采购业务内部控制

采购业务内部控制（精选12篇）

采购业务内部控制 第1篇

一、需求计划控制

需求计划是根据单位管理目标制定的计划期内为保证业务活动正常进行所需的各种商品或劳务的计划, 它规定什么时候采购、采购什么、采购多少、怎样采购、谁负责采购等, 是组织订货或向市场采购各种物资的依据。

1.强化需求计划管理, 确保物资需求计划准确率。需求计划要分计划类别按照计划项目进行管理, 通过计划项目管理落实计划依据、资金来源、资金安排, 明确使用方向、订货时间和要求。

2.将需求计划管理纳入企业全面预算管理, 向用户端延伸, 及时与设计、机动、计划、生产、工程、技术等部门和使用单位进行信息沟通, 掌握需求信息, 减少计划变更。

3.加强物料使用单位计划提报人员、计划审核人员的业务学习, 有针对性地举办业务培训班。重点培训计划管理、物资信息分类管理和物资计划专业知识的学习, 确保需求计划提报的依据准确、资金有来源、物资信息分类符合分类标准。

二、采购方式和价格控制

瞄准行业先进水平, 深度开展对标挖潜, 超前预测市场变化, 准确判断市场走向, 适时调整采购策略, 实现科学经济采购。

1.把市场信息采集、管理、分析、预测和反馈作为管理手段, 对供应商出厂价格、周边地区市场价格以及价格走势等预测分析资料, 在第一时间内反馈到分管领导和有关部门, 适时调整采购策略, 紧盯市场变化, 根据波动情况, 及时调整主要材料采购控制价格, 追求价格功能比最优原则, 确保采购价格合理, 避免因信息不对称造成采购成本增加。

2.合同及价格审核是业务操作过程的关键控制环节。建立有效的价格信息库, 发布企业物资采购控制价, 切实履行价格审核职责, 对超出控制价格的采购行为必须纠正, 发挥价格管理在企业降本增效中的作用。收集整理各种物资价格信息, 对供应商的产品报价进行管理, 对已发生的历史成交价格进行分析, 指导价格管理人员编制物资采购价格。

3.采购的方式方法要不拘一格, 要具体情况具体分析, 不能僵化教条, 硬性地规定和固定认准某种方式, 都是不合适的, 不科学的。哪些物资品种适合战略协议采购;哪些物品必须通过招标的方式来采购;哪些物品可以通过竞价的方式去采购等。要认真分析物资品种, 因地制宜, 通过不同的方式方法和路径来达到目的, 确保采购物资质量价格性能比最优, 并及时保证物资供应。

三、采购合同控制

合同管理人员对照采购计划、合同签约要求和所签合同内容、格式、条款进行严格审核, 确保签订合同的合法性和有效性。

1.采购人员对下达的采购计划, 进行细化分解, 有合同 (价格) 且可继续执行的直接生成采购审批表, 经分级审批后, 直接生成合同到审批流程, 对于无价格或审批未通过的物资生成招标申请计划, 经分级审批后, 转入招标流程。

2.采购人员根据可执行采购计划来确定合同的标的、条款、出卖人以及合同有关附件 (技术协议、图纸等) , 选择合同所包含的物资名称, 然后逐项填写合同条款, 材质、规格、数量、到货时间等信息, 合同文本经逐级审批后, 成为生效合同。

3.健全合同登记台账, 将合同完成情况计入供应商档案, 对供应商实施绩效评价, 对已执行完成的合同予以注销, 存档管理。会计人员根据供应商持的物资验收单和发票, 依据合同标的及约束条款办理入库, 并以此作为稽核、付款结算的依据。

四、供应商管理控制

供应商管理是物资供应管理主要职能之一, 是实现物资采购比质比价, 降低采购成本, 减少库存物资积压, 节省物资供应费用的基础与前提。

全面收集整理供应商档案信息和产品信息, 做到资料齐全、信息准确, 确保供应商名称、开户银行、账号、税号、经营范围、资质等信息正确, 既便于管理, 又便于财务部门进行付款结算, 对供应商要实行统一要求和专业化管理。

加强采购渠道管理, 从源头上保证选择供应商行为的公开、公平、公正。在专业管理方法上可以按A、B、C进行分级管理, 对供应商实行动态管理, 健全完善供应商选择、准入、评价机制, 定期对供应商实施量化评价, 形成供应商的准入、评价、终止等方面的一套科学合理的管理体系。

五、采购质量控制

采购品质量的优劣, 是采购业务活动的重要控制环节, 建立质量管理长效机制, 完善物资技术质量验收标准, 严格入库把关验收制度, 实施全过程质量控制。强化质量验收控制, 严格规范和执行各项质量控制管理程序, 加强对物资采购各环节和流程的控制, 重点抓好质量源头管理, 减少伪劣产品进入途径。

实行质量跟踪调查制度, 定期向用户发放信息征询意见表和质量信息反馈表, 及时征求用户意见, 不断改进采购质量工作。在质量验收控制环节, 专业技术人员对货物质量和使用性能进行评价, 如果质量不符合采购合同规定的要求, 企业向供应商提出退货或退款, 以及价款折扣的要求, 双方协商确定了解决方案后, 会计人员根据退货、退款或折扣的具体情况进行相应的会计核算。

六、业务过程不相容职务分离控制

按照决策科学、权力分隔原则, 优化业务流程, 把决策、管理与执行层严格分开, 建立扁平化的组织机构, 划分为三个管理层次, 提高内控运行效率。

1. 决策层。

负责采购目标、方针、战略和总体规划决策, 以及重大事项决策;批准规章制度的制定、修订和废止;指挥和协调各部门的关系, 确定各部门的职责和权限。

2. 管理层。

负责信息收集与市场调研、采购策略选择、供应商管理、采购模式和采购目标确定、质量管理与核算管理等。确定采用招标、比价、直购、总量承包等具体的采购方式。根据业务部门提交的有效合同和收料证明对发票进行初审、传递、登记, 根据入库情况、付款能力编制付款计划, 经批准后, 办理付款结算手续。

3. 执行层。

负责合同签订、货物催交、质量验收、入出库、仓储保管和配送等纯执行功能。按照管理层下达的采购清单和采购合同信息 (包括品名、规格型号、品牌、数量、供应商、价格等) , 向供应商催交货物, 并监督交货过程。

七、采购绩效评价控制

采购业务部门的工作绩效关系到企业生产经营活动目标完成的好坏, 建立有效的激励约束机制, 以市场为导向, 引导采购业务部门完成任务目标, 对于提升企业效益最大化具有重大作用。企业应结合实际, 制订如下采购绩效评价指标。

1. 计划准确率。

计算公式: (1) 当消耗量少于计划需求量时:计划准确率= (报告期累计消耗量/报告期计划需求量) ×100%。 (2) 当消耗量大于计划需求量时:计划准确率=[1- (报告期累计消耗量—计划需求量) /报告期计划需求量]×100%。

2. 合同到货率。

主要考核已经审核合同的到货验收情况。计算公式:合同到货率=已经到货验收合格的量/合同量。

3. 节约采购资金考核。

采购资金节约百分比计算公式:节约百分比= (采购资金节约额/物资采购总额) ×100%。

4. 采购费用率。

计算公式:采购费用率= (报告期采购费用总额/报告期物资入库总额) ×100%。“报告期采购费用总额”主要包括:运杂费、差旅费、办公费、仓储费等。

企业内部控制在采购业务应用 第2篇

采购，是指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。基于以上考虑，本文对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，针对性地提出了相应的控制措施。

企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。在此基础上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。

一、采购业务流程

采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。如下图所示。该图列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务，具有通用性。企业在实际开展采购业务时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

采购业务的后评估

二、各环节的主要风险点及管控措施

（一）编制需求计划和采购计划

采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。

主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业生产经营计划的一部分，在制定生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。

（二）请购

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。

主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

（三）选择供应商

选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。

主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。

（四）确定采购价格

如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。

主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

（五）订立框架协议或采购合同

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。

主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。

（六）管理供应过程

管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。

主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

（七）验收

验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。

主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。

（八）付款

付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。

（九）会计控制

会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。

主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。

三、采购业务的后评估

由于采购业务对企业生存与发展具有重要影响，需要强调企业应当建立采购业务后评估制度。就此，企业应当定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程，同时，将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。

阜康天山水泥有限责任公司

关于政府采购业务控制的探讨 第3篇

[关键词]政府；采购业务；控制

前言

政府采购业务是政府财务支出的重要方面，且关系到政府财政支出的合法性、规范性等问题，对整个政府工作的绩效评定具有重要的影响作用，另外根据对我国政府采购业务的观察与分析，发现其工作中存在许多问题亟待解决，本文简单探讨了政府采购业务控制工作中存在的问题及相应的解决对策。

一、政府采购业务控制中存在的问题

1、政府采购业务职能部门的设置不合理

（1）政府采购业务在职能部门设置上，拥有财务和采购两大部门，政府机构，大都将这两大部门合二为一，导致其工作分工不明确，两者工作都不够各尽其职、各尽其能，互相推诿，且缺乏互相监督，这样就不便政府机关的监管。且在部分行政事业单位，政府的采购业务均由财务部负责，虽然在一定程度上，缓解了单位编制人员的就业压力，但是更大程度上导致政府的买与支不分，不利于政府采购业务的全面持续发展。

（2）政府采购部门，存在一部分专业性强的单位不按照相关规定设置合理的采购机构行为。政府的采购业务具有特殊性，具体表现在：采购品种多且复杂、技术含量要求高。而部分专业性单位不合理分配采购机构的任务量及质量，使得政府的采购业务无法进行正确的验收，其数量、质量等无法得到应有的把关，从而无法满足政府需要。

（3）相应的采购监督机制没有建立，且实行监督的部门流于形式。政府的采购业务，离不开众多的采购监督部门的把关审验，可是，当前的政府采购业务没有设置专门的监督部门，大多与财务部门紧密联系在一起，而財务部门缺乏专业的监督知识和技能，往往只是把控资金的流转，忽视采购商品的数量和质量，使得其监督流于形式，起不到应有的实质作用。这样的政府监督机制的欠缺形势，不利于政府采购业务的发展。

2、政府采购的资金预算及使用不科学、不合理

（1）在我国，大多数的政府部门，在资金预算上往往存在：年初政府的采购预算资金没有被国家审批之前，即没有通过每年3月份的人大常委审议之前，由于各种特殊情况的发生，甚至不合理的采购需要，政府提前进行物品采购，且花费金额相对随意，这是由于我国没有可遵循的标准或规定引起的不科学财政花费。这种不科学、不合理的政府采购资金预算，给政府采购业务的可持续发展带来严重挑战。

（2）政府采购资金的有效调整不规范，不严格，导致采购部门的采购资金的预算与国家相关政府采购指标严重脱节，甚至不在一个发展轨道上。在政府采购业务的进展中，采购资金的追加、追减及调整不能得到有效的实施，而且我国在相关具体的法律程序上没有界定分明的规定，使得不合理采购行为没有法律约束力，其实质性的改进、调整措施名存实亡。对于政府采购行为的观察可见，部分政府采购部门在追加资金预算范围或追减资金预算范围的过程中，都不积极主动，且故意推迟延后，造成年初申报的采购资金预算金额与实际运行中的资金预算金额严重不符，差距甚大。

（3）政府采购资金预算的国家编制不准确、不完整，导致公用经费支出远远大于采购行政物品的花费。根据国家政府有关采购资金的预算调查表明：我国存在八成以上的政府采购项目与实际的采购管理相脱节，其公用经费支出远远大于采购金额，采购项目实质上是打着采购的幌子进行公费支出。另外，部分政府采购单位将政府的各项财务预算编制到系统完整的采购预算系统之中。目前，我国编制政府采购预算的单位很少。

3、政府采购的资金预算之后相应的评估反馈机制管理不完善

（1）资金预算的评估控制指标设置的不全面。政府采购部门对采购业务只是简单地预算采购所需费用的总金额、年初国家审批通过拨放的政府采购金额、年中采购预算资金的调整金额、全年政府采购业务的总额、采购数量的总额等，笼统的计算政府采购业务的总量，却对其实际情况的执行、实际的消费状况等没有进行有效跟踪，使得所申报的总金额往往被不合理地浪费掉，另外，对于采购项目缺少必要的验收、相关合同的履行情况、实际的采购业务产生的效益没有建立标准的指标控制和评估体系。

（2）采购业务的评估水平和评估标准与科学的指标严重脱节。政府的采购部门在内部只是计算出每个采购项目对应的理想数据值，却忽视了实际情况中数据的变化，根据理想的数据值来评估采购业务的效益是不科学的，不利于采购业务真实情况的反映。

（3）政府采购资金预算的评估体系缺乏必要的奖惩措施。一定程度上，政府的采购预算纳入了政府业绩的审核体系之中，但是奖惩措施的不健全，导致部分从事人员的职业道德素养缺乏约束，行为上就会表现的游离正确的采购轨道，且对违规行为不能得到有效制止和改进，为政府采购业务的正确评估带来困难。

二、政府采购业务控制中问题的解决对策

1、建立健全并完善政府采购业务的控制体系

政府部门根据实际的采购需要、充分认识在采购业务方面存在的缺陷，及时更正不合理的采购消费行为，做到不向国家多要政府采购资金，不浪费每一笔不必要的采购金额。因此建立健全政府采购业务的控制体系势在必行，主要体现在以下几点：

（1）政府的财务部门与采购部门要严格分开，各司其职、各尽其能，明确规定他们的工作职能和义务，明确分工的同时，彼此之间互相监督把关。另外采购部门要严格贯彻每一笔采购业务的支出核算，并将真实的采购数据统计核算与申报的采购金额相对比，找出其中的差距，提醒政府机关缩减、调整开支，且长期累积下来，就会找出其中的规律，这样就能在年初申报政府采购总金额的时候做出比较正确的数据评估。（2）提高各部门的监督能力，培养一批专业的监督团队，并提高其他相关部门对采购业务的监督，各部门彼此监督，能够完善采购业务的正常运行。（3）制定科学合理的评估指标，对采购业务的每一项工作设定特有的评估标准，在指标上严格控制采购业务不合理行为的发生。并在评估的过程中注意，不仅要使得采购项目数量达到设定的指标，在质量和使用效益上更要注重指标的控制。（4）相关审验核算部门，要严格执行实际的采购情况与申报的采购资金相吻合的控制。在审验核算的工作过程中，要实际观察并记录政府机关采购总资金的使用情况，及时的发现、纠正，促进政府机关采购业务的合理调整。（5）建立必要的奖惩制度，在职业道德素质上严格要求采购人员的采购行为，给政府采购部门树立严格的业绩评效正确观念，促进政府采购业务的健康进行。

2、规范并提高政府采购单位的采购程序和采购能力

我国政府采购业务程序比较简单，容易流于形式，往往是政府领导说需要采购什么，政府就采购什么，没有严格的操作流程，往往导致政府采购变成了政府领导人员的采购，因此，我们应该将政府的采购程序进行优化，成立相应的控制领导小组，对采购项目进行筛选评估，根据政府的真正需要进行采购行为。另外，政府的采购能力也得大大提高，往往政府采购不切实际，因此，提高政府采购能力，有利于采购资金的合理医用，使得采购资金发挥拥有的价值。

结语

综合全文可以看出：政府采购业务的有效控制，在我国现代化经济快速发展的时代，存在很多问题，如：职能部门的设置不合理；资金预算及使用不科学、不合理；评估反馈机制管理不完善等。本文对政府采购业务问题的分析一定程度上还是不够全面的，但不能否认这些问题的实质存在，因此本文也根据已分析的存在的问题，提出了一些简单的解决对策，期望能够起到一定的积极作用。

参考文献

[1]翟俊哲.政府采购业务控制[J].2014（13）：312-314

[2]卫亚杰.信息化环境下政府采购内部控制体系研究[D].2011（10）：105-107

[3]王丹丹.政府采购项目管理的策略、方法与实现技术[D].2006（9）：114-118

[4]卢渭琴.浅谈单位采购业务的内部控制[J].2003（6）：152-153

略论企业采购业务内部控制 第4篇

一、企业采购业务内部控制的作用

采购业务内部控制的作用表现在:要保证现金支付后获得相应的物品或服务;预付款之前, 要与服务供应商签订购买合同, 明确物资和服务的供应时间以及不能按时供应的赔偿条款, 从而保证应付账款的真实性;内部控制应当防止交易发生之后, 应付账款被少记或漏列, 从而避免因此而虚增企业的财务实力;同时也要保证应付账款与应收账款的一致;相应的会计记录应当真实的揭示企业所享受的折扣与折让, 从而保证采购费用的合理支出等情况。

二、企业采购内部控制存在的问题及其产生的原因

(一) 当前企业采购业务内部控制存在的问题

1、采购机构设置不合理、职责模糊。

目前, 国内许多企业采购业务并没有集中, 往往由几个部门进行, 多头采购现象严重, 这不仅增加了设立机构和人员的重置成本, 同时也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性, 更严重的是不同的采购部门、采购流程及采购凭证很容易出现信息传递的时滞和失真, 以及采购的失控并造成库存积压的现象。

2、采购业务内部控制环节存在空白。

目前, 大多数生产企业都设立了采购部门, 主管采购业务并负责掌握供应商及供货信息等资料。采购部门依据采购计划进行询价, 从而确定采购计划及候选供应商名单并提交给上级主管部门审批, 申请付款。在现实操作中, 上级主管部门、财务部门、质量检验仅限于对已发生的采购业务进行质量、数量、规格及价格等方面的一致性复核, 而对采购前期工作如物料供应的市场调研、供应商的选择、供货谈判及订立合同等工作缺乏监督。

3、计划编制和价格控制缺乏科学性。

生产计划制定的参与部门只包括经理、生产部门和销售部门的主管领导, 缺乏民主性, 制定的生产计划因此难免缺少科学性;同时, 很多企业也忽视了对采购价格的控制, 或者有控制也是弱控制, 只见制度不见实际操作运行。

4、数据管理不严密。

数据管理的缺陷通常存在以下三方面的数据操作问题:第一, 数据输入不规范, 同一部门不同的成员有不同的数据输入格式, 造成数据不一致;第二, 数据操作权限混乱, 数据来源过多, 同一业务在不同部门的赋值不同;第三, 企业本身一些业务不规范, 没有及时形成业务数据, 导致在系统中的数据不完整。

(二) 采购内部控制问题产生的原因

1、内部控制制度本身的局限性。

(1) 任何“完美的”内部控制系统, 都会因设计人经验和知识水平的限制而带有缺陷。 (2) 无论多么完备的采购制度, 其运作过程总是由人具体操作的。对于采购业务内部控制的本身的理解也是因人而异的, 不同的人员对其的理解也不一样。 (3) 内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效, 对不正常的或未能预料到的业务失去控制能力。另外, 信息技术的高速发展与普遍应用, 也会给企业内部控制系统提出新的问题与挑战。

2、企业尚未建立一支集中采购的管理队伍。

对于有多个子公司的集团公司来说, 集团公司没有建立一个集中采购管理队伍将众多子公司采购方的采购计划进行集中, 整合形成一个统一的采购计划。子公司各自进行采购, 验收, 使用。这样, 必然出现采购价格、质量验收标准不一, 材料领用管理控制不全的问题。这不仅使得企业的资源得不到最优配置, 还会出现信息的隔断及许多需要协调的事务。

3、企业采购业务信息不对称。

大多数生产企业负责采购计划审批的上一级主管往往没有掌握足够的物料供求信息, 只能在采购部门提供的资料上进行选择。有的企业虽然要求对多家物料供应商的条件进行比较, 但由于从市场上挑选供应商及提供相应采购信息的控制权由采购部门自身拥有, 所以无法保证良好的自我监督。由此造成物料采购监督者与物料采购实施者之间的信息不对称, 很难保证物料采购人员公平、客观地开展采购业务, 从而致使材料成本失控。

三、加强企业采购内部控制的对策

1、机构重组, 完善主管领导之间职责划分

整个采购过程应当进行职务或职权分离, 其中包括物资需求计划应当由非采购部门提出, 由采购部门执行;付款人员不得寻租供应商或索价;采购人不得办理物资的验收工作;物资的采购、存储和使用人员不得从事相关的账务记录工作;付款人不得兼职付款审核;应付账款的记录人不得兼职付款业务;数额巨大的采购业务不能由个人专断审批等。

2、完善采购制度

(1) 建立采购作业流程。建立内部控制流程目的在于规范企业的采购活动、提高效率、定义各相关部门的工作职责, 预防采购人员的不良行为。采购作业内部控制流程应规定物料采购的申请、责任人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种物料采购的规定和方式、报价和价格审批流程制度等。

(2) 建立供应商评估管理系统。企业要制定严格的考核程序和指标, 并对考核的问题逐一评分, 只有达到或超过评分标准者才能成为企业的合格供应商并编入合格供应商名册。对企业的合格供应商要建立档案, 供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外, 还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等, 每一个供应商档案应经过严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行, 供应商档案应定期或不定期地更新, 并有专人管理。

(3) 建立核价体系。企业采购部门要对所有采购物料建立价格档案, 对每一批采购物料的报价, 应首先与归档的物料价格进行比较, 分析价格差异的原因。如无特殊原因, 原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平, 否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格, 要建立价格评价体系, 由公司有关部门组成价格评价组, 定期收集有关的供应价格资讯来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

(4) 建立材料的标准采购价格, 对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格, 促使采购人员积极寻找货源, 货比三家, 不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行, 并提出奖惩措施, 对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励, 对没有完成采购成本下降任务的采购人员, 分析原因, 确定对其惩罚的措施。

3、实现基础信息高度共享

企业可以要求所有的采购单据都要及时在计算机中进行维护, 使得业务的可追溯性增强。并可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务, 并可以查出该笔业务进行的状态, 包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等;减少了业务操作中的人为因素。另外, 由专人定期按照设定的指标对供应商的状态进行分析, 包括供应商供货质量分析、数量分析等, 并从中总结规律制定相应的供应商管理策略, 如设定相应的配额和询价优先级等, 使各个部门的信息高度共享, 加强了彼此之间的监督。

采购业务内部控制是一个持续的过程, 应随着信息技术的发展, 环境、顾客和竞争的变化而变化。此外, 严格执行采购内部控制制度是关键, 否则再完善的制度亦形同虚设。

摘要：作为企业三大职能之一的采购, 不仅是企业进行科学管理的开端, 也是企业最容易出漏洞的环节。如果不健全内部控制, 势必出现库存增加、采购价格不实和产品质量低劣等现象, 从而使企业的生产成本大幅上升。因此, 加强企业采购业务的内部控制势在必行。

关键词：采购,内部控制,流程

参考文献

[1]李雅萍.采购物流北京[M].北京对外经济贸易大学出版社, 2004, (2) :12-15.

[2]张文贤, 孙琳.内部控制会计制度设计[M].上海立信会计出版社, 2004, (5) :39-41、62-63、129-136.

[3]张希超.浅谈采购业务内部控制制度设计[M].中国科技信息, 2005, (20) :81.

[4]郭素晍.建立企业采购内部控制制度的构想[M].山东审计, 2003:25.

政府采购业务内部管理制度 第5篇

一、岗位工作责任制

政府采购中心的工作主要包括负责人、采购受理、采购操作、履约验收四个岗位。

1、负责人岗位的主要工作是：人员管理，制度建设，岗位培训，业绩考核，签批对外文书，审核报告。

2、采购受理岗位主要工作是：接受采购人委托、审核项目资料、根据项目的特点、类别、合理确定项目负责人、协调采购会议时间安排、采购文件审核、发送中标通知书等。

3、采购操作岗位主要工作是：沟通采购人、发布采购信息、制作并发售采购文件、组织评标活动、整理已办结项目档案等。

4、履约验收岗位主要工作是：督促、指导和服务采购人签订采购合同;对重大的集中采购项目，与采购人共同组织有关技术专家进行验收、制作验收报告;一般项目由采购人验收并填制合同履行情况表作为验收报告;受理质疑和投诉。

工作岗位相互分离，各负其责，互相制约与制衡。即采购受理岗位不负责采购操作和档案管理;采购操作岗位不负责履约验收和档案管理，履约验收岗位不经办采购受理和档案管理。

二、回避和轮岗制度

1、建立回避制度。在政府采购活动中，采购人员及相关人员(包括招标采购中评标委员会的组成人员、竞争性谈判中谈判小组的组成人员、询价采购中询价小组的组成人员)与供应商有利害关系的，必须回避;

2、建立轮岗制度。采购中心受理业务后，对中心人员工作分配要全面，工程、货物和服务类都要经手，大、小项目尽量平均，促进全体人员都能掌握采购操作的全流程业务。

三、文明办公制度

1、实行政治和业务学习制度。每周除参加区政府办公室统一组织的政治学习外，每月还安排两个下午，组织全体人员进行业务学习，特别是学习与政府采购相关的法律、法规，进一步提高工作人员的政策业务水平。

2、提倡文明用语，对来电来访者，应做到热情、大方、得体，一律使用文明语言，树立良好服务观念。

3、严格执行考勤制度。全体人员应遵守作息时间，坚守岗位，做到不无故迟到、早退和旷工，请假须按规定办理。工作期间一律不得从事与工作无关的事情，比如上网淘宝、炒股、打游戏、看电视剧等等。

4、注意安全和保密。平时注意保管文件、资料和办公用品，重要文件及时归档，对涉及国家机密、工作秘密、供应商的商业秘密，必须妥善保管，不得泄露。

5、厉行节约，反对浪费，杜绝一切不必要的开支，自觉爱护公共财物，努力减低采购成本。

四、印章管理制度

1、日常工作所需，比如招标文件、中标通知书等，需启用印章，经办人在“公章使用登记表”上签字并填写清楚文件材料名称、份数、时间和需要说明的事项，确保无误后方可盖章。

2、凡涉及到财务、人事、工资等内容的各类型报表、文件、报告、申请、便函、介绍信等必须由单位负责人签字后方可盖章，否则，不予盖章。

3、凡涉及个人事项需加盖公章的`材料，如贷款、担保、落户口等一律由单位负责人同意签字后，方可盖章。

4、外单位需采购中心出具证明等之类情况，需经单位负责人签字后方可盖章。

5、单位公章由专人负责管理，财务印章由财务人员负责管理，未经单位负责人批准不得私自转交他人代管，凡是出现未经单位负责人同意后盖章的情况，责任由公章管理人员自行承担。

五、档案管理制度

1、文书档案和专业档案应按照档案资料的内容进行收集整理，编写归档目录，交由档案室登记装订保存。文书档案一般在每年年底全部收集完整，次年三月底前完成全部整理、立卷、归档工作，专业档案一般在项目完成后一周内归档。声像档案随时归档。

2、档案人员要严格执行档案的查借阅制度，任何单位或个人借阅、复印档案资料，均需填写《档案查询申请表》，经单位负责人签字批准方可查阅，借出的档案要及时归档、核实。

3、档案人员要增强保密观念，经常检查设施安全保密情况;离开档案室时，必须锁好文件资料柜，关好门窗。

4、销毁档案要登记造册，须经单位负责人签字批准后方能进行，销毁时要有监销人，并履行签字手续。

5、档案人员熟悉档案库藏情况，完善档案检索工具，对库藏档案和资料的保管情况定期进行检查核对，切实做好防盗、防火、防潮、防尘、防高温、防强光、卫生等工作，室内禁止存放易燃易爆等危险物品。

六、财务管理制度

1、财务报销程序

①、报销人需把报销的票据整理完整。

②、报销票据上应由承办人用钢笔或碳素笔签字，标明经手人。

③、会计人员必须认真审核原始票据的合法性，大小金额是否一致，戳记是否清晰等。对不真实、不合法的原始凭证，有权拒绝办理，并向单位负责人说明情况。

④、财务人员审核领导签字、财务印章及报销金额，据实予以报销。

⑤、聘请的专家在参加政府采购中，如需申请工作用餐、去现场勘察或制定技术参数所发生的费用，必须如实的填报审批单、报销单，由项目负责人签字确认，经主任审批后，财务人员方可报销。

⑥、所有报销票据、财政受权支付票据、报销审批单，均需单位负责人签字后加盖财务公章及法人私章，方可生效使用。

2、收取、退付保证金工作程序

①、投标及履约保证金的收取

供应商前来交纳保证金时，要核实缴款人公司名称及办理人员身份证明、开具湖北省非税收入一般缴款书，进行收款、盖章，并将票据交给交款人。不接受以个人名义和现金形式交纳的保证金。

②、投标及履约保证金的退付

根据申请退款人提交的领款单，核实项目负责人、档案管理人员签字及退款信息(注意核实退款信息必须与缴款人一致，否则有权拒绝办理)，且核实并完善相关手续后办理退款事宜。一律以转账方式退还，不退付现金。

七、廉政管理制度

严格实行工作人员廉政八不准：

1、不准违反工作程序，违规操作;

2、不准滥用权利、谋私、玩忽职守、假公济私;

3、不准在工作中扯皮、推诿或无故拖延;

4、不准在政府采购过程中替供应商向招标代理机构、采购人或评标人员说情、打招呼。

5、不准将招标保密事宜透露给他人;

6、不准利用职务之便接受采购人和供应商的财物或其他好处;

7、不准与采购人或供应商串通进行损害第三方利益的活动;

企业采购业务中税务筹划技巧解析 第6篇

一、企业采购业务中一般会计账务处理

在企业采购业务中，如果企业作为一般纳税人，外购存货的实际成本应当包括购货价格、购货费用和税金。当业务发生后，会计账务一般会作如下处理：借记“原材料”，贷记“银行存款”等；或借记“原材料”，“应交税费——应交增值税（进项税额）”，贷记“银行存款“等。

由于后者分录中的进项税额作为销项税额的可抵扣部分，对于一般纳税人实际应当交纳多少税额就会产生举足轻重的作用，这就为纳税人在税法允许的范围内，巧妙运用税务筹划技巧，最大限度地延缓或减轻自身税负提供了可能性。

二、根据购货对象进行税务筹划

增值税转型后，在企业采购环节，企业交纳税额的多少或者企业净利润的多少，往往还要取决于购货对象（即供应商）的不同，选择不同的购货对象（即供应商），在企业采购时，给企业带来的净利润会有所不同。众所周知，在实际工作中，购货对象（即供应商）不外乎有两种情况，一种是作为增值税一般纳税人身份出现，所取得的票据是增值税专用发票；另一种是作为小规模纳税人，所取得的票据则是由税务机关代开的3%发票或者一般普通发票。

若购货对象（即供应商）既可以是一般纳税人，又可以是小规模纳税人，则需要在两者之间做出选择。

鉴于上述情况，下面针对现实中所可能出现的各种不同情况，假设给出三个价格，如何在最短时间内运用税务筹划技术和技巧，通过净利润分析法进行合理分析，从而准确地作出选择。

第一种情况：假定购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从一般纳税人购进，含税购进金额为P1，购进货物的增值税税率为T1，其他费用为F（假设不管对购货对象如何选择都不受其他费用F影响），此时，净利润为L1（假定城建税税率为7％，教育费附加率为3％。企业所得税税率25%）。那么，按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L1=（不含税销售额一不含税购进金额一城建税和教育费附加）×（1一企业所得税税率）

即：L1=｛S-P1÷（1+T1）-F-［ST-P1÷（1+T1）×T1］×（7％+3%）｝×（1-

25%）

第二种情况：假设购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从小规模纳税人购入，含税购进金额为P2，购进货物的增值税征收率为T2（假设从小规模纳税人购进货物，能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票），其他费用为F，而此时，按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L2=（不含税销售额-不含税购进金额-城建税和教育费附加）×（1-企业所得税税率）

即：L2=｛S-P2÷（1+T2）-F-［ST-P2÷（1+T2）×T2｝×（7％+3%）｝×（1-25％）

第三种情况：如果购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从小规模纳税人购进，含税购进金额为P3，购进货物的增值税征收率为T3（假设从小规模纳税人购进货物，只能取得普通发票，不能取得由主管税务机关代开的3％的增值税专用发票），其他费用为F，净利润为L3，则按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L3=（不含税销售额-含税购进金额-城建税和教育费附加）×（1-企业所得税税率）

即：L3=［S-P3-F-ST（7％+3％）］×（1-25％）

假设该货物从一般纳税人购进与从小规模纳税人购入所获得的净利润相等时（假设从小规模纳税人购进货物，能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票）。

则令L1=L2，得净利润均衡点价格比：

P1/P2=［（1+T1）（1-0.1T2）］/［（1+T2）（1-0.1T1）］

将当T1=17%，T2=3%时，代入上式得

P1/P2=［（1+17%）（1-0.1×3%）］/（1+3%）（1-0.1×17%）=1.1521。

也就是说，P1/P2=1.1521时，无论是从一般纳税人，还是从能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票小规模纳税人采购货物，其净利润是一样的；当P1/P2>1.1521时，则从小规模纳税人采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人，当P1/P2<1.1521时，应当选择一般纳税人。

假设该货物从一般纳税人购进与从小规模纳税人购入所获得的净利润相等时（假设从小规模纳税人购进货物，只能取得普通发票，不能取得由主管税务机关代开的3％的增值税专用发票）。

则令L1=L3得净利润均衡点价格比P1/P3=（1+T1）/（1-0.1T1）。

当T1=17％，T3=3%时（无关），代入上式得：

P1/P3=（1+T1）/（1-0.1T1）=（1+17％）/（1-0.1×17％）=1.1902。

也就是说，P1/P3=1.1902时，无论是从一般纳税人还是从只能开具普通的发票小规模纳税人采购货物，其净利润是一样的；

当P1/P3>1.1902时，则从小规模纳税人采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人；当P1/P3<1.1902时，应当选择一般纳税人。

三、案例演示

例如：A公司为增值税一般纳税人，适用增值税税率为17%，购买原材料时，有以下几种方案可供选择：

第一，从一般纳税人B公司购买，每吨含税价格为12000元，B公司适用增值税税率为17%；

第二，从小规模纳税人D公司（属于商业企业）购买，则可取得由税务机关代开的征收率为3％的专用发票，每吨含税价格为11000元；

第三，从小规模纳税人C公司（属于工业企业）购买只能取得普通发票，每吨含税价格为10000元。

第一种方案：因为P1/P2=12000/11000=1.0909＜1.1521，所以应选择一般纳税人。

验证：假设A公司每吨不含税售价为13000元，税率为17%，则净利润=［13000-12000/1.17-（13000-12000/1.17）×17%×（7%+3%）］×（1-25%）= 2022.71。

如果从小规模纳税人D购进，则净利润=｛13000-11000/1.03-［（1000×17%-11000/1.03×3%］×（7%+3%）｝×（1-25%）=1729.01。

第二方案：因为P1/P3=12000/10000=1.2＞1.1902，所以应选择小规模纳税人。

验证：假设A公司每吨不含税售价为13000元，税率为17%，如果从小规模纳税人处C购进货物，则：

净利润=［13000-10000-13000×17%×（7%+3%）］×（1-25%）=2084.25

在企业购货时，在不同纳税人选择上，应把握1.1521及1.1902两个点，才能使企业净利润最大化。也就是说，此例中的第一种方案：P1/P2=1.1521时，无论是从一般纳税人P1还是从能索取到由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票小规模纳税人P2采购货物，其净利润是一样的；当P1/P2>1.1521时，则从小规模纳税人P2采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人P2，当P1/P2<1.1521时，应当选择一般纳税人P1。P1/P2=12000/11000=1.0909<1.1521，应选择一般纳税人P1；从一般纳税人购进时的净利润为2022.71大于从小规模纳税人购进时的净利润1729.01。此例中的第二种方案： P1/P3=

1.1902时，无论是从一般纳税人P1还是从只能开具普通的发票小规模纳税人P3采购货物，其净利润是一样的；当P1/P3>1.1902时，则从小规模纳税人P3采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人P3；当P1/P3<1.1902时， 应当选择一般纳税人P1。P1/P3=12000/

10000=1.2＞1.1902，应选择小规模纳税人P3；从一般纳税人购进时的净利润为2022.71大于从小规模纳税人购进时的净利润2084.25。

总之，税收筹划中的增值税筹划是一项复杂的工作，其中既有政策层面的客观因素，又有技术层面的现实因素。因此，企业必须根据自身实际情况，结合各项法律法规的规定，综合考虑各方面因素以及其他税种所带来的税负效应，灵活运用税务筹划的基本技术和技巧，科学进行分析比较，实施税收的整体筹划，寻求最佳方案，以达到企业整体效益最大化。

参考文献：

采购与付款业务的内部控制 第7篇

1. 不相容职务岗位分工制度。

(1) 请购与审批。企业物品采购应由使用部门根据其需要提出申请, 并经分管采购工作的负责人进行审批; (2) 询价与确定供应商。企业应由采购部门和相关部门共同参与询价程序并确定供应商; (3) 采购合同的订立与审计。企业应由采购部门下订单或起草购货合同并经授权部门或人员审核、审批或适当审计; (4) 采购与验收。企业采购人员不能同时担任物品的验收工作; (5) 采购、验收与相关会计记录。企业采购、验收与会计记录工作职务应当分离, 以保证采购数量的真实性和采购价格、质量的合规性、采购记录和会计核算的正确性; (6) 付款的审批与付款执行。企业付款的审批人与付款的执行人职务应当分离。

2. 授权审批制度。

企业应明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施, 规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。根据采购与付款业务, 控制的审批要点主要包括: (1) 企业的生产计划部门一般会根据顾客订单或者对销售预测和存货要求的分析来决定生产授权; (2) 企业对资本支出和租赁合同通常会特别授权, 只容许特定人员提出请购; (3) 企业对于重要和技术性较强的采购业务, 应当组织专家进行论证, 实行集体决策和审批, 防止出现决策失误而造成严重损失; (4) 采购合同的签订需经有关授权人员审批; (5) 采购款项的支付应经有关授权人员审批。

3. 业务记录控制制度。

为实现采购与付款业务内部会计控制目标, 企业应建立以请购单、合同、验收单、入库单等结算凭证为载体的业务记录控制系统。在该系统中凭证要连续编号、记录、签字盖章, 做到账证、账账、账表、账实相符, 并且检查有编号签字的凭证与记录是否按程序要求处理, 这样可以有效防止经济业务的遗漏和重复, 并可检查是否存在舞弊现象。

二、采购与付款业务流程的内部控制要点

1. 编制需求计划和采购计划。

采购业务从计划 (或预算) 开始, 包括需求计划和采购计划。企业实务中, 需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划, 采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后, 统筹安排采购计划, 并按规定的权限和程序审批后执行。

主要管控措施: (1) 生产、经营、项目建设等部门, 应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时, 不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料, 经专业技术部门研讨后, 经具备相应审批权限的部门或人员审批; (2) 采购计划是企业年度生产经营计划的一部分, 在制定年度生产经营计划过程中, 企业应当根据发展目标实际需要, 结合库存和在途情况, 科学安排采购计划, 防止采购过高或过低; (3) 采购计划应纳入采购预算管理, 经相关负责人审批后, 作为企业刚性指令严格执行。

2. 请购。

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要, 提出的采购申请。主要管控措施:第一, 建立采购申请制度, 依据购买物资或接受劳务的类型, 确定归口管理部门, 授予相应的请购权, 明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门, 对需求部门提出的采购需求进行审核, 并进行归类汇总, 统筹安排企业的采购计划。第二, 具有请购权的部门对于预算内采购项目, 应当严格按照预算执行进度办理请购手续, 并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目, 应先履行预算调整程序, 由具备相应审批权限的部门或人员审批后, 再行办理请购手续。第三, 具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时, 应重点关注采购申请内容是否准确、完整, 是否符合生产经营需要, 是否符合采购计划, 是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请, 应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

3. 选择供应商。

选择供应商, 也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。主要管控措施:第一, 建立科学的供应商评估和准入制度, 对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查, 确定合格的供应商清单, 健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录, 都要由采购部门根据需要提出申请, 并按规定的权限和程序审核批准后, 纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二, 采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则, 择优确定供应商, 在切实防范舞弊风险的基础上, 与供应商签订质量保证协议。第三, 建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度, 对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价, 根据考核评价结果, 提出供应商淘汰和更换名单, 经审批后对供应商进行合理选择和调整, 并在供应商管理系统中作出相应记录。

4. 确定采购价格。

如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资, 是采购部门的永恒主题。主要管控措施:第一, 健全采购定价机制, 采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式, 科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资, 通过招标、联合谈判等公开竞争方式签订框架协议。第二, 采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势, 确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库, 定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

5. 订立框架协议或采购合同。

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议, 该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定 (企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式, 供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格, 交付物资给采购方) 。主要管控措施:第一, 对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估;框架协议的签订应引入竞争制度, 确保供应商具备履约能力。第二, 根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况, 拟订采购合同, 准确描述合同条款, 明确双方权利、义务和违约责任, 按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同, 应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判, 必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三, 对重要物资验收量与合同量之间允许的差异, 应当作出统一规定。

6. 管理供应过程。

管理供应过程, 主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度, 科学评价供应商的供货情况, 并根据合理选择的运输工具和运输方式, 办理运输、投保等事宜, 实时掌握物资采购供应过程的情况。主要管控措施:第一, 依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况, 对有可能影响生产或工程进度的异常情况, 应出具书面报告并及时提出解决方案, 采取必要措施, 保证需求物资的及时供应。第二, 对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资, 择优确定监造单位, 签订监造合同, 落实监造责任人, 审核确认监造大纲, 审定监造报告, 并及时向技术等部门通报。第三, 根据生产建设进度和采购物资特性等因素, 选择合理的运输工具和运输方式, 办理运输、投保等事宜。第四, 实行全过程的采购登记制度或信息化管理, 确保采购过程的可追溯性。

7. 验收。

验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收, 以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。主要管控措施:第一, 制定明确的采购验收标准, 结合物资特性确定必检物资目录, 规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二, 验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明, 重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资, 填制入库凭证, 加盖物资“收讫章”, 登记实物账, 及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前, 采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资, 还应进行专业测试, 必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三, 对于验收过程中发现的异常情况, 比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等, 验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告, 相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资, 采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的, 采购部门要按照合同约定索赔。

8. 付款。

餐饮企业采购业务内部控制思考 第8篇

(一) 保证采购业务和生产销售要求一致。采购环节的内部控制应使采购的一切活动, 包括订货要求的提出和审批、供应商的报价、采购批量、货物验收等, 须严格按照生产和销售的要求进行, 因为采购原材料的品种、数量、质量和价格高低等决定了企业未来生产和销售的成败盈亏, 所以防止不恰当的采购和某些人为了个人利益, 以牺牲企业的利益购入与生产和销售要求不符的原材料的行为发生。

(二) 保证采购业务会计资料真实完整。要求每一项货物采购业务都必须得到反映, 换言之, 在有关会计核算资料中, 都可以追溯到每一项采购业务的踪迹, 而且所记录的都是实际已经发生的采购业务。这些核算资料都能真实地反映采购业务的情况、来源、单价、金额以及费用等都是实际发生的, 内部控制应防止漏记或虚记采购业务资料。

(三) 合理反映企业应享有的折扣折让。商业折扣是供应商为了促销而给予企业的价格上的让渡, 现金折扣是供应商为了使赊销款项提早收回而给予企业的价格让渡。两种折扣都会给企业带来相应的经济利益。如果发现采购货物存在质量问题, 可向供应商要求退回或给予一定折让。内部控制应合理揭示企业已享有的各种折扣和折让, 合理地冲销相应的应付账款并正确确认购进货物的成本, 防止有人将企业享有的折扣和折让隐匿起来, 避免企业获得的利益为私人占有。

(四) 尽量降低采购风险。采购风险是在采购过程中由于存在不确定因素而造成的可能损失。当商品供不应求时, 由于不确定因素增多, 应增大保险储备量。保险储备是企业为了防备物资运送误期或来料品种不符需要等而建立的物资储备。再如, 当购买新产品时, 如果事先不了解市场反应, 应减少购买量。

二、餐饮企业采购业务基本内容

采购原材料是餐饮企业组织生产和提供服务的前提。比较完整的采购过程一般由采购计划、组织订购、签订购货合同、到货验收入库、货款结算和付款入账等环节组成。

(一) 制定采购计划。购买原材料的申请通常源于仓库存货的储备要求。仓库管理员应填制请购单, 送交采购人员。请购单一般包括所需要的材料名称、规格、库存数量、请购数量等。大多数企业对正常营业所需材料的购买均作一般授权, 比如仓库在现有库存达到再订购点时就可以直接提出采购申请。但对超过正常金额和非日常所需材料的购买, 企业通常会要求作特别授权, 只允许特定人员提出请购。为加强控制, 每张请购单应经过对这类支出预算负责的主管人员签字批准。

(二) 组织订购。采购人员对经过授权批准的请购单实施采购, 选择合适的供应商发出购货单。若企业与某些供应商有合约, 则直接发出购货单, 否则, 应针对每次订货情况确定最佳的供应渠道。采购人员可通过与供应商谈判和竞价的方式来保证订货质量上乘、成本低廉、时间迅速。

(三) 签订购货合同。企业确定货源后, 应与供货单位签订购货合同。合同是供需双方共同签订的具有法律效力的经济合同。采购人员与供应商签订的购货合同内容必须详细明确, 文字表述准确完整。采购合同应主要规定所需商品的品名、规格、数量、质量、价格、供货日期结算方式、违约责任以及纠纷解决方式等。会计人员应当参与采购合同的签订工作, 并监督执行。

(四) 验收入库。验收人员应按照采购合同所约定的要求对供应商发运的商品进行验收。验收人员首先应比较所有商品的名称、数量、到货时间等与订购单上的要求是否相符, 然后再盘点商品并检查商品有无损坏。验收后, 验收人员应对已验收的每张订购单编制一式多联, 预先编号的验收单, 作为已验收和检验商品的依据, 并将其中的一联送交会计人员记账。验收人员将货品送交仓库时, 应取得经过仓库保管人员的签字的收据, 已确定他们对所采购的资产应负的保管责任。

(五) 货款结算。货物验收后, 应核对购货单、验收单与供货发票的一致性, 编制付款凭单, 并交会计人员。付款凭单载明已收到商品的厂商、应付款金额和付款日期, 是企业内部记录和清偿负债的授权证明文件。会计人员对付款凭单等原始凭证进行核审, 确认无误后, 编制记账凭证和登记有关账簿, 并根据与供应单位的合同, 选择适当的货款结算方式。

三、餐饮企业采购业务基本内部控制制度

(一) 职务分离制度。在采购环节中, 企业应当建立采购业务的岗位责任制, 明确相关岗位的职责、权限, 确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督, 不得由同一个人员办理采购业务的全过程。需要职务分离的有: (1) 采购申请必须由生产销售部门人员提出, 具体采购业务由采购人员完成; (2) 采购与验收岗位人员的职务相互分离; (3) 采购、验收与会计记录岗位人员的职务相分离; (4) 采购合同的订立与审计岗位人员的职务相分离; (5) 付款审批与付款执行岗位人员的职务相分离; (6) 记录付款与执行付款人员的岗位职务相分离。

(二) 授权批准制度。授权批准控制指在处理各项经济业务时, 必须经过授权批准以进行控制。有效的内部控制要求每一项经济业务活动都经过适当的授权批准, 各级管理部门和人员按照各自的授权批准范围各司其职、分工负责, 防止滥用职权, 确保内部控制目标的有效实现。企业应当对采购业务建立严格的授权批准制度, 明确审批人员对采购业务的授权批准方式, 权限、程序、责任和相关控制措施, 规定经办人员办理采购业务的职责范围和工作要求。

(三) 订货控制制度。当购货部门收到请购单后, 在最终发出购货订单之前, 必须对以下三个方面做出决定:应订购多少、向谁发出购货订单、什么时候发出购货订单。购货部门内部控制应为合理地做出这些决定而加以制定。向谁发出购货订单, 取决于供应方的信誉、价格、地理位置、供货能力等因素, 一般采取由采购、使用部门共同参与比质比价的方式, 并按规定的授权批准程序确定供应厂商;应订购多少、什么时候发出购货单则可以量化计算, 在实际工作中可以采用定量订货控制法和定期订货控制法。

(四) 收货控制制度。为了达到控制目的, 收货的职能必须由独立于请购、采购和财务部门的人员来担任。对收货的控制具有双重的作用, 既要控制购买环节的经营活动, 也要控制存货的管理工作。收货部门的控制责任主要在收到货物的数量和质量方面, 应根据订货单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。检验质量是物品入库前的重要控制环节, 企业应制定严格的质量检验标准和程序, 只有检验合格的物品才能办理入库手续, 并进行相应的账务处理。每一项收到的货物必须在检验后填制一式多联、预先编号的收货报告单, 并及时交购货人员和会计人员以防止少计应付账款、成本及存货。

(五) 付款控制制度。付款控制制度主要有: (1) 正确的付款和记录。对于现金支付的交易, 付款人在付款前, 首先必须检查供应商的发票是否盖有“款已收讫”的戳记, 以防止已经支付的款项被第二次支付;其次复核数量、价格和合计数以及折扣条件等;最后付款人应检查付款凭证和是否经授权人批准; (2) 所有已确认的负债都应及时清偿, 以加强同供应商的良好关系和维持企业的信誉; (3) 对于存在因退货或让利而造成的应付款项, 在良好的控制制度下也可以于没有收到供应商的贷项通知之前, 从付款金额中予以扣除。

参考文献

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[3]郑燕茹.内部控制与管理舞弊.山东商业会计, 2006.1.

论采购与付款业务内部会计控制 第9篇

采购与付款业务是指企业支付货币, 取得物品或劳务的过程, 是企业生产经营管理中的一个主要环节。企业应实施采购与付款业务内部控制, 对请购、审批、签约、采购、验收、审核和付款等环节建立标准化的业务处理程序;健全以采购申请、经济合同、结算凭证、验收入库单据为载体的控制系统;加强请购、采购、验收、付款关键点的控制, 实施采购决策环节的相互制约和监督机制。通过有效地控制, 达到预定目标。

2 采购与付款业务流程与内部会计控制要点

2.1 采购与付款程序

完整的采购与付款程序涉及五个环节:业务流程如下图所示:

2.2 采购与付款业务内部会计控制常见错弊

盲目采购、收受回扣、虚开发票、验收不严、违规结算。

2.3 内部会计控制要点

2.3.1 请购 (制定采购计划)

(1) 单位应当加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目, 具有请购权的部门应严格按照预算执行进度办理请购手续;对于超预算和预算外采购项目, 具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。

(2) 单位应当建立采购申请制度。依据购置物品或劳务等类型, 确定归口管理部门, 授予相应的请购权, 并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程度。

(3) 单位应当建立严格的请购审批制度。①企业采购的动因源于内部各个部门对各项货物 (商品) 或服务的需求, 同时对某些商品还要考虑适当的储存, 因此为避免盲目采购, 企业有必要制定采购计划, 而且应建立在企业采购预算基础上, 并进行合理授权。②对原材料、零配件、商品和其他物资等所需物品, 所需部门可根据预算正确填写请购单, 由本部门授权人审批。对于不符合规定的采购申请, 审批人应当要求采购人员调整内容或拒绝批准。请购单一式四份, 注明请购部门, 请购物品名称、规格、数量、要求到货日期及用途等内容。经审批的请购单送交采购部门。对于重要物品或劳务的请购应当经过决策论证和特殊的审批程序。对于临时需要的物品, 很难列入预算, 通常由使用者根据实际需要直接提出, 不经仓储部门签批。但使用者在请购单上一般要解释请购目的和用途, 请购单须经使用部门主管审批, 并经财务部门资金预算授权人签字后, 交采购部门办理采购。对于紧急需求的特殊请购制定特殊审批程序。

2.3.2 订购与签订购货合同

无论何种需要的请购, 采购部门在收到经过审批的请购单后都必须作出以下三方面的决定:应订购多少;向谁发出订货单;什么时候发出订货单。

(1) 订购数量的控制。

(2) 向哪一家发出订货单。

(3) 何时发出订货单。

在上述三方面的决定做出之后, 将请购单一联退请购部门, 以示答复;一联退仓库准备验货;一联退财务部门筹备资金;一联采购部门作为签订购销合同的依据。采购部门根据签批后的请购单, 应及时与确定的供应商签订符合国家法规的附有编号的购销合同, 在合同中要列出所购物品的品名、规格、数量、单价、交货日期、交货方式、折扣条件、售后服务等内容, 作为供销双方共同遵守的契约。对采购合同必须按照采购权限规定, 由各级授权人进行审核, 审核同意后, 才能加盖合同专用章。在订货单向供应商发出之前, 还必须由专人核查, 订货单是否授权审批, 以及是否有经批准的请购单作为支持凭证, 确保订货单的有效性。采购合同一般一式四份, 一份交供货商请求发货, 一份由采购部门专人保管, 负责合同的执行, 一份交会计部门以监督合同的执行, 一份交仓库保管部门作为验收物品时与发票核对。

2.3.3 货物验收

货物抵达或接受劳务后, 应对照订单或购货合同进行验收, 由独立的验收部门或人员对货物或劳务等品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行核实, 并出具验收的证明资料.为了达到控制目的, 验收入库的职能必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来承担。对收货的控制是有双重作用, 既控制购买环节的经营活动, 也要控制存货的管理工作。

2.3.4 货款结算与付款控制

(1) 单位财会部门在办理付款业务时, 应当对采购发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

(2) 单位应当建立预付账款和定金的授权批准制度, 加强预付账款和定金的管理。

(3) 单位应当加强应付账款和应付票据的管理, 由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。已到期的应付款项须经有关授权人员审批后方可办理结算与支付。

(4) 单位应当建立退货管理制度, 对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定, 及时收回退货货款。

(5) 单位应当定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。如有不符, 应查明原因, 及时处理。

2.3.5 会计记录

以上每个环节, 会计人员应作必要的记录。

3 强化采购与付款内部会计控制的措施

3.1 规范采购付款业务授权批准制度

(1) 企业的生产计划部门一般会根据顾客订单或者对销售预测和存货要求的分析来决定生产授权。

(2) 企业对资本支出和租赁合同通常会特别授权, 只容许特定人员提出请购。

(3) 采购合同的签订需经有关授权人员审批。

(4) 采购款项的支付应经有关授权人员审批。

3.2 分离不相容的岗位与职责

企业应当建立采购与付款业务的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责、权限, 确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。采购与付款业务不相容岗位基本有:

(1) 请购与审批。由生产、销售、仓库及其他职能部门根据其需求提出, 经分管采购工作的负责人进行审批, 审批人不能超越权限审批, 由采购部门组织采购。

(2) 询价与确定供应商。采购部门和使用部门共同参与询价程序并确定供应商, 不能由采购部门单独完成。

(3) 采购合同的订立与审计。由采购部门下订单或起草购货合同并经授权部门或人员审核、审批或适当审计。

(4) 采购与验收。采购部门不能进行货物验收, 验收工作由专职人员或质检人员进行。

(5) 采购、验收与相关会计记录。商品的采购、储存保管人员不能担任会计记录工作, 以减少误记的可能。

(6) 付款审批与付款执行。付款的审核人与付款的执行人职务应相分离.记录应付账款的会计人员不能同时担任付款职务 (出纳职务) , 例如:支票的签字和应付账款的记账应相互独立。

3.3 订货报价控制制度

(1) 定期审查供应商的基本资料, 为企业采购决策提供可靠信息。

(2) 对所有潜在供应商应就其质量、技术、财务状况的可行性进行调查。

(3) 对于一般和重要物品或劳务采购, 应建立由采购、技术等部门参与的比质比价体系, 综合考虑价格、质量、供货条件、信誉和售后服务等。

(4) 对一些特殊或重大的采购项目应获取一些有竞争性的书面报价单。

(5) 向供应商取得采购价、运费、运输工具折扣、折让、支付条款及税率等资料。

(6) 就以上各因素确定目标价格并与相关供应商协商以达到最优价格。

(7) 选取某一供应商时应提供相应证明文件, 包括报价汇总表以及不选取竞争性报价供应商的理由。

(8) 当协商的价格、质量、付款期订单范围发生变化时, 对变化的订单应及时予以审批, 授权执行。

3.4 充分的凭证和记录制度

为实现采购与付款业务内部会计控制目标, 企业应建立以采购申请、经济合同、验收、入库单和结算凭证为载体的控制系统。在该系统中凭证要连续编号、记录, 并且还要签字盖章, 做到账证、账账、账表、账实相符, 并且检查全部有编号签字的凭证与记录是否按标准化程序要求处理, 这是保证完整性的重要控制措施, 可以有效防止经济业务的遗漏和重复, 并可根据完整性检查是否存在舞弊现象。

3.5 加强会计监督机制

(1) 建立内部稽核制度。设置专职兼职稽核员, 负责采购与付款业务的凭证、账簿、报表、合同、预算等的稽查, 以及账证、账账、账表、账实之间的核对, 保证正确相符。及时发现已经发生但尚未造成影响或损失的错误和舞弊, 发挥内部控制的预警作用。

(2) 切实落实监督检查制度。单位应当对采购与付款内部控制的监督检查制度, 明确监督检查机构或人员的职责权限, 定期或不定期地进行检查。单位监督检查机构或人员应通过实施符合性测试和实质性测试检查采购与付款业务内部控制制度是否健全, 各项规定是否得到有效执行。采购与付款内部控制监督检查的内容主要包括:

①采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在采购与付款业务不相容职务混岗的现象。

②采购与付款业务授权批准制度的执行情况。重点检查大宗采购与付款业务的授权批准手续是否健全, 是否存在越权审批的行为。

③应付账款和预付账款的管理。重点审查应付账款和预付账款支付的正确性、时效性和合法性。

采购业务内部控制 第10篇

1 企业采购业务的流程

自加入世界贸易组织以来, 我国企业迅速发展, 随之而来也出现了各种问题。如果不进行内部控制管理, 中国企业将无法与其他国家的企业相抗衡, 无法实现长久的生存。所以, 实行内部控制很有必要, 但其中最重要的就是采购业务。

采购是指购买物资 (或接受劳务) 及支付款项等相关活动。企业固定资产的购买、原材料和其他低值易耗品的购进都属于采购业务。可以说, 企业的运行离不开采购, 采购业务是企业正常经营的基础。采购业务的流程是:采购部门填写请购单—采购部门根据请购单上物品进行询价—企业与供货方签订合同—企业付款的相关规定—供货方按照合同履行—企业对收到供货方提供的货物进行报检—根据质检部门提供的质检单安排材料入库。企业根据这些步骤进行采购。遵从全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益性原则, 将采购活动贯穿于经营活动的各个方面, 受企业董事会、管理阶层和其他企业人员的影响, 也是企业所有人员应共同遵守的准则。

2 企业采购业务的内部控制问题

2.1 企业内部控制制度不健全

采购业务直接与供应商相连, 采办人员很容易受到金钱诱惑, 在同一家或熟悉的商家订购货物, 就会出现拿回扣的现象;有些资产需要有大量专业知识的员工才能采购恰当, 而相关知识不足的员工采购容易出现各种问题, 不能有效地为商品生产提供服务;还有些业务属于赊购预定业务, 预付款和定金的大量支出容易引起资金链断裂, 同时还要做好货款收不回来的准备;在出现退货业务时没有有效机制, 很难一次性处理好相关问题, 因此造成多次消费。

2.2 内部控制的观念不强

我国企业对内控管理工作不够重视, 不能明确目前企业应如何发展和朝着什么方向发展, 这使得在保障企业正常的经营活动中, 只重视产品质量和产量在全国各地的销售情况及资产、经营安全上的重要作用, 但企业领导对内控管理工作仅仅停留在管理工作的开展情况的监督上, 使得内控管理没有发挥它所拥有的效力。

2.3 风险管控意识十分薄弱

在市场经济体制中, 企业的风险涉及企业生产发展的各个方面。面临这样的情况, 企业要尽全力收集可以进行风险评估的相关信息, 注意哪些内外部环境是提高风险的因素, 再开始进行风险分析。可以采用定性与定量相结合的方法进行分析。得到分析结果后, 要据此提出有利于企业发展的策略。

3 采购业务内控存在问题的原因分析

采购业务分为七个环节, 每个环节都有出现风险的原因。

3.1 请购

请购是个人或单位因为生产需要购买一种或几种原材料, 按照一定格式填写为获取这些材料的相关单据的过程。请购时要按照请购单上的所有内容完整、清晰地填写, 填写完毕让公司领导审核后及时交给采购部门;然后请购部门须让采购部门接收人在接到请购单时进行签收, 充当请购部门备份的凭证;遇到急需物资, 领导不在的情况, 可以用打电话或发邮件的形式, 征得同意后提报采购部门, 等领导回来后, 再补齐相关手续;在对请购单进行更改或补充时, 要以书面形式报由公司领导签字, 然后再交给采购部门。

一般公司在请购接收时未注意以下内容。

接收时:采购部门没有在收到请购单时注意请购单上的内容是否填写完毕, 是否符合单位规定, 是否是单位紧急需要的材料, 是否可以延期购买, 是否有领导签字;请购单上没有遵照计划、名称规格不清晰、不完整的, 图纸、技术等资料不齐全的, 库存积压的材料不采购;采购时没有与仓库管理人员核对, 看是否应补充申请的材料;对于不符合规定和不被领导允许的材料, 采购部没有及时通知请购部门。

分发时:采购部门收到请购单后, 没有按照企业内部的人员分工和岗位责任制进行处理;对于急需采购的材料并没有首先进行采购;无法在满足请购部门规定的期限内采购相关材料, 没有及时通知请购部门;重要项目的采购在采购活动进行前没有再次与领导协商, 听取相关建议。

3.2 询价

询价就是我们理解的询问价格。但是, 这询问价格也有很大的学问, 需要规定来约束。

在询价时, 采购人员容易看不全请购单上的内容, 理解不了请购部门给出的相关图纸和其技术要求, 会遇到不解的问题;在面对紧急情况需购买的材料时, 没有优先处理, 保证企业生产的正常运行;所有采购项目没有直接与生产厂家或生产商取得联系, 询问价格, 而是通过各种中间商询价, 造成价格差, 不利于公司的发展;在采购过程中如果发现有低价可以替代的材料, 采购部门没有与请购部门取得联系, 看是否可以购买这些材料用于企业的日常生产;询价时遇到特殊情况, 没有写书面申请向领导表明情况, 请求领导的批示。

3.3 合同的签订

本文所说的合同是双方企业之间签订的, 关于设立、变更、终止民事关系的协议。合法的合同受法律的保护, 有遇到侵权行为可以请求法律支持和保护。而广义的合同就是说法律部门规定的权利与义务关系的协议。

合同签订时是有规定的, 有些公司会在以下方面出现问题:若是合同涉及公司机密, 没有注意严格保密;订立合同时没有注意将各种风险降到最低;为防止合同追加时无依据可寻, 供货方要提供报价清单而企业没有注意, 未提醒供货方提供订单或未将清单取回;购买的材料价值变大或者有专业用法, 未请供货商派遣代表帮忙清点或教会厂里相关人员使用;对于材料的保质期没有明确从什么时候开始, 尽量要求延长保质期限;约定详细的发票提供时间, 没有做到信息的及时反馈;对于不同的合同, 付款方式一成不变, 死板按照统一格式做出不利于企业的事;合同没有检查完毕, 就找领导签字, 加盖公司的公章;没有把签订好的合同送给财务部和合同保管部。

3.4 付款的相关要求

付款时, 按照进度付款的采购项目没有确保付款的正确性, 没有等检测合格后才付款;按照合同规定的时间付款时, 没有把相关手续准备齐全就报由财务部付款;财务部接到付款通知后, 没有尽量在3天内付款, 以致影响到企业生产活动的正常运行, 造成了不必要的损失。

3.5 合同的执行

已经签订的合同, 采购部门的领导没有指定专人负责跟进, 领导仅负责监督, 出现突发事件, 采购部门没有及时提出意见和补救措施并通知请购部门和总领导, 做出对相关事件的解释说明;如果遇到合同没有规定的事情, 双方企业应就这一事件达成共识, 补充到合同上而不是仅一方同意就擅自决定合同该如何履行。

3.6 报检的相关说明

供货商没有按照合同履行自己的职责, 或采购部门没有及时通知质量检测部门进行检测并验收;对于不同合同的不同材料, 没有按照不同的规定进行检测, 使得部分企业为追求效率而在材料使用时才发现问题;质检部门在检测后要出具检测报告, 检测不合格的要监督企业进行整改, 但企业为取得利润直接出售;还有, 企业的生活和办公用品不能够进行检测, 有些企业财务部门对此没有注意到。

3.7 入库的相关事项

入库前, 企业的材料除生活和办公用品外, 都得由质检部门进行检测, 但企业没有送给质检部门进行检测;在材料运达公司前, 采购部门没有通知请购部门安排人员进行接收准备, 在到达后请购部门没有安排人进行接收并查点;对于质检部门已经验收的材料, 请购部门没有及时将其入库、出具清单交给相关部门登记;质检不合格的材料没有要求及时退回, 没有要求供货方重新发货。

4 加强采购内部控制的相关措施

在制定请购和采购计划时, 应注意: (1) 生产、经营、项目等部门在编订计划时, 要按照实际的需要, 准确写明数量、规格和相关要求; (2) 采购计划是企业一年生产计划的重要部分, 在写计划时要核实存货数量, 确保数据真实可靠, 防止出现购买过多或购买不足的情况, 影响企业的日常活动; (3) 采购计划也可以不单独编制, 而是融入企业的年度预算中。

选择供货商时要注意: (1) 使用对供应商进行评估的制度, 对所有供货商提供的产品质量、信誉和服务进行验证, 确保企业利益不受到损害; (2) 采购部门要在公平、公正的基础上选择供货商, 不能选择对企业不利、对自己有利的供货商, 这就违反了法律规定, 要受到法律的制裁; (3) 建立供货商联系表, 把他们的信息清晰地填好, 做成表格, 便于下次使用时直接找到。

确定采购价格时: (1) 要采用询比或招标采购等方法, 规定采购价格; (2) 采购部门要定期进行合理的成本价与市价的比较, 及时掌握市场动态, 使下次定价时能够达到合情合理的效果。

验收时要注意: (1) 材料是否符合验收标准, 要请质检部门进行检测, 合格后入库; (2) 验收合格的材料要填写入库凭证, 交给财务部门; (3) 验收中出现的异常情况, 要及时查明原因, 找到解决的办法; (4) 对不合格的材料, 要及时办理退货或索赔手续。

在付款时, 更要注意: (1) 审查采购发票的准确性、合法性和有效性, 重视对付款过程的控制和跟踪, 发现意外情况, 及时拒绝付款; (2) 选择合理的方式进行付款, 例如有现金直接支付、银行汇票支付或商业汇票支付等; (3) 加强预付款项的管理力度, 全面分析预付款项的期限和不可回收几率, 使得企业资金能够有效收回。

5 结语

为了加快企业发展, 必须高度重视企业会计内控制度中采购业务的相关问题, 应该从企业采购业务的请购入手, 全面理解企业采购业务内部控制的重要意义和价值, 对当前采购业务进行全面系统的分析, 形成具体的、可施行的制度, 使企业会计内控制度更好地发挥出监督、制约、管理、服务和保障的功能, 为企业的发展保驾护航。

摘要：近年来, 随着社会经济的发展, 企业内部控制越来越成为财务人员以及各位股东关注的焦点。而企业内部控制又涉及各个方面, 其中企业采购业务内部控制制度更应该是企业控制的重中之重。只有从最基础的方面进行控制, 才能开源节流, 保证资源合理、有效的利用, 实现企业的利润最大化。为此, 本文从企业采购业务内部控制制度出现的背景、面临的现状、形成的原因及采购部门、公司领导等方面出发, 进行分析与论证。切实说明采购业务内控制度的重要性和必要性, 对进一步完善企业采购业务内部控制制度, 促进企业未来发展问题的解决具有很大的作用。

关键词：内部控制,采购业务,对策

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采购业务内部控制 第11篇

应用集成面临的问题

目前，在整个中国石油物资采购业务信息化链条中，包含以中国石油物资采购管理信息系统（PMS）、ERP系统为核心的多套应用系统，不同系统具备不同业务职能。其中，PMS系统作为中国石油物资采购管理和采购交易为一体的业务管理系统，系统功能涵盖采购计划管理、采购交易管理、结算管理以及基础数据管理等多项采购业务职能；ERP系统作为中国石油核心信息化应用系统，在中国石油9大业务板块部署了9套，涉及单位130多家，系统功能涵盖采购计划、采购申请、库存管理等多项采购业务。因此，如何将PMS、ERP等不同应用系统进行有效集成，实现系统之间的数据和界面统一，保证中国石油物资采购业务流程的完整性，将直接影响中国石油物资采购业务信息化应用水平的高低。

应用集成架构

根据中国石油物资采购业务信息化发展的实际情况，应用集成架构从技术角度分析可分为界面集成和数据集成两个方面，其中数据集成技术以ESB（企业服务总线）为核心，并行连接至ESB，集成架构主要包括核心总线模块和适配器模块两大部分；界面集成技术基于IBM SAP Integration Portlet（IBM SAP 集成组件）。各个系统之间以接口的方式进行集成，实现各系统间数据交换和业务流转。

在数据集成方面，核心总线模块主要处理单步服务、多步服务，以及涉及服务处理过程中的消息的接收、消息内容的识别与转换、消息的加工、服务的路由、日志、监控与异常、错误处理、流量控制、并发控制、事务管理等方面；适配器模块主要用来连接核心总线和应用系统，在物资采购系统的集成平台中，需要连接SAP、Web Service，以及Oracle DB 访问、FTP、HTTP、JMS等适配器，适配器作为ESB 核心平台的标准格式转换和接入组件，提供了外部系统与ESB 核心平台CoreBus（核心平台）之间的信息传递和消息交互机制。在界面集成方面，IBM SAP集成组件将SAP Web 界面同SAP 展现层的ITS/EP（SAP Internet 事务服务器及SAP 企业门户）集成，这种方式能够利用SAP Web界面，与现有ERP 功能保持界面风格相对一致，充分利用了ERP 中现有的功能。其中，根据PMS系统与不同ERP系统之间复杂异构的业务要求，需要各个ERP系统定义统一的接口规范，根据情况实现各自系统的适配器开发和必要的系统接口开发。

应用集成方案

为了更好的适应信息系统集成过程中的复杂性，集成方案主要分为三种：界面集成方案、集成总线集成方案、基于FTP框架的集成方案。根据实际情况在系统集成实施过程中可选择性应用。

界面集成方案是基于IBM SAP的集成方案，实现了物资采购相关信息系统与中国石油统一身份认证系统的集成，通过统一身份认证系统实现了系统之间的单点登录功能，保证了系统的用户一致性；集成总线集成方案是基于ESB的外围系统集成架构，与ERP系统的SAP XI平台进行集成，物资采购系统集中向中间件提供了HTTP、JMS、MQ等多种通信机制，通过定义统一的接口规范以及各个系统根据需要实现各自的适配器开发和必要的系统接口开发，实现与SAP ECC系统、SAP XI集成中间件等系统的集成，该方案主要用于解决PMS系统对应9套ERP系统的情况；基于FTP框架的集成方案是基于FTP Server和FTP Client的集成方案，FTP框架由自开发的任务调度组件和数据装载组件组成，任务调度组件定时轮询FTP制定文件目录，并将文件放置在对应的工作目录并发送数据至数据装载组件，数据装载组件对工作目录中的大数据文件进行解析后发送文件到对应的数据库表中。该方案能够处理大批量数据传输的异步调用，可以根据业务实际情况设定传输时间，支持数据存档和重复处理，降低网络负载。

应用集成效果

通过对中国石油物资采购业务现有信息化应用系统的应用集成，即充分利用了现有的信息系统功能，又有效整合了现有资源，同时也满足了物资采购业务信息化的需求，具体集成效果体现在一下几个方面：一方面是确保中国石油物资采购业务流程和系统界面的统一性和流程的完整性，充分满足了管理和交易一体化的需求；另一方面是即保持整个中国石油内部系统集成接口统一性，减少了系统间的数据交换，确保了系统集成的可靠性，也满足了不同业务板块不同信息系统的实际业务需求；同时，保证了各个信息系统在集成后物资采购业务各环节信息链的完整性，为采购业务管理提供更加科学、更加充分的决策依据，实现了采购业务数据的永久可追溯性。

HY酒店采购业务流程内部控制研究 第12篇

H Y酒店是一家国有四星级酒店, 隶属于X Y集团 (以下简称“投资集团”) 下属的B X酒店集团 (以下简称“酒店集团”) 。H Y酒店设有餐饮部、客房部、财务部等八个部门。

H Y酒店的采购业务分别由三个采购主体进行:

一是投资集团内的专业采购公司W X公司, 负责投资集团内所有公司的办公用品、办公家具等通用性物资及所有设备的采购;

二是酒店集团采购部, 负责酒店生产原材料采购, 包括餐饮用的肉类、海鲜、蔬菜、水果、等以及客房用的一次性用品、布草等;

三是H Y酒店财务部下设的采购组, 负责上述两项以外的物资采购, 如维修用的配件材料等。采购组设置采购主管、验货员、仓库管理员岗位。

H Y酒店采购业务主要环节具体如下:

(一) 采购计划

酒店于每年11月制定下一年度通用性物资及所有设备的采购计划, 报酒店董事会审批。

(二) 申请采购

1.生鲜类食材由餐饮部的厨师填写纸质《每日市场采购单》, 在每天晚上8点30分前提交验货员, 由验货员传真给供应商订货。

2.除生鲜类食材以外的物品, 由使用部门填写纸质《采购申请单》, 经使用部门经理、财务部经理、酒店总经理顺序审批后交采购主管执行采购。

(三) 供货商选择、定价与订立合同

1.酒店的食材及客房用品由酒店集团统一以招标的方式选定供应商, 并与供应商签订框架协议, 确定供应价格, 各下属酒店根据实际需求向供应商订货、结算。

2.酒店通用性物资及所有设备的采购由WX公司直接作为供应商, 酒店与WX公司签订采购合同。

3.除上述两项以外的其他物资, 如维修用的配件材料, 由采购主管在市场上直接采购, 未签订合同。

(四) 验收

1.酒店每天购进的食材由餐饮部厨师与验货员共同验收, 验货员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。

2.除食材以外的其他物资、设备, 由仓库管理员验收, 仓库管理员将验收后的货物清单录入酒店管理信息系统。

(五) 付款

采购人员定期与供应商对账, 根据发票、进货单据填写《支票申请单》, 经成本会计、财务部经理、总经理顺序审批后交出纳办理付款手续。

二、H Y酒店采购业务流程内部控制存在的问题

虽然, H Y酒店在采购业务流程中建立了一系列内部控制制度, 来规范采购行为, 但以《企业内部控制应用指引第7号———采购业务》 (以下简称“《应用指引》”) 及相关规范的要求来看, 还是存在一些问题, 主要有:

第一, 采购计划不完整。酒店每年的采购计划仅包括通用性的物资和设备购置, 而食材、维修所用的配件材料都没有制定采购计划。根据《应用指引》:“采购计划安排不合理, 市场变化趋势预测不准确, 造成库存短缺或积压, 可能导致企业生产停滞或资源浪费”。采购计划不完整将导致库存安排的不合理, 进而影响酒店的产品与服务。

第二, 采购申请制度不完善。按照《应用指引》:“企业应当建立采购申请制度, 依据购买物资或接受劳务的类型, 确定归口管理部门, 授予相应的请购权, 明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。”酒店使用的肉类、蔬菜等食材具有采购次数频繁, 使用量难以预计的特点, 但是H Y酒店仅凭餐饮部厨师填写的《每日市场采购单》就进行订货, 没有进行职责权限划分, 缺乏必要的审批程序, 不利于风险管控。

第三, 酒店维修所用的配件材料采购流程缺失。配件材料采购是H Y酒店自行组织采购的主要内容, 但该项采购业务在计划、选择供应商、定价、订立合同等各个环节均存在缺失, 存在一定的管理漏洞。

第四, 验收与仓库保管职责未分离。在验收的环节中, 仓库管理员即负责验收货物又负责仓库保管, 验收与仓库保管职责未相互独立。

第五, 供应过程管理及采购业务后评估制度的缺失。根据《应用指引》“企业应当加强物资采购供应过程的管理, 依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况, 对有可能影响生产或工程进度的异常情况, 应出具书面报告并及时提出解决方案”, 同时《应用指引》强调企业应当建立采购业务后评估制度。但是这两个环节在H Y酒店的采购业务流程中都没有建立。

三、H Y酒店采购业务流程内部控制改进措施

(一) 编制完整的采购计划

酒店应把食材、维修配件材料等纳入每年采购计划, 这样才能使采购部门完整掌握需求信息, 统筹安排, 避免与生产经营不协调。由于酒店业务具有不可预知性, 有多少客人入店、客人喜好什么类型的餐食, 设施设备发生故障的时间、频率, 都是不可预计的, 因此, 食材、维修配件材料的采购计划还要从年度计划分解为季度计划和月度计划, 根据实际业务发生情况、库存量, 进行动态调整, 制定与实际情况相符的采购计划。

(二) 完善请购制度

食材的申请采购环节要进行职责权限的划分, 建立相应的申请审批程序, 食材的归口管理部门是餐饮部, 餐饮部负责人应承担起确认采购需求的责任, 因此, 应由餐饮部厨师填写采购申请单据, 经餐饮部负责人审批后再提交给验货员进行订货。

(三) 建立配件材料采购完整的业务流程

1.建立供应商选择机制。酒店首先应建立科学的供应商评估和准入制度, 对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查, 按照生产厂家→代理商→经销商→批发商→专业供应商的筛选顺序, 确定合格的供应商清单;其次, 建立供应商管理信息系统和淘汰制度, 对所供应的物资或劳务的质量、价格及服务等进行实时管理和考核评价, 根据考核结果对供应商进行合理调整。

2.合理确定采购价格。酒店应将常年所需的、品种相对确定、数量消耗有规律的配件材料信息进行汇总, 采取每年一次性集中招标采购的方式, 确定品种、价格, 实际需要时, 按实际数量采购。

3.订立采购合同。按照规定权限签署配件材料的采购合同, 明确双方权利、义务和违约责任, 保证产品的质量。

(四) 验收和保管职责分离

验货员及仓库管理员的工作职责应重新界定, 验货员不仅要负责食材的验收, 而且要负责酒店其他物资的验收, 但不接触入账记录;另一方面, 仓库管理员应仅仅负责仓库保管的职责, 录入货物入库信息。通过重新界定验货员、仓库管理员的岗位职责, 对验收、保管职责进行分离。

(五) 建立供应过程管理及采购业务后评估制度

采购主管应根据采购合同建立合同台账, 跟踪采购合同中主要条款的履行情况, 对异常情况采取必要措施, 保证需求物资的及时供应。建立采购业务的后评估制度, 定期对采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、等采购供应活动进行专项评估和综合分析, 以便及时发现采购业务薄弱环节, 不断优化采购流程。

摘要：本文结合酒店企业特点及我国内部控制相关规范性文件对HY酒店采购业务的内部控制流程进行分析并提出改进建议, 为酒店企业在应用内部控制规范体系, 优化企业内部控制方面提供借鉴和参考。

关键词：内部控制,酒店采购

参考文献

[1]中华人民共和国财政部等制定.企业内部控制规范.北京.中国财政经济出版社, 2010年.

[2]郭惠云, 高怀金, 张涛.星级酒店内部财务控制.北京.经济科学出版社, 2003年.