产品研发项目范文

产品研发项目范文（精选12篇）

产品研发项目 第1篇

1.1卷烟产品研发项目概述

烟草行业的卷烟产品研发项目通常分为新产品设计项目与老产品的改造设计项目。卷烟产品研发的内容一般包括叶组配方设计、香料配方设计、工艺设计、辅助材料设计等。卷烟产品研发项目的主要任务是:根据确定的产品目标,实施品牌的设计研制,包括物理指标、化学指标、烟气指标和感官质量技术指标等的分析研究,以及外观装潢设计和产品的成本控制。对于感官质量方面的香味品质与风格特色,需经过反复试验才能确定。此外还须为产品生产制定必要的技术标准和相应的工艺技术要求,使产品质量符合设计要求。

卷烟产品研发项目按照其流大致分为设计策划和输入、设计实施、生产验证、 产品发布、产品维护。其主要特点是:受国家、行业的政策制约比较明显;需要多部门的合作,一般需要技术部门、营销部门、 生产计划部门、生产车间、财务部门、采购部门的密切合作再能完成;是一个多种技术集成的项目,需要多专业、多工种的配合研究;项目研发周期不固定,受到市场的制约,存在突发情况。

1.2卷烟产品研发项目风险的识别

当前还未见系统论述卷烟产品研发项目风险管理的相关文献报道,因此根据制造企业产品研发流程的共性特点,结合项目风险管理相关理论,提出如下识别卷烟产品研发项目风险识别的方法:根据卷烟产品的研发流程,按照卷烟产品研发项目实现的“设计策划和输入、设计实施、生产验证、产品发布、产品维护”五个分阶段来识别整个卷烟研发项目的风险,采用德尔菲法、损失期望值法、检查表法、头脑风暴法等风险评价的方法等进行价风险评工作。风险识别是发现潜在风险的过程, 是产品研发项目风险管理的首要环节。卷烟研发项目的风险产品研发的风险是一个多维度的概念,关注比较多的风险为四类风险:市场风险、技术风险、政策风险和决策风险。

2卷烟产品研发项目风险的评估

卷烟产品开发项目的风险评估是通过定性或定量的分析方法来衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小,并对风险按潜在的危险程度进行优先级排序和评价的过程。对风险发生的可能性,项目风险后果的严重程度,项目风险影响范围以及项目风险发生时间进行估计和评价,一般情况下从两个方面分析每一个风险:风险发生的可能性、风险发生后所可能产生的后果。

2.1卷烟产品研发项目风险发生概率和造成损失的确定

对于卷烟产品研发项目风险的评价, 没有可借鉴的经验和方法,因此作者根据卷烟产品研发项目的特点,选择采用德尔菲法来确定卷烟产品研发项目风险发生的概率以及损失。首先确定15个业内具有开发经验的业内专家,同时根据参考企业和同行业相关历史数据初步确定项目各种风险发生的概率和相应的损失金额; 将项目组初步确定的项目风险发生概率和损失发送给15位专家,由专家根据经验做出判断,对项目风险发生概率和损失额进行修订后反馈给项目组;项目组将15位专家的意见进行汇总,按照德尔菲法的实施步骤,重新确定项目风险发生概率和损失额并再次发送给15位专家,并以此循环往复,以此类推达到8次循环调查; 最终项目组对调查结果进行汇总分析,确定了卷烟产品研发项目的风险发生概率和损失额,具体情况见表1。

资料来源:作者设计

通过表1可以看出,仅从项目风险发生概率这个层面来研究,发现消费者风险、输入信息风险、消费者风险、感官评价技术风险、进度控制风险、产品内在质量维护风险、试验数据风险等六种风险的发生概率都比较高(≥ 70%),主要原因是由于公司市场变化和同行业竞争日趋激烈、 原料的变化、配方设计人员专业评吸技能掌握的标准不一致、外观设计人员专业知识欠缺、企业内部管里效率较、研发人员责任心不强等原因所致

2.2卷烟产品研发项目风险损失期望值

根据确定的项目风险发生概率和损失额,计算出各个风险的损失期望值,详见表2。

资料来源:作者设计

通过风险损失期望值可以更加综合直观的分析辨别出各类风险重要性,并制定相应的应对策略,更加科学有效的把风险的破坏性降到最低甚至避免其发生。由表2可以看出,因商标侵权风险(250)、决策风险(500)、外观设计风险(300)、产品内在质量维护风险(350)、市场风险(300) 都涉及卷烟产品研发项目能否最终高效顺利完成的关键环节,所以其都是在实施卷烟产品研发项目时最应重视的风险类别,应该受到重点关注。

3卷烟产品研发项目风险的应对

3.1设计策划和输入阶段的风险应对措施

该阶段的主要风险是决策风险和政策性风险。决策风险的应对具体措施首先是改变卷烟产品研发的决策方式,在企业层面成立“卷烟产品开发委员会”和“产品技术专家委员会”,“卷烟产品开发委员会”由企业高层领导、技术、市场销售、生产等部门的负责人组成,主要负责产品研发的项目的立项和行政决策。“产品技术专家委员会由企业技术专家和外聘专家组成,主要负责产品研发项目的各项技术决策和技术评审工作。二是增加产品研发过程中的决策点和评审点,特别是对产品开发任务书、个子项任务书重点进行评审。政策性风险主要包括法律法规方面的风险、商标侵权风险、行业标准符合性风险。法律法规方面的风险的应对措施主要是采取通过设立专业部门和设立专职岗位对卷烟产品研发项目的法律法规方面的风险进行评估,特别是对于在产品的形象设计阶段、商标的定稿阶段、市场投放前的广告策划阶段,重点进行审核把关。 对于商标侵权风险的应对措施主要是通过风险转移的方式,通过与商标律师事务所签订协议,对产品研发阶段的商标设计或更改设计及时进行商标的查询和咨询, 避免出现产品研发过程中商标的侵权行为。行业标准符合性的风险主要通过建立行业标准符合性评审点、增加专业行业标准符合性审核点来降低风险,保证研发设计的任务书与行业保证的符合性。

3.2项目设计实施阶段风险应对措施

该阶段的主要风险是外观设计风险和配方设计风险。对于外观设计风险的应对措施包括三个方面,一是制定相关制度进行规范外观设计行为,二是采取风险转移的方式,与代理商标事务所签订协议, 对于设计中的商标进行全过程的跟踪查询,避免侵权行为;三是进行必要的上机适应性试验,提高烟用材料的上机适应性。对于配方设计技术风险的应对措施主要由以下三个方面:一是采取计算机辅助设计系统,保证新研发的产品烟叶原料的可持续性和稳定性;二是对配方设计的可交付成果(烟叶配方单、香料配方单)进行由产品技术委员会组织的专家评审,提高可交付物的符合性、合规性;三是优化配方设计的流程,增加实验室设计阶段的技术评审。

3.3项目设计实施阶段的风险应对措施

该阶段的主要风险是中试风险(其损失期望值为150),其应对措施如下:一是做好中试使用重点设备工艺流程、重点设备与小试使用的重点设备工艺流程、重点设备的技术分析工作;二是做好对小试、 中试使用的重点设备工艺参数的设置工作,从工艺参数的角度尽量使中试产品的感官质量与小试产品的一致性满足设计要求。

3.4产品发布阶段的风险应对措施

该阶段的主要风险是市场风险(其损失期望值为300),应对措施主要从以下几个方面考虑:一是在卷烟产品研发项目产品发布阶段的一段时期内要高度关注市场的变化,及时与企业营销部门沟通,及时与商业烟草公司沟通,密切关注重点消费者的动向,与重点零售户进行沟通,关注核心牌号的走势,保证卷烟产品研发项目的顺利实施达到预期目标,发现问题及与产品研发项目组相关人员沟通,并进行信息反馈。二是做市场测试工作,产品发布前的市场测试是验证质量的关键方式和有效手段,并及时将测试结果反馈至产品设计人员,保证产品与市场目标的符合性。三是做好相关技术资料的分析工作, 从政策符合性(法律法规的要求、商标是否侵权、与相关国家行业标准的符合性) 方面、技术指标的重现性、技术指标的准确方面,系统的分析相关技术资料,确保新研发的产品合法、合规,输出的文件(技术标准、工艺文件)真实有效,能够保证后续的生产、采购等企业活动有序进行。

3.5产品维护阶段的风险应对措施

新产品研发项目管理 第2篇

（2天）

一、课程背景：

课程在对新产品项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于项目管理人员围绕项目组建、计划管理、项目计划控制、质量控制等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，另外介绍研发管理的一些主要工作方法。

二、课程收益

了解新产品开发管理体系框架；领会开发项目组织环境及其工作关系；掌握项目项目管理方法在新产品开发中的应用；熟悉新产品开发计划编制与执行；掌握新产品开发过程管理与控制；把握新产品开发风险管理；了解如何正确地制定新产品研发战略；学习选择正确的新产品项目的技术和方法；学习如何建立新产品研发项目管理体系；学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；新产品研发的项目模板与工具介绍；了解新产品开发收尾与评价体系。

在这个课程中，我们将至少为您解决如下问题：

如何对产品研发进行项目化运作？如何处理多项目并存的产品研发管理？如何应对产品研发的技术变更？如何保证研发项目的质量和产品质量？怎样才能改善新产品研发项目的绩效？如何建立高效的研发项目团队？

三、课程内容

第一部分、项目管理基础篇

1、案例研讨：开发项目经理的烦恼

 项目与项目管理

 项目管理与日常运作

 项目管理国际化组织

 项目经理职业化发展

 项目管理九大知识体系

 项目管理五大过程组

 项目生命周期管理与新产品开发的全生命周期管理

 技术研发与产品开发管理特质与差异

 新产品开发定位与价值链分析

 企业新产品开发历程演进

 新产品开发项目成功与失败因素分析

2、新产品开发管理体系构建

 新产品开发战略匹配

 产品战略与产品规划

 新产品开发组织结构

 新产品开发流程设计与优化

 新产品开发项目管理方法论

 新产品开发人员的薪酬激励与考核

 新产品开发人员的生涯规划与专业发展

3．新产品开发组织环境

 新产品开发项目管理组织结构及其如何对项目产生影响

 新产品开发项目组织环境及其工作关系

 各职能部门如何参与和支持新产品开发项目？

 新产品开发项目与领导的关系

 新产品开发项目与支持体系，及其工作模板

 如何建立多项目的工作环境和工作系统，以高效发挥资源效率？

 如何建立多功能开发小组

 模拟：新产品开发中的角色模拟

 新产品开发中项目组织容易出现的几个问题

 成功的新产品开发项目组具备的典型特征

 新产品开发职能型组织的特点

 新产品开发项目管理四种基本团队及职责

 企业在不同发展阶段和不同产品形态下新产品开发项目组织有何不同

 案例研讨：新产品开发项目干系人识别与管理

 新产品开发项目经理的定位

 新产品开发项目经理的素质要求和责权利

第二部分、新产品研发项目管理应用篇

4、新产品开发项目启动

 NPD中项目管理概览

 如何从业务计划到新产品开发项目的启动

 新产品开发项目启动的必备要素

 如何选择符合市场需求的产品

 新产品开发项目章程与任务书模板介绍

 接受产品开发项目任务书

 新产品开发项目启动会

 新产品开发项目环境准备

5、新产品开发项目计划

 从市场业务计划到开发计划

 演示讲解：新产品业务计划书

 新产品开发项目计划制定的原则、要素

 新产品开发项目计划制定的步骤和注意事项

 新产品开发项目管理计划模型与模板

 如何让项目成员参与项目计划编制

 新产品开发项目三级计划制定的时间点

 拟订新产品开发项目合同

 新产品开发项目进度计划制订技术与技巧

 新产品开发项目依赖关系

 新产品开发项目工期估算

 网络图方法应用

 关键路径法增值

 随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划

 进度比计划快怎么办？

 如何使计划适应变化？

 可指导性、可操作性和可变性计划是如何做出来的？

 新产品开发项目进度如何确保满足客户要求，过程中又如何实施进度监督与控制，资源或

 需求发生变化后的进度基准如何确定，对项目进度应如何评价？

 新产品开发项目资源计划

 新产品开发项目职责矩阵

 新产品开发项目沟通计划

6、新产品开发项目执行与监控

 新产品开发项目执行模型

 新产品开发项目质量目标与质量保证

 新产品开发项目团队建设

 新产品开发项目变更控制组织

 新产品开发项目变更控制流程

 新产品开发项目变更控制权限设定

 新产品开发项目变更多级控制工作系统

 新产品开发项目控制基本过程

 开发部门经理在产品开发过程中应介入的程度  新产品开发项目的三条管理主线

 新产品开发项目的四种有效控制手段

 新产品开发项目监控的五种方法

 多个产品集中开发时如何协调资源冲突

 如何设定产品优先级

 开发项目经理与开发主管、开发工程师的关系处理  开发项目经理与开发部门经理的错位预防

 开发经理在研发财经与成本管理中关注的重点

7、新产品开发项目风险管理和问题管理

 新产品开发项目风险防范

 新产品开发项目风险意识如何树立

 新产品开发风险识别方法与风险知识库

 典型的新产品开发风险类型

 新产品开发风险责任与评估分析

 新产品开发风险评审与风险审计

 新产品开发风险的应对灵活性如何把握？

 面对积极风险和消极风险的预防策略与应急措施  随堂演练：新产品开发风险应对讨论

 为什么对风险和问题要进行集中监控

 新产品开发问题管理管理流程

8、新产品开发项目收尾

 新产品开发项目总结

 新产品开发项目数据库更新与关闭

 发布项目终止信

 关于新产品开发项目人事问题

 关于新产品开发项目专利与安全问题

 关于新产品开发项目的评估与考核

 关于项目的考核

 开发项目经理的考核

 开发工程师的考核

 新产品开发项目的跨部门考核

9、新产品开发评价体系

 新产品开发计划和成果评价方法

 新产品开发项目优先级、开发进度、开发成本评价方法  新产品开发商业转换率收益指数评价方法

 新产品开发立项考核指标

产品研发项目 第3篇

【摘 要】随着我国社会经济的快速发展和人们生活水平的不断提升，我国逐渐成为了汽车的消费大国，但是我国的企业在发展过程中仍然存在着许多问题，这些问题主要集中在自主品牌的研发上。本文旨在通过对汽车仪表企业产品的研发和项目管理的研究，为我国汽车品牌的自主化提出建议。

【关键词】汽车仪表；企业产品；项目管理

我国的汽车行业近年来有着较好的发展，但是我国的汽车行业仍然存在着许多问题，汽车零配件的开发和研究依然處在起步阶段，加强我国自主品牌的研发已经成为我国汽车行业的一项重要任务，只有这样才能够促进我国汽车行业的发展和整体质量的提升，发展出我国自主的汽车品牌和相关产业，我国的相关部门和技术人员也在不断努力。

一、组织管理和项目管理理论基础

1.职能型和项目型组织管理结构

职能型和项目型组织管理结构是目前使用最为广泛，也是应用效果最好的两种组织管理模式，这两种模式都和汽车整体研发和项目有关，职能型组织管理模式中职能经理是项目的中心和重点，职能经理需要对整个项目负责，同时也需要对项目中的团队成员进行管理和指导。同时项目的成员在完成项目内容之后，仍然会为整个公司或者团队效力，对项目进行后期的维护工作，同时研发并着手开展新的项目。项目型组织结构的重点和中心是项目经理，项目经理对整个项目负责，这种组织结构的项目和团队成员在完成项目之后，不会对项目的后期进行维护，也不会开展新的项目，在项目结束后项目团队会解散，再有新的项目的时候再召集成员开展活动。

2.项目组织结构在汽车行业的实际运用

项目组织结构在汽车行业中已经被广泛地运用，因为汽车行业的整体特点非常适合用项目组织管理结构进行管理工作，通过组织结构能够达到更好的效果和经济社会效益。汽车零部件由于专业性比较强，单件零部件价值低，大多数汽车零部件公司采用复合型的项目组织结构。目前我国汽车行业主要采用的是平台化的设计和项目组织结构，在这种平台和组织者管理结构中进行具体的研发和生产工作，在每一个生产和研发平台都会有一个平台的经理和管理人员。汽车行业较多采用的是专门性负责的组织结构，同时联合负责制的职能组织结构，这主要是因为汽车行业整体的特点是成本高、项目的风险大、涉及的管理面多等原因。

二、汽车仪表企业产品的整体研发和管理过程

1.汽车仪表行业简介

汽车的仪表是汽车整体操控过程中十分重要的一部分，仪表能够反映汽车的整体速度、油耗等多方面的信息和数据。操作人员在对汽车进行操纵的时候主要依据汽车仪表进行操作。汽车仪表的工作原理包括三部分：信息采集、信息处理及信息显示。信息采集是指通过各类传感器将汽车机械或电子信号转变为计算机可以识别的电子信息，仪表计算机收到信号后，对各类信息实时进行处理，并将其同步显示出来。信息显示是指直接通过汽车仪表将数据显示给操作人员，这主要是通过汽车的表盘，和相应的指针和指示灯进行显示。

2.项目的整体管理过程

产品质量前期策划是世界上著名的汽车公司开发出来的汽车零部件开发系统，这个系统主要是为了指导相应的机构进行产品的开发工作，同时整个汽车项目的处理过程在整个系统之内，并受整个系统的监督。这能够保证整个项目过程的有效进行。这个系统能够规范供应商的行为，防止在实际的工作过程中出现不规范的行为，这些影响到项目的整体运行过程会导致项目的质量下降或者失败。项目整体管理的过程共有5个步骤，每个步骤对于项目的管理都有着非常重要的影响，这五个项目步骤和过程分别是：计划项目和确定项目、设计产品开发产品、项目过程的设计和开发、产品生产和过程的规范、产品反馈评定和修改。这五个过程从项目的报价团队遴选项目制定，概念产品和正式产品的设计，概念过程和正式过程的设计，产品的检验和生产过程的检验，对产品的验证和设计的改进等等。可以说，项目的管理过程的各个环节都十分重要，而且相互的联系都十分紧密，因此，需要对各个环节进行综合性的调整和分析才能够达到、更好的效果。

3.企业产品过程开发分析

根据项目需要，产品、过程开发都可以分为概念设计和正式设计两个阶段。设计是利用现有的技术，将人们的想法变为现实产品的过程，由于所设计的产品和过程是以前没有的，很多不利因素可能不会考虑到，这会导致整个设计和生产过程没有办法顺利地进行。在进行产品的生产过程中应当先设计出试验方案，按照试验方案生产出样品，对样品进行仔细的检查和改革，根据改革的方案对原有的方案进行修改，最后设计出产品的成品，这样能够大大减少损失，获得更好的经济效益。

三、整体项目的审核工作

整体项目的审核工作对于项目的整体运行有着十分重要的作用，能够防止项目的整体过程出现问题，同时也能够及时地修正项目出现的问题，消除隐患，减少项目整体的损失。项目审核一共包括6个阶段，这6个阶段分别是：项目报价的审核、项目启动的审核、项目产品阶段的审核、工业生产过程中的审核、小批量生产过程中的审核、项目整体结束和结尾的审核。对于项目的审核的过程是循序渐进的，因此需要审核人员认真细致地进行审核工作才能够保证项目的实施。

四、结语

汽车仪表企业产品及过程研发项目管理和所有的管理活动一样，都需要一定的技巧和方法，在项目的管理和执行过程中应当充分发挥项目经理和团队的功能，加强对于员工的培训，同时不断创新研发项目的管理，充分发挥团队的研发能力。汽车行业项目管理已经在我国出具规模，但是要想促进我国整体汽车项目能力的提升，需要不同的研发项目团队进行相互学习与合作，不断提升项目管理水平，促进我国自主品牌的发展，同时也要向国外先进的经验学习，推进我国自主品牌汽车行业的不断发展。

参考文献：

[1]王志兵.A汽车仪表企业产品及过程研发项目管理研究[D].西北农林科技大学，2012.

产品研发项目 第4篇

关键词：虚拟成本中心,复杂产品,成本控制,缓冲成本

0 引言

复杂产品是一类高成本、大规模、高技术、工程密集型的产品、子系统、系统或设施。之所以用“复杂”一词来说明, 是因为这类产品必然会涉及数量众多的零部件、需要领域广泛的知识与技能的参与以及新技术在开发与生产中的融入[1]。复杂产品研发过程面临着高度复杂和不确定的问题, 这种高度的不确定性和巨大投入让复杂产品研发项目的成本管理过程变得十分复杂, 所以, 如何系统的动态的管理复杂产品研发项目的成本是复杂产品研发项目管理的一个重要课题。

对于复杂产品来说, 生成成本只能作为其成本中的一个重要部分, 其主要成本主要来自其研发过程, 据统计, 复杂产品研发过程中产生的成本占产品全部成本的80%, 如果能够有效的管理和降低复杂产品研发项目的成本, 将有效的提高产品的竞争优势。

1 复杂产品研发项目虚拟成本中心

1.1 复杂产品研发项目的成本控制特点

1.1.1 复杂产品研发项目

复杂产品是指研发成本高、规模大、技术复杂、单件或小批量生产的大型产品、系统或基础设施, 复杂产品具有客户需求复杂、产品组成复杂、产品技术复杂、制造流程复杂、试验维护复杂、项目管理复杂、工作环境复杂的特点[3]。由于复杂产品本身具有的复杂性, 复杂产品研发项目具有高风险、低成功率、高成本投入的特点。复杂产品系统研发项目除了具有一般产品研发项目具有的风险外, 还面临着许多由其本身特质引起的风险, 使其成功率远小于普通大规模制造产品研发。

1.1.2 复杂产品研发成本特点

一般来说, 复杂产品的研发成本由直接成本和间接成本组成, 直接成本主要是材料费、模具费、人工、试验费等, 间接成本主要是管理费和研制风险。复杂产品研发成本具有高投入、高度不确定性的特点, 这主要是由于以下的因素造成的。

1.1.2. 1 技术复杂性

产品的组成结构复杂, 复杂产品通常由多个子系统、成千上万个部件组成, 所以复杂产品研发过程会涉及到比较多的技术学科, 同时复杂产品的工艺要求高, 在某复合材料的研制过程中, 不同的使用环境所用到的材料差别非常大, 成本差别有时候可以达到几百到上千倍, 即便相同的使用条件由于需要的性能 (主要是电性能, 工作频段、透波率、瞄准误差等) 不同也会造成产品结构和选材的不同, 成本也会有几十倍到几百倍的差别。

1.1.2. 2 组织复杂性

复杂产品的研发过程, 通常并不是由一个部门或者开发商完成的, 由于其技术复杂性的特点, 会将复杂产品的研发过程划分为不同的子模块和子系统, 交由不同的集成商、开发商共同研制。复杂项目研发项目不同于传统项目的是, 复杂产品的研发过程是漫长的, 根据资料显示某研究所对于战斗机中使用的某种材料的研制过程要4-10年, 在这个过程中, 组织的变更、人员的变化都会对产品研发项目的成本产生不可预计的影响。

1.1.2. 3 外部环境的不确定性

由于复杂产品研发项目通常都是一个重大项目, 涉及到国家政策、国际环境、经济形势等问题, 这些外部环境的变化都会对研发项目的顺利进行产生影响, 进而影响复杂产品研发项目的成本。

复杂产品研发项目成本控制具有以下的特点:

(1) 独特性:复杂产品研发项目是应实际需求而产生的, 而不同的情况下的需求是多样的, 因此复杂产品研发项目成本控制具有一定的独特性。

(2) 阶段性:复杂产品研发项目可以划分成不同的任务, 每个任务具有明确的任务目标和时间节点, 因此复杂产品研发项目成本控制具有阶段性。

(3) 复杂性:复杂产品研发项目的成本控制, 不仅仅需要考虑成本对项目本身的影响, 而且需要考虑成本对于工期、质量的影响, 以及在有限资源情况的成本控制, 因此复杂产品研发项目的成本具有复杂性。

(4) 动态性:由于复杂产品研发项目成本自身就具有高度不确定性的特点, 所以复杂产品研发项目的成本控制应该是动态的, 而传统的成本控制都是通过建立目标成本这单一成本来进行控制, 显然不符合复杂产品研发项目成本控制的特点, 所以在本文中, 基于传统成本控制理论和工程项目中的缓冲时间分配理论, 提出了缓冲成本以达到成本控制自调节和准确了解实际成本是否在可接受范围的目的。

1.2 虚拟成本中心

1.2.1 虚拟成本中心的构成

虚拟成本中心是根据研发项目的研发目标, 在以目标成本构成分析、标杆分析和价值工程分析的基础上, 确定目标成本可控范围的一种表达方式。由于研发项目存在的巨大的风险性和不可控性, 本文在前人确定唯一目标成本的基础上, 提出了动态管理目标成本的方法, 其表现形式就是建立虚拟成本中心, 针对不同功能下的目标成本进行预测和控制。

在考虑项目的稳定性和可行性的基础上, 建立四个目标成本指标, 分别为最低预期成本 (Cmin) 、最符合实际成本 (Creal) 、最高可接受成本 (Cmax) 、灾难成本 (Cdisaster) , 构成虚拟成本中心。

最低预期成本即复杂产品研发项目研发过程所需的最低成本, 一般的, 该成本小于投标成本, 最符合实际成本是根据企业的实际情况和历史研发数据预期得到的最接近实际情况的成本, 最高可接受成本就是根据投标与资金情况, 最高可以接受的成本, 一般的在此成本内, 该项目是可以获得利润的, 而灾难成本就是指成本远远超出了预计, 研发项目的持续会造成严重亏损, 四种成本的关系应该为Cmin<Creal<Cmax<Cdisaster。一般的, 可以把最高可接受成本作为投标价格, 四种成本组成了虚拟成本中心。 (如图1)

在四种虚拟成本中, 最低预期成本是一个基础成本, 它表示项目努力达到但通常不可能实现的一个成本, 所以在成本的控制过程中, 我们把它作为虚拟目标成本, 最符合实际的成本是在最低预期成本的基础上, 考虑实际情况和历史数据, 对最低预期成本进行补充和调整得到的, 这个成本在成本控制过程中表示我们努力维持的一个成本, 通常如果项目的实际成本能够保持在最符合实际成本水平, 那么该项目的进行就是顺利的;最高可接受成本, 是在最符合实际的成本上, 再次提高, 这个临界点就是项目所能承受的最高成本, 接近该成本则项目就需要进行合理的调整了, 一旦超出那么项目的进行就出现了比较严重的问题;如果项目的实际成本达到了灾难成本水平, 那么项目将会对开发商或带来巨大的危害。

在实际应用过程中, 四种成本可以由专家和项目决策者通过历史数据和相似产品的数据估计给出。

1.2.2 缓冲成本

在建立的虚拟成本中心中, 最低预期成本为本文下面的内容所要控制的目标成本指标, 其余三个指标与该指标的差值则可理解为用于分配的缓冲成本, 故有实际缓冲成本 (Dreal) 、最大缓冲成本 (Dmax) 、灾难缓冲成本 (Ddisaster) , 其分别为:

其中, Cmin, Creal, Cmax, Cdisaster为上文中提到的最低期望成本、最符合实际成本、最高可接受成本和灾难成本。

这种成本划分方法的针对性比较强, 对于那些迫切需要降低成本, 而当前的技术性能基本不变, 但是目标成本与当前成本差距较大、项目阶段性计划和成本控制相关性强的情况特别适用。并且通过建立缓冲成本与最低期望成本之间的关系, 能够准确的衡量实际成本的使用情况, 及时反馈、及时评价、及时控制, 还可以在一定范围之内达到自调节的目的, 不需要修改项目成本计划。

2 本文总结

近年来, 随着科学技术的进步与经济水平的提升, 人类对于产品的需求越来越复杂, 尤其是关系国民命脉的重工业和国防行业, 成本投入愈来愈大, 同时, 全球经济一体化发展速度增快, 提高国内企业和研究部门的复杂产品研发项目的成本管理和控制水平, 能够有效的增强我国在世界范围内的竞争力, 所以复杂产品研发项目的成本控制已经是迫在眉睫。

本文通过分析复杂产品研发项目的成本控制特点, 在价值工程的虚拟利润中心的启发下创造性的提出虚拟成本中心的概念, 并对四种虚拟成本进行了详细的描述, 在虚拟成本的基础上, 又提出了缓冲成本的概念, 旨在直观的分析实际成本的使用情况和降低成本风险对项目计划的冲击, 创新的提出虚拟成本中心和缓冲成本, 丰富了复杂产品研发项目的成本控制领域的理论, 同时对传统的单目标成本控制方法进行了扩展, 具有重要的理论意义和实践意义。

参考文献

[1]李新.复杂产品系统模型研究[J].合作经济与科技, 2009 (5) .

[2]李卫娜.复杂产品制造业成本控制模型研究[硕士].江苏科技大学, 2007.

[3]Hansen K L, Rush H.Hotspots in complex product systems:emerging issues in innovation management.Technovation.1998, 18 (9) :555-561P.

[4]刘娅.复杂产品系统研究[J].科学学与科学技术管理, 2005 (2) .

产品研发项目 第5篇

高新技术产品研发项目可行性

研究报告

本报告是针对行业投资可行性研究咨询服务的专项研究报告，此报告为个性化定制服务报告，我们将根据不同类型及不同行业的项目提出的具体要求，修订报告目录，并在此目录的基础上重新完善行业数据及分析内容，为企业项目立项、上马、融资提供全程指引服务。

可行性研究报告是在制定某一建设或科研项目之前，对该项目实施的可能性、有效性、技术方案及技术政策进行具体、深入、细致的技术论证和经济评价，以求确定一个在技术上合理、经济上合算的最优方案和最佳时机而写的书面报告。

可行性研究报告主要内容是要求以全面、系统的分析为主要方法，经济效益为核心，围绕影响项目的各种因素，运用大量的数据资料论证拟建项目是否可行。

对整个可行性研究提出综合分析评价，指出优缺点和建议。为了结论的需要，往往还需要加上一些附件，如试验数据、论证材料、计算图表、附图等，以增强可行性报告的说服力。

可行性研究是确定建设项目前具有决定性意义的工作，是在投资决策之前，对拟建项目进行全面技术经济分析论证的科学方法，在投资管理中，可行性研究是指对拟建项目有关的自然、社会、经济、技术等进行调研、分析比较以及预测建成后的社会经济效益。在此基报告用途：发改委立项、申请资金、申请土地、银行贷款、境内外融资等 北京智博睿信息咨询有限公司 联系方式：

础上，综合论证项目建设的必要性，财务的盈利性，经济上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据。

投资可行性报告咨询服务分为政府审批核准用可行性研究报告和融资用可行性研究报告。审批核准用的可行性研究报告侧重关注项目的社会经济效益和影响；融资用报告侧重关注项目在经济上是否可行。具体概括为：政府立项审批，产业扶持，银行贷款，融资投资、投资建设、境外投资、上市融资、中外合作，股份合作、组建公司、征用土地、申请高新技术企业等各类可行性报告。

报告通过对项目的市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等方面的研究调查，在行业专家研究经验的基础上对项目经济效益及社会效益进行科学预测，从而为客户提供全面的、客观的、可靠的项目投资价值评估及项目建设进程等咨询意见。

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第一章 高新技术产品研发项目总论

1.1高新技术产品研发项目概况

1.1.1高新技术产品研发项目名称 1.1.2高新技术产品研发项目建设单位

1.1.3高新技术产品研发项目拟建设地点 1.1.4高新技术产品研发项目建设内容与规模

1.1.5高新技术产品研发项目性质

1.1.6高新技术产品研发项目总投资及资金筹措 1.1.7高新技术产品研发项目建设期

1.2高新技术产品研发项目编制依据和原则

1.2.1高新技术产品研发项目编辑依据

1.2.2高新技术产品研发项目编制原则

1.3高新技术产品研发项目主要技术经济指标

1.4高新技术产品研发项目可行性研究结论

第二章 高新技术产品研发项目背景及必要性分析

2.1高新技术产品研发项目背景

2.1.1高新技术产品研发项目产品背景

2.1.2高新技术产品研发项目提出理由

2.2高新技术产品研发项目必要性

2.2.1高新技术产品研发项目是国家战略意义的需要

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2.2.2高新技术产品研发项目是企业获得可持续发展、增强市场竞争力的需要

2.2.3高新技术产品研发项目是当地人民脱贫致富和增加就业的需要

第三章 高新技术产品研发项目市场分析与预测 3.1产品市场现状

3.3市场形势分析预测

3.4行业未来发展前景分析

第四章 高新技术产品研发项目建设规模与产品方案

4.1高新技术产品研发项目建设规模

4.2高新技术产品研发项目产品方案

4.3高新技术产品研发项目设计产能及产值预测

第五章 高新技术产品研发项目选址及建设条件 5.1高新技术产品研发项目选址

5.1.1高新技术产品研发项目建设地点

5.1.2高新技术产品研发项目用地性质及权属

5.1.3土地现状

5.1.4高新技术产品研发项目选址意见

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5.2高新技术产品研发项目建设条件分析 5.2.1交通、能源供应条件 5.2.2政策及用工条件

5.2.3施工条件

5.2.4公用设施条件 5.3原材料及燃动力供应

5.3.1原材料 5.3.2燃动力供应

第六章 技术方案、设备方案与工程方案 6.1项目技术方案

6.1.1项目工艺设计原则

6.1.2生产工艺

6.2设备方案

6.2.1主要设备选型的原则 6.2.2主要生产设备 6.2.3设备配置方案 6.2.4设备采购方式 6.3工程方案

6.3.1工程设计原则

6.3.2高新技术产品研发项目主要建、构筑物工程方案

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6.3.3建筑功能布局 6.3.4建筑结构

第七章 总图运输与公用辅助工程 7.1总图布置

7.1.1总平面布置原则

7.1.2总平面布置

7.1.3竖向布置

7.1.4规划用地规模与建设指标

7.2给排水系统

7.2.1给水情况

7.2.2排水情况

7.3供电系统 7.4空调采暖

7.5通风采光系统

7.6总图运输

第八章 资源利用与节能措施

8.1资源利用分析

8.1.1土地资源利用分析

8.1.2水资源利用分析

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8.1.3电能源利用分析

8.2能耗指标及分析 8.3节能措施分析

8.3.1土地资源节约措施

8.3.2水资源节约措施

8.3.3电能源节约措施

第九章 生态与环境影响分析

9.1项目自然环境

9.1.1基本概况

9.1.2气候特点

9.1.3矿产资源

9.2社会环境现状

9.2.1行政划区及人口构成 9.2.2经济建设

9.3项目主要污染物及污染源分析 9.3.1施工期 9.3.2使用期

9.4拟采取的环境保护标准 9.4.1国家环保法律法规

9.4.2地方环保法律法规

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9.4.3技术规范

9.5环境保护措施

9.5.1施工期污染减缓措施 9.5.2使用期污染减缓措施

9.5.3其它污染控制和环境管理措施

9.6环境影响结论

第十章 高新技术产品研发项目劳动安全卫生及消防

10.1劳动保护与安全卫生

10.1.1安全防护 10.1.2劳动保护 10.1.3安全卫生 10.2消防

10.2.1建筑防火设计依据

10.2.2总面积布置与建筑消防设计

10.2.3消防给水及灭火设备

10.2.4消防电气 10.3地震安全

第十一章 组织机构与人力资源配置

11.1组织机构

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11.1.1组织机构设置因素分析 11.1.2项目组织管理模式

11.1.3组织机构图

11.2人员配置

11.2.1人力资源配置因素分析 11.2.2生产班制 11.2.3劳动定员

表11-1劳动定员一览表

11.2.4职工工资及福利成本分析

表11-2工资及福利估算表 11.3人员来源与培训

第十二章 高新技术产品研发项目招投标方式及内容

第十三章 高新技术产品研发项目实施进度方案 13.1高新技术产品研发项目工程总进度

13.2高新技术产品研发项目实施进度表

第十四章 投资估算与资金筹措

14.1投资估算依据

14.2高新技术产品研发项目总投资估算

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表14-1高新技术产品研发项目总投资估算表单位：万元

14.3建设投资估算

表14-2建设投资估算表单位：万元

14.4基础建设投资估算

表14-3基建总投资估算表单位：万元

14.5设备投资估算

表14-4设备总投资估算单位：万元

14.6流动资金估算

表14-5计算期内流动资金估算表单位：万元

14.7资金筹措

14.8资产形成第十五章 财务分析

15.1基础数据与参数选取

15.2营业收入、经营税金及附加估算

表15-1营业收入、营业税金及附加估算表单位：万元 15.3总成本费用估算

表15-2总成本费用估算表单位：万元

15.4利润、利润分配及纳税总额预测

表15-3利润、利润分配及纳税总额估算表单位：万元 15.5现金流量预测

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表15-4现金流量表单位:万元

15.6赢利能力分析

15.6.1动态盈利能力分析

16.6.2静态盈利能力分析

15.7盈亏平衡分析

15.8财务评价

表15-5财务指标汇总表

第十六章 高新技术产品研发项目风险分析

16.1风险影响因素

16.1.1可能面临的风险因素

16.1.2主要风险因素识别

16.2风险影响程度及规避措施 16.2.1风险影响程度评价

16.2.2风险规避措施

第十七章 结论与建议

17.1高新技术产品研发项目结论

17.2高新技术产品研发项目建议

产品研发：美的动力 第6篇

化妆品之所以存在就在于能为顾客提供独特的美感，这种美感即是视觉的，也是听觉、味觉、嗅觉和触觉上的；既是感觉上的，也是感受、思维、行动以及关系上的。如果说化妆品是一座美的工厂，那么产品研发就是这个工厂的动力系统。无论那一次化妆品在行销上的突破，无论那一次消费者在行为上的改变都离不开产品研发的变革。

在化妆品行业中，2007年颁布的《化妆品标准管理规范》、《2007年化妆品卫生规范》等新的法律法规对产品研发进行规范，已使得不少中小型化妆品企业面临重新洗牌的命运。如今经济危机的大环境下，化妆品行业表现的不景气是一种表象，实际上也是化妆品行业真正面临重大商机的阶段。而在此次市场调整中，化妆品企业的产品研发将会出现以下挑战：

如何推动产品更加广泛渗透

刚刚落幕的十七届三中全会也在会议精神上强调了农村的重要性，同时布局全国农村、乡镇，为农民工和农民的生存问题开辟新领域，这样有利于城乡经济活跃，对快速消费品而言是个商机，因此化妆品行业的生产空间将进一步放大。随着国家对农村基础建设投入的加大，广大农村市场的消费观念也在改变，国内的内需拉动有利于本土产品再次创造销售辉煌，对于中档或中低档产品的需求市场也会越来越大，因为受到金融危机的影响，以前中产阶级的消费人群从消费高档产品慢慢转化为中档产品的主力军。

如何创造出

满足顾客更多精神需求的产品

在化妆品中功能有价，感觉无价。消费者愿意为拥有这种感觉付出高价，有的消费者甚至认为价格越高感觉越棒，价格越低越没有感觉。所以大家会发现化妆品越来越贵，可消费者消费的热情依然高涨。因此，产品不能停留在以往的概念上，需要质量与时尚兼具。除了产品配方以外，包装和品牌形象也给予高端化妆品竞争优势。在高档品牌维持地位的同时，大众品牌也在提升形象，高档和大众之间的界限逐渐模糊，

如何创造

更加具有文化内涵的产品

越是依靠密集劳动力的企业，越没有核心竞争力，化妆品需要的是企业核心文化理念与前景的品牌战略思路，更需要企业具有长远品牌发展思路，这是化妆品后续生产的关键，只有与国际衔接的运营思路才会有真正的化妆品市场霸主地位。包装精美的产品是后续发展趋势，未来产品将在包装和灌装工艺上令人惊喜。并且带来意想不到的创意与运作思路。

如何更快地推出新产品

化妆品新产品更新速度越来越快。根据国际50家知名化妆品企业的统计，70年代一个企业开发新的化妆品系列一年不到一个，80年代1-2个，90年代前期为2-3个，近几年每年开发的新产品系列已经达到5个以上，这些数字说明产品的开发周期越来越短，新产品进入市场的速度越来越快，其竞争也越来越激烈。国外化妆品新产品的开发从基础开始到产品上市一般需要2-3年的周期，在人力和资金方面都需要做很大投入，在欧洲和美国，一个系列新产品的开发需要投入几百万美元，远远大于我国化妆品企业的科技投入。

如何不断提高产品的安全性

为了人类自身安全及种族繁衍，国际有关环保组织已要求化工企业对一些有害化学合成物限用甚至禁用。来自零点研究集团的研究表明，超过半数的消费者已开始更多地考虑产品安全性，对产品安全问题的关注度提升到前所未有的高度。产品配方的安全及更加严谨的产品测试将是行业发展的下一个趋势。开发绿色化妆品成为市场热点产品，环保安全的化妆品依然是主流。在消费者看来，高品质的产品意味着先进技术与各种有效成分、植物成分是纯净、天然且相对无害的，这样更容易被顾客接受。

如何提高产品的有效性

有个化妆品品牌的广告语说到：今天二十，明天十八。就是说用了我这个化妆品以后，就会变得很年轻。真的会变年轻吗？卖化妆品卖的是感觉，你要营造一种感觉，让消费者觉得这种感觉就是她需要的。人们用化妆品是为了让自己皮肤更好，变得更漂亮。人们关注的是用了化妆品后能否达到期望中的效果。科学技术高速发展，所有的高新技术不同程度地影响和渗透到化妆品产业，如生物工程技术、生物化学技术、医药科学技术、电子计算机技术等等，这些先进的高新技术引入到化妆品产业后，使化妆品的产品结构、功能、品质发生了巨大变化，为化妆品的竞争赢得了一个制高点。

整体来看，化妆品是与人的皮肤紧密接触的物品，面对层出不穷的化妆品质量问题，国家应从法律法规上做规范管理，加强行业监管，同时加快化妆品配方的公开透明化进程。通过各项法规实施力度以及消费者知情权的扩大，促使全行业自律。国内品牌在推广的时候，应该更多地关注品牌的理念与价值观，避免产品功能上的夸大以及所谓的产品功能概念包装。借用犹太人的一句话：女人和孩子的生意是最好的商机。只有把握好未来化妆品市场的机会，在目前国内各路称雄的化妆品企业中必将实现新的突破。

产品研发项目 第7篇

多年前,即有文献提出未来新产品研发将采取以下模式:在分布式的、离散的研发环境中由分布在不同部门甚至不同地区的研发者通过计算机网络合作完成[1,2,3]。如今,随着云计算和云制造[4]的出现及应用,上述新产品研发模式或者已经逐渐实现。

云制造,是在“制造即服务”理念的基础上,借鉴了云计算思想发展起来的一个新概念。云制造是先进的信息技术、制造技术以及新兴物联网技术等交叉融合的结果,是制造即服务理念的体现。云制造是希望采取包括云计算在内的当代信息技术前沿理念,支持制造业在广泛的网络资源环境下,为产品提供高附加值、低成本和全球化制造的服务[5]。

本文是对云制造环境下机械新产品研发过程管理技术方面的研究,提出了采用过程管理技术以缩短项目周期和降低研发成本,以满足云制造环境下复杂新产品开发项目管理的需求。

1 复杂新产品开发项目过程管理

1.1 过程管理

复杂新产品研发过程是由许多相互联系并相互制约的功能活动组成,一项活动的开始或完成经常依赖于另一项活动,活动之间的逻辑关系决定了它们必须按照一定的次序来执行,在某些活动完成之前,其后的活动不能开始。功能活动间的逻辑关系形成了复杂新产品研发过程的结构,复杂新产品研发过程管理既是对研发过程结构的管理也是对功能活动间逻辑关系的管理。过程管理的对象是过程结构,主要达到三个目的:

第一,通过优化过程结构,促进信息的快速流动,提高过程效率;

第二,了解活动在研发过程中所处的位置、存在方式以及与其他活动的关系等情况,为缩短周期和风险控制提供支持;

第三,提供网络计划技术需要的活动逻辑优先关系,具体内容主要包括过程分解、描述活动输入/输出供求关系、建立过程模型、分析过程结构等。

1.2 过程管理工具

过程管理使用的工具是SDSM(进度计划设计结构矩阵,Scheduling Design Structure Matrix)[6]及其相关技术,得到的结果是可以被执行的活动排序、活动分类、活动关系分类等。活动排序是实施下一个环节项目时间计划的基础。需要特别说明的是,这一个环节对于过程结构的优化,不能也没有必要力求技术角度的至臻至美,而应该适可而止,留有一定的余地给项目时间计划环节。具体做法是可以提供几种不同的活动排序备选方案,使项目时间计划环节的工作人员能在多种排序选择的基础上制定项目时间计划,以解决单纯从时间角度解决不了的时间冲突难题。过程管理与项目时间计划两个角度的比较、沟通和协调,充分利用过程结构和项目时间资源的契合点,才能最大程度挖掘缩短周期的潜力,而不必单纯以增加成本为代价。如图1所示,最初输入过程管理的是一堆杂乱无章的活动集合,以及活动之间错综复杂的信息输入/输出供求关系。经过过程管理环节的过程结构化分析,得到的是井然有序的、依照活动逻辑关系的活动排列。

2 串行活动之间的四种信息传递方式

当两个活动间只存在单向依赖关系时,称之为串行。串行并不是指下游活动不能在上游活动完成前开始,通常下游活动在获得上游活动输出的一部分信息后就可以开始,但是一般只能在上游活动完成之后才能完成。Soo-Chaeng Cho[7]将活动之间的信息流分为两类,在他的工作的基础上,本文更详细地将串行活动之间的信息传递分为四类,如图2所示,分别如下。

(1)FS(Finish-Start)型:下游活动在起点收到来自上游活动在终点时产生的最终结果(Final Output),假设最终结果将不再发生变化。

(2)FM(Finish-Midway)型:下游活动已开始,在中间段(进程中)收到来自上游活动在终点处产生的最终结果。

(3)MS(Midway-Start)型:下游活动在起点收到来自上游活动在中间段(进程中)产生的中间结果(Preliminary Output)。因为中间结果是在上游活动还未结束时产生的,所以随着上游活动的继续有可能需要补充或修改。

(4)MM(Midway-Midway)型:下游活动已开始,进程中需要并收到来自上游活动产生的中间结果。跟MS型一样,此信息不是最终结果,可能会随着上游活动的进展而发生变化。

3 活动的ABC分类

活动之间的逻辑关系形成过程结构,然而,对于导致过程的结构复杂化,每个活动所起的作用是不同的。有些活动逻辑关系简单,因此并不会因为它们而导致过程结构复杂,例如:串行活动关系。而相反,有些活动与其他活动形成迭代,甚至嵌套迭代,那么过程结构会因为这些活动而复杂化。不仅如此,这些活动还是导致复杂新产品研发项目周期难以控制的主要因素。因此,为了更好地规避进度风险,建议依据过程结构分析的结果,按照各活动对项目周期的危害程度,将活动进行ABC分类,可以定性地分类,也可以使用帕雷托曲线进行定量分类,如图3所示。

ABC分类法不同于网络计划技术中的关键活动分类法。Richard B.Chase[8]等人对网络计划技术提出质疑,其中,对于关键活动和非关键活动的质疑如下:“理论上,我们认为关键路线上的活动是导致项目成败的关键所在;但在实际工作中,影响项目进展的活动却常常是非关键路线上的活动。因此,有人建议用‘关键活动’的概念代替‘关键路线’的概念,并以之作为项目控制的重点。在这种方法中,应该将注意力放在那些存在很大潜在偏差的活动上,并建立‘次关键路线’。……”而这里提出的ABC分类法也许能部分地解决他所提出的质疑。

4 从时间和费用指标衡量串行关系并行性算例

此例中的原始数据来自参考文献[8]。原始数据如下:

简单项目由A、B、C、D四个活动组成,图4是项目网络图,图5是项目的间接费用与项目持续期之间的关系曲线。项目的间接费用在前8个工作日一直为10美元,从第8个工作日开始,以后每个工作日增加5美元。表1是活动各项指标的数据。在参考文献[8]中,此例是时间-费用均衡的例子,为了寻找具有最小总费用的项目工期,而找到时间-费用均衡的最优点。最后得到的结果是项目工期为8个工作日,项目直接费用为30美元,间接费用为10美元,项目总费用为40美元。

假设这些活动之间存在不同程度的并行性,那么下面本文将应用串行关系并行性策略来寻找是否存在更优的项目进度计划。最后,将所得结果与原结果进行比较分析。

原始数据生成甘特图,如图6。此项目的开始日期被设定为2006年4月4日。计算项目的总成本:

直接费用:NCA+NCB+NCC+NCD=26;

间接费用:20;

项目总费用:26+20=46。

注:NC-Normal Cost,正常项目费用。

根据项目时间管理理论,关键活动和关键路线决定了项目周期,因此提高关键活动的并行度,能够缩短项目周期。例如图4中所示的关键路径是A→B→D,所以分析A、B、D之中是否存在利用部分并行而缩短周期的可能。下面分别分析:

(1)如果A→B→D之间的信息流传递关系均为FS型,即信息传递方式是纯粹的串行关系,就无并行的可能。

(2)如果A→B→D之间的信息流传递关系存在FM型,则利用它们可以并行的部分不仅一定能够节约时间,而且能节约费用。项目的直接成本不变,节约的是间接成本。

情形1:假设活动B中有两个工作日的所做的工作不需要活动A的输出,则B可提前两天进行,而活动B和D之间的信息流传递属于FS型,即无并行的可能,以符号表示,有:ΔAB=2,ΔBD=0,用网络图和甘特图描述如图7。此情形中,项目计划持续期从原来的4月15日缩短到了4月14日,节省的间接费用为5美元。由于直接成本不变,所以项目总费用为41美元。

为了不改变网络图中A与B之间的串行关系,因此采用另一种方式描述提前进行B的情形,即B的开始时间不变,而是修改B的持续期,改变为:

称此活动为B2,此时生成新的网络图和甘特图,如图8。

情形2:设活动A和B之间的信息流传递属于FS型,即无并行的可能;而活动D中有两个工作日的所做的工作不需要活动B的输出。然而,此时还不能下结论认为D可提前两天进行,因为D的紧前活动还有C,因此还要判断:如果将D的开始时间提前两个工作日,是否对C和D之间的串行关系构成影响。在此例子中,C的浮时是1个工作日,显然将D的开始时间提前两个工作日是不被允许的,所以D的开始时间只能提前1个工作日,即:ΔAB=0,ΔBD=1,用甘特图描述如图9。为了不改变B和D之间原本的串行关系,则称D在B结束之后进行的那部分工作为“D2”,则用甘特图描述情形2如图10。此情形中,项目计划持续期从原来的4月15日缩短到了4月14日,节省的间接费用为5美元。由于直接成本不变,所以项目总费用为41美元。

情形3:假设能够同时判断:(1)活动B中有两个工作日的所做的工作不需要活动A的输出,(2)活动D中有两个工作日的所做的工作不需要活动B的输出。此时并不能由以上两个判断就下结论认为B和D的最早开始日期均可提前两天,其原因是B的开始日期提前以后,网络图中的关键路径会随之发生变化,因此不能过早地决定D的开始日期。正确的做法是先将B的开始日期提前两天,如图8。从图中可以看出,此时的关键路径变成了A→C→D,因此被分析的对象转化成了C和D之间的关系。

假设1:活动C和D之间的信息流传递属于FS型,即无并行的可能,则分析到此结束,同情形1,项目总成本是41美元。

假设2:活动D中有1个工作日的所做的工作不需要活动C的输出,等于B的浮时“1”,因此D可提前至4月11日开始,整个项目于4月13日结束。项目持续期为8个工作日(Nda+NdC+NdD2=2+4+8),如图8。

计算项目总成本:直接成本不变,间接成本为10,所以总成本为36美元。

(3)A和B之间的信息传递类型属于MS型。B可提前的量为:ΔAB=2,然而B会因此而重复工作,持续期延长量为ΔAB=1,重复的成本为1.4美元(9÷5=1.4美元)。整个项目将于4月14日结束,比原计划提前1天完成。节约间接成本为5美元。因此总的节约费用为(5-1.4=3.6美元)。甘特图描述如图12。

(4)B和D之间的信息传递类型属于MS型。D可提前的量为:ΔBD=2。然而因为SC=1<2,所以ΔBD=1。D会因此而重复工作,持续期延长量为ΔD=0.5重复的成本为[(5÷3)×2=3.3美元]。节约间接成本为2.5美元。重复成本大于节约的成本,因此,此并行策略不可取。

(5)结论以及与传统方法所得结果的比较如下。

传统方法是“时间-费用均衡”,即根据如下原理:活动直接成本与项目持续期的关系是反比关系,而项目间接费用是先降后升,寻找项目总费用曲线的最低点。此例的费用-持续期关系图如图10。经原计算过程并从图中可以看出,最优的项目持续期是8天,项目总费用为40美元。总结以上各种方法所得结果,如表2所示。

5 结论

针对云制造环境下的新产品开发项目的特点,本文提出了的复杂新产品研发项目过程管理方法和技术,将传统的职能性项目进度管理改变为面向过程的进度管理,系统化地统一研发过程的合理设计技术和实用的、良好的项目管理方法,在以信息技术和互联网技术支持下云制造环境下,为复杂新产品研发项目提供了更有效的新产品开发项目进度管理解决方法和技术。

摘要：针对云制造环境下复杂新产品开发项目的特点,提出了将过程管理技术应用于项目进度管理,即基于过程结构化分析和优化来控制项目的进度和成本,此技术将变传统的职能型项目进度管理为面向过程的进度管理,系统化地统一研发过程的合理设计技术和实用的、良好而成熟的项目管理方法,为云制造环境下复杂新产品研发项目提供一项更有效的进度管理技术。

关键词：云制造,复杂新产品开发,过程管理,活动分类,进度管理

参考文献

[1]Steven D.Eppinger.A Planning Method for Integration of Large-Scale Engineering System[A].International Conference on Engineering Design ICED97[C].1997:199-204.

[2]Nader Sabbaghian,Steven D.Eppinger.Product Develop ment Process Capture&Display Using Web-Based Technologies[A].IEEE Conference on Systems,Man,and Cybernetics[C],La Jolla,CA.October1998:2664-2669.

[3]Kent R.McCord,Steven D.Eppinger.Managing the Inte gration Problem in Concurrent Engineering.Massachu setts Institute of Technology Sloan School of Management Working Paper[EB/OL].http://mit.edu/eppinger/www/publications.html,1993.

[4]崔荣会,李艾艾.云制造落地[J].中国制造业信息化,2010(6):18-21.

[5]百度百科.云制造[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/3448798.htm

[6]杨曼丽.复杂新产品研发项目进度管理技术的改进研究[D].广州:华南理工大学,2006.

[7]Soo-chaeng Cho.An Integrated Method for Managing Complex Engineering Projects Using the Design Structure Matrix and Advanced Simulation[D].Master Thesis at Massachusetts Institute of Technology,2001.

产品研发项目 第8篇

关键词：新产品概念,研究与开发,顾客需求,质量功能配置,逆过程

新产品研发 (NPD, new product development) 是企业在激烈的市场不断获得竞争优势的重要手段。新产品犹如企业生命的新鲜血液, 然而新产品在带来巨大收益和竞争力的同时也面临着失败的风险。因此NPD项目的成功与失败一直是项目管理学术界研究的热点问题[1,2,3,4]。残酷的现实表明, 大部分的新产品未能进入市场, 其失败比率在30% —40%之间[5]。本文研究了新产品概念开发过程, 提出了让顾客参与, 用质量功能配置逆过程的方法评估和选择新产品概念研发项目, 降低研发的风险, 提高开发的成功率。

1 新产品概念开发过程

新产品概念开发, 又称新产品前期开发过程, 是指从新产品创意到新产品项目最终的立项和批准所从事的一系列活动[6]。新产品概念开发过程如图所示。主要开发步骤为:

1.1 产品创意

新产品概念开发从产品创意开始, 调查研究发现88%的新产品创意来自公司内部, 其中研究开发部门占60%[6]。

1.2 描述产品功能, 设置产品规格

产品目标规格是指产品功能的精确描述, 综合反映了企业和用户的设计需求, 规定了最终产品的技术特性, 最后形成产品概念。对于创意来自研发人员的开发项目, 研发人员虽然通过识别顾客需要设置产品规格, 但顾客的需要有明确的和隐含的需要, 隐含的需要是较难识别的, 因此开发的产品概念带有很多研发人员的主观性, 不一定真正适合顾客使用, 导致新产品进入市场的成功率较低[7]。有些新产品仅在公司的市场营销策略下, 昙花一现, 最终不能赢得顾客而迅速推出市场。

1.3 顾客参与的概念的评估和选择

在新产品概念形成后, 首先从市场的角度评估和选择产品概念, 让顾客评价新产品概念开发项目, 可以降低资源浪费或大量返工。

1.4 可制造性和经济性分析

如果新产品研发概念顾客评价可行, 进行下一步的可制造性和经济性分析, 制定产品开发计划, 进入产品详细设计阶段;如果新产品研发概念顾客评价不可行, 则取消;如果有改进的可能, 顾客对新产品的概念有了认识, 某些隐含的需要可以表达出来, 则按照顾客的需要改进和修改, 再评估。

2 用质量功能配置逆过程法测评新产品概念研发项目

质量功能配置 (QFD) 是以顾客需求为驱动进行产品开发的有效工具, 质量功能配置中的产品规划质量屋 (HoQ1) , 主要功能是将顾客需求分层转换为产品的工程特性值, 就是求y=g (f1, …fm) , 以使顾客满意度最大的过程, g为工程特性值y与各个顾客需求值fi的关联函数。

在文献[8]中, 为了确定产品回收再利用的满意度, 提出了的质量功能配置的逆过程法。对于新产品概念研发项目, 已知了产品的工程特性值, 应用质量功能配置的逆过程求顾客需求值, 计算顾客对新产品概念研发项目的综合测评值。即f=g-1 (y1, …, yn) , g-1为 的逆函数, 也就是顾客需求值与各个工程特性值的关联函数。顾客需求值是由与之相关的工程特性值决定的, 不失一般性, 设g-1为线性函数, 则:

undefined

rij为工程特性与顾客需求之间的关联系数, 由专家评定, 可分别用0—0.11—0.33—1的数值序列表示不相关、弱相关、中等相关和强相关;yj为不同量纲, 非一致性的原始工程特性值y′j 的标准化处理值。顾客对对新产品概念研发项目的综合测评值为

undefined

式中, undefined, 顾客需求权重wi为第i项CR顾客调查出现的频数, 则undefined。

综上所述, 用质量功能配置测评新产品概念研发项目的过程为:调查顾客的需求——计算顾客需求的权重——评估顾客需求与工程特性的关系——建立数学模型, 计算综合测评值——结果分析。

3 案例研究

某企业研发部门, 形成了4个新型稳定土厂拌设备概念开发项目, 记作方案1-4, 产品的工程特性为生产率、搅拌性能、计量方式、电气性能、结构合理性、外形尺寸、预算成本、可靠性、外观, 用标号EC1-EC9表示。

用质量功能配置的方法评估和选择项目。对目标市场选定的420名顾客进行了调查, 确定了顾客对该概念产品的需求共9项, 分别为生产率高、搅拌均匀、计量精度高、自动化程度高、转场快捷方便、占地面积小、价格适中、故障率低和简洁美观, 用标号CR1-CR9表示, 由顾客调查顾客需求出现的频数, 计算顾客需求权重。

根据以上顾客需求、工程特性和有关信息建立了质量屋 (见表) 的有关部分:顾客需求权重 (左上) 、专家评估的工程特性和顾客需求的关系矩阵 (右上) 、4个概念设计方案的工程特性值, 均标准化在0-1之间 (右下) 和按照公式 (1) 计算的各个方案的顾客需求值 (中上) 。

按照公式 (2) 计算的各个方案的综合测评值为[1.38, 1.41, 1.33, 1.29], 方案排序为[1,2,3,4]。

方案1在生产率、搅拌性能、计量精度和自动化程度高上略高于方案2, 但制造成本较高, 而且技术不是很成熟引起的高故障率, 因此总体上不如方案2;方案3和4技术成熟, 制造成本较低, 故障率较低, 但生产率、搅拌性能、计量精度和自动化程度低于方案2;因此方案2为较优方案, 如果可制造性和经济性分析可行, 可以进入下一步的产品详细设计阶段。

4 结束语

让顾客参与新产品概念开发项目的评估和选择具有重要的现实意义。虽然研发团队在前期通过识别顾客的需要开发新产品, 但顾客的需要有明确和隐含的需要, 隐含的需要不是很容易识别, 因此研发的产品概念需要不断让顾客参与评估和选择, 顾客对产品概念的不断认识, 可使隐含的需要能表达出来, 帮助研发团队评估和选择风险更小, 盈利能力更强的设计项目, 并且不断根据顾客的需要改进项目。在已知产品的工程特性值的情况下, 根据顾客需求和工程特性的关系矩阵, 用质量功能配置的逆过程求出顾客需求值, 结合顾客需求权重计算出项目的综合测评值。案例应用表明质量功能配置的逆过程法可以帮助研发团队, 以市场为导向评估和选择新产品概念设计项目。

参考文献

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[7]汪涛, 崔楠, 芦琴.顾客依赖及其对顾客参与新产品开发的影响[J].管理科学, 2009, 22 (3) :65-74.

产品研发项目 第9篇

总体上说,产品开发的基本流程包括启动、计划、执行、监控和收尾。 在产品开发过程中始终贯穿着对产品的选取、设计和评估,只有充分了解产品开发的过程,才能将IT项目研发管理措施在产品开发过程中应用到位。

产品开发的首要过程是产品的定义过程, 在这一过程中主要是根据IT产品在市场上的需求进行一个调查, 并根据调查结果确立产品的设计目的和市场目标,并对产品进行初步的构思。 同时,要根据产品的可开发性对该产品进行评估并进行调研。

产品开发的第二个步骤是产品的计划, 这一阶段的主要任务主要针对产品本身来进行,其中包括:对产品本身的定义和功能加以确定、制订一个项目完成计划,完成商业研究,提供预算和产品质量以及产品设计的总方案。 这一步骤相对来说是比较复杂的,因此需要进行团队合作,这一团队也是该项目开发过程的核心成员。

产品开发的中间步骤是产品的设计与调研, 这一阶段的重点是按照既定的方案来进行产品的实体开发,因此可以说,此阶段是将产品的理论计划应用于实践的过程。 这一阶段可以省略对于产品可行性的研究, 但是需要着手对产品的开发计划进行实际的操作,并进行生产、市场调查以及产品发布准备,同时需要建立一个客户服务体系。

产品开发的下一个步骤则是产品在市场的投放, 此阶段的特点在于为产品的市场投放做充分的准备并加以实施, 包括小批量生产产品和市场的预投放措施。 在采取了前述的措施之后需要对调查和测试结果进行分析, 总结出产品还需要改进的不足之处,并提出改进策略。

产品开发的最后一个步骤则是量产。 在完成了产品的市场调研之后就可以对产品进行批量生产了, 批量生产中需要注意的问题就是产量。 要通过对客户和市场需求的调研结果确定产量。

2产品开发过程在IT项目研发管理中的应用

2.1过程管理和项目管理体系的构建

根据产品开发的基本流程,可以构建IT项目管理体系。 总体上说, 每个阶段都需要有一个验收该阶段工作成果的管理体系, 并制定一个相应的验收标准, 并贯穿于整个开发过程的始终。 产品开发的核心团队和扩展团队都要对该产品的开发过程进行分析,并列出相关的审核标准与流程。 另外,还需要建立风险管理体系,对产品的变更、风险因素、售后服务进行管理。 产品开发公司需要设立一个专门的项目开发管理团队, 对产品开发的整个过程进行监督和审计,并对产品变更和风险进行记录,以保证流程管理的实施。

在构建过程管理体系时需要注意以下几点:(1)开发的产品必须基于市场需求。 市场需求是产品开发的唯一动力,基于市场需求和产品竞争的IT产品更加具有创新力。 因此,需要强调产品开发的第一步就是要充分了解市场需求。 (2)产品的开发过程需要协调其他部门或系统。 产品开发与项目管理是一个跨部门的流程, 必须有一个跨部门的小组对最终结果负责, 协调各项活动,确保沟通、协调和决策的高效。 (3)产品开发中的质量控制。 质量是贯穿于整个开发过程的关键要素,质量的好坏直接影响产品的市场竞争力, 因此对于质量的监控管理要有一个完整的体系。 (4)产品开发过程中项目管理体系的构建。 在开发产品时,开发的最终产品、平台、子系统以及技术分解可以分为不同的层次, 每个层次都有各自的特点,在每次层次上都应当设定一个管理方式,有利于具有竞争力产品的推出。 (5)产品的开发需要在结构化与非结构化之间找到一个平衡点。 一个新产品的开发包括成千上万个微小项目的开发,涉及各个方面、各个部门如何将复杂的活动进行整合的问题,因此产品的开发过程必须是一个结构合理、定义清楚的过程,并根据其特点建立完整的管理体系。 另外需要注意的是, 产品开发过程中的管理系统还需要跨公司进行合作, 设立共同的检查点来保证项目能够符合研发标准和市场需求。

2.2开发环境的构建

大型的IT项目产品开发企业往往具有多个合作伙伴,由于产品开发过程的特殊性和地域性, 对于产品的开发最好建立起一个全球的统一规划系统,以避免产品开发模式的不可控化,并且这一规划体系应当以产业界具有带头作用的龙头企业为标杆。 利用企业间的合作也更加有利于对新产品开发过程的管理,在IT产品开发企业内可以建立一个统一的管理系统, 制定统一的管理标准, 并将每一个标准都细化到产品开发的各个步骤和过程。 此外,各个企业联合形成的管理系统也有利于各企业在产品开发过程中的互相监督,这种监督机制有利于产品质量的监控和产品开发效率的提高。 还可以在行业内设立一个专门的市场调研小组,针对每年的IT产品需求量和需求方式进行调研,并形成调研报告,这种方式能够大大提高产品的开发效率,以及IT产品的透明度,对于产品的开发具有积极作用。

3结语

综上所述,IT新产品的开发都需要经过产品定义、 计划、设计与开发、投放、量产等阶段,其中最关键的阶段是产品开发的设计和调研阶段。 首先要对产品进行市场调研,了解产品的需求并制订产品的计划方案;其次,核心团队要在充分了解产品市场动向和计划方案的情况下着手进行设计; 最后在市场调查结果的基础上对新产品进行生产定量分析。 在此过程中要注意的是, 新开发的产品的质量控制要有严格的监督机制,质量不过关可能直接导致产品的市场信誉度的下降, 间接影响IT产品开发公司的市场可信度。 因此,在产品开发过程管理中,对产品质量的控制是十分重要的。

摘要：产品开发过程中,采取项目管理模式已逐渐在国内推行,但是要真正做到行之有效、达到公司发展战略目标,必须理清思路、明确市场需求、整合现有资源、规范流程运作。本文主要阐述了产品开发过程的一个基本流程,然后通过对流程中各个阶段的分析,总结了产品开发过程中IT项目研发管理的策略和方式。

产品研发项目 第10篇

中国的汽车市场需求量增长迅速且总量巨大, 2013年中国汽车产销量分别达到2211.68万辆和2198.41万辆, 截止至2013年, 中国的汽车产销量已连续五年全球第一。[1]

从中国汽车购买人群和购车时考虑的因素来分析, 在未来十年, “80后”、“90后”将成为汽车消费的主力军, 汽车的消费群体具有年轻化、个性化的趋势。同时客户在选择汽车时考虑的因素也在不断增加, 在购车需求上, 将更多的展现自我个性的需求和追求时尚、社交以及享受生活的需求。

总体上来看, 我国汽车产品具有总量上规模巨大、需求上多样化、个性化的特点, 随着汽车行业竞争日益地加剧, 传统的大规模生产或定制化生产都无法满足上述的汽车产品的特点, 国、内外越来越多的汽车公司采用大规模定制 (Mass Customization, 缩写为MC) 技术来研发新的汽车产品。

1研究背景

樊树海等[2]2认为对于制造业来说, 大规模定制必将取代大规模生产, 并基于对大规模定制的分类剖析, 提出了汽车工业适合采用的大规模定制类型, 同时提出大规模定制需要企业通过技术和管理两种手段共同作用来实现。MC有机的结合了大规模生产和定制化生产两者的优势, 而汽车行业采用MC技术研发新产品其核心目的是以最低的成本, 争取最大的客户资源, 同时还要考虑到后续的产品升级便利性和功能的延续性。

汽车产品研发项目是一项复杂的系统工程, 技术和管理是推动项目完成的两个动力, 两者必须有机地结合。项目管理在大规模生产的汽车产品研发项目中得到了广泛且有效的应用, 并且在企业中形成了严格的开发流程和项目管理标准, 随着项目管理和MC技术的发展, 项目管理在MC中的应用逐渐成为研究热点。张冕、杨爱华[3]结合大规模定制的四大流程和项目管理生命周期的四个阶段, 对项目管理在大规模定制中的应用进行了研究, 邱进东、顾建新[4]基于对大规模定制产品开发项目管理的特点分析, 提出了面向大规模定制的项目管理模型。但由于面向MC汽车产品研发项目具有其自身特点, 因此对采用MC技术的汽车研发项目管理的策略和方法提出了新的要求。

2面向大规模定制的汽车产品研发项目特点

大规模定制的汽车产品研发项目是一个动态的、复杂的和开放的系统, 其主要特点包括以下几个方面:

2.1用户参与项目的阶段和方式的转变用户作为项目的主要干系人, 其需求随着市场环境因素的变化是在不断变化的, 传统的面向大规模生产的新车型研发项目应对用户需求动态变化的能力极差, 越到项目的后期, 变更带来的代价越大, 面向MC的项目, 则要求用户可以在任何阶段参与到项目去, 满足用户需求。在汽车产品研发项目中, 根据用户参与定制的切入点不同, 可以将大规模定制可分为核心型、选择性和形式化定制三种类型。[2]4用户在研发阶段参与到项目中属于核心定制项目, 在制造阶段参与属于选择性定制项目, 在销售阶段参与则属于形式化定制项目, 如图1所示。

2.2项目范围的特点在项目环境中的范围包括项目的范围和产品的范围。传统的面向大规模生产的研发项目范围在顶层的工作分解结构 (WBS) 上可能只包括设计、试制、试验、认证等, 但MC的研发项目范围还应包括企划、生产和销售等领域内的相关工作分解结构。

由于要尽可能满足用户的多样化、个性化需求, 因此MC的产品范围远远大于面向大规模生产的产品范围。假设一个新车型研发, 整车厂计划为用户提供5个可定制的项目以满足用户的多样化需求, 其中包括5种发动机配置、4种变速箱配置、10种车身颜色配置、4种车身样式配置、4种内饰配置根据排列组合原理, 则所涉及的车型品种将达到3200种。

2.3项目的成本特点面向MC的成本包括项目本身的成本和零部件实物成本两类成本。在需求多样化的市场条件下, 企业采用大规模生产技术, 产品的多样化成本将呈指数上升, 采用大规模定制的技术可以产品的多样化成本降低到最小, 如图2所示。

2.4项目的时间特点从客户提出个性化需求到获得满意的产品这段时间内, 新车型的研发工作占据了大部分时间, 而面向MC的项目要求将客户等待的时间缩短到最短, 因此大规模定制要求尽可能地缩短产品的研发时间。

大规模定制车型的研发时间分为两种情况, 如图3所示:一种是将大量的用户需求转化为一系列族系产品的开发时间, 这个周期通常为24-36月;另一种是在族系产品开发的基础上, 将每个用户的具体需求转化为定制产品的时间, 这段时间主要是对定制模块部分的产品开发, 开发周期通常只有2-3周。

3面向MC汽车产品研发项目管理策略

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求。[5]5由于项目具有独特性, 因此为了获得成功的项目管理, 汽车企业应根据MC汽车产品研发项目的特点, 制定出适合MC项目的具体的管理策略。通过以上对MC汽车研发项目的特点的分析, 基于项目管理知识体系 (PMBOK R) 指南, 提出了在相关知识领域内项目管理策略。

3.1项目的组织结构和项目经理在传统的大规模生产模式下, 更注重职能型组织, 虽然越来越多的汽车企业采用矩阵型组织结构, 但大多采用弱矩阵结构, 项目经理主要充当联络员的角色。面向大规模定制的产品研发项目应采用强矩阵或平衡型矩阵的组织结构, 赋予项目经理更多的职责和权限, 有利于项目经理开展工作。组织应协调管理、统一指挥, 在公司层面上开展项目管理, 设置项目管理办公室 (PMO) , 建立健全项目经理职业发展通道和项目经理能力体系。

根据大规模定制的技术特点, 项目团队在原有的职能分工的基础上, 为更有效地推进项目完成, 还应设立通用模块开发、接口开发团队和定制模块开发团队。

项目经理是实现组织战略与团队合作的联系纽带, 能否有效完成项目, 项目经理起到关键作用。由于MC的汽车研发项目复杂性和多变性, 为了有效管理面向MC的项目, 项目经理的能力应与所管理的项目所匹配。面向MC项目的项目经理, 除了要具备过硬的项目管理技能及知识背景外, 还应具备相应专业技术能力、职业道德和敬业精神, 按照PBBOK R中对项目经理能力的分类[5]17, 表1中列出了一些认为是MC研发项目的项目经理最重要的能力要求。

3.2项目的范围管理收集需求及需求管理的过程是定义和管理项目范围 (包括产品范围) 的基础[5]110。以大规模生产的成本满足大量用户的定制化需求是MC的根本出发点, 因此, 要尽可能多的收集用户需求, 并对需求进行管理。用户需求管理是采集、分析用户需求信息, 并将大量的、非专业描述的用户需求信息表征到标准的产品设计规范的过程, 面向MC的用户需求管理过程分为用户总体需求管理与用户定制需求管理两个阶段。[6]图4是采用MC模式对用户需求管理的流程示意图。在用户整体需求管理的过程中除了采用传统的市场调研、企业内部数据库等传统方法外, 随着电子商务的网络技术的发展, 通过网络对用户需求的获取具有成本低、时间短、信息量大的优势, 应当充分加以研究和应用。

MC研发项目的产品范围巨大, 传统的以单一车型为基础的结构化BOM无法有效对大量的产品范围进行描述, 因此需要建立一个有效的汽车产品描述机制, 并基于此机制建立的BOM结构称为可变配置的汽车产品BOM, 即配置化BOM。[7]面向MC的配置化BOM系统, 应包括车型选项和零部件选项两个层次, 通过车型选项来区分不同的汽车产品族系, 然后将构成每个车型的零件按一定方式进行分类, 比如车身颜色、巡航控制、发动机型号等, 这些分类形成每个汽车产品的可配置项。每一个配置项是一个基本的设计单元。

3.3成本管理MC项目的成本管理包括完成项目本身的成本和构成整车的零部件实物成本两部分。项目本身的成本即完成项目所需资源的成本, 主要包括试验费用、设备费用、人员工资、项目奖金等, 对于面向MC的新车型研发项目, 由于车型数量多, 合理的规划通用和定制零部件的比例、合理利用试验资源, 对降低项目成本有重要意义。

构成整车的零部件实物成本则与零件的产量有着直接关系, 因此提高非定制零件的通用性对降低整车成本有着重要影响。提高非定制零件的通用化比例还可以通过在平台间、甚至是在不同汽车公司间实现。为进一步降低成本, 通用、丰田、福田等公司已经开始了汽车零部件的联合开发和模块共享。

在MC的模式下, 汽车产品的型号或配置可以灵活变化, 但受成本和资源的限制, 必须使不同车型的生产流程或装配方式基本保持不变, 因而面向MC的新车型研发阶段需要充分考虑不同车型或平台的生产制造过程, 降低生产制造成本。

3.4时间管理面向MC的新车型研发项目的生命周期应包括车型的企划、开发、生产、销售阶段, 时间管理策略分两种情况进行考虑, 即产品族系开发情况下的时间管理和产品快速开发情况下的时间管理。

产品族系开发的主要工作是通用模块、接口和基础的定制模块的开发工作。由于MC项目动态、复杂、开放的特点, 需要采用渐进明细的方式定义项目活动, 在整个项目生命周期内, 适合采用并行工程的方法。

产品的快速开发是在产品族系开发完成后, 利用配置化BOM根据用户的需求进行适应用户要求的定制化产品开发, 或是针对定制化模块的新零件开发。项目的时间管理策略应以快速响应用户的需求, 实现产品的敏捷产品开发为主。产品的快速开发、项目的时间管理应建立在明确的工作分解结构、标准的工作流程、活动时间、活动资源的基础上, 通过制定标准化的快速项目开发流程。

无论是哪种情况, 基于MC项目的时间管理中最重要的是要解决资源冲突、限制的问题。在制定进度计划时, 采用传统的关键路径法 (CPM) 法是未考虑资源限制的进度安排, 时间管理可以考虑采用关键链法 (CCM) 或资源优化技术对项目进度进行规划, 来合理的配置资源和排定资源配置计划, 或者考虑外包、战略联盟的方式解决资源限制问题。

3.5风险管理PMBOK R中认为项目风险包括消极的风险和积极的风险。[5]110在采用MC模式的汽车产品研发项目中, 应鼓励尽可能多的项目干系人参与到风险管理中去, 建立和完善项目风险登记册。项目经理应定期组织风险设别、风险分析和制定应对策略, 并对项目风险登记册进行更新。曾明星[8]在其论文中提出了大规模定制的主要风险类别有市场风险、技术与整合风险、供应链网络风险、财务风险、人员与文化风险等类别。结合MC的汽车产品研发项目的特点, 还应注意对以下风险的识别和管理:

3.5.1质量风险由于面向MC的项目, 不同车型或平台间存在大量通用性零件, 而在开发过程中受成本和资源的限制, 无法对每一种车型都进行零件的搭载验证, 因此通用零件是否适应, 而且一定设计出现问题后造成产品大批量失效问题, 引起整车的大规模召回。应合理和规划整车开发过程中的试验方案, 提高设计的鲁棒性, 同时制定充分的应对策略和应急策略。

3.5.2人力资源风险和技术资源风险面向MC的研发项目研发体系复杂, 需要更多复合型管理人员、专业技术人员, 关键技术人员和管理人员的流失将对项目顺利进行产品巨大影响。构建通畅的企业员工职业发展通道, 和面向MC生产模式的企业文化将有助于减少人才流失。技术资源是指在新车型开发过程中为解决某些问题所形成知识或方法, 加强知识产权的管理将有利于减轻技术资源风险。同时企业应对开展知识管理工作, 减轻关键人员流失引起的技术资源流失。

风险管理中最关键的一项工作是制定适合MC项目的风险评估体系, 根据项目环境对对风险项进行准确的评估, 是规划风险应对和控制风险的依据。一些企业已制定了面向大规模生产研发项目的风险评估体系, 但面向MC的项目可能和传统的项目具有相同的风险项, 在MC模式下的对风险的评估可能不同。

4结论

先进的大规模定制技术与先进的项目管理模式的有机结合可以有效提高企业竞争力, 项目管理知识体系 (PMBOK ®) 指南提供一套良好的项目管理做法, 但项目经理应根据不同的项目灵活的选择和应用这些工具、技术和方法, 使项目管理的具体操作过程和策略适应产品研发模式的改变, 才能为项目的完成起到促进作用。

通过对大规模定制汽车产品研发项目特点的分析, 分别在整合管理、范围管理、成本管理、时间管理和风险管理领域内总结并提出了具体的项目管理策略, 为汽车企业采用面向MC的产品研发项目提供了参考, 有助于促进企业的项目管理水平的提升。

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企业自主产品研发资源整合研究 第11篇

【关键词】 企业；自主产品研发；资源整合

一、引言

企业自主产品研发需要各种研发资源的有效支撑，这些资源主要包括人才、资金、技术、市场、组织、政策等。对于不同的企业，其资源掌握和利用程度存在差异。由于资源的稀缺性，这些资源中有一部分是企业自身所拥有或控制的；有一部分并非企业所拥有，但可以通过一定的渠道加以有效利用；有一部分尽管创新主体不能支配，但可以诱导其向有利于创新的方向转化。

二、文献综述

关于企业资源，Itmai&Roehl（1987），Hall（1992，1993），Michael D.Michalisin（1997）等认为企业资源可以分为有形资源和无形资源。有形资源具有物理的特征，主要包括前面所述的物质资本资源。而无形资源缺乏物理的特征，主要包括前面所讲的人力资本资源和组织资本资源，无形资源又可以分为资产或技巧（Ha11，1992）。Hall（1992）认为无形资源是能力差异的“原材料”，是导致持续竞争优势和企业的超绩效的源泉，企业成功的最主要的五个无形资源分别为公司声誉、产品声誉、雇员的技术诀巧（know-how）、组织文化和网络。Michael D.Michalisin（1997）等认为，作为持续竞争优势和超收益源泉的资源可以称为战略资产，是企业产生持续竞争优势的基础。它由公司的声誉、产品的声誉、雇员的Know-how和组织文化所构成，其特征包括拥有价值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可替代性，战略资产从实质上而言是无形的，但并非所有无形的资产都是战略资产。Ruud Smits（2002）指出，创新资源是一个包含了创新活动中所需要的所有社会、经济和自然资源的广泛的研究范畴。

關于资源整合，艾宝俊（2004）在《大企业的资源整合与竞争战略》中指出企业资源整合应该从两个方面来考虑：一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用，提高自身的竞争能力；另一方面是如何将外部资源为我所用，并注意自身的发展与外部环境的协调。同时，还指出企业资源的全面整合及优化应围绕企业的核心竞争力来进行。于吉鑫（2006）在《企业资源整合的经济学分析》中指出整合是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。高祯华（2006）在《物流企业资源整合方向研究》中指出，资源整合的基本思路就是将资源视为一个系统，通过对系统各要素的加工与重组，使之相互联系、相互渗透，形成合理的结构，实现整体优化，协调发展，其目的就是为了使现有的资源相互配合与协调，发挥整体最大功能，使之达到整体最优实现整体最大效益。蔡莉和柳青（2006）在《新创企业资源整合过程模型》中在总结了资源基础理论和创业资源整合过程相关研究的基础上，提出了新创企业的资源整合模型，将其过程概括为资源识别、资源获取和资源开发三个阶段。

三、企业自主产品研发资源的整合方法

1．明确企业的实力

自主产品研发无疑是企业获得长期竞争的重要途径。但是并不是所有的企业都具有独立研发的能力。自主产品研发的特殊性在于企业研发的最终目的是获得产品的专利权或独占权，也就是说关于这种产品的研发过程具有一定的排他性的。一般而言，出于保密性的考虑，企业都不愿意外界过多地参与研发过程。所以对于企业的自身的研发力量有相当的要求。另一方面，自主产品的研发具有风险性，很有可能研发投资（包括资金投资、时间投资等）换不来任何成果，企业必须有这种抗打击能力。对于资金实力不是很强的企业，一次错误的研发投资很有可能葬送企业的前途。最后，企业的自主产品研发往往是一个很长的、连续的过程，其中的资源运作方面相当复杂繁琐，企业必须有相对完善的管理体制和管理队伍来完成资源的调配工作。

2．区分自主产品研发的外向性程度

自主产品的研发分为：企业现有产品的衍生性研发、完全新产品的研发、新产品研发前技术积累阶段的基础性研究等类别。

不同种类的研发对于外界的资源交换性也不同。在考虑企业资源整合的方法时首先要分清企业目前的自主产品研发属于什么种类。像现有产品的衍生性研发，延续性较强，与企业内部的资源联系紧密。新产品的研发则可能是借助于外界的创意然后在企业内部研发，也可以是企业发展到一定程度后，在现有研发的基础上的技术突变。这类产品的研发外部资源的利用率就比较高，属于外向性明显的研发。外向型明显的产品研发发选择的管理团队对外协调能力一定要好，创新资源整合模式也偏重于虚拟成分居多的模式。

3．辨析资源类型和获得的难易程度

创新资源整合是多方位的整合，整合对象的属性不是单一的，包括与企业创新活动有关的方方面面。世界银行将技术能力分解为生产能力、投资能力和创新能力三个方面，其中创新能力指在经济实践中实施和创造新技术的能力，包括从发明到创新直至改进现有技术的所有活动，而创新资源是一个组织创新能力的外在表现，从而将创新和资源有效地结合起来，也有了创新资源这一说法。

技术创新资源是人类从事技术创新活动所利用的各种物质与精神财富的总称，是能直接或间接推动科学技术进步从而促进经济发展的一切资源，包括一般意义的劳动力、专门从事科学研究人员、资金、科学技术存量、信息、环境等。技术创新资源狭义上包括科技资金、科技人才、知识、专利等，广义上还包括科学研究实验设备、大型科研设施如图书馆、数据库、信息网络等。创新资源要素包括5大类、17种，即：基本要素，包括科学知识、技术、市场信息、政策信息，产业基础；主体要素，包括企业家、技术专家（含技术工人）、政府；体制要素，包括制度、机制、法制；投入要素，包括资金、设备、服务；环境要素，包括市场环境、投资环境、文化环境。其中一部分创新资源属有形资源（技术设备、机器、资金、人才等），另一分为无形资源（人力资本资源、组织资本资源、独立于特殊的个人却在法律上受到保护的“产权”资源即商誉、专利及专有技术、版权、商标等）。

总的来讲，创新资源包括与企业创新活动有关的一切资源。具体来讲包括人力资源、创新资金、物力资源、信息资源（包括科技技术资源）、组织机构和外部网络。众多的资源中，有些资源可以从企业内部直接获得；有些则必须依赖于外界；有些资源的获得介于这两者之间。比较典型的是信息资源，企业的信息资源往往不可能独立产生，必然要通过与外界的交流获得。这种信息资源是几乎没有获得成本的一般行业信息，还是通过特殊手段才能获得的获得成本较高的技术资源，各类信息资源所占的比重是多少，这些都是企业不得不考虑的内容。若企业研发自主产品的主要科技技术资源不能通过直接购买或者直接购买的成本过高，就要寻求对外合作。这时企业对外部的依赖性就会增强，资源整合时会偏重于考虑合作性的资源整合模式。

4．选择合适的资源整合模式

在确定好企业的整体实力和研发状况后，就是对资源整合模式的选择问题，适合的资源整合模式往往会取得事半功倍的效果。在选择的过程中要充分考虑各种因素，不仅仅考虑到本项目的情况，也要考虑到后续研发项目和相关研发项目的情况。在企业中往往会出现项目交叉管理，那么选择合适的资源整合模式意味着这种资源整合模式的适应性也要强，不能是一个短期的规划。为了节约模式转换成本，企业应该考虑的是以一种模式为主、其他模式为辅的资源整合模式。在这种形势下，资源的流通性会变得很强，只要找到适合企业的管理运作模式，资源整合的效果就会达到一个很理想的水平。

5．建立有利于资源整合的机制，优化企业组织结构，实现流程再造

创新系统是开放性的。对于大多数企业来说，不可能拥有自主产品研发的所有资源，需要在充分利用内部资源的同时，吸收外部资源，把内部与外部资源有效整合利用。由于资源的复杂化，在应用中也就不能秉承单一模式，而是在利用中及时调整。这种调整如果没有统筹的安排和合理的流程与管理，就会导致资源流通不畅。有些资源流入过多；造成资源积压；有些资源严重匮乏，处于紧缺状态；对于有些项目或部门某项资源正紧缺，而另一个项目或部门同种资源正被积压，这种情况严重时还会导致整个创新过程停滞。

因此要想使资源的利用实现统一协调，就必须建立比较合理的资源整合机制，并且也要有相适应的比较灵活的企业组织结构，在实现资源整合模式的建立的同时关注于企业流程再造，使企业的管理也上升一个水平。

6．形成完整的自主创新体系和环境，培养专业的资源管理队伍，提升研发人员的素质

通过形成合理的资源整合系统，引导这一系统向着自组织方向发展。资源整合系统就具有了自创性、自适应性、自生长性、自复制性等自组织的特征。在这种系统中，系统会不断通过与外界进行资源交换而得到优化。在整合系统的自我进化的运动中，不断积累创新经验，形成比较统一的创新路经和创新环境，形成创新的惯性，最终形成比较完善的企业创新系统。

在资源整合的过程中会发生很多突发性的问题，如果没有高素质的管理队伍就会出现问题堆积，工作积压，企业内部员工之间以及和外部合作者之间矛盾增加的现象。而研发队伍的培养是企业进行自主产品研发的必然要求。只有拥有优秀的研发队伍企业才能有底气。在资源整合时研发人员也可以提供比较准确的信息，方便企业统筹安排。

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产品研发项目 第12篇

装备制造业是工业化国家的主导产业, 机电产业作为装备制造业的基础产业, 长期受国家政策的扶持和保护。近年来, 随着国家对基础设施建设投入的加大, 为工程机械、交通运输设备、机床装备等机电产品的发展带来了良好的机遇和条件;同时, 科技的飞速发展使产品开发周期大大缩短, 许多企业的管理瓶颈由生产运作、营销转移到了研发。不少企业纷纷加大了对产品研发的投入, 组建了各种研发团队。如何有效评价研发团队工作过程和工作成果, 提高研发团队的研发能力成为企业关注的重点。

一、机电产品研发团队研发能力内涵的界定

有关能力的研究始于20世纪初。英国心理学家斯皮尔曼在20世纪初期用因素分析的方法, 提出能力的“二因素”结构说, 他认为, 能力是由一般因素和特殊因素构成的。美国心理学家塞斯通则认为, 能力是由许多彼此无关的原始能力所构成, 包括计算、词的流畅性、记忆、推理、空间知觉和知觉速度因素。我国学者徐厚道则认为, 能力是使活动顺利完成的个性心理特征。能力总是和完成一定的活动相联系的, 离开了具体活动, 能力则无从表现和发展。戚鲁则说, 所谓能力, 从哲学上讲, 就是指一个人具有的认识和改造客观和主观世界的力量;从管理学上讲, 就是指一个人具有的促进管理目标实现的力量。一般而言主要包括德能、体能、技能、智能四个方面。而我们认为, 能力是指人们顺利完成某一活动所必需的条件, 它直接影响活动效率, 是多种主、客观条件的有机结合。而机电产品研发团队研发能力则是指从事机电产品开发活动所必需的多种主、客观条件的有机结合, 它包括了研发团队内部成员在研发活动中表现出来的驾驭某种专业知识与技能的能力, 正确从事研发活动的实际工作表现和达到实际成效的能力。它应具有以下特征: (1) 目标的一致性; (2) 较强的创新能力; (3) 较高的工作效率; (4) 成员间相互信任与沟通; (5) 良好的业绩。

二、机电产品研发团队研发能力评价指标体系的建立

(一) 评价指标的获取

在相关文献整理的基础上, 根据课题组成员讨论结果和咨询专家的反馈意见, 最终确定了如图1所示的评价指标体系。

(二) 评价指标权重的确定

1. 一级评价指标权重的确定

为了得到各评价指标的权重系数, 我们将最终确定的4个一级指标, 再次返回去, 请相应的专家按表1中1—9的标度值对考核指标的相对重要性进行两两比较, 最后综合大多数专家的意见, 确定出表2所示的判断矩阵。

将判断矩阵中的数字代入公式、和, 得W1=0.31, W2=0.06, W3=0.14, W4=0.49。为进一步验证所得权重系数的可靠性, 我们用一致性比率公式来对判断矩阵进行一致性检验, 得CR<0.1, 因此, 判断矩阵有满意的一致性。W1=0.31, W2=0.06, W3=0.14, W4=0.49即为各一级指标权重系数 (其中, n表示判断矩阵阶数, RI为平均随机一致性指标取值, 可查表得到) 。

2. 二级评价指标权重的确定

对二级指标权重系数的确定, 采用比例分配法。首先通过问卷调查表咨询专家对各指标的相对重要程度的判断, 并按其对重要程度由高到低的表述, 赋予5—1分的值。如绝对重要赋予5分的分值, 非常重要赋予4分的分值, 明显重要赋予3分的分值, 稍微重要赋予2分的分值, 不重要赋予1分的分值。然后汇总专家意见, 对同一指标的赋值求其平均值 (mj为给j指标评分的专家人数, Xij为第i个专家给j指标的评分) , 然后将每一个一级指标所包含的二级指标平均分值相加, 根据每个指标得分所占总分的比值, 计算出该指标的权重系数, 同时计算各指标满分率 (mj′为给j指标评满分的人数) 来分析专家意见的集中程度, 计算变异系数 (其中标准差) 来分析专家意见的协调程度。最后以算术平均值大于3.0, 满分频率大于0.1, 变异系数小于0.25为标准来选择二级指标, 根据对15位专家打分结果统计, 15项二级指标均符合以上条件。具体见表3。

三、机电产品研发团队评价模型的建立与实证研究

(一) 评价模型的建立

鉴于评价指标体系的多层性和评估专家对指标认识的模糊性, 因此, 对某一团队研发能力的评价不能简单做出。本课题采用模糊数学法对拟研究对象的研发能力进行综合判断, 并采用“最大隶属度”的原则, 对某机电产品研发团队研发能力的强弱做出评判。具体步骤为: (1) 确立评价对象。 (2) 确定评价指标:U={U1.U2.U3.U4}, U1={U11.U12.U13.U14}, U2={U21.U22.U23}, U3={U31.U32.U33.U34}, U4={U41.U42.U43.U44.U45}。 (3) 确定评价集;将每个评价指标分成5个档次, 即非常强 (V1) , 比较强 (V2) , 一般 (V3) , 不太强 (V4) , 不强 (V5) 。评价档次集记为V= (V1, V2, V3, V4, V5) 。 (4) 确定各指标权重:采用德尔菲法对评价指标进行两两比较, 在此基础上应用AHP和比例分配法获得每个Uij中的权重向量Wi={Wi1.Wi2.…、Win}。 (5) 构造评价隶属矩阵:对各指标依照事先确定的等级标准, 根据调查结果, 得到每个评价指标Ui对评价集V的隶属向量Ri, Ri=[ri1, ri2, ri3, ri4]。其中rij=Vik/n, k=1, 2, …, 5;n为参评人员个数, Vik为指标Uij属于Vk等级的人数, 对于n个评价指标, 其评价集可以用隶属矩阵R表示:

(6) 进行综合评价;代综合评估向量

(二) 实证研究———以云南省某设计院烟草机械项目的研发团队为例

为了进一步验证所构建的机电产品研发团队研发能力评价指标体系的可行性, 本文选取了云南省某设计院烟草机械项目的研发团队为研究对象, 按照所构建的评价指标设计了相应的调查问卷进行数据的收集, 得到16个二级评价指标隶属度向量, 如表4所示。最后, 将前述确定的各评价指标

权重和表4中各评价指标的隶属度向量矩阵分别代入综合评价向量公式Ui=Wi×R, 求得该研发团队在4个一级评价指标上的模糊评价向量为:

工作能力U1= (0.038 0.728 0.234 0 0)

角色能力U2= (0.075 0.873 0.052 0 0)

竞争能力U3= (0 0.439 0.416 0.145 0)

研发成果U4= (0.025 0.565 0.410 0 0)

最后将4个一级评价指标的模糊评价向量和权重系数代入综合评价向量公式, 计算该研发团队研发能力的综合模糊评价向量如下:

根据隶属度最大原则, 该研究院对机电产品的研发能力可评定为比较强。上述结果与该团队的实际情况相附合。

四、实证结果分析与建议

以上实证研究结果表明, 在全部调查人员中, 有2.9%认为该研发团队的研发能力非常强, 61.6%认为比较强, 33.5%认为一般, 2%认为不太强。因此, 该企业应从以下几方面加以改进。

(一) 工作能力是机电产品研发团队研发能力的关键动力

随着知识经济时代的深入发展, 团队内部人员的工作能力成为团队最核心的资本, 高效率、高素质的研发人才队伍成为其立足和发展的关键。人作为生产力中最活跃的因素, 是研发能力的关键动力之所在。对一个团队而言, 主要能够影响和决定他们工作能力的因素, 是这个团队是否具有较强的学习能力、沟通能力、创新能力和解决问题能力的人。当前, 我国机电产品研发的人才还很缺乏, 为此, 企业应加快人才队伍的建设, 注重人才的引进和培养。这是企业得以发展的关键动力之一, 也是一个研发团队工作能力的体现。

(二) 角色能力是提升机电产品研发团队研发能力的载体

随着经济全球化的发展, 科学技术的界线越来越模糊, 研发团队中的角色能力作为这个团队的核心载体, 起到至关重要的作用。其中, 工作积极性是角色能力中的主要灵魂, 没有它的存在, 这个团队就不算是一个成功的团队;而合作意识作为一个不可缺少的能力因素, 是促使团队内部成员间知识流动, 提高研发能力的源泉。为此, 要使团队具有较强的研发能力, 团队领导就必须注意团队成员角色能力的培养, 本着“团兴我兴、团衰我衰”的思想, 增加团队成员的角色意识。

(三) 竞争能力是机电产品研发团队研发能力的基础

无论是什么样的研发团队, 当他们在从事产品研发工作时, 都必须要有自己独特的竞争能力作为基础。这是一个团队能否在激烈的竞争中脱颖而出的基本条件。一个团队拥有的专利技术和知识产权越多, 他的研发能力才会越强。如果没有了这种基础, 这个团队就难以创造更多新的产品。因此, 为了获得这种我有而别人没有的核心竞争能力, 就必须要求企业在注重经济效益的同时, 还要引导团队成员提高对自身劳动成果保护的意识。

(四) 研发成果是机电产品研发团队研发能力的综合体现

对一个机电产品研发团队来说, 对其研发能力的综合体现, 最直观的就是他们的研发成果。而评价一个团队的研发成果最直接的因素则是新产品的数量和质量、品牌的知明度和利润率。因此, 企业应加大品牌的知名度宣传, 及时根据用户的反馈意见, 改进产品设计, 创造更多的设计方案, 提升产品的利润空间, 以进一步增强企业的研究与开发能力。

参考文献

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