集团公司财务控制分析

集团公司财务控制分析（精选12篇）

集团公司财务控制分析 第1篇

1 集团公司自行检查的博弈分析

针对子公司作假的现象, 集团公司需要对子公司进行检查。在这个博弈模型当中, 集团公司和子公司为参与人, 博弈双方分别有一对策略集 (检查, 不检查) 和 (真账, 假账) , 建立支付矩阵如图1所示。其中, C为集团公司的检查成本, A为子公司作假账所得收益 (额外所得) , F为一旦集团公司查出子公司作假账的罚款, 假设惩罚额与作假账所得收益成正比例关系, 且C

因为博弈双方均无占优策略, 所以上述博弈不存在占优均衡, 也不存在这样的情形:在给定一方某一策略时, 另一方按照极大化效用的原则选择对应的策略, 而在另一方选择其对应策略时, 一方按照极大化效用的原则也选择上述的“某一策略”, 即上述博弈也不存在纯策略纳什均衡。以下求其混合策略纳什均衡。

设集团公司检查的概率为θ (可视为检查的频率) , 不检查的概率为1-θ, 子公司作真账的概率为γ (可视为作真账的频率) , 作假账的概率为1-γ, 则集团公司和分公司的期望收益分别为:

分别对θ, γ求偏导数, 得一阶条件为:

因为前提假设C0, 则检查博弈存在一个混合策略纳什均衡, 我们假设罚款F与收益A成正比, 即有F=αA, 均衡解为。按照个体行为理性的经济人假设, 博弈双方将会选用这一均衡解, 将均衡解代入式 (1) 中, 得到集团公司期望收益为-C (α+1) , 子公司期望收益为0。

由博弈结果可以看出, 集团公司要增加收益或减少损失, 检查成本C应尽可能小, 惩罚因子α则越大越有利;而要减少子公司作假账的可能性, 即减少, 除了加大惩罚力度外, 检查成本C在可能的情况下也应尽可能节约。可见, 无论是从增加集团公司收益的角度, 还是从减少子公司作假账的角度, 得到的结论都是一致的。考虑极端情况, 当惩罚因子α→∞, C→0时, 集团公司收益为0, 即没有任何损失, 而同时子公司作真账的概率γ*→0, 这与实际情况完全相符。因为检查成本一旦很低, 集团公司检查的 (潜在) 可能性就会提高, 再加上惩罚力度很严格, 子公司作假账的可能性自然会减少。

2 集团公司委托会计师事务所审计的博弈分析

为了更加有效地防止子公司作假账, 集团公司往往委托专门的会计机构——会计师事务所对子公司财务进行监督代理, 集团公司可能只是不定期地对会计师事务所是否工作进行检查。从而会计师事务所和集团公司二者之间将形成一种博弈。博弈模型基于以下假设:

(1) 博弈有两个参与人:集团公司 (参与人1) 和会计师事务所 (参与人2) 。集团公司和会计师事务所都是理性经济人, 即他们都以自己的期望收益最大化为决策依据。

(2) 在博弈的第一阶段, 集团公司以p的概率选择检查, 检查的成本为C, 以1-p的概率选择不检查, 也就是{检查, 不检查}是集团公司的类型空间。

(3) {工作, 偷懒}是会计师事务所的信号空间, 当会计师事务所工作时, 其工作成本是g。会计师事务所以概率q选择工作, 以1-q的概率选择偷懒。

(4) 集团公司观察到会计师事务所的信号选择{委托, 不委托}, 如果继续委托的话, 会计师事务所可以得到相应的定额报酬w, 并且w>g。

(5) 如果集团公司检查到会计师事务所偷懒, 那么集团公司会可能会减少对会计事务所的支付, 并且会计师事务所的声誉也会下降, 相当于会计师事务所偷懒应承担的责任F。

在集团公司检查后发现会计师事务所确实是工作的情况下, 会选择继续委托, 而如果发现偷懒的话则选择不委托。

分别用U1, U2表示集团公司和会计师事务所的效用, 根据上述假设, 我们用博弈树来表示两者之间的关系 (如图2所示) 。

选取在集团公司检查后这一阶段会计师事务所的行为选择来确定会计师事务所工作概率q与其他因素的关系。根据以上博弈模型, 会计师事务所选择工作和偷懒的效用。

可以得出:, 也就是当q=q*时, 会计师事务所选择工作和偷懒的效用是一样的;当q>q*时, 工作的效用大于偷懒的效用。由此可以看出, 会计师事务所工作概率与审计收费w, 工作成本g, 会计师事务所承担的责任F有关。下面我们依次分析各因素对会计师事务所工作概率的影响。

(1) 与审计收费w的关系。

对f (w) 求导得出:

从导数定义知道:

当F>g时, q为w的递增函数。

当F

其经济含义是:当会计师事务所承担的责任大于其工作费用时, 会计师事务所的工作积极性随着审计收费的提高而提高。当会计师事务所承担的责任小于其工作费用时, 会计师事务所的工作积极性随着审计收费的提高而降低。

(2) 与工作成本g的关系。

对f (g) 求导得出:

当w>F时, q是g的递增函数。

当w

其经济含义是:当审计收费大于会计师事务所承担的责任时, 会计师事务所的工作积极性随着工作成本的增加而增加。当审计收费小于会计师事务所承担的责任时, 会计师事务所的工作积极性随着工作成本的增加而下降。

(3) 与会计师事务所承担的责任的关系。

对f (F) 求导得出:

因为g

摘要：集团公司对下属子公司财务作假进行控制有两种方式:一种是自行组织会计信息审查, 另一种从外部聘请会计师事务所进行审计。本文应用博弈理论对集团公司财务信息控制的两种方式进行分析。

关键词：财务信息控制,博弈论,集团公司

参考文献

[1]John Von Neumann, Osker Morgen Stern.Theory of Games and EconomicBehavior[M].Princeton, NJ:Princeton University Press, 1944:65-68.

[2]李敏.上市公司会计信息失真博弈分析[J].合作经济与科技, 2008 (3) :80-81.

保险公司财务预算控制分析 第2篇

摘要:

当前社会人们的生活越来越重视未来发展的需求，促使保险行业迅速发展，诸多保险公司在发展的同时，其市场的竞争力度也逐步加剧，这无不给保险公司的内部管理带来巨大的挑战，其中财务预算管理又处于公司管理的核心位置，只有优化保险公司的财务预算控制，才能有效利用资源，提升公司的市场占有率。

所以本文就从保险公司进行财务预算控制的必要性和特殊性出发，以充分分析保险公司如何进行财务预算控制。

关键词:保险公司;财务预算;预算管理;预算控制

财务预算管理伴随我国社会主义市场化深入发展的进程，得到快速的发展，当前已经成为了现代化企业发展的必不可少的管理方式，财务预算管理是现代化企业管理的中心，是一种系统化、集成化的管理方式，财务预算管理主要包含财务预算编制、财务预算执行和财务预算考核等财务预算运行的全过程，只有有效的加强公司财务预算的管理和控制，才能让公司的财务资源实现最大的应用价值，才能进一步集合公司内部各部门的优势。

而保险公司又因为其运营的特殊性，其财务预算的管理和控制十分复杂，涉及的财务类型十分广泛，所以良好的财务预算控制，将有利于保险公司的可持续运营和发展，但是当前许多保险公司虽然认识到财务预算控制的重要性，但是却不能真正的优化财务预算控制，不能做到从公司未来发展目标出发制定符合公司发展的预算管理计划，因此如何有效的进行保险公司的财务预算控制，应该成为各大保险公司未来发展的重要管理过程。

一、保险公司财务预算控制的必要性和特殊性

(一)必要性

公司财务预算管理是企业整个管理流程的核心。

良好的财务预算管理不仅可以明确未来公司的财务发展方向，还能使公司的各项管理更加明晰。

在我国市场竞争不断加剧的背景下，保险公司虽然有了长足的发展，但是随着各大保险公司的发展加快，众多中小型保险公司的崛起，使保险企业之间的竞争进一步加剧。

保险公司要想在市场中站稳脚跟，良好的保险服务和财务发展分配，则是保险公司形成企业核心竞争力，加大市场占有率的重要途径。

首先保险公司进行预算控制和管理是企业内部管理的特殊需求。

保险企业在发展中会许多风险的影响，所以财务运算方案和实际的应用管理指定会出现一定的偏差，这就要体现在财务预算的风险控制上。

其次就是有效的进行财务预算控制也是公司内部各部门发挥其职能的需要。

保险公司各个职能部门是相互分割的不同管理模块，在发展中容易出现各部门沟通不畅的问题，而财务预算控制的优化可以为企业未来发展目标提供一个可行的方案，使各部门凝结在一起，对各部门的沟通和协调起着积极的影响作用。

(二)特殊性

首先保险公司与其它的企业相比在财产运作上存在特殊性，其它企业大多数都是用企业资产进行投资而进行产品的生产和经营，而保险公司的财务运作则是通过保险资金的筹集而实现资金的运作和增值。

所以其运作的成本的风险性更大，存在滞后性、不确定性的风险特征，所以保险公司的财务预算管理和控制将更加复杂，难度更大。

其次就是保险公司的财务收入和支出没有完全的按照配比的原则进行确认，在当期发生的财产运作中具有期间化的运作特征，通常运用保单获取的成本进行费用化的财务核算，这种方式比照其它企业的权责配比的核算原则，将出现更大、更多的风险，所以总的来说保险公司的财务运算控制和管理在企业发展中的重要性更加巨大，必须通过合理的手段予以解决和优化。

二、保险企业如何进行财务预算控制

(一)建立权责明确的科学预算管理模式

当前我国保险企业的发展参差不齐，由于参保人和企业发展的限制，许多保险企业的经济效益并不是很理想，基于此，保险公司就必须从最基本的财务管理开始抓起，建立权责明确的财务预算管理模式，实行分类预算、科学考核的财务预算管理模式，可以进一步的明确企业财务预算控制的方向和过程。

要实行全面的预算管理，将企业的预算管理覆盖到公司的各个部门，是一种全方位、全过程、全员参与的预算，因此可以成立专门的预算管理部门或者预算管理委员会，在各个职能部门中起到良好的沟通协调作用，规范各个相关部门的预算工作。

建立权责明确的财务预算管理模式，最重要的就是要明确各个部门之间的责任，为公司的财务预算提供科学的决策信息，例如市场运营部门就要科学的对保险市场的动态进行调研，深入分析各大保险公司运营的特点和方式，以找到更具针对性和发展潜力的运作方式;

保险企业的业务发展部门要要对公司的各项业务进行细化管理，为财务预算提供不同险种、不同渠道、不同费用和成本的发展信息，明确当前各险种、各渠道的运作风险;

保险企业的精算以及风险管理部门要对市场未来风险的发展趋势进行精确判断，为未来的损益结果提供风险分布信息;

人力部门就要对当前公司内部的工作人员的薪资、岗位职责预算等资金信息进行合理的统计，负责公司的薪酬指标。

(二)实行全面的预算管理考核制度

在明确各个部门的权责的基础上，为了实现财务预算编制的合理性和预算执行的可行性，保险公司应该成立专门的预算考核管理委员会，完善公司内部预算管理考核体系的建设。

最重要的就是要做到预算管理考核的全面覆盖性。

主要包括公司财务预算的考核指标、财务预算组织领导机构的建立、财务预算考核的结果和运作。

其中考核的指标应该设计公司保险收入的预算执行情况;

相关理赔的财务预算执行情况;

公司业务管理和人员发展的预算执行情况;

上一季财务预算执行的利润率等。

为了实行全面的预算管理考核制度，应该在公司内部成立专门的财务预算考核管理机构，定期的对公司的`财务预算的运作状况进行分析和研究，摸清保险市场的环境，对当前国家对保险企业的政策进行分析，以有效规避未来可能发生的财务风险。

就是要在综合分析的基础上形成专业化的公司预算执行报告，对保险公司的预算执行状况、月度财务状况、季度运作重点、年度财务运作分析等进行全方位的考核和展示。

就是要严格规范考核制度，考核制度的规范，不仅可以明确预算指标和预算执行的状况，还能进一步的集结公司内部各个部门之间的力量，对公司预算进行全面分析，以肯定当前发展的成绩、找出现存发展的问题、分析风险形成的原因、以进一步的改进未来公司业务运作，也可以给员工设立合理化的奖惩办法。

进一步调动员工的工作热情，以确保公司财务预算的科学运行。

(三)提升财务管理人员素质和财务部门

在预算控制中的作用公司财务管理的好坏，将直接体现在公司工作人员的工作态度和工作能力上，为了进一步促进保险公司财务预算的优化控制，最基础的就是要提升财务工作人员的基本工作素养，就要从公司内部财务人员的就职、考核和培训抓起，明确财务人员的职责，提升财务人员的专业素养，使他们可以全心全意为了企业的发展，扎扎实实的为了岗位奉献。

在财务预算的全过程中发挥财务人员的职责，做好财务预算的信息编制;

分析未来财务发展的风险;

控制财务预算的执行力度，在财务预算执行结束后，也要明细财务结果，以更好的为后一步的财务预算发展提供可行的建议。

然后就要提升财务部门在预算控制中的作用，做好预算整理和编制的工作，积极的与企业其它的职能部门进行沟通和协调，对公司整体的预算配置进行科学筹划，在下达预算之后，也要紧跟预算的执行，查找预算实际运作和预算编制之间的偏差，及时的规避预算运作的风险。

三、结束语

总之，保险公司的财务预算管理和控制工作具有复杂性、特殊性的特征，在预算执行中成本运作风险较大，为了进一步提升企业的财务执行力度，提高企业的利润效益，最根本的就是要加强企业财务预算的控制作用，从企业财务部门出发，构建全面的财务预算管理制度，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]曾文琴.中小财产保险公司如何进行财务预算控制[J].中国外资,

[2]胡金红.中小财产保险公司如何进行财务预算控制[J].现代经济信息,

集团公司财务控制分析 第3篇

TCL集团负债经营与财务风险控制分析

■ 杨 茜 梁国杰 聊城大学

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。

目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群、物流与服务业务群。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，6万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009 年TCL在全球各地销售超过839万台液晶电视，1612万部手机。2010年TCL集团营业收入达518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。

近几年，TCL集团面对较大的负债经营财务风险，采取了一系列的积极措施，有效地优化了负债结构，控制了负债风险，其经验值得借鉴。

一、TCL集团近年来面临的负债经营财务风险度量

TCL集团的大规模国际化扩张，一方面扩展了全球市场，使集团成为中国企业国际化进程中的翘楚，另一方面也给TCL集团带来了巨大的财务风险，仅仅在并购汤姆逊公司彩电业务中TCL集团就支付了近10亿美元。而处于快速扩张中的TCL集团仅靠企业经营的利润积累难以支撑如此大规模扩张步伐，如同一个人发育得太快，自身的造血功能不足而必须依靠体外输血一样，TCL集团在经营中面临的首要任务就是筹措资金。在筹措资金的方式中，除了股票增发补充资本金之外，通过银行贷款就成为了TCL集团扩张得以实现的重要支撑。我们可以通过TCL集团最近几年的主要财务指标的变化来考察和度量集团负债经营所带来的的财务风险。

从TCL集团负债经营的主要财务指标来看，集团经营状况欠佳，尤其是2005至2006财年，企业出现巨额亏损，资产负债率一度高达近80%，在证券市场上面临退市，企业的负债经营面临巨大的风险，但经过集团采取一系列的资本运作等风险控制措施，自2007年之后，企业的经营状况逐渐好转，负债经营财务风险呈现出不断降低的趋势。

表1 TCL集团主要财务指标表

二、TCL集团负债经营财务风险分析

根据TCL集团近年来的主要财务指标表总结来看，TCL集团的负债经营财务风险主要体现在如下几个方面：

（一）资产负债比率过高

企业资产负债比率的计算公式为：企业资产负债比率=企业负债总额/企业资产总额。从上表中可以看出，TCL集团的资产负债率一直维持在较高位置，在2006年甚至达到80%，远高于行业公认的70%的临界点。在2004年并购汤姆逊之后，由于整合不利，TCL集团的欧洲区业务出现巨额亏损，受此影响TCL集团在2005年2006年连续两年巨额亏损，亏损金额分别为14.6亿和35.7亿元。连年的亏损是造成在2006年集团资产负债率高达80%的原因，随着集团对汤姆逊公司彩电业务的剥离，经过艰难的资源整合、提升经营效率，在2007年TCL集团终于实现了扭亏为盈，并且伴随着企业经营状况的好转，集团得以通过配股、增发等资本市场融资手段来改善负债状况，资产负债率也随之不断下降，至2010年底已降至66%，低于70%的临界点，负债经营财务风险得以缓解。

（二）负债结构不合理

企业负债结构是否合理主要通过以下四个指标来判断：资产负债率、负债总额与所有者权益的比率、流动负债与负债及权益总额的比率、负债经营率。其中资产负债率和负债经营率两项指标尤其重要。资产负债率，也叫债权人投资安全系数，用来衡量企业资产对负债偿还的保障程度。TCL集团近年来的资产负债率一直在70%上下，处于较高水平。这说明：1.企业经营受债务资金的制约增强，独立性降低；2.企业偿债压力增大；3.企业结构稳定性下降，财务安全系数降低。另外，从现金流动负债比率来看，企业的年经营现金净流量远远低于企业的流动负债总量，可见在TCL集团的负债结构中，短期负债无疑占据着主导地位，在2005年短期负债比率甚至达到99%。集团过高的短期负债比率与企业经营的快速扩张有关，TCL近年来不仅大举进军海外市场，还在全国各地建立近十个工业园区，这些举措背后都需要大量的资金支持，但由于集团资产负债比率过高，难以从银行获取长期借款，因此其不得不借助于抵押和质押借款等各种短期筹资手段。但是，过高的短期负债比率使得TCL集团面临巨大的流动性风险，一旦债务无法偿还，集团的现金流将陷入枯竭状态，正常的企业经营将难以为继。

（三）资产运营效率较低

企业的资产运营效率主要通过总资产周转率来衡量，也可以从资产报酬率和每股现金流等指标得到反映。总资产周转率能够反映企业资产运用的有效性，也就是企业运用资产创造销售收入的能力。2006至2010年，TCL集团的总资产周转率徘徊在1.2至1.8之间，显示出企业的盈利能力较差，资产运营效率较低。从资产报酬率和每股现金流来看，TCL集团在同行业的43家上市公司中仅排在中下位置，低于行业的平均水平。集团的每股现金流量在2006年和2007年均为负值，显示集团属于现金净流出状态。集团的总体资产运营效率欠佳，使得企业难以承担较高的负债比率，只有在企业经营业绩良好，并且企业未来快速发展可以期待的情况下，企业才能承担较高的负债比率。

三、TCL集团负债经营风险控制措施及经验介绍

面对如此之高的负债经营风险，TCL集团采取了积极的应对措施，优化资产结构，提升资产运营效率，全面控制成本，并且不断自主创新，使集团的盈利能力大大提高，负债结构得以优化，负债风险得以控制。下面简要介绍和分析TCL集团控制负债经营财务风险的具体措施及其效果，希望能为同类企业提供一定的借鉴意义。

（一）多渠道筹集资金，优化资产负债结构

TCL集团通过配股、增发等方式筹集资金用于改善企业的资产负债结构。公司于2008年6月通过向TCL集团全资子公司TCL实业、TCL多媒体管理层，以及独立第三方投资者在内的投资者，定向发行1.55亿美元新股，用以赎回2007年向德意志银行定向发行的1.4亿美元可转换债券。通过可转换债券的赎回，有效降低了集团财务成本、优化了负债结构，并且可以终止其可转债项下之财务承诺，抵消可转债公允价值对其财务数据的影响，并可促进其融资活动，同时可通过对其内部资产的整合大幅提高资产的运营效率。并且在2009年在国家扩张性财政政策支持下，集团获得了近20亿元的银行长期贷款，使得企业短期负债比率达到近89%，负债的结构得到很大改善，流动性风险得到控制。

（二）改进企业管理策略，提高资产运营效率

TCL集团除了优化资产结构之外还通过各种手段提升了资产的运营效率，提高了企业的整体盈利能力。集团总部职能实现了由经营管理型向战略管理和风险控制转变，新模式强化了产业协同效率，提升了业务群的经营管理效率。同时，公司实施了聚焦主业和贴近市场的策略，通过全球供应链关键流程再造等一系列精细化管理措施提升了主营业务核心竞争力。进入2009年之后，TCL集团经营状况大幅好转，公司通过构建完整的产业链，提升了公司对产业链的掌控能力和未来的增值空间；并且多年的全球化扩张也初见成效，公司在中国、欧洲、北美、广义新兴市场全球四个主要区域完成了全球产业链布局，海外业务开始盈利，海外销售额占总体销售额比例接近40%。企业资产运营效率的提高，使得企业抗负债经营风险的能力大幅提高。

（三）改善产业结构模式，提高企业盈利能力

TCL集团于2007年结束了亏损的原多媒体欧洲业务中心，启动了集中力量开发和维护大客户的新欧洲业务模式并逐步显现积极效果，海外市场的盈利能力及整体经营状况得到实质性改善。通讯业务在海外市场凭借ALCATEL品牌清晰的产品定位及与运营商良好的合作关系，取得了理想的市场认同度。2009年和2010年TCL主要围绕多媒体和通讯两大核心业务，加快产业模式的升级转型，在核心技术创新和主要产品研发方面取得了较大突破。2010年TCL通讯业务经营业绩持续保持增长，产品销量和营业利润均创出近年来新高；多媒体业务由于自有品牌发展策略调整及库存清理等影响，经营业绩出现亏损，但随着库存清理完毕以及产品线调整到位，四季度以来TCL的液晶电视销售量逐步回升，并取得第四季度经营性盈利。进入2011年，TCL集团继续加强与全球主要电讯运营商的战略性合作关系，核心技术研发能力和产品竞争力得到持续提高，企业盈利能力得到提升，负债经营风险承受能力得以提高。

（四）减少企业的财务支出，提高财务资金的利用效益

在企业的负债经营活动中，企业资金的流动性较高，企业经营风险较大，因此，资金管理在企业财务管理显得尤为重要，必须予以高度重视。如何采取行之有效的财务管理措施，加强企业资金管理，减少企业的财务支出，提高财务资金的利用效益，控制财务风险，是企业负债经营所面临的重要课题。

TCL集团由于进行大规模国际化扩张，企业的财务支出大幅度增加，例如，在并购汤姆逊公司彩电业务中TCL集团就支付了近10亿美元。类似财务支出的急剧增加使得TCL集团的资金周转举步维艰，给企业带来了巨大的财务风险。通过对相关数据的分析可以看出TCL集团实行的是高风险、高回报的财务政策，但从2007年起，企业管理者采取了加强资金管理和风险控制的措施，通过清理亏损业务，拓展海外市场，开发新业务等举措，节流、开源并重，有效地减少了企业的财务支出，健全和完善了财务管理策略，提高了财务资金的利用效益，由高风险、高回报财务政策逐步转向较为稳健的财务政策，提高了企业抵御风险的能力。2009年，TCL集团的产权比率水平还比较高，这意味着如果在今后的经营活动中不能实现盈利，企业仍将面临很大的财务风险。由于TCL集团在2009年成功地转变了财务管理策略和经营战略，企业资产运营效率得到提升，财务资金的利用效益明显增加。而到了2010年，企业的产权比率下降了37个百分点，这说明企业的负债水平降低，利息支出也相应减少，企业财务风险得以降低。

四、结束语

集团公司财务控制分析 第4篇

关键词：财务预算,动态博弈,信息不对称

1 引言

预算控制作为集团公司财务管理的重要形式, 是集团层面对所属子公司、分公司进行日常生产经营控制及绩效管理的基础。预算编制质量的高低直接关系到集团公司预算管理活动的整体成效。遗憾的是, 现有的关于预算编制的研究主要集中在预算管理的模式、职能、预算编制的起点等方面[1,2], 缺乏对预算编制过程中人的行为的考虑。从预算管理中预算松弛这个重要问题的角度分析, 信息的对称性对预算松弛的影响十分显著, 从而可以看到现有研究的局限性和片面性。 (1) 缺乏对预算参与方不对称信息的分析。现有的研究以对称信息为条件, 忽视不对称信息对预算参与方产生的影响。实质上, 代理方由于更接触实际, 可能具有更准确的信息。但委托方在预算管理过程中从其角度出发, 制定预算目标, 不与代理方沟通, 就可能使预算目标偏离实际, 不仅达不到预期的目标, 还有可能给企业带来损失。 (2) 缺乏博弈过程分析。现行的预算目标, 大都是从委托方立场制定的, 很少考虑代理方因素, 然而代理方不是静止的, 具有反作用, 他会根据自己的偏好做出行为选择。因此, 在预算管理过程中会遇到两种情况:一是委托方没有考虑代理方的反作用力, 结果就会出现上有政策, 下有对策, 或者表面上实现了预算目标, 但实际上存在很多问题。二是委托方考虑了代理方的反作用力, 这时会激励代理方更加努力, 同时委托方会针对代理方的反作用, 采取更有效的措施, 但是目前的预算管理研究缺乏这种博弈过程的分析。

博弈论是从“理性经济人”的假设出发, 研究决策主体的行为直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题[3,4]。显然, 把博弈论用于分析集团公司预算编制过程是一个合适的选择。本文通过建立不对称信息下的博弈模型来分析讨论集团公司的财务预算控制问题。

2 博弈模型建立的基本假设

预算控制博弈模型的建立基于下列假设:

(1) 在集团公司的预算编制过程中, 博弈有两个参与人:i=1, 2即成员企业 (参与人1) 和集团总部审批部门 (参与人2) , 两个参与人都是理性经济人。

(2) 成员企业为了降低预算目标的实现难度, 获取较好的预算考评结果, 通常高报成本费用或是低报收入。对高报成本费用和低报收入两种情况的博弈分析相同, 在本文中仅分析成本费用的预算编制博弈过程。“自然”N首先选择参与人1的类型准∈Φ, Φ={φ1, φ2}表示成员企业的类型空间;φ1表示成员企业高报其成本费用的预算水平;准2表示成员企业如实申报其成本费用的预算水平;φ2<φ1, φ∈Φ。成员企业即参与人1知道Φ的取值, 而集团总部审批部门仅知道其概率分布为:P{φ=φ1}=p, P{φ=φ2}=1-p, 即成员企业与集团总部审批部门关于预算水平存在信息不对称。

(3) 参与人1在知道自己的预算情况后, 选择发出信号m∈M, M={m1, m2}, 表示成员企业的信号空间。当m=m1时, 表示成员企业不刻意隐瞒自己高报成本费用类项目预算水平的行为;当m=m2时, 表示成员企业声称自己的预算水平是据实申报的并且采取一定的方式和手段隐瞒自己的高报行为, 从而使高报行为很难被察觉或被发现。刻意隐瞒其行为的成本为I, 并且这种行为如果被查出那么罚款金额为F, 没有被查出则收益为R, 根据理性原则, 有r1。

(4) 集团总部审批部门即参与人2观测到成员企业参与人1发送的信号m (i=1, 2) 并执行一定的审查复核程序之后, 选择批准或拒绝。因此, 集团总部审批部门的行动空间为A={a1, a2}。a∈A, 表示集团总部审批部门采取的行动。当a=a1时, 表示集团总部审批部门批准成员企业的预算;当a=a2时, 表示集团总部审批部门拒绝成员企业的预算。同时, 为了确保预算管理的顺利实施以及集团整体发展战略的贯彻落实, 集团公司对集团总部审批部门采取激励措施:如果审查出了高报成本费用类预算水平的行为, 可从罚款F中提取份额为α的奖金, 即αF。此外, 如果集团总部审批部门对成员企业提交的预算水平采用弱力度的审查行动, 则需付出的代价或成本为c1 (c1≥0) , 但几乎审查不出成员企业的高报预算水平行为。若采用强力度的审查行动则可发现成员企业的高报预算水平行为, 但需付出较多的代价或成本c2 (c2≥0) , 显然c2>c1。

(5) 当φ=φ2时, 必有m=m2, 即当成员企业据实申报其预算水平时, 它不可能声称自己高报预算水平, 因为成员企业作为理性经济人主体, 其行动方案的选择必然遵从期望收益最大化的原则。此外, 我们用u1 (准, m, a) , u2 (准, m, a) 分别表示成员企业和集团总部审批部门的效用。

m (φ) 是参与人1即成员企业的类型依存信号战略, a (m) 是参与人2即集团总部审批部门的行动战略。

3 不完全信息动态博弈模型分析

首先根据前述假设计算各参与人在不同状态下的效用:

u1 (φ1, m1, a1) =0, u2 (φ1, m1, a1) =-c1

u1 (φ1, m1, a2) =0, u2 (φ1, m1, a2) =-c2

u1 (φ1, m2, a1) =R-I, u2 (φ1, m2, a1) =-c1

u1 (φ1, m2, a2) =-F-I, u2 (φ1, m2, a2) =αF-c2

u1 (φ2, m2, a1) =0, u2 (φ2, m2, a1) =-c1

u1 (φ2, m2, a2) =0, u2 (φ2, m2, a2) =-c2

运用海萨尼转换方法, 选择一个虚拟的博弈方“自然”, 用N表示, 这样就形成了集团公司预算编制过程的不完全信息动态博弈模型, 如图1所示。

通过对该不完全信息动态博弈模型的分析, 可以得到以下结论:

(1) 据实申报预算水平时分离策略

不是成员企业的子博弈精炼贝叶斯纳什均衡策略。

很明显, 成员企业据实申报其预算水平时的分离策略为

如果成员企业采用该策略, 则集团总部审批部门相应的信息推断为P (φ1|m1) =P (φ2|m2) =1, P (φ1|m2) =P (φ2|m1) =0。集团总部审批部门的策略是选择a (m) ∈A, 最大化其期望收益, 故有

当m=m1时, 利用c2>c1, 有

故得a (m1) =a1。

当m=m2时, 利用c2>c1, 有:

亦有a (m2) =a1。那么, 结合前述结论a (m1) =a1可知a (m) ≡a1, 且m∈M, 也就是说当成员企业如实申报预算水平时, 集团总部审批部门的最佳反应是采取弱力度的审查行动以节省成本。在集团总部审批部门采用弱力度的审查行动的情况下, 成员企业的策略是选择申报方案m (φ) ∈M, 最大化其期望收益u1 (φ, m, a1) 。

对于φ=φ1, 有:

所以, m (φ1) =m2。同样, 对于φ=φ2易得m (φ2) =m2, 因而成员企业的最佳反应是向集团总部审批部门高报预算水平, 这样就偏离了据实申报预算水平策略。所以据实申报预算水平时分离策略不是成员企业的子博弈精炼贝叶斯纳什均衡。

(2) 奖励系数α≤ (c2-c1) /pF, 混同均衡[m* (φ) , a* (m) , p (φ|m) ]是模型的子博弈精炼贝叶斯纳什均衡。

实际上, 成员企业采用混同策略即m* (φ) ≡m2时, 集团总部审批部门相应的信息推断为:P (φ1|m1) =1, P (φ2|m1) =0, P (φ1|m2) =p, P (φ2|m2) =1-p。集团总部审批部门的策略是选择a (m) ∈A, 最大化其期望收益, 故有

当m=m2时, 利用α≤ (c2-c1) /pF, 有:

可得a (m2) =a1。当M=m1时同样可以得到集团总部审批部门的策略也为a (m1) =a1。这样可以得出结论:集团总部审批部门对于混同策略的最佳反应是a* (m) ≡a1, 即集团总部审批部门对成员企业的预算水平总是采用弱力度的审查行动。根据集团总部审批部门对于混同策略总是采取a* (m) ≡a1策略, 成员企业的策略是选择申报方案最大化其期望收益U1 (φ, m, a1) 。

对于准=准1, 有:

即m (φ1) =m2。同样, 对于φ=φ2易得m (φ=φ2) =m2, 因而成员企业的最佳反应是混同策略m* (φ) ≡m2, 那么{m* (φ) , a* (m) , P (φ|m) }是模型的子博弈精练贝叶斯纳什均衡。

(3) 奖励系数α> (c2-c1) /pF将导致博弈双方交替使用混同策略与分离策略。证明如下:

设成员企业采用分离策略则集团总部审批部门相应的信息推断为:P (φ1|m1) =P (φ2m2) =1, P (φ2|m1) =P (φ1|m2) =0。采取的行为策略为:

当m=m1时, 有:

对于集团总部审批部门的混同策略a (m) ≡a1, 成员企业的反应是选择m (φ) ∈M, 最大化其收益, 故有:

当φ=φ1时可得m (φ=φ1) =m2。而当φ=φ2时, 同样可得m (φ2) =m2, 于是集团总部审批部门的混同策略导致了成员企业的混同策略m (φ) ≡m2。

4 对策建议

预算编制是预算管理的起点和核心, 预算编制过程是各方博弈的过程, 需要充分考虑人的行为因素。根据以上对集团公司预算编制过程的不完全信息动态博弈分析结论提出以下几点建议:

(1) 当α≤ (c2-c1) /pF时, {m2, a1, P (φ|m) }是模型的子博弈精练贝叶斯均衡。因此, 应着力改变集团总部审批部门的信息不对称状态, 提高成员企业高报预算水平行为的风险系数。一方面, 集团公司应提高成员企业信息披露的充分性、透明性, 规范财务信息披露行为, 向成员企业派驻预算专员, 且派驻人员的薪酬待遇由集团公司统一支付与管理, 即集团公司加大对子公司的监控力度;另一方面, 加大对成员企业高报预算水平行为的处罚力度以影响其收益, 弱化成员企业高报预算的动机, 也就是增加罚款力度F。

(2) 当α> (c2-c1) /pF时, 公司采用混同策略与分离策略交替使用, 在信息一定的情况下, 也就是说集团公司知道成员企业高报预算的概率p一定的情况下, 应适当提高集团总部审批部门从成员企业高报行为罚款中提取的奖金份额α, 激励其加大审查力度。此外, 由集团公司单独确定集团总部审批部门的支出及其人员薪酬待遇也是提高集团总部审批部门积极性的有力措施。

(3) 集团公司总部审批部门也要注重博弈规则的建立和维护, 注重自身“声誉”, 保持审查政策的一致性和稳定性。这有利于成员企业形成长期博弈的预期, 增加博弈的次数, 为成员企业的自我约束创造条件。

参考文献

[1]于增彪, 等.我国集团公司预算管理运行体系的新模式[J].会计研究, 2001 (8) :32-44.

[2]林秀香.构建有价值的企业预算管理框架[J].中央财经大学学报, 2004 (8) .

[3]肖条军.博弈论及其应用[M].上海:上海三联书店, 2004.

[4]John Von Neumann, Osker Morgenstern.Theory of Games and Eco-nomic Behavior[M].Princeton, NJ:Princeton University Press, 1944.

[5]陈玉娟.松弛预算的博弈分析[J].现代管理科学, 2005 (1) :67-69.

[6]邓平, 余珍, 等.集团公司预算编制的博弈分析[J].财会月刊:理论版, 2008 (5) :42-43.

[7]赵美媛, 孙璐.预算博弈中对弈一方的行为剖析——基于三种不同激励报酬计划[J].财会通讯:学术版, 2005 (9) :34-37.

如何加强集团公司整体财务控制 第5篇

企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心。

如何建立能够促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系，为很多CFO所关注。建立社会化专业化的董事会制度。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集等，方提交董事会讨论。

对子公司进行授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任;对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。

实行预算控制。预算编制采用从下到上方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过 程中需要相互配合和协调，以提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。实施股本结构控制。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司，可考虑全资控制;而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。委派财务总监。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。

加强定期或不定期审计。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审;设立集团公司审计委员会，对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，或者实行离任审计制度;定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估;集团公司实行总审计师制度，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

集团公司财务预算控制模式研究 第6篇

摘 要 集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词 集团公司 财务预算 控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).

企业集团财务风险的控制分析 第7篇

1 概述

市场化经济体制的初步完善、与国际市场交流的不断扩展, 在给企业带来自由发展新机遇的同时, 也造成了巨大的挑战, 这种双重的竞争压力, 迫使企业集团在更开放的环境下进行现代化的管理革新与技术突破, 尤其是在财务管理方面, 不得不运用现代化的管理理念, 在财务管理的同时, 注重对财务风险的评估与防范;从目前来看, 国际市场的拓展必然要求在竞争中做好各种自我防护措施与防御策略;以国内外的相关研究来看, 大多数研究者认为财务风险是企业集团进行筹资、融资、投资、资金管理、外汇管理等活动的重中之重, 若出现问题, 必然给企业带来难以估量的风险。

2 导致企业集团财务风险的相关因素

2.1 政府强力主导的影响

首先, 从历史的角度来看, 我国的企业集团发展经历了计划经济向市场经济的转型, 在这种体制的转型与变化发展过程中, 大多数企业集团的发展, 受限较多, 而且经过行政干预, 如捏合、政策强制等, 有时会起到促进作用, 但大多数情况下对于企业的可持续发展带来了诸多障碍;其次, 从现在的角度来看, 尊重市场经济的发展规律, 政府仅仅是进行宏观调控, 但是, 从整体上看, 政府行为与市场自由竞争二者之间的结合, 虽然有效地改善了那种“强制”, 但仍需适度干预, 因为从整体上看, 政府强力主导会给企业财务招致风险。以韩国为例, 各种大型企业集团因政府强力引导虽然发展较好, 但到了2008年的金融危机时, 市场反应能力差, 无法解决辉煌背后的缺陷。当种种问题暴露时, 也是其被市场淘汰之时, 那时, 效益已经过度、政府负债非常高, 因种种困境, 各大企业不得不自动宣告破产。

2.2 内部人利益强化的影响

在企业集团的发展中, 规模逐步扩大的方式主要是母子公司形式, 但因在管理目标上的分歧、内部个人利益, 会出现执行的选择性, 增加了企业整体利益的损失, 尤其是子公司对短期利益的追逐与急功近利的心态, 共同阻碍了企业集团的长远发展与战略部署, 在资源控制权力较大时, 内部人控制问题就会暴露出来, 从而给企业集团增加财务风险, 严重者可能会导致企业破产。

2.3 财务杠杆效应的影响

产权是企业集团内部的纽带, 在母子公司的形式中, 母公司是采用投入控股的方式达到对子公司的管理与控制目的。然而, 如此的财务杠杆在起作用的同时, 也放大了资本风险, 因为, 在经营状况较好的情况下规模会增加;而在亏损时, 企业亏损会迅速增加, 加上资产负债率高, 在不利的情况下, 利息费用即会以财务风险的方式给企业集团带来沉重负担, 不但阻碍着企业集团的可持续发展, 也会在企业集团内部造成风险传递, 当资金链崩裂时, 会迅速导致企业集团出现财务危机。

2.4 多元化经营、信息失真的影响

在现代企业不但业务多, 经营方式也已趋向于多元化, 但是, 由于采取这种“占有市场”或者“薄利多店营销”的方式, 虽然可以进行总体利益的保障, 或者通过对市场的份额的占据来达到效益的持续。然而, 当进驻新的领域时, 外部交易成本、内部管理成本都会产生相应的变化, 尤其是营销在新业务拓展中, 会遇到各种各样的困难, 广告费用就是很大的花销, 所以, 各种隐性成本也会增加, 造成资金需求量增加的现象, 从而造成资金供应的内外失衡, 严重者会导致债务危机;加上企业内部的责任问题, 往往存在信息截留现象, 以免各自的利益受到损害, 比如, 在组织报表或词汇时, 往往就会搞一些花样, 造成对实际经营状况的反映不准确, 这种信息失真会给政府的监管造成阻碍, 也会给企业集团带来巨大的财务风险。

3 企业集团财务风险控制措施分析

3.1 在企业文化中融入风险管理意识

在现代化的企业集团管理之中, 应该注重全面性, 增加对财务风险的管理理念, 最好是将其融入企业文化建设之中, 为企业提供更直接的支撑, 比如, 可以增加以风险为主题的讨论会, 或者增加对风险管理者的培训, 以及在企业集团中设置专门的培训机构或部门, 强化财务风险管理之后, 可以丰富的经验形成对风险管理的共同认知, 增加集体认同性。同时, 也可以通过财务风险管理培训工作大力培育、更好地塑造出风险管理文化, 从而为企业树立起正确的风险管理认知, 增强企业员工对风险管理的意识, 然后, 逐渐将其制度化, 以更有利于企业对财务风险的管理和控制。

3.2 战略目标明确化

在现代市场经济环境、国际市场中, 战略部署是企业集团实现长远发展、可持续发展的重要导向与路标, 若没有明确的战略部署, 则会在整体的运营与发展中集中于短期利益, 从而错失很多发展机会。或者由于准备不足, 造成企业在市场竞争中的手足无措。为了解决这些问题与可能出现的矛盾, 建议企业集团进行统筹规划, 统一管理, 将母公司与子公司、企业与员工、利益与战略之间的矛盾等相协调, 并在科学合理的管控下构建起一个企业集团可持续发展的宏伟蓝图;一方面要求明确目标、评估风险;另一方面要求对整体资源进行分析, 合理配置, 增加纵向发展、深化发展, 并将其发展路线与横向发展相联系, 建立起一个国内良好发展、国外市场竞争力强的可控系统, 注意在市场竞争中要更加注意对财务风险的评估与管理, 并制定出良好的评估考核体系, 以帮助企业开拓市场, 加强目标的明确性。

3.3 对资金的集中管理要强化

在现代企业集团中, 资金的管理以财务结算中心与财务公司两种模式完成, 前者可以调节资金流向、控制使用、防止流失、保证良性循环利用;后者以筹资比例进行资金来源的巩固与稳定, 可解决借贷双方的一些时间上的矛盾, 并给予较好的调节, 通常利用收集的各种信息, 可以增加企业的信贷资金。所以, 应该强化资金的集中管理, 给企业带来更好的资金供应。

3.4 建立信息系统, 强化内部审计机制

首先, 增加现金流量预算管理、实现短期财务预警功能;其次, 通过财务风险预警模型达到对财务预警的长期指标分析体系的建立;最后, 增加风险导向的内部审计机制, 比如, 内部制衡机制的建立, 就可以通过风险管理与内部的结合达到最终对财务风险的有效管理和控制。另外, 增加企业集团信息的透明性、对称性, 认识到企业集团发展的长远利益, 强化责任感, 及时公开相关信息, 加强对公布的精准信息的监督与管制。

4 结语

企业在发展过程中, 应该注重对全面管理方法的应用, 注重对各种风险的评估, 尤其是要加强对财务风险的评估, 以及找出导致这些风险的相关因素, 并进行原因分析, 找出具体的解决措施, 以便达到控制财务风险的目的, 减少企业的投资风险与运营风险。另外, 由于财务风险与其他风险如市场风险等密切相关, 所以, 在对财务风险进行管控时, 也要注意对其他风险的综合评估与管理, 以便推动整个企业的风险评估系统的建立、机制的完善, 为企业的良性发展创造稳定的环境。

摘要：本文以企业集团为主题, 探讨其财务风险的管理与控制方面的问题。首先结合我国的企业发展现状对其进行了简要概述, 主要从政府强力主导、内部人利益强化、财务杠杆效应、多元经营、信息失真方面对企业集团财务风险的构成因素进行了说明, 并重点从管理意识、战略目标明确化、集中管理资本、建立财务风险管理信息系统等方面对企业集团财务管理、防范控制措施进行了讨论。希望通过本文的初步论述, 可以引起更多的关注与交流, 同时, 为该方面的理论研究、管理实践工作提供一些有价值的信息, 以供大家参考。

关键词：企业集团,财务风险,控制

参考文献

[1]宋海涛, 周航, 李宛宣, 等.基于财务核心竞争力构成要素的企业集团财务风险控制体系研究[J].商业会计, 2014 (21) .

[2]郝维, 黄凡.财务二重性视角下的企业集团财务风险评价体系研究[J].工业技术经济, 2015 (8) .

企业集团财务管理控制及其优化分析 第8篇

一、Z集团公司的财务管理分析

1. 主要财务状况

Z公司是一家民营制药集团公司,在发展过程中,由于企业自有资本比例较低,企业在集团化过程中开展了大规模融资。集团化初期,为提高市场占有率,公司采用了较为激进的财务政策,利用负债扩大企业资产规模,该公司负债率呈现出逐年上涨的状况,2013年,该企业资产负债率为56.81%,2014年为60.32%,2015年为58.51%,受经济下行压力的影响,企业利润有所下降,长期偿债能力也有所降低,在采用相对稳健的财务战略后,企业负债率有所下降。

2. Z集团公司管理组织结构

管理结构。股东大会,监事会,董事会下设置董事会秘书、审计委员会、预算委员会、总经理、战略发展与投资决策委,然后由总经理管理生产部、财务部、人力资源部、销售部总经理办公室以及下属的全资、控股、参股子公司;集团公司只作为控股方并不参与到业务之中。

3. 治理结构

随着Z公司的业务不断发展,公司不断壮大,建立起了庞大的子公司体系,每一个子公司都是一个独立法人,并能独立的依据自身的优势提升自身的管理水平;但由于Z公司实行的是“大家长制”,董事长拥有话语权,没有使公司“三权分立”的管理制度发挥出真正的作用。

二、Z集团公司财务管理机制的不足

1. 制度方面

Z集团公司的财务制度主要由母公司制定,下发至各财务部门并由部门负责按照制度执行;但由于各公司的经营业务不同,具体执行上也不太一样,子公司在财务制度的执行上效能弱化,导致财务漏洞出现。

2. 人员方面

在财务管理控制方面母公司分配有专员负责子公司的财务指导工作,这种制度的缺陷在于:子公司的财务负责人不仅要向母公司的财务专员汇报工作,还要受子公司的总经理的影响,这就造成如果出现财务管理问题很难追究出到底是谁的责任。

3. 资金集中管理

随着制药行业竞争愈发激烈,需要强化资产负债管理,避免过高的资产负债率导致现金流不稳定,然而,Z集团企业并没有建立起专门的财务结算中心;Z集团公司的资产负债率为过高,部分子公司融资主要依赖母公司,造成母公司的资产负债率为过高,财务费用过大;而另一部分子公司帐上资金充裕,没有合理利用。同时存在资金使用计划不强,临时用大额资金的情况出现。

4. 财务信息管理

Z集团公司从事的是制药行业,需要集团跟上市场发展的步伐积极地向现代化发展,但Z集团并未完善自身的信息建设,集团财务信息只通过简单的合并,生成合并报表,没有对各项财务数据进行收集、整理、分析和管理控制,导致集团的财务信息化程度不高,信息不全面,如此长期下来将不利于集团的长期发展。

5. 内部控制和风险管理

目前,Z集团公司只围绕着基本的财务工作进行,并未对各财务工作的具体状况进行深入的剖析和了解,所以在财务的内部控制管理上存在着一些漏洞,如内部控制的系统性、制度落实程度,预算及监控不到位,以及激励制度都需要进一步改善以便更好的组织集团内部的财务资源。

三、Z集团公司财务管理控制优化建议

1. 改善管理控制模式

笔者建议集团企业采取分权的财务管理模式,指定子公司的财务负责人为主要负责人,母公司专员为监督人,明确管理职责与权限,将责任落实到个人;监督人只需要听取报告负责监督汇总,负责人承担起财务管理的责任,这样既保证了集团公司能整体了解子公司的财务状况又能保证财务管控的责任问题。

2. 加强财务人员管理

Z集团公司应该多方位引进财务人才使财务人员结构合理化,并为财务人员提供进一步的培训,为其提供专业的管理条件与环境,建立起一支专业程度强、工作效率高的专业财务团队;然后定期为财务人员进行抽查与让其提交分享报告,借助这种形式不断提高财务管理水平。

3. 完善资金集中管理

Z集团公司应当建立起专门的财务结算中心,将子公司的资金进行统一管理,将闲散资金集中起来进行进一步投资,提高资金的利用率;同时应该利用好财务的杠杆作用,合理借贷,提高集团的融资能力,降低融资成本和财务风险。

4. 完善财务信息管理

首先应统一财务制度和核算口径。Z集团公司应该加大对自身信息化的建设投资,建立统一的财务数据库,实现财务管理的数字化,使财务信息的收集、整理、分析和管理控制更加具有真实性和参考性,加强对数据的利用,让财务数据信息与各项业务交会结合,实现更大的价值。

5. 完善全面风险管理

任何企业在经营的过程中都会遇到各种各样的风险,Z集团公司需结合自身的经营状况,制定出预防风险的措施,如构建财务风险预测机制以及风险预警机制,保证企业能在业务进行的过程中都在相对保险的环境下进行,或将集团面临的风险尽可能的降低。

四、结语

财务管理在集团运营中发挥着重要作用,企业集团要结合实际情况,权衡集权与分权的利弊,把好合适的度,充分发挥各方面的资源优势,争取集团价值最大化,企业长远发展。

摘要：民营经济是市场活力的重要来源,民营企业在我国经济中扮演着重要的角色,如今民营企业逐渐进入集团经营的管理模式;但是,我国实行市场经济的时间不长,企业集团在组建以及发展方面没有足够的经验,在各方面都急切地需要指导,尤其是在财务管理方面为主存在着一些亟待解决的问题。本文主要立足于企业集团出现的财务管理问题进行分析和探讨,希望能为企业集团有效地管理和控制财务提供参考。

关键词：企业集团,财务控制,优化分析

参考文献

[1]徐习兵,闫晓红,隋成发,等.内部控制理论视角下企业集团财务控制系统研究[J].财会通讯,2013,(10):107-111.

集团公司财务控制分析 第9篇

一、财务集中管理内部控制存在的问题

在传统财务管理模式中, 财务组织形式是金字塔式, 自上而下递阶控制的层次结构。实施财务集中管理的过程中, 首先要对传统财务模式下的财务流程进行再造, 使传统财务管理模式发生质的变化, 这给财务内部控制带来了新问题。

1. 会计天然就具有管理的职能, 而管理天然是一项单位的内部活动, 不可能从单位内部分离出来。许多单位误认为单位的财务管理工作也交由核算中心, 单位不需要再对财务进行管理了, 造成了财务管理与会计核算、监督脱节, 会计管理职能弱化。单位财务管理的能力在一定程度上体现了它的管理水平, 而会计集中核算恰恰忽略了核算单位自身的管理, 对部门建设造成一定影响。

2. 财务集中管理中, 会计责任的对象难以落实, 权责的划分比较模糊。单位负责人对会计工作的管理权限与承担的法律责任不对称, 单位负责人难以真正履行《会计法》规定的职责。而《会计法》的重要特点之一是突出强调了单位财务负责人对本单位的会计工作和会计资料真实性和完整性的责任。对于实行会计集中核算后出现的会计违法行为, 会计代理记账机构 (会计核算中心) 和单位谁来负责, 是以一方为主, 还是共同负责, 《会计法》并没有规定。

3. 财务集中管理的基础是信息集中, 必须利用信息技术构建网络环境, 促使会计电算化向更进一步发展。信息化条件下, 原来在手工环境下一些不相容的职责可以由一个程序模块来执行, 职责分离和员工的相互检查的控制活动难以执行。而在网络环境下, 过去分散的交易数据被集中存储于中央服务器, 记录磁性介质上的数据信息其合法性、准确性、完整性等要受到信息系统的安全性和完整性的影响, 使数据安全性风险增加。

二、解决财务集中管理内部控制问题的对策

1、实行资金的集中管理。

资金是企业的血液, 资金流转的起点和终点都是现金, 其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此, 资金管理是财务管理的中心。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动, 保证企业财务战略的顺利完成。集团公司控制资金, 首先是通过资金流入、流出的总控制, 对下属公司经营活动实行动态控制, 对下属公司收支行为进行有效监管;其次是通过对资金的统一调配, 减少资金沉淀, 提高资金利用效率, 节约资金成本。由此, 集团公司有必要对各公司的资金进行统一调配。

2、实行全面预算管理。

预算管理是让下属公司实现其公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来, 便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程, 从而给集团公司提供一种强有力的资信保证, 通过预算体系, 使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。同时, 预算体系明确界定了各责任主体的责、权、利, 使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制, 使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。集团公司依据自身组织特点选择集中型、分散型或折中型预算管理模式。集团公司在实施预算管理时必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进。

3、建立统一的财务管理制度。

为了加强企业集团的战略协同, 保证企业集团整体的有序进行, 规范所属企业的经营行为、比较其经营成果, 降低企业集团的经营风险和财务风险, 制定统一的企业集团财务管理制度势在必行。这些财务管理制度包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度, 另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算政策, 利用现代信息技术建立计算机网络系统, 将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部, 提高会计信息质量。

4、实行财务人员委派制度。

为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻, 规范下属公司的财务活动, 确保下属公司财务信息的真实和准确, 集团公司可依据产权关系, 以出资人身份对其下属公司派出财务人员。委派财务人员负责下属公司的财务管理、预算管理、会计核算等工作, 加强派驻下属公司进行成本控制, 资金合理运筹, 提高财务管理水平。委派的财务负责人参与下属公司的重大决策, 发现公司重大损害集团利益的行为, 财务主管应及时向集团公司报告, 否则认为失职。财务负责人应定期向集团公司财务部进行述职报告, 同时委派的财务负责人应实行定期轮岗制。

5. 加强企业集团内部审计。

内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下属公司审计的职责有:一是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计, 预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞, 确保公司的经营方针、策略、政策以及制度的贯彻执行。二是财务审计, 审计的内容有:财务状况;经营成果;下属公司财务预算的执行情况;财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性;内部控制制度等, 保证公司财产的安全、完整及合理使用。三是管理审计, 采用独立的、客观的分析方法, 对整个公司的组织、控制、职能进行检查, 审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况, 针对管理和控制的缺陷, 提出建设性意见和改进措施, 协助管理人员更有效地管理和控制各项活动, 提高经营管理水平, 合理使用资源, 提高经济效益。

参考文献

[1]、李亚红:会计集中核算制下的内部审计工作初探[j].大众科技, 2005.061、李亚红:会计集中核算制下的内部审计工作初探[j].大众科技, 2005.06

集团公司财务控制分析 第10篇

关键词：内部控制,财务制度,原则,问题,策略

企业财务内部控制的制度是财务内部控制体系的重要组成部分, 良好内部控制制度对于企业财务内部控制效果的提升具有的事半功倍的作用, 反之则会拖累公司财务内部控制效果。这客观上要求公司要在财务内部控制制度建设方面发力, 通过财务内部内部控制度的完善, 来进一步的提升企业财务内部控制效果。

一、公司财务内部控制制度建设原则

公司财务内部控制制度建设必须要遵循以下几个方面的基本原则, 这有助于提升制度的有效性以及针对性, 具体介绍如下:

1. 合法原则。

合法性原则是企业财务内部控制制度建设的最基本原则, 同时也是制度建设的不可逾越的红线, 公司财务内部控制制度需要符合国家相关法律法规, 不能够与国家相关法规相违背, 否则制度本身是没有任何效力的, 同时也因为违反国家法律会受到相应的惩罚。

2. 适用原则。

公司财务内部控制制度并不一定要追求“高大上”, 适用是制度建设的重要原则, 一味的追求制度的“高大上”, 反而会脱离企业的实际情况, 出现“水土不服”的情况, 很多制度看上去很美, 但是实践证明因为与企业实际情况不符, 反而难以产生预期效果。

3. 经济原则。

经济原则是指公司财务内部控制制度建设要做好成本以及收益的全面评估分析, 财务内部控制制度能够给企业带来收益, 力争在成本以及收益方面实现平衡, 如果财务内部控制制度建设成本要大于收益, 则意味着这种内部控制制度不可取。

4. 明确原则。

明确原则是指公司财务内部控制制度建设必须要减少模棱两可的情况, 制度明确是制度执行顺利前提基础, 从这一意义来看, 公司财务内部控制制度建设必须要明确具体, 针对具体财务管理行为明确规定如何去做。

二、公司财务内部控制制度建设问题

我国公司财务内部控制制度建设与公司发展要求之间还有着较大的差距, 观察公司财务内部控制制度建设方面存在的典型问题, 可以归纳为以下几个方面:

1. 财务内部控制制度目的不明确。

财务内部控制制度目的不明确是目前很多公司财务内部控制制度建设中存在的普遍性问题, 不同的目的决定财务内部控制制度建设的方向以及重心, 目的不明确的情况下, 也就是意味着财务内部控制制度失去方向。很多公司在财务内部控制制度建设方面都没有明确目的, 结果影响到了内部控制制度建设小效果。

2. 财务内部控制制度体系不完善。

公司财务内部控制制度建设本身是一个系统性的工程, 涉及到多种制度, 举例而言, 投资制度、审核制度等等, 如果财务内部控制制度体系本身不完善的话, 必然就会影响到公司财务内部控制制度建设的有效性。而现实情况却是很多公司财务内部控制制度建设存在不系统、不全面的问题, 制度体系本身存在缺陷。

3. 财务内部控制制度执行不到位。

有制度不落实以及执行所带来的危害要远远甚于没有制度, 这一理论在企业财务内部控制制度建设领域同样如此, 很多公司财务内部控制制度虽然比较完善, 但是在具体落实方面却是不够到位, 制度形同虚设的情况比较普遍, 这也一定程度上影响到了公司财务内部控制建设效果, 企业在内部控制制度建设方面的努力付之一炬。

三、公司财务内部控制制度建设策略

针对公司财务内部控制存在具体问题, 结合制度建设应遵循的一般原则, 本文提出需要从以下几个方面努力来提升财务内部控制制度建设效果。

1. 明确财务内部控制制度目标。

明确目标是公司财务内部控制制度建设中首要工作, 企业需要根据财务管理的需要, 全面分析财务内部控制环境, 在此基础之上, 明确内部控制制度建设目标, 并在此目标之下进行制度体系建设, 确保制度服从以及服务于相关目标, 从而实现财务内部控制制度建设效果的最大化。

2. 完善财务内部控制制度体系。

公司财务内部控制制度建设需要做到全面性与重点性的兼顾, 一方面要照顾到各项财务管理活动, 另外一方面要突出制度建设的重点内容, 兼顾各个方面, 尽量避免出现某一制度方面存在短板的情况。完善财务内部控制制度体系方面还需要根据企业财务管理的情况进行动态调整, 及时发现问题, 解决问题, 实现制度体系有效性。

3. 加强财务内部控制制度执行。

制定完善的财务内部控制制度之后, 公司还需要在制度的执行方面进一步发力, 确保相关制度能够落到实处, 转化为企业财务内部控制效果的提升。在财务内部控制制度执行方面关键就是要将相关制度融入到员工岗位职责中去, 同时制定相应的奖惩机制, 严格要求各项财务活动的开展都要遵循等相关的制度, 对于那些违反制度规定的行为进行惩罚。

总之, 企业需要加强财务内部控制度的分析, 把握好财务内部控制制度建设方向, 从而能够构建符合企业需要内部控制制度体系, 实现企业财务状况的不断改善, 为企业的发展提供更好的财务保障。

参考文献

[1]李杰忠.论完善企业财务内部控制制度[J].经济视野, 2014年4期.

[2]陈玲.企业财务内部控制制度存在的问题浅析[J].财经界, 2013年9期.

集团公司财务风险的成因与控制 第11篇

摘要：随着改革开放的深入及市场经济体制的不断改革，我国的企业集团逐步发展起来，特别是在近年来资本市场快速发展的推动下，企业集团在我国的发展取得了显著的成果，目前已经形成了大量的具有相当实力和规模的企业集团。这对于提升其国际竞争能力，推动国民经济的发展具有举足轻重的作用。但集团公司的财务风险也逐步成为集团公司发展的关键问题。文章首先介绍了集团公司财务风险的含义，接着分析集团公司财务风险的成因，然后对集团公司如何控制财务风险进行系统的论证，以便集团公司采取针对性措施对财务风险进行有效的管理，从而提高经济效益。

关键词：集团公司；财务风险成因；财务风险控制

一、集团公司财务风险概述

1.集团公司财务风险的含义

集团公司财务风险是指财务结构不合理、融资不当而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险有广义和狭义之分。广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料利益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能；狭义财务风险是由企业负债引起的，具体地说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润(股东收益)的可变性风险管理。由于集团公司是以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，其规模较大，子公司所在区域分散，因此它所面临的风险比一般企业大。目前，中国企业集团公司对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。

2.集团公司财务风险的特征

由于集团公司自身的特殊性，因此其财务风险也表现出不同于一般企业的特征。集团公司财务风险的特征主要体现在：(1)财务风险影响大、危害性强。集团公司规模大，各个公司之间的关联性较强，但是一旦因为经营方向、投资目标、市场定位或内部管理出现问题，就容易产生多米诺骨牌效应，对产业经济有重大冲击，甚至可以导致成千上万人的失业。(2)母公司财务风险扩大化。因为母公司财务风险情况决定于各个子公司财务风险发生情况，显然如果子公司的财务风险每提高一份，母公司的财务风险可能形成马太效应，进而造成扩大化。(3)财务风险影响因素复杂。影响财务风险本身的固有因素就较多，加之我国企业在发展过程中，往往因为政企不分，治理结构不完善，内部管理链条长而导致其存在一定的风险，如果企业形成集团，更容易呈现母公司监控力度弱、母子公司经营方向不一致、子公司资金使用混乱等众多原因使得集团财务风险因素成倍增加。

二、集团公司财务风险成因分析

风险具有传递性，从深层次的角度来看，企业集团的财务风险与银行的财务风险，国家经济风险三者之间是一个多层次、多途径传导和扩散的过程。

1.信息不透明。现代集团公司管理的一个重要方面是对信息的管理，集团公司必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前中国相当多集团公司的信息严重不透明、不对称。出于各自的利益，集团公司管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，集团公司的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，集团公司各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子企业的实际经营状况。

2.法人治理结构不完善带来的财务风险。集团作为子公司的投资者，通过投资、兼并、收购等形式，获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利；母公司对子公司的影响，完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的；母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。在整个集团的分工上，母公司主要将精力放在股权的投资管理上，致力于整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。由于投资者与经营者分离，投资者追求的是企业价值的最大化，经营者追求的是任期内的经营业绩，实现会计账面的“利润最大化”，出资者监督缺位的情况会经常出现；信息的不对称、董事会权力事实上的被架空，可使经理人利用手中掌握的实质性经营管理控制权，借助信息不对称优势，即内部人地位，最大限度地谋求其自身的内部控制利益，如转移所有者财富、过度在职消费、目标次优化选择等等，其结果必然会有损投资者的权益资本，最终导致财务风险的发生。

3.监控不力带来企业集团的财务风险。目前中国的企业集团中，出资人对企业集团、母企业集团对子企业集团、企业集团管理层对各资金运动环节，普遍存在着监控不力，内部人控制现象等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业集团财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。

4.由财务杠杆效应所带来的财务风险。企业集团内部以产权为基本纽带，母公司以控股方式实现对子公司的控制，这样的财务杠杆既放大了资本也放大了风险。假设母公司总资产2000万元，拥有两家子公司和四家孙公司，资产负债率均为50％，那么最终企业集团的资产负债率为87.5％，形成了很高的资产负债比。受到国家政策的限制，中国基础产业企业集团大部分的筹资渠道都是银行贷款。单一的银行贷款方式的优点是限制条件少、不稀释控制权，但同时也限制了通过多元筹资组合方式降低财务风险的可能性，企业一旦因为某次财务危机信用等级下降，其筹资能力就会大打折扣。财务杠杆是一把“双刃剑”，在盈利状况下它可以扩大盈利规模，在亏损状况下则会加速企业的亏损甚至破产。较高的资产负债率，不仅使得利息费用成为企业集团沉重的财务包袱，加大了财务风险，严重阻碍了企业集团的发展，而且也加速了企业集团内部的财务传递效应，一旦某个子公司发生财务危机，造成企业集团资金链条断裂，就会迅速导致企业集团整体财务危机。

三、集团公司財务风险控制措施

1.加强预算管理，实现财务目标控制

在集团公司内部实行全面预算管理，不仅可提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司与下属企业各自的责任和权利，实现集团的整体战略目标。集团公司应以自身的资源状况和发展潜力为依据，以成本费用、资金管理、对外投资为重点，制定科学合理的全面预算规划，对集团公司经营活动的各个环节进行全面控制，保证资产的安全完整和经营效率、效益的全面提高。

编制预算时，集团公司根据国家经济政策和产业政策并结合自身实际情况，提出集团下年度的生产经营总体预算目标，并将其进行分解下达给下属各个企业，各下属企

业结合自身情况编制各自预算草案。而各下属企业编制的草案预算经企业集团审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为下属企业的生产经营大纲和检查、考核的依据。预算一旦确定，就要成为各下属企业组织生产经营活动的法定依据，必须严格执行。企业集团编制好完善的预算制度就要进行有力的实施和考核，有了完善的预算制度，如果不实施还是等于没有，企业集团应对下属企业在预算执行方面进行有力的监督，以保证下属企业在执行预算制度时偏离集团公司的整体目标。

2.集团资金实行集中管理

集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。可开设零余额账户和集中账户，集团总部赋予它的往来银行一些权利，在营业终了或指定时间将子公司账户的金额(达到一定数额)划转到集中账户，使其账户余额为零(一般为收入类账户)，这对于集团控制现金水平很有效。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。在创造资金协同方面，集团利用网上银行等工具建立资金管理系统，资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快速实现资金在集团内部的调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。由于集中管理具有较大的规模和实力，在和银行等金融机构协商资金筹措条件时可处于有利地位，如可争取获得较为优惠的借款利率和期限。

3.建立集团风险监控指标体系

各种风险最终都会反映到资金的运作上来，集团总部应选一些敏感性财务指标，通过它们的变化来判断集团的经营状况，监督各子公司的风险状况及风险控制。由于财务风险的结果是到期不能偿还债务，应选用偿债能力指标；而盈利是企业承担风险的主要保证，较高的盈利能力可以提高集团公司防范和化解财务风险的能力；合理的资产结构是控制财务风险的保证，要求有相应的资产管理水平，因此在监督指标体系中还要选用反映盈利能力和资产管理水平的指标主要有：1.产权比率。即企业负债与所有者权益的比率，反映资产的结构。股权资本所占比例的高低，不仅是集团偿债能力的重要标志，还是反映集团对待风险的态度。在债务资本比例较高的情况下，如果集团的总资产报酬率高于负债的资金成本，说明该集团的负债是良性的，有充足的偿债能力，集团处于较低的财务风险。反之，意味着该集团的偿债能力出现问题，财务风险在逐渐走高。2.销售现金流量比率，企业经营现金流量的变化，是衡量企业经营质量的重要标志，一个企业有账面利润，而现金流量不足，会使企业财务状况恶化；如果现金流量比率长期低于同行业的平均水平，集团就会处于不利的竞争地位，长期下去，集团就要陷入严重的危机中。3.总资产周转率。反映集团的资产管理水平，周转得越快，减少资金的占用，提高资金利用率，在相同的时间内，为企业带来更多的利益。此类指标还有应收账款周转率、存货周转率等。

4.通过网络信息系统进行财务监控

网络财务监控是在计算机网络环境下，企业集团充分运用网络系统提供的实时财务信息来跟踪监督和控制资金流，以消除无效的资金占用，提高资金使用效率，确保财务目標的实现。实时财务信息以降低公司内部与外部信息不对称，提高公司外部治理机制的有效性，真实地反映公司业绩等等。网络财务监控可以降低代理成本，为监督公司合约条款的实施、保障合约的有效运行发挥重要的作用。网络财务监控系统是与公司每一个业务系统形成集成化的网络系统，实现基础数据共享。

四、结论

在当前竞争激励的市场经济中，集团公司在带来规模经济利益的同时，也面临着许多的财务风险，这些财务风险的存在严重影响企业集团的可持续发展。因此，分析企业集团财务风险的成因，并针对其制定出有效的对策和措施，并对集团公司有效地进行财务风险的控制，是企业财务风险管理的重要内容。

参考文献：

[1]孙宝成《试论集团企业财务风险的防范与控制》中国农业会计[J].2009年第12期

[2]周泽民邢小明《企业集团财务风险的成因与对策》企业改革与管理[J].2010年第6期

[3]杨晓彦《企业集团的财务风险的成因与防范》经济研究导刊[J].2010年第15期

[4]曹惠婷《我国企业集团公司财务风险管理与控制》企业导报[J].2010年第1期

集团公司财务控制分析 第12篇

一、企业集团的财务控制模式及其控制重点

1. 企业集团财务控制的模式

由于企业集团是一个多极法人治理结构体系,因此管理模式需要集中和统一,来确保集团整体利益的最大化;同时,又要保持子公司的分散和独立,以确保子公司经营的积极性。目前,对于企业集团的财务管理有三种模式可供选择:集权制、分权制和集权分权结合制。根据系统论的观点,对于企业集团这个多级控制系统而言,单纯采用集中控制或分散控制都不是有效的管理模式,必须采用以集权制为主,集权分权相结合的多级递阶控制[2]。

实行企业集团财务的集中控制,首先要把握好“集权”和“分权”的程度。母公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等有法定的经营权。“集中控制”并不意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道,分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”。

企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的决策主体或财务机构。母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心和财务公司——子公司财务部。应该明确规定各层面的财务权限,包括各个主体在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,实现管理的程序化和制度化。

2. 企业集团财务控制的重点——盈利能力与偿债能力

在企业集团持续不断的经营活动中,对资金的控制是企业集团整体生存和发展的基础。合理的资金控制应该保持资金一定流动性的基础上尽量增加资金的收益率,也就是保持公司较高的盈利能力与较好的偿债能力,具体标准应根据行业及企业的实际情况而定[3]。

获取利润是企业经营的最终目标。这不仅关系到投资者的利益,也关系到债权人以及企业经营者的切身利益。因此,反映企业盈利能力的财务指标是企业投资者、债权人、经营者共同关心的重要指标。

企业的偿债能力具体表现在对各种到期债务偿付的及时性。随着我国社会主义市场经济的发展,信用关系必将渗透到社会经济生活的各个领域。在这种情况下,企业资金的流动性将集中反映在企业的偿债能力的强弱上。因此,偿债能力问题自然而然成为目前财务控制中的重要项目。

二、企业集团盈利能力评价指标

1. 企业集团生产经营盈利能力指标

生产经营的盈利是反映企业集团盈利能力的主要指标,它既反映了企业集团的前期经营成果,又为后续经营奠定了基础,是企业集团的盈利能力最明显的外在表现。

(1)销售毛利率。反映经营活动流转额的初始获利能力。公司营业利润形成的基础是销售毛利,它反映了对经营期内期间费用的承受能力,销售毛利率体现了公司的获利空间,该指标可以揭示公司在定价政策、成本控制等方面的优劣势和在同行业中的竞争实力。(2)营业利润率。反映公司经营活动本身的获利能力,是息税前利润与销售收入净额的比率。公司经营活动本身的获利能力来源于税前利润,同时受公司资本结构不同的影响。即使在其他条件相同时,财务费用水平也有所差异。为了消除筹资决策对经营活动获利能力的影响,应将财务费用考虑在分子内。从另一角度理解,财务费用是公司在经营期内创造的分配给债权人的利润[4]。(3)税前利润率。这个指标表示公司在一定时期每实现百元销售收入的最终获利水平,因为利润总额含有临时波动的营业外收支因素,是变化不稳定的,但对于短期投资者和债权人来讲,这个指标会对他们的投资收益产生直接影响。

2. 资产盈利能力分析指标

(1)总资产收益率。是利润总额和利息支出总额与平均资产总额的比率,用于衡量公司运用全部资产获利的能力。通过总资产收益率的趋势分析和同业比较分析,可更好地把握企业总资产的获利能力。(2)长期资本收益率。着重从长期、稳定的资本来源角度分析长期资本的获利能力。(3)成本费用利润率。反映企业所得利润与花费的成本费用的配比关系。这个比率越高,说明企业为获取利润花费的成本费用越少,它是从投入产出的角度衡量企业盈利能力的,所以我们选取这个指标来说明企业资产的盈利能力。

3. 所有者投资盈利能力指标

(1)净资产收益率。净资产收益率是评价企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具综合性与代表性的指标。该指标通用性强,适应范围广,不受行业的局限。通过对该指标的综合对比分析,可以看出企业获利能力在同行业中所处的地位,以及与同类企业的差异水平。(2)资本保值增值率。资本保值增值率指标表达了企业资本,即所有者权益的保全和积累增加比率,反映的是企业规模扩大和实力增长的情况。(3)普通股每股收益。普通股每股收益主要是用来衡量股份公司普通股股票的价值,每股盈利越高,获利能力越强,普通股股价就越有上升的余地。(4)市盈率。市盈率是指普通股每股收益与普通股每股市价的比值。

三、企业集团偿债能力评价指标

1. 反映短期偿债能力的指标

短期指标分为,流动比率指标,速动比率指标和负债现金流量比率指标。

2. 反映企业集团长期偿债能力的指标

(1)资产负债率。这一指标不仅能反映企业集团负债经营的程度,该指标是分析长期偿债能力的重要指标之一。(2)资本负债率。该指标反映企业所有者权益对长期债权人权益的保障程度,侧重揭示企业财务结构的稳健程度。资本为所有者权益和长期负债之和,资本负债率更能反映资本与负债的比率关系,是资产负债率的重要补充[5]。(3)现金流量的结构比率。通过该结构指标可以看出企业的现金流量的内部分配状况,对不同类型的企业或企业的不同发展时期进行比较有重要作用。(4)债务本息偿付比率。此比率用于衡量企业债务可由本期现金净流量保证的程度。比率越高,说明企业偿债能力越强。(5)资本性支出比率。资本性支出是指企业集团为维持或是扩大生产能力而购置固定资产或是无形资产而发生的支出。这一比率反映企业当前现金流是否足以支付资本支出所需的现金。这一比率高,说明企业扩大生产规模、创造未来现金流量或利润的能力越强。(6)现金偿债比率。这一比率反映企业现金净流量偿还长期债务能力。

四、现有评价指标的一些修正建议

1. 对盈利能力指标的改进与修正

(1)销售利润率。该指标计算公式中的分子一般采用净利润额,其中包含了非销售利润因素,不符合收入与费用配比的原则,不能反映出企业经营利润的真实情况,因此,应该将净利润额改为营业利润则更为合理。修改后的计算公式如下:销售利润率=营业利润/销售收入如果从债权人和股东的角度考虑,可将该指标中的分子换成营业现金净流量,就能反映企业已收现的报酬水平。修改后的计算公式如下:营业现金流量与销售收入的比率=营业现金净流量/销售收入。(2)总资产收益率。总资产收益率是指企业利润总额和利息支出总额与平均资产总额之比,该指标反映了企业资产利用的综合效果及获利能力。由于企业总资产是债权人和投资人共同提供,企业的资金使用没有区分,在衡量总资产收益率时,其利润总额应为企业全部的盈利额和利润表中未列入的未实现损益项目。(3)成本费用利润率。成本费用利润率是企业利润总额与成本费用总额的比率。该指标一般也是采用净利润作为分子,计算其盈利水平,没有体现收入与费用配比的原则,同样不能有效反映企业的经营利润的实现情况。

2. 对偿债能力评价指标的改进与修正

为弥补流(速)动比率的局限性,较为客观地评价企业的短期偿债能力,建议在原有的流(速)动比率的基础上补充和增加以下两个指标评价企业的短期偿债能力:(1)超速动比率。用企业的超速动资产(货币资金十短期证券十应收票据十信誉高客户的应收款净额)来反映和衡量企业变现能力的强弱,评价企业短期偿债能力的大小,计算公式如下:超速动比率=超速动资产/流动负债。(2)现金支付保障率。它是从动态角度衡量企业偿债能力发展变化的指标,反映企业在特定期间实际可动用现金资源能够满足当期现金支付的水平。其公式为:现金支付保障率=期初现金余额加本期预计现金流入/本期预计的现金支付数,本期可动用现金资源包括期初现金余额加本期预计现金流入额,本期预计的现金支付数即为预计的现金流出量。

参考文献

[1]赵建坡.论企业集团财务控制和监督[J].北方经贸,2006,2:47-48.

[2]李惠,康玲.我国企业集团财务公司存在的问题及对策[J].法制与经济,2006,2:64-65.

[3]高琼玲.公司盈利能力与资本结构的实证研究[J].北方经贸,2004,10:35-36.

[4]黄建,周德群.企业盈利能力综合衡量分析[J].财会通讯,2005,3:82-85.