材料采购控制范文

2024-08-28

材料采购控制范文（精选11篇）

材料采购控制第1篇

一、延伸并优化采购流程管理，严格操作规范

目前，大多数企业都建立了完善的采购业务流程，诸如请购、审批、签约、采购、执行等环节都有成熟的管理制度和操作流程，但对于发生在采购流程之前的方案设计以及采购流程之后的货款支付等环节往往缺乏有效控制，而这些环节直接影响着企业的采购成本。延伸并优化采购流程管理，为控制采购成本打开了新的思路。

1. 方案设计优化。

所谓方案设计优化，即设计生产方案时，选用合适而不是最好的物料，确保产品在性能满足要求的前提下，达到成本最低。一般情况下，同类物料、部件因其性能不同，价格相差迥异，如果设计人员在选材时忽视产品定位而一味追求高质量、高性能，就会导致材料成本居高不下。设计开发人员在方案设计中，选用材料时应结合工程经济学，对材料、部件进行性能、价格综合比较，选择性价比最优的材料，防止出现“质量过剩”和“质量不足”现象。

2. 采购的前期工作优化。

采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、现场调访等，这些工作对于控制采购成本至关重要，但是都会发生费用。如果采购的前期工作流程不合理，就会出现费用高，而得到的信息不准确、不可靠。对此，企业应围绕提高采购效益这一目标，对采购的前期工作逐一梳理，优化设计。一是要广泛利用网络、电视、报刊等媒体，迅速而有效地查询市场信息，既可以减少前期费用，又可以充分掌握市场信息;二是充分比较信息，选定供应商。对于大宗材料，按请购单所列示的质量、规格、数量、交货时间等项目，同时向多家供货商询价，经反复比较后选定供货成本最低、性价比最优的供应商;对零散物料，在保证质量与生产需求的前提下，按询价—比价—压价—定价业务程序，从竞争性市场采购。

二、优选采购方法，有效节省采购支出

企业降低采购成本途径与方法多种多样，关键是要综合分析影响自身采购支出的主要原因，对症下药，选取最优的手段与方法，有效控制采购成本支出。

1. 大力推行招标比价采购。

采购活动中经常出现供应者与采购者市场信息不对称，供应者凭借较为充分的相关信息，在价格博弈中占有优势。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业可以通过采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，利用不同供应商之间的竞争，可以扭转采购过程中的劣势，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，既可以增强采购工作透明度，减少了违规舞弊行为，又可以大幅压缩采购成本。

2. 积极开展电子商务采购。

企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。

3. 对于大宗物资，根据经济订货量计算模型，采用适时、批量采购。

企业所需的大宗物资占采购成本比重较大，采购人员和价格管理人员应及时掌握企业所需的大宗物资的价格动态，结合本企业生产和市场销售情况，选择最有利的时机进行批量采购，达到降低采购成本的目的。在实际采购业务中，进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在买方市场环境下，商品货源充足，企业购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。

成本管理是企业永恒的主题，采购成本的高低，直接决定着产品制造企业的成本水平。企业只有不断优化采购流程和优选采购方法，才能持续降低采购成本，保持企业成本领先水平。

摘要：文章探讨了通过优化企业采购流程和采购方法, 从而控制企业采购成本的相关问题。

关于材料采购成本控制策略探索研究第2篇

【关键词】材料采购成本；降低；方式

一、关于进行市场调查问题分析

现行的市场价格影响因素多，价格波动大，所以采购人员应该经常了解并掌握材料市场价格与各新闻媒体的物资价格信息，行业政策变化，在物价上涨之前，以低价位购入适量材料，以减少涨价带来的成本上升损失。此外，在高度市场化的条件下，存货耗用量或销售量均衡几乎不可能存在，企业还必须考虑季节性供求问题，它是不少行业的特征，因此，企业为了保证充足的货源和实现采购成本目标，就必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

二、关于建立材料采购价格档案问题分析

企业的采购业务是生产的准备阶段，此项工作完成的质量直接体现在材料的采购价格上。市场经济下，由于购买厂家不同，购买时间、地点不同，同一种材料会有不同的价格。企业采购活动必须建立采购材料的价格档案，预测材料采购价格，即在采购前，首先由采购人员进行市场调查，广泛收集同行业厂家相同材料的价格资料，向财务部门、采购部门提供准确及时的价格信息资料，由企业建立价格档案。采购材料时，对每一批采购材料的购进价格应首先与档案中的价格进行比较，如无特殊原因，原则上采购的价格不得超过档案中的价格水平。为了控制采购成本，保证采购任务的预期完成，企业采购部门应根据市场的变化，结合价格档案制定采购目标价格，供采购部门人员参考，促使采购人员在坚持同等产品比价格、同等价格比质量、同等质量比信誉的原则下，积极寻找货源，不断降低材料采购价格。

三、关于要推行公开招标竞价方式问题分析

所谓招标竞价法，就是对供应商进行招标，利用这种方式实现采购价格的降低。企业对材料物资进行招标时，对供应商有一定的要求：在数量上至少有 3 家以上的供应商；参加招标的供应商一般为本企业现有的供应商，也可以适时引进 1～2个新供应商，增强招标效果。当然，企业想要取得良好的效果，在招标前必须做好详尽的准备，做到心中有数，即企业通过已建立的供应商档案，一方面要掌握了解材料价格信息，另一方面还要了解生产厂家的规模，产品质量，生产基本情况等。如产品原料的来源是存货、期货还是旧货，期货要考虑其数量是否满足供给，保证货源的需要，旧货除了要考虑价格上的优惠外，还要考虑其成新率，是否在有效使用期内。根据需要可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据。在大量的材料价格信息中，选择有价值的信息进行竞价，通过比质比价确定供应商，以取得质优价廉的物资，实现材料采购成本的降低。此外，为了力求招标的公开、公平、公正，评算小组成员在掌握价格标底后，注意做好保密工作，采购部门的工作人员，尤其是经常与厂商直接联系的采购人员要求回避。

四、关于按量、按时定价付款问题分析

材料采购价格就是企业购买材料时与供货单位共同议定的价格。在市场竞争机制下，由于供货单位在销售时往往实行折扣，因此材料采购价格的确定可采用按量定价、按时定价两种方法。按量定价。购货单位在购买材料时，为了保证生产的需求，避免盲目采购而产生材料过剩，降低材料采购成本，企业一方面要确定合理的经济订购批量，另一方面要考虑采购中供货单位给予的商业折扣———按量定价，即在订购批量限额内，只要企业资金充足，购买的数量越多，则得到的让利越高，成交时的材料采购价格也就越低。按时定价。企业采用赊购方式订购材料时，为了降低材料采购成本，确定材料采购价格时，可以考虑现行采购中供货单位给予的现金折扣———按时定价，即在不同的期限内付款，可享受不同比例的折扣，这样一方面购货单位可以降低材料采购价格，另一方面供货单位可以加快资金的回笼速度，实现购销方的“ 双赢”。

五、关于加强职工思想教育和职业道德教育问题分析

降低材料采购成本永远是企业采购人员最关注的问题。面临日益激烈多变的商业环境，采购人员在成本管理领域与价值增大策略方面面临前所未有的新的挑战机会，采购人员将变得比任何时候在组织中的地位都更加重要。他们将为企业业绩表现和竞争力的提升发挥越来越重要的作用，因此如何选拔采购人员和提高采购人员的素质是企业最为关注的问题。当今世界，以人为本的理念深入人心，企业管理需要从提高职工的素质入手，对职工进行主人翁思想教育，职业道德教育、工作责任等方面教育是企业一切之首，也是弘扬企业文化，加强精神文明的需要，对采购部门的职工教育尤为重要。自信、忠诚、同甘共苦的职业道德是选拔采购人员和提高采购人员综合素质的重要标志，使每位职工都清晰明了企业的效益与个人的利益息息相关，企业效益好，则职工受益；否则就会出现“ 大河干涸小河没水”的现象，处处为企业着想，增进了企业的凝聚力和向心力，切实感到自己的责任。因此，自觉做到自我加压，自我约束，挖掘潜能，在保质保量的前提下，选择价格较低，运费少的物资，从而使材料采购成本得以控制。

六、关于实行采购人员轮换制度问题分析

企业除了加强对职工思想道德教育外，还应该从提高采购人员的工资，实行采购人员轮换制度入手，建立一套完善的采购管理机制。提高采购人员工资待遇可以使得采购吸引力增加，进而增进采购人员对企业的忠诚度；同时，提高工资待遇也使得采购回扣对其的诱惑大大减少。采购人员轮换制度即企业每年对采购人员进行调整，避免“ 轻车熟路”“、老朋友好办事”的现象出现。对采购人员进行定期轮换，使供应商不容易与采购人员建立密切的关系，大大减少付出回扣的积极性；同时对采购员前一段工作进行考核，使其拿回扣的风险更大。这样可以最大限度地避免采购腐败现象的发生，降低材料采购成本。

七、关于加强对采购部门的内部审计问题分析

我国越来越多的企业在实务中将定价权从采购部门收回或剥离，从而使采购部门的职责重点进一步明确为寻找资源、开发供应商、保質保量完成采购任务，为企业建立合格高效的供应基地，确保货源的供应创造了条件。另外，为了高效高质地完成采购任务，避免差错，降低成本，企业内部还要设置专业的审计监督机构对采购环节进行全过程全方位地审计监督，委任采购监查人员通过明察暗访的方式将采购过程中出现的问题和疑点记录下来，有利于加强对采购成本的控制；与此同时，企业实行严格的报销制度，对采购过程中的发票帐单等，由财务部门进行严格的审计，审核其合理性、合法性、正确性，加大处罚力度，对弄虚作假，虚报冒领，违反规定等严重违纪者，要根据法规和法纪进行严肃处理，严格杜绝采购中的不正之风，降低企业采购成本。

参考文献

[1] 潘爱香. 反观存货经济批量模型[J]. 会计师， 2004

[2] 陈德萍. 应付款项的核算[J]. 财务会计， 2005

谈项目成本控制之材料控制第3篇

现阶段的工程材料管理普遍存在以下问题:1) 材料采购价格偏高。2) 材料进场数量偏多, 在堆放、使用过程中均会出现浪费现象。3) 材料管理制度虽然存在, 但是不能完全的落实到位。4) 除材料员以外的项目管理人员材料控制意识偏弱。

针对以上存在的问题, 我觉得应从以下几个方面入手来切实做好材料控制工作。

第一, 针对材料采购价格过高这个问题而言, 其根本就是要熟悉材料市场。作为一个合格的材料员, 熟知工程所在地的建筑市场行情是必备的一个技能。在时间允许的情况下, 材料员应充分地做到货比三家, 在保证材料质量的前提下, 尽可能的降低材料价格。其次, 要积累材料供应商的资源, 在条件允许的情况下建立较长期的合作伙伴关系, 以争取确保进场材料的成本降到最低。最后, 进场的材料质量必须有保证。如果只是单纯追求成本的降低而忽视进场材料的质量, 那么导致的结果必然是因质量问题而产生的返工费用和材料费用的增加, 甚至还会导致工期的拖延, 必然是得不偿失。因此, 材料的进场应在确保质量的前提下, 降低成本。

第二, 做好材料采购计划。这就需要首先做好材料的需求量计划, 由项目预算员、施工员及劳务队管理人员三方各自提出计算出的材料需求计划, 结合消耗量定额及施工现场生产经验等, 确定出一个最完善的材料需求计划, 避免进场材料过多造成的浪费, 同时也防止因材料不足导致的进度拖延。其次, 要根据施工现场生产计划及现场材料储备能力等, 确定好各种材料的进场时间, 尽量寻求出一个材料需求和采购量的平衡点。最后, 结合以上两点, 材料管理人员对现场所需的各种材料数量、规格、型号进行整理汇总, 并合理准确地编制出材料采购计划, 为以后的材料采购工作做好铺垫。

第三, 在工程施工过程中, 实行精细化管理。在材料方面主要体现在材料领用上, 施工过程中的所有材料领用都应严格执行限额领料制度。在工程开始之初, 施工人员应给劳务队确定好材料限额用量, 在施工过程中严格使用限额领料卡, 要做到没有卡, 不领料。对于工程过程中的签证变更材料用量, 施工人员必须及时跟项目核算人员核对好数量后方可允许领料。工程完工后, 要对工程过程中材料超额使用的劳务队给予一定的罚款;对节约材料的, 要大力度奖励, 鼓励在以后的工作中更好的发扬下去。就以二次结构砌砖来举例, 施工人员在做好排砖图以后, 可以算出每面墙的用砖量, 加上相应的损耗后在楼层中相应的位置处标出来。若施工过程中出现超用的情况, 超用部分由劳务队自己承担, 以此来控制劳务的材料用量。

第四, 加强对周转材料的进出场控制。周转材料, 是工程中不容忽视的一部分。有的项目控制不好周转材料的进出场时间, 导致大量的材料闲置, 对成本控制产生很大的影响。这就需要施工人员提前做好材料计划工作。比如, 工长在熟悉图纸后, 根据施工组织设计, 提前画出模板配模图及钢管排列图, 再根据施工经验加上损耗, 确定出模板及三钢的进场数量, 以减少不必要的租赁费用发生。

第五, 落实责任奖罚制度。明确各岗位人员的材料管理责任, 并制定相应的奖罚制度。

材料控制工作的首要责任人便是材料员, 作为项目部材料管理的领头军, 材料员首先应对所有进场材料做到心中有数, 对现场急需的材料要及时督促进场;其次, 要在保证数量的前提下确保进场材料的质量, 以保证后续工程不会因为材料本身的质量问题而无法顺利完成;最后, 在工程施工过程中, 材料员要严格执行限额领料制度, 对施工过程中的材料用量做出很好的控制, 尽可能地减少工程中的材料浪费。

做好材料控制工作, 还离不开生产一线施工人员的配合。在施工过程中, 施工管理人员对现场劳务队人员的施工情况最为了解, 针对现场的材料浪费能及时地指正。因此, 各施工人员要明确自己的责任, 及时制止施工过程中的材料浪费现象, 并要求劳务队做到工完场清, 多余的材料及时再利用, 需退场的材料及时退场。施工现场的建筑垃圾主要是一些废弃的建筑材料, 因此“建筑垃圾越多, 建筑材料就浪费越严重”。工完场清的目的在于及时清理废弃的建筑材料, 同时将可再次利用的材料整理出来, 以此来减少施工过程中的材料浪费情况。

此外, 预算员也要发挥自己的岗位职责, 定期对现场材料进行盘点, 定期召开成本分析会议, 针对现场的材料使用情况做一个详细的分析, 并制定相应的整改措施。

明确各岗位的责任, 落实到具体的责任人, 严格执行奖罚制度。

最后, 应发挥每个管理人员的主人翁意识。现阶段, 公司正在试行项目承包股份制, 鼓励每个员工对自己的项目入股, 根据项目的收益情况给大家相应的效益分红。这样就可以更加激发大家的节约意识, 每个员工都会把本项目的成本控制当成自己的事情来做。对企业的管理也有很大的益处。

相信从以上几个方面严格执行, 做好项目的材料控制是必然的。成本控制是大事, 材料控制无小事。材料控制工作需要全员的共同参与和共同努力, 这样降低项目成本, 提高工程收益才会指日可待。做好材料控制工作, 降低工程成本, 提高项目效益。

摘要：结合工作经验, 对项目成本控制过程中材料控制的现状进行了分析, 针对工程材料管理普遍存在的问题, 从采购价格、采购计划、出场控制、管理制度等方面提出了针对性的材料控制措施, 以降低工程成本, 提高经济效益。

材料采购控制第4篇

供货方向需方提供的质量文件：

1.各种产品合格证技术说明文件；

2.质量检验证明（即由施工单位进行的检验或试验报告。如力学性能、化学成分试验、材料级配试验）；

3.检测与试验者的资格证明；

4.关键工序操作人员资格证明及操作记录（例如大型预应力构件的张拉应力工艺操作记录）；

5.不合格品或质量问题处理的说明及证明；

6.有关图纸及技术浆料；

7.必要时附权威性认证浆料。

8.如果监理工程师认为产品合格证及检验证明不足于说明到场材料质量，可再行组织复检或见证取样试验；（如涂料及连接螺栓要求复检、承重墙体砂浆承重结构混凝土试块及受力钢筋见证取样送检占30%、焊缝的无损检测、水泥存放不超过3个月）如力学性能、化学成分试验、材料级配试验）：

例如钢筋主控项目——产品合格证、出厂检验报告、进场复验报告（化学成分等专项检验报告）。

一般项目——

如何做好采购成本控制？第5篇

在节流方面，采购作为公司最大的成本开支，采购成本控制无疑是最大的突破口。该公司采购量已占到销售收入的60%，但没有公司层面的整合，四个事业部相互独立进行采购，无法形成有优势的供应商合作;项目供应的产品没有系统研究，无法形成有竞争力的行业解决方案;没有全面业务数据整合的信息系统，无法保障项目利润的精确核算。这些问题困扰着公司领导层，而客户高层也意识到采购成本有节约空间，因此请AMT咨询为其解决采购成本控制的问题。

如何不仅是提供咨询方案，而且能帮助客户带来直接的采购成本节约，产生切切实实的价值？在项目前期，AMT顾问就意识到这是客户采购业务模式的变动，需要从执行采购向战略采购转型，牵涉到每个部门。因此，我们从对内和对外两方面来采取行动实现采购成本节约。对外，即与供应商合作，通过采购策略研究，项目组重点选择了五大类采购品进行采购策略研究，并参与与供应商的谈判，实现这五大产品的采购成本节约;对内，即通过对整个业务链的分析，找出影响采购成本的关键因素，从内部流程构建等方式着手，控制成本节约的关键点。项目具体工作分以下几个步骤进行。

第一，采购策略研究

通过对历史采购数据的分析，供应市场研究，对客户的供应产品进行分类;定义关键品类，对关键品类行业产品的演进路线分析;形成符合行业特点的供应策略，指导项目方案设计人员做选型。

第二，开展供应商再谈判

做公司层面的供应商合作策略分析。建立全生命周期的供应商管理体系，指出供应商认证、发展是公司平台化建设的关键。开展供应商再谈判，洽谈供应市场开发事宜，合作去影响业主、行业设计院等。签订公司层面的供应协议，明确合作方式、合作的付款条件、返点的政策等。

表1是对线缆的采购成本节约额计算方式，线缆在客户公司的采购量位居总采购品类的第一位，但由于之前是分散采购，每个事业部的采购量也难以与供应商实现强势谈判。因此，AMT建议对电缆实行集中采购，采购量变大，在供应商谈判中就更有优势。在与供应商谈判过程中，通过返点、账期和降低单价来实现约230万的采购成本节约额。

表1 电缆的采购成本节约空间

线形

采购额

节约点

现状

预期

下降额度

信号电缆

500万以上

返点

25万

账期

2个月

到货6个月支付6个月承兑

14.5万

单价

参差不齐

降低8.3%

41.5万

电力电缆

4000万以上

返点

120万

账期

1月6月承兑

到货3个月支付6个月承兑

30万

单价

项目驱动

降低3%

待测算

第三，采购管理机制建设

通过系统集成类采购全成本模型的建立，分析成本构成的关键因素和影响原因，并制定应对的策略。树立采购管理的流程框架，优化部门协调的关键流程和项目数据管理的关键环节。讨论、制定全成本的采购流程，对战略采购的理念和协作步骤在公司层面宣贯。特别设立产品经理负责采购品的供应市场研究和供应策略宣讲，负责核心采购品的利润贡献率，并最终确认产品经理研究的品类的节约空间。

第四，采购管理系统需求分析与建设

联合项目组确立了“投标-深化设计-采购供应-项目结算”的系统集成项目过程，针对每个环节分析控制点和协作流程。建立并优化全成本管理的设备供应流程。制定详细的采购系统需求分析，并在现有AMT-KM系统中进行实现。

通过整个采购管理优化，A公司实现了采购成本控制的“短期见效”和“长效优化”：

短期见效：通过对五大采购品的采购策略研究，与供应商谈判，达到短期内可节约采购成本5%的效果。

材料采购控制第6篇

一、常见问题

在工程项目中, 由于人们单纯地要求价格, 致使建筑材料的采购出现了一些问题。

1.采购部门和建筑材料供应商之间矛盾突出。过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价。

2.施工部门和采购部门之间沟通不足。施工部门迫不及待地向采购部门索取原材料, 采购人员以牺牲集体利益为代价, 根本不管成本的高低, 导致采购的建材成本高、质量低。

3.建筑材料供不应求。全球性建筑材料资源紧缺, 导致建筑材料价格上涨, 采购成本增加。

二、降低建筑材料采购成本的已有方法

成本降低的主要目的是找出并减少不必要的资金开销部分, 在不影响产品质量的前提下, 有效分配、利用资金。

1.加强与供应商关系管理。通过加强与供应商的关系, 使工程施工项目与供应商之间建立起相互信任的长期合作关系。通常, 供应商的材料报价比其他普通关系的供应商低。

(1) 施工企业通过市场资源调查、资质审核、价格谈判、质量检验、社会信誉调查等程序优选出的合作伙伴。合作伙伴那应具备材料质量合格、价格合理、货源稳定、售后服务有保障等特点。

(2) 工程施工项目管理者和材料采购部门应加强与建筑材料供应商的沟通, 在互惠共赢的基础上推进双方的合作。

2.施工部门要对材料成本和采购管理加以控制。严格执行材料采购计划, 有计划地安排材料的采购、供应、储备。健全和完善约束机制, 采用信息化管理, 使企业上层领导与采购管理者信息共享, 杜绝材料采购中的损公肥私现象。对工程现场进行科学管理。材料的质量由监理人员严格把关, 材料配比、主体工程的质量由质量监督部门、质量检测部门把关, 材料的价格按照投标时规定的计取办法计算。

三、案例分析

房地产开发的采购成本不单单是建筑材料的采购价格, 还包括材料运输费, 存储费等相关费用。本为, 笔者以海南华商苑房地产开发有限公司资金浪费问题具体模型为例, 对建筑材料的成本控制进行具体说明。

海南华商苑房地产开发有限公司为一项工程购买钢材, 钢材总需求为430 t, 与其有业务联系的钢材贸易公司有三家, 分别为A1, A2, A3, 今要把A1, A2, A3这3个钢材贸易公司所生产的钢材运往这项工程的B1, B2工地, 所需运费见表1。

公司采用的初始运输方案见表2。

因此, 初始方案下总运费Z=90×50+70×50+95×100+80×50+65×100+75×80=34 000 (元) 。

1.模型的建立过程。根据以上数据, 首先构建数学模型, 建立线性方程组。假设从钢材贸易公司A1, A2, A3向工地B1, B2的运输量分别是X1, X2, X3, X4, X5, X6。

根据假设的运输条件及给出的限定条件, 最小运费Zmin=90X1+70X2+95X3+80X4+65X5+75X6。

约束条件s.t.为:X1+X2+X3=200, X4+X5+X6=230, X1+X4=100, X2+X5=150, X3+X6=180。

2.用lingo软件求目标函数的最优解。上述六个条件变量在lingo软件中求解过程为:

结果为:

运费最优值为:

四、结论

材料采购控制第7篇

1采购风险与联合采购

采购风险一般被分为内部风险和外部风险,外部风险主要在于:①采购价格风险;②不可抗因素所导致的采购风险;③供应商违约。采购风险的内部风险有:①内部采购管理失效;②存货风险。[2]

联合采购是指两个或者更多的独立组织通过正式或者非正式,或独立的第三方自愿联合到一起,共同来进行采购,以扩大采购规模,降低采购次数,降低采购成本,享受价格折扣,并和供应商建立平等关系从而获得长远经济利益的采购模式。[3]

2联合采购对外部风险的控制

2.1 联合采购对价格风险的控制

价格风险是指企业在采购了某种商品后,商品的市价下跌所造成的采购风险。因为中小型企业一般没有太大的库存量,一旦需求发生波动就必须立刻加大或者减小采购量来平抑这种波动。所以下面发展一个不允许缺货、非瞬时供应的经济订货批量模型来解释联合采购对价格风险的控制。[4]

2.1.1 单独采购的中小企业

为建立模型,现做如下假设:

①现有n个中小型企业,每个企业的需求量Di(i=1,2,3...n)是联合采购前确定的。②所有企业的单次订货成本S和平均单位库存成本H均是相等的。③联合采购时各企业需要通过协商,并建立相应的平台来整合订单且分配货品,故其的单次订货成本S1会高于S。但是两者差值不会过大,否则联合采购失去意义。

undefined·Di,i=1,2,3...,n (1)

undefined

将式(2)代入式(1),然后叠加可以得出所有企业的采购成本为

undefined

在上式中,设TC为单个企业单货成本;TC1为所有企业订货总成;EOQ1为单独订货经济订货批量;Di为单个企业年需求量;H 为每件商品的年库存成本;S为每次订货成本;K为订购物资单价;p为日送货量;t为提前期;d为日需求量。

2.1.2 联合采购的企业

undefined·Dn,i=1,2,3...,n (3)

undefined

同理可得联合采购企业的采购成本为

undefined·K1

在上述关于联合采购的计算式中,设TC为单个企业订货成本;TC2为所有企业订货总成本;EOQ2为单独订货经济订货批量;Di为单个企业年需求量;Dn为所有企业总需求量;p为日送货量;H 为每件商品的年库存成本; S为每次订货成本;K1为订购物资单价;t为提前期;d为日需求量。

接下来用TC2减去TC1就是企业在联合采购中节省的成本值:

ΔT=TC1·TCundefined

在联合采购时,由于采购的数量大大增加,大多数供应商都会给出一定的价格折扣(在下文中给出了详细例子)。数量价格折扣可以被分为两种,第一种为全单位数量折扣,这种价格折扣是指当采购方的订货总量达到或者超过某一特定的数量时,供应商会给出一个适用于全部购买单位的折扣价格;第二种数量折扣是累进制数量折扣,这种折扣是指供应商对不同的数量范围内的商品实施不同价格折扣,购买量超过某一点折扣点时,购买商品中低于某一折扣点的购买量的商品单价为该折扣点前面的价格,高于该折扣点而尚未达到下一个折扣点数量的商品单价为该折扣区间的价格,平均价格变化需要考虑价格在几个折扣点间的升降,通过这种方式,同一次购买的商品却具有不同的单位价格。[5]以上两种价格折扣方式在实际的采购过程经常发生,而单个中小企业,无论是制造型企业还是零售型,其采购量比较小,在第一种折扣方式中很难拿到价格折扣,在第二种方式中可能得到一定的较小的价格折扣。而实施联合采购之后,其采购量是其本身采购量的数倍,拿到价格折扣的可能性大大增加,故K1≦K;对于采购费用S、S1,在最初几次联合采购时,制造商需要协商交涉,故采购费用会增加,而随着合作的深入,采购各方和供应商能够到达一定的默契,ΔS=S1S的差值会慢慢减小。即使在供应商没有给出价格折扣的极端情况下,只要undefined,就能保证ΔT>0。而在中小企业的国际采购中,如果单个中小企业要去海外进行采购,其准备成本十分高昂,且供应商对其缺乏信赖感,所以在国际采购中S是大于S1的。[6]

这时,采购方节约的成本占总成本的△T/TC,只要当此项产品在采购后价格下跌的幅度小于或等于△T/TC时,这部分价格风险就完全在控制之内。当此产品在采购后价格下跌的幅度大于△T/TC时,那么联合采购虽不能完全规避这种情况下的价格风险,但是亦能规避价格风险带来的部分损失。

2.2 联合采购对不可抗因素所导致的采购风险和供应商违约风险的控制

不可抗力是供应链受阻的常见原因,典型的例子有洪水、雪灾、道路中断、政治动乱等。如果发生这些非供应商可控制的情况,供应商不可能按时满足所有的客户需求,而会在实际操作上遵从CRM(Customer Relationship Management)中用ABC分类法分先后批次满足客户需求。在ABC分类法中,给企业企业创造利润大,数量少的大客户被分到A类,此类客户优先级最高。给企业创造利润小,数量大的小客户被分在C类,这类客户在优先级最后。故当发生不可抗拒的情况后,A类客户的需求会最先被满足,其次是B类,最次是C类。中小型企业如果单独向供应商采购物资,极可能被分到B类或者C类中,对其需求的满足被供应商放在最后,采购风险大大增加。反之,如果中小企业利用联合采购的方式一起采购,则从整体上变成了供应商的大客户。这样,就在供应商的价值区分中被排在A类中,成为优先满足的对象,从而降低了联合采购者的采购风险。

供应商违约也采购者会遇到的棘手情况,主要的两种类型是供应商推迟交货和供应商产品质量不达标。在供应商进行补救或者赔偿时,同理上文中的ABC分类法,采用联合采购的中小型企业会被优先考虑,而单独采购的中小企业的优先级较低。若采购者与供应商发生纠纷,联合采购的企业优势也比单个中小企业的优势大,从而降低了采购风险。

此外,在过去的实际操作中,采购商和供应商是对立关系,这会导致供应链的整体效率低下,供需双方利益受损,联合采购能将双方的关系长期稳定,达到博弈合作的水平,实现共赢。[7]

3联合采购对内部风险的控制

3.1 联合采购对采购部门内部管理风险的控制

采购管理水平低,导致采购的货物质量较差、数量不足和采购成本偏高等现象是我国采购部门中比较常见的问题。很多中小企业由于采购部门人员素质参差不齐、采购机构设置不合理、内部管理水平较低等原因,采购部门受供应商的贿赂或者受到外界的过度干涉,采购了价格或质量不过关的产品。[1]最具典型的例子是单个医院的药品采购,在20 世纪90 年代我国医院实行独自分散采购的制度,根据调查,我国药品价格的70%消耗在流通环节,但药物质量问题却频频出现。这其中的原因正是医院的采购管理水平低,商业贿赂、药品回扣现象严重。这种而解决这种问题的方法正是联合采购。[8]

在联合采购的模式下,对某种商品的采购并不是由某一家企业的采购人员决定,而是由几家企业共同协商决定。在采购过程中,联合采购需要先进行共同的核算。在质量上,一旦有企业提出包含了不合格产品的采购方案,其他的企业势必会反对此方案,从而有效避免了由于内部管理不善而造成的风险。根据同样的原因,单个企业的采购部门也不会轻易受到外部干预。在数量上,因为联合采购需要进行总体数量上的核对,单个企业采购部门也很难弄虚作假,从而大大加强对物资数量的监控水平。对于企图贿赂采购部门的供应商来说,其难度和成本都大大增加,故发生这种情况的可能性相应的降低了。

在中小企业单独采购时,会发生由于市场信息不对称、采购经验欠缺、采购者对市场信息的甄别不足、判断错误,从而采购价格更高或者质量较差的商品的情况。而在联合采购中,中小企业不仅形成了一个合作采购的平台,同时也形成了一个信息交流的平台,数家企业在此平台可以相互交流商品采购的信息、商品采购的经验,拓宽企业采购部门的信息面、加大采购部门的信息量、增加采购部门对信息的鉴别能力,从而直接将提升企业的采购水平,降低企业的采购风险。

3.2 联合采购对存货风险的控制

存货风险是长期困扰企业的问题,很多企业为了拿到价格折扣或者得到优先供给,不得不提高单次采购量,以至于库存增加。库存量的加大,会导致企业资金被大量占用,而且很多例如蔬菜、水果、零食、饮料、药物、流行时装等商品的价值会随着时间的变动而减少。联合采购能很好的解决这个问题。仅以国内早起成立的联合采购组织为例,于2004年成立的中国第一个联合采购联盟“上海家联”,以当年上海家联采购圣诞帽为例,在成立联盟以前每家企业单独的采购价格是0.75元/顶,成立采购联盟之后是0.45元/顶,其价格折扣达到了40%,由此可见联合采购可以给企业带来的价格折扣是十分巨大的。[1]所以企业不增加采购量和库存量也能从供应商处得到实惠的价格折扣,能对存货风险有一定的控制。

4结语

采购风险的控制实际上就是在保证供应链畅通的前提下,降低采购成本、控制采购流程的过程。本文通过将采购风险分为内部风险和外部风险两大类,从采购价格风险、不可抗力、供应商违约、内部管理混乱的风险、存货风险六个方面解释了联合采购对中小企业采购风险的控制。本文设定了一些假设使模型的可操作性增强,这些假设并不影响模型的实际意义。根据计算和实际分析可以得出通过联合采购的方法,中小型企业可以有效的控制其采购成本,提高对采购过程的管理水平从而降低采购风险的结论。

参考文献

[1]杜守梅,季建华,盛方正.合同市场和现货市场中的零售商最优采购决策组合[J].工业工程,2009,2,12,(1):41.

[2]古海林.采购风险成因及其防范[J].中国物流与采购,2002,22:40-41.

[3]高杨.中小零售企业的联合采购问题研究[J].赤峰学院学报(自然科学版),2006,27,(11):70.

[4]全春光,程晓娟.企业合作采购的订货协调问题研究[J].湖南科技大学学报(社会科学版),2009,12,(4):85.

[5]令狐克睿.企业联合采购价值分析及费用分摊研究[J].科技管理研究,2006,26:10-11.

[6]周英,李红梅,贾甫.中国企业国际采购发展阶段特征的案例分析[J].中国流通经济,2012,2:52.

[7]孔晓明,吴迪.基于合作博弈的供应商与采购商采购批量策略确定问题[J].现代管理科学,2012,1:92.

论采购成本的控制第8篇

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。随着全球化竞争越来越激烈, 采购也逐渐被称为潜在利润的“第三利润源”, 控制材料采购成本成为企业经营管理者和材料采购从业者的工作重点。目前国内对采购成本控制方法的现阶段研究还处于定性研究阶段, 提出的一些控制方法和措施, 多是出自管理的实战经验, 还没有形成一个科学的可以数量化的决策体系。因此, 本文结合油田类企业的材料采购, 简单总结出一些规律和经验, 以期达到为企业增加效益、为社会谋取更多的福利的目的。

1 做好采购成本控制的基础工作

1. 1 建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门 ( 特别是财务部门) 的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如, 可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价, 然后选择供应商, 并把所选的供应商及其报价填在请购单上; 还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等, 以供财务部门或内部审计部门稽核。

1. 2 建立严格的供应商档案和准入制度

( 1) 对企业的正式供应商要分类、分级别建立档案, 比如: 1按照产品的生产及销售情况划分为: 生产厂家、授权经销商、片区分销商及一般贸易商。2按照与本企业的合作关系分为: 战略合作厂商、代储代销厂商、一般生产厂商、一般贸易商。3按照厂商的注册资金, 生产及销售规模大小分为: 实力强的厂商、实力中等的厂商、小厂商等。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外, 还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等, 每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行, 供应商档案应定期或不定期地更新, 并由专人管理。

( 2) 要建立严格的供应商准入制度。按照目前国际及国内物流采购发展的趋势, 供应商的准入倾向于与大的厂商建立战略联盟关系, 以及与生产厂家直接建立采购关系, 因此在供应商准入过程, 应遵循: 生产厂家准入低门槛、贸易商准入高门槛。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入, 如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标, 要对考核的问题逐一评分, 只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

1. 3 建立价格档案和价格评价体系

( 1) 企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案, 对每一批采购物品的报价, 应首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。如无特殊原因, 原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平 ( 物价及原材料价格上涨、人工成本增加等特殊情况除外) , 否则要作出详细的说明, 比如: 若以原材料价格上涨导致产品价格上涨为例, 1首先要明确原材料上涨的比例及原因; 2分析原材料所占产品的比重; 3按照原材料上涨比例及所占比重, 通过详细计算得出上涨的比例。

( 2) 对于重点材料的价格, 要建立价格评价体系, 由公司有关部门组成价格评价组, 或者成立专门的价格评价部门或岗位, 定期收集有关的供应价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视成立的部门或岗位情况, 可分不同的时间段、不同的时间点进行。

1. 4 建立材料的标准采购价格

价格主管部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格, 促使采购人员积极寻找货源, 货比三家, 不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行, 并提出奖惩措施, 对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励, 对没有完成采购成本下降任务的采购人员, 分析原因, 确定对其惩罚的措施。

通过以上四个方面的工作, 虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作, 但对完善采购管理, 提高效率, 控制采购成本, 确实有较大的成效。但只有制度的制约也无法完全达到采购成本的控制, 还需有降低材料成本的方法和手段。

2 有效降低材料成本的方法和手段

2. 1 对于标准产品

( 1) 标准化采购来控制采购成本。实施规格的标准化, 为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格, 或降低订制项目的数目, 以规模经济量, 达到降低制造成本的目的。笔者认为, 这一方法在控制采购成本中非常重要, 如果所有的设备都统一设计, 所有的配件都统一标准, 那么采购就会达到规模化效益, 明显降低采购成本, 同时缩短采购周期, 使设备运行、维护方便, 达到一举多得的效果。规格的标准化只是标准化的其中一环, 应扩大标准化的范围, 以获得更大的效益。

( 2) 通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕, 或者银行利率较低, 可采用现金交易, 预付款或货到付款的方式, 这样往往能带来较大的价格折扣。此外, 对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。考虑欧元及美元等国际流通货币的弱强势走势, 积极选择利于我方的货币作为付款货币, 从而达到降低采购成本的目的。

( 3) 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动, 因此, 采购部门应注意价格变动的规律, 把握好采购时机。在材料价格低迷期进行采购。如果采购部门能把握好时机和采购数量, 会给企业带来很大的经济效益。

( 4) 以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购, 一个有效的方法是实行竞争招标, 往往能通过供应商的相互比价, 最终得到底线的价格。此外, 对同一种材料, 应多找几个供应商, 通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制, 从而使公司在谈判中处于有利的地位。

( 5) 向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购, 可以减少中间环节, 降低采购成本, 同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外, 有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购, 以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

( 6) 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期, 还可得到其付款及价格的关照, 特别是与其签订长期的合同, 往往能得到更多的优惠。

( 7) 充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平, 应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理, 从而充分了解市场的状况和价格的走势, 使自己处于有利地位。如有条件, 企业可设专人从事这方面的工作, 定期形成调研报告。

( 8) 实行战略成本管理来指导采购成本控制。1估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力, 而要真正做到对采购成本的全面控制, 仅靠自己内部的努力是不够的, 应该对供应商的成本状况有所了解, 只有这样, 才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施, 观察并适当提问以获得更多有用的数据; 甚至为了合作, 明确要求供应商如实提供有关资料, 以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后, 可安排一些使自己在价格上有利的谈判, 并尽可能加强沟通和联系, 即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径, 从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判, 要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系, 就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里, 对手的优势在哪里, 优势和劣势的根源是什么, 是源自于我们与竞争对手战略上的差异, 还是源自于各自所处的不同环境, 或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势, 保持优势入手, 制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析, 找到努力的方向, 在竞争中保持先机。

( 9) 电子采购 ( 互联网采购) 。企业的采购如果管理不善, 采购的原料价格过于昂贵或者质量低下, 无论在生产过程中如何管理和控制, 其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题, 是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的, 通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题, 在最大限度上降低采购成本。第一, 利用互联网可以将采购信息进行整合和处理, 统一从供应商订货, 以求获得最大批量折扣。第二, 利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起, 可以实现实时订购, 企业可以根据需要订购, 最大限度降低库存, 实现“零库存”管理, 这样的好处是, 一方面减少资金占用和减少仓储成本, 另一方面可以避免价格波动对产品的影响。第三, 通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化, 可最大限度减少人为因素的干预, 同时能以较高效率进行采购, 可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。第四, 通过互联网可以与供应商进行信息共享, 可以帮助供应商能按照企业生产的需要进行供应, 同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求, 在互联网设立零部件网页, 各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持, 这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本, 同时用户可以以最快速度获得需要支持, 避免过多中间环节, 实现零周转。通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统, 可以让全球的供应商报价与竞价, 从而选择综合成本最低的供应商。

( 10) 集中采购 ( 或联合采购) 来控制采购成本。集中采购主要适用于集团型、跨国型等大型企业, 采用集中采购可以使规模采购优势更大化。联合采购主要发生于非营利事业的采购, 如医院、学校等, 经由统合各不同采购组织的需求量, 以获得较好的数量折扣价格。

( 11) 委托第三方采购。顾名思义, 第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明, 与企业自己进行采购相比, 第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验, 可以帮助企业更专注核心竞争力。

2. 2 对于非标产品

由于油田的特殊生产性质, 在实际采购中常常会遇到一些新产品及非标产品, 而此类产品均无市场价格、且均为独家产品, 因此, 虽然制定了完善的采购制度及拥有多种降低材料成本的方法和手段, 但对非标产品及新产品仍不太适用, 为了解决此类问题, 可运用成本分析法来进行采购。例如: 采购1台非标锅炉, 其价格成本主要由4部分构成: 材料费、工时费、税费、运费。1材料费: 锅炉主要是由钢材制成, 只要估算出其钢材使用量, 钢材的具体标号和价格, 我们就可以分析出其材料的费用。2工时费: 按照国家锅炉等压力容器制造的要求, 制造压力容器的工时费是有参考标准的, 因此我们也可以估算出其工时费。3税费: 税费主要由两部分组成, 营业税和增值税, 国家也有明确的规定。4运费: 只要知道运输的距离, 根据现有的运输资费标准, 也可以估算出。另外: 如果有专有技术或专利技术的, 再考虑其技术的价值, 适当增加费用。

4 结论

综上所述, 要做好采购成本的控制, 仅靠严格的制度、自己内部的努力是不够的, 应该对供应商的成本状况有所了解, 从而在价格谈判中占主动地位。尤其是遇到非标物资及新产品的情况下, 可以要求供应商如实提供有关资料, 以估算供应商的成本。在估算供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后, 可安排一些使自己在价格上有利的谈判, 并尽可能加强沟通和联系, 即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径, 从而降低自己企业的材料成本。材料成本并非降得越低越好, 要始终争取双赢的局面, 要与供应商建立长期的合作关系, 使供应商在谈判中也能获取合理的利润空间, 才能真正达到自己企业成本的控制。但采购成本控制绝不只是简单的削减成本, 而是一个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险, 如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此, 采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。这样才能做到有的放矢, 达到物资采购的“可持续发展”。

摘要：控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。本文对采购成本控制的制度建设、具体的方法和手段以及非标产品的处理方面进行了研究。

材料采购控制第9篇

1 大宗材料常见采购风险与原因

1.1 采购风险

在大宗材料的采购中出现相互推诿的情况, 影响工程进度和材料费用的控制。相互推诿情况造成的风险表现在很多方面, 在工程建设中, 具体进行大宗材料采购事宜的一般是施工单位, 其中项目业主以及项目代建单位等都是利益方, 几方面之间相互推诿造成了工程进度以及造价被严重影响。在大宗材料的采购中可能会出现因为供需关系而导致的价格上涨问题, 参与的各方都需要保证自身的利益, 希望通过风险转移来获取更大利益, 这也增加了采购风险。

在大宗材料采购中还时常出现采购信息失控, 当前规范和完善材料采购工作最直接有效的方法是通过招投标的方式, 但这种方式在具体的实行中除了存在采购时间长、结果不能预测, 还会存在恶性竞争和流标的风险。

材料供应商作为大宗材料的供货方, 在投标的过程中会采取低价中标方式。材料采购合同签订后, 原材料成本超出预算, 供应商为保证自身的利益, 出现供应不及时, 或是材料质量不符合要求等情况, 这些都加大了采购方的风险。

1.2 原因分析

采购方与供应商在要采购的材料信息方面共享不足, 从材料的采购谈判再到供应商供货, 整个过程的信息流是一种单向传递, 在工程建设中所需要的大宗材料有很多都属于一次性采购, 基本上是没有什么信息反馈。在采购中很少与供应商联系, 采购行为大多属于一次性行为, 合作处于短期合作中, 没有对供应商提供的材料进行科学的管理, 增加了试验的频率以及成本费用等。

在材料的采购中, 施工单位具体的采购部门与使用部门、技术部门等没有紧密联系在一起, 导致材料采购计划不完善, 不少材料的采购缺乏必要的信息支持, 只能被动地进行材料采购。在材料的采购中, 没有采用现代化的采购方式, 事先的市场信息调查不足, 采购收单比较单一, 往往采用非集约化的采购工作, 导致采购成本居高不下。

在采购管理制度方面存在很多不完善的地方, 材料采购主要由项目部完成, 企业层没有进行适当的管理工作, 也没有监督机制。当前采购组织还不够完善, 缺乏相关部门的信息支持, 采购过程没有采取财务成本核算等。

2 控制措施

2.1 加强管理工作

建立完善的材料管理制度以及相关体系, 各部门需要共同参与到材料的采购中, 增加各部门之间的相互联系。加强对采购相关的业务人员的培训与继续教育, 不断增强他们的法律观念和职业道德素质。培养企业团队精神, 提升采购人员的业务水平。通过定期培训, 提高采购人员业务素质, 增强公司内部的风险防范能力, 从根本上降低人为因素造成的采购风险。

在管理工作中, 需要不断建立并完善材料采购信息系统, 在此系统的建立中, 把价格分析系统、库存管理系统以及质量跟踪系统等设计其中, 提高管理效率, 也需要保证能够采用手工完成工作, 能够通过各方面的分析, 提供最佳的采购方案, 使供应工作处在最佳状态之中。在材料的采购中需要建立更加完善的采购体系, 选择多家有实力和信誉良好的供应商, 并依照综合能力来选择供货商。

2.2 加强采购计划的有效性和加强采购成本控制

在实际的施工中, 可能会遇到种种问题, 材料的采购需要依照实际情况来进行调整计划, 编制更加具有合理性的材料需求计划, 分析和计算采购批次和采购数量, 但不能盲目地进行采购计划的调整。

根据采购数量和供货周期的不同, 合理选择集中采购、招标采购、就地采购等采购方式和策略加强成本控制措施, 严格控制采购对象、数量、付款时间、运输方式等方面, 充分引入竞争机制, 在保证质量的前提下降低材料的采购费用以及运输费用等。

在大宗材料的采购工作中, 无论采取何种采购方式, 都需要充分利用材料采购具有数量大的优点, 降低材料价格。

2.3 加强与材料供应商的沟通

在材料的采购中需要选择信誉良好的供应商, 加强与供应商的沟通, 建立更加长远的供应关系, 要求供应商的材料报价低于其他供应商, 降低采购成本, 长期的合作管理, 能够最大程度地保证供应材料质量稳定等, 不会因为质量问题影响工程质量以及进度。

2.4 建立大宗材料市场价格预警机制

建立一系列相关因素和信息的实时市场价格监测机制, 形成发现问题早、报告情况快、分析原因透彻、判断趋势准确的预测预警机制。采购部门要深刻认识大宗材料市场价格监测预警工作在供应市场风险降低中的地位和作用, 重视应对复杂经济形势的作用, 重视预警市场价格异常波动的作用。

2.5 合同履约风险控制

大宗货物采购合同履行过程中, 主要存在资源短缺风险、价格波动风险、货物质量风险、物流风险、数量调整风险。履约担保具有控制合同有效执行与风险防范的功能, 可以作为采购方控制风险的有效手段。

3 结语

在大宗材料的采购中, 存在的风险问题短时间内并不会消除, 施工企业需要选择适当的时间、机会进行适时的大宗材料采购。对将来采购合同履行过程中可能出现的有利和不利因素进行分析, 尽可能地加大对采购成本的控制, 从而达到对采购风险的控制和预测。

摘要：随着我国市场经济的不断发展, 施工单位在工程建设中面临的竞争逐渐激烈, 想要获得更高的利润, 就需要进行成本控制。本文先分析工程建设大宗材料的采购风险以及原因, 并提出控制措施, 希望为相关人员带来一些帮助。

关键词：工程建设,材料采购,采购风险

参考文献

[1]何宝亮.工程项目采购风险管理研究[D].北京:中国地质大学, 2010.

物资采购的成本控制第10篇

企业的价值链中，降低物资的采购成本，加强对物资的采购管理是其中重要的一环，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。随着我国经济的高速发展，我国的市场投资环境前景大好，所有的行业都呈现出兴旺的发展势头。在这种情况下，行业的竞争力必然不断加剧，企业如果不重视对自身的管理和提高，很有可能被市场经济淘汰出局。因此，作为占企业成本重要比例的物资采购也就成为了企业进行成本管理的焦点。本文将具体阐释物资采购的内容和措施。

【关键词】

物资采购；降低成本；控制；措施

1 物资采购成本的含义和内容

物资采购成本是企业因采购目标而付出的各种经济资源的价值牺牲，是在采购活动中用货币加以表现的一种代价，是企业在经营活动中由于进行物资采购而产生的一系列费用，是在进行物资采购过程里从购买、包装到装卸和运输、存储等各个环节发生的物力、财力和人力的总和。

一般来讲，物资采购成本只要包括如下几项内容：

主要受物资的采购价格影响的物资购买成本；负责采购的员工的工资、奖金和各种补贴等；在采购中发生的各种物质如包装材料、电力、固定资产等的损耗；有关的装卸费、保险费、税费等；银行贷款利息的支付等再分配项目上的支出；办公费、差旅费等采购管理过程中产生的其他管理费用等。如果将以上内容进行归类的话，可以大致分为三大部分，即购买成本、采购管理费用和存储支出，即物资采购成本=物资购买成本+采购管理费用+存储支出。

2 物资采购成本控制的意义

企业是以追求利润的最大化为目标的，而从企业的整个持续经营期间来讲，利润是收入减去成本的所得，因此，成本是最终决定企业能否获利的重要影响因素，其中物资的采购成本是企业成本的重要组成，所以，降低物资采购成本是企业追求利润的必经之路。如今的社会主义市场经济条件下，企业面临的行业竞争愈演愈烈，产品的技术层次日益提高，因此，控制采购成本与企业的经营业绩息息相关。现代企业的物资采购管理必须通过采用科学高效的管理手段和方法，面向企业按时、按量、按质、低成本地采购企业所需的各项物资，对物资的购进进行合理的安排并适时进行库存的调节，才可以在最大程度上降低物资的采购成本。采购人员为企业做出贡献的直接手段就是想方设法降低物资的采购成本，强化物资管理水平。

3 物资采购成本的影响因素

采购成本的构成具有着动态性和多样化的特点，其影响因素主要有采购价格、采购数量、物品的运送及储备方式、物品的市场信息和采购策略及员工的个人素质、整体水平等。良好的采购工作对于企业的产品开发具有决定性的影响，同时更是流通企业销售状况的关键因素。因为采购策略在事先就已经影响到了产品的畅销水平。随着经济全球化的发展，采购活动遍布全球，采购策略更必须具备相应的科学知识和丰富的采购经验、业务能力等。

4 当前物资采购成本的现状和问题

4.1企业物资采购的流程存在不足

企业的采购工作有很多步骤，是一项极其复杂的工作。对于企业来说，采购工作不允许出现任何差池。现在，虽然很多企业都已经制定了一定的物资采购流程，但很多企业的采购流程并不适合本身，而且存在很多的不足。采购流程的管理包括企业的物资采购计划的编制及审核、目标市场的调研、供应者的挑选和确定、物资的运输、检验和保管等。企业的物资采购流程中的任何一个环节出了问题都会影响到企业的物资采购成本的管理和控制水平。

4.2企业的采购模式选择存在缺陷

采购模式也是企业的采购工作中的重要组成，然而如今的很多企业都没有建立起符合自身要求和特点的采购模式，在需要进行物资采购时往往简单地套用他人的采购模式，就算建立了一定的采购模式，也往往存在很大缺陷，实用性较差。当前，企业可以使用的常见的采购模式主要有合同订购模式、订单采购模式和招标采购模式三种。三种不同的采购模式在实际的应用中会有很大的区别，因此，企业应当根据公司的采购经验慎重选择。

4.3企业选择和管理供应商存在不足

很多的大型企业目前都拥有自己长期固定的物资供应商，但是，这些企业甚少对他们的供应商进行系统化、规范化的管理，导致企业在物资供应上常常问题不断。如果企业选择了不合适的供应商，就会影响到企业的采购管理，导致采购成本管理和控制问题加剧。而企业所采购的物资的质量高低更是直接关系到企业产品的质量。

4.4企业的采购工作人员职业素质低下

企业的采购物资工作会遇到诸多问题，因此特别需要专业的工作人员去加以处理和解决。然而，现代企业中相当一部分都未聘用专业的采购人员和采购部门，而是交给一些甚至没有丝毫采购经历的人员去进行采购工作。与此同时，很多企业的管理部门都没有建立具有实用性、操作性强的采购制度，这使得企业在进行物资采购成本的控制和管理中常常监督不到位，采购人员的工作效率和质量低下等。

5 降低物资采购成本的措施

5.1合理定制采购计划

一定要先计划、后采购，一个合理的采购计划必然是在合理分析目前的库存的基础上，对采购的数量、品种、预算价、到货时间等进行适当定制的，是对企业组织内部所有工作的稀缺资源的合理配置。在制定采购的预算时，必须确保采购资金在适当的范围内合理浮动和使用，从而对整个采购过程进行理性规划和控制，实现控制物资采购成本的目的。

5.2采用合适的采购策略，致力于降低采购价格

企业成本和费用的重要组成部分之一就是采购价格。同时，在市场竞争日益激烈的大背景下，只有采用灵活机动、预见性强和竞争力强的采购策略才能有效地降低物资的采购成本。企业必须充分利用多样化的采购方式，如通过有限竞争性招标采购、公开竞争性招标采购、询价采购等等，并学会将各种招标方式进行合理组合使用，这样不仅可以提高物资采购的质量和效率，也可以从根本上降低采购成本。

5.3合理经济地选择供应商

企业应当实施阳光采购，保证采购过程的公开、公平和公正。在进行物资的采购时，企业应本着公平竞争的原则对所有符合招标要求的物资供应商提供平等的机会，这样不仅体现市场经济的运行规则，更能够有效地控制采购成本，提高物资的采购质量，同时降低采购的价格。

一般来讲，供应商的数量以3到4家以内为佳。

5.4合理的物资采购运输和存储方式

企业必须致力于用最短的时间和最少的费用对物资进行准确、及时的采购，同时要选用合理先进的物资存储方式以节约运费和人力并减少占用资金。

5.5加强培训，提高采购人员整体素质

企业应以公平、合理的方式选择优秀专业的物资采购人员，并加强培训，努力提高采购队伍的专业素质。作为一名优秀的采购人员必须具备明确的法制观念和高度的政治责任感，不会以权谋私，必须通晓本企业的物资采购特点和规律，掌握物资管理的专业知识。

【参考资料】

[1]张滨.企业物资采购成本管理与控制研究[J].投资与合作，2014， 4（2）：123-124.

企业采购业务内部控制第11篇

一、需求计划控制

需求计划是根据单位管理目标制定的计划期内为保证业务活动正常进行所需的各种商品或劳务的计划, 它规定什么时候采购、采购什么、采购多少、怎样采购、谁负责采购等, 是组织订货或向市场采购各种物资的依据。

1.强化需求计划管理, 确保物资需求计划准确率。需求计划要分计划类别按照计划项目进行管理, 通过计划项目管理落实计划依据、资金来源、资金安排, 明确使用方向、订货时间和要求。

2.将需求计划管理纳入企业全面预算管理, 向用户端延伸, 及时与设计、机动、计划、生产、工程、技术等部门和使用单位进行信息沟通, 掌握需求信息, 减少计划变更。

3.加强物料使用单位计划提报人员、计划审核人员的业务学习, 有针对性地举办业务培训班。重点培训计划管理、物资信息分类管理和物资计划专业知识的学习, 确保需求计划提报的依据准确、资金有来源、物资信息分类符合分类标准。

二、采购方式和价格控制

瞄准行业先进水平, 深度开展对标挖潜, 超前预测市场变化, 准确判断市场走向, 适时调整采购策略, 实现科学经济采购。

1.把市场信息采集、管理、分析、预测和反馈作为管理手段, 对供应商出厂价格、周边地区市场价格以及价格走势等预测分析资料, 在第一时间内反馈到分管领导和有关部门, 适时调整采购策略, 紧盯市场变化, 根据波动情况, 及时调整主要材料采购控制价格, 追求价格功能比最优原则, 确保采购价格合理, 避免因信息不对称造成采购成本增加。

2.合同及价格审核是业务操作过程的关键控制环节。建立有效的价格信息库, 发布企业物资采购控制价, 切实履行价格审核职责, 对超出控制价格的采购行为必须纠正, 发挥价格管理在企业降本增效中的作用。收集整理各种物资价格信息, 对供应商的产品报价进行管理, 对已发生的历史成交价格进行分析, 指导价格管理人员编制物资采购价格。

3.采购的方式方法要不拘一格, 要具体情况具体分析, 不能僵化教条, 硬性地规定和固定认准某种方式, 都是不合适的, 不科学的。哪些物资品种适合战略协议采购;哪些物品必须通过招标的方式来采购;哪些物品可以通过竞价的方式去采购等。要认真分析物资品种, 因地制宜, 通过不同的方式方法和路径来达到目的, 确保采购物资质量价格性能比最优, 并及时保证物资供应。

三、采购合同控制

合同管理人员对照采购计划、合同签约要求和所签合同内容、格式、条款进行严格审核, 确保签订合同的合法性和有效性。

1.采购人员对下达的采购计划, 进行细化分解, 有合同 (价格) 且可继续执行的直接生成采购审批表, 经分级审批后, 直接生成合同到审批流程, 对于无价格或审批未通过的物资生成招标申请计划, 经分级审批后, 转入招标流程。

2.采购人员根据可执行采购计划来确定合同的标的、条款、出卖人以及合同有关附件 (技术协议、图纸等) , 选择合同所包含的物资名称, 然后逐项填写合同条款, 材质、规格、数量、到货时间等信息, 合同文本经逐级审批后, 成为生效合同。

3.健全合同登记台账, 将合同完成情况计入供应商档案, 对供应商实施绩效评价, 对已执行完成的合同予以注销, 存档管理。会计人员根据供应商持的物资验收单和发票, 依据合同标的及约束条款办理入库, 并以此作为稽核、付款结算的依据。

四、供应商管理控制

供应商管理是物资供应管理主要职能之一, 是实现物资采购比质比价, 降低采购成本, 减少库存物资积压, 节省物资供应费用的基础与前提。

全面收集整理供应商档案信息和产品信息, 做到资料齐全、信息准确, 确保供应商名称、开户银行、账号、税号、经营范围、资质等信息正确, 既便于管理, 又便于财务部门进行付款结算, 对供应商要实行统一要求和专业化管理。

加强采购渠道管理, 从源头上保证选择供应商行为的公开、公平、公正。在专业管理方法上可以按A、B、C进行分级管理, 对供应商实行动态管理, 健全完善供应商选择、准入、评价机制, 定期对供应商实施量化评价, 形成供应商的准入、评价、终止等方面的一套科学合理的管理体系。

五、采购质量控制

采购品质量的优劣, 是采购业务活动的重要控制环节, 建立质量管理长效机制, 完善物资技术质量验收标准, 严格入库把关验收制度, 实施全过程质量控制。强化质量验收控制, 严格规范和执行各项质量控制管理程序, 加强对物资采购各环节和流程的控制, 重点抓好质量源头管理, 减少伪劣产品进入途径。

实行质量跟踪调查制度, 定期向用户发放信息征询意见表和质量信息反馈表, 及时征求用户意见, 不断改进采购质量工作。在质量验收控制环节, 专业技术人员对货物质量和使用性能进行评价, 如果质量不符合采购合同规定的要求, 企业向供应商提出退货或退款, 以及价款折扣的要求, 双方协商确定了解决方案后, 会计人员根据退货、退款或折扣的具体情况进行相应的会计核算。

六、业务过程不相容职务分离控制

按照决策科学、权力分隔原则, 优化业务流程, 把决策、管理与执行层严格分开, 建立扁平化的组织机构, 划分为三个管理层次, 提高内控运行效率。

1. 决策层。

负责采购目标、方针、战略和总体规划决策, 以及重大事项决策;批准规章制度的制定、修订和废止;指挥和协调各部门的关系, 确定各部门的职责和权限。

2. 管理层。

负责信息收集与市场调研、采购策略选择、供应商管理、采购模式和采购目标确定、质量管理与核算管理等。确定采用招标、比价、直购、总量承包等具体的采购方式。根据业务部门提交的有效合同和收料证明对发票进行初审、传递、登记, 根据入库情况、付款能力编制付款计划, 经批准后, 办理付款结算手续。

3. 执行层。

负责合同签订、货物催交、质量验收、入出库、仓储保管和配送等纯执行功能。按照管理层下达的采购清单和采购合同信息 (包括品名、规格型号、品牌、数量、供应商、价格等) , 向供应商催交货物, 并监督交货过程。

七、采购绩效评价控制

采购业务部门的工作绩效关系到企业生产经营活动目标完成的好坏, 建立有效的激励约束机制, 以市场为导向, 引导采购业务部门完成任务目标, 对于提升企业效益最大化具有重大作用。企业应结合实际, 制订如下采购绩效评价指标。

1. 计划准确率。

计算公式: (1) 当消耗量少于计划需求量时:计划准确率= (报告期累计消耗量/报告期计划需求量) ×100%。 (2) 当消耗量大于计划需求量时:计划准确率=[1- (报告期累计消耗量—计划需求量) /报告期计划需求量]×100%。