“饿了么”外卖（精选9篇）
“饿了么”外卖 第1篇
O2O是一种将线下实体经济与线上电子商务相融合,将线上实体经济运用到线下,或者将线下资源传送给线上用户,从而使互联网成为线下线上交易平台的一种电子商务模式。团购、网上订餐等都是O2O的不同模式,其中餐饮外卖平台是发展最好的模式之一。据调查显示,餐饮外卖平台的发展逐渐改变人们的就餐习惯。资料显示,2015年中国餐饮O2O在线市场规模达到2.64亿,比2014年增长36.79%。在外卖平台发展壮大的同时,也出现了不少问题,如外卖商家参差不齐、平台监管机制不完善、商家缺乏诚信、顾客维权困难等。在发达的网络知识时代,消费者的满意度将在很大程度上影响O2O外卖平台的成败。
“顾客满意”一词最早出现于1965年,由美国学者Cardozo提出。其后逐渐出现了顾客满意度模型,如SCSB模型、ACSI模型、ECSI模型、Kano模型等。国内外学者基于顾客满意度模型对餐饮业或外卖平台做了许多研究,Syed Saad Andaleeb和Carolyn Conway运用回归分析识别客户满意度的影响因素,并总结了影响因素的重要程度,依次是员工的服务质量、食品价格、食品质量;Kisang Ryu等认为影响餐饮评价的主要因素是食品质量、餐厅环境和员工服务。Jana Lay等探讨了餐饮业顾客忠诚、顾客信任和顾客满意度之间的关系,结果表明三种因素之间均存在正相关关系。高核等从重复消费意愿角度研究外卖的满意度,发现期望感知、消费感知与重复消费意愿成正相关关系。赵文颉和姬雄华将信息搜索满意度、线上与线下支付满意度、购物维权满意度作为衡量顾客满意度的4个维度,并提出相应策略提高顾客满意度。王樱洁等认为送餐快慢和餐厅卫生对美团外卖的价格弹性有明显影响。胡桂珍提出O2O模式是餐饮业必须经历的,O2O餐饮业在未来的发展中将更具有竞争力。
目前,由于高校食堂菜品单一、食堂太远等问题,高校大学生已成为不可忽视的餐饮外卖平台使用群体,进一步推动了外卖平台的发展。此外,考虑到“饿了么”为高校中使用较多的O2O外卖平台,本文以大学生为研究对象,以ECSI满意度模型为基础,构建“饿了么”外卖平台的大学生满意度模型,采用相关分析、回归分析和四分图法对影响大学生满意度的因素进行识别与分析,为“饿了么”外卖平台的进一步发展提供建议。
二、模型构建与研究假设
以ECSI模型为基础,结合外卖及外卖平台的特点,将大学生对“饿了么”平台的满意度影响因素分为4类,共计9个影响因素,具体如图1所示。模型涉及28个测量项,见表1。
基于“饿了么”平台大学生满意度模型构建和“饿了么”平台大学生满意度影响因素测量指标体系,假设9个影响因素均正向影响大学生的满意度(H1-H9)。
三、数据获取与分析
(一)数据获取方式
数据获取主要采用问卷设计,问卷内容分为三部分:(1)被调查大学生的个人信息,包括性别、年级和月生活费。(2)被调查大学生通过“饿了么”外卖平台订外卖的经历,包括订外卖的频率、选择订外卖的原因、常用的外卖平台等。(3)问卷调查的核心部分,将大学生对“饿了么”平台满意度影响因素的测量指标作为问题,采用5分制打分,即将顾客满意度分为5档:非常不满意、不满意、一般、满意、非常满意,分别对应1分到5分。
通过纸质问卷和网络问卷两种方式共在高校中发放问卷153份,其中回收有效问卷146份。
(二)数据分析方法
1.信度与效度分析。信度分析采用α信度系数法,具体判断方法是:克隆巴赫系数大于0.7时,表示可以接受;克隆巴赫系数大于0.8时,表示数据还可以;克隆巴赫系数大于0.9时,表示数据一致性高,问卷设计得好;克隆巴赫系数小于0.6,需考虑重新设计问卷。效度分析采用KMO和Bartlett的球形度检验,具体判断方法如下:若KMO大于0.7,说明数据适合因子分析;KMO在0.8-0.9之间,表示很适合做因子分析;KMO在0.7-0.8之间,表示适合因子分析;KMO在0.6-0.7之间,表示不太适合因子分析;KMO小于0.6,表示数据不适合因子分子。当Bartlett球形检验中显著性Sig.小于0.05时,代表问卷适合进做因子分析;最后进行主成分因子分析法对测量项进行筛选和合并。
2.相关分析。采用pearson相关系数分析来确定变量之间的相关性。一般相关系数在-1到1之间,负数代表负相关,正数代表正相关,0代表不相关。相关系数的绝对值越大,反应变量之间的相关性越大,反之越小。
3.回归分析。在相关分析后,采用多元回归分析判断变量之间的因果关系,可得各个因子的回归系数,该系数分别代表每个因子的重要性。
4.四分图模型分析。在回归分析后,采用四分图模型确定每个影响因子的重要度和满意度,据此构造相应的四分图,从而为平台的改善提供建议。
四、数据分析结果
(一)回归分析
采用SPSS22.0软件,可得问卷的信度为0.889,效度分析中由KMO球形检验得出KMO为0.832,由因子分析删除餐厅营业环境、餐厅地理位置、平台的响应速度、平台的返利活动、外卖图片描述的真实性5个测量项后,剩余测量项因子载荷都大于0.5,剩余23个测量项被分成7个因子,根据7大因子具体包括的测量项,为7个因子重新命名,具体为:“饿了么”服务质量(F1)、“饿了么”营销活动(F2)、网络支付安全(F3)、“饿了么”平台设计(F4)、外卖商家服务质量(F5)、餐厅安全质量(F6)和平台信息质量(F7)。相关分析表明7个因子都与“饿了么”平台的总体满意度成正相关关系。
在进行多元回归分析之前,先进行ANOVA分析,因变量为“饿了么”平台的总体满意度,自变量包括平台信息质量、外卖商家服务质量、网络支付安全、平台设计、服务质量、营销活动和餐厅安全质量,结果如表2所示,显著度为.000,说明各自变量对“饿了么”平台的总体满意度有显著影响,可以进行线性回归分析。回归分析的模型系数如表3所示。
(二)四分图模型分析
通过四分图法将7个因子归类,为“饿了么”平台提供提升建议。即把区域划分成4个部分,分别为修补区、优势区、机会区与维持区。修补区代表因子很重要,但顾客不太满意;优势区代表企业做得很好,因子不仅重要度高,满意度也很高;机会区代表因子重要度与满意度都不高,这部分因子企业可以暂不考虑;维持区代表该因子虽然重要度低,但是顾客很满意。四分图中横轴代表满意度,纵轴代表重要度,平行与横轴的虚线为满意度的平均值,具体数值为3.41,平行于纵轴的虚线为重要度的平均值,具体数值为0.336,横轴数值计算原理:每个因子包含的测量项通过因子分析中的因子载荷计算权重,由权重乘以每个测量项的均值总和即为该因子的满意度;纵轴数值由回归方程中系数得出。具体如图2所示,即:外卖商家服务质量与餐厅安全质量在修补区,需要优先重视解决;“饿了么”营销活动在优势区,“饿了么”服务质量与“饿了么”平台设计在维持区,均需要继续保持;网络支付安全和平台信息质量在机会区,可待“饿了么”平台的时间与能力充裕时再进行完善。
五、研究结论与建议
(一)主要结论
回归分析的研究结果表明,“饿了么”服务质量、“饿了么”营销活动、网络支付、“饿了么”平台设计、外卖商家服务质量、餐厅安全质量和平台信息质量这七个因子均对“饿了么”平台大学生满意度有显著正向影响。四分图模型分析进而对需要优先解决、继续保持和待时间与能力充裕时再进行完善的因子分别进行了划分。
(二)建议
基于以上研究结果,提出“饿了么”外卖平台的提升建议:(1)通过健全监管机制,确保线上商家符合要求保证餐厅安全质量;(2)对“饿了么”平台进行创新设计,形成品牌形象;(3)健全顾客反馈维权体制,以提高“饿了么”服务质量;(4)增加打折力度,策划不同的折扣活动以吸引顾客,增加平台使用量。
参考文献
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美团外卖vs饿了么竞品分析报告 第2篇
美团外卖vs饿了么竞品分析报告
文/KUwawa1.背景2015年背后分别有阿里巴巴和腾讯撑腰的美团与大众点评合并，2017年饿了么在阿里的加持下全资收购百度外卖，外卖餐饮领域在经过了烧钱大战和巨头收割，已经基本锁定了美团外卖和饿了么两大巨头并举的格局，然而外卖行业在表面的平衡下却是暗流涌动。外卖作为O2O模式下的重要领域，吸引了大量投资者和竞争者，在2018年，阿里巴巴以90亿美元收购饿了么，成为饿了么的强大后盾，之后，美团上线打车模块，强势进军出行领域，滴滴“杀入”外卖行业，滴滴与美团的战争一触即发，究竟外卖+出行的模式谁能成为最后的获益者，外卖领域的格局是否会因此产生变化呢？通过对外卖类App的竞品分析，希望能够了解外卖市场的行业现状，对比多家外卖平台，找出他们的优缺点，并且给未来行业的发展方向提供一定的依据。2.竞品对象测试环境：测试机型：华为P10Plus操作系统：Android 7.0竞品确定：从上表数据可以看到，美团外卖和饿了么处于领先地位，其中饿了么的下载量和评论数处于绝对优势，而根据IOS榜单实时排名（2018/4），美团外卖排在总榜第59名，饿了么排在第61名，百度外卖排在第403名。从搜索指数来看，饿了么和美团外卖远远超过了百度外卖，因此，我选取了饿了么和美团外卖作为竞品分析对象。3.竞品分析3.1 产品定位3.1.1用户定位目标用户饿了么用户地域分布美团外卖用户地域分布人群属性饿了么：用户集中在北京、上海等大城市，年龄集中在30-39岁，多以男性用户为主（65%），消费主力为以白领为主的上班族。美团外卖：用户市场集中在北方城市，年龄集中在30-39岁，男性用户与女性用户比例相当，消费主力为以白领为主的上班族。可以看到，饿了么与美团外卖的目标用户大致相同，在地域分布和年龄分布稍有差异，作为外卖订餐领域的两只领头羊，目标用户的分布已经趋于同质化。用户需求定位可以勾勒出用户需求的KANO模型如下：这里，基本型需求用绿色表示，期望型需求用黄色表示，兴奋型需求用红色表示，此规则适用于下方分析。3.1.2市场定位外卖用户规模根据比达咨询2017年餐饮外卖行业报告显示，虽然外卖市场增速放缓，但总体用户在持续增加，预计2018年达3.5亿用户量，外卖行业的优势和机遇有哪些呢？-随着互联网的快速发展，其所带来的便捷性被越来越多的人所体会并接受，用户市场潜力巨大，集中在白领、学生群体。-随着大数据、云计算、人工智能的发展，是外卖行业发展的一个刺激点。-商户接受或鼓励线上平台入驻，平台能够刺激客户增长，达到品牌宣传的作用。-滴滴外卖的加入也许会打破外卖行业的格局，刺激市场新的增长点。机遇与挑战并存，外卖行业面临的挑战和风险有哪些？-行业监管困难，商户质量参差不齐。-骑手的安全问题，骑手泄露客户资料问题频发，隐私侵权待解决。-食品安全难以保证，食品在运输过程中口感降低，食物美感降低。-线上点单与线下用餐的食品差异性，食品标准难以统一。-外卖行业用户粘性较低，优惠型用户易流失。3.2产品功能分析3.2.1产品结构饿了么产品结构图美团外卖产品结构图3.2.2核心业务流程图点餐流程图3.2.3功能比较从上表可以比较得出，美团外卖与饿了么在核心功能上基本相似，但美团外卖多了：好友推荐、好友偷红包的社交功能；而饿了么增加了更多的兴奋型功能：早餐预订、金币、玩游戏领红包、联名信用卡、会员服务、金币商城、借款、饿公益。美团外卖专注于页面的简洁性，集中在核心功能，而饿了么除了核心功能，增加了许多其他功能来增加用户粘性。两款App存在的差异性，迎合了不同喜好的用户，喜欢简约风格的用户更可能选择美团外卖，而喜欢除外卖以外，愿意去体验其他功能的用户，更可能选择饿了么。建议：美团外卖选择性的添加新功能，比如预定早餐的功能，对于早晨上班匆忙、没有时间做早餐的白领来说，是很有市场的。饿了么减少重复模块的出现，像联名卡、推荐有奖、金币商城在“发现”和“我的”页面中都有出现，给用户体验增加了负担。3.2.4具体功能分析1.核心功能主页主页左图为饿了么主页，右图为美团外卖主页。它们的整体布局和内容都是相似的，分类项目都采用了icon加文字的形式，主页推送了大量的优惠信息，刺激用户的消费心理。搜索框：饿了么的搜索框只提示了搜索商家，而美团外卖的搜索框会提示推荐的搜索内容，但饿了么支持扫描二维码。饿了么在搜索框的下方添加了一条文字，显示了历史搜索（“铁板炒饭”）和推荐搜索（“披萨”等）。点餐页左图为饿了么，右图为美团外卖。有几点不同：饿了么会在页面上方提示该商家的评分、月售信息，美团外卖则在进入点餐页面前的商家推荐页面提示相似内容。饿了么会提示外卖送达时间（值得借鉴），这得益于蜂鸟专送。美团外卖在具体菜单上方有一栏“店铺招牌”，推荐了店铺的好评商品，迎合了懒人心理。物流专送左图为饿了么的送餐页面，右图为美团外卖的送餐页面。两家平台都打造了专属的送餐平台，与平台上的部分商家合作，保障了送餐的速度。表现层上，两家页面大同小异，都设计了动态地图显示骑手坐标，能够实时追踪外卖状态，都标注了外卖预计的到达时间，都提供了骑手的联系方式，而饿了么多了“在线联系骑手”的选项，为差异性用户提供了选择，并且重点用蓝色字体突出了“准时达服务”：晚于一定时间未送达，用户可获得赔付，极好的保障了用户的利益，大大增加了用户的好感。相比之下，美团外卖缩小了地图的布局，突出了“申请退款”、“催单”、“确认收货”三个选项。蜂鸟专送是饿了么建立的外卖行业首个即时配送物流平台，其诞生是饿了么的一个重要发展节点，美团紧随其后，同样建立了自己的物流网络，现在，两家的物流配送功能都已经相对完善和成熟。首页红包当日首次打开App，两家平台均加入了发红包功能，首页是每个用户的第一个入口页，通过首页红包进入商铺缩短了用户转化路径，也从侧面看出两家平台当前的战略差别。饿了么发放仅限当日使用的红包，而且突出了品质联盟专用红包，品质联盟是饿了么上面评分5分的餐厅集合，这样，增加了“立即使用”的入口，提升了品质联盟商家的入口用户量，同样迎合了用户追求品质的心理。美团外卖则突出了跑腿代购功能，可以看出，两家当前的主推功能上的差异，美团外卖红包的有效期较长，且没有给店铺分群，而是直接推荐了商家红包。2.特色功能饿了么：-早餐预订对于上班族和白领来说，做一顿精致的早餐意味着要牺牲宝贵的睡眠时间，早餐预订功能很好的满足了追求品质、速度和高效的上班族群体的需求。但在学生群体中，由于他们的作息时间比较灵活，有些学生甚至没有吃早餐的习惯，所以该功能在学生群体的市场较小。该功能的主要目标人群为追求一定生活品质的上班族。-金币商城金币，类似于积分，用户通过收集或购买金币，可以在金币商城兑换日用品、果蔬、电器和红包等，它的标语是“0元好物在这里！”，给用户一种买商品不用花钱的错觉，抓住了一部分用户省钱的心理，很好的增强了用户粘性。线上商城是O2O模式的扩展，扩展了饿了么的线上功能，与电商做了很好的结合，尤其在饿了么被阿里巴巴收购后，线上商城会成为饿了么的优势。-超级会员会员制作为较为传统的功能，起到了用户划分的作用，会员制做得好，能够很好的做到用户留存。对于用户来说，购买会员是希望得到更大的权利，在外卖这里，也就是更多的优惠了，然而对于平台来说，补贴力度很难掌控，力度太大导致亏损，力度太小导致功能无人问津。美团外卖曾于2017年灰度上线的会员免运费的功能，即因消耗太大而取消。饿了么的超级会员一直存在，其好处有：1? 外卖领域与打车领域相似之处在于，用户的忠诚度较低，往往哪个平台的优惠力度更大，用户就会选择哪个平台，而会员制能够很好的留住客户。2? 与其他功能挂钩，刺激相关功能的增长，比如金币商城的会员专区，会员专属红包等。3? 会员制在给用户提供优惠选择的同时，也是平台在选择用户，购买超级会员的用户是对平台价值最大的用户群体，这些用户能够在用户调研、灰度测试有关键指向。-饿公益公益营销是一种绿色环保的营销方式，由于它的门槛较低，几乎人人都可以做公益，又具有一定的社会责任自豪感，收到很多互联网平台的推广，其中较早较成熟是支付宝的蚂蚁森林。饿了么提出点餐也能做公益，关注了流浪动物和无餐具计划，不过，该功能比较隐蔽，推广力度较小，而且用户的体验感较弱，有待功能进一步发掘，增强用户的参与感与自豪感，能够一定程度增加用户粘性。美团外卖：-偷红包美团外卖的特色功能主要是与社交相关。-好友头条需要与微信绑定，增强了社交属性。3.3运营及商业化3.3.1运营模式饿了么：-线上引流：支付宝口碑开放饿了么外卖模块，为饿了么引流-活动刺激：推荐有奖：邀请新用户下单得5元红包；拼手气红包：下单成功后分享红包，第n个领取的人得最多红包；玩游戏领红包：玩合作游戏可领红包-明星代言：2016年饿了么请科比和王祖蓝代言，为打造成为高校学生和白领人群都有共鸣的品牌，给人留下深刻印象。美团外卖：-线上引流：大众点评和美团首页的外卖模块点击可进入美团外卖，为美团外卖引流-活动刺激：邀请有奖：邀请新用户下单最多得10元红包；-明星代言：2017年美团外卖签下杨洋、赵丽颖为代言人，自带热度的明星当然带来更多流量。3.3.2盈利模式在互联网O2O快速扩张的形势下，盈利模式成为关键存活标准，在饿了么和美团外卖逐渐形成自己的生态圈后，其盈利模式也渐渐成熟。-佣金：平台与商家合作，每单抽取相应比例的佣金-配送费抽成：抽取外卖配送员一定比例的配送费-竞价排名：商家对排名竞价-广告多元化：首页广告和其他细分广告分开收费-会员业务：收取会员费4.总结美团外卖同饿了么之间的竞争同时也是腾讯和阿里之间的博弈。美团的生活场景更加丰富，团购能够实现引流，另一方面，多线作战每个业务都有劲敌；饿了么专注外卖，体系更为轻盈，更具创造力。美团外卖风格更加简洁，虽然加入了跑腿代购、打赏骑手、推荐红包等功能，但保持了一贯的简约风格，每个功能几乎只有特定入口。而饿了么每个功能入口更加多样化，并且加入了更多如玩游戏领红包、金币换购、饿公益等兴奋型需求。这样的风格差异化满足了用户的差异化需求。外卖O2O行业用户粘性较弱，两家平台都从社交等方面入手，旨在增加用户粘性。饿了么的蜂鸟专送和美团外卖的美团专送都在物流配送方面发力；而无论是推荐有奖、拼手气红包、小游戏，其目的都是从社交的角度发力，一方面实现流量裂变，一方面增加平台的社交属性。这一方面饿了么发力尤为明显，而美团外卖主要通过好友互动来完成。外卖领域同质化严重的情形下，外卖平台仍然具有变数，平台应注意推陈出新，积极进行版本迭代，同时更要加强外卖品质监管，提升物流、食品安全等方面的质量，在服务质量和趣味性方面双管齐下。
饿了么：外卖订餐领域的“淘宝” 第3篇
大众点评在今年5月以5亿美元估值入股饿了么8000万美金。而有关饿了么最近的一则新闻是，其或将再次融资3亿美金。有媒体猜测：“难道资金链要断？”“资金链断掉的情况不大可能发生，我们有自己的准备，总归会比媒体注意到这个问题更早。”康嘉说，公司扩张之前，他们仔细研究过24券等一些失败的团购案例。“原因各式各样，资金链断掉比较多些。”而对于饿了么再次融资的传闻，他表示，自己的主要精力在运营上：“我对传闻不是很清楚。但钱对我们不是一个很大的问题，也不是关键点。做这件事情，我们一直把各个时间点都把握得挺好。”
饿了么给《创业邦》提供的一份最新的运营数据显示：截至9月，它占据了外卖订餐70%的市场份额，用户量过1000万，覆盖了全国近200个城市，加盟餐厅18万家，日均订单过100万，员工从4月份前的200人激增到了现在的3000人。
它将如何应对竞争如当年团购般激烈的挑战？
自有团队做地推
饿了么发展到现在的规模，康嘉最大的感受是，数据挖掘、分析能力立即显示出了它的重要性。人少的时候，更多靠直觉，也就是他说的“感应”，或者是自己到线下走一走就可以有所了解，因为管理的半径不会太大。当饿了么在今年覆盖到200座城市的时候——“你如果不把数据平台做得非常细、精准，就有可能对平台失控。”
饿了么团队有来自唯品会的成员，他们因此参考了唯品会等电商在数据分析上的一些指标。康嘉说，200多座城市不是他们的分析单位，而是在一座城市里按区域——以至小到一个社区、一所学校——进行数据的挖掘与分析。他们为此搜集、整理了3000个区域的相关数据。“我们这样做，就是要精准地划分出一个一个人群，因为不同的区域，甚至一个区域里不同的写字楼里的人群，消费水准都可能有天壤之别。”康嘉说，也只有这样，他们才能更精准地进行地推，甚至可以针对一栋写字楼的人去投递传单。
团队扩大后，康嘉认为做这件事最大的困难来自管理。首先是，这家公司在短期内突然冒出数千人时，原来的整套系统，譬如OA与业务平台，是不是能跟得上。“实际上，我们（的系统）一度是跟不上的，所以我们用了两个礼拜重新做了一套东西。”此外，短期内完成对几千人从业务能力到价值观层面的培训也是一个挑战，不到位“就会波及到业务”。然而，即使这些问题都解决了，对人的管理仍然是一件不能掉以轻心的事。
饿了么地推团队逾1000人。他们不认为用代理、直销的方式做地推是个可行的好办法。表面上看，这样的方式轻、路径简单：聘请第三方地推人员去线下谈单子，说服餐饮店在平台上开店就可以了。但康嘉对《创业邦》说，这不是只需谈好单子的一锤子买卖。餐厅在饿了么上线后需要持续服务、推广。当餐厅的订单越来越多，他们才会配合平台去买电瓶车送餐、去招外送员——反哺到平台，才会有更好的用户体验。假如是直销的方式做管理，没法划定一个一个小区域做精准的推广。“你在哪里都可以发传单，我怎么计量你的效果？我怎么去做数据分析呢？”
2010年，饿了么的盈利方式是将收取佣金与向餐厅收取服务费结合在一起。但康嘉说，饿了么只是一个信息平台，对于它的收费模式没有过多去研究。“这个不是我们目前的重点，尤其是今年竞争激烈，一些服务收不收费是一个问题。”在愈演愈烈的竞争中，饿了么更在意的是平台线上线下的配合能力：用户资源好，餐厅就会发现在这个平台上接到的单子比其它平台多。康嘉因此认为，这使得餐厅会去优先处理、配送饿了么的订单。当市场占有率达到一定程度后，自然会形成平台壁垒。
康嘉设想的理想状态是：当餐厅在他们平台上去接单并慢慢形成了一种习惯后，如果再切换到其它平台上去，“成本会很高，自己也就不想换了”。而当聚拢的餐厅越来越多，服务也比较稳定的时候，平台也就有了强大的用户黏性。“所以这不像一锤子买卖的团购，可以在不同的平台上去做。”无论是饿了么的地推，还是它对数据分析的重视，乃至它精准地划分了消费人群与区域等一系列针对餐厅、用户的服务，其核心诉求点并不难理解：餐厅能接到更多的订单，理论上就会产生更多的利润，从而无论是通过口碑效应还是平台推广手段，都有利于聚拢更多的餐厅。如果它的服务还很稳定——“我们就构筑了竞争壁垒。”
康嘉说，他们的模式更像淘宝，吸引餐厅到这个平台上来，为餐厅、用户提供服务。“买卖双方对这个平台来讲，实际上是互相在支撑。”
他们专为餐厅开发了一套叫Napos的后台管理系统，可以帮餐厅接单、打印、收银及管理客户关系，并通过Napos的网站，简化订单处理和订单查询通过电话沟通的流程。“我们在创业之初就有个‘消灭呼叫中心’的口号，因为我们觉得这个东西在商户与用户之间隔了一层。”康嘉说，过去Napos会向餐厅收费，现在他们把这套系统免费开放，帮餐厅解决了从营销渠道到管理的需求。
配送如何标准化？
O2O外卖订餐平台的难点之一是对餐厅的把控能力。如何让餐厅能配合你的平台，给用户提供稳定的服务？“我们不会强行控制餐厅。”康嘉为此说道。
饿了么的策略是，把优秀的数据分析通过后台开放给餐厅，帮助他们提高自己的服务质量;把UGC产生的数据开放给消费者。配送速度、餐厅的美誉度、用户给一家餐厅的评分是多少，一目了然。这是饿了么敦促餐厅提升自己服务的另一种方式。“它是一个更符合互联网特征的做法，你不要，也不能去强行控制餐厅——效果未必更好。”
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“配送的服务质量到底怎么样，这其实是一件非标准化的事。”康嘉说，用户对外卖服务的感知焦点是，配送的速度够不够快？它可以是一个持续、稳定的服务吗？他看到有公司打出招牌，号称10分钟内就可以把餐送到。“但我觉得一味追求速度会让行业变得畸形。”正常情况下做顿饭总得花上十多二十分钟的时间。康嘉说：“快速，对这个行业有利吗，能不能长久发展？”
在配送速度快与慢的两极，如何找到有利于餐厅发展与用户需求的服务路径？“用户最怕的是，你这个东西到底是20分钟送来，还是一个半小时送来，他完全没有一个心理预知，这就会导致很差的用户体验，及对平台黏度的稀释。”饿了么团队对这件事有过反复的思考：这件貌似服务缺乏标准化的事情，能不能尽量标准化，让用户有很舒服的体验？
此前，饿了么开发了一系列围绕业务及管理的软件，这包括康嘉强调的数据库平台与数据分析平台。他们并不参与配送业务。但最后他们发现，物流无论如何都是一个不能忽略掉的环节，因而很快将其上升到了一个战略高度。
饿了么在今年4月推出了“品牌馆”，与包括辛香汇、望湘园、泰妃阁、山间堂、首尔焖鲜汇等3000多家中高端品牌餐饮企业展开了合作。它的每月订单增长率约为100%，已经在上海和北京覆盖有30多个配送站点，配送力量来自饿了么及第三方。
他们之所以在今年涉足自配送，主要是想在短途物流这个环节出一套标准与技术开放给餐厅。这套正在开发的名为“帕拉丁”的系统，将对短途物流进行调动和路线规划。每个外送员的手机上都会安装一个打通了帕拉丁的App。它的主要功能是对外送员的位置进行定位、接单、规划订单，并且还会统计出每一个单子在每一个阶段耗费的时间和派送的效率等等。当这些数据汇总到一起的时候，也就可以分析出在配送的各个环节上出现了什么问题，该如何去优化。
康嘉说，不计其数的餐厅聘请了成千上万的外送员，但很少有人注意到的一个问题是，他们的单子效率、产生的利润并不高──接到订单的时间、取餐的时间，把餐送达顾客手里的时间。“如果一个外送员只在饭点儿为一家餐厅送那么几张单子，那么它们根本覆盖不了外送员的成本。”为此，除了在技术层面饿了么希望在短途物流环节上找到一个可相对标准化的解决方案外，康嘉告诉《创业邦》，他们也在与第三方物流服务商合作，餐厅在自身配送能力跟不上的时候，可以通过饿了么系统后台得到所需服务商的配送支持。
目前有一个观点是，遍布大街小巷的那些大大小小的餐厅，是否就真的需要来自线上的改造？一家餐厅本身的生意不错，O2O外卖订餐平台带来的流量、订单对他们是否真的能够构成一种吸引力？
“那要看这个行业到底是活得很好还是很痛苦。”康嘉说，如果这个行业活得很好，一时半会儿很难用互联网去改造。“比如说，我们很难用互联网去颠覆挖煤这件事。”前段时间，他看到了一个数据——餐饮业的倒闭率是25%。他向这个行业里的人求证。“他们回答，差不多是这样。这说明餐饮业活得并不怎么好。”他说，一家餐厅假如只能摆10张桌子，那么把外卖这块做好了，相当于帮餐厅提高了翻台率。
10月中旬，饿了么将办公室搬到了上海金沙江路13号地铁线旁的一栋大楼里。在聊到创业时，康嘉觉得它不像开火箭，把所有的东西都规划得完美了才出发;它更像开车，边开边调整方向。“其实，重要的是去做，去执行。还有，我们会以原则为中心，大家在一起的关系会比较简单。我们很强调自己的价值观，是大家在一起干一件很有前途的事业。”
康嘉谈创业
Q：你认为创业者的哪些素质最重要？
A：敢于坚持，有强大的执行力和极致创新的工作态度。
Q：决定创业成败最主要的因素是什么？
A：创业者能否敏锐地感知到市场变化，快速应变。
Q：遇到困难的时候，支撑你前行的最大动力是什么？
A：最初的创业梦想。
Q：创业的过程对你来说是快乐的吗？为什么？
A：非常快乐。我们专注于外卖这件小事，把它做到极致，从而改变世界。这是一件伟大的事情。
Q：假如创业失败，还会选择再创业吗？
A：会。
Q：怎么看所处领域的竞争？
A：在线外卖这个市场还在成长中，我们很欢迎其他玩家进入这一市场，一起帮助培养用户习惯，催熟这一市场。
“饿了么”否认融资造假 第4篇
日前饿了么披露获得F轮6.3亿美元的融资, 有媒体援引相关知情人士说法称, 饿了么实际融资额少于4亿美元, 远低于其宣称的6.3亿美元。而其实际估值为15亿美元, 也不是宣称的30亿美元。此外, 饿了么此轮融资的财务顾问华兴资本向媒体发出的新闻稿也出现撤回事件。
6日, 饿了么官方回应称, 饿了么已经公布的新一轮融资额及公司估值属实。F轮系列融资除了已公布的融资额外, 仍在开放进行中。饿了么资金充裕, 将在拓展在线交易平台、搭建即时配送平台、提升用户体验三个方向继续发力。
“饿了么”外卖 第5篇
关键词：快餐业;app平台;战略
“美团外卖”和“饿了么”手机电商平台在获取风险投资支持进程中，有着近乎相似的发展进程。2011年1月，“饿了么”平台开始融资，2015年1月27日“饿了么”对外宣布：获得由中信基金、腾讯、京东、大众点评及红杉资本联合投资的3.5亿美元;2014年1月，“美团外卖”正式上线，至2015年“美团”d轮融资7亿美元，公司估值约70亿美元。
二、以低价赚流量，为以后进入中高端市场做准备
三、培育市场，转变餐饮发展模式，改变用户习惯
四、绑定用户，增加依赖度，完成自身产业链布局
五、设想与展望
饿了么？阿里蜜糖，腾讯忧伤 第6篇
实体零售业作为被互联网冲击最为严重的传统行业之一，一直在谋求转变。可是电商们这两年也开始干起了实体店的买卖，这是不是要将实体零售业逼到死角呢？不可能！在小编看来，电商们开实体店或许能给实体零售业带来全新的经营理念和模式。毕竟互联网的优势在于信息的透明且成本极低，如果传统行业能通过学习互联网、运用互联网，将这些优势转化到自己身上，并融会贯通，应该就能找到一条和互联网分庭抗礼的路。要知道，对消费者来说，实体商品与单纯的图片简介完全是不同的概念，这会对消费决策产生决定性的影响。
落后十年的中国数字音乐如何弯道超车？
在小编看来，“如何弯道超车”对于目前的国内数字音乐产业来说就是一个伪命题。为什么呢？首先，国人的版权意识虽有觉醒但还不够强，这也意味着让听惯了免费音乐的用户进行付费下载需要漫长的时间进行使用习惯的教育和培养。其次，烧钱砸用户习惯已经成了当下国内互联网的常态，向用户要钱的企业显然干不过为用户烧钱的公司。于是，我们现在谈的不应该是“弯道超车”，而应该是如何赶上国外目前的发展水平，这需要从业者和用户的共同努力。当然，伪命题也并不意味着这篇文章毫无价值，其中有些观点也颇有意思，值得一看。
运营商尊重商业规则才能解决流量劫持问题
对于互联网来说，流量永远是最重要的话题之一，也是互联网企业和电信运营商之间绕不开的矛盾。运营商作为基础网络的提供者，随着数据业务规模的不断扩大，面对只能当当过路财神的现实，如何利用流量提高自己的收益是一个很敏感也很实际的命题。而作为互联网企业，如何保住并扩大自己的流量也是发展过程中的重中之重。至于流量劫持，这只是利用流量的手段之一，不仅黑心企业在用，运营商甚至是互联网企业本身都有可能在里面分了一杯羹。可是，这明显是一种违法行为（已经有了相关案例和判决），国内互联网想要健康地发展，根除这些“病”显然很有必要。可在相关法律法规并不健全的当下，想要完全凭企业自律是不现实的，于是尽快完善相关的法律法规以及制度就成了当务之急，有监督、有制衡才能顺着良性的轨道继续发展。
小米高估值背后却是模式困境
中国有句老话，叫“欲速则不达”，如果用这句话来形容小米目前的困境真是再合适不过了。自2011年8月小米发布第一款智能手机开始，短短五年时间，小米不仅成为了国内市场占有率第一的手机制造商，还成功地将手伸进了可穿戴设备和智能家居等多个领域。这样的发展速度，即便是在互联网行业也令人瞠目结舌。但随着全球智能手机出货量的整体疲软，小米赖以起家的基础正在受到前所未有的挑战，如何适应、如何调整就成了其当务之急。如果不能找到一条合适的新路子，能不能延续小米的神话，相信“雷布斯”（雷军）的心里也没底。
携程供应链危机：揭秘OTA联程机票背后的利益
“饿了么”外卖 第7篇
古语云:“国以民为本, 民以食为天。”自人类生存之始, 饮食就有必需且不可替代的地位。饮食文化可追溯至记录先秦饮食生活的《诗经》, 其中不仅包含各种食材的功用、餐食做法, 甚至有饮食工具及饮食结构形成的介绍, 可谓一部饮食文化百科全书。由《诗经》也可见饮食在我国从古至今都占据着极其重要的地位。
随着传播理念与技术的飞速发展, 人们对于饮食文化的观念随之发生改变。日常生活中获得食物的途径主要有三种, 除了自家生灶和实体店铺就餐之外, 外卖也是一种方式。网络时代的来临, 外卖订餐又多了一种途径——网络订餐, 这种模式也被称作O2O营销模式。
二、“饿了么”订餐平台
(一) “饿了么”订餐平台介绍
“饿了么”餐饮网上O2O平台成立于2009年4月, 由上海拉扎斯网络科技有限公司开发运营, “拉扎斯”这个名字来源于梵文“Rajax”, 意为“激情和能量”。该公司前身起源于上海交通大学闵行校区, 是上海交通大学研究生张旭豪、康嘉等人自主创业的成果。截至2014年10月, 公司业务覆盖全国近200个城市, 加盟餐厅数共计18万家, 日均订单超过100万单, 团队规模超过2000人。[1]由此, 完全可以将“饿了么”视为中国餐饮业数字化领跑者, 在一定程度上推进了我国餐饮行业的数字化发展进程。
(二) “饿了么”订餐平台运行流程
(1) 普通用户。对于普通用户来说, 能够享受到简单快速舒适的信息服务是下载一款软件的前提条件。因此, “饿了么”对于普通用户注册流程设置简单直接, 通过手机号、新浪微博、人人账号便可注册成为用户。打开“饿了么”界面不用手动输入, 直接系统定位附近的餐厅便会细数呈现。选择菜品后可通过网上付款或货到付款两种方式进行支付, 不一会餐品便会送到面前。
(2) 商业用户。“饿了么”订餐平台对于加盟商户要求更为复杂。除了要确定餐厅相关手续齐全, 符合卫生标准之外, 还要餐厅能够提供外送服务以及上传至平台的食品信息和图片要真实可靠。[2]开设网店分为三个流程:首先, 填写餐厅详细信息, 申请加入“饿了么”订餐平台。然后, 录入菜单信息。最后, 当通过申请之后, 使用“饿了么”网络餐饮管理系统处理订单便将外卖运营步入正轨。有关“饿了么”的服务协议在其官方网站有所呈现, 7000字左右的协议对于商户和普通用户从定义、注册到权利和义务都有详细的介绍。值得一提的是, 餐饮行业不可避免涉及食品安全隐患的问题。“饿了么”对于这个问题也有明确的规定, 一旦出现食品安全问题, 责任由相关商户承担。责任明确, 法律条例清晰对于公司来说是快速发展的重要前提。
三、平台扩张过程中的重要转型
(一) “饿了么”面临危机
“饿了么”创始人之一康嘉表示, “饿了么”只是一个信息平台, 对于它的收费模式没有过多的研究。[3]他认为, 当市场占有率达到一定程度后, 自然会形成平台堡垒。这个观点类似于阿里巴巴集团董事会主席马云曾经说过的话, 马云曾对记者提到:“淘宝网”还会继续坚持免费, 现在还是收小钱的时候, 还是跑马圈地的时候, 阿里巴巴不急。[4]现在无疑淘宝网已经成为亚洲最大的网络零售商圈。但是, 这个观点对于“饿了么”来说并不那么适用了, 马云讲这个观点的时候已是十几年前, 现在的社会环境不能再为康嘉他们提供这么多时间。手机应用更替迅速, 对于用户来说, 删除更换应用只是动动手指的事, 若有价格更低廉服务更周到的外卖应用出现, 用户可能会改变最初的选择。
同时, “饿了么”没有对餐厅进行限制, 一家餐厅可以在“饿了么”注册也可以在美团外卖注册, 并不存在复杂的迁移成本。普通用户可以在“饿了么”订到这家餐厅, 在别家也可以订到。尤其现在的外卖行业竞争愈显激烈, 国内搜索引擎龙头——百度也推出外卖服务, 因其本身拥有的强大搜索引擎系统、各专业领域软件 (包括百度视频、地图、贴吧等在内) 和财力支持。2015年7月开始, 已在网络社交圈发起强烈攻势, 输入手机号即可领取一定的代金券用于百度外卖订餐。此时“饿了么”与美团外卖的红包势头已过, 福利减小。百度外卖的出现无疑吸引眼球引起快速关注。对于“饿了么”来说, 面临着美团外卖与百度外面两面夹击。
(二) 快速形成用户群
对于互联网营销来说, 其中的任何竞争都是用户之争, 是社交体系之争, 更是大数据之争。然而, “饿了么”在创业初期并没有形成自己特定的用户群。虽然是从大学中走出的自主创业项目, 但“饿了么”并不满足于此。2014年8月中旬起, “饿了么”发起了白领市场总攻。对高校起家、之前主要通过地面推广为主的“饿了么”来说, 这是第一次大规模的广告投放, 而且活动目标明确指向一线城市主流白领市场。可以说, 这是一次成功的互动营销, 白领只需通过分众覆盖在全上海几乎所有写字楼的1万个互动广告屏, 连接“饿了么”免费wifi或者手机摇一摇就可获20元抵用券, 随后即可在“饿了么”订餐网站或App上领取免费午餐。据悉, 参与活动的商户超过5000家, 广告覆盖上海白领人群超过150万人, 送出免费午餐20万份。规模如此庞大的营销活动与雄厚的资金支持密不可分, 正是因为此前2014年5月份“饿了么”获得大众点评8000万元美元的入股才能有足够的后备支持 (《网易科技》:“饿了么”获大众点评8000万美元战略投资, 未来3年内将上市) 。大众点评之所以投入大量资金入股“饿了么”, 与他们共同的竞争对手美团网有着直接关系。大众点评和美团网作为团购移动终端应用, 一直处于竞争状态, 而美团网推出的美团外卖虽然自2013年起步, 比“饿了么”晚了四年左右, 却因为练就一支“地推铁军”很快便与“饿了么”成为对抗最为激烈的竞争对手。此次大众点评与“饿了么”的合作对于美团网亦有不小的打击作用。
四、“饿了么”订餐平台盈利模式
“饿了么”在分析它的受众群体时并不是以城市为信息单位, 而是具体到一个社区、一座学校。根据这个区域的消费能力进行地推宣传活动, 其团队也为此整理了3000个区域的相关数据。
(一) 盈利模式的发展过程
在获得大众点评8000万美元投资之前, “饿了么”的商业模式是与中小店面进行外卖合作, 收取一定的平台费用。将主要受众人群定义为白领阶层之后, 开始吸纳中高端餐饮加盟。因为客单价的提高, “饿了么”开始与商家进行分成合作。与此同时, “饿了么”也将承接一部分配送工作, 其具体工作将由第三方承担。[5]对此, 饿了么在2015年7月13日到7月22日期间有关于配送员相关的名为“抓住风一样动的蓝纸”的活动 (如图1) 。“饿了么”自己的配送员将统一穿上蓝色制服, 用户在拍照的同时也是在为自己的平台做宣传。
(二) 目前采用的盈利模式
“饿了么”现在的盈利模式是将收取佣金与向餐厅收取服务费结合在一起。
向商户收取的佣金标准, 原本是向商户收取交易额8%, 在发展过程中, 转变为固定的服务费。在创始人张旭豪看来, 这样方便控制现金流, 免去了上门收佣金的人力成本, 也能给商户释放“多来多得”的信号。[6]而服务费, 包括管理费和竞价排名费两个主要部分组成。当商家通过“饿了么”每月订单额到达一定数值后, 会向商户抽取固定的管理费。这样做对于争取优质商户占有一定的主动权, 其竞争力自然有所提高。[6]竞价排名实际上就是收取广告费, 通过图二可以看到, 饿了么首页关于餐厅位置的前后并不是按照销售量排名的。排在前面的商户自然比排在后面的商户收到关注的几率更大一些, 这个排名顺序就是竞价排名的成果。
(三) 盈利模式创新借鉴
(1) 餐品评论成册。大众点评将线上评论资源汇集成册, 出版《参观指南》系列手册, 据说这种模式在法国《Michelin Red Guide》和美国《Zagat Survey》已有先例, 就是将用户对于商户的评价整理起来。据统计, 该册平均每个城市发型两万册, 扩展到50个城市, 每本获利5元, 每年就有500万利润。[7]关于这一点“饿了么”也可以进行借鉴, 同时, 该手册带来的不仅是经济利益, 还可以提高“饿了么”在饮食评论行业的权威性与影响力。传统媒体与网络媒体的区别之一便是纸质出版物不可替代的公信力。
(2) 电子优惠券。电子优惠券类似于团购网站的优惠活动, 在该平台上消费可节省部分费用, 抓住消费者的节约心理。“饿了么”之前实行的优惠活动是红包发放, 红包形式的优惠消耗资金大且相比之下其他外卖应用拥有更雄厚的资金链。例如, 美团外卖和百度外卖。而电子优惠券的形式可以绑定商户, 为商户带来消费者的同时降低价格。但这种形式的局限性在于说服商户参与活动。
(3) 虚拟货币应用。虚拟货币可由消费金额积累兑换, 兑换后的货币可用于订餐评论中个人信息的个性设置。值得一提的是, 外卖业务有一个重要环节就是快递员, 虚拟货币还可以对快递员进行选择。为了吸引青年群体的关注, 可以在宣传过程中将其作为话题引爆点, 实现个人定制外卖服务。如果对服务包括个性设置或是外卖服务有更高需求, 可以在发展成熟期进行高级会员收费制度。
(4) 扩展增值服务。大众点评已推行的“会员卡商户”, 会员凭积分卡到餐馆用餐可享受一定程度的优惠活动, 消费积分可抵扣以后的消费支出。“饿了么”对于此类活动可以借鉴, 商户可以决定是否加入会员卡活动范围, 如果加入在“饿了么”平台上的服务可享有一定的优惠活动。对于普通用户来说, 如果优惠力度足够有吸引力, 就会在“饿了么”平台上进行订餐消费。[7]商户可借鉴淘宝网站的店铺管理功能, 从技术层面上“饿了么”提供给商家的交易管理平台可以通过增值功能收取费用, 需要通过付费获取更多便捷功能。这一点也可以通过商户会员制度实行, 充值会用开通更多权限。
(5) 广告形式多样化。除了现在已有的首页广告, 还可以作更加详细的分类广告 (如图三中绿框部分) 。例如, 通过食品类型分类制作专题推送首页进行捆绑式宣传, 拍摄食品精美图片吸引普通用户。还有通过点击与成交效果付款的广告, 在广告推送期间成交额明显提升根据提高数值交付广告费, 效果越好广告费越高。
(6) 由“市场”生发经营模式。如何创建一个“市场”而生发无数条经营模式。[4]在我国, 电子商务领域不再是一个完全陌生的领域, 从最开始的阿里巴巴到现在将产品细分化包括饮食、出行、服饰在内的各种网络平台。每出现一种新的经营模式便马上会有各种复刻品出现。在这种情况下, “饿了么”需要做的是围绕自己的市场开创更多经营模式。例如, 前面提到的快递送餐行业——“风一样的蓝纸”, 开创自己的行业特色, 专配食品盒和运送箱来保证食品新鲜, 从而使商户选择“饿了么”提供的配送业务。其原理类似于淘宝使用阿里巴巴创立的付费平台支付宝一样。再如开创蔬菜配送业务, 将烹饪原料按量分好打包配送并附上烹饪步骤。目前在上海已经出现类似的网络平台, 名叫新味食材包 (http://xinweicook.com/) , 但其范围受限于上海地区, 外地配送费过高且具有局限性。许多人对外卖餐厅的食品安全担忧, 买回食材自己烹饪无疑更心安, 作者认为这一行业在未来有一定的扩张前景。
五、结语
O2O线上线下交易结合的营销模式对于我国传统饮食文化在一定程度上有所改变, “有盛馔, 必变色而作” (《论语·乡党》) , 其意为每遇美味佳肴的宴会不要轻率, 要郑重其事地对待。而通过外卖取得的食物很难在正式的环境中进餐, “饿了么”需要做的是就算外卖服务, 也能为用户提供如自家般舒适的饮食环境。本文对“饿了么”订餐平台和目前运行的盈利模式作简单介绍后, 提出五点从其它行业O2O平台借鉴的意见并进行修改尽量使其适用于“饿了么”。但也只是初步设想, 并没有投入运用进行实践检验, 其实用性仍需要经历实际运用考验。
摘要：随着传播理念与技术的飞速发展, 人们对于饮食文化的观念随之发生改变。日常生活中获得食物的途径主要有三种, 除了自家生灶和实体店铺就餐之外, 外卖也是一种方式。网络时代的来临, 外卖订餐又多了一种途径——网络订餐, 这种模式也被称作O2O营销模式。本文借鉴其他网络APP的运营模式, 结合“饿了么”订餐平台自身特点, 力从餐品评论成册、扩展增值服务等几个角度进行论述。
“饿了么”外卖 第8篇
“饿了么(ele.me)”隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司,是中国目前最大的O2O餐饮平台。公司创始人是几位85后的年轻大学生创业者,他们由上海交通大学周边起家,通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源,为用户提供在线外卖送餐服务。用户可以方便地在饿了么平台上通过手机、电脑等接入终端搜索周边餐厅,完成在线订餐、享受美食。努力成为中国最大的O2O餐饮平台是饿了么的最高战略目标。目前平台的线下资源以中小商家为主,未来将力争把大型餐饮公司也囊括进来,将线上平台做到更加完善,在线下做到更好的服务,引领餐饮外卖业务电子商务化, 在未来外卖订餐业务中成为领军企业。
饿了么成立以来经营业务不断成长,公司规模不断扩大,在资本市场上获得越来越多的热捧。
2015年1月27日下午, 饿了么宣布完成E轮融资,公司迎来了历史上最大的一笔投资,获中信产业基金、腾讯、京东、大众点评、红杉资本联合投资3.5亿美元。市场预期该轮融资完成后,饿了么估值已超过10亿美元。
本轮融资距上一轮仅8个月之隔,这意味着在8个月之内,饿了么的估值就已翻倍。本轮投资方中既有前几轮参与融资的老股东,如红杉资本和大众点评, 更有腾讯、京东这样新加入的互联网巨头。这个由85后年轻创业者经营的团体已经成功吸引了大鳄企业的目光。
投资方的支持并不仅限于资本层面。O2O服务平台的三大支撑要素是流量、物流和支付场景。据分析, 腾讯、京东等还会向饿了么开放自身的平台资源,将其作为生活服务领域业务拓展的重要途径。
一家主营业务为提供网上叫外卖的移动互联网公司,受到国内互联网巨头如此青睐,短短6年内,公司估值超10亿美元,在融资市场大受追捧,饿了么迅速崛起背后的有哪些重要的因素?
1 网上订餐服务的市场格局
仿佛在一夜之间,饿了么、淘点点、美团、百度等大批外卖O2O平台如雨后春笋般涌现,在线叫餐市场一时风起云涌。当然,群雄并起也就意味着竞争的激烈。饿了么能够从激烈的竞争中脱颖而出成为领军者令人惊异。
饿了么和腾讯、京东、大众点评形成统一战线, 面对的最大对手是阿里系的订餐APP淘点点和美团外卖、百度外卖。
淘点点是淘宝旗下的外卖平台,淘点点使用是淘宝二级域名dd.taobao.com。
美团外卖借着美团在团购领域的成功经验,强势参与角逐在线外卖这一蓝海市场,美团外卖启用的也是二级域名waimai.meituan.com。
百度外卖是由百度打造的专业外卖服务平台,于2014年5月20日正式推出,主打中高端白领市场, 在域名这块,百度和美团、淘点点一样选用的也是可借助原有品牌知名度推广的二级域名waimai.baidu. com。
2 饿了么的经营之道
上网订外卖的网站早就有了,洋快餐率先在国内推出电脑网上订餐服务。移动互联网迅速发展后,网上订餐的阵地又往手机APP上转移,只是,很长一段时间以来,能获得用户好评的订餐APP一直属于稀缺资源,饿了么就是在这种背景下应运而生的。饿了么不仅支持在电脑上网订餐,还分别针对i OS平台和Android平台为手机用户量身打造了名为《饿了么》 的APP。通过该APP用户可以快捷方便地在手机上完成所有订餐功能。在该APP的主界面上,“我要订餐”、“我要预订”和“饿单中心”三个选项相当醒目,其主要功能都集中在“我要订餐”里。APP根据GPS定位锁定用户的位置,经过几秒钟的搜索,周边的餐厅就以列表的形式显示在屏幕上。APP还在对应餐厅下方显示了最低起送价和预计送达时间。搜索引擎提供语音识别功能,支持语音订餐。筛选功能可以根据用户的喜好过滤掉一些不感兴趣的餐厅,也可以收藏用户喜欢的餐厅和美食。用户选好餐厅可以直接点餐,数量和总价系统都能自动进行统计,之后进入购物车,结账,接着录入详细的地址就直接生成了订单, 预订信息可以在“饿单中心”查询,实时看到订单的状态。
做APP的门槛并不高,一款好用的APP一旦面世,模仿者就会一拥而上,想办法从成功者的既得利益中分一杯羹。要在残酷的市场竞争中存活下来,更重要的是企业必须修炼好自身的“内功”。
2.1 目标用户、产品定位和服务
在公司创建之初,饿了么的目标用户就非常明确, 主要集中定位在高校大学生与公司白领,原因是各大高校食堂虽然食物价格低廉,但是饭菜种类单一,并且最重要的原因是不能够做到随时随地享受订餐服务, 大学生叫餐市场存在巨大的需求;而写字楼、都市办公区的公司白领早午餐通过叫餐解决早已成为一种惯有模式,在互联网迅猛发展的大潮下,在线叫餐无疑丰富了生活方式,为日常生活提供很大的便捷。
饿了么提供的产品和服务是在饿了么订餐交易平台开通的有经营权的餐饮店铺,和在平台上发布产品信息,为普通用户提供外卖服务的商家。同时,饿了么为商家店铺提供有效的后台管理软件,由后者自行组装运行终端。饿了么通过互联网,成功地在目标用户和商家之间搭起快速高效的桥梁。
2.2 盈利模式
饿了么四大盈利来源:
一、管理费用饿了么根据入驻商家在线订餐月流水额度收取一定的管理费用。为了吸引更多商家的入驻,饿了么免除商家入驻平台的费用,只在商家月销售满一定金额时开始收取一定的管理费用,未达到额度的商家则免收管理费用,实现双方共赢。
二、竞价排位入驻平台的商家通过竞价排位取得更好的推广效果,从而提高销售额,类似于百度的搜索竞价排名。平台最前面几个铺位作为广告铺位,饿了么根据商家的竞价,收取月租。达到商家推广目的的同时,又尽量避免了用户体验感降低,从中获取收益。
三、增值费用饿了么平台通过定期组织商家参与促销推广活动收取一定的增值费用,而商家也在活动中提高了知名度,从而提高市场占有率。
四、广告收费此项收费包含两部分:一是线下的宣传单推广,饿了么以平台名义整合资源,统一印发投递宣传单,收取宣传单版面费用;二是线上的各种广告,商家向饿了么支付一定的广告费用,租赁平台上的广告位置投放自身的广告,以求实现宣传推广的目的。
2.3 企业核心竞争力
饿了么能在群雄逐鹿的在线外卖市场上领先对手, 源于企业自身的核心竞争力。饿了么有两套相当成熟的管理系统,即Walle内部管理系统和Napos餐厅管理系统。Walle主要用于饿了么企业内部员工,特别是地推团队的销售协同;Napos主要适用于饿了么的入驻商家。Napos是外卖平台的入口,也是商家的订单管理系统,外卖餐厅可以用其管理外卖订单、实现网上收银、后台经营数据及打印餐厅小票等,Napos等同于餐厅的联网ERP系统。在此基础上,饿了么也十分关注移动互联网端的业务。去年9月份,饿了么正式上线了APP新功能微信订餐,让饿了么APP与微信有机结合,借助微信海量的用户群体,在微信上无需注册即可通过微信分享完成多人拼单订餐,通过更加简单快捷的方式为客户提供选择。
订餐之后的重要环节是配送,网上订餐与配送是生活服务领域的重要一环,这与电商平台和物流之间的关系一致。饿了么对配送环节自然也不会忽视。据饿了么公司高层称,最新一轮融资之后,公司的三大任务一是完善高校外送服务,二是开拓白领住宅市场, 三是搭建以自由物流为中心、社会化物流为辅的物流配送平台。
目前网络外卖平台主要有两种模式:一种仅为餐饮商家提供用户订外卖的平台,配送由餐厅自己负责; 另一种则在平台之外,还有配送队伍承接送餐服务, 按订单向商家或消费者收取配送费。饿了么正处于从前者向后者的战略重心转移。
3 面临的问题和挑战
去年,针对部分网上订餐平台存在“线上黑餐馆” 现象,杭州市市场监管局经过两次行政约谈后,再次召开“关于网络订餐平台检查整治情况的通报”。
从相关媒体报导来看,杭州市市场监管局对各大网络订餐平台做出了相关通报,其中“美团外卖网站” 处以28000元的行政处罚,对“饿了么网站”进行立案调查,“淘点点网站”被发放责令改正通知书。
从后续检查情况获知,如“饿了么网站”平台虽然对无证无照商户的清理仍在进行中。但经过实地核实,执法人员仍发现有37家利用该平台开展网络订餐服务的无证无照商户。
面对快速扩张中出现的新问题,以饿了么为代表的网上订餐平台应采取有力措施,加强对入驻商家的资质审查和日常监管,在商家网店页面醒目位置公示卫生许可、食品安全等证照信息。而经常在网上进行点餐的消费者则有必要提高警惕,在第三方订餐平台下单仍需多留心,注意查看网上经营户网店页面的醒目位置,是否已经公示证照信息。
4 结语
根据有关调研数据,2014年中国餐饮消费总额达4500亿元,按16% 年增幅计算,预计到2016年, 中国餐饮消费总额将高达7000亿元;其中,外卖约占餐饮消费总额的10%,逾700亿元,市场无疑是巨大的。但综观企业发展的客观规律,世界发达国家中小企业平均寿命不到7年,国内中小企业的平均寿命仅有2.5年。在创业和企业发展壮大的路上危险与机遇并存。由大学生创业者创办的饿了么虽有腾讯、京东等资本力挺,但同时要面对幕后有阿里和百度两家巨头支持的对手的围剿,饿了么还能在移动互联网的大潮中乘风破浪,扬帆远航吗?
摘要：“饿了么”是一家主要提供在手机、电脑上在线叫外卖服务的公司。目前公司估值超过10亿美元,成为互联网餐饮行业一颗冉冉升起的新星。这家由85后在校大学生创建的互联网公司在最近几年大受关注,在移动互联网蓬勃发展的大背景下,这群大学生创业者成功运用互联网思维颠覆传统行业,创新商业模式,在业界取得突破。
关键词：互联网思维,O2O,大学生创业,网上订餐,商业模式
参考文献
[1]夏宏.饿了么:外卖订餐领域的“淘宝”.电子商务,2014(34):50-52
[2]陈云鹏.校园走出的“O2O”闭环订餐平台.上海信息化,2014(6):76-79
[3]陈莹莹、杨渴望.外卖O2O模式发展困境——以“饿了么”为例.环球市场信息导报,2014(12):95
饿了么张旭豪：不成功无意义 第9篇
已创业6年的饿了么，是中国最早做外卖O2O的企业之一。彼时，O2O概念远未流行，同一时期起步的外卖平台目前已大多退出了这一市场。
唯一一家起步稍早的外卖O2O平台到家美食汇，按照张旭豪的理解，和饿了么并非严格意义上的竞争关系。“我们是平台型，到家是物流型，它已放弃做品牌，只想把物流网络这块儿做做。”张旭豪说。
饿了么的竞争对手集中出现在近一年内，如美团外卖、百度外卖、淘点点（阿里旗下）等，无一不是“大家伙”。
“大家伙”们的做法很相似，即利用资金和平台优势拓展市场。美团外卖被饿了么视为最大竞争对手，现日均订单数也已过百万，美团创始人王兴正在不惜重金砸市场。
张旭豪称，饿了么目前占有60%～70%的市场份额，而2015年是外卖O2O行业决战年，将确立格局，饿了么的赢面较大。对此，他的解释是，不像“大家伙”们有多重业务，饿了么只专注于外卖O2O这一件事，所以可以在用户体验上做得更透，并且由于整个外卖O2O市场的兴起，饿了么起了很大作用，未来投入度相信会比竞争对手高。
张旭豪一向追求极致，并且以结果为导向，一件事情能否成功，对他来讲至关重要。
张旭豪坚信自己能赢。2014年下半年，饿了么订单数从日均10余万增长至100万。2014年9月迄今，饿了么订单数每周增长1倍。支撑这一数据的是，饿了么员工数量在这半年内已从200人增至2000人，大多数员工晚上10点之后才下班，身为创始人的张旭豪经常在公司沙发上睡——近几个月，平均每天睡眠时间少于4个小时。
2014年5月，饿了么获得大众点评8000万美元投资。张旭豪当时对外宣称，到2014年年底，饿了么业务将扩张到全国100多个城市。现在，这一数字早已超过200个。
为提高公司运行效率，张旭豪采取了多种对策，其中包括：
一，用内部管理系统Walle提高地推团队效率。该系统借鉴NBA数据管理系统，用于收集饿了么员工所有和业务相关的数据，在此基础上，用数学模型进行计算，每周、每月公布各种维度的对比，以此考核业务、激励员工。
二，要求饿了么平台上的餐厅安装Napos系统。通过Napos，各合作餐厅可高效管理外卖订单和网上收银，也可将其作为后台管理软件，处理餐厅日常经营数据，比如打印小票等。饿了么收取固定费用。
在饿了么创业初期，这套系统就曾帮助张旭豪打败了早期竞争对手。当时，在上海交大，除了饿了么，还有一个学生创业团队，做着和张旭豪一样的生意，张正是采用这种固定收费模式，淘汰了竞争对手效率低下佣金制。
三，在公司内部，张旭豪成立了“发改委”。该组织由联合创始人康嘉牵头，抽调各部门代表组成十人小组，对大型战略进行整体协调。在此过程中，张旭豪可考察员工价值观和方法论是否与公司内部宣传一致。