保险企业薪酬管理

保险企业薪酬管理（精选11篇）

保险企业薪酬管理 第1篇

其构成主要包括以下四方面:①销售序列:该序列的职能是通过销售保险进行工作,主要指客户、经理等人员。②技术序列:该序列的职能是核算保障、核赔,也就是由各级核保、核赔人员组成的部分工作人员。③管理序列:该序列就是通过管理来负责的相关事宜,主要是指各部门的相关负责人。④业务序列:该序列可以提供专业技术支持,还可以提供其他的应用途径,其构成主要就是财务和人力资源等部门。

上述四个序列是每一个保险公司薪酬管理的主要内容。在发达国家,支付企业高级经营者报酬时采取的方式是多元化的,分为年薪、津贴、福利和股票等,很多时候还会包括奖金和退休金两个方面的薪酬。采用多元化支付薪酬的方式,不仅可以明确公司的支付项目,还在很大程度上对员工产生激励作用,以保证企业经营者在长期为公司服务的过程中保持良好的行为规范。

2 技术序列员薪酬管理

所有的技术序列员都要通过资格认证考试取得相应技术等级证书,这是技术序列员薪酬管理中的一大部分。一般来说,各保险公司的总公司都有符合各自公司特点的资格考试制度,而这种考试制度也对应着不同的薪酬等级。通用的做法是,企业将员工按照一定的次序合理分几个序列,有管理序列、技术序列和操作序列。每个企业的分类方法也有所不同。建立一种新型、科学、合理的序列员工绩效考核指标体系是十分重要的,它直接影响到评价结果的精度,是决定考核工作成绩的关键。管理序列主要是指管理部门的员工,技术序列主要指的是具有专业技能的员工,操作序列一般指的是普通员工。技术序列员的合理薪资主要包括基本工资、月度考核绩效和年终绩效三部分工资,而对于工资的分布有着统一的安排,比如基本工资、月度考核绩效和年度考核绩效都有固定的比例,通常是4:4:2,发工资时,便会按月将基本工资100%发放;而月度工资则有所不同,因为月度绩效会按照月度考核指标考核发放;相对而言,年终绩效也会以年为单位,按年度考核指标进行考核发放。

3 管理序列员薪酬管理

管理序列员是指销售部门的管理者,也就是各部门负责保费收入指标的责任人。从绩效结果的考评和激励来看,现在有一种新型的管理制度比较适合管理序列员的薪酬管理,也就是把“年功序列工资制”“资历工资制”“能力工资制”三种结合起来的工资制度。管理序列员在对薪资进行管理时,可以从职工入厂算起,每增长一年,其工资就可以得到相应的增长。当然,这与年龄的大小也有着密切的联系,员工年龄的大小和工龄的长短作为一种重要的考核因素,其决定的不仅是工资的高低,还是评价员工的职务能否提升的重要依据。“终身雇佣制”指的是一个人如果成为企业的正式员工,在其不辞职的前提下,一生都可以作为企业的员工。这类员工管理的具体特征是与部门经营成果密不可分的。

为了对公司的管理序列员有一个合理的发展规划,保险公司应当对县域经济和保险等情况进行实地考察和论证,并在此基础上对员工进行合理安排。另外,公司应站在战略发展的角度,对县域内的保险发展情况有一个明确的思路、目标和战略。公司的管理者结合自身实际情况,判断出公司的优势和劣势,促进县域保险业的发展,同时也使公司得到良好的发展。我们都知道,效益年薪也就是效益收入,只有管理者的效益收入达到一定程度时,才能充分体现出管理者对分公司经营成果的合理、有效分享。

4 业务序列员薪酬管理

业务序列员的结构也发生了重大变化,员工年龄结构进一步年轻化,员工学历层次也相应提高了。通过开展新的方式来确定员工的奖金,“以绩定奖”就是根据员工绩效表现和工作业绩,确定员工的绩效奖金。保险行业属于金融服务行业,一名员工的价值主要体现在其自身的能力和人脉方面。一个企业如果拥有高素质的员工团队,那必定能够给企业带来大的回报。但高素质的人才往往要求的薪资待遇也相对较高。“岗边薪变”是指员工岗位在经过系列变动后,要根据新任岗位来确定其薪酬等级,想方设法保证薪酬等级与岗位等级能够合理对应起来,并随之调整岗位目标薪酬水平。有关研究表明,业务序列员工的薪酬是年薪制来计算的,它的基本结构为:基本工资+月度考核绩效+年度考核绩效,这其中各部分的比例都是固定的,但是,业务序列员的工作有时也无法量化,因此,业务序列员工的绩效考核成为了该序列薪酬管理的点。目前,业务序列员的绩效考核基本上采取了与分公司整体绩效挂钩的办法。

5 财产保险公司薪酬管理的评价

人才对于一个公司的发展是非常关键的,甚至决定了公司的成败,所以,对不同的员工要制订不同的薪资酬管理制度。保险作为服务性行业,其业绩主要是通过每一名员工完成的任务量体现的。公司如何以薪资为吸引力,充分调动每个员工的积极性,这对于财险公司来说是很重要的。

5.1 财产保险公司员工薪酬管理的优势

其优势具体体现在以下两方面:①基本工资结构由全司统一制订,方便对其进行管理、比较,并有利于员工在系统内的流动走向。②薪酬管理是以员工绩效为主,实施员工薪酬与绩效考核相互影响的管理制度。财产保险公司通过实施以绩效为主的新型薪酬体制,建立了全面的绩效考核指标,利用这套指标对所有员工实行月度绩效和年终绩效的考核,合理进行薪酬管理,量化考核结果,根据考核结果给员工发放相应的奖金。这样,公司员工会更多地关注公司和部门的绩效,真正实现员工薪酬与公司业务发展共沉浮的局面。

5.2 财产保险公司员工薪酬管理亟需完善

5.2.1 公司职务梳理基础工作需强化

在管理员工的过程中,需要完善基础性工作,把握新型职务控制系统、职级评定等相关步骤和办法,同时,也要对分公司职务、职级进行合理、细致的梳理和修正,要保证数据的正确性。另外,公司近两年的主要工作之一就是建立公司人力方面的绩效考核与激励员工相结合的体系。公司领导对此项工作相当重视,将大量精力都投入在人力资源制度的制订和具体实施上。同时,在明确部门关键职责的基础上,要加强职务说明的修订和完善等工作,使其符合公司的实际情况,成为分公司员工管理和绩效考核的重要依据。

5.2.2 公司规范化管理有待提高

薪酬管理逐步呈现集约化趋势,而公司规范化则有待进一步提高。同时,随着人力资源集约化管理水平的稳步提升,管理基础标准统一,管理风险得到合理、有效控制,资源配置的优化,使人才有了更大的发展空间。人的动力就是由其需求而来,所以,在企业中要建立有效的激励机制,可以激励员工的工作热情,增强员工的工作责任感,调动员工的工作积极性,使员工的自身价值得以体现。

保险企业薪酬管理 第2篇

酬福利法律风险防范

招生对象

董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等。课程介绍 课_程_背_景：

经过重大修改后的《工伤保险条例》于2011年1月1日实施。并对工伤认定范围、工伤鉴定及争议处理程序、工伤待遇标准、不参保单位处罚力度等进行了重大调整。通过修改，国家加快了工伤事故处理的速度，加大了用人单位违法的处罚力度，提高了工伤待遇标准，从而增加了用人单位的法律风险。如何尽快学习、了解修改后的主要内容，如何尽快调整工伤管理策略与完善工伤管理制度，是广大用人单位当务之急！

《劳动合同法》实施3年来，关于薪酬福利引发的劳动争议占全部劳动争议的50%以上，其中加班费问题、调岗调薪问题、休假待遇问题等更是长期困扰着广大企业。

为了让广大企业了解掌握薪酬福利方案的设计及其法律风险的把控，了解掌握工伤事故的处理与风险把控，我们特邀请极具实战水平的知名劳动法与员工关系专家、薪酬绩效顾问钟_永_棣老师，为大家倾囊相授，分享其10多年的实战经验。课_程_大_纲：

第一部分、《工伤保险条例》应用型精准解读与操作策略指导

一、工伤认定策略

1、属于工伤范围的情形有哪些？不得认定为工伤的情形有哪些？

2、怎样理解上下班途中？怎样控制期间的风险？

3、“突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡”中的“疾病”包括哪些，“48小时如何界定”？

4、因工作需要应酬喝酒导致死亡，能否认定为工伤？

5、对劳动能力鉴定结果不服的，如何申请重新鉴定或进行复查？

6、发生工伤事故，企业拒绝申报确认，有什么法律风险？

7、工伤认定中的主要证据种类与质证技巧？

8、用人单位否认工伤的，应提供反证，那么用人单位该如何控制该风险？

9、劳动者申报工伤事故，企业否认存在劳动关系的，如何处理？

10、车辆挂靠其他单位经营，车辆实际所有人聘用的司机在工作中发生伤亡，能否认定为工伤？

11、职工从事第二职业发生的事故能否认定为工伤？

12、参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗？

13、如何认定违反治安管理规定的行为？

14、无照驾驶与驾驶无照车辆受伤，能否认定为工伤?

15、职工外出学习休息期间，受到他人伤害应否认定为工伤？

16、在校生、退休返聘者等特殊劳动者，在工作期间受伤害，能否认定为工伤？

17、异地参加工伤保险的，如何认定工伤？

二、工伤待遇标准

18、哪些工伤费用应由工伤保险基金支付，哪些应由用人单位支付?

19、工伤职工享受工伤待遇期间符合退休条件的，工伤待遇与退休待遇如何计发？ 20、用人单位没有参加工伤保险，能否让社保机构先行垫付工伤待遇？

21、发生工伤后，异地就医的费用如何处理？

22、工伤决定作出后，当事人进行行政复议、行政诉讼，期间的工伤费用如何处理？

23、停工留薪期间究竟有多长，期间的待遇如何支付？

24、停工留薪期间过后，发生的医疗费用，如何处理？

25、一次性伤残补助金、医疗补助金、就业补助金，由谁承担，在什么情况下支付？

26、工伤死亡，需要赔偿哪些费用，如何计算？

27、工伤复发的，怎样确定是否需要继续治疗，治疗费用如何处理？

28、工伤待遇相关赔偿基数如何确定？

三、工伤员工管理

29、工伤员工借故拒绝复工，如何处理？

30、工伤员工借故拒绝配合做伤残鉴定，如何处理？

31、职工在外地出差期间发生伤亡事故，企业应如何处理

32、已经认定为工伤的职工严重违纪，企业能否解除合同？

33、已经认定为工伤的职工，企业倒闭了，如何处理？

34、招聘从事职业病岗位的劳动者，该如何防范法律风险？

35、（可能）发生职业病的劳动者，劳动关系的解除或终止，需注意哪些问题？

四、工伤争议处理

36、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？

37、工伤职工超过规定医疗期如何处理？

38、对于第三人造成的工伤事故，如因第三人引发的交通事故中，我方司机受伤，如何处理？受害人司机能否要求工伤待遇又要求第三方的人身伤害赔偿？

39、企业分立、合并、转让，实行承包经营，职工被借调，出国工作，破产的，工伤关系问题如何处理？

40、单位能否以商业保险理赔款项替代职工工伤赔偿待遇？

41、劳务派遣、承包租赁过程中发生工伤，如何向实际用工单位追偿？

42、非法用工发生工伤事故的，如何处理？

43、发生工伤事故后，企业与劳动者私下和解，签订的补偿协议是否有效？

44、如果想和解、调解，应该怎样做，才确保无风险？

45、因工死亡职工供养亲属包括哪些？

46、从工伤事故的发生到全部法定程序完结，时间可能超过3年，是利还是弊？ 第二部分、企业薪酬福利法律风险防范

1、法律上的“工资”、“福利”包括哪些？

2、工资单上的“交通费”、“住房补贴”，是属于工资还是属于福利？

3、解除劳动关系的经济补偿的基数包括哪些工资项目？

4、“标准工资”、“正常工作时间工资”，包括哪些？

5、怎样理解和应用“同工同酬”？

6、医疗期、病假、年休假、探亲假、事假、产假、哺乳假等期间，按什么基数支付工资？

7、值班算不算加班？

8、如何确定加班费的基数？

9、用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？

10、未经用人单位安排，劳动者自行加班的，用人单位是否需支付加班工资？

11、劳动者主张入职以来的加班费，用人单位如何应对？

12、加班工资未列明或未交付工资单给劳动者，有什么风险？

13、用人单位实行计件工资制度的加班工资计算方法？

14、劳动者在工作日加班以及法定节假日加班，用人单位能否安排补休而不予支付加班费？

15、女职工在“三八”妇女节照常工作的，用人单位是否需支付加班工资？

16、如何通过薪酬调整处理员工严重失职、重大过失、违规等的问题？

17、调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？如何解决此老大难问题？

18、企业单方调整薪酬，员工可以解除合同并索赔经济补偿，企业该如何规避？

19、试用期间的工资为2000元，转正后调整为3000元，存在什么风险？ 20、经济处罚往往被认定为非法克扣，如何化解此风险？

21、年终奖如何支付才能避免离职员工回头追讨的法律风险？

22、劳动合同条款中的工资条款如何撰写？

23、入职时的薪酬待遇通知书，如何撰写？

24、高层管理者的年薪制与绩效目标如何有效挂钩？ 讲师介绍

专_家_介_绍：资_深_劳_动_法专_家_钟_永_棣

知名劳动法与员工关系实战专家、薪酬绩效实战顾问、职业培训师、劳动仲裁员，创世纪企业培训网首席劳动关系与劳动法顾问、讲师，兼任广州劳动保障学会、深圳外商企业协会、广东省人力资源管理协会、深圳台商协会等20多家培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。钟老师精通劳动争议、劳动用工风险的预防与应对，通晓劳动法律法规，熟悉劳动仲裁、诉讼程序；熟悉企业薪酬绩效管理，善于为企业诊断、修正薪酬绩效管理方案；擅长把企业薪酬绩效管理与劳动法律法规完美整合，在行内被喻为薪酬绩效管理与劳动法律完美结合的南派代表人物。

再议企业薪酬管理 第3篇

关键词：薪酬管理；问题；对策；创新

一、企业薪酬管理的功效

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何获得人才、留住人才、用好人才已经成为企业界的共识和难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何进行有效的薪酬管理。薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部的劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与工会或员工个人进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。

在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着十分重要的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生活状态和生活方式。

应该说薪酬也是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行动以及绩效结果，从而产生奖励作用。

员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

员工的薪酬还起着吸引、保留、奖励企业优秀员工的作用，同时能够有效地引导员工的态度、行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善和提高企业的经营成果

员工的薪酬也会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值取向之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值取向的一次重大挑战。

员工的薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造和变革相适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快统一到一起，从而有效地推动企业变革。

二、企业薪酬管理实施中容易出现的问题及对策

《论语》云：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之”。不患寡而患不均说的是不怕少就怕不公平。一个完善的薪酬计划应该是公平和效率的平衡体。

薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据公平理论，只有当本人所得的薪酬与本人的投入的比值比上作为比较的另一个人的薪酬与作为比较的另一人的投入的比值，员工的薪酬才可能产生激励。根据期望理论，薪酬的激励作用可用下面的式子表达。

激励力=效价×期望值

即只有当对合理薪酬的渴望(效价)同实现该薪酬的概率(期望值)的乘积达到预想，才可能产生激励。

根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。这一点可以从现实工作中围绕薪酬的不满大多来自于薪酬的差别上而得出，常常是三五十元的差别就会令人愤愤不平。而员工如何判断他们所期望的薪酬差别是公平的呢?笔者认为标准有三：其一是与生活的平衡，是拿自己的薪酬与自己的生活的需要相比；其二是与工作的平衡，是拿自己的薪酬与自己的工作相比较；其三是与做相似工作的其他人的比较。

因此，要求企业把薪酬作为激励手段时，不仅要重视薪酬的绝对额，更要保证薪酬差别的公平性。根据上面对薪酬激励的描述，可见，一方面假设薪酬差别的公平性不变，那么单纯地提高或降低薪酬的绝对数额，会使员工被激励程度相应地提高或下降。另一方面假设薪酬的总额保持不变，仅仅使起到杠杆作用的薪酬差别公平性向不同方向移动，也可以对员工起到不同的激励作用。因此，企业在设计薪酬系统和采用不同的薪酬激励计划时，必须同时考虑薪酬的绝对数额和薪酬差别的公平性。那么，一个完善的薪酬激励设计应考虑哪些内容呢？

⑴薪酬对外要具有竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业市场的平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

⑵薪酬体系对内要体现公平性。从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度高于自身的薪酬水平，然而由于员工个人能力、工作职务、工作态度等因素的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，同时又体现公平。这对薪酬管理者来说是越来越重要的了。

⑶薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

搞好企业薪酬激励设计固然重要，做好薪酬管理的基础工作也同样重要。

⑴建立内部员工收入统计分析检测系统。要建立企业薪酬分配方案，首先要立足本企业现行分配特点，建立员工收入统计分析检测系统，根据方案设计的主要目的和激励方向，进行具体、有针对性的薪酬分配设计。

⑵建立岗位分析动态管理系统。按照企业岗位设置情况，认真做好各类岗位分析，为薪酬设计提供企业内部岗位评价依据。可以采取分类循环测试的办法，利用计算机程序化工作优势，有计划、连续不断地对所有岗位轮番测评分析，力求准确反映岗位之间所需技能、工作环境、劳动强度、责任大小等方面的区别，制定岗位责任制，明确职责范围和权利义务形成完善的评价分析动态管理系统，作为员工薪酬标准的设计依据。

⑶建立企业人工成本分析系统。企业必须建立内部人工成本分析系统，通过统计企业每年人工成本并进行相应的分析，可发现员工薪酬占企业人工成本及总成本的比率，从而掌握薪酬激励力度的强弱变化，为企业发展决策提供信息。员工薪酬是企业人工成本的主要组成部分，加强企业人工成本的分析，对企业进行员工薪酬设计及企业发展战略决策有极为重要的意义。同时，通过对本企业员工收入及保险福利与同行业或社会相似职业人员的平均水平比较，可以确定哪些岗位、人员需要加大激励力度，哪些不需要等，以此作为薪酬设计的主要依据。

⑷促进薪酬结构合理化，增加必要的激励因素。企业应当根据自己所处的特定行业、外部环境以及企业内部岗位的不同，合理设置薪酬结构中各种成分所占比重。

⑸注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。企业管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。

⑹薪酬设计应该与企业发展战略相联系。薪酬管理的功能是用于控制经营成本、改善经营绩效以及支持企业变革，其最终是服务于企业战略和企业最终目标的，企业的战略不同，那么它的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异，一套好的薪酬体系必须是与企业的发展战略相适应的。

三、企业薪酬管理创新的策略

要实现企业薪酬管理的创新，必须从战略层面、制度层面和技术层面等三方面入手，全方位、系统化地推动企业薪酬管理的改革。其中，战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想，即企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容，它包括薪酬结构、薪酬水平，奖金、福利等，确保内部公平性，外部竞争性，体现员工贡献和价值。技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪资等级的设计等。

参考文献：

［1］王建国：企业薪酬管理优化探析［J］,企业科技与发展,2010/12/20；

［2］全志文：探索薪酬管理创新发展模式［J］,经营管理者,2010-05-20；

［3］张炜静: 国有企业薪酬管理存在问题及改革建议［N］,三明日报,2011/07/31；

［4］黄蓓:企业薪酬管理公平性研究［J］,合肥工业大学学报(社会科学版),2009/10/25；

［5］王俊梅,王彬:企业薪酬管理研究［J］,理论界,2008/12。

（作者通讯地址：辽宁师范大学 辽宁 大连 116029）

企业薪酬管理的创新 第4篇

现代企业管理中, 薪酬已不仅仅是企业生产成本支出功能的载体, 而成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的发展, 传统的薪酬管理已难以适应现代企业管理的需要, 因此对传统薪酬管理进行创新就成为一种必然。

一、薪酬管理理念的创新

随着企业制度和管理模式的变革, 员工报酬成份发生了实质性变化, 间接经济报酬和精神报酬越来越重要。如有些人有时几乎没有报酬, 但其仍很热爱自己的工作, 这便是精神薪资的作用。

1. 薪酬公平的新理解。

因为合理而公平的报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性, 提高工作效率, 反之易导致劳资争议。首先, 要做到公平。任何的不公平, 都会引起负面后果, 相对地, 内部报酬公平可能更直观和重要一些。其次, 要做到正义。让员工认同报酬决定的过程、程序的公正性及报酬分配的合理性, 感到合情合理。再次, 要将公平化建立在更为宽泛的基础上。引导人们将公平与否的注意力转移到对工作职位的评价上, 使得企业的薪酬管理更为灵活与现实。最后, 要消除男女差别。以能力用人而不是以性别用人, 消除性别不公平。

2. 行为科学和心理学的新应用。

现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要手段之一, 让员工感到自己是企业的拥有者, 从自身利益出发去关心企业的利益与发展。

二、薪酬管理目标的创新

近年来企业所面临的环境变化越来越复杂, 同业竞争激烈, 顾客对产品的要求高, 这些变化必然会促使企业内部体制改革。由此薪酬管理目标有三个方面内容:

1. 留住有价值的核心员工。

企业的有价值的核心员工一般都为知识型员工, 他们往往事业心强, 追求成就感, 自主意识强, 拥有相对独立的价值观。因此, 吸纳有价值员工是一个系统工程。要进行合理且富有弹性的员工价值定位;提供升迁和培训机会, 创造员工成长和发展的空间;建立动态绩效评估体系, 制定合理薪酬政策;培育独特企业文化, 营造和谐团体氛围。通过以上种种措施, 留住人才。

2. 激励员工, 不断提高效能。

薪酬体系设计要能够促使生产率提高, 有利于劳动成本的控制。当然, 对于什么样的薪酬才能促使员工产生更大的干劲, 并不能简单地认为就是高薪酬, 但薪酬无疑是最重要的因素。关于对薪酬设计在促进生产率提高方面的作用, 仅仅依靠好的薪酬福利设计和管理是不能保证生产率提高的, 但是如果没有好的薪酬和福利, 肯定达不到提高生产率的目的。可见, 好的薪酬设计体系是提高生产率的必要条件。

3. 与国家的相关立法和规定相吻合。

薪酬和福利是每个国家劳动就业立法的重点领域, 在发达的国家尤其如此。因此, 保持薪酬体系设计的合法性已经成为薪酬管理的重要目标。

三、薪酬管理战略上的创新

薪酬制度在复杂企业管理中所起的作用巨大, 被看作推动企业实现战略目标的一个强有力工具。企业通过绩效考核和激励制度表明企业追求的目标, 有效影响员工的行为和态度。在以创新为特征的企业管理中, 薪酬管理创新已成为企业战略管理政策创新的组成部分。将薪酬管理上升到战略管理高度, 主要表现于三个方面:

1. 针对企业的不同经营战略, 采用不同的薪酬战略。

当企业在制定经营战略时, 反映到薪酬制度上来就是企业需要什么样的人才。当核心战略是以创新来赢得市场时, 需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。如高科技产业, 薪酬制度设计要对人才采用灵活变通的奖励生产和流程创新的激励。当核心竞争力聚集于成本领先时, 如劳动密集型行业, 薪酬制度要注重竞争对手的劳动力成本, 增加浮动报酬, 强调生产效率等。当企业目标以客户至上时, 如服务行业, 就需要奖励让客户满意的、表现的激励机制和以定单来评价工作的约束, 获得企业竞争优势。

2. 结合企业所处的不同阶段, 实行不同薪酬战略。

对于那些处于迅速成长阶段的企业, 经营战略是以投资促进企业成长, 薪酬战略应该具有较强激励性, 着重将高额报酬与中高程度奖励相结合, 形成一个有魄力的企业领导层。对于处于成熟阶段的企业, 经营战略应以保持利润和保护市场为目标, 薪酬战略以奖励市场开拓和新技术开发等为主, 做到人均报酬与中等奖励相结合。对于处在衰退阶段的企业, 经营战略是收获利润转向新的投资点, 薪酬战略应实行低于中等水平的基本工资、合理福利, 并采用适当刺激与鼓励措施与成本控制相联系, 避免薪酬过高。

企业薪酬管理重点 第5篇

一、选择：

1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。

2.岗位等级工资制的类别主要有：1)一岗一薪制；2)一岗数薪制；3)复合岗薪制。

1)奠定企业民主管理的基础；2)扩大企业资金投入，增加员工收入；3)留住人才，为员工提供安全保障；4)调整企业收益权，转变企业约束机制。

岗位或职位工资；2)职务工资；3)技能工资；4)年功或资历工资。

有精确测量业绩的方法和手段；2)有充足的理由，证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响；3)所用方法可以清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系；4)对绩优员工能够提供其他改善和晋升的机会。

1)满足现代企业制度的客观要求；2)对企业家剩余索取权的价值承认；3)补偿经营者的特殊劳动支出；4)激励经营者承担风险的责任；

5)吸引和留住稀缺管理人才。

7.按通用的四分法年薪制构成的要素有：1)核心现金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津贴；4)离职补偿。

结合的薪酬结构，在薪酬结构中，除了短期激励薪酬外，还有长期激励薪酬，如股票期权（金手铐）、离职风险保障金（金降落伞）。

1)健康保险计划；2)年金计划；3)住房计划；4)教育培训计划。

二、名词解释：

是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。

薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。

是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。

是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。

5.薪资级差：是指薪资等级中相临两个等级薪资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。薪资级差可以用绝对额、级差百分比或薪资等级系数等指标表示。

是指企业在向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润向员工进行分配的制度。

三、简答：

答：1)内部工作价值一致性的原则；2)按个人能力付薪的原则；3)按贡献付薪的原则；4)外部竞争性的原则。（同选择第1题）

答：1)激励计划是以个体的形式进行，还是以集体的形式进行；2)员工可能承受的风险程度和水平有多高；

3)激励薪酬是否可以完全取代传统的薪酬制度，亦或只是对其进行补充和完善；4)绩效薪酬如何与绩效考核及绩效管理有机地结合起来；5)针对不同的企业或者群体，是应用长期激励薪酬，还是短期激励薪酬，亦或两者的结合。

答：1)比较排序法；2)工作分类法；3)点数法；4)因素比较法。

答：在薪酬结构中，短期激励薪酬为项目有：固定薪酬、效益工资、业绩工资、奖金等。长期激励的薪酬项目有：股票期权、股票增值权、虚拟股票等。

四、计算题：

一、某员工月度标准工资为2400元，5月份的加班费为五一劳动节期间加班一天半，休息日加班一天，其他时间加班两天，如果不考虑个人所得税和个人保险，5月份实发多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份实发为3489.84元。

二、此表存在哪些问题？

基本工资短期薪酬激励长期薪酬激励 高层80%10%10% 中层50%30%20% 基层25%40%35%

答：作为基层人员基本工资过低，相反高层工资过高，短期薪酬激励和长期薪酬激励过低，不利于激励高层管理者的积极性。应该把高层和基层的比例互倒。

五、图表题

1、图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：

A、每周工作时间从40小时缩短到37．5小时而不减少报酬： B、每月增加100元用于员工的退休基金； C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险； D、每年员工工资的增幅不低于5％。

图1：某公司不同年龄段员工薪酬福利偏好调查结果

（1）请对该图的调查结果进行分析。

①人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同。从整体上来说；与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。

②不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。

③从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。（2）此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示？

①同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同,对不同类型的员工导致的激励效果不同。②对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。

③影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑

其它更多的因素。

2、请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。

（1）分析A企业的薪酬体系的特点：

① 该企业低薪酬等级的薪酬比市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平。② 该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企业的薪酬体系可能存在的问题：① 容易导致高层次人才跳槽；② 容易导致高层次人才积极性不高；③ 容易造成低层岗位人员产生内部不公平。

3、图2是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。

（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？

（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？

（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？①该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平。

②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。④不利于激发高层人才的工作积极性。（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？

该公司属于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？

①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。

②缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部激励性。

③低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。

④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。

4、某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表所示。目前，该企业处于初创阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。请说明：

（1）薪酬市场调查的工作程序。

（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？

（1）薪酬调查工作程序：

① 确定企业中将要进行新愁调查的岗位。② 确定调查的企业。

③ 确定被调查企业中需调查的岗位。④ 确定调查方法。⑤ 确定调查内容。

⑥ 实施调查并进行薪酬调查数据的统计整理。⑦ 提交薪酬调查分析报告。

（2）该企业的生产人员岗位工资水平应定位在何处？其平均工资为多少元？

中小企业薪酬管理研究 第6篇

关键词：中小企业薪酬薪酬管理

0引言

现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理，管理的基本目的之一就是采用一定的方法，充分发挥人的积极性、创造性和主动性。也就是说，人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提，也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点，这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说，尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。

1中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60％的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量；中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系；没有科学的工作分析、薪酬设计：也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

2中小企业薪酬管理存在的问题

2.1薪酬缺乏战略导向性尽管薪酬及薪酬管理对于员工及企业都有重大的影响，但薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标，要做到从战略的角度适合企业战略的需要。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.2薪酬设计忽视了工作评价环节要设计出具有公平性、激励性、竞争性、经济性的薪酬是一件比较困难的事，但有程序可循。工作评价是合理制定薪酬标准的基础。所谓工作评价，就是系统地确定职位之间的价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它实际上告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。工作分析通过了解各种工作的内容、工作所需技能、学历背景、工作危险程度等因素确定工作相对于公司目标的价值，可以作为决定合理薪酬的依据。目前有些中小企业由办公室负责人事管理，把大部分的精力放在了如何发展客户、拓展业务等直接关系到企业生存的问题上，很少去关注与经营关系较为间接的工作评价上了。有些中小企业即使设立了人力资源管理部门，工作人员的专业程度较低，想进行工作分析，也是心有余力不足。

2.3薪酬设计未考虑市场的竞争性一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度，并对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。它实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析本企业各岗位薪酬水平，从而检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在小组或部门的业绩大体相当。

很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。

2.4对内在薪酬关注不够内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。根据双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。这种情况在知识型员工身上得到充分体现。有些人为了个人能力的发挥，以及寻求适合自己的企业文化和领导风格而辞去高薪工作，接受薪酬水平稍微低一些的工作。

中小企业的薪酬普遍采取基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业认为“金钱是万能的”，认为只要支付了足够多的薪酬，就能激励员工，留住员工，但这并不能使一些知识型员工产生满意感。知识型员工到企业中工作并不仅仅是为了挣得一份工资，还希望发挥自己的专长，得到社会的认可。

2.5薪酬与工作绩效的关联度太低薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机”。薪酬与绩效挂勾是有效薪酬

制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业制定了绩效考核制度，但形同虚设，在考核绩效时根本就不按照制度来执行，掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。

2.6薪酬管理的透明度低保密薪酬制可以避免员工之间在薪酬上的互相攀比，减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性。但同时容易引起员工之间、员工对管理者的猜疑，会减低员工对薪酬的公平感和满意度，会使员工产生不信任感和身处局外的感觉。

保密薪酬制模糊了收入与绩效的联系。公平理论告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。人们倾向于高估同事和下属的工资而低估上司的工资，所以实际的工资差距被缩小，削弱了激励效果。

3提高中小企业薪酬管理水平的对策

3.1使薪酬成为公司战略实现的杠杆企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

3.2引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

3.3以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

薪酬信息的获取渠道有两种：一是无偿信息的获取，如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格；二是有偿信息的获取，如通过咨询公司，或企业自己做调查(与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上：对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

3.4将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

3.5使薪酬与绩效有更紧密的联系企业绩效评估具有影响企.业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢·『生有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。

3.6适度提高薪酬管理的透明度使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有：尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解；发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程：设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

参考文献：

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[2]张鹤.精神薪酬[M]北京：机械工业出版社.2005.

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[5]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)

企业薪酬管理优化探析 第7篇

薪酬即含有薪水和酬劳的意思,它是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。员工的贡献包括客观绩效和付出的努力、时间、精力、学识和才能。回报包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬又可以分为内在薪酬和外在薪酬两部分,内在薪酬通常指员工从工作中所获得的心理满足和心理收益,外在薪酬通常指员工所得到的各种货币和实物收入。

薪酬制度是指用人单位为激励各类劳动者,采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。薪酬制度的设计应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。着重考虑如下几个方面:一是内部公平性,即按照员工承担的责任大小,知识能力的高低及工作性质的不同,在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值差异。二是外部竞争性,即保持企业在行业中薪资水平的竞争性,以利于吸引优秀的人才加盟。三是与绩效的相关性,即薪酬必须与企业、团队和个人的绩效紧密挂钩,不同的绩效结果应当在薪酬中准确地体现。四是激励性,即薪酬应当保证对员工的工作积极性具有有效的激励作用。五是可参与性,即薪酬制度的设立和施行应当让员工参与进来,要让员工的意愿诉求能够在制度中得到体现。六是灵活性,即企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下,薪酬制度能够能动地进行变化。

2 当前企业薪酬管理中存在的一些问题

企业在其管理机制方面通常具有更大的灵活性和自主性,这是企业的优势所在,但同时,也有着很多的不规范性,其薪酬管理机制中也存在着一些问题和不足,主要有以下几点。

2.1 对薪酬的认识简单化,薪酬体系的建立缺乏战略思考

企业由于对薪酬的认识还不够深入,通常将薪酬简单地看作是企业的经营成本,而为了增加利润,成本必须被控制甚至减少。企业对薪酬定位的错误,会导致制定的薪酬制度必然不能实现对员工的激励作用,进而影响企业的发展。另外,许多企业所沿用的薪酬制度还比较陈旧和落后,还停留在对员工劳动的“付酬”阶段,不符自身的经营特点和发展战略改变和进步的要求,更不符合时代进步和市场新形势的要求。

2.2 企业原有薪酬制度不规范和不合理

部分企业在薪酬制度的设计中随意性较大,往往只体现高层管理者的意愿,忽视了基层员工的利益需要;还有的企业到薪酬结果的公平性却忽视了薪酬评定的程序公平性,薪酬评价标准混乱,出现同工不同酬或同酬不同工现象,使得员工对此不满;再有的是企业薪酬评定、支付等环节缺乏透明性,导致员工对自己薪酬是否合理产生疑惑甚至不满。

2.3 没有认识到“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬两个部分,外在薪酬是我们常见和认知的企业支付给员工的工资、奖金和福利等,这也是企业所重视和关注的。而内在薪酬则是指员工在工作中所得到的自我满足,如能力的施展、职务地位的升迁以及工作环境的满意等。“内在薪酬”不被企业所认识和重视,容易导致员工所得的内在薪酬很低甚至为负数,员工尽管拿了“工钱”还会对工作不满。

2.4 薪酬评价不能和工作绩效有效结合

简单的计时式或者计件式薪酬制用于一般的员工,特别是对于体力型劳动的员工还较为有效,但不适用于知识型员丁,因此企业需要一套更合理有效的薪酬评价制度。由于不能对知识型员工的知识、技术能力以及对企业带来的实际贡献做出合理评价,而是简单以级别职务确定薪酬,就容易挫伤员工劳动积极性。

3 企业薪酬管理优化策略与方法

薪酬体系应该是公司战略和文化的一个组成部分。只有具备良好的设计和管理的薪酬体系才是有效的。这样的薪酬体系,不但能够帮助组织吸引和留住人才,还能够提高员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。建立适合企业的薪酬体系的要点如下。

3.1 采用可变薪酬,将薪酬与员工绩效有效挂钩

可变薪酬是指在固定薪酬基础上设置的可浮动薪酬,其与固定薪酬之和为员丁总薪酬。可变薪酬是一种以团队与组织效益为预定标准给予特定员工群体现金奖励的薪酬制度,通常与组织业绩相挂钩,采用利润分配、收益分配和小组激励等形式。这一体系适合处于发展初期的企业运用,重在激励员工努力丁作,获取效益,推动企业快速发展。

3.2 采用宽带薪酬

它是指将企业原有的多个薪酬等级和较窄薪酬变动范围进行重新组合,从而改变为相对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬的作用在于薪酬的评价打破了传统的职位等级决定体系,让处于同一级别的员工在暂时不能向上升迁的情况下也有可能获得水平不等的薪酬数额。这一体系适合于稳步成长期的企业,其在激励员工工作的同时,注重尊重员工和培养员工对企业忠诚及归属感。

3.3 重视内在薪酬

内在薪酬,主要是基于工作任务本身的报酬。事实上,对于知识型员工,内在薪酬的实现情况和工作满意度有着很大的关联度。因此,企业应当充分认识到内在薪酬的作用,通过多种形式保证员工能从其工作中得到最大心理满足,实现内部薪酬的最大化。这样,企业不仅提高了员工的工作效益,也减轻了外在薪酬带来的成本压力。

3.4 建立多指标评价与绩效考核相结合的薪酬体系

具体做法是企业根据自身特点综合考虑各种因素并作为薪酬评价指标,比如员工的知识结构、技术能力、培训效果以及企业发展战略等,并将各类标准与员工工作绩效进行合理结合,进而综合评定员工薪酬水平。这一体系有利于针对员工的不同特点区分薪酬,也能激励员工取长补短,全面发展。

3.5 建立员工参与机制

即薪酬体系的设计应当有员工的参与,让员工的要求体现在薪酬体系中来。这在实践中被证明是具有可操作性的。这种薪酬体系设计机制使员工获得表达薪酬需求的意愿及选择薪酬的机会。这样,企业的成本支出是相同的,但对员工来说,薪酬的心理价值提高了。同时,也让员工充分理解企业的管理理念,为企业薪酬管理的有效执行建立良好的基础,最大化地实现其激励作用。

3.6 确保薪酬制度的内部公平性和外部竞争性

内部公平性在于企业内部首先建立公平合理的薪酬制度,企业内部员工的薪酬水平严格按照既有制度的规范执行,禁止存在制度外的特殊标准。而外部竞争性则要求本企业的薪酬水平在行业中应具有竞争力,从而实现保留本企业优秀员工和吸引外部优秀人才。

3.7 建立长期激励与灵活福利相结合的薪酬体系

以此留住核心人才和技术,稳定员工队伍,实现企业的可持续发展。企业根据自身条件可以采用例如业绩股票、股票增值权、股票期权等形式的长期激励制度。另外,灵活的福利制度也是薪酬制度的有效补充。对此,企业可以采用家属安置、各类补贴、休假旅游、进修培训等方式。

4 结语

现代企业竞争的核心之一便是人才的竞争,人力资本也已成为企业前进发展的第一推动力,而薪酬管理则是企业人力资源管理中的核心要务。因此,广大企业要想在激烈的市场竞争中图生存,求发展,就必须构建一套既能与企业自身特点相匹配又符合企业发展需要的薪酬管理体制,以此吸引、留住和激励人才,并促使其为企业充分发挥个人能力,并最终转化为企业的竞争力,实现企业的发展。

参考文献

浅谈企业薪酬管理 第8篇

一、关于薪酬与薪酬管理的理解

(一) 薪酬及分类

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿, 是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类, 经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工, 但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量, 但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

(二) 薪酬管理及其目标

薪酬管理, 是在组织发展战略指导下, 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务, 薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的, 而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬要发挥应有的作用, 薪酬管理应达到以下三个目标, 效率、公平、合法。达到效率和公平目标, 就能促使薪酬激励作用的实现, 而合法性是薪酬基本要求, 因为合法是公司存在和发展的基础。

1、效率目标。

效率目标包括两个层面, 第一个层面站在产出角度来看, 薪酬能给组织绩效带来最大价值, 第二个层面是站在投入角度来看, 实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

2、公平目标。

公平目标包括三个层次, 分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时, 应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待, 将会产生不满。

员工对于分配公平认知, 来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定, 在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平, 即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平, 即同一企业中, 不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平, 即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时, 组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则, 程序公平一致、标准明确, 过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会, 包括组织在决策前与员工互相沟通, 组织决策考虑员工的意见, 主管考虑员工的立场, 建立员工申诉机制等。

3、合法目标。

合法目标是企业薪酬管理的最基本前提, 要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求, 如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

二、薪酬管理的误区

(一) 高估薪酬的作用

从总体管理流程来看, 薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节, 它位于一系列人力资源管理职能之后, 尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是, 薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏, 薪酬分配本身既是一种结果, 同时也是一种过程。进而言之, 薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果, 会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说, 薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望, 也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

(二) 薪酬结构零散, 基础混乱

许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路, 认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等, 都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上, 很多时候, 企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎, 员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现。不仅如此, 薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果, 这就是, 员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。

对企业来说, 对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式, 可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下, 企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案, 而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法, 已经远远适应不了人力资源管理的需要, 企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准, 并定期进行评价和重新评价, 这样才能保证技能工资制真正落到实处。

(三) 薪酬系统的激励手段, 效果较差

在基本薪酬差距一定的情况下, 薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具, 一个工具是绩效加薪, 另外一个工具是奖金的发放。两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高, 而奖金则大多属于一次性支付的性质, 奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点, 尽管每次加薪的幅度往往不大, 但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中, 将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时, 这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利, 而不是一种激励性的力量。

三、做好薪酬管理, 提高员工满意度

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意, 使其能更好地为公司工作, 是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高, 薪酬的激励效果越明显, 员工就会更好的工作, 于是就会得到更高的薪酬, 这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低, 则会陷入负向循环, 长此以往, 会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度, 取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较, 如果发现自己的薪酬高于平均水平, 则满意度会提高, 如果发现自己的薪酬低于平均水平, 则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估, 确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上, 人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度, 就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后, 降低对薪酬管理公平度的认同。另外, 如果没有对公平度的认同, 员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系, 从而降低绩效考评的效果。

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上, 这样有利于员工的稳定和招募。

公平度是员工的主观感受, 人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然, 薪酬制度在不适应公司发展的需要时, 可以进行修订, 但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上, 人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中, 而不是薪酬管理的结果上。

比如, 在制定薪酬制度时, 我们可以让员工参与进来。实践证明, 员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心, 员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益, 而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的, 但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点, 求得各自利益的平衡。实际上, 员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于:如果员工参与, 在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与, 当政策执行时, 同样会暴露出问题, 但这时往往已丧失了解决问题的时机。

另外, 人力资源部门还要促使经理人员、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通, 促进他们之间的相互信任。总之, 沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法, 从而提高对薪酬管理的满意度。

摘要：薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题, 主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标, 企业经营对薪酬管理的要求越来越高, 但就薪酬管理来讲, 受到的限制因素却也越来越多, 除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外, 还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。因此, 薪酬管理是企业管理的一个重要内容。

现代企业薪酬管理浅析 第9篇

薪酬对任何企业而言都是十分重要, 一个企业欲向外界吸引所需要的人才, 最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力;一个企业欲留住所需要的人才, 最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可, 当前企业薪酬管理存在的问题有:

(一) 薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性

1、缺乏外部竞争力。

随着我国日益融入世界经济大潮, 跨国公司进入中国, 其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才, 中国企业面临着一个两难境地:如果不增加薪酬, 会导致人才流失;如果大幅加薪, 无疑将使企业负担加重。另外, 国企与民营企业之间的人才流动出现严重失衡, 国有企业几乎成为民营企业培养人才的摇篮。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较, 如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平, 员工就会产生不满情绪, 甚至跳槽。

2、有失内部公平性。

一方面许多企业的薪酬分配上基本上还是“大锅饭”的平均主义机制, 干多干少一个样, 干好干坏一个样。企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小, 分配不公平, 造成激励和约束作用很差;另一方面一些部门内部相邻职位、相同岗位之间的薪酬却差距太大。内部薪酬有失公平, 造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等, 使部分员工进行内部比较时心理失衡, 严重影响了个人工作的积极性。

(二) 政府对企业干预过多。

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握, 政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府, 不仅控制企业的工资总额, 而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实, 严重影响了内部分配制度改革的质量。

(三) 薪酬制度过分依据行政级别。

一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪, 行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制, 管理手段单一的制度下, 员工想要获得更多的劳动报酬, 只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩, 忽略岗位的差异, 挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。

(四) 绩效考核激励功能发挥不足。

哈佛大学的威廉·詹姆士教授在调研中曾发现, 部门员工一般仅需发挥出20%~30%的个人能力, 就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励, 其工作能力能发挥出80%~90%, 其中50%~60%的差距是激励的作用所致。许多企业的绩效考核体系落后, 绩效考核不能明显地改变员工的工作态度和绩效。原因有:考核的定位模糊;考核的指标设计缺乏科学性;考核的周期过长;考核受人为因素影响较大;考核缺乏被考核者的支持等等, 导致企业强调管理忽视激励, 重惩罚轻奖励, 甚至没有奖励, 严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。

二、企业薪酬管理发展方向

(一) 注重薪酬的公平性。

薪酬体系是激励员工最直接、最有效的福利政策。企业是否建立公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系, 是一个企业能否吸引、留住优秀人才, 积极发挥人才的能动性和创造性, 实现组织战略目标的一项至关重要的因素。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平, 员工个体的期望薪资, 又要考虑企业的承受能力和成本效益。企业员工对薪酬分配的公平感的判断和认识, 是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。

(二) 优化政府职能。

企业薪酬管理中的问题不是企业本身可以完全解决的, 首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持, 摒除附着在企业上的政治、社会功能, 使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给予企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权, 这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

(三) 绩效与薪酬有效结合。

约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时, 薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。单纯的薪酬是没有活力的。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合, 才富有活力。薪酬激励已经成为现代人力资源管理的重要组成部分, 是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段, 如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用, 就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

(四) 促进福利政策设计人本化。

福利是指企业向所有员工提供的, 用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。企业在设计福利制度时应给员工提供众多选择的“灵活性福利制度”, 员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目, 无形中就增加了福利对员工的价值。同时, 由于给了员工自由选择的权利, 在一定程度让员工感觉到自己被企业所尊重, 进而激发员工为企业发展服务的潜能。对企业而言, 由于这种福利制度能提高员工的满意度, 进而也会提高企业的竞争力。

(五) 以企业文化激励员工。

文化就是企业的灵魂, 通过塑造企业文化, 进行人力资源管理, 这是现代企业发展的重要手段和方法。企业应充分利用企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能, 激发员工的信念, 挖掘员工的成就意识, 增强员工与企业的荣辱与共的意识。优秀的企业文化, 常常可以使员工产生使命感与责任感。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行, 服从于企业文化这个软环境, 是人力资源管理发展到今天的必然要求, 也是企业管理所追求的最高管理境界, 企业文化的一个重要职能就是启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力, 使员工的努力目标与企业的发展方向达到一致。

三、结束语

薪酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的人力资本价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的, 全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的, 现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。现代企业的薪酬管理不是一天两天能够解决的问题, 但是只要人力资源管理部门和企业的经营管理者意识到薪酬管理的重要作用, 坚持用科学的管理观念做指导, 以薪酬管理的基本原则为纲领, 遵循薪酬管理的科学方法和步骤, 薪酬管理中存在的各类问题就可迎刃而解。

摘要：薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分, 人力资源管理的核心就是薪酬管理, 它是管理者人本管理思想的重要体现。制定出科学合理的符合企业实际的薪酬制度与分配方案, 才能使薪酬起到有效激励的目的, 对提高人力资源管理效率, 提升企业竞争力具有现实意义。

关键词：薪酬管理,发展,对策研究

参考文献

[1]孙丹.企业薪酬管理现状分析与对策研究.企业物流, 2010.7.

[2]原俊兰.浅析现代企业薪酬管理.经营管理, 2010.7.

试论企业薪酬管理 第10篇

一、薪酬管理的定义及原则

(一) 薪酬管理定义

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和, 包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。其功能是吸引优秀人才, 激励并保留员工, 对员工的贡献给予相应的回报, 以此促进企业与员工结成利益共同体, 合理控制经营成本, 达到企业提高市场竞争力、跨越发展的目的。

(二) 薪酬管理原则

首先, 明确体现出企业内在的公平性, 这样才有利于企业员工不断寻求进步的空间, 营造良好的企业竞争氛围。

其次, 企业薪酬管理要展现出其外在的竞争性, 有助于鞭策员工不断学习新的技能, 提升企业在行业领域的地位。

最后, 企业的薪酬管理要有鲜明的战略特性。企业在制定薪酬管理制度或方案时, 要结合企业发展的战略需要并随时进行完善。

二、薪酬管理的核心作用

薪酬管理机制对于企业而言犹如一把“双刃剑, 把握得当能够吸引、留住和激励人才;否则, 则可能给企业带来危机。薪酬在促进社会、经济发展过程中起到了非常重要的作用, 是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的基础。

(一) 维持和保障作用

薪酬对于员工是非常必要的, 对员工而言意味着保障;而对于组织而言, 薪酬也是必要的, 因为它是维持劳动力生产和再生产的需要。

(二) 激励员工实现双赢

完善的薪酬管理能够有力地刺激并引导员工做出企业所期望的行为, 促进企业战略目标的实现。无论企业的战略目标是规模扩张、利润增加、成本节约还是服务的创新, 员工和企业只有目标一致不分散、情绪一致不对立, 才能实现企业与员工的双赢。

(三) 优化薪酬管理体系

薪酬管理体系是实现企业战略目标和企业价值观的重要杠杆, 也是强化员工责任感、引导员工行为导向、支持企业战略目标的重要保障, 又是传递企业和员工意愿的信号和体现员工自身价值的标志。

三、薪酬管理中存在的问题

随着市场经济体制的建立, 传统企业与员工的基本矛盾日趋尖锐, 纠纷频繁。以往那些一成不变的薪酬制度已经难以适应时代要求, 一个多元的、灵活的、公平的薪酬体系呼之欲出。

(一) 薪酬管理理论落后

长期以来, 传统观念根深蒂固, 对于薪酬的含义一直存在着一些模糊的认识, 薪酬设计与实施没有实现市场化, 习惯于计划经济体制的模式, 各类人员的薪酬收入是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位及对企业的贡献的大小相联系, 更不会根据市场化来确定薪酬的高低, 导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。

(二) 薪酬等级范围过窄

等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度, 是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中, 容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时, 过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。

(三) 工资与职位高低挂钩

薪酬机制应客观满足员工多元化的诉求, 企业薪酬管理制度的关键是要科学、合理。必须有针对性地制定具体措施, 用来激励员工的斗志和竞争意识。个别企业中推崇的所谓“一岗一薪”, 其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇, 而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异, 严重挫伤了其他员工的积极性。

(四) “一刀切”, 忽视岗位差异

薪酬设计与管理不符合原则, 有很大的随意性。目前, 在各类企业中存在的突出问题是薪酬等级未与岗位价值正相关, 薪酬结构未体现不同岗位的业务特征, 所有岗位的薪酬结构相同, 浮动与固定工资比例“一刀切”, 未能充分考虑岗位的差异。

四、薪酬管理中的主要策略

满足员工的需求和激励员工是以人为本的企业文化的具体表现。薪酬管理的新理念与新特点反映了当今时代生产力和市场经济发展的必然规律。因此, 践行薪酬策略时应注意以下几点。

(一) 合理的薪酬策略和原则

制定合理的薪酬策略和原则。企业的薪酬设计和政策首先应与组织的战略发展及中长期经营目标一致。组织的战略发展决定了要吸引优秀人才, 开发人力资源, 因此薪酬政策必须符合这一根本要求。

(二) 公平是管理体系的基础

只有员工认为薪酬的支付是公平的, 才会产生激励作用。企业应对职位所要求的专业技能、复杂程度、责任压力、劳动强度等要素进行科学测评, 确定付酬标准, 以保证薪酬的公平性。

(三) 全面引入“薪酬”理念

经营目标的实施过程取决于员工的努力程度。树立现代企业薪酬理念, 站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度, 从而吸引人才、留住人才、调动人才的积极性, 为企业的发展注入活力。

(四) 业绩定酬绩效挂钩

以人为本的企业理念是倡导认可人、尊重人、培养人、依靠人、关心人和服务人。企业应根据各类人才的工作实绩和贡献大小, 实施奖励工资分配。通过实行提成工资、课题工资、效益工资等多种形式, 做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

试论现代企业薪酬管理 第11篇

关键词：现代企业 薪酬管理 趋势 对策

一个优秀的企业要想在未来的社会发展中处于不败之势，就需要建立一个合理有效的薪酬管理体系，并保证这个体系的执行力度，它能保证企业在人力资源上有着强势的竞争力，在市场中也有着很大的竞争优势。因此企业的薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容，对企业的综合竞争里有着决定性的影响。

▲▲一、薪酬管理相关知识

薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、以及薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。主要包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两方面。

薪酬管理主要遵循以下几项原则：首先要符合公平公正的原则；在薪酬的发放中要体现出竞争性原则；根据员工的贡献进行一定的激励；符合国家相关的法律法规；经济性原则；薪酬需要考虑企业与员工的接受性；薪酬要具有灵活性，根据市场需要而定，不能没什么变化；管理体系可操作性较强。

企业薪酬观了内容主要受到这几方面影响：首先便是宏观因素，这个是制约企业薪酬管理的一个大环境，是企业首先需要考虑的因素，主要包括社会中通货膨胀水平、目前劳动力供求关系、国家目前的政策等；第二个便是企业所属行业的环境因素，这个因素是现代企业薪酬管理的参照物，主要包括行业与企业的寿命周期、目前行业竞争情况以及行业所属的特性等；第三遍是企业的内部因素，主要包括企业目前的价值观、企业的经营模式以及目前企业的组织结构等。

▲▲二、现代企业薪酬管理特点与问题探究

现代企业薪酬管理最显著的特点便是强调了员工的主动性、协作性以及创新性，合理的薪酬管理能最大程度的激发员工的潜力。

现代企业比较显著的优点主要表现在以下几方面：首先便是宽带薪酬计划，这种新型的酬薪体系对不同职位不同报酬的人进行了分类，在每一类中，都是薪酬处于同一水平上的人群，所得的报酬是相同的，也可以使得在允许条件下任一个分类的人员增加，使得一些人员的薪资待遇与主管相同，极大地激励了员工的主动性；第二个优点便是薪酬体系以技能和业绩为基础，按劳分配，这个酬薪体系显示在国外发展起来的，传到国内后引起了很大的重视，为了激励员工的工作积极性，这个薪酬体系被很多家企业所采用，在施行过程中一方面降低了投资成本，另一方面也极大地增加了员工的归属感。第三点便是建立了团队性质的奖励制度，目前大多数企业的发展都需要团队的共同合作，而不是个人的作用，所以这个制度的建立是很有必要的；最后一点便是非经济类酬薪渐渐加重，非经济酬薪指的是员工的成就感或是工作氛围等，这种良好的非经济酬薪可以在精神上激励员工的工作积极性，也能为员工提供一个很好的工作氛围。

目前，虽然现代企业酬薪管理具有很多的优越性，但仍然存在一些问题。主要存在的问题包括随意的制定薪酬制度、所指定的薪酬制度与企业经营战略不相符合、酬薪体系设计不合理、酬薪支付是不合理或者是不透明、奖金奖励和福利保险计划起不到激励员工作用，缺乏柔性，以及薪酬所包含的结构不合理。目前我国的很多企业的薪酬制度中级差比较小，体现不了职位的差异性，大多数的薪酬策略比较统一，没有企业的特性，而且没有什么运动式的管理，在工资的调整方面太过随意，一些企业在发放工资时不够透明，很容易导致员工之间相互猜疑，影响员工的工作情绪。

▲▲三、现代企业薪酬管理发展改进措施

为更好地激励员工的工作積极性，使得企业向更好的方向发展，有必要多现在的企业酬薪管理做一些改进。

第一各方面改进的措施是实行全面薪酬制度。目前国内的很多企业薪酬缺乏完善的制度体系，酬薪包括的内容很多，不仅仅是纯粹的货币形式的报酬，还包括其他的很多方面的内容，如良好的工作氛围、培养与晋升的机会以及优越的工作条件等，这些都需要考虑其中。

第二个要改进的地方便是紧密的结合薪酬与绩效，这个不仅能够极大地激发员工的积极性，也能提高员工的工作效率，从酬薪结构上来说，也增加了酬薪的内涵。若是企业在提高工资时，不考虑个人的绩效，而是全部的提高工资，很有可能导致员工工作效率下降。

第三点便是酬薪管理方案要“以人为本”，虽然说目前很多企业已经普遍接受了”以人为本“的酬薪管理方案，但接受后很多企业却在这方面做得不够完善，更多的是仍然停留在理解的阶段，也就是仅仅喊口号，没有付诸于行动。

第四点便是注意酬薪设计的差异性，前面提高不同职位不同工作的人，他们的酬薪差异不是很大，无法激起员工的积极性，因此在对于那共进行考察时，一定要体现出差异化，不能“一刀切”，目前我国企业在这方面还处于初期阶段。

第五点是企业所制定的福利制度要具有弹性和可选择性。意思就是让员工选择适合他们的福利方式，在福利制度方面，我国的很多企业均是采取统一的福利制度，不够具有人性化。

第六点便是薪酬股权化，这一点主要是为了留住关键性的人才或是技术，稳定企业的工作队伍，在这方面国内的企业很少尝试。

最后一点便是经常做一些薪酬调查或是酬薪管理所引起的企业员工工作的变化。从企业本身来看，及时的掌握信息，就能最好的吧薪酬和工作表现结合在一起，而薪酬调查做事可以让企业更好地了解目前市场的变化，掌握各种不同职位的价格行情，从而使得新制定的工薪体系更加的完善并具有人性化，同时也能控制企业的人力成本。

▲▲四、结束语

综上所述，本文主要讲述的现代企业的薪酬管理的优点与特性，以及现代企业薪酬管理方面的问题所在，并讲述了现代企业薪酬管理的发展趋势，以及在这种趋势下企业应该采取的对策。

参考文献：

[1]王力. 现代企业薪酬管理问题探析及对策研究[J]. 经营管理者， 2012；06

[2]王丹. 试论现代企业薪酬制度的管理[J].华章， 2013；12

[3]谢艳华， 魏文昭.现代企业薪酬管理制度的构建[J].辽宁广播电视大学学报， 2013； 03