医院后勤社会化论文

医院后勤社会化论文（精选12篇）

医院后勤社会化论文 第1篇

1.1 背景

医院后勤是开展医疗活动的支持保障系统, 后勤服务质量、效率、成本等都关系到医院整体的运营能力和医院综合竞争力。近年来, 许多医院管理者把医院后勤社会化看成是摆脱高成本、低效率、低质量的必由之路。后勤社会化就是将医院后勤部门从医院剥离出去, 成立公司, 自负盈亏、自谋出路、优胜劣汰或是外包给社会企业管理。[1,2,3]本文从后勤社会化的根本目的出发, 结合华西医院近年来的后勤管理实践, 探讨医院后勤社会化的新思路、新模式, 为管理者提供参考和借鉴。

1.2 医院后勤社会化概念

社会化在社会学领域是指一个人 (组织) 内化 (internalize) 社会价值标准、学习角色技能、适应社会生活的过程;在心理学领域是指一个人获得自己的人格和学会参与社会或群体的方法的社会互动过程;[4]而医院后勤管理“社会化”的概念, 可以从社会学、心理学两个方面得到启示, 其内涵是指医院后勤通过内化社会先进企业 (组织、团队、机构等) 的管理理念、方法、价值态度等, 来认识自身的不足和差距, 并着手开展变革, 使其逐步达到甚至超越社会同行业水平的自我完善过程。因此, 将医院后勤服务项目交给社会, 或简单地将后勤与医院分离开都不能算作真正的社会化;只有关注医院后勤服务的投入与产出, 努力开拓创新, 通过现代化、科学化的经营管理, 实现成本-质量的最佳搭配, 才是真正意义上的社会化。[5,6,7]

2 医院后勤社会化管理创新

2.1 以后勤经营化管理理念实现管理社会化

传统的医院后勤系统, 通常被认为是纯粹的保障单位, 只有支出没有收入。从服务性行业角度, 后勤部门在运行过程中是在为医院的医疗活动提供保障性服务, 是产品与服务的输出, 相对应就有成本和价格, 即医院后勤管理是针对产品的价格和成本进行管理和经营。[8,9,10]

医院后勤经营化管理体现在: (1) 通过医院的运行成本合理计划、使用和控制, 达到增加收益的目的[11]; (2) 从服务对象和顾客需求出发, 通过各工种的动作标准化、工时测量、流程合理化等的岗位设定和绩效管理, 使员工工作职责更清晰, 流程更顺畅, 有效地提升工作效率与质量, 资源节约的同时控制了人力成本[12]; (3) 诸如洗浆、消毒供应、餐饮、停车场等服务, 在医院后勤中都是有收入的服务项目[13]。通过提高这些项目的服务效率和质量, 扩大规模也能实现降低成本, 增加收益的经营目的。

2.2 科学化管理

在经营化管理理念指导下, 在医院后勤管理中建立学习型、创新型组织文化, 把后勤部门作为一个真正的企业来经营管理是实现社会化的重要途径[14,15,16]: (1) 建立配套的全成本收入核算体系和质量控制体系; (2) 基础数据的完善与管理; (3) 开展以经营数据、基础数据、盈亏平衡点分析评价为科学依据的循证管理与决策; (4) 以精细化、标准化管理为核心, 开展一系列的制度创新、流程改进、技术革新的项目; (5) 工时测量管理、动作管理、走动式管理、叠瓦式管理、头脑风暴、要因分析等多种科学管理方法可以被借鉴和应用到后勤管理中; (6) 以品管圈项目管理的形式, P D C A管理循环模式, 不断从实际管理中发现不足, 及时修正。

2.3“走出去, 请进来”的医院后勤社会化模式

2.3.1“走出去”的“包外”。

当医院后勤自身业务需求量足够, 成本效益分析合理, 且后勤服务的质量、效率、成本达到较高的经营管理水平时, 医院后勤业务不仅可以自主管理, 而且可以扩大产能, 外延扩大服务范围和产品数量, 在降低自身成本的同时也使其它同业者减少不必要的投入和运行成本支出, 实现多赢的局面[17,18]。这种立足自身需求, 满足同时充分利用现有资源扩大服务范围实现规模化效应的后勤管理方式, 称为“包外”服务。华西医院后勤的餐饮和洗涤消毒业务就采用这种管理模式。如:洗浆及消毒供应为院外38家医院提供服务, 年产值超过4 0 0 0万。而且通过科学的经营和管理, 运行成本、人力成本结构合理, 产品在安全、质量、价格方面都具备了良好的竞争力, 这样既保障了医院自身的保障需要, 又充分共享了社会资源, 创造了良好的社会效益和经济效益。[19,20,21]

2.3.2“请进来”的“外包”。

当医院后勤自身管理能力水平较低, 成本控制不佳, 甚至需要牺牲质量来降低成本, 或是无法达到服务质量要求的时候, 选择一个价格合理、质量稳定、管理先进的企业 (公司) 来承担部分后勤服务业务;同时向引入的企业学习他们的先进管理理念和方法以提高自身的管理水平, 也是合理的选择。华西医院的保洁业务就外包给了一家知名的国际保洁公司, 引入了优质服务的同时, 也在工作中不断地学习到了先进企业的管理理念和方法。这样的方式称之为“内嵌式”服务, 它不等于简单的外包服务。[22,23]首先, 内嵌式服务的选择必须是经过了严格投资效益分析和损益平衡点测算的;其次, 要将社会先进企业的管理理念和方法“嵌入”到自身系统内, 让其除了发挥本身的服务功能外, 也带动整个系统的良性发展。

3 总结

医院后勤服务社会化初探 第2篇

--以上海市中医药大学附属曙光医院为例

【摘 要】医院的后勤服务是整个医院工作的基础，是医院正常运行的重要支持和保障。后勤管理工作直接关系到医院的医疗、科研等工作的正常运转和健康发展，关系到职工积极性的调动和稳定，关系到医院的全局。后勤管理工作是医院管理工作的重要组成部分。

【关键词】医院 后勤管理 科学化 现代化

随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作进行改革。医院的后勤状况与医院的规模和现代化发展直接相关，后勤的现代化管理程度同样是医院现代化程度的一个重要标志。

一、医院后勤管理社会化的必要性

所谓后勤管理社会化，即在实行市场经济的社会中，各单位的后勤服务工作主要靠社会上的第三产业提供，靠价值规律来调节，以商品交换的形式为各单位提供优质，高效的服务。

（一）有利于卫生产业化的发展

长期以来，人们认为卫生事业是公益性质的，是由国家财政支持的。然而，从市场经济的角度审视，卫生事业不仅具有公益性质，而且也具有产业性质，卫生事业的可持续发展依赖于产业化能力的提高。我国已经加入WTO，卫生领域的对外开放是不以人的意志为转移的。必须牢固树立以发展卫生产业来推进卫生事业的观念，打破垄断，引入竞争，进一步解放思想，转变观念，探索促进卫生事业发展的路子，促进卫生事业的可持续发展。

（二）有利于减员增效和提高劳动生产率

实施医院后勤服务社会化有利于减员增效和提高劳动生产率。医院要提高效益，首先必须降低成本。要达此目的，减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。作为医院最重要的人力资源是临床第一线的医护人员，其它人员其工作性质都是辅助和服务性的。实施医院后勤服务社会化，医院可以充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可通过市场，选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目的。

（三）有利于提高医院财力物力的运作能力

医院后勤服务要实行社会化，就是要通过计算成本、计算效率，让投入与产出之间的关系使医院后勤的财力、物力来加速流转，产生效益，从而使医院盘活在后勤服务方面的资产。庞大的后勤服务体系的各项巨额开支、各种闲置的储存物资和经费，都可以省下来用于医教研第一线的发展。随着市场机制的不断开拓和成熟，医院后勤的社会化是不可避免的趋势，正是在这种背景下，谁能领先一步，主动去适应潮流，就能闯出一条适应市场经济发展的新路子。

二、医院后勤服务社会化过程中存在的主要问题和原因

目前医院仍存在封闭式后勤服务的弊端。所谓医院封闭式后勤服务就是指医院后勤服务有医院统管统包，人员有医院派出，经费由医院拨出，具体的的事物有医院直接承担。封闭

式后勤服务具有“供给后勤”和“福利后勤”的特点。不少医院用于后勤的人员数百人、资金数百万，还有大量的其它物资设施，俨然形成一个衣食住行样样俱全的小社会。然而即使有如此庞大的后勤摊子，但由于资源不能合理利用，服务方式落后，管理不完善，提供的服务质量仍不能令人满意。而且成本高，效率低下，成为医院沉重的负担。其主要弊端有：

（一）、高消耗与低效益

由于封闭式医院后勤服务只讲供给，不计成本，后勤服务项目越来越多，服务的机构和设施越来越全，分工过细，重复设置，机构臃肿，忙闲不均，人浮于事，各种各样的纸张与日常消耗品更是不计成本地无计划领用，造成人、财、物的极大浪费，医院的负担也日趋加重。这些都间接地影响医疗一线工作的开展。

（二）、各后勤科室职能不清医院后勤科室的职能是为临床第一线服务的，以病人为中

心，为医疗、教学、科研等工作提供后勤保障服务。但是计划经济体制下的福利型后勤服务体制使后勤部门还承担着医院职工大量的生活福利性服务。这一部分工作牵制了后勤管理各部门的大量精力，分散了对医疗一线服务的最终目标。

（三）、长期以来的“铁饭碗”制度人事制度改革在医院还是“雷声大，雨点小”，后

勤人员在思想上没有危机感与紧迫感，平时不进行继续教育学习，一张报纸一杯茶到下班的现象比比皆是，干的工作不能量化体现，工资奖金照样拿，有事“一人活三人干”,”临时工干正式工看“，造成非常懒散的工作局面，形成人力的极大浪费。

（四）、干少干多都一样的平均主义

后勤服务质量的好坏，服务质量的多少，不能完全与后勤职工的经济利益挂钩。干多干少，干好干坏，差别不大，有些部门却一天无所事事，分工不均，从而在一定程度上影响了后勤职工的积极性。

（五）、缺乏科学有效地管理

目前很多医院还是靠行政手段，凭经验办事，不按医院运行规律操作，缺乏工作的预见性，有的医院让只懂看病的专家学者来管理整个医院的后勤工作，实在是牵强。因为人的精力有限，在医学领域精通不一定在后勤管理方面也精通，从而造成不必要的损失与事故。如果由专修现代医学管理的后勤管理专业干部来管理医院后勤工作，会非常有益于医院的整体建设，起到事半功倍的效果。

二、当前医院后勤服务社会化的基本做法

曙光医院是上海市中医药大学附属医院，是一家中西医结合的三甲综合性医院。自2002年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索，经过这几年的探索,建立了一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式,不仅为医院提供了良好的后勤保障,而且对提高医疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。后勤改革先于医疗质量和技术水平而被各界认同,较快地提高了医院的知名度,大大地提高了后勤服务的附加值。

根据我院的实际，采取分项招标及商场租赁的模式，与洁晨物业管理有限公司，上海市卫生被服洗涤公司分别签订承包合同，租赁合同，由物业公司负责我院职工和患者的饮食保障和卫生保洁，电梯空调设备维修和绿化管护，所需人员的聘用，吃住及管理由公司负责。医院按合同提供经费，医院成立后勤保障服务社会化办公室，负责检查，监督及质量考评。

(一)、具体做法

1、调查论证，选定项目

我院后勤保障服务系统由25个实体组成，保障人员215人。医院在充分调查论证的基础上，本着先易后难，推出一项成功一项的原则，选定饮食，卫生保洁，电梯空调维护管理，院区绿化管护以及商业作为第一批后勤保障服务社会化项目，并提出了保障质量要求。

2、经费测算，资产评估

搞好经费测算和资产评估，是实行后勤保障服务社会化的一项基础性，直接关系到后勤保障服务社会化改革的成败。为此，医院组织财务，完善规章制度、明确岗位职责

后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理,其对象包括物资、后勤设备、基本建设和后勤服务自身,要根据各班组的工作特点,建立健全相应的工作制度和岗位职责,才能科学管理。因此修订完善的后勤各项工作与考核制度,奖勤罚懒,才能不断提高管理水平。做到在落实医院后勤工作过程中有据可依,有理可循,明确各自的岗位职责,树立一切从医疗工作需要出发,主动服务于临床一线,服务于病患者的意识和观念,增加自身的工作责任感和使命感。

（二）、加强后勤人才队伍建设,提高管理人员素质

医院十分重视选派有敬业精神和后勤管理经验的人才充实到后勤领导岗位。其次,医院把后勤人员的职称、考级问题等纳入正常考核工作范围,充分关心他们的切身利益充分调动其工作积极性。与此同时适时增强后勤群体的凝聚力:一方面要形成一种尊重后勤人员劳动的舆论倾向;另一方面要努力改善后勤职工的工作条件和生活待遇。

（三）、实施科务会制度,加强与各班组、医疗科室间的沟通与联系

每周召集班组长与各专业公司召开科务会,传达上级和医院工作的指示和决议,讨论科室工作计划,小结近期工作,布置今后任务,研究解决工作中出现的问题。由各班组长与相关专业负责人以点带面,向下传达会议要求,做到事有人管,活有人干。

坚持与临床、医技科室建立畅通的沟通渠道,及时、有效地收集各科室的需求,将处理问题的意见及时反馈给相关科室。后勤工作人员要建立良好的职业道德规范。应当高度认识后勤工作在整个医院工作中“育人”的重要作用,在后勤职工特别是“窗口”职工中建立良好的职业道德规范。经常深入病房、门诊和科室,了解临床一线存在的问题和面临的困难,各班组主动查房巡视,在第一时间解决临床发生的问题,做到想临床之所想,干临床之所需。缩短与被服务者之间的心理距离,使医患人员对后勤人员产生信任感和亲切感。

（四）、建立有效的运行机制、引入物业管理公司

后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。医院后勤改革的好处是推动了后勤成本核算,促使能源节约,延长设施设备的使用寿命,而且后勤服务外包使本院职工岗位危机感陡增,促使后勤服务更加主动、优质和高效。由于医院后勤管理涉及范围广,在一些适宜引入市场竞争机制的班组中,适时引进优势明显、服务优、信誉高的专业公司,将物业及配套设施管理、电梯维保、安保保洁、氧气负压站管理、各类垃圾处理等后勤服务项目均交给专业公司管理经营,后勤管理人员监督并协同其工作。

2、加强成本控制,做足精细化管理

（1）洗衣房设备及附属设施可以交给专业洗涤中心服务,被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担,医院只支付被服使用费,这样可以节省设备的使用、维修费用,减少开支。服务公司提供后勤保障,医院负责对工作的完成情况进行监督与质量控制。

（2）环境绿化可以交社会绿化部门进行服务,从环境绿化工程,到日常管理,花卉培植和更新,医院每年只需与绿化公司签订相关合同,院方只负责对环境绿化管理的监督,这样节省了人工、肥料等费用的支出,有效减轻了后勤工作的压力。

（3）职工学生公寓根据医院现有条件,改善公寓设施,实行规范化的公寓式管理和服务,病对进修科研人员开放,为医院吸纳人才提供条件。

（4）房、水、电、暖气维修成立物业维修组,与医院签订常年维修管理合同。其职能是负

责全院房屋、道路、设备的修理和保养,保证水道、电道、汽道、路道的畅通,做到发现问题就地解决,急活随叫随到,零活不过夜,保障医院的正常运作。

（5）交通保障采取定额承包的方式,减少医院在车辆更新、维修保养、高速公路费、油料、保险、肇事贴付、车勤人员工资等方面的支出,有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费。

（6）膳食服务采取市场经营的方式,增加主副食花色品种,改变售饭方式,提高售饭效率,整顿餐厅环境。

（7）后勤物资管理后勤物资进行信息化的管理,通过引入HIS系统、建立物资用品数据库、对物品采购、出入库、领用等各个环节进行科学有效的信息化管理等方法,使库管人员能随时了解库存的详细情况,合理运用资金,调配采购数量、采购计划,可提高工作效率,降低产生人为差错的概率,满足库房动态化管理的需要。

3、增强节支能力,大力推进节能减排,努力创建节约型医院

加强水电设施的管理与维护,大力提倡使用节能产品,有效控制和节约利用能源,提高供水供电保障能力和节水节电效益。科学合理调配水电资源,有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网。自觉节约用水用电,严格控制浪费,杜绝“常流水”、“长明灯”现象。要充分运用智能化管理手段,加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理,消除“常流水”、“长明灯”现象。严格执行夏、冬季空调使用规定,减少用电损耗,保证医疗、教学的水电使用。做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等基础性工作,做好水电责任管理、计划管理、安全管理,积极开展节约能源和水资源工作,建立节能组织,完善节约用水、用电的各项规章制度。做好创建节约型医院的工作,积极开展节水、节电的宣传教育工作,强化节能意识,树立厉行节约的观念,努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚,并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动,切实降低医院运行成本。

四、完善医院后勤服务社会化体系的措施

未来的后勤工作一方面要求结合后勤职工和后勤工作的特点，采取多种形式，加强技能培训；另一方面要加大对技能、实干型人才的奖励力度，提高工资待遇。在广大职工中树立劳动光荣、技术光荣、凭技术服人、靠劳动吃饭的思想和观念，苦练岗位绝活，争当先进工人，逐步提高后勤人员的岗位技能水平。

（一）改革管理体制

管理体制的改革是后勤实现社会化、专业化、企业化的重要保证。物业管理是医院房屋体制改革的一种新型管理模式，是专业化的企业通过市场，用经济手段进行社会化管理的有偿服务。我们应实行物业管理，摆脱过去那种自建自管的分散管理体制，克服各自为政、多头管理、互相扯皮、互相推诿的种种毛病，从而提高医院后勤和整个城市管理的社会化程度，以充分发挥各类物业的综合效益和整体功能，使之实现社会效益、环境效益和经济效益的统一。

（二）转换运行机制

运行机制是后勤管理全部活动方式和运作过程的体现与展示，是管理水平与服务质量的依托和基础。医院后勤管理企业化，服务社会化，就得转换新的具有活力的运行机制，实行物业管理等。一个企业要在市场中发展、壮大、就应搞活运行机制，进行自我调节和改造。第一应调整人事制度。以德、能、勤、绩能力动态考核的方法与程序聘任干部，庸者下，平者让，能者上，唯才是举。打破从干部中选干部、论资排辈、逐级提拔，能上不能下的旧框框。第二应调节用工机制。推行全员劳动合同制，择优上岗，考核用工。第三应调节分配机制。按照效率优先的原则，拉开拉大分配档次，刺激员工刻苦学习，努力改进技术，尽力提高劳动生产率。

（三）树立三个观念

１、以人为本的观念

“以人为本”就是要在工作内容、方式、方法上体现人性，考虑人情，保持人与自然的和谐统一。在日常生活中，要因地制宜、因时制宜，努力为职工、病员和住户创建一个安全、温暖的工作和生活环境，提供一个方便、舒适的办公及休养生息场所，充分展现动力工作者的风采。

２、统筹规划的观念

用发展的眼光去设计、去规划，要有远见。规划不好是最大的浪费，凡事要通盘考虑，要一步规划到位，再根据实际情况逐步实施。如上海一家三级甲等医院在铺设电缆时，考虑到未来用电和线路维护；架设暖气水管时，考虑若干年后的维修、收费；设计排水沟要注意防洪通畅，不影响交通、绿化和维修。

３、实用耐用的观念

在实际工作中，特别是在物业建设方面要坚持实用耐用的观念。各类建筑物的主要功能是其使用功能，在设计建造时，一定要从日后使用、维护的角度去考虑，从充分发挥使用功能的角度去思考。要严把维修服务、材料质量关，要选好的、用好的，质量一定要有保障。总之，医院后勤管理的成败要用邓小平同志的“三个有利于”来衡量，要以江总书记的“三个代表”思想为指导，来把握改革的方向、目标和原则。改革要有利于医院的发展，这是硬道理；改革要有利于医疗质量、科研水平的提高；改革要有利于管理水平的提高。要坚持“三个代表”，一切依靠群众，一切为了群众。要以事业有没有发展，医疗、科研水平有没有提高，医院的管理水平有没有提高，人民群众和医务人员是否满意为衡量医院后勤改革的标准。最终达到“以比较低廉的费用提供比较优质的服务”之目标。

原因分析：

1、虽然后勤社会化在医院的操作有了些许成功经验，但仍没有规范可以套用，尤其是后勤

部门剥离出去的社会化改革，如何亲兄弟明算账，如何保障各自利益，则必须将双方的权利与义务用规则和法律形式规定下来，不能无原则的盲目革新。

2、社会化的医疗后勤职能，特点是自我管理，自主经营，虽然减少了医院的管理成本，繁

殖医院对其的约束力也就相对应的减少，因此沟通问题自然成为医院管理部门需要重新审视的新问题，社会化的后勤人员非本院职工，属于自我管理，这样这些人在医院长期工作吗，与相关的科室人员也会由于知识结构的差异，观念的差异，立场的差异出现沟通障碍。

浅谈军队医院后勤保障社会化 第3篇

一、加强监管，充分维护单位利益

1、对拟竞标单位的确定实施财务监督和管理。在后勤社会化保障招标之前，要专门组织财务骨干人员参与对拟投标单位进行全面的考察、论证，对其单位资质、实力、业绩、信誉度、经营状况进行全面了解。尤其要对拟投标单位近三年的资产、经营情况出具财务报告，选择资质好、信誉好、经营状况好的经营实体，结合本单位后勤现有房屋、设施、设备，根据历年后勤保障经费投入数及已达到的效果，结合拟投标地方经营实体拟投入的设施、设备、资金和拟达到的效果，通过横向、纵向对比进行财产综合评估，筛选出较好的几家经营实体参与竞标。

2、对竞标单位的合同签署实施财务监督和管理。竞标单位确定后，财务部门应逐个对其所拟经营方向、经营策略、经营方式及合同条款，进行分析、对比，看其是否把服务对象、服务范围、服务标准逐条逐项列清；特别是针对今后服务中易出现的问题，审核其是否提前划清了责任权限及处罚办法，并列入合同、协议中，充分维护军队利益。财务部门对每一竞标单位都出具可行性财务报告供单位领导审阅，按照公开、公平、公正的原则，实行竞投标方式，确定中标单位，且监督合同条款的制定、修改和签署。一旦地方经营实体确定后，立即对本单位后勤现有的财产按照程序核对清理，并登记、注册、建档。对本单位的房屋、设备按部队固定资产清查的要求和标准建立好档案，按照双方折旧后认可的质价移交给后勤服务实体，确保军队固定资产价值不流失，充分维护军队利益。

3、在履行合同过程中实施财务监督和管理。军队后勤保障追求的是军事效益、社会效益的最大化，而地方服务实体追求的是经济效益的最大，双方所追求的目的存在某些差异，是客观存在的事实。但是，只有在合同履行过程中协调好双方关系、密切配合、优势互补、资源共享，努力找到军事效益、经济效益、社会效益三方的"交汇点"。作为军队来说，后勤保障实行社会化后，一旦因我们财务管理监督不严而出现了经济问题，对我们部队声誉、军事效益、社会效益造成的损失，是多少经济效益所无法挽回的。为此，我们一定要加强对地方服务实体的财务监督，确保后勤保障社会化改革的成功。首先，加强对收入、支出方面的财务监督，主要资金来源是否合理，有无乱收费、乱涨价、收入不记账、实行帐外账和私设"小金库"等违法、违纪行为，加强对支出的真实性、合理性、合法性、准确性、完整性进行财务监督，确保资金使用合理、物资管理严格，防止铺张浪费、丢失损坏的现象。其次，推行军队后勤社会化保障监理制度，成立财务部门和各级部门组成的服务保障监控中心，负责对后勤社会化保障实体进行监管协调、反馈市场信息、参与财务管理、协助成本核算、搞好价格监控，确保军队后勤保障社会化的质量。最后，还要对地方服务实体的资金账户实行严格监督管理，监督其是否严格遵守结算规定，防止其利用账户为一些不法收入人员提供便利或不正当交易。

二、搞好核算，科学划定保障范围

1、合理确定服务收费标准。财务部门必须发挥自身职能优势，积极配合军需、营房、卫生等有关事业主管部门，监督社会保障机构搞好经营成本核算、费用控制，确定合理利润和确定服务收费价格。在服务收费价格既定的前提下，财务部门要结合事业主管部门制定的服务保障内容和各项标准，搞好成本、费用、利润的核算，通过服务标准、费用标准、定量标准的三重监控，确保服务质量货真价实，优质高效。

2、规范会计核算规范，建立会计账目和资料。应依据《会计法》和军队财务管理制度，明确专门机构和人员，建立规范的会计资料，准确反映保障效益和效率。在会计核算的管理中，尤其是要注重规范结算环节。近年来，监督出包工程造价结算，每年审减率一般都在地方施工队报价的12%左右。规范后勤保障社会化各项目的结算，可获得相当可观的效益，财务部门应坚决把住这个重点关口。

3、搞好难点经费的管理。强化对维修工作的监督制约机制，维修项目按工程量大小和耗用经费多少分为专项维修和一般维修。专项维修经费由单位立项，后勤营房部门同维修公司签订协议，财务部门协助对专项实行项目管理。对一般维修费则拨给责任单位包干使用，各责任单位所需的一般维修商请维修公司维修，并由责任单位按协议支付维修费。

4、重新界定经费保障范围。把原先由各职能部门分工掌握的经费，归并到一个科目，集中使用、统一调配。完善经费标准体系，后勤保障社会化要求经费供应标准体系必须不断完善，充分体现生活服务价格，充分考虑官兵经济承受能力。对没有保障标准的要增设新的经费标准，对保障程度偏低的相应予以提高。财务部门要发挥自身优势，挖掘现有潜力，多渠道籌措资金，如从实体出租、军队房地产出售、开发收入资金中，拿出一部分作为补助金，或在机动费中确定补助经费的比重。

三、完善机制，全面推行精细管理

1、优化保障方式。对于完全依托社会保障的项目，如建材采购、药品采购、贵重医疗设备采购、基本建设项目出包等，以及借助社会保障的项目，如住房、水电气暖、餐饮、特殊医疗、军用车辆加油等，要结合预、决算审计，确保其投向正确。在投量方面，要通过对总量和分量的监督，使保障标准按时足额保证到位，防止被层层克扣、截留或挪用。在向社会化保障厂商支付时，及时监督和把握支付节奏，防止超拨、多拨，避免不必要的损失浪费。

2、办理集中支付。后勤保障社会化所需经费多，涉及的部门和单位多，权、责、利关系复杂，容易引发经费使用上的矛盾和浪费。因此，各项经费必须由财务部门统一归口管理，集中办理资金支付。首先，要搞好经费预算编制。各部门各单位的预算编制必须细化，实行部门预算和复式预算方法，不但要将各项经费统一纳入预算安排，还要将属于采购目录确定范围的所有采购行为纳入采购预算管理。其次，要改变现行经费结算办法。按照预算指标和预算资金分离的原则，建立预算资金直接支付方式和军费单一账户制度，由财务部门根据合同和履约情况统一向供应商结算，做到只见指标不见钱，采购权与资金支付权、结算权分离，管事与管钱分离，互相制约、互相监督。

医院后勤服务社会化探讨 第4篇

关键词：医院,后勤服务,社会化

所谓医院后勤服务社会化, 有2方面含义:从宏观的角度来看, 医院要服务于社会;从微观的角度来分析, 要使医院后勤组织实现实体化, 使医院后勤成为能真正独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的既可对内又可对外服务的经济实体。

1 医院后勤服务社会化的重要性和必要性

1.1 医院后勤服务社会化的背景

医院后勤是医院三大运行系统中重要的支持系统。长期以来, 医院后勤在计划经济体制下形成了集权管理体制和封闭的供给福利服务型模式, 即自我服务、自给自足、自我配套。其弊端是: (1) 只强调保障供给, 不讲求成本核算和经营效益。 (2) 投入产出采用高消耗、低效益的小生产方式, 服务项目越多, 损失越大, 这种福利型无价或廉价的后勤服务模式, 只会加重医院的经济负担, 根本无法提高经济效益。 (3) 在计划经济条件下, 医院后勤不参与社会竞争而失去活力;由于资金积累少, 不能按需培养人才和添置设备, 使后勤发展严重滞后, 供求矛盾日益突出。医院后勤管理模式的滞后已经严重制约了医院的发展。

医院后勤要适应社会主义市场经济、医学科学技术现代化的发展, 保持医院良性、可持续发展的活力, 必须向经营管理型运行机制转轨。经营管理型体制要求医院突破自我配套封闭式的供给福利型模式, 创建企业化、产业化、集约化的具有中国特色的社会主义医院后勤保障体制和服务体系, 全面筹划、运营、管理, 为医院提供优质、高效、低耗的后勤保障服务, 以追求最佳的社会效益和经济收益。

1.2 医院后勤社会化改革的必要性

1.2.1 有利于卫生产业化发展

长期以来, 人们认为卫生事业是公益性质的, 是由国家财政支持的。然而, 从市场经济角度来看, 卫生事业不仅具有公益性质, 而且具有产业性质, 卫生事业的可持续发展依赖于产业化能力的提高。我国已经加入世贸组织 (WTO) , 卫生领域的对外开放是必然的。因此, 必须牢固树立发展卫生产业来推进卫生事业发展的观念, 打破垄断, 引入竞争, 进一步解放思想、转变观念, 探索促进卫生事业发展的新道路, 促进卫生事业可持续发展。

1.2.2 有利于减员增效, 提高劳动生产率

医院要提高效益, 首先必须降低成本。为达此目的, 需有效配置人力资源。医院最重要的人力资源是临床一线的医护人员, 其他人员的工作性质都是辅助性和服务性的。实施医院后勤服务社会化, 医院可以充分利用各种优势, 把许多可以由社会承担的服务职能还给社会, 并通过市场选择最能满足自身需求的服务, 以减少医院在人员和管理上的支出, 达到减员增效的目的。

1.2.3 有利于提高医院财力、物力的运作能力

医院后勤服务要实行社会化, 就要通过计算成本、计算效率, 调整投入与产出之间的关系, 加速医院后勤财力、物力的流转, 盘活医院在后勤服务方面的资产。后勤服务体系的各项巨额开支、各种闲置的储备物资, 都可以节省下来用于医院的发展。

1.2.4 有利于医院管理职能的转变

医院后勤管理职能科室从直接指挥调度生产转变为合同管理与质量监督、检查, 使后勤产业走上专业集约经营、社会化生产的轨道, 这势必会给医院带来社会与经济效益。

2 医院后勤服务社会化改革的现状和存在问题

2.1 医院后勤管理方面的理论研究滞后

虽然医院的后勤管理者在多年的工作实践中积累了丰富的经验, 但不少医院的后勤管理者并没有把后勤管理当作一门学科来研究, 更没有把后勤管理学科细分, 尚未形成以学科带头人的方式组织后勤科研团队, 造成后勤管理学科基础理论薄弱。大多数医院后勤管理还在走经验型、实践型的旧路。

2.2 对医院后勤管理的价值认识不足

从经济属性和本质来看, 后勤管理具有社会效益和经济效益, 医院后勤服务质量与效果直接影响医院的经济效益和社会效益。有的医院认为后勤光花钱不赚钱、光消耗不创造, 看不到后勤管理在医院整体管理中的重要性。后勤管理是一项服务, 而服务管理可出效益, 后勤管理得好, 能省钱、省心、省力, 能为医院增加附加值, 增强医院的核心竞争力。

2.3 后勤管理资源配置不合理

主要表现在人力资源不足, 即后勤管理者学历低、素质参差不齐;后勤人员薪酬、福利偏低, 向心力和凝聚力不强;后勤设备、设施、工具配置简陋;后勤组织管理薄弱。

2.4 后勤管理缺乏相关标准

每个行业都有自己的标准, 如, IT产业建立行业标准之后, 极大地推动了产业发展。医院后勤服务管理是一个新兴的服务产业, 目前在我国尚未相关标准可依据。

3 医院后勤服务社会化的对策

3.1 建立一支高素质的后勤管理队伍

3.1.1 标本兼治

所谓治标就是通过继续教育充分调动后勤人员的积极性, 把当前的事情做好;治本就是培养和引进专业性管理人才, 规范后勤管理。从管理需要入手, 综合选择人才, 这样才能建立一支稳定的、适合医院发展要求的后勤管理队伍。在医院后勤管理队伍建设上, 必须符合后勤工作的基本要求。

3.1.2 后勤管理者要以身作则, 充分发挥表率作用

后勤管理者必须加强自身修养, 不断增强人格魅力。应明确自己的责任, 严格遵守各项规章制度, 以市场为导向, 引入竞争机制, 对服务的质量、数量、价格进行严格监督、验收, 做到充分、有效管理。

3.1.3 完善管理机制, 提升人文关怀

与专业医护人员相比, 后勤人员的学历层次和专业水平较低, 但后勤人员也是医院的一员, 他们也有自己的物质和精神追求, 对于其辛勤劳动我们应给予理解和尊重。在日常管理中, 注重对他们进行相关培训, 给予其关怀与尊重, 并根据其表现提供升迁机会。

3.1.4 保持后勤管理队伍的稳定

稳定后勤管理队伍是医院正常运转的保障, 不仅要满足医院正常的工作需要, 更要适应医院发展。目前很多医院后勤管理人员缺乏, 其原因在于医院只考虑应付日常工作, 没有及时培养后勤管理人员, 导致管理人员断档, 难以满足医院的发展。

3.1.5 加强对后勤人员的思想教育, 调动其工作积极性

充分调动和发挥医院后勤管理者和职工的积极性, 是医院后勤管理的一个重要方面。要遵循思想教育工作的基本原则, 摸索医院后勤思想教育工作的规律。医院的中心工作是医疗, 后勤部门的思想教育工作应以保证医疗工作的顺利开展为前提, 在内容上要突出全心全意为病人服务以及为医、防、教、研服务的原则, 在方法上要紧密联系后勤工作实际, 把思想教育渗透到后勤管理的各个环节中, 使后勤管理者和后勤人员振奋精神、同心协力, 搞好医院后勤工作。

3.2 积极推进医院后勤服务社会化进程

3.2.1 建立“卫生大市场“

建立全市或地区医院后勤服务中心, 充分利用医院现有的卫生资源, 按照自愿、公平、竞争、互利的原则, 共同投资、共同服务、共同受益。把资源重新整合, 组建股份有限公司, 诸如洗涤服务中心、物资配送中心、运输服务中心等, 既可提高资源利用率, 满足医院的需求, 又可降低成本。医院可向后勤服务中心推荐质优价廉的企业服务, 并提供推荐企业的服务水平和价格供后勤中心参考, 后勤中心则负责向各医院和社会传递物资供应信息、服务信息、劳务信息、特种服务信息等。另外, 在每个医院的后勤管理部门设立信息终端, 及时掌握社会市场信息, 避免管理的盲目性。

3.2.2 建立为医院服务的社会市场

例如, 医院的绿化养护工作, 由社会园林单位承包;病人食堂、职工食堂由社会餐饮单位承包;职工上下班由公交客运公司承运;门卫、警卫请保安公司负责等。医院后勤管理部门与这些社会服务企业签订年度服务协议, 规范服务质量、价格, 并进行阶段性评估、年度招标。在医院内部还可以采用物业管理办法, 加强对水、电、煤的耗用管理, 并运用企业成本核算方法, 引进竞争机制。

3.2.3 建立多余人力、物资调剂的转运站

医院后勤服务社会化后, 多余的设备可折价入股, 多余人员在重组中转岗, 辞退临时工, 院内工人转岗调剂。在机制转换中, 要加强市场意识, 杜绝因人设岗, 使人员真正流动起来。

3.3 医院后勤服务社会化应以保障医院的中心工作为目标

强调一切以病人为中心, 要在充分考虑医疗消费的同时, 重视医院后勤服务的配套需求。医院后勤服务的项目必须同病人多元化的医疗服务需求相结合。要使从事医院后勤服务的工作人员认识到, 医院后勤部门在企业化或企业化管理的改革过程中所承担的社会职能与一般的社会企业有很大不同, 其中心工作还是要为医疗工作服务, 它是医院联系社会的中介和桥梁。

3.4 开源节流, 降低成本

3.4.1 在基建维修方面, 谨慎立项

争取少花钱多办事, 可建可不建的尽可能不建, 可修可不修的尽可能不修。对于基建、维修项目按计划进行保养、维护, 同时列出时间表, 尽可能不影响医院正常工作的开展, 并坚持节约降耗, 提倡修旧利废, 减少开支, 集中精力、财力、物力、人力把该办的事情办好, 严格质量管理, 避免重复建设。

3.4.2 加强预、结算审核

对配件换旧的只能按旧的修复价, 要有维修保证期, 在保证期内不管任何理由都由维修单位负责;在物质供应方面要建设实施行政办公消耗用品的定额定量管理, 加强和改善消耗材料定量管理和低值易耗品的管理, 实行限额、限量管理, 尽量做到物质供应零库存, 把好价格和质量关。

3.5 重视发展模式的变革

3.5.1 实现发展模式的根本性转变

要由注重物质生产要素的投入转变为注重依靠科技进步和提高后勤人员整体素质。强化管理, 合理使用非经营性资产, 充分利用闲置和半闲置资产, 搞好资产重组, 加强成本核算, 降低消耗, 提高服务质量和经济效益。

3.5.2 建立后勤管理与服务职能相分离的管理运行体系

后勤工作应该由单纯行政管理型转变为经营管理型, 这是社会化生产的管理要求。后勤服务从单位后勤转变为社会后勤, 后勤人员从单位人转变为社会人, 从医院办后勤转变为购买后勤服务。改革的主要内容为理顺后勤管理工作和转变服务职能, 将后勤管理机构和后勤服务机构组建成后勤服务实体。

3.5.3 后勤维修实行有偿服务, 企业化运作

医院后勤社会化论文 第5篇

医院后勤管理服务社会化的实践与体会

医院后勤管理是指运用科学的管理理念、管理方法和管理手段，统筹计划和调动人力、物力、财力，以最大力量为一线医疗、教学、科研提供后勤保障，包括医院经济（财务）、资产、能源、环境、安全、生活及其他后倾需求的综合服务。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围与知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作进行改革。

一、目前医院后勤管理中存在的问题

（一）管理模式陈旧，缺乏主动服务意识

大部分医院至今还沿用几十年一贯的管理模式，变化甚微。虽然后勤管理者积累了大量经验，但这种陈旧、经验式的管理模式已无法达到社会对现代化医院的要求。另外，我国医院后勤管理模式长期以来受到“铁饭碗、平均主义”的负面影响，致使后勤人员安于现状，不求进取，缺乏主动服务意识，较社会化物业服务公司缺乏竞争力。

（二）队伍结构不合理，后勤人才缺乏

受传统观念影响，后勤管理一直处在医院管理的边缘领域，管理者重视不够，后勤人员老龄化严重、文化水平不高，从业人员缺乏医学、工程技术、专业管理等知识，均使后勤服务难以达到服务质量规范的要求。由于医院规模的迅速扩大对后勤服务人才需求量大增，若引入社会化机制后，原有人员的安置成为困难问题。而目前后勤缺乏规范的准入制度，严重制约医院后勤服务向专业化、精细化发展，阻碍医院现代化进程。

（三）管理机制不健全，缺乏竞争意识

传统的后勤管理模式讲求供给，不计成本，追求被动服务，班组虽齐全，人员编制却存在不合理现象，缺乏竞争意识，越来越不能满足医院发展过程中后勤机构的实际需要，造成人、财、物的极大浪费，加重了医院负担。

二、医院后勤管理服务社会化的实践

湖北省天门市第一人民医院始创于1950年，是一所集医疗、教学、科研、急救、康复于一体的综合性三级甲等医院，医院占地面积100余亩，固定资产近5亿元，开放床位1500张。自2008年底医院开始进行后勤保障服务社会化改革探索，根据医院实际，采取分项招标及承包的模式，与荆州市某保洁服务有限公司和洗涤公司分别签订承包合同。医院小区管理和绿化管护，所需人员的聘用、吃住及管理均由物业

公司负责，所需经费医院按合同提供。医院成立后后勤保障相应职能部门，负责检查、监督及质量考评。经过这几年的探索，已建立一套全方位、一体化的医院后勤服务社会化管理模式，不仅为医院提供了良好的后勤保障，而且对提高医院治疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用。

（一）成立物业管理办公室，完善各项工作制度

后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。为加强院方对第三方午夜管理公司的协调监督，成立了物业管理办公室作为一级管理科室，代表医院使协调监督职能。物业管理办公室推行规范化、制度化科学管理理念。医院相继出台了《医院后勤管理规章制度》、《医院后勤岗位职责》、《医院废物处理制度》等规章制度；制定了物业保洁、外送等四大项服务质量考核标准和六大项岗位核查预算方案，做到临床之所急，想临床之所想，帮临床之所需。

（二）加强成本控制，做足精细化管理

服务公司提供后勤保障，医院负责对工作的完成情况进行监督与质量控制。洗衣房设备及附属设施的维护由专业洗涤中心服务，被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担，医院只支付被服使用费，这样可以节省设备的使用、维修费用，减少开支；环境绿化由社会绿化公司签订相关合同，院方只负责对环境绿化管理的监督，有效减轻了后勤工作的压力；水、电、暖气维修成立物业维修组，与医院签订常年维修管理合同，保证水道、电道、汽道、跑道的畅通，做到发现问题就地解决，急活随叫随到，零活不过夜，保障医院的正常运作。

（三）增强节支能力，大力推进节能减排，努力创建节约型医院

加强水电设施的管理与维护，大力提倡使用节能产品，有效控制和节约利用能源，提高供水供电保障能力和节水节电效益。在科学合理调配水电资源上，有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网；在自觉节约用水用电上，严格控制浪费，并充分运用智能化管理手段，加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，消除“常流水”、“长明灯”现象；在做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等工作的基础上，做好水电责任管理、计划管理、安全管理，努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的狼嚎风尚，并使之成为全院员工的广泛共识和自觉行动，通过创建节约型医院的工作切实降低医院运行成本。

三、医院后勤管理服务社会化的成效

（一）减员增效提高了医院劳动生产率

实施医院后勤服务社会化，首先必须降低成本，当务之急是进行减员增效，减少人力资源上的闲置和浪费。临床第一线的医护人员是医院最重要的人力资源，其他人员的工作较多起辅助作用。医院后勤服务社会化，可以使医院充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可通过市场，选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目地。

（二）监管机制提升了医院后勤服务质量

医院配备相关人员组成的后勤监管委员会，以合同规定的责、权、利为依据，对后勤服务质量进行全程质量监督考评，并负责指导、监督和协调后勤管理工作。后勤服务监管委员会结合医院实际情况制定了《天门市第一人民医院后勤管理与服务监督暂行办法》和《天门市第一人民医院后勤管理与服务监管细则》，包括基础管理、房屋管理、机电设备管理、餐饮管理、医疗辅助管理、安全保卫管理、环境卫生管理、绿化管理、公共区域和设施管理等医院后勤工作的各个方面。医院还制定了《后勤服务病友反馈表》和《后勤服务职工反馈表》，实行百分制记分，每月进行调查考核。调查结果作为对后勤服务公司考评的重要指标，纳入经济奖惩计算公式，以起到激励、处罚、提升质量的目的。

（三）专业化服务模式构建了高附加值的现代医院大后勤

企业的管理机制对医院后勤管理作用是通过“人格化的管理”向“非人格化的管理”的转变而实现的。后勤服务公司以较高的策划水准，投入各方面的专业人才，引入科学有效的管理和服务模式，为医院后勤工作带来了专业化、标准化和人性化的星级服务新气息，使医院的后勤保障达到全方位和高水准，让医院职工和患者进入医院即处于被服务之中，同时有效地堵塞了“跑、冒、滴、漏”等问题。通过不断规范完善后勤监管细则，为医院高速、协调发展提供高效、优质的后勤服务支持，形成，名副其实的现代医院“大后勤”。

四、结束语

中国医院后勤工作的痛点 第6篇

后勤工作中尤其让医院管理者头痛的一点是，由于医院的后勤信息系统往往是多平台，分阶段建立的，所以容易出现信息孤岛现象，无法集中化管理。

另外，医院后勤工作社会化渐渐成为一种常见的做法，很多医院都把后勤工作外包给专业的公司去做。但是社会化的同时就意味着很难再建立统一的信息系统，这也是困然医院后勤管理的一大难点。

痛点2：后勤管理无法精细化 能耗症结不明

如果医院的后勤系统的信息化程度不够，或者管理理念跟不上，医院的能耗问题很可能就是一本“糊涂账”。医院管理者只知道能耗高，却不知道问题出在哪个环节。

很多业主最想了解到的就是问题到底出在哪里。只要知道问题出在哪儿，就可以追究到区域。如果可以精细化这种程度，员工自然就会认真对待能耗的问题。

国内在电气方面的硬件水平并不差，甚至很多先进的系统都是在国内先使用。但是在管理的精细化程度，对服务的认可和效果的量化方面，目前国内是存在一定的差距。

痛点3：医院设计不够人性化、智能化

医院的管理者们对于绿色智能化的医院建设提出了他们自己的意见。其中非常重要的一点就是，医院在最初的设计阶段就容易忽略掉医护人员的使用体验。医院的设计师往往不了解业务的流程，容易在设计过程中出现一些问题。

这种早期介入的理念已经得到了一些理念比较先进的业主的认可，但是在国内确实还需要一定时间去培养。目前越来越多的医院，尤其是一些私立医院和高档的公立医院都开始关注这个方面的问题。“当然我们要做的不是取代设计单位，实际上更多的是往前走一步。医院都在讲以人为本，如果在建设的时候都不考虑医生的使用体验，怎么称得上以人为本？”

痛点4：员工文化水平跟不上信息化节奏

在后勤管理中，医院领导者面临的另外一个重要挑战就是信息化的系统由于操作复杂，加之后勤员工学历普遍偏低，所以员工文化层次跟不上信息化和智能化的发展节奏。

目前医院的后勤管理人员确实存在年龄偏大、技术能力不足的问题。但是作为厂商，还是要反思自己的系统是不是做得太复杂，能不能让系统更加简单。比如一些专业的数据，可能很多人不明白是甚么意思。但是如果把这些数字用不同的颜色案例表示，数据处于什么水平就变得一目了然。

痛点5：标准化程度不足 对人力依赖度太高

正如上面提到的，医院在建设时各个系统分割开的，所以数据的统计很大程度上依赖技术人员自己去操作。

在一些医院里，信息科的工作就是把不同平台的数据统一起来，然后再进行分析。有的医院甚至成立了呼叫中心，以此为中心检查医院里的流程。但是这样做的问题是会耗费大量的人力资源。同时还面临一个问题，就是过于依赖人力的话，如果人员发生变动，经验和方法都没办法保留下来。

所以，精细化管理的方向就是把之前依赖人力完成的工作变得标准化。很多人都在谈能不能把医疗系统集成在一起，但是如果没有统一的规划很难实现集成。比如说，病房里的护士呼叫系统，现在很多医院都可以通过一个手环来实现。如果想把更多的功能集成在这个手环里，就需要和手环的供应商去协商。如果最初在采购的时候就没有考虑到之后的集成问题，后期再去协调就比较困难了。

浅析现代医院后勤社会化发展趋势 第7篇

1.1 国内外在医院后勤社会化方面取得的经验

1.1.1 国外在医院后勤社会化方面的做法。社会化是医院成本控制的需要, 也是社会第三产业发展的必然。医院后勤社会化既是医院内在服务的实际要求, 也是医院职能体现的前提。国外在这方面的发展和建设有着较多的先进经验, 以供借鉴。

医院药房方面:药房大多由医药公司管理, 与医院无直接利益关系, 药品实行中央采购政策, 有广告管制, 用药分基本药物和非基本目录, 有严格的审批制度, 新药进医保目录被严格限制, 药品开支占医保费用多在15%以下, 在美国为15%, 英国为10%, 法国为8%。

员工餐厅、病员食堂方面:多数已社会化, 里面的食品多数是成品和半成品, 它们送医院后再被简单加工、加热。员工餐厅由多家企业通过招标进入医院, 也有由慈善、义工等进行非盈利性经营的, 这样即使略有薄利也要上交医院。对于病员食堂, 西欧国家的医院多数自己经营管理。

洗涤方面:美国、澳大利亚、新加坡等国都建有洗涤中心, 而医院采用租赁洗涤中心等方式。西欧等国洗涤设备先进, 自己管理的不少。如有家医院约有1 000多位职工, 平均每人有4套工作服, 每天须更换, 但仅由3个人管理。

水电气保障维修方面:多数由少量管理人员兼维修。他们不仅懂管理而且一专多能, 一般应急情况都能处理, 遇到大的维保任务则需聘请专业公司。

保洁、保安方面则多数已经社会化。

这些欧美发达国家在医院后勤方面都做出了较多的现代化改善和完善措施, 进一步增强了医院在社会上的职能和功能需求, 较大地提升了医院的社会价值, 因此, 值得我们借鉴和学习。

1.1.2 国内在医院后勤社会化方面的做法。现代医院的后勤保障服务工作随着社会的不断进步, 同时也随着医疗技术和医院创办水平的发展提高, 面临着新的情况和要求。2000年国务院下发《关于城镇医药卫生体制改革指导意见》后, 全国各类医院在这十多年来对医院后勤社会化都进行了不同程度的尝试, 旨在通过社会的力量改变医院后勤普遍存在着的管理水平不高、效率低、专业性不强等问题［1］。

自2000年以来, 社会化成为医院后勤服务改革探索的新方向, 上海地区率先在这方面进行实践, 目前医院后勤服务社会化大致有3种模式。第一种是外包专业公司社会化, 即后勤员工所属关系完全从医院脱离出来, 交给外包专业公司管理, 医院后勤服务与提供服务的公司完全是合同关系, 上海的儿童医学中心、长海等医院是这种改革形式的代表;第二种是医院组建后勤服务中心或成立公司分为甲方和乙方, 甲方为医院的总务部门, 乙方是服务中心或公司, 甲方为医院的代表, 行使监督与检查的角色, 乙方是执行的角色［2］。这种模式以上海东方医院、瑞金医院等为代表。第三种是医院后勤部分服务社会化, 即医院根据自身情况, 将核心的、涉及生产安全的后勤服务依旧由自己管理, 将外包条件已经相当成熟的部分后勤服务以合同管理的方式进行外包, 如:保洁、护工等服务。上海的中山、华山等医院是这种改革形式的代表。

1.2 上海某大型三甲综合医院后勤服务现状

根据医院后勤服务计划性、服务性、不间断性、技术性、经济性、矛盾性、高消耗性七大特点, 结合现阶段后勤外包行业的情况, 上海某医院始终将核心的后勤服务由自己管理, 逐步将已成熟的后勤外包项目社会化, 并严格按照合同化的管理模式经行考核, 如:保洁、护工、部分设备的保养维护等。此外, 该院在餐饮服务方面始终坚持由医院总务处自行管理经营, 这在上海为数众多的大型医院中已不多见。考虑到要保证职工的福利和菜肴的质量与数量, 该院在餐饮食品管理上采用收支两条线的管理模式, 食堂工作人员的收入绝对不在经营中提成。在2012—2013年度中国医疗机构最佳雇主大型调查中, 该院喜得头名。该调查总共历经3个月, 共收集到2万余名会员的投票, 调查问卷的设计和分析由麦肯锡公司共同协助完善。

在适时适度推进医院后勤服务社会化的同时, 该院总务处在后勤保障管理方面也始终不断地进行精细化、标准化、规范化管理的实践。在2012年提出“优质服务年”的主题, 要求“优质服务, 使后勤保障适应医院大运行”, 在以往工作的成效基础上, 克服缺点、解决问题、延续优势、以“优质服务年”为契机, 在更进一步的管理目标要求下, 重视工作成效, 加强考核监督, 同时确保安全生产, 从而推进优质服务。

2 后勤管理改革的认识和发展趋势

从宏观层面医院后勤管理精细化、标准化、规范化, 适时适度实行社会化是现代医院后勤管理改革发展的趋势。通过后勤服务公司公开竞标, 建立医院后勤市场竞争模式, 逐步推进医院后勤服务社会化, 帮助医院把一部分后勤业务委托给服务好、质量优、信誉高、价格合理的专业服务公司［3］。

2.1 医院后勤系统要重视人才队伍建设

在激烈的医疗市场竞争中, 人才是最重要的竞争要素, 其中包含医院后勤保障方面的专业人才。医院后勤对于专业技术人员的引进也应当强化人力资源配置的市场作用, 促进人才的合理流动与优化配置, 从而促进后勤的发展。通过后勤人力资源作为医院人力资源的重要组成部分, 仅以传统工勤技能人员的人力资源去保障现代化医院的各项工作, 已跟不上社会的发展。通过内部培养和外部引进有学历、技术含量高、知识结构全面、了解医院运营情况的后勤专业人员是提高医院后勤管理的有效途经, 也是提高医院竞争力的重要保障。

2.2 医院后勤服务要实现社会化

后勤管理现代化的推进, 需要把部分后勤服务项目通过合同的形式外包给社会上的服务组织, 以完成工作项目。但仅通过购买服务的方式还远不够, 因为医院后勤保障工作不同于学校、宾馆, 具有一定的知识含量和复杂性。因此, 以管理职能和专业技术支持并重的医院后勤专业技术人员是完善后勤现代化的重要保证。医院可以考虑建立总工程师办公室, 以总师办的管理模式对一些外包服务进行考核、督导, 从而打造一支属于医院自己的专业性强、素质过硬的专业团队。

将医院后勤服务完全外包, 进行社会化, 最大的优势有两点: (1) 使医护人员可以从琐碎的后勤事务中抽身, 专心于“医、教、研”的核心业务, 从而提高医护水平, 更好地为病人服务; (2) 转移医院用工的劳务风险, 后勤服务完全社会化将原有的用工体制彻底改变。而其所存在的问题可能也是多方面的。一是当前后勤服务这个外部市场的总体发展不快, 企业服务质量参差不齐, 考核体系不完善, 使医院在选择上存在一定风险。二是企业以利润最大化为目的, 而医院更多考虑的是病患与职工的满意度, 把握两者之间的关系也很困难;三是大多数后勤服务的工作技术含量不高, 从业人员普遍文化水平较低, 企业用工价格偏低, 导致人员流动性较大。

2.3 医院要成立后勤服务中心并加强审查和管理

当前, 应成立医院后勤服务中心。成立医院后勤服务中心的模式其优点是借助了专业公司的管理和技术能力提高后勤服务质量, 保障医院后勤正式职工由事业单位工作岗位平稳转移到企业单位岗位。这种模式的出现能对正式职工形成无形的压力, 从而使后勤服务更主动、优质、高效。其弊端在于医院对后勤员工的约束力相应减弱, 员工的不稳定增强, 对于突发事件的应变能力变弱, 不同立场的转换也可能导致服务要求与服务水平不一致［4］。

对一些与职工息息相关的后勤保障服务应始终坚持由院方自行管理, 如餐饮项目。在食堂、营养科的餐饮管理上, 医院应该在管理、技术上培养自身的队伍。能加强医院突发情况应变能力的同时, 使职工的福利不在社会化后的流通中损失, 也使病人真正吃到按营养学要求的菜肴品质。

参考文献

[1]万娟.专业技术人员的职业生涯发展管理[J].人口与经济, 2009 (S1) :107-108.

[2]朱江霞.浅议新形势下医院后勤人才的培养与提高[J].中国现代药物应用, 2013 (17) :55-56.

[3]彭运松.关于加强医院后勤管理的一些思考[J].中国现代医药杂志, 2013 (7) :23-24.

医院后勤社会化论文 第8篇

一、管理职能与服务职能分离,建立有偿服务模式

医院进行机构调整,将原总务处、配送中心、维修部撤销,成立后勤服务总公司,继续履行其原有服务职能;新设行政管理职能部门后勤管理处,专门负责后勤保障工作的管理与协调。经过2002年7月份到2003年6月份独立运行,积累了后勤服务部门的运行成本数据,结合医院2002年之前的后勤保障支出数据,参考社会相关后勤保障收费体系标准,制定有偿服务标准,签署《后勤服务管理协议书》。

1. 按服务性质,重新划分班组类型。

为了便于医院对后勤服务的管理与协调,将后勤服务总公司所属班组,按服务性质及核算办法划分为五种类型:

(1)保障性班组:包括通讯班、供热站、污水处理站、电梯班、空调班、供氧站、配电室、供水办、车队便民服务10个班组。

(2)服务性班组:包括木瓦油工班、铁工班、电工班3个班组。

(3)经营性班组:包括职工食堂、营养食堂、洗涤中心、影印中心、印刷厂、善达超市、配镜店、被服厂、理发店、看车处10个班组。

(4)定额包干性班组:包括绿化班、保洁中心。

(5)定编自营性班组:指配送中心。

2. 分类型制定核算办法,资金切片划拨,经费实行总额包干。

保障性班组经费核定分两部分:一是人员费。依照法律规定,结合工作实际需要,定岗核编;公司接纳核定编制内医院原后勤职工,医院按档案工资拨付保障部门人员工资。二是运行费包括保障部门的办公费、业务费、维修费、水电费、低值易耗品等。对工作量能够计量的班组,核定每单位费用标准,比如通讯班对医院提供的通信设施日常维修费用,按每月2元/部标准拨付;对工作量无法计量的班组,核定年费用总额,比如空调班对医院冷、热设施的维修、维护保养管理,按全年26.4万元拨付。全部经费实行包干使用,超支不补,结余留用的管理原则。

服务性班组为医院提供的正常维修服务工作,参照物业管理的做法,根据医院业务用房面积,按每月0.7元/m2支付人工费,按每月0.75元/m2支付维修材料费,两项费用均包干使用,超支不补。非常规性维修项目,必须经医院批准,并列入专项工程管理,费用单独核算拨付。医院的专项工程和基建工程,按医院工程管理规定执行,同等条件下由医院后勤服务总公司优先承接服务,其工程结算按丙级五类收费标准,审计后据实结算。

经营性班组医院让渡市场给与其经营,经营期内接纳医院核定在编职工,承担定编内职工的一切工资、奖金费用;占用医院的房屋按每月4元/m2上交房屋使用费;经营期内使用的水、电、气、电话等消耗据实上交医院;经营过程中发生的一切费用均由班组自行承担,计入成本;除此之外经营性班组还要每年向医院上交一定额度的承包管理费。

定额包干性班组医院核定在编职工人数,核定全年经费总额,不单独拨付人员工资,比如绿化班以医院绿化面积16元/m2的标准,拨付全年绿化费用。

定编自营性班组医院只核定在编职工人数,人员费及运行费一律停止拨付,给与政策,鼓励其学习先进的物流管理,以稳定的需求量降低进货价格,将进货价差让渡给其,实行自负盈亏。

3. 资产评估、两权分离,形成资本金投入。

医院将原后勤服务所配备的固定资产,经清查盘点,划转给后勤服务总公司,所有权与经营权相分离,以原始价值作为计价依据,形成医院对后勤服务总公司的资本金投入,后勤服务总公司负责所使用资产、设备的维修、维护及保养,确保医院资产的保值增值。由于开展业务而新增的固定资产由公司负责。

医院将交接之日的库存材料及物品(配送中心的库存材料、各维修班组的库存维修材料)划转给后勤服务总公司,形成医院资本金投入。

二、建立有效的服务价格、服务质量评价体系

成立由被服务单位、后勤管理处、审计处、财务处、质控处等部门组成的服务质量监督机构,分班组制定工作质量考核标准《后勤服务质量规范及标准》,依据此标准,由后勤管理处组织,采取定期与不定期、问卷调查和实地检查相结合的方式,对后勤服务总公司提供的服务,进行监督、检查,确保后勤服务质量达到协议水平。

三、规范财务结算程序,确保公司持续运行

医院给予后勤服务总公司充分的支持和自主权,将全年协议应拨款分12个月,平均拨付给后勤服务总公司。每次经费拨付,必须凭服务质量监督机构出具的上月质量控制报告,如有质量不达标现象,按协议直接由当月拨付经费中扣除。

后勤服务总公司对医院提供的劳务服务、消耗材料、物品费用结算,经过被服务部门数量确认、价格确认、审计审核的确认程序,审核无误后,拨付款项。

四、财务独立核算,财务负责人实行医院委派制,加强财务监督

为了健全总公司内部会计监督机制,加强财务管理,有效控制公司经营行为,总公司财务负责人由医院委派,其工资、奖金、福利等与公司脱钩,由医院列入预算安排。委派财务负责人实行定期报告制度,按时向医院主管部门汇报工作,提供各类经营报表。总公司建立内部财务核算、管理、审计制度,接受医院的财务审计、检查、指导。

经过近十年的服务协议执行,我院的后勤服务质量有了大幅度提高,临床满意度逐年提高。总公司实行企业化经营,通过引入竞争机制、激励机制,在增收节支上挖潜力,总公司的效益与个人利益密切相关。坚持社会效益与经济效益并重的原则,坚持成本核算,后勤保障支出稳中有升,增长速度大大低于医院事业增长速度。

五、深化改革面临的问题

1. 公司的法人地位。

公司要完全与医院剥离,推向社会,实现企业化、社会化经营,参与社会竞争,必须有合法的经营身份。而目前并没有像高校后勤改革一样的相关国家及地方法规、政策。

2. 后勤服务总公司的业务范围。

按照医院后勤改革计划,凡是工作性质不属于医疗护理和行政管理范畴的,皆划入后勤服务的业务范围。在这个计划下,医院目前还有基建、医疗设备维修等几个部门尚未纳入后期范畴管理。

3. 工勤人员的人事管理。

目前划入后勤服务总公司业务范围的原在岗工勤编制职工,划入后勤公司编制,将随着后勤改革的进一步深化,逐步由医院人转变为社会人,而医院目前仍有许多工勤人员分布于基建、医疗设备维修等几个部门。同为工勤人员编制不同,面临的处境不同,是继续深化后勤改革面临的主要问题。

随着医院后勤服务社会化改革的逐步深化,医院逐渐减弱对公司的扶持、保护,引导总公司在提高职工素质上下功夫,在加强科学管理上做文章,逐步提高后勤服务总公司的可持续发展能力及核心竞争力,提高社会及经济效益,不断满足医院日益增长的服务需求。

摘要：后勤服务是医院管理工作的重要组成部分,是保障医院体系正常运转的支持系统,后勤服务管理工作的健康发展关系到医院的各项工作的正常运转,实行后勤改革,必须要保持后勤的稳定,在稳定的基础上实施分阶段、稳步推进的发展策略。将后勤管理职能与服务职能分离,成立后勤服务总公司,实行企业化运作模式,逐步将医院办后勤转变为医院购买后勤服务。同时,建立有偿服务评价体系和价格体系,健全内部会计监督机制,加强财务管理,规范财务结算程序,确保后勤改革的健康、持续发展。

关键词：医院后勤管理,会计监督,社会化,核心竞争力

参考文献

[1]孙麟等.医院后勤管理社会化创新[J].中国医院,2013(11)

[2]赵俊华.医院实行后勤社会化服务的几点体会[J].中国卫生经济,2008(8)

医院后勤服务整体社会化模式初探 第9篇

1 医院后勤服务社会化的必然性

1.1 外部需求推动

近些年来, 国内各大医院为了保证人民群众增长的医疗需求, 每年都在引进医护人员数量、提高医护人员质量、增加业务用房面积、购置医疗设备投入、引入或创新新医疗技术等方面花费了相当大的精力。传统的医院后勤管理工作是属于劳动密集型行业, 保洁、运送、安保、园林绿化、水电修缮等工作需要大量的人工去完成, 但医院工作人员总数受到床位数的限制, 更多的人员编制被投入到保障核心业务工作中去了, 故后勤保障工作需求人员需要医院从其他渠道解决。

1.2 政策要求引领

2000年国务院体改办等8部委在《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》中明确提出:“为了加强医院的经济管理, 成本核算, 有效利用人力、物力、财力等资源, 提高效率、降低成本, 必须实行医院后勤服务社会化”的要求。随后十多年间, 全国各类医院在后勤社会化方面都进行了不同程度的尝试, 希望通过外部力量改变医院后勤普遍存在的管理水平不高、效率低下、专业性不强、成本居高不下的状态。

2 本部与分院后勤管理模式的差异

医院的后勤部门虽然不是临床科室, 但为临床、科研、教学提供了重要的保障。在很长一段时间里, 我国医院的后勤机构均由医院自行管理、自行负责, 而在改革开放、市场经济发展、医院间竞争不断加剧的大环境下, 医院后勤传统的管理模式已经无法适应目前的需要。在该文中, 笔者对该单位两个院区采用的后勤管理模式做个简单介绍。

2.1 本部后勤管理模式

该院占地70亩, 床位数1500张, 业务用房面积约14万平方。本部后勤由基建科、物业科、保卫科、后勤保障科四个部门组成, 分别负责的工作如图1所示。

在2009年, 本部后勤管理初次尝试了保洁服务社会化;到2015年, 已逐步完成了安保、运送、污衣洗涤、园林绿化、灭四害、部分餐饮等服务的社会化过渡。

2.3 分院后勤管理模式

分院占地200亩, 规划编制床位1430张, 目前已建成4.8万平方米门诊大楼一栋。2014年3月6日对外开诊试运行, 先期开放床位250张。因为在本部后勤管理工作过程中, 医院已经意识到服务社会化的给医院发展带来的帮助, 故分院的建设和运行, 给了我院在后勤管理方向上探索“整体社会化”模式的一个极好机会。分院后勤服务采用的是整体社会化模式, 凡是涉及医院后勤方面的服务, 全部采用了社会化形式来完成, 分院后勤管理模式如图2所示。

从图2可以看出:安保、保洁、运送、工程运行管理、水电修缮管理, 分院引入了一家物业公司提供服务;为了保证设施设备的正常运行, 对于电梯系统、中央空调系统、锅炉系统、液氧系统的维护保养工作, 餐饮、垃圾清运、经营部……等服务, 分别选择了专业公司来完成。

3 医院后勤整体社会化的利弊

3.1 整体社会化服务的优势

通过对比两个院区后勤管理模式, 整体社会化服务比较传统医院后勤管理而言, 具有无可替代的优势。

3.1.1 有效降低后勤运行费用

传统的医院后勤管理统统归于医院管理机构内, 在这种管理模式下, 后勤机构设置普遍表现为机构臃肿、人员冗杂、工作效率底下, 这使得后勤管理运营成本增加, 资源也存在严重浪费现象。以我院为例, 相同工勤岗位如果采用社会化服务的方式, 仅人工支出费用下降在20%左右。分院后勤办目前仅有3名属于医院的工作人员, 其他后勤服务管理人员全部采用社会化形式解决, 医院在工资支出方面的费用下降较为明显。

3.1.2 提高了管理效率

实现医院后勤服务社会化后, 通过利用专业机构的优势, 一方面可以简化组织结构, 大幅缩减编制, 工作人员也更为专业, 进而改善医院后勤服务效率、提高后勤服务质量、节约后勤运行成本。分院后勤在运行过程中, 因为保洁、运行、安保、工程都隶属于同一个服务提供商, 在部分工作配合方面能够起到有效互补作用;比如:在中央空调开放时, 为了节约能源消耗, 保安、保洁人员会对区域内的窗户进行关闭, 无需纠结是安排哪一个部门去完成, 后勤办只需要下达这一任务要求即可。

3.1.3 降低医院后勤管理风险

医院后勤管理过程中也会面临各种各样的风险。用工过程中的劳务风险是最普遍的, 因为基层工作人员的流动性较高, 由此会时常引发纠纷;在清洁过程中, 或者由于保洁不及时而造成的滑到摔伤风险, 传统的医院后勤管理中也会经常面临此类纠纷;因电压不稳、氧气供应异常等引起生命支持类设施设备故障的医疗事故纠纷, 此类纠纷往往面临较大数额的经济赔偿;通过服务社会化, 以上风险将会由服务提供商与医院共同面对, 部分风险和纠纷将由服务提供商着手解决, 从而降低了医院后勤管理风险。

3.2 整体社会化服务所面临的问题

虽然分院在后勤管理上采用的整体社会化服务具备一定的优势, 但同时也存在一些不足。

3.2.1 合格管理人员引入难

后勤服务提供商在选择管理人员的时候, 出于团队稳定性的考虑, 需要更多的本地管理人员。因为笔者单位位于西部城市, 虽然经过多年的发展, 城市硬件发展较快, 但在医院后勤管理人才积累方面与沿海发达地区存在一定的差距, 故出现了人才短缺的现象。从而导致了分院后勤服务提供商的管理人员流动过快, 从一定程度上制约了服务的持续提升。

3.2.2 医院监管责任重, 难度大

在选择了后勤服务提供商后, 并不意味着医院对于后勤管理可以放心或者放松了, 恰恰意味着在监管上需要投入更多的精力。医院后勤管理部门必须转变角色, 完善管理制度、调整组织结构、明确监管职责, 从过去的“服务型”职能向“监管型”职能转变。如何有效的对服务提供商进行质量督查与管理、保证和提高服务水平, 并避免因重大工作失误造成的事故隐瞒不报的情况, 是医院后勤管理部门需要高度关注的问题。

3.2.3 医院对后勤服务的直接掌控能力变弱

医院后勤服务社会化后, 由原本的“自管”模式变成了“托管”模式, 后勤服务将完全依赖于服务提供商, 医院对后勤服务的直接管控能力从一定程度上会削弱。在服务提供方面, 也会存在局部能力不足的情况, 从而造成医院的要求在一段时间内无法满足的情况。如何加强直接掌控, 需要在监管上下功夫。

4 体会

通过两个院区后勤服务社会化的情况分析, 医院后勤服务整体社会化将会是一个发展趋势。但如何借助服务提供商为医院后勤提供强有力的保障, 需要注意以下几个方面: (1) 充分分析自身条件, 选择合适的社会化模式; (2) 在选择服务提供商之前, 针对自身需求, 进行充分的考察和调研; (3) 在标书拟定和合同签订时, 需要对重要环节或事项做明确约定, 避免合作过程中出现责任不明情况发生; (4) 加强监管, 医院后勤管理部门需加强对服务提供商的考核, 遵循PDCA的工作机制, 督促服务提供商为医院提供优质服务。

摘要：在医院发展和社会进步双重因素的推动下, 医院后勤管理将向优质、高效、安全的方向发展, 为临床、教学、科研提供有力的保障支撑。该文通过对比两个院区不同后勤服务社会化程度, 尝试摸索出医院后勤整体社会化的优劣面, 为医院后勤发展提供借鉴。

关键词：医院后勤,后勤管理,整体社会化,服务外包

参考文献

[1]巴志强, 朱大勇.城市医院后勤保障社会化的理论与实践[J].现代医院管理, 2010, 6 (3) :16-19.

[2]诸葛立荣.医院后勤院长使用操作手册[M].复旦大学出版社, 2014:8.

[3]朱永松, 甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院, 2015, 1 (19) :64-65.

医院后勤社会化服务下营养食堂管理 第10篇

1 医院后勤服务转向社会化

后勤服务社会化是引进后勤专业化服务管理公司, 如员工食堂、营养食堂、保洁运送、绿化、保卫等日常的后勤保障服务, 医院按合理的测算经费委托给公司承担外, 还把可以由企业承担的非专业服务和医疗辅助服务, 即大后勤保障体系。

1.1 医院后勤服务社会化的意义

医院后勤服务社会化内涵主要包括以下三个方面:第一, 实现医院后勤与医院医疗在经营上的脱离, 形成独立的经济实体, 实行企业化管理, 以医院服务为主导, 同时向社会开放;第二, 医院后勤部以地区或行业为单位, 逐步形成医院后勤服务的规模经营;第三, 逐步形成包括第三产业项目的综合性经营实体。

在社会主义市场经济新体制下, 医院营养食堂逐步引入后勤专业化服务管理公司, 促进医院后勤生产部门有效利用有限资源, 提高工作效率, 保证服务质量, 是实现人员合理分流的有效途径。

食堂社会化管理拓展了服务功能, 提高了质量, 解决医院招人难、培训难的难题, 并使医院获得了良好的服务支持。新的文化和服务理念的转变, 给医院建设与发展带来了良好和深远的影响。

1.2 社会化服务下的营养食堂

社会化下的营养食堂是以外包单位为主体, 如何有效地监督外包单位的工作呢?

医院应建立由医院感染管理科、医院食堂负责人、护理部、医院膳食委员会的考核小组。医院食堂负责人每月定期对食堂工作人员进行监督、考核, 并由医院考核小组定期对食堂卫生进行检查。

营养食堂的发展当然离不开患者的满意度, 因此每月深入病房与患者交谈, 做好满意度调查, 及时沟通、及时整改。满意度调查不但使病员满意度不断上升, 还对外包单位的考核提供了有效的数据。

2 建立健全专业规范的规章制度

“兵马未到, 粮草先行。”食堂管理工作, 要适应医疗、教学、科研工作的发展, 满足病人的生活需求。医院卫生营养食堂的管理工作, 成为重中之重。如何做好医院卫生营养食堂的管理工作呢?那么, 首先要建立健全一整套专业规范的规章制度。

(1) 医院卫生营养食堂的从业人员的管理制度。食堂员工必须有良好的卫生习惯并持证上岗, 食堂员工按有关规定取得健康体检证明和卫生培训合格证后方可上岗操作。食堂员工必须熟练掌握操作技能和保持自觉降低能耗的习惯。

(2) 医院卫生营养食堂的采购制度。医院禁止采购不符合食品卫生标准和要求的食品。采购货物应查验、索要并留存加盖有供货方公章许可证、营业执照和产品合格证明文件复印件;留存盖有供货方公章 (或签字) 的每笔送货单, 建立采购、进货台账。

(3) 医院卫生营养食堂验收储藏制度。食品入库前必须严格验收, 设专人验收登记、设立台账;食品出库时必须查验其他感官性状和保质期。食品储藏仓库要专用, 食品储藏必须分类、分架、隔离、离地存放。仓库内不允许有鼠害、虫害等。

(4) 医院卫生营养食堂的监管制度。医院必须成立一个专门的监管小组来监督管理医院卫生营养食堂的日常工作, 对卫生营养食堂的操作不当地方及时进行整改。此外, 还须长期聘请当地卫生监督局的工作人员作为我院食堂卫生营养食堂的特聘监督员, 请他们定期对医院卫生营养食堂进行监督指导。

(5) 医院卫生营养食堂员工的奖励制度。对于卫生营养食堂的人员, 医院应有明确的奖励。院领导应重视医院卫生营养食堂的发展, 关心卫生营养食堂人员的发展。给予更多更大的奖励政策, 让卫生营养食堂的员工得到自我认同、他人认同;同时, 给予物质上的更多奖励, 让卫生营养食堂的员工感觉前途是一片光明的。

3 建立综合的营养科

(1) 在现代医院中食堂的作用不单单是解决住院病人吃饭问题, 而且与营养医疗、疾病预防、健康教育、康复医学等领域息息相关。因此, 医院卫生营养食堂须建立综合的营养科, 由营养专业人员组成。

(2) 坚持以病人为中心, 加强与临床科室的联系, 深入病房, 了解每位住院病人的基本情况。制作出适合每一位病人的卫生营养餐。真正让医疗和“第二药房”结合起来, 使疗效做到事半功倍, 让患者早日康复。

(3) 营养科、营养食堂以及临床科室之间必须建立一套完善的工作流程和各类操规程。相关部门之间及时沟通, 定期到病房听取病人及工作人员对饮食工作的意见、及时改进工作。营养科及营养食堂了解病人治疗饮食的就餐情况, 观察饮食治疗效果, 及时调整饮食冶疗方案。

4 提高医院卫生营养食堂相关人员的素质

(1) 选用一批爱岗敬业的人员入职于卫生营养食堂。

(2) 选好采购人员。责任心强、懂得物品的基本知识、思想素质好、作风正派。采购符合食品卫生安全的物品, 保证卫生营养餐的安全性。

(3) 选用一批具有高级专业烹饪技能的厨师。卫生营养餐不但要保证其功效, 而且要求做到色、香、味俱全。往往生病的人, 胃口都不好。如果每份卫生营养餐都做好色、香、味俱全, 那么患者就会有吃饭的欲望。这样既能保证患者每天的基本能量和营养的需求, 而且还能和医疗配合起来。让卫生营养食养成为真正的“第二药房”。

5 确保医院卫生营养食堂的食品安全

(1) 医院卫生营养食堂的首要前提是卫生安全。食品卫生安全重于泰山。食品卫生安全关系到每位病人的生命安全。

(2) 严把原材料的质量关。防止低劣、腐烂、污染、过保质期的原材料进入医院卫生营养食堂。

(3) 严把原材料储藏周期。不易长时间存放的原材料应及时进行处理。防止腐烂变质的原材料进入到加工制作的工序中去。

(4) 严把烹饪关。要求每位厨师做出色、香、味俱全食物的同时, 首先要确保食物是卫生安全的。

(5) 严把食物存放关。食物出锅后, 应恰当的进行存放。防止食物受到污染。

6 结论

在一些大城市的医院里, 医院卫生营养食堂已经建立并很好的运行。然而, 在绝大多数的医院里, 并没有卫生营养食堂。一方面, 医院的认识不够。并没有认识到医院卫生营养食堂是医院的“第二药房”的作用。另一方面, 医院资金投入不足。没有资金的投入, 就很难让卫生营养食堂运行起来。如何建立医院卫生营养食堂呢?一是提高医院领导对卫生营养食堂的认识;二是增加对卫生营养食堂的投入;三是提升社会各界对医院卫生营养食堂的关注。医院卫生营养食堂真正能够帮助广大患者早日康复, 同时获得更好的口碑。

摘要：医院卫生营养食堂有“第二药房”之称, 它可以与临床医疗配合起来, 帮助病人康复。医院卫生营养食堂不仅给患者带来帮助, 同时从另一方面给医院带来良好的口碑。据此, 旨在探讨如何建立医院卫生营养食堂。

关键词：社会化服务,第二药房,营养食堂,规章制度,卫生安全

参考文献

[1]朱翠凤.医院实行后勤社会化后营养食堂管理模式的探讨[J].中国医院, 2004, 6 (8) :68-72.

[2]龙莉文.医院后勤服务社会化初探[J].中医药管理杂志, 2001, 11 (2) :128-129.

[3]汤英.在医院后勤服务社会化中谈营养食堂管理[J].中国保健营养, 2010, (6) :268.

高校后勤管理社会化探析 第11篇

[关键词]高校;后勤管理;社会化

从20世纪80年代初，我国高等职业教育快速发展，高校进行后勤社会化改革呼声越来越高，全国各个地方陆续出台各种政策鼓励、支持地方高校迈出后勤社会化改革的步伐。时至今日，后勤社会化改革已经成为高校的共识。后勤管理理念也由过去行政性、任务性向现在的以人为本，重经济效益转变。“兵马未动，粮草先行”，一所高校后勤工作的地位以及其重要性，越来越为人们所认知。在国家倡导加快发展现代职业教育的新形势下，对高校的后勤建设水平和建设要求都有必要与时俱进。

一、高校后勤管理概况

1.改变小机关，大实体的管理理念。通过对福建生物工程学院、福建信息职业技术学院等高校的后勤管理人员的实际访谈了解到，存在几种不同的管理理念。一种是小机关，大实体理念，小机关指的是学校设立的后勤管理处，大实体指的是后勤服务集团，后勤采用下设若干后勤实体，有后勤集团对后勤各个实体部门进行管理，后勤处进行监督协调，目前，采取这种管理理念的主要有福州大学、福建师范大学。另一种是“小机关、多实体”的管理理念，小机关为学校的后勤处，多实体即由后勤处下设的多个后勤实体部门，由后勤处集中管理学校后勤所有事务，目前采用这种理念的院校既设立后勤管理处，也设立后勤服务公司，两块牌子同一套领导班子。高校在管理理念上倾向于自由化管理，希望后勤管理部门拥有更多的自主权。高校在后勤社会化改革的大方向是一致的，都希望通过改革来减轻学校的负担，把更多的资源投入到教学和科研水平的提升上，同时，也为师生员工提供更好更多的优质的后勤服务。

2.转变粗放式的管理工具。在信息化管理方式下，单位员工的技能水平、业绩高低等都可以非常准确、及时的反映出来，便于精细化管理。然而，对于高校的管理工具或管理方式而言，却远没有达到这个水平，大部分高校的管理方式还处于行政“命令式”的阶段，一般是通过划定职责范围、指定任务等方式进行后勤工作管理。高校这种管理方式属于粗放式管理，在当前情况下，很难调动后勤人员工作积极性和主动性。管理工具是由管理者采用的直接或间接作用于管理对象，帮助管理者实现管理目标的方式方法。高校后勤管理目标是实现人力、财力、物力的优化配置，为师生员工提供更好的后勤服务，实现良好的经济效益和社会效益。高校往往还沿用了传统的管理方式，即行政命令式管理方式，通过划定任务、制定目标、分配职责的方式进行管理，管理方式粗放简单，管理效率低下。

3.转换低效落后的管理程序。程序是管理中管理者实施管理的方针和步骤。高校的后勤工作管理是高校工作的重要组成部分，掌握它的基本任务和总体要求，明确它的管理要素，发现并遵循它的内在的客观规律，就能够提高工作效能，促进高校教育教学工作的顺利开展，促使后勤工作更好地为开创高校整体工作新局面做贡献。我省高校一般仅设有后勤管理处，直接对后勤各个实体部门进行监督管理，与此同时，后勤处不仅仅是作为管理部门而存在，本身也还担负一些后期实体事务，相比较而言，高校的管理程序更接近于“小机关，多实体”的管理模式。管理程序合理得当，就可以加快管理速度，提高管理效率，取得好的管理效应;若管理程序紊乱，则会降低管理效率，不利于整体效益的提高。

二、高校后勤管理社会化的重要性

高校后勤社会化中的制度改革，关键其在完善高校后勤组织结构社会化、科学化，提高管理效益和推进改革顺利进行。

1.调动后勤员工的积极性、主动性和创造性，提升工作效率。高校区别于其他社会部门，最重要的在于其集教书育人、科学研究与一体，教学、科研工作是高校的本质属性。高校后勤作为一个提供吃、住、行，水、电、暖等方面的部门，本质是一种“社会”职能部门。从本质意义上来说，无论从后勤运行还是管理上均应区别于教学、科研工作。高校后勤管理进行社会化改革，借鉴企业化管理方式，引进激励机制，使后勤员工的工作酬劳与工作业绩挂钩，这样就可以充分调动后勤员工的积极性、主动性和创造性，提升工作效率。高校后勤作为基础性工作，对高校教学、科研工作的正常开展，对全校师生的工作、学习和生活的正常维续具有重要的意义。

2. 资源的优化配置，实现更好的经济效益。长期以来，我国高校都是采用学校办后勤进行管理运作，逐渐形成了“学校办社会”的后勤模式。随着高校规模的不断扩大，传统的后勤模式难以为继，高校后勤社会化改革势在必行，后勤管理作为后勤最重要的因素，理所当然要顺应这种趋势，努力实现后勤管理社会化、科学化。政府对教育的投入虽然在逐年增加，但毕竟是有限的，另一方面，高校以人才培养和科学研究为第一使命，其主要的资源应用于这两个方面，因而真正投入到后勤的资源就非常有限了。

三、结语

高等院校后勤服务建设是一项长期并且复杂的工作，从高校的实际出发，向本科院校的综合性一体化后勤管理学习，客观地分析存在的主要问题，借鉴本科院校后勤管理的科学性和先进性，未雨绸缪，更快更好地建设好高职学院的后勤工作，保障学校发展的需要，落实加快发展现代职业教育的精神。

参考文献：

[1]徐理军.激励机制引入高校管理的对策研究[J].中山大学学报论丛，2005（3）.

[2]曹晓丽.企业激励性薪酬制度设计[J].环渤海经济展望，2004（1）.

[3]朱国洪.要重视职工心态的研究[J].现代企业教育，2013.

作者简介：吴蕾娜（1970-4），女，汉族，就职于重庆工业职业技术学院后勤管理处，研究方向：后勤管理。

医院后勤社会化论文 第12篇

上海三级医院后勤管理现状

上海申康医院发展中心于2013年对25家市级医院后勤管理情况进行了调查, 结果如下——

*后勤服务社会化内容

通过10多年的改革, 绿化、餐饮、保洁、运送、保安、被服洗涤、电梯操作等工作的社会化服务程度较高, 而医院的动力设备、水、电、通讯等维护保障工作的社会化程度较低, 如图1所示。

*后勤服务人员

25家医院在编后勤人员1708人, 其中水、电、气设备运行和维护在编人员561人, 非在编人员478人, 这些人员占医院的编制已经从改革前的15%~19%下降到3%~5%。

*后勤服务中动力设备的外包模式

除在2012年底投入运行的瑞金北院、华山北院、仁济南院和六院东院实行社会化外包以外, 其他医院均没有全部实行社会化, 多种外包模式并存, 以自行维护、部份单项外包+自行维护管理模式为主, 且社会化外包不到40%。

上海三级医院后勤管理存在的问题

*后勤服务人员知识结构不完善

在25家市级医院后勤服务人员中, 仅13.7%拥有大专及以上学历。现有人员“青黄不接”的现象比较严重, 而且整体学历偏低, 知识结构跟不上目前新技术、新设备的发展,

*后勤服务人员年龄老化

在被调查的后勤服务人员中, 他们的平均年龄为51.6岁, 而且82.17%在45岁以上, 大部份人员将在今后5年内逐步退休, 医院将面临人员短缺的问题。

*现行服务模式传统单一

在动力设备维护和管理上, 现有后勤服务人员大都还是以长期以来的巡视、手工抄表等为主, 以传统经验、粗放的方式为主, 且仅仅停留在维护上, 缺乏预见性。此外, 随着人员年龄的老化, 工作的责任心、主动性、更新知识的可能性均严重弱化。

*后勤管理人员缺乏专业性

现有后勤管理人员多是卫生专业出身, 主要为卫生管理、医疗、护理等, 很少有机电、设备、物流管理、物业管理等专业出身的人员, 存在知识结构不合理的问题。

信息化管理在医院后勤社会化改革中的应用

进一步深化后勤服务社会化改革是大势所趋, 目前已经进入到最后的攻坚阶段, 尤其是涉及医院正常安全运行的动力设备维护方面。面对后勤保障人员年龄和知识的老化以及后勤管理要求的不断提高等实际情况, 应尽快运用信息化技术, 提高后勤管理效率和服务水平。

*充分运用现代信息技术提高后勤管理的技术水平

上海申康医院发展中心经过近5年的实践, 通过建设市级医院后勤智能化管理平台初步探索出了一条以信息技术为支撑的现代化后勤管理方法, 在试点上初步实现了后勤管理静态和动态数据的收集、统计分析、信息传输和上报、远程监控、事故预警和报送等, 为后勤管理在内容和模式上的进一步深化打下了基础, 通过平台转变了传统的、粗放的、经验化的管理方式, 可以实现后勤管理精细化、规范化、科学化。

*构建后勤服务社会化改革新型模式

通过基于信息化的后勤智能化管理平台建设, 还可以实现集约化、专业化、区域化管理的新型管理和服务模式。一个大小合适的区域内的若干个医院可以通过网络实现动力设备运行的动态监控、统一维护和管理, 通过后勤智能化平台来实现人力物力资源集中统一管理和调度, 不仅可以解决目前存在的人员老化和专业知识结构不合理等问题, 还可以提高工作效率, 降低工作成本, 促使相关企业更多关注医疗行业的后勤社会化改革的经济性, 进一步深化后勤社会化改革。

*充分发挥办医主体在后勤服务社会化改革中的作用

医院的管理模式十分复杂, 其中在人事、预算、资产、科研教学等管理上模式多样, 而上海申康医院发展中心作为上海市政府在市级医院“管办分离”中确立的办医主体, 可以在区域性中心的中平台上实现大平台的统一管理。

*不断提高后勤管理人员的能力和水平