首席信息官范文

2024-07-26

首席信息官范文（精选12篇）

首席信息官第1篇

2015年5月23日,国际教育信息化大会在青岛开幕。习近平主席致信祝贺大会开幕,刘延东副总理在开幕式上致辞。在此背景下,全国各高校的信息办主任、信息中心主任一个个摩拳擦掌,似乎教育信息化的春天来了,首席信息官(CIO)的春天也要来了。人们都说信息化是一把手工程,做了多年家务的信息办主任们是否多年媳妇熬成婆,在其职位或实际权力上能否上一个层次呢?对此,且慢欢喜,从美国的情况来看,并非如此。

纽约大学的信息化是全球做得比较好的,其信息化支撑了纽约大学的全球数十万异地教育和远程教育用户,其纽约主校区也非常重视信息化和机房建设,基本上可以看到期待中的硬件设施。纽约大学也非常重视信息化的技术和服务输出,然而这只是考察中的孤例,甚至是不可复制的样本,其巨大的机房多数也采用外包方式,其数百人的编制内信息化工作人员是否值得我们复制存在疑问。在加州理工大学、加利福尼亚州立大学等各私立大学,其首席信息官(CIO)近十年来逐渐由技术人员转为教育研究和教育管理人员担任,在学校基本看不到机房和服务器。如今,随着大数据的盛行,很多大学的重点早已从硬件、软件专向了数据,首席信息官(CIO)变成了首席数据官 (CDO)。

美国有非常多的大学系统、盟校,如常春藤盟校,最早就是八所学校的篮球联赛联盟,这种联盟文化使美国的大学系统展现出与中国大学完全不同的特点。这也在信息化发展中给了我们很多启示。美国人务实,各种联盟和大学系统一定不仅仅是名声,其中有些是采用共同的技术标准,有些是采用共同的财政体系,有些就是体育比赛,还有一些是互认共同的课程等。这次考察发现,其联盟中的技术体系和软件、数据采购有别于中国的各自为政,而是非常集约地通过“云”应用自然过渡到了“大数据”时代。

表现比较典型的是加利福尼亚州立大学系统,这个美国最大的大学系统拥有23个校区和41万在校学生,我们考察的多明内兹山分校地处洛杉矶中心地段。信息系的系主任许教授告诉我们,加利福尼亚州立大学这些年得益于“云”技术的发展,其硬件、软件和数据服务的投资比例已经变成1:20:200。在这个本校区,已经没有核心的机房,其几乎全部的应用都在几千公里之外的盐湖城。盐湖城属于犹他州,地广人稀、地处高原,全加州系统的软件和数据几乎全部托管在第三方平台上。由于腾出了大量的机房和公共空间,在本地的计算机和网络人员大幅度地减少,CIO也都变成业务教育人员主导。前几年本校区投入了100万美金配置基础硬件:终端、网络接入设备和必要的服务器,并集体购买了2000万美金的各种软件放在云端供各大学、各学科的45万名师生使用。而去年在数据投资系统投入了2亿美金用来实现个性化服务、迁移、安全及数据应用和运行。由于软件都上了云端,既节省了费用,又提高了效率,还增加了选项,现在各校区除了特别专业的软件自己采购,已经很少有放在本地的应用了。

还有一件非常值得关注的事情。各大学的学生系统、卡系统、教务系统、资产系统、研究生系统、在线课程系统等教学管理和教学教务的应用系统都在云端,各大学共同使用,每所大学及其大学的师生都是用户而已。而在云端的应用自然把各大学的数据按照应用透明地进行区分,使得师生和管理人员并不觉得软件在云端与在校本部有什么区别。系统应用转移至云端,各大学的信息中心的侧重点也由过去的技术服务转向了应用服务。由于跨校平台的数据都在共同统一的云端,校际之间的选课、转学和结算变得非常容易。例如,在加州社区大学系统由于课程选课较难,很多课程都以网络形式提供跨校的选课和分数共享。

物理的云端和共同的标准并不能完全解释为什么不同软件之间的数据共享能够实现,美国市场经济的信仰和诚信制度才是数据共享的关键。在美国在线课程体系中,BB、SAKAI、MOODLE占据了主要的地位,虽然有的是公司运营、有的是志愿者开源软件,但是几乎每所大学都会聪明地采用几种不同的选项支持师生参考,避免被厂商绑架。在管理软件方面,每个联盟会采用一致的软件放在云端。例如,有些采用BANNER,有些选用PEOPLE SOFT,这些软件供应商以第三方的服务形式服务于大学系统而不只是一所大学。

相对大学的高用户量的整合,美国中小学的规模要小得多,其课程平台和家校平台比高校更早使用“云”的形式。在宾州,几乎所有的学校都使用EDLIN.NET,由于使用了共同的系统,美国的各所大学、房产应用、招生面试官都可以依据法律允许从其中获得可授权的信息和数据,非常有利于大学申请和房产销售。

在中国,上海东华大学计算机学院开发了针对本院师生的教育“云”,将课程和实验室资源推送给每位需要的师生;在上海海洋大学计算机学院搭建了一个海洋科研的实验混合“云”,利用OPENSTACK将国内外的开放“云”与本地的私有“云”结合在一起;上海海事大学的杨斌教授团队,针对全国522个本科物流专业所需要的几百种软件,开发出一个云教育平台,全国分属不同学校的数万学生,都可以通过账号申请一个属于自己的虚拟机,一旦获得通过,这名学生所需要的软件、内存、硬盘、课程内容资源都会以虚拟机的形式通过各种终端登录。这些应用“云”的开发,大大增加了软件的选项,提高了资源的灵活度及软件版本和资源的使用效率。

更为精彩的是,目前许多的第三方公司也在为技术的发展做努力。上海庚商计算机公司,为多所大学的实验室规划了跨越时空的实验“云”。虚拟机的使用,不仅将软件资源、课程资源推送给需要的学生,还将各种实验的硬件接口和物联接口全部打包在虚拟云应用中,学生可以通过手机、i Pad和笔记本电脑,本地和远程调用实验仪器和设备,作为实验开放系统和排课、大型仪器预约系统等的补充应用。

在EMC总部工厂参观时,其下属的一个叫做VCE的公司吸引了我的注意。这家原本为VMVARE、cisco、EMC做集成解决方案的公司,后来被EMC收购,最近业务非常火。原先在各种机构中CIO当政的年代,技术性非常强,一个信息办的主任,需要统领网络工程师、主机工程师、软件工程师、数据库工程师和维护工程师,建立一个庞大的队伍,花掉大学非常大的预算,最后校长发现,信息化忘记了要干什么。VCE这家公司不一样,首先,他们根据客户的需求,如多少学生、多少应用、多大存储,将多个厂商的设备拼盘似的组合起来,为客户提供集成化的硬件产品,如25000个虚拟机、100T存储、安全措施等;其次,在组装厂进行软件和硬件测试,整个机柜发往客户,也许是发往距离客户2000公里的盐湖城数据中心。第三方人员只需要插上网线,远程的加利福尼亚州立大学的教授,就可以带领他们的几万学生上课了。

云,解放了教育,灭了CIO。

首席信息官 VS 变革者第2篇

目标虽然宏伟，任务也看拟艰巨，但CIO准备好了么?两个CIO在各自企业中，其中的一个关键意思明确的说就是CIO不受企业重视，CIO们的目标十分明确，不断改善业务流程，降低企业运营成本，建立、维护并提升客户关系，强化企业竞争优势，提高企业竞争力，而这五个方面无论从哪一方面着手，一个不受重视的CIO又如何能够推动，CIO都十分清楚现在已经不仅仅是坐在办公室里就能把IT优化好，而是走出去，参与到企业的各项创新业务中，但企业的其它管理者究竟能不能让CIO参与其中就又是另外一回事了。

现在，除去CIO自身业务能力和企业协调能力以外，CIO从技术的角度也面临着诸多挑战，日益严重的安全隐患、不断增大的IT支出、版本不一的IT规范、IT标准和技术平台所导致的投资分散以及数据增长带来的空前的存储压力，很显然仅仅是这些技术问题，企业就将面临高成本和高风险。有调研数据显示，企业中CIO通常只有30%的时间花在研究IT对企业未来业务的成长贡献和促进上。

CIO成为一家企业的变革推动者有哪些个必要的条件呢?首先是企业的重视程度，这种重视程度是一种“天然”的重视程度也就是说排除了CIO个人或IT部门能力的因素，一家企业如果不重视IT自然不重视CIO，CIO在企业即使有名也是无实，正如第21期CIO通讯所讲，C什么O，关键就是看中间那个横杠上有几颗星，CEO是三颗，CFO是两颗，CIO是有杠无星，CIO既然没有地位，也就更谈不上倡导变革了。第二是CIO最好并非是单一的IT技术出身，这样说并不是说以IT出身的CIO在企业中无前途可言，往往一些企业的CIO只有IT技术的背景，而对企业的具体业务流程动作只是略知皮毛，这样的CIO很难从企业的业务角度提出变革建议，更多的建议可能也就是立足于IT本身之上，而这样与业务流程分开的IT技术，自然也得不到企业的重视。部分企业的的实际情况说明，出身业务和管理的人，可能在IT技术经验方面缺乏，但在CIO位置上所造成的影响力却大于IT出身的CIO，最擅长实践的CIO越来越被他们的CEO赏识，并委以企业重大改革代理人的重任，

第三是CIO要更多的聚焦当今市场的种种变化，不要认为企业的变化都是CEO的事情，CEO有时虽然清楚自己的公司必须要变化，但什么时候改变，如何应变，IT所能提供的是企业创新和变革的基础或者说部分基础，因此CIO的任务绝不仅仅是列出一串长长的IT产品采购单，而是要结合市场发展的趋势，将IT规划与市场的发展趋势相结合，这即要有长期的IT规划，又要立足眼前每年对IT规划予以进一步的调整，所以如果说一个五年的长远IT规划做下来就原封不动的执行下去，我们也并不能说这个CIO就是一个尽职尽责的CIO。

实际上，在重大企业变革中，如企业上ERP、SCM、CRM这种重要的能给企业带来深层变革和显著成功的应用软件时，企业的IT部门往往都发挥着重要的作用。每个软件的应用，都是一次全面或部分了解企业业务流程和塑造自身在企业中地位的机会，CIO如果能洞察并不断发起这些变革给企业带来实实在在的益处，让企业的CIO很快意识到这样的挑战所隐藏的改革良机，那么企业就把握住了成功的机遇。

最擅长实践的CIO他们一方面能够理解IT部门独特的洞察力，并且能将IT部门的这种氛围向整个企业弥漫，使其渐渐成为企业改革的代理人。由于企业各自的组织结构、文化和所处行业各不相同，CIO的作用也最终以各种各样的方式和特色呈现出来，例如，有的表现为转型，有的表现为变革管理，而有些却是全面的业务流程改革。从某种意义上说，不断的发起变革将会大大提升作为IT部门在企业中的价值和地位。

有这样一种观点，先进的CIO应该制定一个分阶段的计划来显著提高他们自身的领导变革能力，同时还要有能实现转型的能力。具体来说，应该包括以下几项主要内容。首先，让自己逐步成长为企业改革的代理人。成功的变革管理是通过不断的沟通和实践来完成的。世界顶级的CIO首先要进行精神上的转变，全面地吸取“我就是企业改革的最高层力量”这一思想。这样一来，就能逾越起初的任何改革过程：从精神上先意识到企业变革对CIO的需要是多么迫切，从而重新给自己定位，再伴随以新的比较成功的相关评估手段来辅助行动。

其次，提高自身的转变能力和实力。要真正转变为企业改革的重要代理人，CIO就应该在提高自身的转变能力上下功夫，提高领导技能，这包括参与各种培训。世界顶级的CIO已积极建立起了较深的知识结构和经验来应对在组织中、行业中和竞争中出现的各种动态变革管理，还要能洞察行业的发展趋势、最佳的实践经验和关键的成功因素，如经济、文化和人力情况等各个方面的诸多因素。

最后，通过提升性的转型管理来达到最终的商业目标。在创造企业价值时，CIO应该通过可靠的实施正确的转型措施来维护自己的像激光一样的高凝聚力。通过变革管理中彼此间的协调性行为，在整个项目生命周期中由改革代理人来实现企业转型期间重要人力因素的关键性提高。

后危机时代的首席信息官第3篇

显然,对于大ST组织的高管来说,经济环境的这种变化意味着他们必须大幅提高IT部门的生产率,更有效地利用信息技术来实现更高的企业目标,并且要乐于接受那些将重塑经济版图的颠覆性技术。下面我们将分析“新常态”对欧洲首席信息官们的意义。虽然在影响他们的因素中有一些是欧洲地区所特有的,但我们的许多发现也同样适用于其他地区的IT领导人。

首先而且最重要的是,首席信息官必须克服近年来一直限制IT部门表现的种种障碍:

他们必须采用倡导联合决策的新组织模式,使IT部门和业务部门更紧密地保持一致。IT领导人需要提高自己的业务技能,而不仅仅是技术知识;

提高IT生产率的工作不应该仅限于削减边际成本。首席信息官必须从根本上改变IT运营方式,并通过改进技术来改变整个企业的成本结构和运营模式;

IT领导人必须和业务部门的领导人一起寻找并实施基于技术的创新,这些创新在更艰难的经济环境中将会给企业带来长期竞争优势。

过去,如果IT部门在这些领域取得些微的进展,就能够令人满意。但是,在“新常态”下,IT部门必须在所有这些领域都表现优异。这意味着业绩标准比以前更高,而且人们更迫切地希望T部门为企业成功做出贡献。

充满挑战的欧洲经济形势

虽然近期的数据显示经济衰退可能已经触底,但快速强劲的复苏却可能也难以实现。与其他发达市场的情况类似,不到一半的欧洲高管预计,共企业在2009年的业绩将好于2008年:38%的欧洲高管预计,2009年的利润将有所增加,北美和亚太地区则分别有42%和44%的高管这么认为。相比之下,包括中国和印度在内的发展中市场的高管更为乐观,有53%的人预计利润在2009年将会增加。

在目前的形势下,企业背负的总成本压力仍然很沉重。因此,IT部门必须通过提高生产率和自筹资金用于购置新服务器和改善IT基础架构等,在削减预算方面尽到自己的一份职责。事实上,与其他地区的同行相比,欧洲的IT组织似乎承受着更大的成本压力:在另一调查中,82%的来自欧洲企业的受访者预计,2009年的IT运营费用的预算将保持不变或降低,而北美地区、亚太地区和发展中市场则分别有68%、80%和62%的受访者持这一观点。

IT部门还需要大幅提高整个企业的业务运营(如薪资支付和交易处理)效率和效能。通过对IT高管和业务高管的调查,我们发现,无论是对于欧洲地区还是欧洲以外地区的IT机构,提高业务流程的效率都是工作的重中之重,提高其效能的重要性则紧随其后。比如,在金融危机之后,由于融资杠杆率降低,导致银行收入减少,银行不得不大幅度降低运营成本。因此,一些机构利用强大的跨境新IT平台来提高效率,并通过基于IT的自助服务提供更丰富更优质的金融产品。

尽管面临压力,但企业也不应忽视转型的机遇,转型有助于企业在“新常态”下获得市场领先地位。研究表明,在2000～2003年经济危机以前居市场领先地位的全球IT企业中,有47%在危机之后威风不再。积极信号是,31%的欧洲高管认为,最重要的工作是为应对不断变化的消费模式而开发新产品和新服务;另有22%的受访者则认为,首要任务是积极寻求新市场,以应对经济危机引发的各种变化。

首席信息官的难题

“新常态”为首席信息官们带来了一系列新的挑战,而与此同时,经济衰退之前使IT机构生产率低下的旧问题并没有消失。在某些情况下,大幅度削减成本和未解决的结构性问题,导致这些旧问题和挑战的影响进一步加剧。许多企业的IT和业务职能部门都无法充分协调他们的活动,从而降低了机构的效率和效能,并妨碍了相互协作。而企业只有通过协作,才能采纳和应用可以改变游戏格局的技术。

在调查中,71%的欧洲IT和业务高管表示,IT必须与业务战略紧密结合,但仅27%的高管认为,其企业真正做到了这一点。此外,在欧洲地区。向首席执行官汇报的首席信息官少于其他地区:例如,欧洲有31%的首席信息官向首席执行官汇报,在北美,这一数据则为56%。这一结果表明,欧洲企业仍然认为IT主管们应专注于后台运营,而不应把精力放在企业战略和增长上。

很多接受调查的欧洲IT高管相信,传统的IT活动的效果仍有改进的空间,包括管理IT基础设施(38%)、战略资源(68%)以及IT绩效(60%)。业务高管认为,通过建立更好的合作关系来重新构造和升级现有流程和系统(81%),并利用新技术支持的新功能进行创新(77%),IT部门能够更有效地支持业务部门的工作。

在日益严峻的运营环境下,结构性因素使得欧洲地区的首席信息官比其他地区的首席信息官面临更加艰难的任务。虽然欧盟在标准化方面做了许多工作,但由于语言和文化的差异,欧洲市场仍然四分五裂,各国各地区的法律法规依然五花八门。此外,很多欧洲企业长久以来通过并购进入新市场,它们的运营中充斥着各种复杂的旧系统和管理问题。以一家大型电信运营商为例,其业务分布在近20个欧洲国家,各地使用不同的IT平台和数据中心,这成了该企业实现规模经济的障碍。

在业务遍及整个欧洲的企业中,负责各个国家业务的首席信息官常单独制定IT决策,这妨碍了全公司范围系统的改进。政府法规也可能对IT部门提出严格保护个人识别信息等新要求。相较于其他地区,欧洲的劳动法则更为严格,这使得基于业绩的激励措施和IT项目更难以管理。一家欧洲制药企业选择继续由人工(而不是投资IT系统)来实施其部分财务运营活动,其部分原因就是难以通过IT投资来达到员工的精简。

在接受调查的欧洲IT和业务高管中,有74%(这一比例高于其他地区)认为,他们的公司非常或极有可能遭受由IT导致的业务中断,但仅有48%认为,他们的公司已经做好“非常”或“极其”充分的准备。说到IT能力可以改变竞争形势,一些企业尚未意识到技术能够帮助其取得成功:接受调查的欧洲IT和业务高管有1/3并未将IT列入创造竞争优势的三大杠杆之中。

在“新常态”形势F取胜

为满足新的要求,首席信息官应开始努力拆除挡在IT和业务之间的剩余壁垒,专心实现升级IT运营和让IT支持企业提高业绩等雄心勃勃的目标。初见成效之后,首席信息官就可以名正言顺地引领全公司采用Web 2.0等新技术,以实现意义更为深远的目标。灵活而目标明确的IT机构将可以更好地实现顶线增长,

也更容易接受创新技术及其对应的新业务模式。

IT与业务保持一致

业务管理者与IT管理者之间关系不够协调的问题由来已久。但在“新常态”下,找到这一问题的解决方案显得更为迫切。要解决这一问题,需要改善治理方式,并需要IT高管们掌握更广泛的管理技能。第一步应该是,在IT和业务部门之间建立联合治理模式,以便更好地制定决策并协调工作的轻重缓急。

举例来说,这些治理实践应促进联合决策,使IT部门能够更好地了解业务需求,并帮助业务管理者了解IT的能力和潜力。下面的事例说明了这一做法的重要性:在新的经济形势下,客户将比以往掌控更多的权力,而IT系统可以提供如在线自助服务等联系客户的界面。因此,各个级别的IT管理者都必须了解企业客户的需求,而不仅仅是IT内部客户的需求,同时还应发挥创造性思维,考虑如何帮助企业满足客户需求,这一点至关重要。

联合决策将帮助IT部门预测它所支持的不断变化的业务需求,并相应地部署IT资源。例如,在一家公用事业公司,支持其交易职能的IT团队可提供24小时服务。有了这种密切合作,该团队大幅缩短了开发新交易工具的功能所需的时间,交易活动因此能够更迅速地适应瞬息万变的市场条件。

企业在挑选IT领导人时必须认识到,仅仅拥有专业技能已经不够。要成为业务部门领导人有价值的合作伙伴,IT领导人必须在战略规划、财务和管理层沟通方面具有良好的根基,同时,还必须对行业有深入的了解和丰富的经验。招聘对于填补人才缺口仍然至关重要,但公司可以通过轮岗,让IT领导人去业务部门任职,让业务领导到IT部门任职,从而培养跨职能领域的能力。

缩小绩效差距

自经济低迷开始以来,许多首席信息官力图通过尽量推迟投资和促使服务提供商降低价格来控制成本。某些首席执行官正通过数据中心等资产的销售和回租来筹集资金。但随着竞争的加剧,对IT运营进行更根本性的重组将会被提上日程。

某些公司正在反思它们目前的采购方法,希望用更灵活的运营支出方法代替当前的基础设施资本支出模式。例如,云计算和“软什即服务”使公司可以购买可根据需求扩展而调整的计算能力和应用软件服务,从而避免在基础设施容量上投入大量资本来满足高峰负载。此类举措节约的资金对于自筹资金进行其他IT投资来说至关重要:例如,某些基本IT业务的转型可为简化IT架构提供资金,这将提高长期生产率。

通过大力改善业务部门的工作方式,使其成本结构和客户服务发生根本性转变,IT部门可更大幅度地提高生产率——可高出原来水平的10倍之多。例如,金融机构可通过跨地区和跨境扩展高性能IT系统和平台来节省成本。银行并购的协办增效有多达90%来自降低的运营成本,这又与IT流程的整合和标准化直接相关。例如,在启动通用型跨境IT平台后,一家欧洲银行将运营成本(特别是其收购的银行产生的运营成本)削减到大大低于同类银行的水平。在一次收购中,该行在第一年就实现了预期协力增效开支节约总额的95%,从而为进一步投资和新收购提供了充足的资金。

IT支持的协作技术(包括现在广为人知的Web 2.0工具,例如维客、博客和社交网络,以及其他促进实时通信和文件共享的工具)有助于知识型员工提高生产率。在最近一次调查中,大多数受访者报告说,他们通过使用协作技术获得了可衡量的商业利益,但要实现其全部利益,企业还有许多工作要做。

支持转型举措

为了满足“新常态”的需求,公司必须在产品、服务、流程和业务模式中采用基于技术的创新。他们需要培养识别转型机遇的能力,并提高对竞争中可能存在的颠覆性策略的认识。首席信息官和企业高管可通过以下几种方法,改善其竞争情报方面的工作:积极参与技术论坛,与学术界合作伙伴和新公司建立联系,抛弃驾轻就熟的思路,从新的角度对业务领域和地区市场进行思考。他们还必须通过以下方式鼓励和奖励试验:提倡新观念,清晰地传达新目标,投入资金提高高管和一般员工的技能水平,以及制定新的激励措施。

欧洲的某些首席信息官已经投入这股颠覆性潮流中弄潮。一家欧洲主要的电力企业改变了业务模式,在整个客户群中安装了交互式“智能”电表,从而持续不断地获得电力使用和客户行为的详细资料。该公司使用这些信息减少了供电后来收费所导致的损失,花了20亿欧元的投资,每年预计节省6亿欧元。在更好地了解客户需求的情况下,这家电力公司还能提供新的定价模式(例如小时费率或周末费率),吸引并留住解除管制后的能源市场的客户。

一家欧洲主要的时装零售商使用实时信息,将新服装周期(从最初设计到最终销售)控制在一至两周内。其设计师使用实时的零售数据了解哪些布料、式样和颜色的需求量最高,并使用该信息设计新的服装系列或修改现有服装系列。该零售商使用通过测试代理商店内的产品而获得的实时信息来确定产量,并将流通缓慢的存货重新分配到需求强劲的地方。通过这种方式,该公司能将其降低后的价格控制在行业平均水平的一半。

首席信息官第4篇

从首席信息官到首席创新官

信息主管时代的CIO,主要负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级管理者。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。随着我国两化融合工作的不断深入,许多企业和政府机构都逐步建立了首席信息官(CIO)制度,设立信息化专职管理部门。对企业来说,挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化布局、评估信息化价值;通过对信息流、物流、资金流的整合,对信息系统进行选型实施;通过收集研究企业内外部的信息,为决策提供依据;并协助完成企业业务流程重组、运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系等。对每位首席信息官来说,他们需要具备技术和业务两方面的知识,具有多功能的概念,他们常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

在IBM之前发布的一份《全球CIO调研洞察》中,通过对全球2598位CIO(大中华地区有60多名CIO参加了调查)调查后发现,CIO用55%的时间参与促进业务的活动(在55%的时间里,CIO们用大概20%的时间来制定并实施创新计划),其余45%的时间花费在解决现有IT问题上。也就是说,CIO们的多半精力用在了业务而非IT本身,通过IT促进业务创新,让IT发挥应有商业价值,已经成为CIO的常态化工作。

而对于高增长型企业来说,CIO会主动参与创新,越来越多的CIO成为了企业管理团队中的一员,更加关注企业战略决策,深入了解业务模式,积极促进IT对业务创新的进程。由于低增长型企业的增长率低,业务模式尚未成熟,所以这类企业的CIO更多关注的是企业IT基础设施的建设,对于业务创新方面的重视度要低一些。从而,这种类型的CIO处于辅助和支持的地位。因此,在大多数企业中,实现创新,最终还是落到了IT技术上来。也就是说,企业对外通过先进的IT技术为客户提供更好的服务,而在内部则通过IT技术的渗透和内部工作流程的信息化优化,对企业的业务创新和决策起到了积极作用。

因此,出现了首席创新官这一个说法。顾名思义,首席创新官是负责公司和组织的创新策略、创新流程和创新工具的主管领导。目前,这还是一个比较新的职位,大多还是在一些全球500强的大企业中有岗位设立,如Coca Cola,DSM等。但是随着商业领域多极化的竞争与发展,越来越多的企业开始将“创新”这一概念作为持续发展的动力和竞争优势。顺应此潮流,国外已经开始有各种各样Chief Innovation Officer培训,其中最有名的是Langdon Morris,并在世界各地进行巡回演讲授课,颇受好评。

同样简称为“CIO”的首席创新官在企业中一样是直接向CEO汇报,或向CFO汇报。不同的是,首席创新官不需要是个技术大拿,但对技术必须非常敏感,并能发掘技术带给公司地潜力。随着IT在各公司地重要性日渐提高,首席创新官地位也渐高,有时能进入公司地最高决策层,作为一个桥梁,把公司地商业模式和技术连接起来。为熟悉企业核心技术的CTO提供创意,以带动团队开发或使用新技术来帮助公司达到目标。

首席互联网官Chief Internet Officer

首席互联网官(Chief Internet Officer)是企业互联网化的发展趋势中诞生的企业职位,是企业为了更好地在互联网化的建设和发展中把握机遇,获取优势而设置的专门高级管理人员。他们需要熟悉企业的运作流程、熟悉互联网的发展方向、具有良好的预见能力、勇于尝试新鲜事物。他们的主要职责是保证企业在互联网化的浪潮中能够保持持续的竞争力,主要集中于运用互联网化方法和产品优化、改造甚至重建企业的产品、运营、营销、服务方面的竞争能力。

首席互联网官的新职业定义,与首席信息官不同的是,首席互联网官更偏重于在互联网化的过程中将企业内部的业务和信息资源同互联网相连,利用互联网为企业内外部的商务活动服务。与首席创新官的异曲同工之处,在于首席互联网官在整合大数据、云计算等最富有活力和价值的互联网技术的背景下,辅佐企业进行打破性创新。

随着首席信息官发展的这些年,我们看到,当信息部门发展到一定阶段之后,技术将不是主要的问题,而业务单位相对来说占据了更大的话语权。在注重用户体验的时代,原有的信息化的知识、能力、资源已经不能满足需求,只有且必须进入互联网寻求帮助。特别是传统企业在运营中对互联网的应用,尤其是对消费者的理解,对互联网营销的理解,包括对空间、关系、时间、交易的把握,都与互联网企业有着一定的差距。也可以说,传统企业在互联网化过程中普遍存在着一个矛盾点。

互联网时代更加强调客户服务的中心是客户,需求来自于市场、来自于客户,而企业的规划却来自于中台、后台,因此难于同市场一线和市场的变化有效地结合。互联网企业有一个特点,它是两面市场。一边围绕生产产品、生产大量的有形的东西,另一边立刻会生产大量的无形的东西,无论是知识还是体验。如果说传统企业这种生产出产品并成功销售,才能拥有客户的方式,叫做单边市场,那么互联网企业现在拥有双边市场。

互联网发展至今,对企业的影响已经不再是简单的网站门户、通信对象、商务渠道。大数据应用、云服务、新推广方式等都在改变我们各行各业的生产力水平,新的改变正在成为我国工业升级转型的重要支撑点。“互联网+”对传统行业的影响,从运营向创新的突破,是未来CIO价值重心的转变。企业的首席信息官演变为企业的首席互联网官或首席创新官,这种职业转型的源动力就来自于企业应用大数据、云计算的“互联网+”潮流。

CIO角色转变的典型是阿里巴巴的首席战略官曾明,他是这样形容互联网精神对如今的企业运营所带来的影响的——“我总结互联网的精神就是:平等、开放、互动、迭代、演化。既然是叫精神就要深入骨髓,贯彻到你的产品、服务、团队、组织、运营当中去。”

在9月24日召开的中国互联网安全大会上,360公司董事长兼CEO周鸿作为发表演讲时也提到,万物互联时代,IoT和互联网思维的发展可能会让传统行业的CIO的角色变得越来越重要。“因为过去你只是一个Information,你只是一个IT的支持,为公司的核心业务提供帮助,但未来当IoT技术变成主导,当互联网思维变成主导之后,你会发现互联网技术成为中心。”

首席运营官的职位职责信息第5篇

1、协助总裁制定公司经营管理总体设计方案，协助规划年度工作计划，制定标准化、规范化的工作流程，负责落实执行，监控完成质量。

2、管理、指导、监督人力资源、行政生产后勤、财务、部分市场以及售后部门等业务工作，确保公司经营系统整体功能发挥，对重大问题上报公司总裁裁决。

3、负责协助总裁处理公司对外社会关系

任职资格:

1、计算机、工商管理、人力资源或信息管理相关本科以上学历，MBA优先;

2、有8年以上IT行业工作经验，信息安全行业高层管理工作经验优先

3、从事过100人以上公司的运营管理工作，任职过运营总监、人力资源总监、行政后勤总监等优先。

4、较强的组织、协调、沟通、领导及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力;有较强的管理及执行能力。

居然“首席道歉官” 第6篇

这实在是一个聪明之举。其实，对于企业而言，为自己所犯的错误向顾客真诚地说一声“对不起，这是我的过错”，是非常人性化的。一来它可以抚平乘客的满腹怨气。其二，真诚的道歉，连同对给顾客带来的不便及遭受损失做出的补偿，將会重新赢得顾客的信任，提升他们对公司的忠诚度。长远来讲，公司是会从这些忠诚顾客身上获得丰厚的财务回报。这样看来，“道歉”也可以看成营销的一种手段。

与以往任何一个时代不同，今天的顾客不再是沉默的“羔羊”，社交网站（Social Media）以及网络自媒体的蓬勃发展赋予了他们集体“抱怨”的权力。在刚刚过去的情人节，美国JetBlue航空公司因风雪滞留机场10余小时的乘客们，就通过互联网快速将其遭遇在网络世界传播开来，进而引起了现实社会的广泛关注。这场危机是如何化解的呢？JetBlue公司最终通过一系列的诚恳道歉，成功将这次公关危机演变成了顾客对于公司核心价值的再次肯定。这其中，道歉功不可没。事件发生后，企业的态度以及做出的反应往往是顾客最在意的。

中国首席信息官联盟成立大会召开第7篇

由中国电子学会、电子工业出版社、中国人民大学发起成立的中国首席信息官联盟近日在京成立, 全工业和信息化部副部长杨学山等出席成立大会。

杨学山表示,随着信息化走向深入,首席信息官的作用越来越重要。首先,首席信息官要认识责任, 担当责任。随着信息技术的发展,一个机构要提升竞争力,必须要把信息化做为发展战略的重要构成部分,信息化已经成为一个机构生存、发展和转型的重要条件和要素,首席信息官无论在政府、企业还是事业单位中,担当着推进信息化的一把手的责任。其次,首席信息官要认识发展的规律,提升自己的能力。一是提升领导力,要有把握一个机构发展方向和全局的领导力; 二是领悟信息化发展的方法论,找出发展的轨迹,把握信息化发展的趋势和方向。最后,他希望中国首席信息官联盟积极倾听CIO的心声,反映CIO的诉求,并把CIO的诉求和心声汇集起来,通过联盟的平台反映出来,更好地解决信息化推进过程中的各种问题。

面向首席信息安全官的云策略指南第8篇

要理解为什么云计算是一个既意义重大, 又混乱不堪的趋势, 我们必须对云计算的定义有一个最基本的了解。从最高层的意义上讲, 云计算代表了从以基本建设费用购买软硬件进行过渡计算, 到按照需求以营业预算来“租用”工具式服务这一不可阻挡的转变。云计算的内涵在于, 多余的计算资源能够进行动态分配, 因此企业可以通过只购买那些需要的计算服务来杜绝浪费。这种动态作用提供了全新概念的业务灵活性, 因为随着时间的推移, 企业将能够把“即时生产”的概念应用于计算工作。事实上这还算不上一套理论, 但一些只能在传统计算方面进行有限投入的中小型企业已经积极采用了云计算, 并且对于较大的企业形成了竞争压力, 迫使他们同样采取云计算方法。

美国国家标准与技术研究院 (NIST) 制定了一套广泛采用的术语用于描述云计算的各方面内容。NIST针对“云”定义了三大交付模式, 称为S-P-I模式:软件即服务 (SaaS) , 即将整个商业应用作为一项服务来提供;平台即服务 (Paa S) , 允许在云中进行快速应用开发;架构即服务 (IaaS) , 即将简单操作系统 (OS) 和储存功能作为一项服务来提供。NIST进一步定义了云计算的四大配置:公共云, 即面向广泛客户群的互联网接入服务;私有云, 针对单个机构进行配置;社区云, 针对供应链这类有限数量的, 彼此相关的组织设计;混合云, 以上3种配置模式的任意组合。

为了将云计算作为一种低成本工具来提供, 云服务供应商必须了解一些管理方面的问题以形成规模经济, 诸如虚拟化这类技术可以用来获取一切可能的CPU周期和空余磁盘空间。此外还设计了一些新的管理工具来实现客户供应和资源分配的自动化。创建高效的规模经济将不可避免地导致许多客户的数据和其他资产在共享的硬件平台上相互混杂, 而这些数据和资产只是用一些新的、往往未经验证的逻辑控制方法进行区分。另一个主要的, 可能也是最为深远的影响是, 实现这种经济效益的新技术架构本身就是一种新的应用开发平台。在计算中很少出现重大的平台转换。软件在云中得到革新, 而新的软件则革新了商业运作方式。

尽管很难反驳这种云计算的趋势, 我们仍有理由对移植云计算的时机选择提出质疑, 尤其是针对一些非常敏感的信息和关键任务过程。这往往意味着某个机构在风险管理实践的指导下, 按照一套独特的标准在一段时期内作出一系列的决策。然而还有一种情况是, 外部因素促使一个机构作出这类决策, 比如某个生意伙伴要求云计算。毫无疑问的是, 某些时候一些软件公司会促使或者强烈建议他们的客户支持云服务这一更为经济的平台。新的创新应用将只存在于云中。基于以上原因, 首席信息安全官们应当努力了解这些问题以及这些问题同他们工作之间的联系。首席信息安全官们不仅能够制订确保云应用的策略, 更重要的是, 他们能够真正地影响云计算产业的走向和云服务供应商所提供的各种功能。仅仅坐等云技术的成熟是远远不够的, 同我们交流过的许多首席信息安全官都在花时间让云服务供应商熟悉他们的企业级要求, 如服务水平协议 (SLAs) 、法规遵守问题、特定地区的监管问题等。云服务供应商们现在就把企业功能集成到服务中, 比到企业完成转变以后再去修改这些服务要容易得多。

以下信息资源能够协助您确定云计算策略。欧洲网络及信息安全局 (ENISA) 制定了“云计算风险评估”规范, 耶律哥论坛有“云立方计算模式”, 而云安全联盟 (CSA) 发布了“云计算重点关注区域安全指导”, 涵盖13个关注的领域。几乎所有的案例都包括以下关键问题:

法规遵从。云服务供应商保证使客户遵守各种规定和标准, 如PCI/DSS, HIPAA, 违约情况通报方面的法规以及欧盟数据保密法令等。

数据管制。确保客户数据有适当的技术防护措施, 得到合法的保护, 并能够按照客户要求供客户使用或返还给客户。

可移植性及互用性。确保客户对包括私有云在内的任何云的投入均能移植到其他云并能与其他云实现最大限度的互用, 以保护客户的投入并确保关键服务的可用性。

身份和接入管理。允许客户在SaaS服务供应商中的成熟的IAM框架与其他云服务之间作出平衡, 以便在遵守法规的同时保持广泛的系统和应用控制功能。

针对各个云服务供应商的独立认证是显示企业遵守各种安全要求的必然结果。各种机构永远都有必要针对云服务供应商规定适当的行为准则并进行严格的供应商管理。不过要以适当频率的、极其仔细的审计措施来完全消减所有风险并不现实, 供应商也没有能力接待所有客户审计员。适当的认证能够从某种程度上保证云服务供应商有一个合理的安全基线, 同时反映客户必须证明其遵守的各种规定。从云服务供应商的角度来看, 在数量较少, 但较为严格的认证上进行投资, 比响应大量的审计要求要划算一些。如果某个机构确实需要进行审计, 则专门对经过认证的供应商进行审计会更加高效和简洁, 因为这往往能够缩小审计的范围。许多首席信息安全官都越来越关注一些设立上述认证的标准机构, 他们认为这些机构目前过渡为以供应商为中心。

首席信息官第9篇

关键词：医院信息化,首席信息官,层次分析法,评估指标体系

0 引言

近年来,随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,各级医院以及医疗卫生管理机构的信息化建设得到了很大的发展。信息化项目从过去局部的战术地位转变为推动医院整体发展的战略地位,从过去的技术推动变为业务推动,不再单纯追求高技术而是追求技术应用带来的管理和效率的提高。此外,现阶段信息化项目也呈现出规模大、投资强度高,跨部门、关联业务多,涉密强、安全要求严,求实效、方案选择难,要素多、实施风险大的特点。同时在实施过程中,不仅涉及资金是否到位,还涉及业务流程的调整、客户需求变更和人员培训等。所有这些都需要一个很好的组织保障,需要信息主管的领导和协调,来推进医院信息化进程[1]。

首席信息主管(Chief Information Officer,CIO),是负责处理与组织信息技术系统相关的各方面事务的高级管理人员[2]。企业CIO最初出现在美国一些最大的公司和企业集团,由于设置合理、颇有成效,各大公司企业纷纷仿效,排名世界500强企业有80%以上实行了CIO制度[3]。目前,CIO在医疗机构中实际地位的高低,已经成为衡量医院信息化水平和发展的重要标志之一[4]。

CIO是复合型人才,既要了解具体业务需求,又要精通信息技术与系统;既要有出色的战略眼光,又要有务实的组织管理才能。对于医疗机构而言,正确评估CIO的胜任力关系到医院信息化建设的成败得失,有利于医院培养和选拨优秀的CIO。同时,一个科学的评估体系也有利于CIO的自评,利于其扬长避短和自我提高,更好的发扬其对医院信息化的领导作用。

1 医院CIO的管理职能

1981年,Synnott和Grube首次给CIO以明确的定义:CIO是负责制定公司信息政策、标准,并对全公司的信息资源进行管理控制的高级行政官员[5]。

伦敦商学院信息管理学教授Earl[6]对企业CIO作了较全面的调查,指出成功的CIO不能单纯地按自己对信息化的认识去发展企业的信息化,而要紧密地与业务部门合作,为企业战略目标服务,为具体业务服务,同时还要让每个人都意识到并且关注你的目标;为了形成共识,必须与同级和上级保持紧密的联系,不仅要理解他们的问题,而且要汇集他们的思想,然后建立联盟;CIO应该与CEO建立伙伴关系,只有这样,才有更多的机会达成共识,使CIO的工作方向与组织活动不谋而合;CIO必须保证信息系统安全可靠地运行,并提供值得信赖的服务;CIO应当对业务变化保持高度的敏感性,能预感到未来可能发生的变化。Gottschalk[7]认为CIO的管理角色应该包括领导者、演讲者、监控者、沟通者、企业家和资源调配者,并且认为各个角色的重要性要依据具体情况而定。美国权威的CIO杂志[8]是这样定义CIO的:负责一个公司(或企业)信息技术和系统的所有领域的高级官员。他们通过指导信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识,具有多功能的观念,常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

中国科学院研究生院管理学院教授霍国庆[9]提出CIO统筹一个机构组织的信息管理,主要是从战略的角色和层次审视、规范和实施信息管理,而战术层次和操作层次的信息管理则授权给其他副职和管理者执行。统筹一个机构组织的信息管理,主要是从战略的角色和层次审视、规范和实施信息管理,而战术层次和操作层次的信息管理则授权给其他副职和管理者执行。他认为CIO的主要角色有4种:信息功能的领导者、信息技术战略规划家、战略信息资源管理者和电子商务推动者。

1.1 医院CIO的管理地位

CIO在医院的地位是和信息资源的战略地位紧密联系在一起的,是为医院长远的战略发展而设立,是维持现代医院正常运作的基本要素,在医院中应处于战略决策层,参与医院的战略制定、日常决策。医院CIO在医院管理层次上的地位,见图1。

1.2 医院CIO的管理职能

医院CIO的职能和使命是与其在医院的地位密切相关的,应从战略决策层来全面管理医院信息化工作,规划控制信息在医院中如何流动,协调各部门开发、利用信息资源[10],并参与医院的战略规划和决策,具体如下:(1)负责医院信息化建设总体规划的制定和组织实施。CIO要根据医院发展战略制定信息化建设规划和年度工作计划,并带领信息部门和相关部门实施信息化建设;(2)全面负责医院信息资源的整合、开发、利用与管理。最大限度地发挥信息的作用和实施信息的增值,尽可能扩大信息功能在增强医院竞争优势中的无可替代的作用,确保医院在迅速变化的网络时代能够立于不败之地;(3)负责医院信息化的推进。CIO要充分调动和配置医院所有的信息因素,确保信息化项目的顺利实施和信息化经费的合理、有效使用,要协调院内外的一切资源,大力推进医院信息化建设[11];(4)负责组织医院全员的信息化培训和加强医院信息化文化氛围的建设[12,13]。

2 医院CIO胜任力评估指标体系的构成

1973年,美国心理学家Mc Clelland[14]最早提出胜任力概念:胜任力是能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。Me Clelland强调胜任力的知识、技能、能力、特质或动机,这些与工作或工作绩效直接相联系;Boyatzis[15]强调胜任力是一个人所拥有的能够使其工作出色的潜在特征,如自我形象、社会角色、知识实体等。Me Clelland[16]认为应该用胜任特征(非智力因素概念)指标来代替传统的智力测验,因为它能预测工作绩效。管理者的个人特质与能力结合能使工作更富有绩效,学者将研究重点放在对管理者绩效产生重大影响的人格特质上,管理者职级与个人特质的重要程度呈现正相关[17]。国内学者也做了一些研究,目前比较一致的看法是:胜任特征是指在工作情景员工的知识、技能、价值观、个性、自我概念等关键特征[18]。

随着医院信息化建设的深入,CIO所承担的职责将越来越大,对于医院信息化项目和医院服务能力的影响力也会越来越大[19]。高新民提出,信息化是“一把手+CIO”工程,CIO是信息化的鼓动者、信息化战略的制定者、重大信息化项目的实施者、信息系统正常运行的保障者,其必须具备为信息化献身的精神、领导能力和协调能力,具备专业知识、信息技术知识和项目管理知识[20]。因此,考核评估CIO胜任力,选拔和培养优秀的CIO人才成为医院管理的当务之急。

目前国内的研究主要是针对高级管理人员或技术人员,在广泛问卷调查、访谈的基础上,通过主成份因素分析,提炼出极大胜任能力,并构建相关模型[21,22]。针对医院CIO这一特殊职位胜任力的研究还相当缺乏。

本文通过对国内外相关文献进行分析研究,借鉴前人对IT企业技术及管理人员胜任力和CIO素质的研究成果,结合Spencer等提出的五个通用胜任特征模型[23]为基础,再通过专家访谈、问卷调查方式对医院CIO胜任力模型做进一步的修正、补充与完善。接受访问的专家有任连仲教授、暨南大学附属第一医院CIO等。在全国共发放调查问卷600份,有效收回问卷520份。最终确定了医院CIO胜任力评估指标体系,包括一级指标Ai和Yi项二级指标Bij,见图2。

2.1 战略规划能力

在2006年IBM的CIO领导力论坛所发布的《新锐CIO白皮书》显示:现在的CIO参与了更多的企业战略规划制定,那同样地,CIO的战略规划能力是衡量CIO胜任力的首要指标[24]。医院CIO必备的战略规划能力就是以医院信息化建设所能提供的各种产品服务为基础,组建由各信息化部门或信息化部门的部分科室组成各种不同的战略业务单位,各战略业务单位必须在医院信息化建设总体目标和战略的约束下,执行自己的战略管理过程。在整个管理过程中,医院CIO还要根据医院各种资源实际状况,合理分配,不断调整战略组织的结构,建立合理的发展规划,以满足信息化建设不同时期的需要。

概念技能是指统观全局、面对复杂多变的管理、技术、应用和发展趋势等环境,具有分析、判断、抽象和概括并认清主要矛盾,抓住问题实质,形成正确概念,从而形成正确决策的能力。例如,医院CIO需要根据本单位整体规划、信息化的应用水平、技术进步以及发展趋势,选择合理、符合实际的系统或产品。美国管理协会通过大样本研究后提出管理人员的4个维度胜任特征,即概念技能、沟通技能、效率技能和人际技能[25]。一位优秀的医院CIO应具有宏观的视野、整体的考虑、系统的思考和把握大局的能力,概念技能要求管理者理解事物的相互关联性及从中找出关键影响因素,从而确定和协调各方面关系以及权衡不同方案优劣和内在风险[26]。

2.2 组织协调能力

根据美国CIO杂志的500名CIO所做的调查发现,70%的人认为成功的关键是有效地沟通,是最重要的CIO素质之一[27]。一方面,在日常的医院管理工作中,医院CIO作为信息化建设的决策者之一[28],需要与医院各级部门各类组织进行深入交流,获得他们对信息化工作的理解和支持,并增加他们对信息化建设的信心,同时也要认真听取职能科室所反映的问题,充分调动他们的工作积极性,使得不同部门组织之间能协作起来,为实现医院信息化建设目标而凝聚起来。另一方面,医院CIO要善于同其他医疗机构进行交流,开展合作,从中获得新方法,新思路和新技术。最后,由于分工和所掌握专长的不同,同一团队内部人员必须经常沟通以协调工作、共同进步。

信任是人与人之间关系的基石,医院CIO与高层管理者、系统供应商或合作伙伴之间也不例外,高度的信任可以使高层管理团队接受CIO的观点,使系统供应商积极为项目建设出谋划策。和谐的关系及有效的沟通多来自于及时、频繁、广泛的接触[29]。CIO沟通协调能力的强弱直接影响着医院信息化的好坏。

作为领导者,CIO是决定组织命运的核心人物,负责对高难度的信息系统进行全面、有效地管理、开发和利用建立多功能的信息体系,最大限度地实现信息资源的共享,以协助组织一把手进行高层决策和长远规划。领导者应具备足够的影响力,能够通过各种手段、途径、方法、技能和艺术来影响追随者的信念与行为[30]。医院CIO作为医院的决策者之一,应该具备影响力。

医院信息项目具有一定的特殊性:利益相关者多;项目复杂度高,涉及多层次、多方面、多学科;客户需求复杂多变;质量不可控因素多;标准化程度低。诸如此类的问题要求医院CIO必须具备很强的组织协调和项目管理能力,使医院和系统供应商达到双赢。

医院是典型的兼具劳动密集型和知识密集型特征的机构。医院CIO负责信息流、物流、资金流的整合,完成信息系统的选型实施,收集研究医院内外部的信息为决策提供依据。因此,医院CIO应熟知医院信息化建设所提供的各种产品服务[31],理解系统集成和业务流程,熟悉市场竞争规则等。医院信息系统与医院流程再造有密不可分的关系,信息化建设中一定有医院业务流程、服务流程和管理流程的再设计[32]。

2.3 业务知识与分析能力

作为医院决策层一员的CIO必须是一位卓越的管理专家,能深刻理解医院数字化变革,并善于迎接其中的挑战和捕捉其中的机遇;能对医院的综合、复杂、高难度的信息化工作进行全面有效的管理以及开发和利用,建立多方位多功能的信息体系[33]。同时,也应该具备与企业CIO一样的项目管理、目标管理及价值管理的经验和能力[34],最大限度地实现信息资源的共享,为医院决策层具体决策提出科学的、合理化的建议和见解,帮助医院高层决策和长远规划。

医院CIO还是应该具备一定的信息技术的专业背景,具有信息技术领域的丰富实践经验,能获取IT技术发展动态方向,能正确理解当前流行的信息技术,能结合医院的具体需求合理使用IT资源,并应用新技术来解决当前信息化建设中的突出问题等[35]。美国《克林格-科恩法案》规定的CIO应当具备的12项“核心能力”中,直接涉及IT技术的是:信息资源战略和规划、电子政务交易商务规划和实现、系统安全信息保障、系统技术、桌面技术和工具五项。

医院信息项目的个性化需求非常明显,同一个项目在每一家医院、每一个医疗单位实施的时候都是唯一的,每家医院都会要求有不同的解决方案,有大量的客户化工作。这就需要医院CIO熟悉职能科室的相关业务知识,能对其需求进行分析和有效的需求变更控制。

2.4 团队建设能力

团队是指为了某一目标而由个体组织成的相互协作的群体。而团队精神,就是指被团队成员共同认可的一种集体意识,是团队成员共同价值观和理想信念的体现,是推动团队良好发展的精神力量。团队精神具有强大的目标导向功能、凝聚功能、激励功能和控制功能[36]。成功的领导者都会认同一点:下属进步,团队才会进步,领导者才会获得成功[18]。作为医院信息化建设的管理人,只有努力的栽培下属,互相学习,共同进步,医院才能有更好的发展。

医院的信息化管理不仅仅是CIO一个人的事情,还要考虑CIO所管理的部门的发展。要想使信息人才队伍始终保持奋发向上的良好精神状态,要将CIO选拔培养年轻骨干,建立信息化团队作为绩效考核的内容,如CIO必须确定优秀的后备力量,并制定培养计划,培养制度等,把这些内容纳入CIO的胜任力考核中[37]。

同时,CIO还要对信息管理人员细化分工、清晰定位[38],也要给下级技术人员以一定范围内充分的授权,调动他们的积极性和创新精神,使CIO能从繁复的日常工作中解脱出来,去考虑方向性、战略性问题[39]。

2.5 创新能力

研发创新能力主要包括应用创新、技术或者模式创新。CIO是医院创新机制的重要组成部分。现代医院的技术创新都离不开信息技术。CIO必须参加到医院技术创新过程,为医院创新提供信息上的保证[40,41]。

在信息技术的推动下,新的服务模式层出不穷,新的服务模式就需要新的信息系统框架。CIO应该对新技术有敏锐嗅觉,对行业特点有独到理解,通过IT技术应用的新发展,重新审视医院业务范围,进行数据挖掘,引入新技术,推动医院对业务模式及业务流程重新设计[42]。

通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面:(1)完整的体系建设;(2)过程管控与执行,这两点是新一代信息化建设的重点抓手。医院CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地创新医院管理模式、提升医院的服务能力和竞争优势。

2.6 个人素质

有研究提出,CIO的年龄、性格、学历、知识背景和薪酬对医院信息化建设有正向影响[43]。他们所持的期望、医院赋予的责任、所在的职位和需承担的义务等也都影响医院信息化建设的成功[44]。

个人成就导向是个体追求自认为重要的有价值的工作,并使之活动取得成功,甚至是达到完美状态的导向[45]。个人成就导向的高低与教育背景、个性、群体成就动机、社会文化等相关。

美国Benton管理咨询公司创办人Benton在《领袖魅力》一书中也谈到,领袖魅力的形成需要三大基础,即正直、自信、完全公开[46]。医院CIO作为医院的决策者之一,应该正直、自信。

CIO个人素质如应变能力、学习能力等同样影响医院信息化过程[47]。医院信息系统一旦出现问题就会影响到整个医院的业务运行甚至导致业务系统瘫痪,医院CIO必须具备对不可预知的信息系统问题的应变能力。同时,面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境,CIO要有很强的应变能力,能够抓住瞬间即逝的机遇,对各种变化作出迅捷及时的反应。CIO还应有良好的心理素质,能承担起来自技术和环境变化的压力,具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气[48]。

无论是沟通还是决策,都是头脑里存在的事物的外在表现形式,其首要条件是头脑中的存在,即一个人的知识含量。HIT技术日新月异,医院CIO要抓住一切机会学习,充实自己。CIO既是领导者,又是学习者[49]。

2.7 职业素养

由于医院信息化建设的特殊性:各个临床科室各有特点,整齐划一的模式往往不能为他们所接受。医院CIO既需要协调各个职能科室的需求,又要高质量的对医院信息化建设项目进行管理,这就要求医院CIO在工作中必须具备很强的抗压能力[50]。

仅仅强调CIO的职业技能是不够的,由于委托--代理等关系的存在,职业道德、职业意识等职业素养同样会妨碍信息化的进程,更多地决定了信息化管理的成败。Kenneth认为道德因素实际上对于存在代理关系的行业的职业化发展过程有着很大的影响[51]。因此,CIO必须要有高尚的职业道德,即敬业精神。一方面要严守机密,具有职业节操;另一方面要不断丰富自己的学识、经验,能充分显示CIO对社会经济发展的推动作用[52]。

医院CIO作为医院的决策者之一,应该积极参与到医院的工作中去。首先,在决策执行层,应该就医院战略规划和关键业务决策等问题,特别是那些涉及基础设备和技术更新的问题,提出建设性的建议和看法,来提高规划质量。其次,能主动建立一个组织,使它能及时收集到最新的信息,能从全局的角度来审视企业并准确判断企业在信息系统方面的需求,使医院从中受益[53]。

另外,CIO还要主动地就新的系统、新的技术进步以及其他技术方面的创新活动提出指导性意见。总之,作为医院的IT战略规划的领导者,应该能够积极主动地为高层持续提供最新的战略信息,努力提高服务意识和服务能力[54]。

3 讨论

本文根据文献研究和专家访谈,以医院CIO为研究对象,构建了医院CIO胜任力的多层次评估体系。下一步的工作是以此为基础,研究如何应用该模型来进行评价的问题,利用层次分析法量化难以量化的指标[55],对专家所做出的主观判断进行科学的理性分析,消除指标赋权中的纯主观评价,使各指标权重趋向于合理化。

首席信息官第10篇

关键词：美国,政府首席信息官,政府信息资源,电子政务

首席信息官 (CIO) 最早出现于信息化进程最快、信息化水平最高的美国政府部门。实践证明, 政府首席信息官制度的确立与发展, 赋予了信息资源管理新理念、新课题、新实践, 深刻地改变了信息、信息技术、信息管理在国家事务中传统的辅助角色地位, 成为政府战略决策的核心和不可或缺的制度安排。相对于其他国家, 美国政府首席信息官制度有其鲜明特色, 取得丰富经验, 呈现出新的发展动向, 值得归纳总结, 学习借鉴。

一、美国政府建立首席信息官制度的目的

1. 弥补政府信息资源管理中的人才结构不足。

1980年, 美国颁布的《文书削减法》要求政府部门设置“高级文书削减和信息管理员”来负责信息资源管理, 这是政府首席信息官的前身。1984年, 美国总统领导的“格雷斯委员会”对信息资源管理中的“信息差距”问题作了调研, 认为存在着严重的“结构真空”现象, 即专门人才缺位所导致的控制功能弱化使政府信息管理无序与低效率, 建议包括总统办公室在内的政府部门设立首席信息官, 参与国家与政府部门的最高决策。该报告为政府首席信息官制度的立法提供了重要依据。

2. 保障电子政务项目实施的科学性与成功率。

2000年, 著名的爱森哲咨询公司发布报告, 认为美国是世界上电子政务发育程度最高的国家, 居创新和领军地位。即便如此, 根据The Standish Group的调查, 2000年美国政府电子政务项目实施成功率只有28%, 23%的项目被取消。2004年3月, 美国审计总署 (GAO) 指出, 仅有5个州的电子政务达到了预期标准。2004年10月, 美国“前进政策协会”在《政府的电子政务建设难以令人满意》的文章中, 批评电子政务进展缓慢, 绩效堪忧。究其症结, 主要是电子政务需求研究、统筹规划、项目管理、合作协调、效果评估等方面的科学性、专业性含量不高, 这使建立政府首席信息官制度有了客观需求。

3. 推动实现新公共管理运动中政府再造战略。

20世纪80年代美国开展了以再造政府, 改善政府绩效为核心的“新公共管理运动”。电子政务的核心就是用信息技术创新政府管理、促进政府职能的转变、推动科学决策、提升行政效率, 在再造政府战略中占有独特而重要的地位。比如, 被视为吹响美国电子政务建设号角的1993年总统国情咨文的题目就是《建立更为有效的政府──通过信息技术再造政府》。1994年美国政府信息技术小组在《政府信息技术服务的前景》的报告中, 要求以公众为导向再造政府结构和行政流程, 使公众有更多的机会与途径便捷地享用政府服务。毫无疑问, 用信息技术再造政府离不开政府首席信息官权威性、专业性的领导以及所从事的研究、规划、实施、监督、协调活动。

二、美国政府首席信息官制度的主要特色

1. 健全的制度政策体系。

政策与法规是美国政府首席信息官制度确立与发展的基本保障和根本动力。自1980年美国《文书削减法》颁布以来, 直接涉及政府首席信息官的法律法规就达十余项, 包括:《信息技术管理改革法》、《信息技术管理改革法修正案》、《克林格─科恩法案》、《电子政府法》等, 另有总统令、政府备忘录以及总统预算和管理办公室的文件等。此外, 有许多同政府首席信息官制度相关的法律法规。比如《联邦报告法》、《信息科学技术法》、《政府绩效与结果法》、《信息公开法》、《隐私权法》等。

2. 强力的领导组织保障。

美国政府首席信息官由隶属于总统委员会的预算和管理办公室 (OMB) 下设的首席信息官办公室管理, 办公室主任由总统直接任命, 享有至高的权威性与行政力。联邦政府首席信息官办公室下设若干机构, 分别承担系统研发、程序管理、执行监督、标准评估等任务。按照《电子政府法》的规定, 地方政府、各政府部门应分级设置相应的首席信息官, 由行政副职担任。层次清晰、上下衔接、彼此照应的组织结构, 保障了政府首席信息官制度的顺利实施。

3. 法定的职责权利范围。

1995年, 《信息技术管理改革法》授权在总统管理和预算办公室设立联邦政府首席信息官办公室。1996年, 该法修正案规定了首席信息官的职责, 要求联邦政府成立首席信息官委员会。同年, 《克林格─科恩法案》提出政府首席信息官的核心能力标准, 包括“政策与组织”、“过程变革管理”、“电子政务/电子商务”、“信息安全”、“信息技术”、“信息资源战略与规划”等12个方面。2002年, 美国在《电子政务法》中对13011号总统令关于设立政府首席信息官委员会的决定作了确认。

4. 完善的管理运行机制。

美国对政府首席信息官建立了严格的选拔、任用、培训、考核、激励制度。比如, 《信息技术管理改革法》规定了各级首席信息官的任免权限、程序。又比如, 为了评价首席信息官的工作绩效, 预算和管理办公室向政府各部门发放电子记分卡, 每季度刷卡评分。还比如, 按照《克林格─科恩法案》制订的首席信息官能力标准, 联邦首席信息官委员会建立了知识培训体系, 组建了“首席信息官大学”, 开展了综合课程、模块化单元课程、概论性课程等有特色的培训活动, 毕业者可获首席信息官资格证书和硕士学位学分。

三、美国政府首席信息官制度的发展动向

1. 功能角色的调整与重新定位。

初期的政府首席信息官面对的是各类技术问题, 更容易被认为是“首席信息技术管理官”。随后, 政府首席信息官的信息分析与信息挖掘功能得到开发, 成为政府决策的信息支持者。但是, 在政府再造战略实施中, 政府首席信息官表现出的种种不适应, 使其价值受到质疑, 甚至被重新评价。美国政府正在推动首席信息官的重新定位, 赋予新的概念与内涵, 使其向着技术战略家、政策战略家、创新战略家、安全战略家的复合角色转变, 实现从“工具层”到“战略层”的跨越。

2. 强化协调机制的构建与运作。

出于解决“信息孤岛”问题的需要, 美国在电子政务中采取了诸多技术创新措施。但是, 技术变革不能从根本上改善电子政务中彼此割裂、自行其是的状况, 这促成了以协调为主要职责的政府首席信息官委员会的产生。该委员会带有官方色彩, 地位、职责依法而定, 主席由总统预算和管理办公室副主任兼任, 具有较强的行政约束与战略协同能力。资料报道, 美国政府拟通过立法, 对首席信息官委员的组织结构、职责权限、运行模式作出新的变革, 使其功能产生质的跃升, 发挥更大的决策效应。

3. 绩效评估制度趋于健全完善。

1993年, 美国颁布了评价电子政务绩效的纲领性文件《政府绩效与结果法》。对电子政务绩效的评价就是对政府首席信息官业绩的考量。2002年, 总统预算和管理办公室推出“联邦事业架构”整体模型, 开始对电子政务绩效进行评价, 并按照结果设“绿”、“红”、“黄”三个等级。随着“以公众为中心”的电子政府再造战略的深入实施, 电子政务绩效评价的机制与方法得到逐步完善。比如, 在评价体系中增加了“服务成熟度”、“客户关系管理”等指标, 在评价主体里增加了“第三主体”、“用户主体”等。

4. 更强大的电子政务体系支撑。

没有电子政务建设的客观需求, 就没有首席信息官制度, 而没有首席信息官制度的推动, 同样没有电子政务的成就。一方面, 美国通过对政府首席信息官制的完善, 充分发挥其在提高电子政务绩效, 实现政府再造目标中的独特作用, 以彰显首席信息官制度的成效, 提升首席信息官的社会影响力和社会地位。另一方面, 通过加大电子政务建设的力度, 为首席信息官制度的运行创造更好的载体, 并借此提出更多的研究课题、更大的挑战与更广阔的生存发展空间, 促进这项制度的高级化、科学化、规范化、健全化。

自2000年上海市实施政府首席信息官培训计划以来, 北京、江苏、深圳等地陆续开展了相关的首席信息官制度建设尝试活动。但是, 整体而言, 我国政府首席信息官制度还没有得到全面确立与有效运行。美国的经验至少可以提供如下的启示:加强政府首席信息官制度立法, 健全管理体系;注重首席信息官人才培养, 完善绩效考核评价机制;构建政府首席信息官协作组织与合作机制;大力推进电子政务建设, 深化政府管理改革。

参考文献

[1]周立卓, 汪传雷.美国电子政府建设的成功经验及其启示[J].理论观察, 2008 (5) .

[2]OECD.The Hidden Threatto E-Government-Avoiding Large Government IT Failures[EB/OL].http://www.oecd.org

[3]易小国.美国电子政务绩效评估介绍和评析[J].电子政务, 2007 (24) .

[4]陈伟.美国CIO状况[EB/OL].http://cio.xinxihua.cn/2005-01/22999.html

亢焜：“逗比”首席惊喜官第11篇

今年30岁的亢焜是位高大魁梧的西北汉子，毕业于河北省石家庄陆军学院。由于不喜欢按部就班做一名军人的生活，大学后他就开始创业。2008年他在西安创办了一家恩久科技公司，但创业仅仅一年就遭遇了失败。

2010年的一天，他在网络上浏览时，无意间看见了这样一则招聘信息：“男人袜”公司要招聘一位“首席惊喜官”，要求喜欢创新，愿意钻研，头脑灵活，平日里“鬼点子歪招”特别多的年轻人。亢焜看完以后不禁乐了，这个首席惊喜官职位简直就是为他量身定做的。

经过了解，原来“首席惊喜官”（cxo）中的x就有未知的意思，总的来说就是没事就爱瞎折腾，而且要杂，最好对什么都略懂，每天都要体验和开发不同的新产品，然后想各种歪招把顾客逗开心了。而亢焜在生活中就是一个没事爱折腾的“逗比”青年，经常想些有趣的歪招逗朋友开心，因此朋友都叫他“开心果”。他还是这家“男人袜”公司的忠实顾客，已经购买了两年“男人袜”产品，觉得这家公司的袜子质量非常不错。因此他很看好这家有前景的公司。不久后，通过公司的考核，他成了“男人袜”兼职“首席惊喜官”。

发挥聪明才智带给顾客无限惊喜

他策划的第一款产品叫“防弹袜”，采用美国卡梅隆·卡特尔用于制造防弹背心的材料制造出超耐穿的袜子，不论怎么磨都穿不破。没想到这款“防弹袜”推出后，销量不是太好，顾客反映平平。顾客反映，对于袜子，他们更需要的是保暖、穿着舒适、柔软吸汗，还有袜子要变换颜色和花色轮换地穿，结实是次要的。亢焜深有感触，“首席惊喜官”想要带给顾客惊喜的同时，还要从许多方面考虑顾客的喜好和生活实际。

出师不利并没有让亢焜有畏难的情绪，相反更激发了他内心的斗志，决心一定要策划一个与众不同的“歪点子”，带给顾客更多的惊喜。一天，他去一位朋友家里玩，无意间发现这位单身朋友购买的袜子全都是清一色，而且还一买好几打。不解中他问朋友：“你买袜子怎么不选几个颜色和图案，总穿一个颜色图案的袜子不觉得单调吗？”朋友尴尬地解释：“我没有女朋友，没人能细心地帮我打理这些小事，工作也忙，哪有时间顾得上这些。对了，你不是在‘男人袜’公司做首席惊喜官吗？以后我买袜子的事就拜托你了。”这件小事让亢焜头脑里萌生出一个绝妙的好点子，为何不用订杂志的方式卖袜子？这样袜子按“年”卖，每个月都有新的袜子邮寄到顾客的邮箱，每个季节都会有不同的袜子。还可以为客户定做适合不同场合的袜子，这样做俨然就是个袜子管家，公司不是在卖产品，而是在卖服务。当这种“像订杂志一样订袜子”的方式推出后，顾客十分惊喜，再也不用为袜子的事费心费力，袜子销量如井喷般猛增。

亢焜这个“歪点子”还不算歪，还有更绝的！有一次他和同事聊天，聊着聊着就“歪楼”，同事向他抱怨安全套放在口袋里或包里都不安全，要是掉出来，百口莫辩，十分尴尬。亢焜不由得哈哈大笑。但笑声过后，他头脑中灵光一现，能不能想个办法把这件事解决？于是他想到，身上最隐蔽的地方莫过内裤和袜子，安全套能不能“藏”在袜子里？过去听说某男人把私房钱藏到袜子里，说明是可行的，于是他立即开始搜资料，发现法国一家袜子公司的确存在这样的设计，但是比较小众。他决心抓住这个“歪点子”试试，接下来公司很快推出一款配有“安全套小口袋”的绅士袜，没想到购买的顾客还真不少。有的顾客在网上留言评价说：“产品非常惊喜！避免男人尴尬，再也没有了后顾之忧。”

亢焜作为一名首席惊喜官，带给顾客惊喜的同时，还需要亲身体验，有时体验过程并不十分美好。一次，“男人袜”公司的研发人员推出一款新试验品：防臭袜。据说顾客穿一周不洗，也不会发臭。还有不会发臭的袜子？亢焜有些半信半疑，因此义不容辞地接受了这个体验任务。为了达到最佳体验效果，他穿最厚实的运动鞋，每天坚持一定时间的体育锻炼，篮球、足球、跑步……这个星期的最后一天，他清楚地记得，袜子脱下来时，可以自己立住，俨然变成了“雕像”。而他每晚临睡前都要去闻袜子上的味道，然后连续一个星期认真记录。记得最后一天闻袜子的时候，他把袜子放到了鼻子下面仔细地闻，原本以为气味会非常难闻，可让他感到奇怪的是，袜子并没有以往脚汗的酸臭味，相反还带着淡淡的中药味，他不禁乐不可支，在地上差点蹦起来，还一个劲欢呼：“耶，防臭袜真的不臭！”当他把这样的优质产品推荐给顾客时，内心会觉得非常有底气。

当然，并不是所有体验都这么苦。其实很多体验产品都像是玩具，比如可以用意念（脑电波）玩的平板游戏，戴上头盔用大脑和眼睛直接控制的飞行器，还有可以反映心情状况的“猫耳朵”。一旦有美女走近亢焜，他头顶的一对“猫耳朵”就会愉快地交替摆动，不但不会被责怪“咸湿”，女生们还会大呼“卡哇伊”，这样有趣的产品体验让他乐在其中，既愉悦了别人，又开心了自己，多好的一份工作！简直是打着灯笼都难找！

当然，把职业当成“玩”，也有很多挑战。记得曾经有一个非电动力的腕力球，内部有陀螺装置。那天公司里的人全部上阵，最后只有他成功启动这个锻炼仪器。谈起这次有趣的经历，亢焜笑着这样说：“当启动这个腕力球时，我就琢磨了一下尝试用大拇指快速拨内部的陀螺装置。”亢焜解释，想要做一名合格的首席惊喜官，就要比一般人更善于接受和操控新产品，每天都是对自己智商和协调力的考验。

收获事业和财富的双成功

亢焜做“首席惊喜官”越来越如鱼得水，他还会根据顾客的建议，想出一些有趣好玩的惊喜创意。有一年的愚人节，发货员发给每一位客户的包装盒内都附有一张小卡片，上面写着“祝你永远年轻，永远不知好歹，节日快乐！”让顾客意外的是，当他们打开盒子，里面竟然放有几颗小弹珠。亢焜这么做，原来是因为“男人袜”的大部分客户都是80后男性，弹珠会勾起他们对童年的回忆。这样的小礼物让顾客们非常惊喜，同时觉得这家袜子公司很贴心，礼物很有创意也很有意义！

这还不是最有创意的。有一次，一位客户在微博上留言说自己要结婚了，亢焜立即想到要给这位客户带去新婚的惊喜，可是送什么礼物好呢？他很快有了一个“歪点子”，火速给这位顾客寄了一盒袜子，袜子里还夹了一个避孕套，同时给他老婆也寄去了一份。顾客收到这份礼物后被他的细心和热情深深打动了，夫妻俩很快发动了身边好多朋友来买他们公司的袜子。这样的结果是亢焜完全没有想到的，原来带给他人惊喜的同时，也收获着惊喜。

首席惊喜官有时还要帮助顾客解决一些后顾之忧。“男人袜”最主要的营销平台是微博，由于“男人袜”经常被客户念成“男人妹”，于是微博客服成了“男人妹”。一天，一位忠实顾客因为起床晚了，上班迟到被扣了钱，无处发泄之际，在男人袜的微博留言调侃：“要是公司的‘男人妹’能每天按时叫我起床就好了！”就是这位顾客的留言，让亢焜头脑突然一动，萌生了一个念头：那就是“男人妹”的叫醒服务。以后只要是男人袜公司的顾客，早上如果不能按时起床，“男人妹”就能按时拨打电话叫醒他。这个有创意的好点子让顾客更是非常惊喜，于是在微博上这样留言：“男人妹”真是个忠实的好妹子！有了“男人妹”就再也不会发愁上班迟到了。这样留住顾客的心，就等于是留住了财富的商机。

亢焜凭借灵活的头脑和独具的创意，在带给顾客无限惊喜的同时，自己也收获了人生事业和财富的双成功。正向他所说的那样：“成功其实很简单，在于不断地拼搏和进取。我愿意用我的智慧给顾客带去惊喜、带去便捷、带去感动，我要在快乐中创造源源不断的财富。”

责编/梅子

首席信息官第12篇

博科近期对全球首席信息官所做的一项新调查揭示了传统基础架构对业务的影响,并凸显了企业网络需要更富创新性的解决方案。在博科2015年全球首席信息官调查中 ,75%的受访首席信息官表示其网络是实现企业目标的一个问题。近四分之一首席信息官表示,这是一个“重大”问题。

新技术的不断崛起让IT部门发生了戏剧性的复兴,这些技术从根本上改变了企业运营方式以及与客户互动的方式。这迫使首席信息官面对一系列需要应对的挑战,同时也为他们带来了了解并拥抱新IP的契机。

博科首席技术官兼企业拓展与新兴业务高级副总裁Ken Cheng表示 :“IT部门的角色从基础架构管理者转变为业务支持者,这是推进创新的全新工作方式,从而彻底改变客户互动和交易流程。首席信息官将发挥比以往更重要的作用,在战略业务投资方面为董事会和高管团队提供咨询。但是传统基础架构阻碍了业务敏捷性和创新,仍然是一个重大的路障。新IP提供了应对这些问题的方法,让企业目标得以实现。”

由专业的独立调查机构VansonBourne执行的调查访问了六个国家的200名首席信息官,获得了如下重要发现:

让首席信息官分心的是如何保持业务正常运转。超过半数受访者花费50% 以上的时间去被动地处理问题,他们把网络停机时间或可用性列为最有可能的理由,那些企业规模超过1000人的首席信息官更是面临这样的问题。

首席信息官最关注的问题是———安全性以及快速部署和适应新应用与服务,其重要性超过了大数据与分析、通信与协同办公或法规遵从。

首席信息官需要解决的四大技术问题是:运营平台 (甲骨文,SAP)、数据中心升级或扩展、虚拟、安全、网络升级或扩张。

40%的首席信息官表示非常关注选择合适的厂商来满足企业诉求。

关于云计算,调查还发现:

尽管已提供云(90%的受访者在其企业内部署了某种形式的云),但是控制云采购是另一回事。超过三分之一的受访者表示,尽管不允许不经过IT部门的参与而采用云,但事实上这种情况时有发生。

首席信息官对非授权云的关注包括:非授权云对自有基础架构性能的负面影响,不能管理网络,以及与云提供商产生的IT纠纷。比起安全性、法规遵从、糟糕的服务水平协议、无法访问数据或重复支出导致的业务成本来说,这些问题更令人担忧。

83%的受访首席信息官认为,没有IT部门参与的云服务的采购将会增加。

82% 的受访者承认,这会导致他们对工作安全性的恐惧,五分之一的受访者发现这类活动使其承受极大的压力。

当问到担任首席信息官一职最担心的问题时,受访者回答:

79%的首席信息官担心支持业务增长的新服务交付问题