项目工程进度管理

项目工程进度管理（精选12篇）

项目工程进度管理 第1篇

关键词：电力建设,工程管理,进度计划管理

建设工程总承包EPC是指企业受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目的设计 (Engineering) 、采购 (Procurement) 、施工 (Construction) 、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。建设工程总承包进度管理体现的是对工程建设各个阶段所涉及的各种资源的协调、控制能力。随着EPC模式的出现, 由于总承包方对整个工程进行发包, 同时各种专业人员的配置比较全面, 能与各分包方进行充分的沟通, 使得在工程的设计、采购、施工进度协调能力上得到加强, 大大提高了建设工程进度管理的效率。

一、EPC项目进度管理的特点

(一) 项目进度管理充分体现建设项目的一次性特点

因项目的内部和外部条件的不同, 工程的进度管理也是有所区别的。因此, 进度管理是不可逆、不可重复的。工程进度管理不像质量管理及安全管理那样已经形成了一个相对完善的体系, 在管理过程中有章可循、有相对固定的标准, 而项目进度只是针对不同容量及不同地域给出参考的工期定额。目前施工工程的实际进度与定额的目标均有明显的提前, 体现出工程进度管理水平的不断提高, 这也充分体现了进度管理的一次性特点。

(二) 项目进度管理是工程项目管理的主线之一

进度的提前对于建设方来说效益是巨大的, 这也是建设方对进度管理较为关注的原因之一。在进度计划的编制过程中, 由于对各作业所使用的资源进行加载时综合考虑各种风险, 使进度管理与其他项目管理建立起逻辑关系, 使得进度管理成为工程管理的一条主线。人员、材料、机械、资金分别属于资源管理及投资管理, 这几项是加入进度计划的基本资源;在对项目进行工作分解结构时, 对项目的范围也进行了分解, 对项目的范围作出清晰的界定, 明确项目的范围层次划分, 明确完成项目总共要做哪些工作、由谁来做, 与项目的范围管理充分融合。质量管理对进度管理的制约作用主要表现在提高进度不能以牺牲工程质量为代价, 即质量是进度的前提条件。在工程实施当中由于质量不合格所造成的工程返工或返修也是进度延误的主要原因之一。

(三) 项目进度管理具有动态特点

只有进行进度的动态管理, 才能体现出其在项目管理中的重要作用。动态管理是针对项目初期编制的进度计划进行的。在项目实施过程中, 将项目实际进度与目标进度进行比较, 考察每一项工作进展程度与计划的偏差, 并调动资源对部分工作进行调整, 达到对主要里程碑实现控制的目的。

在实际的进度动态管理中, 国内大中型建设项目通常采用3个月的滚动计划, 在当月的进度计划基础上, 对下2个月的进度计划进行相应的调整, 以适应整体工期要求。

二、进度计划的基本要求

(一) 进度计划的全面性

进度计划的全面性是指完整的进度计划应包含项目实施过程的所有事项, 从而为计划的详尽分析与跟踪控制提供条件。计划的全面程度可以用其下级进度进行检验。

(二) 进度计划的适宜性

编制项目进度计划是为了对项目的进度进行有效的控制, 使之符合总体工期的要求。在计划的编制阶段, 详细的资源加载计划可以充分地发现资源配置方面的冲突以提早进行资源平衡。适宜的进度计划为协调资源冲突提供了有力的证据。

(三) 进度计划的层次性

不同管理层次的机构应编制不同层次的进度计划。通常建设方为策划性进度计划、总承包方指导性进度计划, 而分包方则为操作控制性进度计划。

三、项目工作结构的分解

工作分解结构WBS是将工程作业项目按一定的管理规则进行层次化分解, 按这种结构对项目管理作业进行划分, 大大提高了项目的可控性, WBS的底层作业必然是可控制性最强的作业。同时WBS在一定程度上界定了项目的工作范围, 使范围管理贯穿整个项目进度管理过程, 实现了进度管理与范围管理有机的结合, 实现项目范围与责任的层层落实。

四、进度计划的动态管理

(一) 进度计划的动态管理的偏差分析

进度计划的动态管理, 就是对这种偏差进行分析、对各种资源进行合理的调配, 以保证项目计划工期的实现。直观的进度偏差△p可用下面的关系式反映:

(1) 式中:tr为已完工程的实际时间;tp为已完工程的计划时间。

进度偏差也可以用费用管理的赢得值法来体现, 通过赢得值法也实现了进度管理与投资费用管理的结合。

(2) 式中:cs为拟完工程计划费用 (BCWS) ;cp为已完工程计划费用 (BCWP) 。

式 (1) 直观地反映出了进度偏差, 但不能反映产生偏差的原因;式 (2) 进一步反映了产生偏差的原因。它反映出了资源、费用、进度的关系, 而这三者的关系中资源是决定性的, 资源的变化必然引起其他二者的变化, 这也是之所以可用费用来反映进度的主要原因。对于式 (2) 则必须对这两种费用的含义有所了解:BCWS是指具有相应水平的人员并配置相应的机械、材料的基础上, 在一定的时间内完成某项目工作所需的费用;BCW P是指按事先选定的计费标准对已完成作业计算出的费用。实际在作业的实施过程中, 由于人员素质、机械等与计划不能相一致而导致不能在规定的时间内完成作业, 必然使费用产生变化, 这就在时间与费用之间建立了必然的联系。前者所体现的时间是相对的、是计划的;而后者的时间是绝对的、固定的、既成事实的。这也是二者的本质区别。

在式 (1) 与 (2) 中, 结果为正值表示工期延误;结果为负值表示工期提前。

(二) 进度计划的动态调整

当进度产生偏差时, 只有对进度计划中的关键作业进行调整, 才可以通过各种调整手段达到保证进度的最终目的。对进度的调整要有较深的专业知识, 既要了解作业之间的逻辑关系, 又要了解作业本身的特点, 这样才能知道哪些作业可以通过增加资源或是合理压缩一下工作时间来实现, 哪些不能用压缩时间来实现。进度动态调整的一个基本原则是必须尽力保证控制里程碑的实现。

五、进度管理软件的应用

为了辅助项目管理者对项目的管理, 出现了各种项目进度管理软件。目前各建设单位或施工单位使用得最为普遍的进度软件就是P3e/c进度管理软件, 并有与项目管理信息系统PMIS的管理接口, 充分发挥了进度管理软件的作用。

然而各种软件在建设单位或施工单位中的应用并不是十分理想, 特别是在中小项目上, 多数单位在工程的初期比较注重对软件的应用, 并主要体现在进度计划的编制上。

工程建设项目进度管理论文 第2篇

在现实的学习、工作中，大家都经常看到论文的身影吧，论文是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。那要怎么写好论文呢？以下是小编帮大家整理的工程建设项目进度管理论文（精选3篇），欢迎阅读与收藏。

工程建设项目进度管理论文1

摘要：通信工程具有项目庞大复杂、建设时间长的特点，因此在建设过程中需要着重对其建设进度进行有效的管理。进度管理在通信工程建设项目中，与成本管理、质量管理、安全管理、效率管理等都有着紧密的联系，其不仅能够提高资金的利用率，降低成本支出，而且还能够保障通信工程的安全性和建设质量。因此，本文针对于通信工程建设项目中的进度管理进行了详细的分析，并提出了相应的有效途径，以期能够为通信工程建设项目的进度管理提供参考依据。

关键词：通信工程；建设项目；进度管理；有效途径

通信工程项目在建设过程中，涉及范围和专业比较宽广，因此容易忽视进度管理问题，出现不能按时完工或者是过分追求进度而无法保障质量的现象。对此，通信工程企业应该做好项目进度管理工作，明确工作流程，正确把握每个施工环节的施工成本和施工时间，以此制定合理的施工计划，保证通信工程建设项目能够保质质量的按时完工。

一、通信工程建设项目进度管理的相关概述

所谓的进度管理主要是指通过科学合理的手段对通信工程项目的建设制定相应的施工计划，协调各项施工费用与质量之间的关系，以此实现终极目标。通信工程建设项目管理内容主要包括有成本、质量和施工进度。其中，施工进度管理是三大管理要素之一，与成本管理和质量管理有着紧密的联系。通过有效控制施工进度和制定严密的合同可以在很大程度上促进通信工程的顺利完工。进度管理是一项系统工程，涉及范围比较宽广，如施工、设计、勘测、生产等。一般而言，通信工程项目进度管理主要具备以下三个特征：首先，专业性。通信工程是我国信息科技发展过程中的产物，具有较高的技术含量，因此对于相关的专业技术人员的要求也比较高；其次，动态性。与其他工程相比，通信工程在建设过程中具有动态性，虽然其所需的专业技术在一定的时间内具有稳定性，但是建设环境却在不断的发生变化，因此通信工程的建设一直处于一个动态变化的过程之中；最后，系统性和完整性。通信工程项目与其他分项目具有十分紧密的联系性，同时那些分项目的范围十分宽广，涉及种类较多因此这就要求通信工程建设项目中的进度管理需要具有系统性和完整性的特点。

二、影响通信工程建设项目中进度管理的因素

从实际情况而言，影响通信工程建设项目中进度管理的因素主要包括有质量因素、组织因素以及成本因素。其中，质量因素在通信工程建设项目中是容易被忽视的，但其实它是进度管理工作的重要内容，对此通信工程企业应该严格控制环境因素，做好施工材料的购买和检查工作，提高设备的使用寿命，减少施工因素对施工进度的影响；组织因素能够对施工合理性产生重要的影响，只有提高组织的合理性，才能从根本上提高施工质量和管理效率；成本因素是保证通信工程是否顺利完工的核心因素。在实际中，有的工程在通信工程项目建设过程中，由于缺乏对成本的控制，导致工程无法顺利完工。总之，只有充分认识到质量因素、组织因素以及成本因素对通信工程建设项目中的施工进度产生的影响，才能够对症下药，采取有效的措施，对工程的施工进度进行合理的控制。

三、实现通信工程建设项目中的进度管理的有效途径

（一）提高项目质量

质量是通信工程项目顺利竣工的保障，只有提高通信工程的项目质量，才能够从根本上促进项目的进度管理。对此，建设企业应该树立质量意识，坚持以人为本，遵守相关的职业道德规范，在通信工程项目的建设过程中做好项目质量的管控工作；其次，通信工程的项目负责人或项目经理应该针对于相关文件，进行认真谨慎的审核，并根据实际的质检结果，做好质量的监督管理工作，对于存在质量问题的项目，应该进行及时的处理，保证工程项目能够顺利完成；最后，需要做好风险控制工作，制定完善的合同，充分发挥合同的约束作用，建立合理的风险管理机制，加强投保和担保工作，以此转移企业的风险。

（二）做好组织管控工作

做好组织管控工作，需要从以下三个方面入手：首先，在资源配置方面，保证项目的分配均匀，实现资源的优化配置；其次，建立绩效考核机制，将团队组织人员的利益与绩效挂钩，以此提高组织人员的工作积极性，根据工作人员的业绩和表现，对工作人员进行合理的奖励和处罚，从最大程度上激发出每个工作人员朝着项目目标的实现而努力奋斗；最后，加强组织内部之间的交流与沟通，为了能够促进通信工程项目的建设顺利完成，项目组织需要通过定期召开会议的方式，对项目情况进行探讨和分析，努力为通信工程建设项目的进度管理提供一支高素质、高效率的团队组织。

（三）有效控制成本

想要做好通信工程建设项目中进度管理的成本控制工作，就需要一个经验丰富、管理水平较高的专业管理人才。因此，企业应该合理选择项目管理人员，建立相应的施工进度管理制度，充分认识到成本管理控制的重要意义，并且落实责任管理制度，严厉禁止建设过程中的成本浪费现象。此外，项目管理人员根据通信工程的实际情况，采取有效的手段进行成本控制，建立管理团队，将管理责任具体落实到每个人的身上，保证通信工程项目能够在节约成本的情况下，保质保量的完成施工任务。

四、结束语

总而言之，进度管理在通信工程建设项目中，具有十分重要的意义，为了使得通信工程为我国社会和人们做出更大的贡献，项目进度管理不仅需要保证建设企业的施工进度，而且还要提高施工质量。

参考文献:

[1]方斌.通信工程建设项目中的进度管理[J].中小企业管理与科技,2015,(16):38-38,39.[2]习震武,高鹏.浅析如何实现通信工程建设项目中的进度管理[J].企业技术开发（下半月）,2013,32(9):69-70.[3]钟奇宏.浅析通信工程建设项目的进度管理[J].军民两用技术与产品,2015,(8):56-56.[4]林擎.浅谈通信工程建设项目中的进度管理[J].中国电子商务,2013,(13):150.

工程建设项目进度管理论文2

【摘要】任何建设工程项目总进度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建设中亦是如此。通信工程建设进度管理，关系到建设工程能否按照预定工期完成并且保证质量，在管理中需要涉及到成本时间以及建设技术等因素。对于通信工程建设进度管理，需要制定科学合理的管理计划，并且在实施过程中要求工作人员严格按照管理计划实施并落实，确保能够使管理计划完善，避免管理工作中出现的风险。

【关键词】通信工程；建设管理；进度管理

前言

建设工程进度管理，需要依靠科学合理的管理方案来实施，只有这样才能够达到管理工作目的，并且保证建设工程质量。进度管理工作水平，直接反映了建设工程在建设过程中体现出的整体管理水平。建设工程进度管理不仅仅关系到工程建设能否按照工期正常完成，而且对建设工程整体成本投入以及未来经济效益获取都具有重大影响，所以在对建设工程进度进行管理时需要提高重视，对管理工作中所出现的问题及时发现并解决。下文就将对通信工程建设进度管理所面临的问题与解决措施进行论述。

一、影响建设进度的因素

首先，最重要的因素就是成本因素。在进行通信工程建设时成本管理工作是一项非常重要的工作，对进度管理工作来说是基础。在整个建设进度管理过程中，若缺乏科学合理的成本控制工作，那么对整体工程建设来说会产生很大的影响，会导致许多工作无法按时按质量完成。并且成本控制工作对于建设工程结束之后的施工结算起到参考作用。如今大部分通信工程建设过程中的成本控制工作虽然已经初见成效，但还存在非常多的漏洞，例如成本控制管理与手段不正确导致成本控制工作受阻，并影响到进度管理。其次，是组织因素。在进行工程建设时想制定严密的组织管理制度，这样才能确保建设工程施工效率得到保障并且提升。组织因素来自于企业内部的管理部门，因此对于企业组织管理制度的建立，一定要按照科学合理的原则来进行，这样才能保证方案对企业整体管理及组织都发挥作用，形成相互监督管理的模式。企业内不用对各项目结构组织负责人进行确定，保证每个人的责任都得到落实，不会在实际运行时出现组织结构混乱，导致企业内部与施工进度都受到影响。最后，是质量因素。在通信工程建设过程中，质量因素同成本因素同样重要，因此而既要重视成本控制，又要保证建设工程质量。若是对建设工程质量不加以控制，则会对建设工程进度产生严重危害。嫌内部对建设工程质量产生影响的因素主要有两点，其一是建设施工人员，施工人员缺少责任心会导致施工中无法积极进行工作。其二则是施工技术以及施工设备，设备及技术落后会使整体工作进度受到严重影响，无法在如今的条件下达到规定的工作目标。除此之外,环境因素也会对施工质量产生影响，因为环境在施工过程中会出现周期性以及流动性的特点，对建设工程质量会产生不可见的影响，需要严加防范。

二、建设进度管理措施

第一，完善施工中进度管理制度。施工中进度管理主要包括了人力资源、经济技术、组织和合同，因此健全管理制度，也需要从这几方面入手。首先健全人力资源管理，需要从外部引入足够的管理人才，对管理工作人员要做好培训工作，并且制定奖惩措施，充分调动员工积极性。其次，加强经济资源管理也需要制定科学的资金发放使用制度，使资金的投入与支出都能够透明化。再次是技术资源，这就需要企业在自身基础上，尽可能的投入新的施工技术以及施工设备，进而提高建设效率。然后则是组织管理，需要同各部门之间建立合作关系，共同进行管理。最后是合同管理，在进行合同管理时，需要确保合同的准确有效，任何建设工程中的问题都要依照合同来进行。第二，建设进度分级化。根据企业实际建设情况，对建设进度进行分级，通常情况下可以分为三个进度。其中一级进度计划，就是对建设工作整体规划，规划内容包括金融管理工作目标以及建设过程中各分项目的进度计划，各分项目之间还要达到相互制约。建设工程总体规划以及各分项目规划工作，确定之后不可轻易进行更改。而且进度计划就是对建设工程某一阶段施工进度进行规划，规划过程中确保不会与一级进度规划不会产生冲突。三级进度规划也可以称为周进度计划，属于施工进度中的，细节安排，能够保障整体施工进度具有可行性。第三，加强建设进度管理中的风险管理。在建设工程建设过程中，不可避免地会产生一定程度的风险，这些风险轻则使进度受到一定影响，重则会使整体建设项目瘫痪，因此，在进行建设进度管理时，需要制定风险评估系统，对建设工程中可能会出现的风险问题，进行评估与预防，保证可能出现的风险降到最低程度。

结束语

总而言之，通信建设工程中进度管理工作是一项非常重要的工作，需要企业内部严格加强管理，提高对监督管理工作重视程度，以助于企业能够更好更快发展。

参考文献

[1]潘建军.创新基站建设管理办法促进移动通信健康发展[J].中国无线网，2012（5）.[2]胡辉.论通信工程建设全过程管理及其有效措施[J].中国新通信，2015（2）.[3]廖梅，陶玉花.质量是企业的生命，服务是品牌的保障――长庆通信服务质量建设与管理的探索与思考[J].信息系统工程，2012（10）.

工程建设项目进度管理论文3

摘要：通信工程建设项目中进度管理直接影响着工程推进速度与质量，实际管理中受到成本、组织与质量等因素影响，要充分正视相关因素的重要性，在进度设计上依据实际情况做一级、二级、三级的进度计划制定落实，完善进度管理相关制度，保证工作人员综合的专业素养，同时做好相关风险管理，为工程开展提供更多的进度保障。

关键词：通信工程建设；进度管理；策略

进度管理是通过合理科学的方法来保证项目能够依照要求达到项目完成目的，进度管理直接反应了通信工程建设项目管理的.水平，甚至影响了工程开始的经济效益与社会效益。需要充分正视进度管理所面临的问题，从而做针对性管理方案与执行的操作，确保工程进度按照标准规范进行。

一、影响通信工程建设项目进度管理的相关因素

1、成本因素。通信工程建设中的成本是保证工程有效完工的基本因素，如果在工程建设初期缺乏科学合理的成本控制，将会导致后期工作无法有效按时完成。而要做到对应的成本控制，则需要对施工相关流程做细致的成本明确分析与把控，对资金运用做严谨的控制，避免资金流失。同时，施工成本也在一定程度上对施工结算起到参考依据的作用，因此需要做好控制与保存，避免后期问题产生。然而当下的成本控制仍旧存于相对较低的效率状态，甚至由于不合理控制导致施工进度严重受到阻滞影响。要做好人力成本控制，提升设备利用效率，做好相关成本因素影响情况分析。

2、组织因素。在施工开展中，需要对应的组织管理合理性，才能确保管理与施工效率的提升。组织因素主要是由于企业管理部门，其中包括项目主管、设计企业、执行经理与施工单位等。企业只有确定科学合理的一套管理方案，才能有效的建立整体的监督控制机制，做好内部结构中的互相监督管理。在企业资金方面可以进行分层管理与相互监督作用，对各部门各岗位人员做明确责任划分。但是在实际的操作中，会由于组织结构杂乱，项目主管独揽大权，施工人员缺乏足够的工作积极性，项目经理无法有效表现其能力。所有组织因素也成为了影响进度管理的重要因素。

3、质量因素。在工程施工中如果忽视的了质量管理，则会导致整体进度受到严重影响。其中施工人员缺乏积极工作热情，从而导致施工质量无法有效提升。其次，机械设备的性能与使用效率无法有效保证，不能有效的依据不同工程特点做对应的设备配备，无法让设备与实际施工环境相对应，无法适应企业自身的经济实力，不能达到较好的施工工艺水平。其三，施工环境也会导致质量问题受到影响。环境会影响施工建设中所存在的周期性与流动性特点。

二、通信工程建设项目中的进度管理策略

1、分级进度计划制定。要依据工程建设情况做对应的分级进度计划。可以分为一级、二级、三级进度计划。首先，一级进度计划可以称作进度总计划。明确进度管理最终目标，同时确定各分项工程所需要的施工起始时间，确保工程内的各分项间达到相互制约的进度计划状态。要确保进度计划与合同、现场管理情况相一致，避免管理中产生互相冲突问题。一般应以甲方为主导做总进度计划的制定，而各分项负责人、总包与分包单位负责人都需要共同参与，提出对应工作的问题与建议，从而提供更为合理科学的进度计划制定依据。当各方对计划表示确定后就可以确定计划并展开后续实施，不可轻易变动。二级进度计划是针对某阶段或者某专业方面的进度做计划，例如机房、塔基、外电项目与配套项目等有关建设内容，计划的制定不能与一级计划相冲突。三级进度计划一般为周度进度计划，是进度计划中的细化安排，确保进度推进的可执行性。

2、建立健全进度管理措施。在管理制度上，要明确人力资源管理、经济管理、技术管理、组织管理以及合同管理方面内容。在人力资源管理上，要充分的保证引入人才的能力，同时做好日常培训考核以及奖惩激励措施来调动人员工作谨慎性与积极性，确保良好的工作状态。经济管理上要落实资金发放使用的科学有效，一方面节省投入成本，另一方面促进工程有序推进，调动工作积极性。技术上要以企业自身经济实力为出发点，尽可能的在能力基础上选择更优质的设备与技术支持，确保施工效率提升。组织管理上，要协调各部门各人员间的友好合作氛围，打通沟通渠道，避免合作间的矛盾冲突。合同管理上，要严格依照合同规定进行，保证施工质量、安全与进度，运用合同为施工开展的有力约束条件与动力。

3、运用合适的风险管理。通信工程管理存在一定的项目风险，进而导致进度受到影响。要严格的依照相关规则进行，建立风险评估管理系统，及时收集信息做风险评估，做好预防管理。对于管理中存在的风险问题做有效的预判，进而在实际操作中做严格控制，将风险问题控制在最低状态。结束语：通信工程建设项目中进度管理直接影响着工程推进速度与质量，实际管理中受到成本、组织与质量等因素影响，要充分正视相关因素的重要性，在进度设计上依据实际情况做一级、二级、三级的进度计划制定落实，完善进度管理相关制度，保证工作人员综合的专业素养，同时做好相关风险管理，为工程开展提供更多的进度保障。

参考文献:

工程项目进度管理的探讨 第3篇

关键词:工程项目 影响因素 进度管理 有效控制

工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施,在进度计划实施过程中,定时检查实际进度是否按计划进行,并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现,关系到建设各方的切身利益,尤其对业主来说,工程按期或提前交工,可以提前发挥经济效益,有利于后续各项工作的顺利展开。那么,如何实现项目的进度目标,不仅关系到项目管理的成败,也极大地影响着项目建成后的效益问题。

一、工程项目的影响因素

工程进度管理的影响因素众多而复杂,工程建设相关单位的影响是主要的影响因素。影响工程进度的单位不仅有施工承包单位,事实上,只要是与工程项目有关的单位,如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门,其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。

1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求,都会对施工进度产生影响。

2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位,或者是由于没有及时给足工程预付款,或者是由于拖欠了工程进度款,这些都会影响到承包单位流动资金的周转,进而影响施工进度。

3.设计变更。在施工过程中,设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。

4.施工环境。在施工过程中,工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等,都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。

5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化,如果承包单位的施工方案不当,计划不周,管理不善,解决问题不及时等,都会影响工程的施工进度。

二、工程进度管理中存在的主要问题及原因

1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重,导致执行力差,管理组织上不能保障进度目标的实施,人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下,找不到直接的责任人,有任务无人负责完成。由于没有明确的责任,又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来。

2.计划可实施性不强,不够完善。如果施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策,项目招标设计粗略,施工中设计变更多、变化大,或者缺乏对各种影响因素的全面考虑,使得实际与计划严重脱离,丧失了计划的指导性和控制性作用,也给后续工作带来很大的困难和风险。

3.进度、成本、质量之间的关系把握不好。工程进度与质量、成本之间是相互联系对立统一的关系,如果业主对工程项目的使用功能、安全、美观等质量方面有较高的要求,那么就要投入较多的资金和较长的建设时间;若要加快施工速度,缩短工期,资源的投入就会增加,相应费用就会增加,质量有可能降低。可是,在实际的施工进程中,承包商们并没有仔细去思考怎么使这三者之间的关系达到一种均衡,没有把这三者综合考虑。

4.项目内外部组织协调不好。工程项目复杂性的特点决定了需要多方参与协调才能完成实施。在实践中,由于分包商不能按進度计划施工,影响到其他单位的施工进度;由于供应商不能按期、保质、保量地供应材料,导致现场无法正常作业或暂停施工;由于几家单位共用一台机械设备,而他们之间又没有划分合理的使用时间段,相互争抢,影响了工程进度;如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,项目各部门和员工之间缺少沟通和协调、信息不畅、各行其是等等,都将严重影响项目的进度管理。

三、工程进度管理的途径

1.人员组织措施。一个项目能否顺利实施,能否实现预定的工期、质量、安全及成本控制目标,与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。现代社会的竞争主要是人才的竞争,项目经理也不例外,要做到人尽其才,加强人员配备的公平公正,加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队力量。要建立项目目标奖惩制度,对重点节点工期进行奖罚,对负责人的工作业绩也进行奖罚,制定严格的考核体系,对成员进行有效激励,调动起大家的工作积极性。

2.注重进度计划的编制工作。项目进度计划前期策划对项目施工进度影响很大,因此合理安排进度的工期十分重要。可以通过分析同类或者相似工程项目的实际工期资料,并根据工程自身的特点推算。在使用这些资料时应该核查在当前项目条件下的适应性,并调整估计值。

3.进度计划的实施遵循预控为主、跟踪检查为辅的原则。必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。实施进度计划要尽量减少事后的补救和调整,侧重预见和预警性的控制和现场协调。针对工程进度管理中可能出现的脱节、干扰等相互制约因素,提前做好计划,拿出解决方案,做到未雨绸缪,防患于未然。

4.加强建设各方的协调。工程项目的顺利完工并不是业主方、承包商或者其他建设相关方所能够独立完成的,而是需要各方之间的相互配合。具体来讲,施工总承包单位的项目经理部要对工程的进度工期负责,对业主负责;因为它是与业主直接签订工程承包合同的,而其他的分包商、供应商、租赁商都与总承包商签订相应的合同,各方所站的利益角度是不同的,在具体施工过程中就难免发生一些冲突。因此对施工总承包商来说,要协调好各方面的利益关系,加强与其他建设相关方之间的合作,相互之间积极配合,减少冲突,以达到使各方取得共赢的目的。

工程项目进度控制管理方法 第4篇

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划, 并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行, 对出现的偏差分析原因, 通过采取补救措施或调整、修改原计划, 直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现, 即工程项目的工期。

2 工程项目进度管理标准的设定

工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象, 那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制, 因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准, 这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择:

2.1 以预期利润标准确定目标工期

在市场经济条件下, 施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同, 施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的建筑产品, 其目的就是为了实现上述预期利润;但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程, 事实上施工企业不能在工程建设项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平, 则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大, 以及向业主支付误期损失费等现象的发生, 从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见, 施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素, 实际上, 在工程建设项目进度管理实务中, 施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

2.2 以费用工期标准确定目标工期

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快, 将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出, 施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。事实上, 由于建筑安装工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取值恰当的情况下, 直接工程费和间接费之和的工程费用会比较少;工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程建设项目进度管理过程中的目标, 是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。

2.3 以资源工期标准确定目标工期

工程建设项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此, 企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短, 这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此, “资源限定”和“工期最短”的双重属性, 同样构成了工程建设项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程建设项目进度管理中的目标工期, 能够最大限度地避免工程建设过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误, 从而保证企业不致因此陷入被动。

3 施工项目进度管理中存在的问题

(1) 制约因素多, 管理不到位。工程项目在实施过程中, 影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施, 往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析, 制定应急计划, 等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施, 人浮于事, 重关系轻能力现象严重, 导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利, 而不管项目目标是否顺利实现。

(2) 没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的, 可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低, 由于人、机械的高强度作业改变了施工条件, 可能就会影响到质量, 可是在实际的施工过程中, 承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本, 要么赶进度, 总之是没有把这三者综合考虑。

(3) 对于计划还算重视, 但计划与实际工作脱节:这有多种原因, 可能是进度计划水平低, 不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区, 因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别, 在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦, 不愿意受约束。

4 工程建设项目进度管理的方法

4.1 行政方法

用行政方法管理工程进度, 重点是进行进度目标的决策和指导。如国家有关部门审批项目建议书和项目可行性研究报告、对重大建设项目进行工期决策、批准项目年度基本建设计划、制定工期定额等都属于项目进度管理的行政方法范畴。但不能简单地将进度管理的行政方法理解为“行政干预”。

4.2 经济方法

这是指通过应用经济手段制约或影响工程进度。如建设银行通过调节项目建设资金的投放速度以影响工程建设进程, 业主单位在工程承发包合同中写明结合工期完成情况进行经济奖惩的专门条款等等, 均体现了工程建设项目进度管理的经济方法。

4.3 管理技术方法

管理技术方法是指在工程建设项目进度管理过程中进行的规划、控制和协调。所谓规划, 是指确定项目的总进度和分进度目标, 并编制进度计划, 所谓控制, 是指在工程建设全过程中不断进行实际进度和计划进度的比较, 一旦出现偏差则采取措施进行调整, 所谓协调则是指协调项目建设过程中必然产生的种种复杂关系, 以确保工程建设项目进度管理目标的顺利实现。

5 工程建设项目进度管理目标的实现

工程建设项目进度管理的目的是努力缩短建设工期, 从而使项目的建设过程能在预定期限之内完成, 以利用项目尽快交付使用, 及早发挥其应有的投资效益或使用功能。为此, 进度管理的根本目标是将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内, 以便有效地控制项目的建设工期。然而工期控制并不是一个孤立的事件, 由于项目工期、质量、费用三项控制目标之间存在着对立统一关系, 一方面过于紧迫的进度要求往往会导致工程产品的粗制滥造或更多的资源投入从而引起质量下降、费用增大, 三项控制目标关系互为矛盾决定了项目进度管理在试图缩短建设工期的同时, 必须同步考虑质量、费用目标的要求, 即以这两个要求为求得最短工期的约束条件, 另一方面, 项目管理实践业已表明:在方法应用得当、措施保证有力的前提下, 适当缩短项目建设工期往往能同时提高工程质量并节约工程费用, 从而使三项管理目标得以实现良好的统一。

6 结束语

施工项目管理的目标有质量、进度和成本。各种目标之间相互联系相互影响, 而本文仅阐述了进度管理的相关方法, 而如何综合解决各种目标之间的关系还需在今后工作中继续探索。

摘要：本文从施工管理三大指标进度、质量、成本的管理角度出发, 阐述了施工进度管理在项目管理中的作用, 并提出了做好施工进度管理工作的一些建议。

工程项目进度管理的论文 第5篇

1.2公路施工项目进度计划及实施工作

公路施工项目进度计划对于公路工程项目的顺利、有序开展十分重要，在制定该计划时，一定要结合自身项目实际情况，以合同工期为目标，进行科学编制。首先，公路施工项目进度计划的编制需要遵循一定的程序和方法。衡道图的编制程序相对比较简单，在此不再赘述。网络计划的编制步骤比较繁琐:调查研究、确定方案、划分工序、估算时间、编工序表、划网络图、画时标网络图、画资源曲线图、可行性判断、优化程序判别。每一项工序都是需要根据公路工程项目实际情况进行设计。其次，优化公路工程施工进度网络计划的时间。在公路工程进度网络计划中，最重要的是关键线路，搞好关键线路，既可以缩短工期。故而，缩短工期的方法可以如下进行:将顺序作业调整为搭接作业，对公路工程项目进行科学合理的.排序，相应推迟非关键工序的开始时间、延长非关键工序的持续时间，多方从计划外增加资源，以上几种方法操作得当，对于缩短工期而言会起到事半功倍的效果。最后，施工项目进度计划的实施工作。为保证公路施工项目的顺利实施，必须确定好施工项目进度计划，并有序的逐步实施，需要做好以下工作:认真检查公路工程各层次计划，并编制月或者旬作业计划，优化配置主要素，签订承包合同、签发施工责任书，实行层层计划交底工作，做好施工记录、调度工作，防范未然，预测未知干扰因素，并制定有效的预防措施。

1.3公路工程项目进度调整

为保证公路工程项目进度顺利进行，其中工程进度的调整不可避免，故而，在工程管理过程中，应该对工程的进度进行及时的了解和掌握，做好科学的分析，并制定有效的策略。调整工程进度计划主要有两个方法:一个方法是尽力压缩关键工作的持续时间:通常有组织措施、技术措施、经济措施和一些配套措施。组织措施如增加工作面、延长工作的劳动时间;技术措施有通过改进施工工艺和施工技术来缩短工作时间，采取更加先进的施工技术，采用更加先进的机械设备等;经济措施有提高资金数额、对技术措施的一定资金补偿等。另一个方法是组织搭接作业或平行作业:这种方法通俗的来讲即是通过改变工作的起始、完成时间，不改变公路工程施工工作的持续时间，实现调整工程进度计划。组织搭接作业比较适合单位工程项目，而平行作业的方法比较适合大型工程项目。

2公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系

公路工程项目质量控制与进度管理之间存在着密切的关系，二者在诸多方面均相互影响、密不可分。

2.1质量目标与进度目标对立统一

在公路工程施工中，工程质量与进度之间是对立统一的，一方面，工程质量与进度互相对立，工程质量要高，进度必须慢下来，强调质量目标的同时，必须降低进度目标和投资目标。如果强调进度，则质量目标就必须降低，故而，二者是对立的。另一方面，工程质量与进度两大目标存在着统一性，即以工程计划制定的科学优化的前提下，二者能够达到高度的统一。

2.2质量与进度相互影响

公路工程施工中，质量与进度是相互影响的，工期合理，质量就高，工期不合理，质量就可能低。反之，质量高，必然要求工期合理，质量低，则工期有失科学合理。工期太长或者太短，对于质量而言都得不到保证，故而，质量与进度之间相互影响。

3结语

浅议水利工程项目进度管理 第6篇

关键词水利工程;项目;进度管理

中图分类号TV512 文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0190-01

1水利工程项目进度计划的编制

水利工程项目施工进度管理是以施工进度计划为依据的,所以编制工程项目施工进度计划是施工进度管理的开始过程。应根据规划和分解的项目施工进度的控制目标,编制相应的、满足合同要求的、科学合理的、尽可能最优的施工进度计划,形成进度计划系统。

水利工程项目施工进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的,因此工程项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程,它也是逐步形成的。

2水利工程项目进度管理的执行

在水利工程施工当中,需要用单位工程施工进度表来指导施工的全过程。为了能够严格按照单位工程施工进度计划表的要求进行具体施工,必须按照下面的步骤实施。

2.1工程项目施工进度计划表的检查

项目经理应进行施工进度计划的审核,共包括主要以下内容:①进度安排是否符合施工合同确定的建设项目总目标和分目标的要求,是否符合其开工、竣工日期的规定,和配套交工的要求;②施工顺序安排是否符合施工程序的要求;③资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现供应的资源是否满足进度要求;④施工图设计的进度是否满足施上进度计划要求;⑤总分包之间的进度计划是否相协调,专业分工与计划的衔接是否明确、合理;⑥对实施进度计划的风险是否分析清楚,是否有相应的对策;⑦各项保证进度计划实现的措施设计得是否周到、可行、有效。

2.2编制施工作业计划

进度计划是通过作业计划下达给施工班组的,作业计划是保证进度计划落实与执行的关键措施。因为施工活动是一项非常复杂的活动,所以在中标以后,施工之前,编制施工进度计划表,就不可能把施工当中所有的问题都考虑到,因而也不可能在进度计划表里面就能一次把全部的分部分项工程的施工安排好,所以,通常来说,提前编制的施工进度计划表是相对概括的,不能把它直接作为安排施工的依据。

可以通过具体施工作业计划来解决这个问题,施工作业计划相对施工进度计划表来说,更为具体,更为细致,周期更短。它是根据水利工程单位工程施工组织设计和施工现场实际的问题,具体的进行安排,目的是保证施工进度的顺利执行和完成合同规定的任务。它是施工单位的计划任务、施工进度计划和现场具体情况的综合产物,它把三者协调起来,并把任务直接下达给每一个执行者,成为群众掌握的、直接组织和指导施工的文件,因而成为保证进度计划的落实与执行的关键措施。

2.3工程项目进度计划的贯彻

1)下达施工任务书。施工任务书是给施工队组下达具体施工任务的计划技术文件,为便于工人掌握和领会,其表达形式应比作业计划更简明扼要,因此,施工任务书一般是以表格的形式下达的,但应反映出作业计划的全部指标。施工任务书是实行经济核算的原始凭证,也是实行奖惩的依据。施工项目经理、作业队和作业班组之间应分别签订责任状。

2)层层签订承包合同。在具体施工过程中,项目经理和施工班组、企业的各个部门、总包和分包单位之间都要签订合同,按合同要求明确规定完工的日期、各方承担的责、权和利,使有关责任人必须保证按作业计划时间完成规定的任务。这是保证施工计划落实与执行的有效手段。

3)进行施工进度计划的交底。单位工程施工进度表的实施是施工单位所有人的共同活动,必须让所有的人都知道各项工作划的目标、工期、方案和保证措施,使项目经理部和工人之间能够相互协调,将单位工程施工进度变成工地全体人员的自觉行动,在计划实施前可以根据计划的范围进行计划交底工作,以使计划得到全面、彻底的实施。

4)严格施工进度的记录工作。在单位工程施工进度计划执行的过程中,分阶段的施工进度计划的执行都要按时进行记录,施工日志中要认真书写每天的分部分项工程开始日期、每日完成数量和完成日期,记录施工现场发生的各种情况、干扰因素的排除情况;跟踪做好形象进度、工程量、总产值,耗用的人工、材料和机械台班等的数量统计与分析,为施工项目进度实施情况的检查和过程的控制分析提供相关资料信息。因此,必须认真记录,并按时填好上报统计表格。

3水利工程项目施工进度的优化

水利工程项目施工进度优化就是指在给定约束条件下,按合同工期目标,通过延长或缩短施工进度以达到合同工期的要求。

已知某水利工程项目施工进度计划网絡如图1所示,图中箭线下方括号外数字为工作的正常持续时间,括号内数字为最短持续时间,合同要求工期为17天。综合考虑质量,资源和费用增加情况,压缩工作H对质量无太大影响且资源充足,工作D缩短时间费用最省,工作F缩短时间的有利因素不如工作B。

3.1找出初始网络计划的关键线路,关键工作,确定计算工期

如图2所示,关键线路:①→③→④→⑤→⑥, Tc=21天。

3.2计算初始网络计划需缩短的时间

ΔT =Tc-Tr =21-17=4天

3.3确定关键工作可能压缩的时间

B工作可压缩1天,D工作可压缩2天,F工作可压缩2天,H工作可压缩2天。

3.4选择优先压缩的关键工作

综合考虑质量,资源和费用增加情况,优先选择工作H进行压缩。H工作可压缩2天,但压缩2天后,①→③→④→⑥线路成为关键线路,①→③→④→⑤→⑥线路成为非关键线路。为保证压缩有效性,H工作压缩1天,此时关键线路有两条,工期为20天,如图3所示。

按要求工期尚需压缩3天,选择D工作和B工作进行压缩,D工作可压缩2天,B工作可压缩1天,分别压缩至最短时间,关键线路仍为两条,如图4所示。工期为17天,满足要求。

4结束语

本文从项目进度方面对水利工程的项目管理进行了较为系统的论述,尤其是水利工程项目进度管理的实施和检查提出了一些新的看法和观点,对项目管理人员提供了很好的借鉴作用。

参考文献

[1]建设工程项目进度管理编委会.建筑工程项目进度管理.中国计划出版社,2007.

电气工程项目进度优化管理浅析 第7篇

项目管理作为上世纪50年代发展起来的新型科学。随着该理论的逐步发展和完善, 项目管理理论被逐步应用于软件计算机、能源工业、建筑工程、航空航天等领域。而当今一些电气工程项目管理的方法和手段比较落后, 对项目的质量、成本和工程进度等方面的管理不够科学, 特别是项目进度管理方面出现问题, 则导致未达到要求的进度管理, 造成工期拖延和费用超支等状况, 进而引起一系列的连锁反应。

2 施工项目进度计划的制定和优化控制

进度计划在项目管理中占据重要的位置。通过进度计划, 一方面可以研究工程项目的阶段工期与总工期的目标要求是否吻合, 如果不符合应当采取改进措施;另一方面, 它可以将项目目标进行化整为零, 分解目标, 落实责任, 通过阶段性的分计划落实总体计划目标。

WBS模型的建立:在项目计划的制定过程中, 常用工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS) 的方法来对项目工作内容进行分解, 在此基础上再进行资源的分配、进度计划的编制以及施工质量的控制、项目成本的结算。电气工程项目规模越大, WBS越重要, 其结构也越复杂。

WBS模型能表明工程项目的施工范围、施工任务的具体工作构成、“家族内”不同工作单元 (成员) 之间的隶属 (包含) 关系或“兄弟”关系;它给每一个工作单元编码后 (立帐户) , 则建立了一个建设工作的编码体系, 每一个工作单元所发生的费用、工作量等数据均“存入”其帐户上, 这样就可以使费用、工作量等关系非常清楚, 也很容易查出某项工作的控制数据;它为工作量、费用等数据从上到下的分解和从下到上的汇总提供了基础数据, 因而是编制预算、进度计划、各种控制曲线以及进行进度、费用、质量统计不可缺少的基本工具, 是项目控制的共同基础, 是综合控制系统得以运行的基本保证;它为计算机辅助管理创造了条件。

建立WBS模型的主要依据是:项目施工任务的范围、施工环节、工作客体要素构成以及施工专业构成。它应坚持一定的原则, 即:最终工序应相对独立, 便于执行与考核、分析事件与费用参数;帐目编码应准确而简便地表达工作分类、品种、专业、从属关系 (区域) ;对每一个工作单元的定义应是唯一的, 编码系统应有助于计算机管理。

建立WBS模型的方法的整体思路是:按整体项目要素构成, 将其分解成若然层次。通常的做法是分解到最容易独立组织施工的最小单项工程层次 (如装置层) 为止。即形成“工程项目-装置区-装置-工段”的形式。一次典型的电气工程项目的WBS模型建立如下:

建立WBS模型之后, 接下来的工作是对工程的编码。首先是对工程项目的编号。按照A1-A2-A3-A4-A5-A6-A7的方法进行。其中, A1与A2代表分公司代号以及项目接收年号, A3代表合同序号, A4代表建设项目编号;A5代表单位工程编号;A6代表分部工程编号;A7代表分项工程编号。这里对分部工程的编号详细论述。

安装工程在同一个单位工程中对所划分的各分部工程的编号。统一规定如表1所示:

3 总体网络计划的编制方法与优化

总体网络计划的编制, 按照以下步骤进行:资料的搜集与分析→项目目标与约束条件的分析→建立工程项目的WBS→分析工作时序、绘制逻辑网络图→确定工作持续时间及所需资源, 形成网络计划模型→网络计算与优化。对总体网络计划的编制, 一般可以采取上下结合的编制方法和划分计划控制区的方法。而对与总体网络计划的整体优化, 即对计划模型的优化。网络模型的表达式为:NW=F (m, n, t) 。其中, m代表逻辑关系, n代表包括费用、工时、材料与机具等资源的投入量, t代表工期。网络优化实质上就是对工期、逻辑关系和资源投入进行系统优化, 以确定一个整体上最优的计划。可见, 网络优化的主要内容就是正确处理好工期、逻辑关系和资源投入三者之间的关系。在逻辑关系不变的情况下, 资源与工期的优化有三种情况:一是工期固定, 寻求资源投入量最少;一是资源投入固定, 寻求工期最短;三是工期和费用均不固定, 寻求工期和费用综合最优化。在费用固定的前提下, 有两种不同的情况:一是工期固定, 调整逻辑关系, 满足工期和费用要求:一是工期和逻辑关系之间寻求最佳方案。在工期固定的前提下, 可在费用与逻辑关系之间寻求最佳方案。网络优化的方法包括三种:1) 调整逻辑关系。根据工期和费用限制条件, 通过调整逻辑关系, 实现工期和费用的计划目标或最优化。例如, 将顺序作业的线形工序变为平行交叉作业的搭接工序, 这可以通过强化施工组织和增加技术投入来实现, 可进行平行作业、流水作业、立体交叉作业等;或提高工厂化程度和预制程度来缩短工期。2) 变换资源投入。例如, 增加关键线路上的资源投入, 以缩短工期;减少非关键线路上的资源投入, 以降低费用;提高机械化程度, 以提高效率。3) 调整工期, 以平抑费用。

4 结语

电气工程项目优化管理, 除了上述两方面的内容外, 还应当包括:总体综合进度计划的制定、施工进度计划的实施以及项目建设进度控制、进度偏差调节等环节, 本文没有详细论述。而且, 应当考虑施工资源如劳动力需求、设备材料需求等对进度的影响与优化。

摘要：进度管理是电气工程项目管理“进度、质量、工期”三大要素之一。我国现阶段的电气工程项目进度管理与国际上通行的项目进度管理相比, 存在较大的差距。本文首先分析了我国现阶段电气工程项目进度管理存在的问题, 随后从WBS模型的建立、总体网络计划的编制与优化两个方面, 论述了电气工程项目进度的优化管理。

关键词：电气工程项目,进度管理优化,WBS模型

参考文献

[1]文宏伟.变电站工程电气施工进度管理分析[J].广东科技, 2006.

建筑工程项目进度控制和管理 第8篇

建筑工程项目进度控制可以有效缩短项目建设周期;落实承建单位各项施工规划, 确保施工项目成本、进度、质量目标的顺利实现;可以避免或提出项目施工经济索赔提供依据;减少不同单位和部门主体之间的相互干扰。

1 建筑工程项目进度控制和管理的方法和措施

1.1 建筑工程项目进度控制的方法

第一, 进度控制的管理措施。在理顺组织的条件下, 进行科学、严谨的管理。

第二, 进度控制的经济措施。项目的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。只有在正常的资金保障的条件下, 才能顺利地按时完成项目。

第三, 进度控制的技术措施。科学合理地设计技术和施工方案对保障工程进度顺利完成起促进作用。

1.2 建筑工程项目进度控制和管理的措施

第一, 组织措施的内容主要包括:建立进度管理体系, 科学配置人员, 建立进度信息沟通渠道, 进行合理协调和检查。

第二, 技术经济措施的内容主要包括:采用循环施工和网络计划等方法, 利用计算机进行辅助控制和管理。

第三, 经济合同措施的内容主要包括:加强合同管理, 使进度目标经济协调;严格控制经济合同的变更;做好工期经济索赔工作。

第四, 经济措施的内容:提供实现进度计划的资金保证, 建立严格的奖惩制度;保证设备、材料和其他物资的供应, 降低建筑工程生产成本。

2 建设工程项目进度计划的调整

第一, 建筑施工内容:如工序的合并或拆分、施工段的重新划分等。

第二, 工程量:工程量的增减在施工过程是常见的。

第三, 起止时间:应按工期、资源等的要求, 改变起止时间。

第四, 持续时间:应按资源的情况、施工环境经济状况等情况对工序或施工过程的持续时间进行调整。

第五, 工作关系:包括施工工艺关系、组织关系等。

第六, 资源供应:包括人力、物力、财力等资源供应情况进行调整。

上述内容可逐项进行调整, 也可同时调整, 还可将几项结合起来调整。只要能达到预期目标, 调整得越少越好。

3 建筑工程项目进度拖延原因与解决措施

3.1 建筑工程项目进度拖延的原因分析

建筑工程的施工特点是工程量大, 施工周期长, 影响进度的因素多, 这就造成施工进度计划经常出现拖延的情况。因此, 在施工前, 尤其是在编制施工进度计划时必须充分考虑这些因素, 并要设计好应对措施, 以便更好地组织施工, 确保施工顺利进行。

相关单位的原因如下:在建设工程施工中, 牵涉的单位较多, 如:业主、监理单位、设计单位、承包商、分包单位、供货商等, 这些单位都可能使工程的进度被拖延。

第一, 业主、监理单位的主要原因分析如下:对设计不满意提出的工程变更, 资金不足提出的变更等;资金不足工程费用超支或其他原因;停工对施工队伍的施工质量不满意而提出的停工要求。

第二, 设计单位的主要原因分析如下:业主提出的变更要求, 设计错误或漏项。

第三, 承包商或分包单位的主要原因分析如下:设计变更由于设计方案不能保证施工质量或不能施工;由于施工质量没有达到预期的目的使业主不满意;施工组织不合理, 没有实现预期的目标或组织不合理造成的拖延。

第四, 供货商的主要原因分析如下:供货质量不合格, 没有及时到货等。

3.2 建设工程项目进度拖延的控制和管理措施

3.2.1 相关单位影响造成建筑工程进度拖延的控制和管理措施

第一, 应充分调查业主, 包括业主的经济资金状况及经济资金承受能力, 提前提醒业主或提出更改设计的方案, 尽可能防止由于业主经济状况不良, 资金不到位而导致的工程进度拖延或可能提出工程变更的情况发生。

第二, 必须仔细阅读图纸, 对设计中出现的错误、不利于施工或施工技术做不到的部位在施工前提出, 以避免造成工期的延误。

第三, 充分考虑可能造成工期延误的特殊情况。如对供货商的供货时间要留有充分的余地。

第四, 建筑承包商必须加强自身队伍的管理和分包商的管理, 全面加强施工的系统管理, 确保工程按计划完成。

3.2.2 建筑工程施工技术原因造成进度拖延的控制和管理措施

在编制施工方案时, 必须充分考虑到工期、企业的施工技术水平、施工经验, 按不同的工程特点、施工规范要求、施工技术规程及工程质量的要求, 做充分的调研, 编制出切实可行的施工方案和施工进度计划, 确保工程按计划完成。

3.2.3 建筑工程施工条件变化造成进度拖延的控制和管理措施

作为有经验的承包商, 在工程施工前, 应做好施工地区的充分调查, 对各种条件变化做好预测和充分的评估, 并在施工进度计划和施工方案中做出统筹安排。

参考文献

[1]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]吕玉辉, 范秀兰.建设工程项目管理[M].武汉:华中科技大学出版社, 2010.

[3]张立群, 崔宏环.施工项目管理[M].北京:中国建材工业出版社, 2009.

工程施工项目的进度管理研究 第9篇

项目进度管理是在限定的工期内, 拟定出合理且可行的进度计划, 在实施过程中, 定期对项目的实际进度与计划进度进行检查和对比, 一旦发现进度偏差, 进行偏差分析, 并采取必要的纠偏措施或调整原有计划, 直至项目竣工。项目进度管理是项目管理的一个重要方面, 它与项目投资管理、项目质量管理同为项目管理的重要组成部分。项目进度管理主要包括项目进度计划的指定和项目进度计划的控制。进度管理的目的是确保在合同工期内完成项目, 科学合理地分配项目资源, 发挥最佳的工作效率。

2 项目进度计划的制定

在项目实施之前, 首先应制定一个科学合理、经济可行的进度计划。进度计划是项目实施的基本依据之一, 它必须覆盖项目实施的全过程, 并在随后的项目实施中严格按计划执行。

项目进度计划的制定通常包括:收集项目信息、工作分解结构、工作时间估算、时间参数计算、项目进度计划编制等。

2.1 收集项目信息

为了确保项目进度计划的合理性、客观性和有效性, 在制定项目进度计划之前, 应根据项目要求收集详细的项目资料, 并通过调查研究, 对资料和信息的可信性、真实性进行验证, 以免出现因项目资料与实际情况不符, 而给项目计划的执行埋下隐患。项目进度计划应以真实、准确、全面的项目资料为依据进行编制;这些资料包括项目概况、施工条件、当地的市场价格、地方法规、地质水文气象数据等。

2.2 工作分解结构

项目工作分解结构是将项目作为一个系统, 按一定的目的和方法分解为相互独立、相互制约和相互联系的工作 (或过程) , 并通过控制这些工作的费用、质量和进度, 最终达到控制整个项目的目的。基本思路是以类似的项目作为模板, 以项目合同范围和项目的总任务为依据, 以由上而下的常规方法, 由粗到细地进行结构分解。具体步骤如下:

1) 将工程项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目 (单项工程) ;

2) 将子项目做进一步分解, 直到最低层 (单位工程、分部工程、分项工程) ;

3) 列表分析并评价各层次 (直到分项工程) 的分解结果;

4) 用系统规则进行项目单元分组, 构成系统结构图;

5) 分析并讨论分解的完整性;

7) 建立工程项目的编码规则。

2.3 各项工作持续时间的估算

各项工作的时间估算是指项目分解完毕后, 根据每个基本工作的工作量大小、投入资源 (主要包括人力资源、机械设备资源以及原材料资源等) 的多少以及完成该工作的约束条件等因素, 估算出各项工作的持续时间。它是制定项目进度计划的一项非常重要基础的工作, 直接关系到项目进度计划中整个项目所需的总工期的计算。如若工作持续时间的估算过短, 则会增加项目实施的难度, 如果出现意外情况则没有余量进行调整和挽救;相反, 如果工作持续时间估算得过长, 虽然施工难度降低, 但是可能会导致项目的总工期延长, 招致业主罚款, 给公司的声誉带来不良影响。

当项目的工作比较简单, 其工作量及单位投入的资源比较明确, 项目工作进行中的干扰因素较少时, 通过下列公式可计算出各项工作的持续时间:

估算完成工作所需的资源量, 依照公式:

估算完成工作的持续时间, 依照下式计算;

当项目工作所受的干扰和制约因素较多, 投入资源量和项目工作的工作量无法准确估算时, 使用上述公式就无法准确估算出各工作的持续时间了, 在这种情况下, 应使用计划评审技术 (PERT) 对各项工作的持续时间进行估算。由于各项工作受诸多因素的制约和干扰, 它的完成时间往往是不确定的, 在实际执行过程中每项工作的完成时间都具有某种概率分布的随机变量。考虑到每项工作的不确定因素, 计划评审技术对每项工作的持续时间进行了以下3种估计:

1) 最大可能估计 (m) =完成某工作最可能发生的工期估计;

2) 乐观估计 (o) =在最佳条件下完成某工作的工期估计;

3) 悲观估计 (p) =在最不利条件下完成某工作的工期估计。

利用这3个估算时间计算出均值作为工作的持续时间。

2.4 各项工作时间参数的计算

工程项目中各项工作时间参数主要包括最早开始时间ES、最早完成时间EF、最晚开始时间LS、最晚完成时间LF。

2.4.1 确定最早开始时间ES、最早完成时间EF的规则

ES (i) :各紧前工作全部完成, 工作i的最早开始时间;

EF (i) :各紧前工作全部完成, 工作i的最早完成时间;

即最早完成时间等于最早开始时间加上其持续时间

其中P (i) 为任务i的紧前任务集合, D (h) 为紧前任务h的持续时间, 即各紧前工作的最早完成时间的最大值为此工作的ES。

2.4.2 确定最晚开始时间LS、最晚完成时间LF的规则

LS (i) :在不影响整个任务按期完成的前提下, 任务i的最晚开始时间;

LF (i) :在不影响整个任务按期完成的前提下, 任务i的最晚完成时间;

其中V (i) 为任务i的紧后任务集合, D (j) 为任务j的持续时间, 即各紧后工作最晚开始时间的最小值为此工作的LF。

2.4.3 各项工作总时差的确定

TF (i) :总时差, 在不影响项目总工期的前提下, 任务i可机动使用的时间。

总时差为零的工作称为关键工作, 所有关键工作构成了关键路线。关键路线是网络计划中工作持续时间最长的, 其总时差为零。关键路线上的每项工作都需重点监控, 优先保障资源到位, 确保关键工作不受延误, 从而保证整个项目的工期能按计划完成。

2.4.4 项目进度计划的编制

项目进度计划的编制是在上述工作的基础上, 根据项目各项工作的逻辑关系以及项目的承包模式等条件, 通过分析计算, 将各项工作的持续时间、各项工作的先后顺序、时间参数等要素用图表的形式表示出来, 这些图表即为项目的进度计划。项目的进度计划通常采用横道图或网络计划图来表示。

横道图又称甘特图, 它以一段横向线条表示, 通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和各项工作的先后顺序, 整个进度计划都由一系列的横道组成 (如图1所示) 。

横道图简单易懂, 进度线与时间坐标相对应, 在项目进度管理中较为宏观, 可以很直观地表示项目的进度安排, 因此多用于指导现场的施工队和作业班组的施工。但是, 它不能反映出各项工作中哪些工作对项目总进度目标起关键作用, 不得延误;哪些工作存在自由时差, 在时间安排上可灵活变动而对总进度目标没有影响。网络计划图是以箭头和节点来表示各项工作的有向、有序的网状图形 (如图2所示) 。

网络计划图表示的进度计划能全面准确地反映出各项工作之间的相互制约关系。通过时间参数的计算, 可掌握对进度计划总目标起关键作用的工作, 并了解允许非关键工作灵活变动的机动时间, 从而对进度进程进行优化和调整。

2.4.5 项目的工期-成本优化

在现代化的项目进度管理中, 仅仅满足于编制出项目进度计划, 并以此进行资源调配和工期控制是远远不够的, 还必须依据各种主、客观条件, 在满足工期要求的同时, 合理安排时间和资源, 力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目标, 这就是项目的工期-成本优化。工期—成本优化又称费用优化, 它是通过考虑工期与成本两者的相互关系, 寻求以最低的成本获得最短工期的过程。工期优化的基本方法是在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下, 通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标。

3 项目进度计划的控制

优化后的项目进度计划是项目实施的依据和基础, 但并不等于项目的进度管理就不存在问题。在项目实施过程中, 由于外部环境和条件以及每个项目的具体情况都不完全相同, 我们不可能在项目开始前就能预见到在实施中会出现的所有意外情况, 当外部条件发生变化或出现无法预测的干扰因素时, 往往会造成实际进度与计划进度的偏差, 如果不能及早采取措施对进度偏差进行纠正, 将会影响到项目在约定工期内的顺利完工。因此在项目执行过程中, 应对进度计划的执行情况做好监控工作, 及早发现项目运行过程中的进度偏差, 做好偏差分析并采取行之有效的纠偏措施, 从而保证项目最终能够按期完工。

项目进度计划的控制是以项目进度计划为依据, 在项目执行过程中对实际执行情况不断进行跟踪检查、定期收集项目的进度数据, 并将其与计划进度数据进行对比。如若发现产生偏差, 应及时找出产生偏差的原因以及纠偏措施, 对原有进度计划进行修改并予以执行。随后重复检查、对比、分析、修正......直至项目最终完成。

3.1 项目进度数据的收集

对项目进度进行监控必须建立在对实际进度的准确了解和掌握上, 这就需要对项目进度进行跟踪, 它不仅包括各项工作的进展情况, 还应包括一切能预料的变化, 通常需要收集以下信息:

1) 各项工作的实际开始时间和结束时间;

2) 任务的完成情况, 包括已完成的工程量、未完成的工程量、正在进行的工程量等;

3) 各项工作持续时间的变化情况, 如正在实施的工作需要多少天完成、还未开始的工作需要多少天完成等;

4) 工作的实际工期、剩余工期;

5) 各项工作的工程量变化情况;

6) 资源的配置变化情况。

3.2 实际进度与计划进度的比较

项目进度监控过程中, 应将实际进度数据与计划进度数据进行对比, 找出进度偏差以便及时采取纠偏措施, 通常采用的比较方法有甘特图比较法、“S”形曲线比较法、前锋线比较法、“香蕉形”曲线比较法等。

1) 甘特图比较法。甘特图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜查到的信息经过整理后, 直接用横道线并列标于原计划的横道线上一起进行直观比较的方法。这是进度控制中最简单直观的比较方法。

2) “S”形曲线比较法。“S”形曲线比较法是以横坐标为进度时间, 纵坐标为累计完成任务量, 在比较时, 绘制出两条曲线, 一条是按计划时间累计完成任务量的“S”形曲线, 另一条是按实际进度累计完成任务量的“S”形曲线。

3) 前锋线比较法。前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发, 用点划线依次连接各项工作的实际进度点, 最后到计划检查时间的坐标点为止, 形成前锋线。根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差。

4) “香蕉形”曲线比较法。“香蕉形”曲线是两条“S”曲线的闭合曲线, 即以每道工序的最早开始时间和最晚开始时间为横轴, 分别画出两条“S”形曲线, 上侧的即是最早开始的时间曲线, 即为ES曲线, 下侧的为最晚开始时间曲线, 即为LS曲线

3.3 挣得值分析法

挣得值法是工程项目管理公认的一种“成本—进度”监控方法。该方法通过测量和计算计划工作成本, 得到关于计划执行的进度和费用偏差, 从而衡量项目的执行情况。挣得值分析法实际上是从成本的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法, 故又成为偏差分析法。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。

3.3.1 挣得值分析法的三个基本参数和计算

1) 已完工作预算费用 (BCWP) , 称为挣值。即截止某一时刻, 依据项目预算, 完成的项目工作所花费的预算成本, 由于业主是根据这个值向施工企业进行支付, 也就是施工企业挣回的价值, 故称为挣值。

已完工作预算费用=已完成工作量×单位工作预算单价

2) 已完工作实际费用 (ACWP) , 指到某一时刻, 项目实际成本开支。

已完工作实际费用=已完成工作量×单位工作实际单价

3) 计划工作预算费用 (BCWS) , 是指到某一时刻, 根据项目的进度计划所花费的预算成本。

计划工作预算费用=计划工作量×单位工作量预算单价

3.3.2 挣得值法的4个评价指标和计算

1) 费用偏差 (CV)

费用偏差 (CV) =已完工作预算费用 (BCWP) -已完工作实际费用 (ACWP)

当CV为正值时, 表示项目运行节支;当CV为负值时, 表示项目运行超支了。

2) 进度偏差 (SV)

进度偏差 (SV) =已完工作预算费用 (BCWP) -计划工作预算费用 (BCWS)

当SV为正值, 表示进度提前;当SV为负值, 表示进度延误。

3) 费用绩效指标 (CPI)

费用绩效指标 (CPI) =已完工作预算费用 (BCWP) /已完工作实际费用 (ACWP)

当CPI<1, 说明超值;CPI=1, 说明项目实际费用与预算费用吻合;CPI>1, 说明节支。

4) 进度绩效指标 (SPI)

进度绩效指标 (SPI) =已完工作预算费用 (BCWP) /计划工作预算费用 (BCWS)

当SPI<1, 说明进度延误;SPI>1, 说明进度提前。

3.4 工期拖延对后续工作的影响分析

工期延误后, 对后续任务的影响主要是对工期的影响和配置资源的影响。

1) 当发生偏差的工作在项目的关键线路上, 则将会对后续工作和总工期产生影响, 需要对进度计划进行调整。

2) 发生偏差的工作不在项目的关键线路上, 但偏差值已经大于总时差, 则该工作也对后续工作和总工期产生影响, 需要对计划进行调整。如果工作的进度偏差绝对值小于总时差, 则此偏差对总工期没有影响, 但对后续工作是否有影响, 需要进一步分析自由时差。如果偏差大于自由时差, 则对后续工作产生影响, 应根据对后续工作的影响程度作适当调整;如果工作的进度偏差小于或等于自由时差, 则对后续工作没有影响, 可不作调整。

3.5 对项目进度计划进行调整

当通过对比发现原有进度计划已延误, 为了确保项目能按期完工, 应对原有计划进行调整。而进行调整时, 应从关键工序上找时间, 从非关键工序上挖潜力, 通常采取以下措施:

1) 加班加点

对正在进行而已经延误的工作可要求工作人员增加每天的工作时间, 或利用休息日加班而达到赶工的目的。

2) 增加相关工作所需的资源的投入

对于在项目关键线路上的相关工作, 应采用增加资源投入的方法来缩短完成该工作所需的时间, 如增加人员和机械设备的数量。

3) 采用新技术、新工艺

根据现场的实际情况, 采用新技术或新工艺使得相关工作的持续时间得到缩短, 这要需要项目执行人员本身具有一定的技术水平和技术储备, 或邀请专家召开专题会议等。

4 结语

随着工程施工项目的规模越来越大, 结构越来越复杂, 要求企业必须对项目的进度进行科学有效的管理, 以确保项目工期目标的实现, 从而为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生经济效益创造有利条件。

参考文献

[1]王雪晴.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 1997.

[2]徐玉凤, 董亚辉.项目进度管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2006.

[3]田丰春.项目进度管理分析[J].中国科技信息, 2008 (14) :98-100.

[4]吴之名.卢有杰.项目管理引论[M].北京:清华大学出版社, 2000.

[5]徐玉凤, 董亚辉.项目进度管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2006.

工程项目质量控制与进度管理 第10篇

1. 影响工程质量的因素

1) 人员因素

工程项目中, 施工人员既是决策者, 也是管理者, 也是操作者, 施工管理人员与施工人员要贯穿施工整个过程, 因此, 施工人员的管理素质、文化素质、技术素质、身体素质、职业道德等, 都会对施工质量造成影响。

2) 材料因素

工程材料是指建筑材料、半成品、构配件等等, 工程材料是否选用合理、合格, 是否通过研究检测、工程施工中是否使用得当, 都会对施工质量造成影响。

3) 机械因素

施工中的机械因素一是指如电梯、泵机、通风设备等组成工程实体及配套的工艺设备等各类工具;二是指施工过程中要使用到的运输设备、各种操作设备、安全设备、测量设备、计量设备等等工具, 机械设备也会对工程质量造成影响。

4) 工艺因素

所谓的工艺因素是指施工的技术方案与组织方案, 在施工当中, 施工方案是不是合理、施工技术是不是先进、操作方法是不是正确、施工顺序与流程是不是合理, 都会对工程质量造成影响。

5) 环境因素

环境因素指工程技术环境、地质环境、气象环境、施工面积大小、防护设施、照明通讯、地下管线、附近建筑物等等会对工程质量特性起重要作用的环境影响。

2. 工程质量控制的过程

1) 准备阶段的控制

准备阶段的范围包括:全场性的准备, 它要把整个施工现场当做一个对象开始作施工准备;单位工程施工准备, 它是把一个建筑工程当做对象进行施工准备;分项工程施工准备, 它是把单位施工的其中一个分项当做对象进行准备;项目开工前的准备, 是指项目正式开工前需要做的准备工作;项目开工后的准备, 是指项目开工以后, 每个施工阶段开始以前需要做的施工准备。

2) 施工准备的内容

施工准备的内容包括:技术准备, 它包括项目扩大初步设计方案的审查, 对施工图纸进行审查和熟悉, 对施工地点进行熟悉, 对施工的气候环境进行熟悉, 对经济条件进行分析, 编制项目施工图算, 做好施工预算;对施工组织进行设计;物质准备, 它包括准备建筑材料, 准备构配件和制品加工, 准备施工机械器具, 准备工艺设备;组织准备, 它包括准项目组织机构, 准备施工队, 准备各种设工方案、规章制度;施工现场准备, 包括要准备好控制网、标桩的测量、水准点, 生产生活中需要用到的准备, 让机械、材料进场放到指定的地点、做好需要试验、试制等于项目相关的计划, 对季节性施工做好编制。

3) 施工阶段的质量控制

在施工当中的控制, 要点是控制施工的整个过程, 重点控制每道工序的质量, 它有以下几个要点:工序交接的时候要检查;要对施工的质量做一定的预防工作, 出现问题要有办法解决;施工项目要有良好的方案;技术措施要进行全面的交底;图纸会审要做好记录;配制材料之前要先做好试验, 隐蔽的工程要做好验收;计量器具做好校正与复核工作, 设计变更要做好手续工作;钢筋代换要根据规范进行;质量处理要进行复查;成品要做好保护措施;质量控制要做好否决;质量文件要保存档案。

4) 施工之后的质量控制

在施工过后, 对质量的控制包括:组织好质量试验工作;做好竣工验收工作, 对资料进行自检和初步验收;按原先的规划对完成的分项、分部、分单位进行质量评定;组织竣工的验收工作;把档案资料整理齐全。

3. 工程质量控制的方法

对施工面目进行控制, 主要是对技术文件进行审核、报告、检查、试验收报告, 对文件、报表、报告进行审核, 是项目经理对工程质量进行全面了解, 然后加以控制的方法之一, 除了要了解书面报告之外, 还要对现场进行质量检查, 对现场进行质量检查的方法包括目测法、实测法与试验检查。

二、工程项目进度的管理

1. 影响工程项目进度的原因

1) 行政上的影响

这与政府与上级建设主管部门、设计单位、业主代表的协调有关, 如果工程项目的决策一旦出现分歧, 会对工程进度造成影响。

2) 原材料供应的影响

施工过程中需要很多材料、机械、设备、配件, 如果事先不准备齐全、材料施工的过程中突然发生材料不够的现象, 或者配置不到位, 都会影响工程进度。

3) 资金的影响

工程项目要顺利完成, 必须有足够的资金作保障, 如果资金不到位, 施工进度就会受到影响。

4) 管理编制的影响

如果管理编制不合理, 出现工程部分人员太多, 浪费施工成本, 部分人员不够不能满足施工进度要求, 那么也会影响施工的进度。

5) 风险的影响

项目工程中出现的风险因素, 一般是指政治、经济、技术、自然条件等等事先难以预测的因素, 这些因素都会对施工带来一定风险, 这些风险一旦出现就会对施工进度造成极大影响。

6) 施工条件影响

在项目施工过程中, 气候、水文、地质、周围环境等等条件不同, 工程进度也会受到一定程度的影响。

2. 工程项目管理的原理

1) 控制系统

在工程项目开始之前, 需要做好详细编制与计划, 然后组织专业的施工对, 同时作好项目安排与人员配置, 施工材料与设备都要按施工的要求全部做好准备。

2) 反馈系统

在项目施工时, 每个阶段的进度, 都要有专门的负责人做好反馈工作, 反馈工作要传达到主控制室, 以便主控制室根据反馈的结果进行下一步的安排计划。

3) 动态系统

项目工程的施工是一个动态的过程, 它是每个阶段成一个循环的过程, 如果每个阶段的进度预定的相一致, 那么项目工程与预定的计划相一致, 否则施工的进度就会会造成偏差, 因此当项目施工发生偏差, 要分析原因, 调整进度, 做出对策。

4) 循环系统

当项目施工开始时, 计划、实施、分析、调整、再计划, 要形成一个循环的系统。

5) 网络系统

现在项目工程的辅助工作通常由计算机完成, 因此可以利用网络对工程、工期、成本、资源等方面进行比较、分析、优化。

3. 工程进度管理方法

1) 做好准备

要做好项目施工前的技术、物资、人员、设计等准备工作, 准备工作做得充分, 资源能调配得合理到位, 才能使项目施工进度得到保证。

2) 作好编制

好施工计划是首要的工作, 项目工程作好合理编制计划, 包括:编制合理的工作程序, 作好配套的设备安排, 安排先进的施工技术, 安排通畅的交通运输、把关工作人员素质、安排合理的工作空间、充分做好材料供应等等。

3) 贯彻计划

对工作计划不光要制定好, 在施工过程中还要严格贯彻, 这包括下达任务书, 技术交底要全面, 工作计划要落实到最基层。

4) 跟踪检查

在对进度进行控制中, 要做好跟踪检查工作, 要求每项进度尽量在原定计划中完成, 如果不能按计划完成, 要分析找出原因, 再进行有效的更改与控制。

参考文献

[1]欧春花.浅谈工程施工进度管理[J].山西建筑, 2008 (8) .

[2]刘汉英.建筑工程施工进度管理之浅谈[J].锦联世界, 2009 (3) .

项目工程进度管理 第11篇

（一）住宅工程工程项目活动

住宅工程项目活动是指为完成住宅工程项目而必须进行的具体的工作。在住宅工程项目管理中，活动的范围可大可小，一般应根据工程具体情况和管理的需要来定。比如，可将混凝土拌制、混凝土运输、混凝土浇筑和混凝土养护各定义为一项活动，也可将这四项活动综合定义为一项混凝土工程。工程项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作单元。

（二）住宅工程进度控制

所谓进度，是指活动或工作进行的速度，工程进度即为工程进行的速度。住宅工程进度则是指根据已批准的建设文件或签订的承发包合同，将工程项目的建设进度做进一步的具体安排。进度计划可分为：设计进度计划、施工进度计划和物资设备供应进度计划等。而施工进度计划，可按实施阶段分解为逐年、逐季、逐月等不同阶段的进度计划；也可按项目的结构分解为单位（项）工程、分部分项工程的进度计划。

（三）住宅工程进度控制与管理

住宅工程进度控制就是指在规定的建设工期或合同工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对工程建设的实际进度进行检查、分析，发现偏差，及时分析原因，调整进度计划和采取纠偏措施的过程。在建设项目实施过程中，业主或监理工程师、承包商均有进度控制的问题，但他们的控制目标、控制依据和控制手段均有差别。进度控制是一项系统工程，对于业主或监理工程师的进度控制，涉及到勘察设计、施工、土地征用、材料设备供应、安装调试等多项内容，各方面的工程都必须围绕着一个总进度有条不紊地进行。按照计划目标和组织系统，对系统各部分应按计划实施、检查比较、调整计划和控制实施，以保证实现总进度目标。而对于承包商的进度控制，涉及到施工合同环境、施工条件、施工方案、劳动力和各种施工物资的组织与供应等多项内容，应围绕合同工期，选择和运用一切可能利用的管理手段，实现合同规定的工期目标。

（四）住宅工程进度管理

所谓的住宅工程进度管理就是指编制工程项目进度计划、实施计划、检查实施效果、进度协调和采取措施等的总称。显然，从工作范围这一角度看，住宅工程进度管理涵盖了工程项目进度控制。

二、影响住宅工程项目进度管理的因素

住宅工程项目施工进度管理的影响因素剖析住宅工程项目进度管理是一个动态过程，影响因素多，风险大，应认真分析和预测，合理采取措施，在动态管理中实现进度目标。影响住宅工程项目进度管理的因素主要来自下列几方面。

（一）业主方面的因素

业主提出的建设工期目标的合理性、业主在资金及材料等方面的供应进度、业主各项准备工作的进度和业主项目管理的有效性等均影响着住宅工程项目的进度管理。

（二）勘察设计单位方面的因素

勘察设计单位方面的影响因素包括：勘察设计目标的确定、可投入的力量及其工作效率、各专业设计的配合，以及业主和设计单位的配合等。

（三）承包商方面的因素

承包商方面的影响因素包括：施工进度目标的确定、施工组织设计编制、投入的人力及施工设备的规模，以及施工管理水平等。

（四）资金方面的影响

充足的资金是工程施工得以顺利进行的重要保障。一般来说，住宅工程项目资金的影响主要来自业主，或者是由于拖欠了工程进度款，或者是由于没有及时给足工程预付款，以上这些因素都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响工程的施工进度。

（五）建设环境方面的因素

建设环境方面的影响因素包括：建筑市场状况、国家财政经济形势、建设管理体制、当地施工条件（气象、水文、地形、地质、交通、建筑材料供应）等。

上述多方面的因素是客观存在的，但有许多是人为的，是可以预测和控制的，参与住宅工程项目建设各方要加强对各种影响因素的控制，确保进度管理目标的实现。其中以上各因素在对住宅工程项目进度管理影响所占的比重如下表所示。由下表可见，业主和承包商方面的因素是影响住宅工程项目进度管理的主要因素。

三、施工进度管理需做好的工作

住宅工程项目施工进度管理的进度控制措施住宅施工进度管理作为住宅工程项目管理中的核心一环，做好住宅工程项目管理中的施工进度管理，需要做好如下几个方面的工作：

（一）建立健全工期保证体系

建立健全工期保证体系要做到如下两点：一是选调会管理、懂技术的干部和业务骨干，并调遣足够的专业队伍和先进的机械设备进场，实行科学管理，坚持文明生产、文明施工；二是充分发挥各专业技术特长、机械化施工水平高及现代化科学管理周密的优势，在保证重点工序照顾一般工序、统筹安排、全面展开的原则指导下抓住施工的有利季节，掀起施工生产高潮，高速度、高质量、高标准地按照设计要求完成了施工任务。

（二）严格施工进度的各项管理

第一、制定切实可行的施工组织设计，科学施工，不断优化施工进度，利用网络计划等先进有效的手段合理安排工序，严格控制进度，科学制定施工进度管理清单，使施工经常处于有组织、有计划、有秩序的调控之中。

第二、加强施工现场的标准化、科学化管理，加强施工组织指挥与协调工作，定期和不定期召开施工现场分析会，及时掌握施工动态，根据存在的问题及时调整施工方案、施工力量、机械设备和主要材料，保证施工顺利进行。

第三、加强施工队伍的政治思想工作，提高员工主人翁意识，建立、健全各种规章制度，充分调动人员积极性和主动性。定期进行全体施工人员素质教育，强化施工队伍管理、加强职工教育、树立工期意识、优化划分施工范围、合理分配施工任务，做到任务到队、工程量到班组、作业量到人，层层分解，责任到人，推行工期风险抵押制度，实行工期与经济承包责任制。

第四、在施工过程中以科学的态度，精心组织，合理安排施工，紧紧抓住关键工序不放，正确处理各工序之间的矛盾，做到环环相扣，井然有序。坚决杜绝计划执行过程中的随意性，使整个施工过程时时处于受控状态。并定期召开施工生产会议和工程调度会，总结分析施工生产情况，下达施工生产计划。根据统计的结果，对当前的施工进度做定量分析，提出具体的改进措施，确保下达的计划按时完成。

（三）做好施工进度管理的各项技术保障措施

第一、提前作好了图纸审核与设计优化工作，为施工生产的顺利进行作好了准备。第二、优化施工方案，科学组织施工。应用网络计划技术，对本工程进行了合理安排。明确各关键工程、关键工序的施工时间，对工程进度实行目标管理，做到资源保证，各级领导重点抓，阶段性目标不欠账。第三、完善施工组织设计，推行标准化施工。在施工过程中不断完善施工组织设计，优化施工方案，使得工序衔接、劳动力组织、机具配备更加合理和有利于施工生产。积极推广专业化、规范化、程序化施工方法，组织专业化施工队进行流水作业，针对各专业、各工种经常组织技术培训，不断提高施工人员的劳动熟练程度，保证施工质量，加快施工进度。

四、结语

论工程项目管理中施工进度的管理 第12篇

1 施工进度管理的地位与作用

在一项建设项目管理中, 若不能确保工程能够在预期的时间内完成施工, 并交付使用, 就会使项目的预算成本造价增大, 直接影响了工程的经济收益。这主要体现在工期越长, 施工管理的费用开支越大, 因工程延期交付所产生的利息损失也更多, 当然最重要的是项目投资延期会造成更大的经济损失。因此, 我们必须要认识到施工进度的管理的重要性和必要性, 要确保其是与施工质量管理、工程投资控制管理等是同等重要的项目管理内容。其实这三者之间是相互影响又对立统一的, 这是因为若施工进度加快, 势必需要更大的投资, 且施工质量会受到影响;若要严格把控施工质量, 则施工进度就很有可能延长, 工程造价可能会大, 但这样能够避免因质量问题而返工, 相对也会加快施工进度。由此可见, 施工进度、质量与投资的管理是一个互相影响的系统, 其中存在着一定的矛盾, 若能很好的解决这些矛盾, 使系统最优化, 就能够实现进度快、成本低、质量好的工程项目施工目标。

2 影响施工进度的因素分析

在实际的建设项目工程施工中, 影响施工进度的因素有很多种, 如人为因素、工艺技术、材料设备、气候环境等等, 但总体来讲, 人为因素对施工进度的影响是最大的, 也是最主要的。而其表现形式则大概可以分为以下几点:

2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。

比如过低的估计了项目的技术困难, 没有考虑到设计与施工中遇到的问题, 需要开展科研与试验, 这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚, 对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。

2.2 人为失误。

在工程项目的施工过程中, 若项目的参与人员不能够按照预期要求开展工作, 就会耽误施工进度。如设计人员在制定设计方案时较为拖拉, 使施工不能正常进行, 又或者某些审批文件所费审批时间较长等等。

2.3 不可抗力或不可预见影响。

这种因素是较为少见的影响因素, 一般是指突发战争、暴动、事故、企业破产等社会因素, 或者是地震、洪水等自然因素。

3 项目进度管理需要做好的工作

首先应当建立项目管理的模式与组织架构和一个严密的合同网络体系。一个较大的工程, 是由很多的建设者参加的共同体, 这就需要有一个严密的合同体系, 调动大家的积极性, 从而避免相互的拆台、扯皮。

其次, 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第三, 设计单位的确定及设计合同的签订, 以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。施工单位的招标、评标及施工合同的签订, 包含总包、分包单位的选择, 材料、设备的供货合同的签订。

第四, 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系, 是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

为了能够更好的控制管理工程项目的施工进度, 笔者提出了建立一个三级计划进度管理体系来对施工进度进行管理, 其基本的人员组成大概是由建设单位、施工单位、设计人员、监理人员等组成, 并设立专门的计划人员, 要求其熟练掌握项目施工的所有流程和环节, 并能够很好的预测施工进度的动向。以下就来详细介绍三级计划进度管理体系的具体方法与内容。

4.1 完善例会制度

每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2 建立沟通渠道

各单位生产负责人工作时间必须在岗, 如临时外出须通知其他相关成员, 并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;各单位相互通告进度管理体系架构, 建立本工程进度管理体系成员的联系总表;各相关单位之间, 需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间, 应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

4.3 具体的工作流程

4.3.1 一级计划———总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标, 为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间, 并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系, 以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订, 原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定。

4.3.2 二级计划———阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订, 原则上必须符合总控制进度计划的工期要求, 如出现不一致情况, 需经甲方认可, 或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划, 并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划, 相关施工单位务必严格遵照执行;二级计划的贯彻力度, 主要取决于专业公司自身的管理水平。

4.3.3 三级计划———月周计划

月周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中, 是最基本的操作性计划, 应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;月周计划的制订最主要是切合现场实际需要, 可具有相当的灵活性, 可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订月周计划上报总包;总包须制订月周计划 (可附上分包计划) 上报甲方、监理;甲方、监理须对总包月周计划进行批复, 审批后的由总包制订的月周计划作为最终依据, 下发各分包统一执行;周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

结束语