各种不同的数据完成整理、融合，以一个统一的接口，给应用提供服务，使整个煤矿的数据畅通，消灭信息孤岛。

5．建立华丰信息系统的管理控制体系

以企业原煤生产计划拉动相关业务的管理模式，从经营计划分解成销售计划和生产计划，根据销售计划、生产计划并依据企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等指标分解生成物资需求计划、设备需求计划、成本

资金计划、销售任务计划，经审核生效后作为考核和差异分析依据，并指导业务层，进行资金流、物流的作业，通过业务管理系统反馈的实时数据与成本资金计划进行差异分析，优化业务流程、控制关键环节，修订企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等，使计划、考核、作业、控制、反馈和优化形成闭环，实现物流(备件、设备、耗材、煤)与资金流的双闭环控制。

6．把握信息化系统运作的关键实现新突破

(1)找准切入点，实现新突破。一是抓好财务、销售和供应的系统建设。财务、销售和供应是企业的命根子。财务信息化主要解决财务信息迟缓和失真的问题，增强对各个会计信息点的随时监控，实现对资金的集中统一管理。供应信息化主要是适应现代物流的发展趋势，建立一个公开透明的网络，逐步实现网上采购、网上配送。销售信息化主要目标是保证企业对市场的灵敏反应，尽可能满足用户的需求，提高用户的满意度。二是抓好煤炭主业和相关单位的联网工作，实现办公自动化。

(2)整章建制，堵塞漏洞。信息系统涉及经营理念的创新、组织结构的优化、业务流程的再造、人员岗位的变化、利益格局的调整等深层次问题。因此，对实施过程中暴露出来的问题，要采取针对性措施，整章建制，堵塞漏洞，严格管理，逐步完善；对工作推进中遇到的阻力，要深入分析，不回避矛盾，下决心解决。其次，提高各系统软件的兼容性，避免形成新的“信息孤岛”。

(3)信息化系统是一把手工程。其蕴含着新的经营理念，而经营理念则更多体现为某个企业一把手的管理风格，推行信息化系统的过程，实际上是新旧经营理念、各种利益群体相互撞击的过程，也是破旧立新的过程，如果没有一把手坚定的信心，并身体力行，是无法推动的；一把手对信息系统建设的重视，不仅是保证投入，更重要的还是管理的变革、力量的配置和利益的协调，包括解决领导班子本身对系统的适应问题。

(4)强化数据源头管理。数据的真实性是数字化系统的基础，首先加强计量、检测、定额和标准化管理，经营部门要与信息部门配合，研究提出在哪个环节需要生成哪些信息，并建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据的高效、真实和统一。

7．华丰信息系统实施效果

浅析订单式生产如何控制生产成本 第4篇

关键词：订单式生产,如何控制,生产成本

国家改革开放以来, 我国市场经济体系不断健全, 我国生产企业面临着越来越大的竞争压力, 尤其是我国可持续发展战略的贯彻, 更使得生产企业必须对生产成本进行科学的管控, 因此, 很多生产企业都已经将成本控制工作作为工作的重点。

一、订单式生产成本控制概述

(一) 生产成本控制

生产成本控制是目前较为常用的成本控制手段, 生产成本控制要求工作人员在控制工作之前, 建立系统的企业成本管理工作目标, 在企业生产工作的过程中, 对形成成本的所有因素进行原因的分析, 并逐一进行成本控制, 切实降低企业的生产成本, 成本控制工作要求工作人员在自己所在机构的职权范围内行使职权, 不能出现越界行使职权的现象。工作人员在成本控制过程中, 要对生产企业工作环节中的问题进行纠正, 并将问题的改进过程总结成经验, 避免企业出现相似的问题。生产成本控制可以使企业在符合国家法律法规要求和地方政策要求的前提下, 以尽可能小的生产成本生产出质量合格的产品, 使生产企业获得更高的经济效益。

(二) 订单式生产成本的特点及成本控制重点

订单式生产不同于生产企业其它产品的生产形势, 订单式生产要求生产企业按照订单的要求, 制造出符合客户要求的产品, 订单的要求主要包括产品的内在性能、结构以及几何尺寸还有产品的外观包装等, 产品的完工交货时间也是订单中较为重要的要求。生产企业按照订单的要求对产品进行生产, 可以避免盲目生产带来的大量库存, 企业不再需要为库存产品消耗管理成本和资金成本。企业可以将节省下来的成本用于提升企业生产能力的工作, 使企业获得更强的生产能力, 提升企业竞争力。生产成本是企业成本控制的重点, 企业可以根据订单的需求, 科学的选择生产产品所需的原材料, 并规划生产环节, 使企业能够用最低的经济成本, 最少的人力资源, 生产出客户满意的产品。

二、订单式生产企业成本的控制策略

(一) 生产成本发生的事前控制:计划、预测

生产企业的领导人要加强对成本控制工作的重视, 充分认识到成本控制对生产企业发展的重要意义, 进而加强对成本控制理念和方法的学习, 对成本控制工作进行科学的领导。生产企业需要充分了解客户的喜好和客户所在企业的主要需求, 以便在相关的工序制作方面进行调整。具体部门要在下达订单时, 注明客户需求, 以便相关部门人员能够在保证产品质量的前提下, 减少不必要的工序, 从而达到节约生产成本。在原材料的准备方面, 要根据订单的要求, 配备产品原材料。原材料的准备在质量方面要严格执行订单要求, 标准不要偏高符合即可。在数量方面要考虑运输及生产的合理损耗, 避免生产过程中由于生产原材料损耗而进行的再一次采购, 也要避免采购数量过大造成的积压浪费和资金的占用。要科学的按照订单内容设计生产工序, 使得各个生产环节符合生产节奏而不出现时间上的冲突, 最大限度地提高生产效率。

(二) 生产成本发生的事中控制:计划的监督、执行

在原材料的领取过程中, 生产部门必须严格按照订单的要求领取生产原材料, 不能随意领取避免造成材料浪费。订单中要详细的注明所用原材料的型号、规格、数量, 以避免仓库发放时错发、多发、漏发。生产过程中出现原材料损毁或丢失的现象, 相关人员必须及时将情况上报。如果是正常的生产损耗, 数量在控制范围以内, 相关人员应做好记录以备核对, 数量在控制范围以外的马上查找原因;如果是因为其他客观原因造成的原材料损毁, 无论数量多少企业都要追究相关责任人的责任;如果是因为工作人员不认真履行职责造成的问题, 要对主要责任人进行严厉的惩戒。制作规范的超额领料单据, 将超额领料的时间、领料人、领料原因、在单据中说明, 尤其对超额领料的原因, 要在单据中详细说明, 以便管理机构清楚地了解原材料损毁的原因, 准确追究相关责任人的责任。超额领料单据需经主管领导确认后方可领料。在产品生产过程中, 生产企业各个部门要明确划分每一个工作人员的责任范围, 以便严格督促生产人员认真履行职责。从原材料的领用开始就必须严格执行按订单要求发放, 要严格依据订单的数据数量进行生产。每一批次生产完结都要对统计数据进行比对分析。如果原材料的使用量超过预算, 要及时查找原因。分析是生产环节的浪费造成?还是采购环节质量把关不严次品过多造成?亦或是其他方面原因造成?原因明确后是哪个部门的责任反馈给哪个部门。总之要严格控制原材料非正常使用量。另外, 要加强对企业员工的素质培养, 使每一位员工认识到成本管理对企业发展的重要意义, 树立节约成本就是制造效益的理念, 要将企业成本管理工作的业绩与每一位生产员工的业绩挂钩, 使生产员工切实感受到成本管理工作可以给自己带来的经济效益, 以达到提高企业成本控制水平的目标。例如, 2013年, 富春江织造企业对产品结构进行调整, 放弃低端品牌, 只接国际中高端服装品牌代工的单子。比如, GIVENCHY、NINE WEST、CK、VINCE等。实施成本控制之前, 富春江织造企业每年要为不必要的成本支出100万人民币左右的成本, 而进行成本控制之后, 2014年富春江织造企业的营业收入约6亿人民币, 出口8000万美元。

(三) 生产成本发生的事后反映:信息反馈与评价

产品生产工作结束之后的成本控制主要体现在信息反馈与评价领域, 要科学的设置信息反馈机制, 将每一个产品的设计、生产的全部过程的成本进行全面的统计, 数据的统计要求准确完整并制定成反馈信息表, 及时反馈到各部门。企业的成本控制工作机构和领导机构, 要根据报表的内容规划下一步成本控制工作, 并将本次成本控制成果作为考核企业员工绩效的重要依据, 以此激励企业员工主动配合成本控制工作, 提升企业的成本控制水平。

(四) 制定完善责任制度与奖罚机制

企业的成本控制工作不能仅仅由成本控制机构单独完成, 必须依靠企业全体员工的配合, 要做到责任到人奖罚分明。因此, 企业成本控制工作的参与人数较多, 必须对所有参与者的责任进行科学的划分, 以便准确判断每一位成本控制参与者的工作业绩, 和追究相关责任人的责任。首先, 企业的领导人要以身作则, 提高对企业细节的关注, 为生产企业营造出一种关注细节, 重视小成本管理的工作氛围。企业的每一位员工都要以最低成本生产出合格产品作为自己的荣耀, 以消耗大量成本生产产品当作自己的耻辱。企业要根据每一位员工的责任范围确定奖惩机制, 以便对参与成本控制的员工形成激励, 要对成本控制工作做得好的员工进行奖励, 使其成为企业员工的典范, 继续为节约生产成本做出贡献。对成本控制工作做的不好的员工, 要加强惩戒, 使其切实认识到成本控制的重要性, 改变工作方法, 使成本控制工作达到预期的目的。

三、结语

随着我国市场经济的不断发展, 我国订单式企业获得了良好的发展机遇, 但是, 成本控制方面的问题, 却成为制约订单式企业发展的重要原因。分析订单式企业的特点, 制定订单式企业成本控制的具体方法, 从企业生产工作的各个环节进行全方位的成本控制, 对提升生产企业的经济效益, 提升生产企业竞争力具有重要意义。

参考文献

[1]温辉.以战略成本管理提升企业核心竞争力[J].财务与金融, 2014 (06) .

[2]任静.从沃尔玛的成功看成本领先战略[J].会计之友, 2014 (05)

生产线生产管理 第5篇

产

线

生

产

管

理

一、概述

生产管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切相关的各项管理工作的总称，生产线生产管理，就是对生产线在产品制造过程中的各项管理工作的总称，它的主要内容：

1、生产计划管理

2、生产过程组织

3、生产作业控控制

4、质量管理

5、设备管理

6、物料管理

二、合理组绢流水生产

流水线生产是对某一产品的生产工艺分解开来，按照一定的工艺顺序通过各个工位，并按统一的生产速度连线完成工序作业的生产过程，它是一种先进的生产组织形式，具有连续性的特点

三、生产作业控制和生产调度工作

1、生产作业控制：是在生产作业计划执行过程中对生产活动进行的一毓监督、检查和纠正偏差的工作，具体要做好以下几点

（1）、检查生产作业准备工作的进行情况，督促和协助有关部门做好这方面的工作

A、原材料的准备

B、人员的组织安排

C、作业指导书、图纸及技术文件的准备

D、工艺装备的准备

E、设备及运输工具的准备等

（2）检查生产作业计划的执行情况，掌握生产动态，了解实际生产进度与计划之间的偏差的原因，采取相应的措施

（3）根据生产的需要，合理调动劳动力

（4）检查和调整生产线物质和产品的运行情况，保证生产顺利，流动通畅。

2、生产调度工作：生产高度工作的任务是及时、全面地了解生产过程，合理组织生产活动，妥善处理生产中出现的各种矛盾，使生产过程的各个环节能够协调地工作，保证完成生产作业计划。进行生产调度工作，应注意以下几点：

（1）坚持计划性、统一性、预防性和群众性的原则，以生产作业计划为依据，以预防为主，在生产部门统一的指挥下，依靠全体员工，完成生产计划

（2）密切与其它各部门相联系，取得其他部门的支援和帮助

（3）扬其所长、避其所短

四、怎样处理好与其它各部门的关系

其实生产线是一个相当单纯的单位，与其它单位的联系相对少些。虽然如此，但生产线还是要与其它部门相交往，那以怎样搞好与其它部门的关系呢？

1、着先，在思想上必须要有以下观念，企业内部各部门都是必要的，不得有生要与不重要之分别，必须统一起来，协调起来才能将企业搞好，亦即要有企业整体观念。

2、严格按照厂内规定的流程动作，不可乖直达车。

3、利用厂里的文件与联络书与其他各部门进行交往

4、处理好各种公文，学习处理公文和及时处理公文

五、怎样换线

1、对工作应先计划，在换线前作好各项准备工作，准备好规格书，作业指导书，物料，工（治）装夹具

2、对产品的生产过程要熟悉

3、大家一齐动

4、与技术部门相联系，求得他们的帮助

生产线在生产过程中的质量管理

一、产品质量概述 产品质量是随时着商品生产而产生和发展的，在商品生产的不同阶段有着不同的含义，过去主要是指产品的性能，现在是指用户（包括产品的直接和间接使用者），需要所应具备的特性（主要指产品的使用价值、产品成本和售后服务三个方面）。如主品的性能、寿命、安全、可靠性

二、质量管理的发展及特点

质量管理的发展，迄今为止，大体经历了质量检查、统计质量管理和全面质量管理三个阶段。

质量检查阶段的特点是把检查作为质量管理的职能，能检查产品质量作为一道专门的工序，并建立专门的质量管理部门对产品进行全数检查，质量检查只起把关作用，缺乏预防和控制的职能

统计质量管理阶段的特点是用数理统计的方法来进行产品质量管理，使产品质量具备了一定的预防职能，并检查职能得到加强，统计质量管理的缺点是片面强调应用统计方法，忽视了组织管理工作

全面质量管理是质量管理发展的第三阶段，这一阶段的特点强调“全面”，是全面质量的管理，是全过程质量的管理，是全员参加的质量管理，是全社会推动的质量管理。

三、全面质量管理的含义、特点、基本内容及工作方法：

1、含义：全面质量管理是指在全社会的推动下，企业的所有组织，所有部门都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、统计技术结合起来，建立一套科学的、严密的、有效的质量保证体系，控制生产过程影响质量的因素，以优质的工作和最经济的办法，生产出满足用户需要的产品的全部活动。

2、特点：即“全面”——全面质量、全过程管理、全员参与、全社会推动

（1）全面质量就是产品质量，工作质量和工程质量，以优良的工作质量和工程质量来保证产品的质量

（2）全过程就是不只强调制造过程的质量管理，而是全面落实预防为主的方针，形成一个包括市场调研，开发设计，加工制造和售后服务全过程所在环节的质量保证体系，把不合格品消灭在质量形成过程之中

（3）全员参加就是要认识到产品质量的优劣取决于企业全体人员的工作质量，不论是哪个部门的人中，不认是领导干部或是普通职工，都要树立质量意识，承担具体的质量职责、关心产品质量的提高。

（4）全社会推动就是不要把质量管理工作局限于企业内部，要积极进行全社会的质量方法，认证、监督工作，用社会的力量推动企业的质量管理工作

3、基本内容：全面质量管理就是生产经营活动全过程的管理要将影响产品质量的一切因素都控制起来，但其主要工作内容是以下七个方面：

（1）市场调查：通过市场调查，了解用户对产吕质量的要求及本企业产品质量的反映，为下一步工作指出方向

（2）产品设计：产品设计是产品形成的起点，是影响产品质量的重要环节，在设计中制定生产技术标准时，要注意使产品质量水平确定得先进合理

（3）采购：原材料、协作料、外购标准的质量直接影响到产品的质量，要从供货单位的产品质量、价格和信用等方面来选择供应单位。

（4）制造：制造过程是产品实体的形成过程，制造过程的质量管理主要是控制操作者的技术操作水平、设备、原材料、操作方法、检测手段和生产环境6个因素

（5）检验：制造过程的同时是检验过程，通过检验，及时挑出不合格产品，防止不合格的产生，反馈产品质量状况，为质量决策提供依据，起到“把关、预防、预报”的作用

（6）销售：销售是产品质量形成的重要环节，要实事求是地介绍产品质量，维护企业信誉

（7）服务：做好售后服务工作，编制好产品使用说明书，解决用户的疑难问题，及时处理出现的质量问题。

4、工作的方法：全面质量管理的基本工作方法可简称为PDCA循环；即在质量管理活动中，把各项工作按照作出计划、计划设施，检查实施效果，然后把成功纳入标准，不成功留待下一个循环去处理。PDCA工作方法的计划、执行、检查、处理的各阶段，在具体工作中可划分为八个步骤：（1）分析现状

（2）找到产生问题的原因或影响因素（3）针对主要原因，制定解决措施（4）执行计划（5）检查执行结果

（6）项固提高，把成功的经验纳入标准

（7）把本工作环节没解决的问题或出现的新问题交下一个循环去解决。

5、生产线质量管理的基本工作

（1）将公司的质量方针和质量目标作为本线要达到的质量目标，甚至更高（2）以客户承认书为基准，严格按照其进行作业并且要注意其常态分布；如果一个参数客户要求为100±8%或100±5%

（3）将产品质量责任落实下去，出现问题要及时纠正

（4）收集好各方面的信息，如QC、QA统计出的数据及存在的问题，及时到生产线改善。

（5）带着问题意识工作，认为一切都不是最终，都可以寻求更好的办法，来提高质量

6、质量保证体系

质量保证体系是企业以保证和提高产品质量为目标，运用系统原理和方法，设置统一协调的组织机构，把各部门各环节的质量管理职能严密地组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限和互相协调，互相促进的质量管理有机整体。质量保证体系的建产是健全质量管理工作制度化、系统化、经常化的保证，是搞好质量管理的必要条件。

拉、组 长 应 知 应 会

一、影响产品质量的五个因素：

1.人、机、物、法、环（人员、机器、原料、方法、环境）2.管理者通过部下取得成果 3.批评部下不要挫伤他人自尊心 4.尊重部下比尊重你自己更为重要

5.让部下直接反省比强制他人改变更有效 6.工作的生要目的在于效果，效果不好等于没有效果

二、怎样运用PDCA循环。（计划——实施——检查——总结）

1.当我们在生产过程中遇到问题时就利用PDCA循环

第一步：发现问题 第二步：调查问题 第三步：结策实施

第四步：效果确认

2.身为管理者对部下的工作经常检查确认，充分把握第一手资料 3.着重部下提出的问题，给他一个满意的答复。

三、随着物质文明和精神文明的不断发展，现代化的工厂都非常重视企业内部管理。产品质量是市竟争的因素，提倡 品质向上、效率向上。品质向上：最小单位作业的品质向上 效率向上：提高有效时间，减少无效时间

作业时间=有效作业时间+无效作业时间+等待时间

四、线长的责任及素质：

1、线长的素质就是指应具备务实的条件

2、线长的素质就是指应具备的条件： A、有强烈的工作责任心和荣誉感

B、熟悉本生产线的全部工艺技术和操作方法

C、努力学习文件知识，不断提高技术及管理水平，成为合格的管理人员 D、人的思想观念不断完善，素质不断提高

E、提前5分钟上班，考虑今天要做的工作，这样你就轻松度过一天，延迟5分钟下班，对一天的工作进行一番评价，这样你将再次有所收获。

五、报表的制作方法：

1.出勤率=（1-缺勤工时/投入工时）*100% 2.开工率=（1-（停线工时+缺勤工时）/投入工时）*100% 3.移动率=（1-（停线工时+缺勤工时+间接工时）/投入工时）*100% 4.能率=完成工时/直接工时*100% 5.生产性=能率*移动率

（1）投入工时=在册工时+加班工时+借入工时借出工时（2）在册工时=在册人数*每日标准工体时数

（3）直接工时=直接用于新规生产的工时+复检工时（4）缺勤工时=迟到早退工时+请假工时+外勤工时

（5）间接工时=改修工时+追加工工时+开线转线工时+整理整顿工时（6）停线工时=全停工时+半停工时

（7）当日达成率=当日完成数/当日计划数*100%（8）累计达成率=（计划累计数-计划差异数）/计划累计*100%

线长、助理作业技术员的工作展开

一、工作展开

工作展开就是一个工作者自己在某一个部门内一定时期的工作内容详细地记录下来，作为一个管理者，线长，助理忙无头绪、对自己的职责不清楚，就难以分清主次，易造成失误，因此线长，助理就必须将自己的工作和作业员的工作详细地展开来

二、生产线各工作人员工作的展开 人：线长、助理、作业员、QC 生产线：设备、技术、物料、生产环境要求

三、生产线各工作人员工作的展开

（1）线长：是一条生产线的最高管理者，是本线一切问题的担当者，对本线的运作具有相对的支配权，对生产线的一切负责，对生产线的一切问题都要去解决

1.每天早上与组员见面，开早会并就以下问题进行讨论。

A.产出——产品的数量与质量

B.讨论产出中存大的问题，产能指标完成率 C.工序上出现问题或有改进可能的工序 D.5S工作总结

E.总结所遇到的明显问题及解决方法 F.下一步需要注意之处

2.熟悉现场工作人员的实际工作能力，恰当安排其工作岗位 3.严格要求作业员按照工艺要求操作 4.监督生产线纪律

5.对生产线上的生产效率、安全、质量负责，避免不良现象

A.监督产量产出 B.监督质量产出

C.检查作业员的工作质量，确保生产线工作流畅 D.保证按时按质完成当天的计划任务

E.与各部门保持联系好，以保证随时得到供应

6.对生产线员工进行正确的考评，与他们谈心，以调动他们工作的积极性 7.配合上级在工厂内执行5S 8.完成上级交给的其他任务 9.按时向上级汇报工作

（2）助理：对生产线的物料统计工作负责

1、负责每天生产用料的领料工作

A.根据生产计划及时从仓库领取所需的物料

B.检验所领取的物料规格、数量、型号是否与生产要求相符 C.计算所领物料是否满足当天的需要

D.确定物料是否缺少，如有遗失，应向线长报告所遗失的物料

2、记录每日产量和返修量，并将结果报告线长

3、遵守并保证其它人能遵守物料管理的规定

4、解决生产线上的小问题

5、就物料有关问题与PMC，仓库保持密切联系

6、完成线长所交待的其它事情

7、直接向线长汇报工作

（3）作业员：作业员又称作业技术员，是一个产品的某一个工序的直接劳动者，对本作业工位的工序质量和次序负责，并对上站作业质量负自检工作

1.完成线长指定的工作

2.与其它作业员互相协调好关系，高好产品质量

3.自始至终按照规定工序要求工作，收工后作好现场整理工作 4.遵守劳动纪律和公司的一切规章制度

5.开工前做好物料和工具的准备工作，收工后作好现场整理工作 6.严格遵守5S规则

（4）以上对生产线人的职责进行了展开，本应由自己展开，实际上没有完全展开，本应同线长，助理、作业员对自己的工作进行展开。上面的工作展开公是一个参考，对某一生产线具有这样或那样的不全面和不合适性因而大家自己工作中作一次展开，然后上交上来

（5）QC

略：与作业员相同，不同的一点是要作好检验记录，填好各种品质检验报告，并对品质检验中发现的问题及时向线长汇报

管理者应具的形象和工作方法

一、正确的管理者形象

1、正确认识自己的作用和责任，以最大的热情和诚意进行工作

2、驼过得到周围的理解和帮助解决问题，获得成果和结果并对其负责

3、以谦虚、诚实的姿态对待一切工作，对自己严格要求，对待他人亲切

4、对顾客（社会关系者）的变化重视，并且从他们中获得优秀的评价和信赖

5、带着市场感觉（国内市场）向往外面世界，要做到言行一致

6、不要害怕失败，应该改善，去向上

7、经常接受变化，不怕危险，大胆去革新

8、以自我启发做作用，严格要求部下，并且混各地培养

9、利用组织的疑聚力，发挥效果

10、视他人的困难痛苦为自己的一样，并且具备共感的、宽阔的心

二、正确的管理者形象注意事项：

1、不是批示型，而是指导型，不是权威主义而是普通常识

2、不是被人所迫的，而是自动和创意性，重视基础，注重礼节

3、不是从他人开始，而是从我做起的模范作用，自己开始反省，具有通气和自信感，带着好奇心和探索性做动劳动他人一起进步

三、管理者应具工作方法：

1.带着问题意识（现在不是最终）2.讲究目标、手段、方法

3.要实践（和不实践的人比实践的人胜利的可能性更大）4.工作要有结果 5.做好第一步 6.对工作进行反省 7.意识传达分明

人员成本源头是生产管理 第6篇

据统计，我国生产型小企业的实际利润仅是理论利润的40%左右，与欧美的80%盈利率比相差甚远，主要原因就在于，很多小企业的经营者无法真正掌控工艺、物流、采购、库存、计划、人员劳务这六大成本要素。本组文章将从这几个方面出发，为小企业的经营者提供切实可行的方法。

人员成本源头是生产管理

上海的一家名为“绿色家园”的企业，发现上海的人员劳务成本很高。而如果把生产的厂房迁至西北，人员劳务成本可以大大降低。因此该企业在西安建立一个生产厂房。但事实上，该企业的人员劳务成本根本没有降低下来，反而增加了。原因是什么呢？其实很多初创的小企业都有“绿色家园”的误区，只把人员劳务成本简单看成了企业所在地工资标准的高低。其实生产人员劳务成本消耗最多的地方是员工的效率上面，假设员工一天只需要做4个小时就可以完成的任务，企业却要支付给他们8个小时的报酬，这多出来的4个小时报酬就是企业多支付的人员劳务成本。

拨点迷津

1.除了需要特别技能的岗位，企业应对员工进行多方面培训，使企业的每个生产人员都可以胜任多个岗位，从而在生产人员编制上达到有效的最低值。

2.对生产工艺流程进行合理安排，计算出所有工序的时间。先分头完成时间短、需要工人少的工序，再一起进入时间长、需要工人多的工序，来达到工作程序最优化。

生产成本管理论文 第7篇

一、我国企业精益生产管理出现的问题

(一)人员的精益程度有待提高

精益生产一方面需要企业聘请精益专家对企业生产流程进行诊断,剔除效率低下的生产因素并设计最为经济的生产流程,实现降低生产成本的目的。另一方面,需要企业职工保持较好的工作态度和专业技能,以保证精益生产方式能够有效实施。在这方面虽然我国生产加工企业在不断地提高企业员工的素质,但是还存在部分员工不理解精益生产的目的,掌握的专业技能不能与精益生产要求相适应的情况。生产一线存在的问题也不能及时得到反馈,导致出现精益生产效果不佳,生产成本下降幅度不大等情况。

(二)部门协同存在优化空间

精益生产方式下的企业都有较强的成本管理理念,但是实际中企业内部的各个部门都十分关注本部门的成本内容和结构,专注于制定适合本部门的业务流程和生产管理方式,但并未足够考虑与其他部门的协调性问题。例如,采购部门按照能够达到满车采购的标准来降低采购和物流成本,但生产车间会因为待料而停产;工程设计部门的材料设计不合理,导致产品质量问题频出,形成相对较高的返厂维修和理赔成本;销售部门的营销策略和订单安排不合理,使得生产部门生产均衡性差,造成生产计划过于集中或者没有生产任务等。总之,企业部门的精益化管理应该与企业整体精益目标相一致,部门间应该进行有机的融合与配合,才能实现总体的精益化生产目标。

(三)生产流程的精益程度有待提高

生产流程的问题主要出在机器和员工的工作效率,以及物流等生产保障活动的效率上。首先,作为机器化、智能化相对较高的现代化生产企业如何保证机器的有效利用是精益生产的关键问题之一。生产订单的季节性差异直接影响设备的开工率,导致闲置期间的存在,造成折旧损失。另外,随着我国人工成本的增高,招聘高质量人才的难度增大。既要保留住专业人才,还要克服季节性生产带来的人工成本的浪费,是非常重要的成本管理问题。其次,物流运输安排不合理,物流配送与仓储之间配合的默契程度不高,使得仓储成本不能保持在一个较低水平,增加了生产保障环节的综合成本水平。

二、加强成本控制的精益生产管理措施

(一)加强对人员的培养

通过对企业员工的培养,使之能够适应企业精益化生产要求。首先,利用岗前培训、岗位技能竞赛、树立优秀模范标兵等形式广泛营造精益生产的管理氛围,并鼓励全员参与到企业的精益生产中,不仅能按照精益要求进行工作,也能积极为提高精益水平进言献策。其次,在员工的知识结构和层次方面要继续加大优化力度,重点体现科技型技术人才与专业型技能人才的双重培养,从而实现保持企业生产技术的先进性和流水线操作的标准化与专业性。

(二)部门协调统一

精益生产要按照两个层次来进行管理,一个是企业整体的成本控制目标,另外一个是部门成本控制目标。企业按照精益生产要求制定成本控制目标,同时分配到各环节部门中,然后,各部门按照成本控制要求和内部运转特点,制定与之相适应的精益化生产对策。精益化生产的企业要控制各部门内部的狭隘的成本控制手段的实施,从精益生产角度设计企业内部各部门的绩效考核指标,对部门的成本控制活动严重影响到其他部门正常活动的情况予以考核减分,从而促进各部门之间的成本控制协调发展。

(三)生产过程精益化管理

首先,从营销层面,积极主动地在生产淡季进行营销,从而增加在生产淡季的产品订单数量,保证企业可以维持一定的生产规模。其次,在生产层面,拓宽生产材料的选择,促进生产工艺的更新,降低相应的机器工时费率,从而降低单件产品的成本。另外,按照淡季人员使用量确定长期固定聘任数量,在生产旺季时多以临时聘用等形式补充生产人员不足。采用无人标准化流水线也是一个较为低成本的管理方式,但是企业一次性投资较大,需要企业运用科学的投资决策。第三,优化物流过程,加强物流与仓储之间的配合,物流运输装卸多采用机械化操作,降低人员成本。对仓库与生产车间进行合理布局缩短成品的运输路程,以少量多次的短途运输改善物流与仓储之间的矛盾,也是降低成本的有效方向。

三、结束语

精益生产是一种成熟的企业成本控制管理思想,应用精益生产需要企业注意员工问题、部门协调问题和生产流程问题,综合解决这些问题将有利于促进精益生产思想的实施,降低企业的生产总成本,获得较强的低成本竞争优势与核心竞争力,促进企业的持续发展。

参考文献

[1]潘玉香,齐二石,王子强,王珺婷.钢铁企业精益生产成本优化控制研究[J].中国科技论坛.2015(01)

生产企业物流成本管理优化的对策 第8篇

一、生产企业物流成本的构成

要提升生产企业物流成本水平, 首先要明确生产企业物流成本的构成。生产企业物流成本是指企业内部与物流相关各项活动的成本总和。根据生产企业运作流程顺序, 生产企业物流流程应由三段组成:内向物流 (采购) 、制造物流和外向物流 (销售) , 与此相关的物流活动所产生的成本都应属于物流成本。具体而言, 生产企业物流成本一般要包括六部分:运作成本 (运输费用和仓库费用) 、存货持有成本、缺货损失、订单处理及信息成本、采购费用, 以及其它管理费用。

其中, 运输成本是指企业对原材料、在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用, 包括直接运输费用和管理费用;仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等;存货持有成本一般包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等;订单处理成本是指从客户下订单开始到客户收到货物为止, 这一过程中所有单据处理活动, 以及与订单处理相关活动的费用, 信息成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本, 包括软件折旧、系统维护及管理费用等;采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用, 包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等;其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。

二、生产企业物流成本管理存在的问题

(一) 现行财会制度使生产企业难以准确的核算和把握物流成本

物流在企业财务会计制度中没有科目, 因而较难对企业生产的物流费用做出明确、全面的计算与分析。由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品分摊企业成本的, 所以企业的损益表中无物流成本的直接记录。例如物料运输成本常包括在货物的购入成本或产品的销售成本中;厂内运输成本常记入生产成本;订单处理成本包含在销售费用中;部分存货持有成本可能包含在财务费用中。由于无法完整地统计企业物流成本是多少, 使得企业节约物流成本无从下手。在通常的会计科目中, 物流成本核算的是企业对外部运输所支付的运输费用或向外部运输仓库支付的商品保管费用等传统的物流费用。对于企业内部的物流基础设施建设和企业利用自己的车辆运输, 利用内部库房保管货物, 由内部进行包装、装卸等都没有列入物流费用科目。因而, 现行财会制度使生产企业难以准确的核算和把握物流成本。

(二) 生产企业缺乏对物流成本的有效控制方法

当前, 从企业内部管理看, 很多生产企业的物流管理采用的是分散管理的体制, 由于没有专门的机构和人员作保证, 不仅导致物流成本的基础数据难以完整计算, 而且各部门对物流费用的管理也是各自为政, 这样就无法保证企业物流总成本的降低, 影响企业物流整体效益的实现。从企业外部看, 对物流成本的计算和控制也是由各企业分散进行, 各生产企业根据自己的理解和认识把握物流成本, 使得各企业间无法在物流成本方面进行比较分析, 也无法得出行业平均物流成本值。由于上述原因, 使得企业管理人员无法获取企业物流成本的真实数据, 也无法对企业物流成本进行有效的控制, 无法对物流成本进行分析与管理, 物流成本成了被遗忘的角落, 成了阻碍物流成本降低和增加利润的“黑大陆”。

(三) 生产企业缺乏有效的物流成本控制战略

当前我国很多企业尚缺乏现代物流是“第三利润源”的理念, 没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键, 生产企业尚缺乏有效的物流成本控制总体战略。在成本管理方面, 生产企业一直将注意力集中在生产成本的控制上, 制定了许多管理措施与方法, 起到了很好的效果, 但对于物流过程中的费用关注较少, 缺乏有效的物流成本管理战略, 特别是对于企业物流全过程缺乏有效和全面的控制, 许多生产企业的物流成本管理尚停留注重单个成本的降低, 很少注意外部环境的变化, 也不考虑从整个物流供应链的角度去增加绩效, 供应链企业间的物流成本被忽略。对于一个企业来讲, 控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化, 而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化, 只有这样才能有效地降低企业的物流成本。

三、生产企业物流成本管理优化的对策建议

应该说, 物流成本管理是企业物流管理的重要手段。要完善对物流成本的控制, 提升生产企业物流成本管理水平, 企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变, 研究制定可行的程序和方法, 在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法, 从系统整体出发, 以最大限度地降低企业物流成本。具体可以从以下几个方面着手:

(一) 完善生产企业物流成本的会计核算

物流成本核算的基础是物流成本的计算, 物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据, 物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此, 要准确计算物流成本, 首先要做好基础数据的整理工作。在现行会计制度下, 建议在企业的成本核算系统中设立专门“物流成本”的核算科目, 从现行的成本会计及财务会计账户中分离出关于物流成本的内容, 并对企业发生的物流成本进行核算, 从而完善物流成本的分类。可以在合理利用现行成本会计工作成果的基础上, 拓宽一种典型的物流成本分类方法, 归类为直接成本、间接成本 (包括日常费用) 二大项。直接成本是为完成物流工作而引起的费用, 运输、仓储、原料管理、订货处理以及库存方面的直接费用, 是能从传统的成本会计中提取出来的。间接成本是难以割舍的, 是作为一种物流运作的资源分配的结果, 一般是在固定的基础上分摊。同时, 要建立以作业为基础的成本分配制度, 恰当分配物流成本。企业要将所有与完成物流功能有关的成本纳入以作业为基础的成本分类中, 将间接成本和日常费用等资源成本正确地分摊到各类作业, 进而计算出物流服务的成本, 作为成本控制的标准。

(二) 优化生产企业的内部物流管理流程

根据物流成本效益背反理论, 物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑, 而不是片面地强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理, 以最佳的结构、最好的配合, 充分发挥其系统功能、效率, 实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等与物流有关的一切活动。因为, 对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗, 从而降低整个企业的物流成本来说, 企业构建物流系统并使之高效率地运作是其必不可少的手段。因此, 制造企业降低物流成本应从优化物流流程、改善物流管理入手, 从企业组织上保证物流管理的有效进行。制造企业要设置专门的物流管理的部门, 实现物流管理的专门化;要树立现代物流理念, 重新审视企业的物流系统和物流运作方式, 吸收先进的物流管理方法, 结合企业自身实际, 寻找改善物流管理方法, 有效管理企业物流成本。

(三) 实施物流成本战略管理

生产企业物流成本管理的发展趋势之一就是将物流成本管理与企业的竞争战略联系起来, 使企业的物流活动能满足企业竞争战略的要求。现代企业的物流成本管理经超越了传统意义上的对物流成本控制或节约的范畴, 而应该是从企业的长期发展着眼, 将物流成本管理融入企业长期发展战略, 实施物流成本战略管理。制造企业应结合企业不同阶段的竞争战略, 通过对企业价值链的分析, 在保证企业市场策略的基础上, 将不产生价值的物流环节尽量缩减, 从而创造更大的价值。运用战略管理的思想, 通过协调制造企业物流各子系统间的运作, 将物流成本的管理与企业竞争战略联系起来, 才能真正有效地降低包含在产品成本中的物流成本, 实现企业资源的优化管理。生产企业应积极推进物流成本战略管理, 拓展成本控制的方法, 实现物流成本管理的事前计划、事中控制、事后分析, 体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式, 切实提升物流成本管理水平。

摘要：物流要真正成为我国生产企业的“第三利润源”, 加强物流成本管理是关键。文章在分析生产企业物流成本构成的基础上, 剖析了生产企业物流成本管理存在的问题, 提出了生产企业物流成本管理优化的对策建议。

关键词：生产企业,物流成本管理,对策

参考文献

[1]丁俊发.中国物流[M].中国物资出版社, 2003.

[2]鲍新中.物流成本管理与控制[M].北京:电子工业出版社, 2006.

生产计划管理分析 第9篇

1 生产计划管理综述

1.1 生产计划管理简介

生产计划管理是指企业通过有计划的生产组织方式进而达到控制整个公司的生产管理流程。在市场竞争日益激烈的今天, 企业为了实现产品准时交付和经济效益最大化, 制订有效的生产计划管理措施是不可或缺的。

目前, 国内很多企业为了满足市场的需求, 盲目的生产导致库存增加、效率降低、成本上升, 最终造成严重的浪费。为使企业在竞争中获胜, 需要建立全面有效的生产计划管理模式。

1.2 生产计划管理内容

生产作业计划、材料物料计划、人员设备配置这3个方面是构成生产计划的主要内容。生产作业计划是企业在产品还未生产时就开始考虑其生产流程以及此过程中可能遇到的各种问题和解决方案。材料物料计划是考虑生产中产品所需各种用料的数量、价格、材质、损耗、供料时间等等各种因素, 最终实现消耗最小化和利益最大化。人员设备配置是对生产过程中的人员、设备的安排, 使资源得到充分发挥。

2 生产计划管理系统的主要功用

2.1 生产计划系统构成体系

生产计划系统主要是由组织体系、表单体系和运作体系3个部分构成。

生产计划中的组织体系的主要功能是通过收集计划制订所需的各种资料, 分析生产过程中需要完成的任务, 制订相应的对策, 最终实现计划的实施应用。厂家通常使用的方法为制订年度大纲、分解目标, 形成产品策划书, 制订出各个阶段的节点。有些还采取按产品分层分级, 根据产品重要性和紧迫性标明每个阶段的关注人群, 这样可使每个层级的人把最大的精力放到应该关注的产品上去。

生产计划运行首先需要制订计划, 然后下达计划并对其进行管理, 最后监控计划效果。从计划管理的维度来看, 企业级计划是在ERP中实现的, 一个产品的投产策划要体现在ERP的计划排程中, 利用MRP运算制定每一条订单的开工和完工日期。当订单下达后, 各制造部门通过MES系统读取ERP计划, 进行工序分解, 生成制造执行计划。从部门设置的维度来看, 由一级计划管理部门完成企业级的产品计划编制和下达, 各制造部门基于MES系统对制造执行计划进行分解执行。但有些企业在按照标准程序来做的同时也会产生一些问题, 例如, ERP、MES系统以及无纸化系统没有在统一平台下运行, 存在数据壁垒, 不能实现对制造现场尤其是外协单位生产过程的透视等。

2.2 生产计划系统监控执行

制订生产计划, 相当于迈出了万里长征的第一步, 紧接着更重要的工作是对生产计划的执行与监控。控制者参照制订出的生产计划对受控者进行控制。生产计划的控制会受到计划执行过程中各种因素影响, 最终产生的结果也会影响到整个产品的计划。

整个生产计划的控制机制运行方式并不复杂。首先将生产资料运送到车间, 车间人员通过使用机械装置对原料进行加工, 完成加工后, 再运送给检测人员, 检测人员对产品进行检测, 完成检测任务, 与此同时把检测统计的数据反馈给车间管理人员, 为以后的生产计划任务提供强有力的数据基础。但在实际运行中需要设计文件、工艺文件、质量文件、各种操作说明书进行支撑, 会遇到各种各样的设计、工艺及质量的问题, 导致计划不能顺畅执行。那么, 此时各部门快速响应的执行能力, 需求拉动的效果就显得尤为重要。

每个生产监控系统都存在共同的特点, 但是每一种监控系统又有各自存在的特点, 与其他系统存在差异性。而控制方式可以分为封闭控制和前馈控制, 这两种控制方式都会形成反馈, 从而修正后续的生产计划。这就要求企业的技术管理部门根据企业的特点, 制订出一套完整的流程, 使生产过程中的各类问题既能得到快速及时地解决, 又能在下一个批次生产中避免同类问题的发生。

在进行生产计划管理时也要注意一些问题。每个月都要制订计划, 并且以产品数量为制订依据, 在制订计划时要学会将产品的配套和交接有机结合, 并且能够在实际生产过程中合理调配其他资源。而制订周计划时, 就要具体落实到生产进程中, 并且根据每个车间部门的月计划制订符合自身车间的计划。日计划就要明确到产品的各个部件, 每一天的加工数量, 每一个人应完成的任务。

摘要：市场需求日趋多样化, 企业对产品生产越来越重视, 因而如何提高生产计划管理水平已经是当代企业最感兴趣的课题。企业生产计划管理主要内容有生产计划排程、人力资源调配、生产设备管理、生产物料供给、工艺工装设计和产品质量控制等。本文将重点介绍这些生产计划管理的内容, 并对生产计划管理的作用进行总结。

关键词：生产计划,管理,系统

参考文献

企业日常生产运行中的成本管理 第10篇

一、成本管理的概念

企业成本管理是指企业以全局为对象, 对其成本进行控制和管理, 即对企业日常生产运行中产生的成本, 通过一系列政策和战略, 来实现节约成本、获取高利润的目的。

二、企业成本管理的作用

随着我国市场经济的不断发展以及市场经济体制的日趋完善, 企业日常生产运行中成本管理的重要作用也日益显现出来。

1. 提升企业的竞争实力

企业日常生产运行中成本水平的高低, 对企业产品的价格影响很大。在激烈的市场竞争中, 企业可以采用降价的手段, 以较低的价格来打倒对方。从这个角度来看, 只有企业日常生产运行中的成本降低了, 降价才能得到可靠的保障, 否则降价有可能使企业亏损。因此, 对企业日常生产运行中成本的管理是极度必要的。通过合理的成本管理, 可以在一定程度上降低企业的成本水平, 提高企业的市场竞争能力。

2. 提高成本信息的准确性

利用成本信息可以对企业进行管理、制定价格与宏观调控等, 税务部门也可根据其对企业的成本开支进行监督检查, 所以成本信息对企业乃至社会经济管理部门非常重要。若企业扩大成本开支范围, 必定会削减企业利润, 从而对国家的财政收入造成影响。在企业的日常生产运行实施有效的成本管理手段, 能够避免对成本信息把握的失误性, 提高成本信息的准确性。

3. 提高企业员工的成本意识

成本降低的潜力大小, 主要决定于成本管理者对成本管理与成本控制的重视程度。因此, 企业日常生产运行中的企业管理除了要采用科学的方法外, 还要使成本管理者具有强烈的成本意识。降低企业成本不能只一味强调短期利益, 要将企业的长远利益作为目标, 按照持续经营理念, 做出有利于长期降低企业成本的策略方案, 防止成本管理中出现短期利益行为。加强企业日常生产运行中的成本管理能够增强企业员工对成本管理工作的重视, 提高其成本意识。

4. 企业成本管理能够给企业经营决策提供依据

企业在制定产品价格的时候, 应该体现出价值规律, 制定的价格应该符合产品本身的价值。此外, 在进行价格制定的时候, 还应该考虑到产品的供求以及国家的相关政策。若是企业成本管理比较到位, 那么在产品销售之后企业能够获得比较多的利润;若是成本管理存在问题, 那么产品销售之后, 企业很难获得高额的利润, 企业的市场竞争力会逐步的消失, 这对企业的成长发展非常不利, 所以必须做好成本管理, 这样能够给企业经营决策提供依据。

三、企业成本管理中存在的问题

虽然目前许多企业已经越来越意识到日常生产运行中成本管理的重要性, 并开始加强成本管理以提高自身在市场经济中的竞争力, 但就具体实际情况而言, 企业在成本管理工作上依旧存在很多问题。

1. 对成本管理的认识不到位

企业的成本管理是以企业的整体利益为衡量标准, 对全部收入和支出提出的适合企业发展水准的内部控制度。而大多数的企业管理都不注重成本的控制, 只是一味追求企业经济收入的增长与发展规模的扩大, 使其发展效益得不到提升。另外, 企业的成本管理者对自身的工作职责与范围不明确, 造成企业成本管理过程中管理不严格, 得不到正常运行。

2. 成本核算信息失真

企业成本信息失真的现象在我国企业中普遍存在, 其原因主要有:第一, 成本的核算方法不当。在现代的企业制造环境下, 企业用人的成本比例下降, 产品制造费用比例上升, 传统的成本核算方法会严重扭曲产品成本信息。第二, 人为调节成本数字造成的潜在亏损。有些企业为了掩饰真实的成本信息, 让成本管理人员在企业成本上做文章, 对外披露虚假的成本信息。第三, 成本核算只注重人工、材料和制造费用, 忽视了产品研发及试验费用等, 从而无法准确评价产品整体实现的经济效益。

3. 成本管理方法不当

当前许多企业虽然能意识到要用低成本投入换取产品的高效益, 但由于成本的管理方法不科学, 并没有得到高利润回报。企业日常生产运行中的成本管理不仅仅是对生产过程中的成本控制, 还要贯彻于事前、事中与事后的全过程。然而, 许多企业的日常生产运行的成本管理中, 往往缺乏对一项任务事前、事中及事后的成本管理意识, 在成本核算中只是侧重对产品生产成本的核算, 而缺少产品在设计与销售过程中产生费用的核算意识, 造成企业日常生产运行中成本管理工作不到位。

四、如何完善企业日常生产运行中的成本管理

1. 加强对成本管理的认识

目前, 造成企业成本管理无法突破的主要瓶颈是对成本管理的认识不足。因此必须要在战略层面上对企业的成本进行分析研究, 转变对成本管理固有的观念。首先企业管理者要根据国家政策与市场动向, 作出与企业实际情况相符的成本管理观念的转变, 使企业获得竞争优势。其次, 企业管理者要向所有企业成员宣传成本管理意识, 让成本节约与每个企业员工都密切相关。企业只有利用新思想、新观念才能适应现在社会经济发展的需要, 在激烈的市场竞争中获取一席之地。

2. 改进成本核算方法

成本核算方法的落后直接导致成本核算信息的失真, 所以必须对传统的核算方法进行改进。首先是企业成本管理者要与企业经营管理同步。成本管理应该贯穿于企业日常生产运行的全过程, 真正做到经营管理与成本控制同步进行。其次是要有效控制企业的收入活动。运用收益成本等相对指标将收入与成本控制巧妙结合。最后是建立有效的成本管理体系, 使其从预测、计划、实施到核算、分析每一个环节有序循环, 做到有序运作。

3. 保证成本信息质量

成本信息会直接关系到产品的总成本, 因此必须要使企业内部的控制制度得到建立健全。对企业内部成本核算程序上进行合理控制, 能够显著提高成本核算信息, 有利于减少不必要的费用。首先, 企业要提高制度实施主体的素养, 加强企业管理者和成本核算人员的法律意识及道德观念, 使他们保持职业良知。其次, 凭证在入账前必须进行审核, 凭证要遵循程序进行传递。另外, 要加强信息管理系统的应用, 让市场调查与信息反馈发挥作用。

4. 使用科学的成本管理方法

在企业日常的生产运行中要采用科学的成本管理方法, 将成本与价值相结合, 保证投入的成本能给企业带来效益。企业要提倡科技, 采用新的生产技术, 雇佣高技术水准的新型员工, 提高企业效益。要及时更新成本管理观念, 研究好成本与产量、质量与销量之间的辩证关系, 改变传统的成本管理方法。通过开发新产品, 提高技术含量来寻求企业低成本投入, 高效益发展的科技创新之路。

5. 重视市场调研和信息反馈做好成本管理

对于企业经营而言, 信息是非常重要的, 并且, 信息也是企业成本管理的重要部分。随着经济的不断进步, 企业进行成本管理也更加的困难。特别是现在进行成本管理的时候必须和科技进步结合在一起。企业进行成本管理的实际水平, 有没有真正的根据形势的变化而提高, 企业经营是不是真正顺利, 很大程度上是由企业信息管理决定的。所以, 企业进行成本管理的时候, 必须真正的认识到市场调查以及信息反馈的重要性, 重视市场调查和信息反馈, 并采取措施做好这两个方面, 提高企业信息管理的实际水平, 根据需要吸取一些成功企业进行成本管理的经验, 改进自己的成本管理, 这样才能够真正的适应社会发展的需要, 在面临市场竞争的时候, 立于不败之地。

五、结语

综上所述, 企业必须要顺应时代发展的潮流, 创新管理手段, 才能获得长远的发展。成本管理在企业日常生产运行发展中有着举足轻重的地位, 企业要着重从成本管理的角度出发进行改革, 发挥好成本管理在企业管理中的积极作用, 这样才能使企业在激烈的市场竞争中获得优势。

摘要：成本管理是企业管理的核心内容, 是各项管理工作的关键点。对企业来说, 成本管理的成败代表着企业能否在激烈的市场竞争中占据一席之地。本文从企业成本管理的概念出发, 解析了成本管理在企业日常生产运行中的重要地位和作用, 指出了目前企业成本管理中存在的主要问题, 并对此提出了有效的解决措施, 为企业日常生产运行中的成本管理提供了一系列宝贵意见。

关键词：企业,日常,生产运行,成本管理

参考文献

[1]张西军.基层生产企业成本预警管理体系的构建与运行[J].中国集体经济, 2012 (09) .

[2]杨庆峰, 刘菊芳, 张凌.关于煤炭企业全面预算管理运行中成本预算方法的探讨[J].甘肃冶金, 2006 (4) .

论生产成本核算和成本控制 第11篇

关键词：成本;核算;控制;管理 

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0204-02

1 成本核算

1.1 成本核算的定义

成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。

1.2 成本核算的内容

工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。

工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造費用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。

1.3 成本核算的要求

（1）加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。

（2）正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。

①正确划清资本支出和收益支出的界限；

②正确划清产品生产费用支出与期间费用支出界限；

③正确划清各月份的费用界限；

④正确划清各种产品的费用界限；

④正确划清完工产品在产品的费用界限。

（3）做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时和准确，必须做好各项基础工作。

①建立和健全定额管理制度；

②建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度(包括在产品盘点制度)；

③建立和健全原始记录；

④正确确定成本核算工作的组织方式。

1.4 成本核算的一般程序

生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此，生产成本核算的一般程序是：①生产费用的核算；②生产成本的计算。

生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。

生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。如本期投产的产品本期全部完工，则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品，则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配，计算出完工产品的成本。

2 成本控制

成本核算的最终目的是更好的控制成本，提高竞争水平。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

2.1 成本控制管理目标

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。

2.2 成本控制管理的内容

企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。

（1）成本分配。成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。

成本分配包括以下基本步骤：

①确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价；②归集共同成本并分配到成本对象中；③选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。

（2）成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。

据此，我们用下表说明成本控制的原理。

从图表看出：上级经理，通过计划职能为下级或成本中心经理制定“成本（业绩）标准”，然后由成本中心经理去执行；在执行过程中，上级经理或其委托人（比如会计）对成本中心经理执行标准的进度或结果进行计量即“实际成本（业绩）的计量”；最后将实际成本与成本标准比较，编制反馈报告送达上级经理，上级经理根据按例外管理的原则，决定是通过成本中心经理整改还是允许其继续运行。

3 当前企业成本管理的具体措施

3.1 注重成本效益观，树立“降本”新理念

企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。

3.2 改进成本核算办法，加大成本控制新力度

基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每13、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

3.3 加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力

科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。（1）企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。（2）加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

3.4 开发并应用新技术，实现成本新突破

技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

参考文献

［1］周保海．财会通讯［J］．湖北：湖北省会计学会,2005，（05）.

［2］乐艳芬．成本会计［M］．上海:上海财经大学出版社,2005.

［3］黄速建．现代企业管理—变革的观点［M］．北京：经济管理出版社，2001.

生产成本管理论文 第12篇

在公路沥青路面施工过程中, 施工主要设备之一就是沥青拌合站。但是在沥青拌合站生产沥青的过程中, 对其生产产量以及生产成本的影响因素有很多, 如骨料含水量、骨料粒径等。所以, 做好对影响沥青拌合站生产产量和生产成本因素的分析, 对于提高生产效率以及降低生产成本具有重要的作用。

1 人员因素

沥青拌合站的生产工作离不开一支素质过硬的队伍, 如果操作人员缺乏责任心或者操作水平不高, 那么会对拌合产量以及成本产生直接的影响。另外, 实验人员的技术水平也对沥青混合料的配合比有着直接的决定作用, 配合比不合适, 就会导致出现等料或者溢料的现象, 从而对产量产生影响。因而必须建立健全正确的操作手册以及操作规程, 操作人员应该严格按照手册和规程进行操作;加强培训, 不断的提高施工人员的专业素质和责任心, 从而保证拌合站生产产量。

2 材料的因素

材料的主要影响因素就是集料的含水量以及集料的粒径, 通过相关计算发现, 集料含水量每增加1%, 所需要的热量就会增加10%, 而在相同的热量加热状态下产量就要下降9.1%。在沥青拌合站生产中, 拌合站实际生产产量用下式进行计算:

式中:Q生指拌合站的生产产量;Q总指加热的骨料;Q超指超粒径料;Q溢指溢料。

根据上述公式可以发现, 当拌合站生产产量达到一定之后, 超粒径料和溢料越少产量就越高, 反之产量就越低。

因而为了提高沥青拌合站的生产产量并且降低成本, 我们必须严格材料关, 严禁不合格的集料进入到施工现场;与此同时做好对拌合站现场集料的管理, 堆料要求规整, 严禁出现掺料的情况。

3 用电和用油影响

沥青拌合站的能源消耗, 主要体现在用电和用油上, 要想有效降低沥青搅拌站成本并且提高产量, 也必须从这两方面进行考虑。

为了在施工建设中取得更高的经济效益, 符合国家工业发展的要求, 应该选购性能稳定、能耗低的沥青搅拌站, 并在此基础上, 采取积极措施, 挖掘其节能潜力。电能质量优劣对搅拌站的正常运行、节能和降低成本有直接影响, 对沥青搅拌站来讲, 一般可从几个方面对电能进行改善:确定配电电压;平衡三相负载;抑制高次谐波;改善功率因数;避免电机空转及频繁启动;降低线损;停用变压器时切断高压侧电源;善用低廉的峰谷电价。在此基础上, 还可以从人、设备和材料三个方面进行分析, 寻求节约用油的途径, 以达到节约能源、提高产量、降低成本以及提高效益的目的。

面对日益激烈的市场竞争, 降低沥青搅拌站运营成本已经成为广大用户的共识, 其中以降低燃料成本的方案最为常见。降低燃料成本的最普遍简单方案是在沥青混合料的加温过程中, 利用成本较低的渣油、重油、燃料油、燃气或煤替代传统生产使用的柴油, 具体采用何种燃料应该根据当地的能源情况而定。

4 施工机械的影响

在沥青搅拌站的干燥筒、热骨料储仓、沥青油罐、重油罐、导热油管道、沥青管道以及重油管道等外部均包有矿棉保温层, 用来防止热量的损失。而随着沥青搅拌站的不断搬迁, 这些保温层都会有不同程度的损坏, 尤以管道保温层的损坏最为严重。很多人认识不到保温层的重要性, 对此没有采取补救措施, 大量热量被散失掉, 造成热能的极大浪费。所以应该重视保温技术在搅拌站的应用, 在这方面挖掘节能的潜力。沥青搅拌站与其他施工机械不匹配, 会造成沥青搅拌站产能低, 能源消耗高, 因此, 应以摊铺、搅拌设备为主导机械, 合理组织自卸汽车、碾压设备等配套机械 (一般应稍大于搅拌能力和摊铺能力) , 进行施工机械的优化组合。此外, 环境不良也会造成能耗的增加, 因此, 在编制项目施工组织设计时, 应合理安排施工进度, 并在施工过程中随时做出调整, 尽量避开恶劣天气的影响。

5 燃油的影响

目前, 国内对重渣油尚无强制性国家标准约束, 重油的品质参差不齐, 即使是同一供应商, 各批次之间的品质差异也很大, 含杂质较多。因此, 在工地上应该配备试验检测设备, 由专人对燃油的各项性能指标进行检测, 严把质量关。燃烧器在工作时, 如果燃烧火焰发红, 除尘烟囱冒出的烟发黑, 这就是燃油雾化差、燃烧不充分的表现, 此时应该通过以下措施来解决:适当调整喷嘴与涡旋板之间的距离, 一般应向里推进合适距离, 其目的是使喷嘴喷出的雾化油锥不致喷到涡旋板上;合理调整燃油、空气比率, 使燃油增加量变慢, 或者让空气增加量变快;及时清理喷嘴周围的积碳和焦块, 防止火焰偏射;重渣油含杂质较多, 易使燃油泵磨损严重、压力下降, 影响雾化效果和火焰形状, 因此须及时维修或更换燃油泵;在一级、二级燃油泵前均安装金属过滤器, 并经常进行清洗, 防止燃油内杂质堵塞喷嘴。

应该对操作人员定期进行专业技能培训, 熟练的操作人员能恰当的控制沥青混合料的温度, 避免燃油浪费。为了提高燃烧效率, 有效降低沥青搅拌站运营成本, 提高产量, 沥青搅拌站燃烧器在使用中还应注意以下几个问题:加强燃烧器的保养工作, 要经常清理燃烧器喷嘴的焦状物和点火电极的积碳, 喷嘴可根据雾化情况进行拆洗;燃烧器风油比一般不予调整, 可根据烟雾状况和集料温度情况调整油泵压力;燃料油燃烧产生的二氧化硫对布袋具有较强的腐蚀性, 所以要定期检查布袋, 密切注意布袋内的负压变化;水除尘会产生较多的泡沫, 致使沉淀池外溢, 所以要及时清理沉淀池, 并进行喷水设计使泡沫沉淀;出现油压降低或齿轮泵噪音增大时, 必须更换齿轮泵。

6 案例分析

6.1 拌合站存在的问题和对策分析

西筑J4000型沥青拌合站是中交公司成功引进德国技术的基础上, 开发的具有自主产权和当代国际先进水平的产品。其特点是采用模块化结构, 无地脚安装, 运输快捷、安装方便、结构紧凑、占地面积小。该设备配有先进的自动控制及监控系统, 使设备运行更加准确、可靠。但是该拌合站在实际生产中出现了以下问题:

(1) 沥青拌合站的实际生产能力远低于设备额定生产能力, 造成极大浪费;

(2) 拌合料供应不能满足现场摊铺需要, 造成摊铺不连续, 路面质量问题多;

(3) 调查发现, 国内同类型拌合站生产效率高于我公司拌合站的情况。各沥青拌合站理论产量与实际产量对比表见表1。

经过调查发现, 导致上述现象的主要原因如表2。

针对上述原因, 石料生产过程中设专人监督管理, 石料堆放场地重新分割, 避免各种石料混掺, 使得骨料中含泥量、泥块含量大大减小;针对目标配合比粒径分析, 增加二次筛分工序。并且对燃烧器进行了保养和改造。

6.2 效益分析

6.2.1 生产效益分析

通过上述措施之后生产效率提高至91.25%。

6.2.2 经济效益分析

按年产量15万t计算, 通过本次活动, 每年为公司节约成本73.54万元, 见表3。

通过上述措施, 大幅减少了沥青混合料生产过程中的溢料, 提高了拌合站的生产效率, 节约了燃料, 降低了废料对环境的污染, 具有很好的社会效益。

7 结语

沥青混凝土搅拌站 (以下简称沥青搅拌站) 作为路面施工的重要生产设备, 在公路建设面层施工中占有极其重要的地位。近年来, 高等级公路建设市场越来越激烈, 市场利润空间日趋缩小, 为了保证生产产量, 降低生产成本, 必须加强现场管理, 严格控制集料质量, 克服各方面的影响因素, 促进公路事业的不断发展。

摘要：随着我国公路建设事业的不断发展, 公路施工质量和成本受到了越来越大的关注。影响公路施工质量和成本的主要因素之一就是沥青拌合站生产产量和生产成本的控制。在公路建设施工中, 如何加强影响沥青拌合站生产产量和生产成本的分析成为公路建设施工中面临着的一项重要的课题。

关键词：公路,沥青,拌合站,生产产量,生产成本,因素

参考文献

[1]班鸣.浅谈如何提高拌合站经济效益[J].黑龙江交通科技, 2011 (09) :56~57.

[2]施昌权.浅谈沥青拌和站出现异常混合料的原因及其解决方法[J].江西建材, 2011 (02) :12~13.