运营转型范文（精选11篇）
运营转型 第1篇
2月11日下午, 巴陵石化炼油事业部持续改进办公室人员在二联合车间控制室, 与车间管理人员讨论节能速赢项目实施进展情况, 当班员工在可视化看板上细描控制趋势图, 目前, 该事业部正在实施的运营转型速赢项目有8个。
在去年与麦肯锡咨询公司合作进行运营转型项目的基础上, 今年, 巴陵石化全面开展运营转型, 紧扣能效提升、质量提升等8大项目, 抓好以管理改善、工艺调优为主的速赢项目, 打造一批专业模块和模范车间, 确保实现年化效益。
(来源:中国石化新闻网)
运营转型在身边 第2篇
刚听到要运营转型的时候，我和大家一样，一头雾水，不知道什么是运营转型，通过学习，我了解到了运营转型也叫精益转型，就是加强企业基础管理工作，实现企业全员工作方式、理念、思维和行为等所有工作转变到精益求精、追求完美上来，使之成为一种工作习惯。它是企业全员、全面、全方位、可持续改进的管理变革。它是提高企业核心竞争力的一种企业精益管理文化。
其实，我们身边的运营转型早已开始，节能降耗就是运营转型的一种形式，像废旧工具再利用，关闭长明灯节约用电等这些转变都是运营转型一种表现形式，而运营转型涵盖的形式要更广泛，我们的日常操作无不涵盖其中，换极收这是我们的日常操作之一，操作时间的长短是转型的一项，一台槽换极有操作一个小时的，也有操作40 分钟的，而操作40分钟就要比操作一个小时减少了槽子热能浪废。我们就要向40分钟内靠拢，避免打开槽罩无人操作，集中力量缩短操作时间。从而提高我们的工作效率。以前，我们的抬母压降不好整，我们通过查找原因发现，抬母过程中母线上的物料掉到母线与导杆的夹缝中，影响母线压降，于是在有了抬母前吹扫母线，效果非常明显，抬母压降降下来了，我们的工作强度也降低了。现场管理上我们除了日常的5S管理外，我们增加了班组自查，通过班中自查，了解班中不安全因素，查找现场不合理定置，整理，整顿，总结分析，优化改进。避免不必要的损失和浪费。在这些都是我们运营转型的一部分，把这些工作转变成我们的操作习惯才是我们的真正要做的。运营转型不光是在操作上的转型，更注重人员意识的转型，这就要求我们必须转变思想，改变认识，通过运用科学的方法实现极具挑战性的运营业绩目标，对我们过去粗放的管理方式、工作习惯和思维进行有计划地、彻底地、持久地转变和变革，实现精益求精，达到追求完美的工作方式，全方位提升基础管理水平以显著持久地改善企业的技术经济指标，实现降本增效，并形成持续改善的理念和管理机制。
深化运营转型 促进管理提升 第3篇
应对金融危机的严峻挑战强化基础管理
2008年，国际金融危机爆发以后，连年大幅赢利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。
面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察、到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。
通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。
金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。
在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中，氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体赢利，走出了连续两年亏损的困境。
尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。
在战略转型中实施运营转型深化基础管理
中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。
运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：
点面结合，立体推进。我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块，做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局。自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。
三轮驱动，系统推进。我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。
上下互动，协调推进。我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。
总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障作出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。
转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，试点企业员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。
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固化模式，复制推广。世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，他们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。
经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。
转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。
转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体、一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。
转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。
转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13 982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。
夯实管理基础促进管理提升
在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：
创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、赢利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。
夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。
夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。
夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。
夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。
夯实管理基础，专业团队是保障。在运营转型中，我们注重专业化团队建设，着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。
下一步，我们将以运营转型为抓手，紧扣“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题，扎实开展管理提升活动，力争经过两年的努力，基本建成中铝特色的运营管理系统（CBS），并在有效运用运营管理系统的实践中，努力形成持续提升管理的一流机制，打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队，实现以市场化为取向、追求价值创造的一流业绩，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。
（责任编辑：罗志荣）
电信运营商人才转型之殇 第4篇
随着移动互联网时代的来临, 传统电信运营商正在经历着一场深刻的变革。用户对于电信运营商的需求开始向数据产品和丰富的移动互联网产品转变, 与此相对应的, 电信运营商的商业模式、核心能力需求、业务流程等都在发生着巨变。正是在这些显性变化的背后, 隐藏着电信运营商对人才转型的需求, 人员规模、人员的素质和知识构成、人才结构等都需要依据运营内容的变化进行有针对性的转型调整。
尽管人才转型的方向和具体需求是明确的, 然而作为大型国有企业的电信运营商, 却难以快速有效地推进和完成相关工作:知识结构老化的老员工培训提升缓慢, 清退困难;急需的新型高素质人才, 如移动互联网人才等, 由于薪酬机制的僵化而难以快速获取和维系;历史发展时期积累的大规模的基层营销服务员工难以在短时间内消化……
正是在这样的背景下, 电信运营商人才转型面临的内外部形势与存在的关键问题成为目前业内讨论的热点话题。
人才结构调整箭在弦上
目前, 电信运营商的人才转型主要面临来自三个方面的挑战。
第一, 电信运营商的主动战略转型引发对员工质量和结构的调整。在新的发展环境下, 电信运营商从传统通信业务运营向移动互联网运营转型, 重点推进管理集中化、生产专业化、运营市场化的转变, 也对人才的管理和发展提出重大挑战。首先, 职能管理上收, 原区县甚至本地网公司向销售服务型组织转变, 使得基层组织中大量的管理和辅助支撑人员成为组织中的冗余人员, 亟待消化;其次, 适应业务发展的需要, 逐步开始建立大量的专业化生产基地甚至是专业公司, 原来的人才储备难以满足专业化的生产需求, 必须批量招募相应的专业化人才;再次, 随着运营商内部市场化运作的推进, “旱涝保收”的传统人员管理模式必将被打破, “优胜劣汰”的人员管理机制将逐步成为主流。
第二, 国家新的劳动法规的实施要求电信运营商必须尽快消化传统粗放发展模式下累计的人员历史包袱。在过去粗放式、规模化发展的年代, 各电信运营商都以第三方派遣或者劳务外包的形式, 招募了大量的营销、服务和支撑人员。一方面, 随着市场的饱和、用户需求的快速变化, 运营商的增长模式由用户规模增长转向精细运营增长, 大规模的基层普通员工难以胜任这种转变, 将面临被淘汰的可能;另一方面, 三家运营商作为超大型国有企业, 肩负着提供就业岗位和维护社会稳定的责任, 很难对规模冗余的员工进行简单粗放的裁员或清退;第三方面, 新劳动法正式实施之后, 提出了“同岗同酬”、“限制第三方派遣制用工比例”等相关法律要求, 电信运营商不得不以合理合法的方式逐步消化不规范的第三方用工。
第三, 市场化的人才流动机制给电信运营商的人才获取和维系带来前所未有的难度和压力。随着ICT产业的融合, 通信、互联网以及IT等领域的边界越来越模糊, 原来的通信领域人才有了更大的施展空间和舞台, 而以互联网为代表的市场化企业往往能够为人才提供更好的发展机会、更高的薪酬待遇、更加宽松的工作环境等, 这使得电信运营商相比以往更难吸引优秀人才的加盟。同时, 虚拟运营商的发展则更加使得电信运营商内部的优秀人才面临巨大的流失风险。
转型从规模、结构和质量入手
基于当前电信运营商面临的人才转型的形势, 笔者提出人才转型的关键策略:减规模、调结构、强质量。
减规模, 即减少员工绝对数量。是指电信运营商应转变业务粗放式发展模式, 避免人海战术, 充分利用互联网、大数据等新型技术手段, 提升业务发展的效率和水平。一方面, 电信运营商应尽量减少对“人海”营销服务模式的依赖, 降低对规模新进人员的需求;另一方面, 通过市场化的“优胜劣汰”退出、劳务外包合同或者派遣合同到期之后逐步退回、引导员工提前退休或者鼓励员工内部创业等方式, 消化目前已经滞涨且规模巨大的员工数量。
调结构, 即调整和优化员工的构成比例。是指电信运营商应根据公司生产经营的变化, 及时优化员工的结构, 减少已进入增长停滞状态的传统业务的支持或生产人员, 补充急缺的新兴业务的专业化生产经营人员, 使整个企业的人才构成更符合企业发展的实际需要。此外, 由于新劳动法对派遣制和劳务外包员工比例有着明确的限制 (不得超过10%) , 电信运营商需要改变用工思维, 将优秀人员转为合同制员工, 将部分能力不足而难以胜任新环境的第三方用工退回, 此外还可以将部分业务流程实施经营性外包, 将人和事全部交由外包公司来完成, 促进用工方式的合规。
强质量, 即有效提升员工的业务能力和素质。是指电信运营商应综合利用各种手段, 为企业补充急需的高质量人才, 如移动互联网人才、大数据人才、ICT人才等。一方面, 针对内部业务运营的实际需求, 针对性选择有潜力的后备人才, 规划频繁而强化的培训机会, 有效地将存量人员快速锻炼成企业转型发展需要的人才;另一方面, 基于专业化生产的需要, 针对性地从开放的市场获取专门人才, 创新性地设计独立的薪酬激励机制, 强化国有企业对特定类型人才的吸引力。
运营转型个人总结—刘世堂 第5篇
运营转型自开展以来我参与了蒸汽价值流能耗组的TIPS执行，以及OEE小组关于运行锅炉数据收集、原因分析以及判断，并制定了提高锅炉OEE的整体TIPS计划。
在整个参与过程中首先是自己又学习了一门新知识，参与到了一个新课题，认识到了一个新理论，思想认识达到了一个更新的高度。运行转型将自己原有的理论架构完成了一个有效的统一，并得到了合理的梳理和调整。它所包含的各种小工具可以在我的工作方方面面进行综合指导，从而切实提高我的工作效率。
其次，运营转型这颗头脑风暴的炸弹彻底将我以前所拥有的理论体系进行了全方位的重新构架。从现场实际情况出发，以收益为最终目标，以运营转型为抓手，收到了令人意想不到的效果。如能耗组计算结果原来我们一个锅炉车间存在消耗就在几千万之多，造成如此浪费就是由于我们的不精心、不经济以及思想存在问题的情况造成的。并计算出我们的设备运行情况不经济，从而指导我们在现场作业中的一些方向和措施。
最后，由于我们在运行转型中大力投入并受到了这其中带来的快乐和利益，从而激发员工更深层次去挖掘流程中的浪费。如每次车间召开的业绩对话会，收到了意想不到的效果，所有参与人员“斤斤计较”、“针锋相对”为了生产流程中某一指标的继续优化相互辩论，只为得到一个最佳的结果。私下里也是自己计算四个运行班组的指标情况，针对自己的劣势项目或指标进行摸索和查找。只有依靠广大员工的集体智慧，只有得到全体员工的支持，所有的工作才能往良性方向发展，才能逐步实现指标的持续优化。
运营转型 第6篇
韦乐平：
1946年2月生，杭州市人，毕业于清华大学无线电系。现任信息产业部通信科学技术委员会副主任、中国通信学会常务理事兼信息通信网络委员会主任和光通信委员会副主任、国家863计划信息技术领域专家委员会委员、中国电信集团公司总工程师兼北京研究院院长。连续10年参与领导我国863通信科技攻关工作，还直接领导了中国高速信息示范网的攻关和实施工作。
近几年来，尽管总体看，电信业依然处于由网络泡沫、光纤泡沫和3G泡沫所构成的电信大泡沫破灭后的恢复过程中。但是电信大泡沫的破碎并没有停止电信技术和业务的发展势头，反而促进电信业以更加理性和有效的方式发展，一系列发展新势头已经开始显露。技术更新速度开始再次加快，建网成本继续大幅度下降，电信运营商压缩成本的努力已经接近底线，移动和IP对传统固网的冲击和分流日益严重……面对新的形势，电信运营商如何适应？如何寻找到未来增长点促进公司的持续增长？这是摆在全球电信运营商面前的共同课题。
为此，全球电信运营商开始了新的探索——战略转型。其基本思路是电信行业不仅要从根本上扭转传统的发展思路，不再把服务限制在传统的通信领域中，而且要从更广阔的信息通信服务领域中探寻增长空间，不断进行技术和业务创新，建立新型的企业发展模式和商务模式。
作为融合大趋势下的产物，IPTV(网络电视)不仅能够满足电信运营商业务创新的需求，而且可以为电信运营商转变经营思路，实现战略转型提供切实可行的切入点。
从发展看，用户需求越来越呈现出多样化的趋势，如何以用户为核心，把握和满足用户个性化的需求，对于在竞争日趋激烈下获得业务发展至关重要。消费娱乐类将成为未来用户需求变化的重要趋势，这是电信公司必须把握的业务战略走向。
当前，IPTV的机会窗口已经打开，电信运营商已经从中看到了发展的曙光，IPTV战略的实施对于电信运营商来说意义重大，主要体现在如下方面：
第一、全球话音的ARPU（每用户平均收入）值从2000年开始持续下降，并且随着监管的逐渐放开，将会有更多的竞争者加入，语音IP化最终将导致话音逐渐成为互联网上的一种应用而已，业务进入门槛将大幅度降低，不再是需要巨额投资的庞大基础设施。
第二、我国宽带接入已经呈现了发展乏力的苗头。目前全国宽带接入用户接近3000万，联网计算机数不过4560万台，发展余地有限。而全国有线电视机超过1.2亿台，进入IPTV领域可望突破宽带发展中计算机数目的瓶颈，维系宽带接入的可持续发展。
第三、IPTV业务可以增加ARPU值，有利于保留用户，降低离网率。根据著名咨询公司洋基集团的预测，3种Triple Play(三重业务捆绑)业务捆绑的离网率比单种语音业务降低50%，比语音和数据两种业务的捆绑降低25%，其ARPU值则有可能分别提高3倍和2倍。
第四、尤为重要的是IPTV打开了一扇大门，提供了潜在的新业务、新收入、新商务模式的机遇，而不仅仅局限于视频广播点播业务。
第五、发展IPTV有利于利用固网的强大网络资源优势，是走向三网融合的战略需要和切入点。
在这一场Triple Play业务的竞争中，IPTV还面临着数字电视的威胁。
总之，从短期看，目前电信和广电分业经营的局面还不会正式打破，因而无论电信还是广电，对于对方核心业务的侵蚀都是有限的。广电靠与竞争性电信公司的合作侵蚀部分电信宽带和话音市场，还不足以形成对电信运营商的致命威胁；而电信同样靠与竞争性广电公司的合作侵蚀部分视频业务市场，也不足以对广电运营商构成很大威胁。
从中长期看，电信和广电分业经营的局面不可能永远继续维系，政策坚冰终将打破，在双方部分业务的互相进入渐成气候后，形势可能发生很大变化。对于电信运营商来说，IPTV意味着一次重要的历史机遇，是战略转型的一个重要领域，同时也存在各种各样的挑战和潜在风险。
从政策层面来看，尽管三网融合是世界性的大趋势，党的“十五大”也已经肯定了这一趋势，而且现实中广电部门利用数字电视名义，结合电缆调制解调器和机顶盒功能已经开始提供Triple Play业务，跨越了界限。但是作为宏观政策层面的抉择，我国的体制改革尚未深化到这一步。电信和广电分业经营的基本政策没有变化，二元分治的格局还会长期存在。此外，国家监管机构对内容的严格监管一直没有放松。这些宏观政策环境的限制在相当程度上影响了电信业IPTV的发展。
从市场层面来看，首先Triple Play涉及到广电、电信和IP 3种不同行业的截然不同的业务模式，商业模式融合困难；其次高度复杂的产业链环境，需要全面熟悉广电、电信和IP的产业链环境，驾驭难度加大；再次，广电或IP的固有低资费传统和机顶盒的价格限制了市场发展和潜在的用户数量;另外，差异化的业务和业务模式需要深度开发和检验;最后，内容匮乏、缺乏吸引人的节目限制了潜在的发展规模。
运营转型 第7篇
迈上云之旅
不上云计算可以不可以?面对客户的这些疑问, 李君鹏表示, 运营商业务部门对IT部门的压力很大, 经常要求快速实现业务提供, 并且降低成本。企业对云计算非常拥护, 就是因为云计算从本质上解决了两大类的问题。第一类是降低运营成本, 第二类是提高业务的灵活性。云计算刚开始概念可能比较混乱, 但是与历次IT大潮相比, 云计算前景很明确, 云的分类和部署模式比较清晰。
运营商的角色是非常特殊的, 首先运营商要实现自己IT环境的私有云, 一方面要确保数据中心可控、可靠、可信而且安全, 另一方面要吸取云计算动态、高效、灵活、按需的优点, 把物理数据中心和虚拟数据中心的优点全结合起来, 实现自己的私有云以支撑业务发展需要。同时, 运营商有其他服务提供商所没有的优势, 有网络、有数据中心, 可以非常方便地提供公有云。运营商可以采取多种模式, 可以是基础架构作为一种服务, 也可以平台作为服务, 甚至以后可以软件作为服务。所以说运营商更是混合云的使用者和混合云的提供者。
EMC在2009年就提出迈上私有云之旅, 提倡企业IT应该首先从自己的数据中心出发, 从物理数据中心转变成虚拟数据中心, 然后再转到云计算中心。当时EMC清晰指出私有云将分三步走。第一步, 虚拟化非关键应用, 这和改革开放要摸着石头过河是一个道理。因为实施云计算大家以前没走过这条路, 现有的数据中心已经是比较可靠、可控、可信和安全, 一下子让它转到虚拟化私有云, 没有规律可循, 关键应用可能处理不了。经过非关键任务应用的实践, 企业IT就能从容地对付关键任务应用了。例如可将一些电子邮件、打印和文件服务器做虚拟化, 通过整合服务器特别是x86英特尔平台的服务器、网络和存储来实现, 节省了硬件成本和管理成本, 同时对虚拟化下面应用的表现形式也就清楚了。
2010年, EMC又提出加速云计算, 把关键任务应用虚拟化, 这是私有云之旅的第二步。关键应用跟非关键应用有很大的不一样, 比如说运营商的计费账务系统是绝对不能停的, 多来在小型机环境下已经非常熟悉情况了, 如果转到云计算环境, 进到X86虚拟化平台, 担心万一会出现问题。所以EMC这一阶段做的工作就跟甲骨文、SAP、微软、VMWare等公司一起推出很多关键任务应用在虚拟化环境下的最佳做法, 提供了关键任务应用所需要的高可靠性、可扩展性、安全性以及业务连续性。
同时在2010年, EMC提出不能光看企业IT, 也要让服务提供商实现公有云。因为公有云面向的对象和服务模式跟私有云不完全一样, 不是每个企业都会去实现公有云, EMC的作用是在公有云和私有云之间架起一道桥梁, 建立一条双向通道, 这也是第三步, 让用户在私有云资源不够的时候, 能够顺畅地转到公有云里面, 公有云的应用也可以返回到私有云里面。EMC虚拟存储解决方案VPLEX就可以在虚拟化的环境下在数据中心内和数据中心之间移动应用程序、虚拟机以及数据, 而不会影响用户。
EMC从1998年开始就与中国运营商开始了合作, 最初只是为运营商提供存储解决方案, 后来开始提供业务连续性容灾解决方案, 逐步转变成信息技术架构的供应商, 帮助运营商实现从现有的物理数据中心向虚拟数据中心、再向云计算数据中心转变。EMC的子公司VMware在企业虚拟化方面占的比重非常大, EMC存储解决方案跟VMware以及微软、思杰等虚拟化解决方案集成得非常好, 在向未来虚拟化的数据中心转化的时候能够继续发挥作用, 帮助运营商平滑地过度, 保证运营商在虚拟化环境所需要的高可用性、业务连续性、可扩展性和安全。
征服大数据
李君鹏表示, 大数据跟云计算的关系就有点儿像汽车和公路, 云计算是一个基础, 大数据是在云计算环境里面的一个应用。只有实现了云计算技术架构, 才会持续支撑大数据应用。大数据是不断发展的过程, 一方面指数据量大, 比如有几百万个文件或者说一个文件特别大达到几TB, 一方面很多是非结构化的数据。如果采用纵向扩展方式, 设备不够用了就换性能更好、容量更大的, 资源利用率会很差, 也会导致服务的中断。所以在大数据应用的背景下, 存储基本上用的是横向扩展方式, 通过增加节点使容量和性能线性扩展。
EMC提供了完整的大数据解决方案。在视频、下载等网络服务提供中, 经常会产生大量的冗余数据, 例如用户转发的照片、视频等, 必须进行重复数据去除工作, 以保持云计算环境的高效、简单, 提高基础设施的利用率, 降低成本。EMC拥有两大王牌重复数据删除软件, Avamar侧重于源端, 在VMware虚拟化环境、备份服务器、在线复制等应用领域, Data Domain的工作则更多的侧重在目标端, 即业务系统后端所连接的存储、备份和归档、容灾设备。此外, Net Worker这个备份软件用得也特别多。
运营商也会希望采用单一管理平台, 用一个管理界面管理整个的存储, 基于策略来决定内部是否是再拷一份作为冗余、数据从这个节点迁到那个节点。EMC存储解决方案在国内大数据中用得比较多, 这种单一管理平台、全球性的分布式大数据存储在中国电信和中国联通都有应用。EMC最新的Atmos2.0云存储软件和Isilon集群存储解决方案能够让运营商轻松应对海量数据、智能管理数据。EMC的RSA解决方案提供了在虚拟化环境里的数据安全, Pro Sphere用于监控和分析整个虚拟基础架构内的存储服务水平。
大数据存储之后重要的是挖掘数据的价值, 这就是大数据的分析。运营商现在都有业务智能BI系统, 目前来讲基本上都是基于结构化数据库的, 正在考虑用基于X86的虚拟化的节点方式来做这个事情。EMC的大规模并行处理MPP架构有助于实现业务智能, 跟其他的解决方案相比, 它的吞吐非常快、分析非常快, 能够帮助迅速分析客户消费行为、为领导提供实时报表做决策参考。EMC还推出了世界上第一个定制的、高性能的Hadoop专用数据协同处理设备———Greenplum HD数据计算设备, 结合了Hadoop和EMC Greenplum数据库, 从而在一个单一、无缝的解决方案中实现了结构化和非结构化数据的协同处理, 为客户提供了强大、高效率的方法, 充分挖掘大数据的价值。EMC的Documentum x CP则能加速大数据行动, 实现企业内容管理的飞跃。
EMC认为大数据处理包含有四层含义:大数据的存储、大数据的分析、大数据的协作、大数据的洞察和行动。过去我们的分析和IT往往是两拨人, IT只管提供基础架构, 分析是业务部门来做的, 两者是分离的。2011年EMC世界用户大会上提出数据科学家概念, 并举行了全球第一届数据科学家会议, 数据科学家的新角色具备数学分析的能力, 又要懂IT云计算, 熟悉业务, 是交叉角色, 能更好帮助企业基于数据做出商业决策, 实现业务转型。
运营商人才转型路在何方? 第8篇
而由于其央企身份背后的社会责任, 以及国有企业难以变通的管理机制, 因此人才转型成为当前阶段的重中之重。
人才转型存三方面难点
当前运营商人才转型主要存在三方面的关键难点。
第一, 基层员工显著超量, 新增业务量已难以支撑。在靠人口红利发展的粗放扩张时期, 各运营商在基层累积了大批营销服务人员, 然而随着通信市场的逐步饱和以及先进的互联网营销服务手段的引入, 新增业务量已经难以保障这批基层营销服务人员的基本收入稳定, 人员显著超量。
第二, 部分员工难以胜任移动互联网时代的经营要求。10多年前政企分离时, 一批邮电行业政府官员转换身份成为电信运营商的管理者或者员工, 随着电信业务的快速升级, 其中部分员工的知识结构和能力同步实现提升, 然而依然存在着部分管理者和员工难以适应新的发展环境, 思维依然停留在语音时代, 能力无法匹配新时期的经营要求。
第三, 运营商国有企业的薪酬机制难以吸引和留住急缺的高端信息服务经营人才。各运营商纷纷启动业务层面的战略转型, 如面向移动互联网的转型, 面向企业ICT信息服务的转型等, 然而这类新型业务对于运营商而言将不再是基于政策性的垄断经营, 而是需要参与自由市场的竞争, 要想获得一席之地, 就必须有足够专业化的团队经营和管理。但这类人才也是市场化流动, 运营商的国有企业薪酬激励机制往往很难与市场化的互联网和IT企业正面抗衡, 因此也很难吸引和留住急缺的新型人才。
基于这样的背景, 电信运营商的人才转型急需创新思路, 以大力变革的勇气和保证稳定的节奏推进人员规模的精简、人员能力的升级和人才结构的优化, 从人才层面保障公司整体战略转型的顺利实施。
以内部市场化模式平稳推进人员规模精简
当自由市场经济环境下的企业面临经营困境或人员规模过大时, 刚性裁员是最简单也最行之有效的方式。不过这一手段对运营商而言是失灵的。
运营商推进人员规模精简, 可采用内部市场化的模式平稳进行。所谓内部市场化, 是指运营商将基层营销服务单元如营业厅和社区等进行独立封装, 鼓励公司基层营销服务团队开展内部创业, 成立市场化主体为运营商提供营销服务外包, 由运营商授予其一定年限的独家合作权限, 从而使员工团队能够在一定的过渡期限内具备市场化的生存能力, 并依托运营商的扶持向外部市场拓展。
以双轨制模式实施员工能力提升计划
运营商需要能够适应新的市场发展环境的员工, 但并非所有员工都能够与时俱进, 实现知识结构和业务能力与公司转型发展的同步提升。例如, 某运营商就曾出现过负责推进3G业务发展的公司领导连基础的互联网业务都不会使用的尴尬现状。
对于运营商而言, 可以采用“培训提升可提升的部分, 消化转移不可提升的部分”的原则, 以双轨制模式整体实施存量员工的能力提升。具体来说, 一方面, 对于具备潜力且具有学习能力和热情的员工, 根据其兴趣偏好和能力基础, 分别强化网络、IT、业务、市场经营、服务管理等方面的培训和指导, 甚至可以采取“少带老”即年轻员工指导年长员工的帮带模式, 使其能够快速有效地形成当前环境下的业务知识和能力;另一方面, 对于知识结构陈旧且不愿意持续学习的员工, 可以通过竞聘或者转岗的模式在内部进行消化转移, 以非核心业务部门如党群、工会或者安保等部门来承接, 甚至可以考虑通过提前退休的模式进行人员消化, 避免外行人“占岗”的尴尬局面。
双轨制员工能力提升计划的最终目标就是核心的技术和营销服务岗位必须由具备相应能力和知识结构的人员担任。
以区隔化的“特区”吸引和挽留人才
在运营商传统的通信企业管理体制下, 所有员工均采取统一的薪酬体系和晋升机制, 如职级对应薪酬、年限匹配晋升机会等, 难以实现对新型信息服务人才的差异化管理和激励, 而市场化的互联网企业或者IT企业对同类型人才的需求将使得对此类人才的争夺更加激烈, 这也直接导致了运营商人才储备的缺失。
因此, 运营商可以建立与传统通信企业管理体制相区隔的“特区”, 参照互联网企业或者IT企业的模式, 在通信体制之外以控股或参股的模式建立新型业务发展阵地。在这类阵地中, 人才可以来自于原通信业务的员工转换, 也可来自外部招聘, 无传统职级约束, 无传统晋升模式的束缚, 但也无国企的稳定保障和承诺, 人才管理以市场化为原则导向。运营商的企业资源优势和市场化的人才管理机制共同作用, 吸引和培育新型信息服务人才, 助力企业的战略转型。
对我国企业运营转型的分析与认识 第9篇
关键词：企业运营转型,现状,发展
运营转型是指由企业管理层发动的, 为实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变。运营转型是打造与公司综合产能、资源规模、装备水平相匹配的软实力。具体来说, 就是指企业运营活动根据效益目标所确定的生产方式、产业结构、管理理念、管控模式、发展模式的综合性转型。
一对我国企业运营转型的分析与认识
1. 运营转型基本原则
第一, 坚持方法与理念同步导入的原则。运营转型是一场管理变革, 而管理变革过程中, “理念是先导, 制度是基础, 落实是手段, 固化是关键”。
第二, 坚持继承与发展相结合的原则。任何企业在其发展过程中都会形成一定的优势, 不可全盘否定, 必须在继承的基础上推进管理变革。
第三, 坚持理论与实践相结合的原则。对主要生产企业来说, 其生产流程长、环节多, 实施运营转型有其特殊性, 任务十分艰巨, 要在麦肯锡基本理论指导下, 明确行业定位, 积极稳妥推进。
2. 运营转型的核心内容
运营转型的核心内容是“三要素”, 包括运营系统、管理架构、理念与能力等。第一, 运营系统是指资产与资源的配置方式, 直接为客户创造价值, 是运营转型的核心, 目的是以最少的损失为顾客提供价值;第二, 管理架构包括了管理组织、流程与系统, 目的是要支撑并维持运营系统;第三, 理念能力是指组织各层次的思维与行为方式, 决定组织变革能否持久, 目的是巩固正规的系统与结构。
“三要素”是建立有效变革平台的三大支柱。只有这三大支柱坚固树立、彼此连接, 紧密结合成为一个整体, 才能保证运营转型的整体效果。
3. 运营转型的标准流程
运营转型的标准流程是“五步法”, 包括准备、诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。第一, 准备阶段的主要任务是组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划;第二, 诊断阶段的主要任务包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断, 形成诊断报告;第三, 设计阶段主要是设计运营系统的未来状况 (可衡量, 便于验证) 、支持新运营系统的管理架构, 确定相应理念行为以强化新的工作方式;第四, 计划实施阶段是按照工作流程制定策略性实施计划, 确定所需资源, 认清实施风险, 强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程, 同时协调相关联的各项措施;第五, 固化完善阶段主要是完善新流程, 实现流程标准化并持续改善。
企业运营改善、管理提升并非坦途。我国企业以往的运营改善存在诸多误区。过去30年间, 我国企业开展了大量的管理提升活动。在取得一定成效的同时也面临众多挑战。我国企业, 尤其是国企, 遇到的典型挑战有:目标制定和实际效果脱节;新工具推广层出不穷, 但“消化不良”;管理层投入严重不足;缺乏有效的手段巩固和放大运营提升的效果等。“运营转型”这一理论和实践体系, 将精益理念渗入管理环节, 强调运营系统、管理架构及理念和能力三位一体的转变和提升, 同时关注“业绩”和“健康”, 能够有效帮助我国企业走出误区。
二运营转型对我国企业可持续发展的重要意义
第一, 从企业短期的生存紧迫性上看, 经过金融风暴的冲击, 越来越多的我国企业感受到日益严峻的生存压力。通过运营提升来降低成本、释放现金流是许多企业共同的迫切选择。
第二, 从企业发展所需的竞争优势平台看, 我国企业身处的竞争环境已经发生了巨大的转变, 原有的劳动力成本优势已大大削弱。这使得我国企业必须在提升运营的基础上巩固成本优势, 同时提升质量、创新、客户响应和品牌, 以创建新的竞争优势平台。
第三, 从企业长期战略需求出发, 全球产业趋势要求我国企业必须进行战略转型, 改变原有的依靠投资拉动和资源投入的增长方式。为此, 我国企业必须改变原有的运营方式, 通过运营转型和技术升级, 提升企业运营效率和产出比, 降低资源和能源消耗, 实现集约型的增长。同时, 行业整合和海外扩张也要求我国企业拥有一套有优势、系统化、可复制的运营体系, 以支持企业能力的复制和良性收购整合, 实现健康的跨越式增长。
第四, 从短期而言, 面对金融危机和快速上涨的成本压力, 大力优化运营缓解成本压力是众多企业的迫切选择。金融危机的骤然而至, 使得“中国制造”的海外市场大量萎缩。与此同时, 原材料和劳动力成本的大幅上涨使得我国企业腹背受敌。现金流的萎缩也使得许多企业举步维艰。在出口导向型行业中其冲击更为明显。通过提升运营效率, 优化企业资源和劳动力配置, 从而降低总体成本, 成为企业在面对成本压力时的首要选择。
第五, 面向未来, 我国企业要想获得成长空间, 就必须在巩固原有的成本优势的基础上拓展新的竞争优势, 诸如质量、客户响应、创新和品牌等, 而这些都离不开运营提升的支持和配合。
三促进我国企业运营转型可持续发展的建议
第一, 建立企业文化, 用企业文化指导企业发展, 用文化经营。文化经营以企业文化为导向, 要求以人为中心来全面系统地分析、运作和管理企业生产经营活动。企业文化经营是一种全新的经营理念与模式。竞争日益激烈的21世纪, 企业文化是现代企业生存的基础, 是成功的关键。文化经营是企业成功的主导思路。只有那些能够成功地塑造符合时代的企业文化并注重企业内在人文发展的企业, 才是最有发展前途的, 能够长盛不衰的企业。
第二, 重视虚拟经营, 抢占市场份额。虚拟经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合, 企业由于财力、物力和人力等因素限制, 不可能在多个方面都具有竞争优势。这就要求企业做到有所不为而后有所为, 即把一些非主导业务剥离出去, 集中内部资源强化主要业务的竞争优势。其首先要形成一定的核心竞争能力, 这是企业成功实施虚拟经营战略的前提, 因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。
第三, 重视资本经营, 改变以产品经营为主的经营模式。企业的生产经营过程既是商品经营过程, 也是资本经营过程。在市场经济条件下, 所有的社会资源包括商品、劳务、房地产、金融资产 (货币、有价证券) 、无形资产、产权等, 都可以以资本的身份加入到社会经济活动中, 参加周转运动并实现增值。
第四, 进行模式创新, 做好集中化、专业化。随着我国经济形式的发展变化, 短缺现象的消失和买方市场的逐渐形成, 我国市场生产经营的国内外环境已经发生了根本变化。我众多企业的经营模式应该进行适当的更新转变。从过去的多品种、小批量转到少品种、技术与市场专业化、集中化的方向上来。缩小事业范围, 实行品种精、技术强、质量优的“拳头产品”和名牌产品战略。只有这样, 大多数的企业才能真正走出困境。
具体来讲, 少品种、专业化、集中化的经营战略模式, 要求企业强化以下几方面的工作:一是在市场调研的基础上。进行有效的市场细分, 通过市场细分, 能使企业发现有利于自己的市场机会, 从而发掘适合于企业的目标顾客及相应的产品需求, 集中有限的人财物力去开发某类一定技术含量、质量优良的产品;二是加强专有技术的开发利用, 包括在引进、吸收国内外先进技术的基础上的创新;三是积极通过改革转换机制、优化结构, 在此基础上加强企业管理, 提高产品质量, 形成自己的拳头产品和名牌产品。
企业经营模式的选择对于企业的发展有着举足轻重的作用。做好模式转型能提高企业的竞争力, 改善企业经营环境。经营模式的创新已成为企业生存发展的必经之路。我国企业要加大对创新的投入, 不断寻求新的经营模式, 实现企业的长远发展。
四结论
运营转型 第10篇
优化结构, 提高业务经营的质量和效益
常州电信以移动、3G业务的开展为契机;在业务经营上, 以优化经营体系结构为手段, 以提高经营的质量和效益为目标, 加大业务融合力度, 打造差异化服务优势, 拓展渠道建设宽度, 深化健康竞争意识, 通过一系列实实在在的工作, 务实推进公司战略转型。
1.在业务结构方面, 坚持融合发展不放松
常州电信在新形式下面临着严峻挑战, 既要稳固传统业务的基本面, 延缓固网语音业务的下滑趋势;又要注重完善移动业务的体系, 加快移动3G数据业务规模发展;还要根据不同业务之间特点, 融合业务打造富有竞争力的产品。在挑战面前, 常州电信坚持以固网优势业务带动移动3G业务发展, 做大移动业务规模, 以移动3G业务促进固网业务兴旺;做实固网融合业务, 发挥协同效应, 扩大宽带、移动、增值和综合信息服务的收入占比, 努力实现全业务经营的规模化发展。
2.在客户结构方面, 坚持差异细分不放松
提供差异化客户服务是满足客户不同期望的自然选择。首先, 建立网格化的客户服务标准, 突出用户贡献度、重要程度、品牌因素三大要素, 把客户分为钻石、金、银等不同等级;其次, 要深化差异化服务内容, 按照客户性质, 把客户分为政企、公众、农村、校园四个维度, 提供不同内容的差异化服务;再次, 实施差异化的客户关怀, 沿着模板化、标准化、细节化、人性化的不同深度, 做好各项客户关怀主题活动;最后, 打造差异化投诉体系, 借助10000号、综调、客户经理、总经理热线等多种途径, 建立公司和客户之间的不同沟通桥梁, 根据“首问负责制”的要求, 对客户投诉负责到底。
3.在渠道结构方面, 坚持多元建设不放松
建立和完善多元化的营销渠道, 加快补齐渠道服务短板, 是电信战略转型对渠道建设的要求。一是提高营业厅等实体渠道的运营效率和服务能力, 积极开展体验式营销和服务;二是大力拓展社会渠道, 形成自有渠道和社会渠道优势互补;三是加快网上营业厅、掌上营业厅等电子渠道建设, 完善电子渠道功能, 实现“电子+直销”、“电子+实体+代理”等模式的渠道协同营销服务;四是在拓宽渠道建设的同时, 共享渠道信息, 推动渠道服务与营销相结合, 特别是10000号、社区经理、营业厅服务与营销的结合。
4.在竞争理念方面, 坚持正确观念不放松
积极倡导正确的价值理念, 规范价格体系, 综合考虑各项业务的生存发展空间和优劣势, 将不同业务资费形成序列并适度拉开档次。在此基础上, 大力开展全业务融合发展, 形成新老业务的相互拉动, 以此挖掘出既有网络、又有业务和又有客户的最大效益。
面向客户, 提升网络运维的效率和水平
通信网络是企业赢利的基础, 是支撑企业发展的硬件平台。网络运营维护水平直接关系到企业的生存和发展, 在保障网络质量、安全的基础上, 提高网络运维的效率和服务水平, 是企业集约化管理、精细化管理的体现。常州电信在网络运维的实践中逐渐形成了面向服务、面向流程、面向资源、面向信息的转变, 为公司战略转型发挥了重要的支撑作用。
1.由面向设备转为面向服务
将维护组织工作从单纯的面向网络设备, 转变为网络维护与客户服务支撑相融合。客户服务的基础是网络质量服务, 运维搞不好, 高质量的服务就无从谈起, 而且还会影响企业形象、用户感知。常州电信通过优化、再造网络运维服务体系, 梳理客户网络服务的流程, 取消与客户服务不相关联的内容和环节, 科学地从网络监控、工单派转、故障排查、业务开通、人工回访等方面提升客户感知度。
2.由面向职能转为面向流程
扁平化运营致使运行维护由投资、建设、动力、设备、线路、终端等多个部门组成, 专业化分工各司其职。但局部的最优不代表整体的最优, 专业化导致的客户服务信息传递断裂, 降低了内部运行效率和客户需求的反应速度。常州电信通过整合资源, 改变原有的组织体系, 增加业务流程之间的横向有效路径, 使运维最大程度地适应客户、竞争和变化, 使部门职责更加清晰, 流程更为顺畅。
3.由面向资产转为面向资源
网络资产往往只能反映设备的货币价值, 并不能反映设备的网络资源价值。建立统计准确的资源管理系统, 实现网络资源管理的电子化、综合化, 是公司能够实时掌握网络资源的使用情况的必要手段, 也是网络优化、调整、建设的重要依据之一。公司在系统基础上, 建立企业内部网络资源管理流程, 涉及网元变更、资料刷新、资源统计分析等。通过各个系统之间的接口, 初步建立了网元和人员、线路和人员、终端和人员的维护保障体系, 实时解决客户服务保障中的资源分配问题。
4.由面向设施转为面向信息
常州电信在提高基础设施的通信能力的同时, 积极向IP通信、IT技术、信息内容及应用交融的信息服务领域拓展。公司突出聚焦客户, 按照客户战略群体配置资源, 努力挖掘、引导和满足客户的信息化需求, 紧紧抓住当前3G发展、移动互联网和物联网兴起、工业化与信息化融合带来的新机遇, 围绕全业务发展的重点业务需求, 加快建设城市光网、3G等新兴网络, 提高综合信息服务的网络提供能力, 通过多业务、多网络、多终端的有效融合推动企业战略转型再上新水平。
以人为本, 促进管理制度的和谐和完善
面对全业务开展的新形势, 常州电信围绕企业的转型发展战略, 以人为本, 设计、改进组织架构, 关心、关爱员工, 激发员工动力, 促进员工和企业共同成长。
1.打造透明的员工交流平台
一方面, 公司领导班子利用OA系统、电子邮件、BBS论坛、企业QQ等多种新的沟通方式与员工交流, 听取员工对企业全业务运营、员工利益等方面的意见和建议;另一方面, 公司领导和相关部门领导经常深入基层调研, 考察员工的工作、休息、食堂等场所的实际情况, 听取基层工作汇报, 当场解答员工提出的各种问题, 实地解决员工遇到的各种困难;除此之外, 公司领导还召开不同类型员工的座谈会, 比如新进大学生员工、骨干员工、农村支局长等, 听取各类员工对全业务运营的意见和建议, 共谋企业发展策略。
2.建立合理的员工评价体系
公司坚持以市场为导向, 以全业务运营为出发点, 充分发挥资源效应, 建立以能力为导向的评价标准, 把能力、业绩、品德、知识等要素结合起来, 确定人才评价指标体系。在评价内容上, 坚持职业能力与工作业绩相结合;在评价标准上, 坚持岗位要求与实际水平相结合;在评价机制上, 坚持专业评价与企业认可相结合;在评价激励上, 实行具有差别化的薪酬政策, 实行薪酬与业绩挂钩, 不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准, 使之更具激励性和个性化。
3.提供实现员工自我价值的舞台
构造多渠道人才晋升通道, 打通技术和业务晋升通道, 加快建立各类员工职业生涯规划, 依据员工和部门的双向选择, 实施岗位晋升、降级、转岗、轮换和岗位工作扩大化, 为员工提供更大的发展空间。
4.创建良好的企业文化氛围
公司组织了一系列的兴趣小组, 经常举办各种健康的群体活动以及运动会和企业文化月汇演, 丰富员工身心, 强健员工体魄, 促进了部门之间、员工之间的沟通交流, 凝聚了公司员工的战斗力。
运营商转型亟需重构内部管理流程 第11篇
近日, 有关中国移动即将成立集团客户子公司的消息不胫而走。在笔者看来, 这一举动将会给运营商带来革命性的挑战, 也会为需要由传统通信运营商向全业务运营商转变的企业们提供研究参考。
此前运营商的成功转型通常表现为并购IT企业, 获取IT能力, 与研究机构共同合作形成创新能力, 长期关注某一专业市场进而拓展形成规模优势等。但这样的转型是不充分且停留在表层的。
寻求规范性和灵活性间的平衡度
如今与传统通信领域相比, ICT产业中竞争的激烈程度有过之而无不及。究其原因, 在ICT产业相对市场中, 获胜的关键是迅速占据客户的业务流程, 即谁能帮助客户提升业务运作效率, 有效支撑客户关键业务流程, 谁就能获得订单与收入。因此, 具有获取深入理解客户的生产运作方式, 为客户提供整合解决方案的能力就成为了这一市场竞争的关键点。不仅如此, 如果不具备这一能力, 运营商提出的所谓“品牌优势”和“客户规模优势”在这个相对市场内也就没有任何意义了。
事实上, 运营商要想真正实现以上能力, 离不开一些内部管理流程的支撑。这些内部流程主要包括产品组合管理、产品生命周期管理、产品研发管理和产品交付管理。就其作用而言, 这些内部流程既保证了运营商资源投入的谨慎合理, 又保证了产品面向市场的快速反应和快速变化。此外, 这些流程还帮助运营商整合出了一条以自身为主体的良性价值链, 并能对客户需求做出快速反应。
从流程理论上来看, 转型造成了企业发展阶段、规模、产品复杂度等因素的巨大变化, 而流程的规范性和灵活性之间的平衡度也随之变化, 这就需要运营商通过调整使之达到新的平衡, 进而让整个企业的运作效率能够达到最高。
获取持续竞争优势是关键
笔者认为, 产品组合管理流程是将企业战略和产品紧密联系的一个关键流程, 借助这一流程, 企业可以将资源投入在能够最能达到企业战略目标的产品或项目上, 同时回收无价值项目的资源。
从产品组合管理流程的思路来看, 企业内部资源是有限的, 需要有效地将其投入到合适的地方。因此该流程具有以下功用:第一, 对现有的创新产品和项目所构成的经营业务序列作不断的更新和调整;第二, 对新项目进行评价、选择;第三, 对现有项目实行加速、终止和降级;第四, 重新分配资源。在确定产品或项目优先级时, 市场需求、自身资源条件、竞争对手、政府政策和发展规划等维度常常需要被考虑。
目前, 运营商的产品开发基本上还停留在以实现短期经济效益为目标上, 进而忽视了对企业核心能力的培养和提高, 忽视了企业的长期发展。例如, 在设计产品组合时, 太过关注市场需求、竞争对手和政府政策等因素, 对业务流程、客户的价值点、自身能力条件和发展等长期因素却关注不够。这带来的结果就是产品难以形成体系, 运营商自身能力得不到提高。在笔者看来, 短期的经济效益固然重要, 但运营商不能只考虑眼前利益, 而是应该在兼顾短期效益的同时, 以培养和提高公司的核心能力、获取持续竞争优势为目标去发展。
只有基于科学的产品组合流程, 运营商才能够有效地解决目前在ICT市场上经常遇到的问题。
构建云平台是下一个步骤
对于一家知识型企业来说, 除了产品以外, 开发产品的流程及相关的知识更是其宝贵的竞争力。而像运营商这种处于向知识型过渡阶段的企业, 加强对核心流程的重视程度尤其重要。
在正确的企业战略和商业原则的指导下, 运营商可以对开发产品的流程及相关的知识等无形资产进行固化, 再通过不断完善流程中的内容, 提高流程造作人员的能力, 最终构建强大的竞争力。在此, 我们以T-systems为例, 通过收购, T-systems获得了对信息技术服务集团Debis Systemhaus的控制权。而事实上, 这一收购中最为重要的就是对Debis Systemhaus原有服务流程的重组。不仅如此, 这一收购还使T-systems在设计、建立和运行复杂解决方案方面的能力大幅提升, 并成功进入欧洲第二大运营集团。
传统的电信服务通常是以围绕网络技术实现方案为核心的, 与之不同的是, ICT服务的提供者应该将大部分的时间与精力放在理解企业客户的实际需求上, 而非技术方案上。而要实现这一转变最重要的就是对核心流程的重构。
当然, 在转型过程中, 运营商除了选择通过重构支撑核心能力的关键流程提高能力外, 还可以走另外一条规模化的道路, 即构建云平台。其核心思想就是, 将商业客户自建的lT系统功能, 通过云计算等网络技术变成标准化的、规模化的、可以随时购买的资源服务与应用服务, 从而充分发挥运营商管理电信级网络及庞大网络资源的经验优势。笔者认为, 这也是运营商转型实践的下一个步骤。在这个步骤中, 运营商的核心流程又将面临一次新的变革。