IT项目团队建设研究

IT项目团队建设研究（精选8篇）

IT项目团队建设研究 第1篇

2005年, 美国项目管理协会 (PMI) 发布了《项目组合管理标准 The Standard for Portfolio management》, 主要阐述了项目组合的识别、分类、评估、甑选、排序、调优及授权七个过程[1]。 Verhoef[2]对IT项目组合管理做了量化研究, 精确地描述了IT项目的成本及风险因素, 对软件开发成熟度较低的企业颇为受益。IBM中国研究实验室Rongzeng Cao等[3]以银行业为例, 提出从业务模型 (Component Business Modeling) 出发, 生成方案目录 (Solution Catalog) , 从而建立以价值驱动的IT项目组合管理。Bert De Reyck 等[4]提出了分三阶段通过工具实现IT项目组合管理。NP Archer[5]等开发了一个项目组合选择的集成框架, 并阐述了项目组合决策过程各阶段的输入输出。Hsing-Pei Kao[6]等使用佩特里网, 活动成本, 多层次评价模型等理论研究如何制定灵活的项目组合排期工作。JuiteWang[7]等把开发项目组合问题转化成模糊集的0-1整数规划, 并通过一个实际例子演示如何得出开发项目的组合。Chinho Lin[8]等研究基于模糊集理论的决策支持系统来得出符合企业战略的项目组合。

对项目管理流程的研究有很多, 各流程体现了项目组合管理在实际运用中的经验总结, 提出了很多新的概念和思路, 如:战略对应, 项目组合管理数据库, 项目管理办公室的角色定义等。对于组合管理流程, 尚未有一个行业的标准, 以PMI提出的项目组合管理流程最为详细。曾朝京[9]撰文介绍了项目组合管理包括四个阶段:一、建立组合模型;二、产生项目清单;三、通过分析确定项目组合;四、项目监控与评估。该文介绍了使用CA Clarity 项目组合工具帮助IT和业务经理评估项目组合, 确保IT投资项目与企业战略目标相—致, 简单地对项目组合管理流程做了阐述。魏法杰、陈曦[10]提出IT企业项目组合选择过程划分为企业战略考虑、个体项目评价和项目组合选择与调整三个阶段, 并确定由战略项目办公室这个组织实体来执行项目组合选择过程, 执行过程中需要项目组合管理数据库支持。

在实际执行过程中, 项目组合管理平衡是执行过程中的关键一环。但是, 国内外的IT项目组合管理流程只描述了步骤与输入输出, 对于实际工作中的项目组合平衡, 只能根据实际情况判断, 进行调整。本文通过项目执行中的进度偏差率与战略对应权重的比较, 得出项目执行的修正建议, 并通过一个应用实例详细描述整个执行过程, 供大家参考。

1 IT项目组合管理流程

1.1 IT项目清单

获取项目清单是整个流程的基础, 很多项目组合执行失败的原因都是企业没有把足够多的项目清单放入考虑的范畴之内[11]。IT项目清单的获取过程是双向的, 即自下而上的开发需求和自上而下的业务模型驱动。其次, 通过聚类分析的方法, 对项目进行拆分、消除、合并等工作, 整理出项目群。再次, 通过战略维度的分析, 使用线性规划, 计算出最佳的项目组合。接下来, 根据企业的需求、业务分析、开发、测试、运营的人力资源, 制定资源分配计划。

企业信息化建设活动很多, 主要有三类:一、基础架构;二、应用服务;三、运营维护。基础架构包括机房建设、网络互连互通, 数据存储等基础性工作;应用服务包括销售管理系统、物流管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统等应用开发工作;运营维护包括升级、增加补丁、解决系统问题等服务性工作。以上三类IT活动, 都会形成IT项目, 其中以应用服务类最为复杂, 实施周期也最长。

项目清单的收集工作是双向的, 即:由下而上的用户需求驱动, 和由上而下的企业战略驱动。

聚类原则:

(1) 开发需求涉及同一系统的同一模块, 合并立项处理;

(2) 同一系统的不同模块, 根据依赖关系, 合并为一个项目或拆分为两个独立项目;

(3) 已建立的模块功能, 但从结构上不属于该系统, 或已经建立的系统, 需要整合为一个更大系统中的一个模块, 与该模块功能开发合并成项目;

(4) 没有系统支持, 且需要建立一个系统或模块来支持, 合并立项;

(5) 合并考虑实施周期, 一般同周期的需求合并立项。

1.2 制定IT项目组合

制定IT项目组合并确定项目组合比重, 是IT项目组合管理的基础工作。IT项目组合由企业利益驱动, 以企业战略为导向, 确定最优化的战略对应及收益组合。

Santhanam和Kyparisis[11]将信息系统项目之间的关联性分为三类:一、资源相关性:项目间由于共享硬件、软件和人员等资源, 同时实施两个或更多项目需要的资源, 比单独实施这些项目需要更少的资源。二、收益相关性:当两个相互关联的项目作用时, 能产生协同效应, 从而使总的效益提高。三、技术相关性:如果一个项目的开发以另一个项目为前提, 则项目之间就存在一定的技术相关。

目前的项目组合选择方法有很多, 如净现值法 (NPV) 、内部收益率法 (IRR) 、整数规划法、层次分析法、多因素模型、模糊综合评判法 (AHP) 等, 这些方法原先用在证券投资、建筑工程类项目, 现在已经在IT项目上广泛运用。

一个IT项目组合可以通过一些指标进行刻画和评价。通过分析国内外已有的一些研究成果, 并结合IT项目实践, 本文认为战略指标、财务指标、技术与业务风险、项目约束关系是影响IT项目收益的四大主要因素指标。

制定IT项目组合后, 输出的结果如下:Prj{P (1) , A (2, 3, 4) , B (1, 2) , P (5) , P (7) …}, 项目组合中包括了单一的项目, 也包括由几个项目构成的项目群, 它们是最优的项目组合。同时, 根据各项目的评价得分, 得出IT项目组合权重比PR (Portfolio Ratio) 。

1.3 组合偏离度

制定出IT项目组合及确定项目组合比重之后, 项目计划与项目执行是组合管理的关键部分。单一IT项目管理考虑执行周期, 成本, 风险等细节因素, 而IT项目组合管理考虑的是如何管理好整个项目集合, 产生更好的效益, 有时候, 不得不对运行状况良好的项目进行裁减。

项目组合的计划过程, 是把各项目按照任务展开, 分解到工作单元, 平衡各项目的资源需求, 形成组合管理的基准。项目中的每个任务都有基准计划完成百分比, 最终的得出项目的总体计划完成百分比。

实际执行过程中, 项目经理或项目成员, 定期更新进行中的任务完成百分比, 最终得出项目的实际进展百分比。

根据挣值理论, 挣值体系中涉及三个最基本的指标, PV、EV和AC。PV (Planned Value) 意味着计划要完成的工作内容, 通常用货币值 (或工作量) 表示要完成的工作内容;EV (Earned Value) 表示实际完成的工作对应的预算值;AC (Actual Value) 则代表完成的预算对应的实际成本。挣值管理两组主要的指标都根据这三个基本指标计算得到:

SV (进度偏差) =EV-PV

CV (成本偏差) =EV-AC

为简化计算过程, 以下篇幅使用计划与实际进度百分比之差表示进度偏差, 作为计算组合偏离度的基础。

组合偏离度 (PD-Portfolio Departure) 反映了项目组合在执行过程中的表现。根据成本和进度两个维度, 进度偏离度 (PSD) 反映了对项目进度安排的控制程度。

假设项目组合比重 (Portfolio Ratio) 如下:

组合执行进度偏离度PSV (Portfolio Schedule Variance) =∑undefinedSV%×γ (project)

*注:式中的SV%与挣值理论有所不同, 只是进度百分比的概念

组合执行偏离度的最优值为0, 最差值为1。极端情况下, 0表示项目组合下的各项目进展正常。1表示项目组合下的各项目没有任何进度。

2 项目组合偏离度的应用

项目组合偏离度即项目组合实际进度与计划进度的偏差程度。它与单个项目的进度偏差的差别在于, 组合偏离度考虑了项目组合权重因素, 是一个平衡后的项目指标。得到项目组合偏离度的具体步骤如下:

2.1 建立月计划进度百分比

月计划进度百分比是在制定项目整体计划后, 理想情况下的进度百分比, 即在某某日, 理论完工百分比是多少。它给后期项目跟踪提供了一个很好的参考。具体的算法是计划进度百分比%=当前消耗的工作日/总体工作日, 月的计划进度百分比%=月最后一日时消耗的工作日/总体工作日。当然, 在实际执行过程中, 有很多情况会造成项目计划变更, 对于影响项目进度的变更, 一定要反映到基准的变更, 以变更新月计划进度百分比, 这样得出的偏离度才合理。因此, 月计划进度百分比是动态的, 可维护的。

2.2 定期更新实际进度百分比

项目正式开展后, 项目经理定期更新项目状态百分比, 即产生了项目的实际进度百分比。项目实际进度百分比%=已完工的工作日/总体工作日, 月实际进度百分比%=月末最后一日的完工工作日/总体工作日。月实际进度百分比大多数情况会落后与计划进度百分比, 两者的值越接近, 项目执行效率就越高, 项目受控程度越高, 项目偏离度越小, 反之, 两者的值差异越大, 项目执行效率差, 受控程度差, 偏离度就越高。

2.3 得出进度百分比的差异值

项目计划百分比与实际百分比之差就得到了项目进度差异值。该值反映了项目实际情况与计划情况的差别, 其中, 正值表示进度落后, 负值表示进度超前。而对于偏离度的计算来讲, 无论是正值还是负值, 都是执行差异的体现, 因此, 在计算偏离度时, 取进度差异的绝对值, 即:进度差异%=ABS (计划进度百分比% - 实际进度百分比%) 。

2.4 得出项目偏离值

计算得到的项目组合权重比, 即: (PR=∑undefinedγ (project) /n) , 可得到项目偏离值:PD (i) = 差异%×PR。下表为一个典型的企业实例的最终项目偏离值。

2.5 各项目偏离值累加得到偏离度

把各项目的偏离值加总, 即得到了项目组合偏离度, 即:PR=∑undefinedPD (i) 。下图为上表年整体的偏离度曲线。通过分析, 可以得出以下几点, 一、在年初阶段, 项目差异较小, 偏离度偏小;二、在9、10、11三个月, 偏离度最高;三、偏离度在0.2之下的点, 可认为是受控水平。

3 项目组合偏离度应用的问题分析

通过建立以项目组合偏离度为核心的项目组合管理优化流程, 可以大大降低项目实施风险, 提高项目的成功率。项目组合偏离度是一个量化的指标, 该指标反映了IT项目组合平衡, 通过分析原因, 发现和消除项目管理的潜在不良因素, 同时确保项目的水平控制合理的水平之内, 有效地提高了企业IT项目组合的实施价值。

但是, 在开展以项目组合偏离度为标杆的项目组合管理过程中, 尚面临很多难题, 这些难点或问题可能会导致项目组合管理工作复杂化, 无形中增加了风险, 应当引起管理者的注意。

3.1 项目组合权重的确定

项目组合偏离度的前提是项目组合权重, 组合权重确定了哪些项目是比较重要的, 是核心战略类项目, 哪些项目的重要性是次要的, 是运营执行类项目。权重大的项目, 一旦发生微小的进度延迟, 整体偏离度就会增大, 从而对项目组合的控制起到指导作用。但是, 组合权重的确定是多方面因素的总结, 有很多都是定性, 而非定量的指标。权重的确定通过分析战略指标, 财务指标, 技术指标等来实现, 特别是战略指标, 很多指标值需要主观判断确定, 而恰恰这些主观判断值左右了权重的大小。项目组合权重的失真, 会极大地影响项目组合的执行质量, 很有可能导致整个管理流程失效。

3.2 项目任务计划的制定

项目组合偏离度依赖于项目计划制定的精确性。在项目计划过程中, 制定一个合理的项目基准是项目管理的首要工作, 项目计划过于简单, 或者过于细致, 都不能有效地反映项目的整体情况, 对后期项目展开产生很大的影响, 同时, 降低了项目团队的士气。在执行项目组合偏离度的过程中, 项目计划百分比是计算偏离的基准数据, 如果计划任务不完善或不合理, 造成偏离度过高, 不能有效地反映项目实际水平, 因此, 制定一个好的项目计划, 不但是一个项目经理应当具有的素质, 也是项目管理中必要的一环。

3.3 项目变更过多

项目变更会导致组合偏离度变化。项目变更在项目执行过程中经常发生, 需求的改变、领导的新要求、突发事件、环境改变都会产生变更。但是, 变更往往会造成项目组合管理的难度增大。当一个项目出现变更时, 管理者最终只有两个选择, 要么接受, 要么拒绝。接受变更通常意味着计划的改变, 资源的追加投入。如果独立地看待一个变更, 不考虑变更对其它项目的影响, 是比较容易的。然而, 当一个项目变更放到项目组合管理环境内, 就变得异常复杂了。牵一发而动全身, 接受一个变更, 是妥协的结果, 牺牲了其它项目的资源及人力安排, 组合管理很难平衡这个问题。

3.4 组合权重小的项目问题不容易发现

按照项目组合偏离度的计算方法, 权重大的项目, 一个微小的变化就会在偏离度这个指标上明显地体现出来, 反之, 对于权重小的项目, 比较大的变化却反映不到偏离度上, 偏离度仍然处于比较合理的水平。从管理的角度, 这样的做法是合理的, 让大部分的精力集中到关键核心项目上, 而对于非重点项目, 可以忽略, 甚至自生自灭。但是, 从实际的执行层次来看, 这个问题却不能小视。因为, 项目组合管理是一个持续改进、不断优化的管理过程, 当一个项目出现危机或停滞不前时, 应当重新评估组合, 把合适的项目提上来, 而把不合适的项目暂搁。如果不能做到这一点, 就违背了项目组合管理的宗旨, 不是一个对企业有效的管理流程。

3.5 量化问题难度较大

项目组合偏离度提供了一个参考指标, 接下来是对问题进行分析, 而量化问题往往比较困难。这些量化数据包括资源饱和度, 历史经验记录, 组合重新选择依据等。很多情况下, 项目管理工作都是非精确的, 决策的依据比较单一, 成本或人力安排。而在实际工作中, 一个项目决策不但需要成本及人力信息, 更多的是需要历史数据的积累, 通过整体分析, 完成决策过程。不过, 现实的情况是, 项目基准数据变更较多, 项目实际的进展数据没有及时维护, 造成数据失真, 影响项目组合管理工作。

3.6 缺乏对项目组合变更的控制

单一的项目会发生变更, 项目组合也会有变更。项目组合的变更结果是, 项目组合内的项目改变了, 项目的权重系数改变了, 组合偏离度随即也变了。实际执行过程中, 项目管理者对原先的项目是比较依恋的, 因为, 一旦发生项目组合变更, 其流程较单一项目变更要复杂得多, 要有一个重新评估的过程。

除了以上的问题外, 项目组合的依据是组合的权重系数, 然而在现实情况下, 一个比重系数尚不能描述组合的整体情况, 应当增加一些约束条件, 环境因子, 依存关系等量化数据, 才能详尽地描述项目组合。限于IT项目管理本身的复杂性, 本文没有逐一列出探讨。

4 结语

综上所述, 以项目组合偏离度为指标的项目组合管理流程, 有效地解决了项目组合执行中的控制问题。中小企业的IT管理者可以通过该流程, 精确控制项目进展, 使IT项目与企业战略发展保持一致, 最终达到信息化建设的收益最大化目标。项目偏离度的计算依据是组合权重及项目进度百分比, 在实际项目管理过程中非常简单实用。但是, 从学术的角度, 还有以下几点可以进一步探讨, 一、项目组合偏离度是一个量化的指标, 但它的来源数据部分是定性的, 如:企业战略对应度, 影响程度等, 其量化的难度非常高, 可以深入研究, 从而使决策更科学;二、本文只提供了项目进度的偏离度的经验数据, 可以进一步研究项目成本偏离度及其控制方法;三、对于项目变更引起的组合资源安排, 是一个复杂的计算过程, 可以运用多目标决策方法得出优化方案。此外, 使用更加严密的战略对应数据关系描述, 并通过数据库的海量数据分析功能, 可以计算出一个更加科学合理的项目组合偏离度。

参考文献

[1]Project Management Institute.The Standard for Portfolio Management, Four Campus Boulevard, Newtown Square, 2006

[2]VERHOEF C.Quantitative ITportfolio management, Science of Com-puter Programming 45 (2002) :1-96

[3]CAO R, DING W, TIAN C, etal.in International Federation for In-formation Processing, Volume 205, Research and Practical Issues ofEnterprise Information Systems, eds.Tjoa, A.M., Xu, L., Chaudhry, S., (Boston:Springer) , 2006:219-229.

[4]BERT DE REYCK, YAEL GRUSHKA-COCKAYNE, MARTINLOCKETT, etal.The impact of project portfolio management on infor-mation technology projects[J].International Journal of Project Man-agement 2005, 23:524?537.

[5]ARCHER NP, GHASEMZADEHF.An integrated framework for pro-ject portfolio selection[J].International Journal of Project Manage-ment, 1999, 17 (4) :207-216.

[6]KAO Hsing-Pei, WANG Brian, DONG James, etal.An event-driven approach with makespan/cost tradeoff analysis for project portfo-lio scheduling[J].Computers in Industry 2006, 57:379?397.

[7]WANG Juite, HWANG W.-L.A fuzzy set approach for R&D port-folio selection using a real options valuation model[J], Omega 2007, 35:247?257.

[8]LINA Chinho, HSIEH Ping-Jung.A fuzzy decision support systemfor strategic portfolio management[J].Decision Support Systems, 2004, 38:383?398.

[9]曾朝京.项目组合管理在IT治理中的作用[J].金融电子化, 73

[10]魏法杰, 陈曦.IT企业项目组合选择过程与方法研究[J].前沿, http://www.cqvip.com

IT项目管理团队沟通管理 第2篇

该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。

在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：

Ø项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。

Ø项目经理处于较尴尬的地位，团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子 项目经理圈子

Ø项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。

Ø团队出现多头领导，甲方项目经理通常会直接管理团队成员，而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目，因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子

Ø团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。

服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。

项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。

一、人员管理

项目经理圈子

一个项目团队，就像一支足球队，是一个文化实体。而项目开发，就像是一场足球赛，是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身，也同样影响着项目的成败。项目管理论坛

项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。

然而，领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力，而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用，过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此，要想得到一个具有高凝聚力的团队，项目经理应该在以下几个方面多加重视：

Ø项目文化管理

理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的，在这样的环境下，项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此，在形成软件项目文化氛围的过程中，第一步是了解组织文化，请给自己提出以下问题：

n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？

n项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？

n团队成员们是怎么看待该项目的？

n组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心？

了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么？在了解了这些成员的背景之后，才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。项目管理培训

将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。

Ø如何管理优秀的人

n在不进行微管理的情况下获得可见性。

n评价过程和产品，而不是人。

n协调，而不是操纵。

n使用你的知识，而不是你的权力和地位。

n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。

n将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。

Ø使优秀的人更优秀

n使专业发展成为一个项目目标。

n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。

n让每一个团队成员确定个人进步目标。

n让团队成员跟踪他们的个人时间。

Ø领导优秀的人 项目管理培训

n对自己和团队有信心。

n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。

n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。

n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。

n按时完成你分内的工作。

n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。

二、减少团队内部的无效沟通

在项目开展过程中，几乎所有的项目都会存在这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项

目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。

三、与客户沟通

项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。

然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。

现在，集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位，在这样的环境和形势下开展项目开发工作，其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点：

Ø应当谦虚礼让，要控制“据理力争”

项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

如果项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客

户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。

当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

Ø多做换位思考，不要刻意说服对方

经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。

Ø尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝

经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

Ø在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空

有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

Ø有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论

在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此

之间的关系良性化并最终解决问题。

IT项目团队建设研究 第3篇

全国高等职业教育改革与发展工作会议提出: 在办学主体、管理体制和内部运行管理等机制体制层面与企业全面合作,不断提高高职教育服务经济社会发展的能力。教育部部长袁贵仁也指出,“校企合作、工学结合”是高职教育的唯一出路,高职院校要实施“校企合作、工学结合”人才培养模式, 双师型教学团队建设是关键。

高职院校软件技术专业人才培养的核心工作是专业教学,提高专业教学质量的关键是建立一支精通技术、专兼结合、“双师结构”专业教学团队［1］。学校与软件企业深度合作,通过软件项目的合作开发,提升软件技术专业教学团队职业技能,提高高职院校服务于区域经济的能力,这也为高职院校软件技术专业实施“校企合作、工学结合”［2］人才培养模式改革、专业建设和课程改革提供重要的支撑。因此, 基于校企深度合作的教学团队建设,对于提升软件技术专业人才培养质量有着重要的意义。

1教学团队建设现状

在国家大力发展职业教育的新形势下,内涵建设和质量工程是高职院校稳步建设和快速发展的关键点。建立一支专兼结合、结构合理、精通技术的教师队伍是提高软件技术专业人才培养质量的重要保证。目前,高职院校软件技术专业教学团队建设还存在一些问题:

( 1) 软件项目实战经验不足,专业技能薄弱。高职院校软件技术专职教师绝大部分为高校在校毕业生,缺少软件企业实践经历,项目开发能力不强。

( 2) 教学团队结构不合理。校企之间因利益问题,高职院校很难引进具有行业影响力的专业带头人和企业资深技术人员,导致团队成员专兼职数量和“双师”结构不平衡。

校企深度合作是软件技术专业教学团队建设的重要途径［3］,为解决高职软件技术专业教学团队建设存在的问题, 必须与软件企业建立校企深度合作模式,以项目合作为主线,共同建设稳定的双师结构教学团队。

2基于项目合作的教学团队建设

本文以湖南软件职业学院软件技术专业为例,探索基于项目合作的软件技术专业教学团队的建设与实施。学院与上市公司中兴通讯集团合作,主要对软件技术专业专兼结合的双师型教师队伍的互培、教学资源的共建、教学团队建设的评价与考核等方面进行了研究。

教学团队建设思路如图1所示。

2013年4月,学院与中兴通讯集团签订校企深度合作协议,共同构建专兼结合的双师型软件技术专业教学团队。两年来,软件技术教学团队引入中兴通讯集团的兼职企业师傅10余名,优化教学团队结构,以软件技术专业课程建设为载体,通过课程建设、实训项目、教学研究完成相应的软件技术人才培养任务。学院与中兴通讯集团以教学为中心,实现资源共享、优势互补,已取得了一些成效。

2. 1双师型教师队伍的互培

学院自主或承接中兴通讯集团软件项目,如: 《XX驾校路考系统( 智能手机版) 》、《XX学院教师三级测评系统( PC机版/智能手机版) 》、《智慧校园数据接口处理系统》、《勇闯英语三级核心词汇( 智能手机版) 》等等。学院教师与中兴通讯技术人员一起完成项目设计与开发工作,并且安排技术人员对学院教师采用“师带徒”进行传帮带,提高学院教师的职业技能和职业素养。

学院聘请中兴通讯集团资深技术人员担任项目实训教师及企业实习指导教师,学院组织企业兼职教师进行专业教学能力的培训,安排专任教师“一对一”进行传帮带,提高兼职企业教师的教学能力和教学素养。

2. 2教学资源的共建

学院与中兴通讯集团共同研发的软件项目,作为软件技术专业的教学案例( 如: 《XX学院教师三级测评系统( PC机版/智能手机版) 》) ,以该项目为主线,共同开展专业建设、 课程建设,编写教材,已编写出版5部基于任务驱动模式的校本教材,并投入使用,深得学院领导及学生好评。

依据软件项目开发的过程,开展教学改革,《数据库原理与应用》课程,基于任务驱动,采用空间教学法与微课程教学法,微课课件55个,实训指导56个,教学视频124个,相关教学资料近400个,该课程2013年立项为校级精品课程,获得2014年度湖南省信息化教学大赛省级二等奖,立项为2015年度湖南省名师空间课堂建设项目。

2. 3教学团队建设的评价与考核

学院与中兴通讯集团共同制定教学团队整体目标和实施方案,通过项目合作开发的方式,使团队成员在项目实践、 精品课程建设、教材编写等方面有较大提升,形成团队成员之间积极向上的互动合作关系。

2. 3. 1以校企合作为纽带,建立一支相对稳定的兼职双师型教师队伍

建立有效的互惠机制和灵活的授课方式,保证兼职教师授课的数量和质量［4］。在以项目为基础的校企合作过程中, 加强了校内专业教师和企业兼职教师的双向交流。通过项目开发合作,学校进一步增强了专业服务产业的能力,保证了兼职教师稳定的来源,提高了兼职教师队伍的稳定性。

2. 3. 2以项目合作为载体,强化专业教师的实践能力

成立了系部所属软件公司—湘潭金榜信息技术有限公司,自主或与中兴通讯合作开发项目,围绕项目的开展,专业带头人、骨干教师和参与教师的专业技术应用能力都得到提高,实现理论与实践的结合。

学校从社会上承接项目,主动为企业提供技术服务,全面提高专业教师软件设计与开发实践能力,培养项目实施经验丰富、管理能力强、在行业内具有较高影响力的领军人物。 同时又将技术服务项目整合并物化为软件技术专业技能核心课程和教材,以此推进项目化教学的开展,实现科技服务项目和专业教师教学相长的目标。

2. 3. 3教学团队采用“项目式”考核

软件项目各模块采取两人一组( 一位专业教师+ 一位技术人员) 的承包方式,给予相应报酬,采用“项目式”考核,对能力强、工作负责、任务完成较好的组,额外发放一定比例的项目奖金。

此外,构建有利于专兼职教师稳定成长的激励机制与保障体系［5］,如双师型教师分配制度、教学团队激励制度和专兼教师考核评价制度,既保障兼职教师的来源、数量和质量, 也保障学校专业教师发展的积极性。

3结束语

学院与中兴通讯共建的软件技术专业教学团队,被评为2003年度、2015年度校级优秀教学团队,软件工程系被评为2014年度、2015年度优秀教学单位,建设两年来,申请国家专利5项,成功申报省部级科研项目14项,省级名师空间课堂1门,省级信息化教学比赛、省级优秀课件等8项,指导学生参加各项技能竞赛,获得国家级、省级奖励15项,培养省级骨干教师1名,省级优秀双师型教师1名,市级优秀教师2名,切实提高了专任教师的科研水平和实践教学水平。

城网项目团队的管理与建设 第4篇

早在几内亚科纳克里城网改造项目(以下简称“城网项目”)确立之前,中国水利电力对外公司已在几内亚地区实施凯乐塔水利枢纽项目近两年。考虑到城网项目在合同上属于凯乐塔项目的附属合同,是为凯乐塔水电站输送电能,综合各方面因素后,公司总部将城网项目定位为几内亚地区“第二生产中心”。这充分考虑了城网项目的特点,最大限度地整合了地区的现有资源,保障了公司利益的最大化,并为项目团队创造了尽快融入地区的条件,有利于团队充分发挥自身的优势。

两年的项目实施,充分印证了上述模式的可行性。城网项目团队不但保质保量完成了合同任务,还完成了凯乐塔输变电项目及某小型变电站改造项目的实施,使团队经历了极大的磨练与考验,为地区经营模式的成功探索做出了较大贡献。

一个项目的成功实施,离不开一个齐心协力的团队,而在团队中,关键岗位及核心人员又对整个团队的影响,对项目的最终成功起着决定性作用。公司反复考虑后,为项目部配置了一名年轻同志及两名老同志作为领导层。这个搭配,既充分发挥年轻同志思路上的优势,又能够将老同志丰富的专业知识与能力充分施展出来,把好施工质量关。这样的搭配是以三人各自的长处弥补了对方的不足,核心层作用得到了最有效的发挥,在项目的决策与实施中,均收到了不错的效果。

在优秀高效的领导层形成后,项目部开始对重点、关键岗位调配人员,并努力打造骨干力量。项目部在核心部门,选择并培养了若干思路清晰、执行力强的员工。而选择与培养的对象,不以工作年限或进场时间作为固有选择,而是在充分了解个人特点、优势的前提下,从项目整体特点出发,来选择最佳人选。同时,项目部对骨干员工给予了充分的信任与支持,均赋予了他们较大的自由度,使其真正成长为项目所需的骨干,并且能带动周围员工的积极性。

在两年多的项目实施中,核心团队充分发挥了带头作用,尤其在项目面临各种困境的时候,能够勇往直前,成为项目的中流砥柱,为项目的成功实施提供了强有力的保障。

城网项目部在相当长的时间内,一直面临着人手不足的困境。为了破解团队建设中的难题,项目部从内部挖潜开始,做出了多种努力与尝试。

项目部结合每名员工的自身专业,为其设置了最初的岗位。与此同时,又在项目部积极实行轮岗制度,使每名员工在不同的岗位加以历练,充分熟悉各岗位的职责与任务。该项制度的实施,一方面保障了项目的正常开展,特别是在遇到员工轮休或疾病减员的时候,能够有其他部门的员工及时接手工作;另一方面员工们在经历岗位轮换后,可以从不同的角度了解、熟悉项目的整体运转,从而在项目实施的各个环节中,都能精诚合作,更高效快捷地推进各项工作。

轮岗制度的实行,除产生上述两点优势外,对员工个人成长也有着意想不到的作用。很多员工最初囿于自身专业背景,对自己能否胜任其它岗位持怀疑态度,而经过一段时间的坚持与努力后,大多数员工会慢慢地走上正轨。特别是部分悟性较好、思维活跃、可塑性强的员工,突破了自身专业局限,叩开了潜力提升的大门。这样做,对项目推进起到了重要的作用,同时也培养了员工的大局观,使员工整体素养得到了全面发展。

两年多的项目实施,涌现了多名“万金油”与“多面手”,尤其在项目面临诸多困难的时刻,充分发挥这部分员工的优势,为克服困难保障项目顺利实施创造了有利条件。这也是项目收获的最大成果之一。

核心团队的成长与个人能力的全面化,使得城网项目团队具备了打硬仗的基本素质。

因为受几内亚当地资源匮乏、机电设备海运周期长、各类热带疾病爆发频繁、施工力量薄弱等不利因素影响,短短两年的工期城网项目事实上是打了一个“硬仗”。但因为有充分的心理准备及自身过硬素质,项目团队未雨绸缪,各项工作的决策与实施均本着先紧后松的原则,确保了既定工期的实现;同时,在具体执行层面,整个团队均能迎难而上,工作严谨踏实,在漫长的战线上往返奔波,啃下了一块又一块硬骨头,出色地完成了公司赋予的各项任务。

一场大的攻坚战役,往往是由无数个小的硬仗组成的。在城网项目的实施中,尤为值得一提的是Sonfoniah变电站改造这个“小硬仗”。Sonfoniah变电站由于主变设备故障,导致该供电区域近半年处于停电状态,周边居民曾长时间抗议,引发多次骚乱。项目部受几内亚政府委托,要求在2014年6月12日(世界杯开幕)前完成所有安装调试工作,并送电运行。施工干扰极大,且工期仅1月有余,任务艰巨。项目团队周密筹划,积极运作,克服重重困难,Sonfoniah变电站最终在6月9日通过验收,提前完成带电运行,受到了几方政府与民众的高度赞誉。

在一个又一个胜仗的背后,除去项目员工自身的付出与努力,他们内心对项目部的认同感及团队归属感,也是这个团队无往不胜的最重要因素。项目部在培养员工向心力与凝聚力方面,下了很多工夫。

一个企业的生命周期长短,取决于其自身的企业发展导向与价值观是否能被员工所接受。这个规律同样也适用于一个项目。在城网项目工作与服务的员工,无论其在项目时间长短,无论其身份是正式或外聘,都一直受到公司、几内亚地区及项目文化的熏陶,都从心底深处认同项目乃至公司的行事方式。因此,在公开或私下场合,项目员工都以中水电人自豪。反过来,他们自身的创造力,又在很多方面丰富了项目及公司文化。

城网项目的员工组成,是以一批80后90后为主,辅以少数经验丰富的老同志。考虑到员工年龄构成的特殊性,如何将老、中、青捏合到一起,如何充分发挥三个年龄段的优势,得到“1+1>2”的效果,是打造团队中面临的最大课题。项目部从领导层到各个岗位,均采取了老同志与年轻同志搭配的方式。一方面让老同志发挥专业知识与现场经验丰富的强项,另一方面以年轻员工敢打敢拼与创造力带动老同志。在相互融合中,大家的经验、素养等方面得到极大升华,团队的默契度得到极大提升,团队的向心力得到了极大凝聚。

浅谈项目团队建设与管理 第5篇

本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一, 一般项目团队管理的包括的内容。其二, 如何激励项目团队并提高项目绩效。

一、一般团队管理的包括的内容

项目团队管理的一般包括:制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

(一) 制定人力资源计划

人力资源计划编制, 是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程, 根据项目具体的时间计划及活动资源需求, 通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划, 它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。

通过编制人力资源计划, 能够识别出拥有项目所需技能的人力资源, 调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本, 是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中, 力求角色和职责的清晰, 避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。

(二) 组建项目团队

项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组, 所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法, 并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流, 促进协同工作。

组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用, 不同人员采用不同方式获取。例如, 核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请, 结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决, 如软件外包临时聘用, 以满足项目需要。

(三) 项目团队建设

项目团队组建完成之后, 为了提高项目组成成员的能力, 增强项目组整体的凝聚力和战斗力, 并最终按时保质地完成项目目标, 在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。

例如, 在项目团队建设的初期, 由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来, 各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景, 具有截然不同的个性, 很难在短时间内形成具有凝聚力的团队, 并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此, 项目经理首先要进行的就是培训, 目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样, 如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识, 了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等, 最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。

为了保证大家的沟通效率, 且方便与客户方进行沟通和讨论, 项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态, 可以安排较多的技术培训和小组讨论会, 这对快速解决问题和知识共享非常有用。

如果项目进度控制有压力, 长期强制项目组成员加班, 不仅会大量增加成本, 而且容易引起项目成员的抵触情绪, 工作效率也会比较低。因此, 可以在可支配范围内给项目组承诺, 只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组, 可获得一定的物资奖励。因此, 各小组在遇到进度落后的情况下, 都自行安排加班, 小组内成员也互帮互助和鼓励。

团队建设是一项贯穿项目始终的工作, 是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的, 遵循五阶段规律:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设, 运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。

(四) 管理项目团队

管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更, 以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为, 一定要多注意观察和多交谈, 一旦发现情绪不对, 要及时进行一些非正式的谈话, 了解背后真实的原因, 以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突, 更是要及时进行妥善处理, 避免影响到更大范围, 对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时, 最重要的原则就是对事不对人。

二、如何激励项目团队并提高项目绩效

作为项目经理, 要想成功而顺利地完成项目, 必须建设一支高效的团队。那么, 如何才能打造一支高效的团队呢?

(一) 发掘员工需求, 设定共同的目标

在团队建设管理中, 不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同, 对工作的目标和期望值, 也会有很大的区别。对于项目经理, 负责项目的整体业务, 需要按照承诺, 保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲, 应该高质量完成任务, 如果能学到新知识新技能就更好了。那么, 员工需要什么?在调查中发现, 下面所列是员工认为的最重要的五件事情:

有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会, 以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。

更多的自主权及权力。更大的自主性说明, 组织信任员工独立开展工作, 而不需要经过别人的同意。

灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。

个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定, 他们的工作是有价值的。

与管理人员接触。管理人员与员工们在一起, 意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声, 回答他们的问题, 提供建议, 可以为他们提供支持。

因此, 项目经理应善于捕捉成员间不同的心态, 理解他们的需求, 帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋, 与项目的目标相契合, 充分发挥个人的潜能, 创造出非凡的成果, 从而在学习中体会工作的意义, 追求心理的成长与自我实现。

(二) 有效的绩效考核制度, 针对性的激励政策

1. 建立公平的绩效考核制度

绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果, 也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中, 要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常考核结合起来;根据考核结果, 对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈, 帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距, 从而激发员工不断改进工作品质, 提高服务质量, 达到团结进步的目的。

摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面, 并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程, 在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致: (1) 员工应该完成的工作; (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献; (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好; (4) 员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效; (5) 如何衡量绩效; (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出, 绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高, 而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的, 这就将员工和企业的发展绑在了一起, 同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面, 战略性地看待绩效管理, 战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外, 还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系, 这种改变是深层次的观念创新, 给了员工更大的自主和民主, 员工和管理者的关系将更加和谐, 之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步, 这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时, 也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体, 衡量的标准要具体, 影响绩效的障碍要具体, 只有具体的东西都有可操作性。并且, 进一步强调绩效管理是一个系统, 用系统的观点看待绩效管理, 将绩效管理置于系统之中, 使其各个组成部分互相作用, 并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。

2. 有针对性的激励政策

激励是现代管理的主要职能, 有助于激发和调动员工的工作积极性;有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道;有助于增强项目的凝聚力, 促进项目成员协调统一。

项目经理作为项目的“灵魂人物”, 要充分了解团队成员的内心需求, 从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策, 可以开发员工的潜在能力, 促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益, 考虑到大多数人的利益, 广泛听取基层员工意见, 制定出合理的分配制度。

(三) 有效的领导

所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度, 把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说, 领导是最大限度地使他人发挥潜能, 完成共同的目标, 以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲, 领导力不仅指领导者的领导能力, 也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。

团队需要决策的问题有很多:如何安排工作日程, 需要开发什么技能, 如何解决冲突, 如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面, 都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做, 也可由团队成员自己来做。有证据表明, 自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时, 会阻碍他们的工作绩效水平。因此, 建立自我管理的团队, 发挥个人的主观能动性, 创造更好的绩效。

三、结语

有效的团队建设与管理, 需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划, 通过了解团队成员的需求, 制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策, 通过有效的领导, 在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理, 有效地减少项目的风险, 使项目可以按期、高质量的交付, 同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理, 公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理, 公司取得成绩也是必然的结果。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].3版.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯蒂莫西.A.贾奇.组织行为学[M].12版.李原, 孙健敏, 译.北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3]唐鑛.战略劳动关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2011.

施工企业施工项目的团队建设 第6篇

近几年, 在我国建设的快速发展进程中, 电建市场的竞争越来越激烈, 这就需要施工企业一定要加强施工项目的团队建设, 提高本企业在市场中的竞争水平, 从而赢得最大的生存空间。对于施工企业来说, 其施工项目的管理主要由该项目的管理团队加以实现, 所以要想提高管理水平就必须组建一支具有团队意识和团队协作精神的工作队伍。目前, 怎样提高施工企业施工项目的团队建设, 已成为施工项目管理的重点工作内容, 这对提高施工企业的经营水平也具有十分重要的意义。

1 项目团队建设的先进理念

1.1 项目团队经理建设

在项目团队的建设中, 首先是对项目经理进行选择和培养, 项目经理是整个项目的主要负责人, 他负责项目的组织、策划和实施等过程, 在项目管理期间起至关重要的作用, 并确保项目目标可以顺利完成。项目经理一定要具备指导作用和沟通协调能力。美国有一位项目经理曾经说过在项目管理中一定要具备三件事, 就是沟通、沟通、再沟通。沟通看似简单, 实际上最大的困难主要在于在什么时间, 采用何种方式, 把哪种信息, 传递给哪一类人。针对与沟通有关的内容, 项目经理需要在团队开展工作前搜集相关信息, 尽量减少被动的心态, 另外还要提前考察意外发生的情况, 避免在处理问题上花费过多的时间。在与团队成员进行沟通时, 项目经理要引导团队成员积极的调整心态, 并定位好自己的角色, 把项目目标和个人目标结合在一起, 各尽其职。

1.2 项目成员的选择和培养

要想建设一个优秀的团队需要花费很长时间, 并历经许多过程才能够成长起来的。只有科学合理的把人力资源分配到项目中的各个岗位上, 并且每位学员都能在自己的岗位中努力工作, 积累经验, 这样无论对企业还是对个人来说, 都是非常成功的。在这种模式中, 就能够形成最具有核心竞争力的优秀团队。因每一位工作人员所从事的岗位不同, 所以他们价值观的体现也各不相同, 因此必须要有一套公平、公正的奖励机制, 才能够确保整个团队又快又好的发展。在团队建设的快速发展中, 应让团队成员看到自己所具有的价值, 让他们明白并相信, 企业利益的最大化实际上就是个人利益的最大化。与此同时, 为了确保团队人才的稳定性, 一定要做好与人才有关的贮备工作, 从而避免风险的发生并降低其培养成本。

2 施工企业施工项目团队建设存在的问题

2.1 目标和职责权限不明确

对于任何一个项目团队来说, 首先一定要明确它的管理职责和目标, 这样才能够正确的对项目建设进行指导。不过目前有许多工程施工企业的项目团队, 职责权限分工不明确, 缺乏具体地管理目标, 使得整个项目在建设期间的管理十分混乱。

2.2 项目团队内部沟通不到位

在施工企业施工项目的团队中, 因团队成员的学历、性格有较大差异, 所以他们在对待问题的解决方式上其思维观念也有很大不同, 如果团队内部之间沟通不到位, 大家各抒己见, 很容易导致矛盾激化, 这样会给整个团队的管理带来影响。

2.3 缺乏相应的奖惩机制

对于施工企业来说, 在项目团队建设和管理中缺乏相应的奖惩机制, 针对项目指标完成较好的工作人员, 奖励形式较为单一, 针对在项目指标完成中出现问题的工作人员又缺乏必要的责罚制度, 导致项目团队人员的工作积极性受到影响。

3 施工企业施工项目团队建设和管理的对策建议

3.1 全面提高施工企业人员的综合素质

针对个人来说, 他的发展和前途是否成功与自己的综合素质水平和人文思想息息相关。对于那些在市场经济中比较成功的施工企业人员, 每一个都具有较强的文化功底和人文内涵, 他们的精神境界已经达到了较高的层次, 施工企业能够获得较高的经济利润, 完全是因为企业中的工作人员有较高的综合素养。由此可见, 施工企业人员的自身素质将直接影响到该企业的成功和失败。所以, 施工企业中的工作人员要将自己塑造成为具有严谨性、条理性和逻辑性的精神气质, 然后把这些经验贯穿到施工项目团队的建设中。每一位项目团队建设中的工作人员都要从零开始学习, 具体包括知识技能、工作方式和态度等等, 从而使企业的文化能够得到认同。

在完善的体制建设过程中, 施工项目团队的建设是企业发展的重要组成部分。特别是我国施工企业正处在高速发展的阶段, 项目团队的建设更能够带领企业快速发展, 让企业的规模开始逐渐扩大。不过这种模式的发展会让许多施工企业显得更加力不从心, 归根结底主要原因在于人才队伍的建设实际上就是项目团队的建设。目前, 我国绝大多数的施工企业人员并没有因为企业发展规模的扩大而增强自己的专业知识和经营管理水平, 在日趋激烈的发展竞争中会倍感无力。面对这种困境, 施工企业要拥有博大的胸怀, 高薪聘请技能水平较高的企业管理人员, 当然, 所引进的优秀人员一定要具备较高的综合素养和开拓创新精神, 施工企业要懂得以诚相待, 既然授权给其职务, 就要给其一定的权力, 这其中也包含一些法律效力的规定。与此同时, 施工企业还要学习其它企业的成功经验, 培养出优秀的施工项目团队, 并与施工企业的发展紧密联系起来, 从而获得最大的经济效益。

3.2 开展多种形式的激励手段

在施工企业施工项目建设过程中, 要运用多种形式的激励手段, 这样可以增强施工企业项目团队的凝聚力, 充分调动各工作人员的积极性, 完成项目所规定的各项目标, 从而确保整个工程项目可以顺利完成。施工企业在施工项目的建设期间, 要定期总结其管理经验, 并运用各种形式的激励手段, 具体有目标激励、荣誉激励、精神激励等等。其中, 激励的主要措施有:在项目团队中制定相应的管理目标, 鼓励团队成员为完成项目目标而不断努力。施工企业的项目负责人在工程建设过程中, 运用鼓励等各种方式来提高团队成员的自信心和工作动力。荣誉激励主要是提高项目团队成员的优越感, 激发他们的工作热情, 并树立典型模范, 号召全体团队成员共同学习, 进而提高他们的工作积极性。精神奖励主要是施工企业为优秀团队成员颁发荣誉证书, 并形成一种群体效应, 带动并提高项目团队建设的整体水平。

3.3 建立健全团队建设考核机制

建立健全团队建设考核机制, 可以科学的评价施工企业施工项目团队建设的管理情况, 为制定后续的目标提供更加合理的参考依据。项目团队建设的考核机制主要包括两个方面, 第一是根据团队成员的工作情况进行评价, 第二是根据施工项目团队的管理目标实现情况进行评价。团队建设考核的主要目的是要对施工企业的整个工程项目的总体情况做出把握, 对团队中各成员的工作情况加以明确, 有利于对后续施工管理目标的制定和修改, 及时调整人员的岗位职责, 使整个工程项目的建设得以顺利进行。

4 结语

综上所述, 施工企业施工项目的团队建设是目前企业在管理过程中的重要组成部分, 施工项目团队建设的质量好坏将直接影响到施工企业在运行期间的质量和企业的实际发展速度, 所以要给予其足够的重视。面对当前社会各形势下的施工项目团队建设, 仍然有许多成功的工作经验和方法需要我们去不断研究和探索。

参考文献

[1]杨长明, 冯璐.浅谈施工企业的社会责任[J].铁道工程企业管理, 2010, (01) .

[2]余雪娟.施工企业集团融资存在的问题与对策研究[J].时代金融, 2013, (18) .

绵阳物流项目管理的团队建设探讨 第7篇

在传统的物流组织结构中, 各个组织机构过于强调个体利益, 忽视企业的整体利益。每个单一的部门从自己的局部利益出发, 制定的计划与决策不与其他部门相互协调, 甚至一个部门各个职能的成员也不相互交流, 很少了解其他职能的人在干什么。这样的管理团队就会出现相同职能的人交叉出现, 导致各职能之间发生严重冲突, 强调各自的利益。这样导致高层的管理人员不能了解到实时的信息, 不利于高层管理人员从全局出发, 制定有效的措施, 促进物流企业的快速发展。

项目是每一个企业都不可缺少的部分, 先从项目的定义看, 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确的目标或目的, 必须在特定的时间、预算、资源限定内, 依据规范完成。项目是一件事情、一项独一无二的任务, 也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。因此每个物流企业, 都会根据自己企业的运营目标制定相应的项目。但是我们不能把一个概念作为一个项目, 项目侧重于过程, 它是一个动态的概念, 重视的是这个过程。例如我们是可以把修一幢劳动大厦的过程作为一个项目, 但是不能把劳动大厦本身作为一个项目。由此可知, 不管是物流企业还是其他的各行各业, 对制定一个项目的意义而言, 是在于它低成本、高效率的过程, 产生高效益的结果。为了达到这个目标就要进行有效的项目管理, 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法, 这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动, 以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的项目管理对促进企业快速的发展起着重要的作用, 因此要引起企业的高度重视。

物流项目管理是针对物流企业而言的, 物流业是一个新兴的行业, 同时也引起了政府的高度重视, 并在高速的发展。由于物流项目在物流发展中起着重要的作用, 各物流企业根据企业的发展目标也制定了许多物流项目。在绵阳也有多家物流公司, 如国际连锁超市沃尔玛, 绵阳市速递物流公司, 光华福利物流公司, 成都中铁西南国际物流公司绵阳分公司, 绵阳市通力汽车运输有限公司零担货运公司, 长林集团物流公司汽车修理厂等等。这些物流公司对绵阳的经济发展起着重要的作用, 各公司项目实施的成功与否, 直接影响着绵阳经济的发展, 甚至影响整个区域经济的发展状况。

每个物流企业为了自身的发展, 都会制定相应的项目计划, 因而产生相应的项目管理。一个企业要进行项目管理, 就会建立相应的管理团队, 这个管理团队建设的成功与否, 直接关系到企业的发展状况。现在的物流企业都引进了先进的管理理念, 建立了先进的管理团队, 在企业发展中起着不可替代的作用。企业的管理团队根据企业发展目标制定出相应的项目。

随着现代物流业的快速发展, 项目管理团队在物流企业中扮演的角色越来越重要, 项目管理这种先进的管理模式在物流业中也得到了广泛地应用。在绵阳的物流企业中, 项目管理无处不在, 例如, 国际连锁超市沃尔玛的年初预算和计划, 成都中铁西南国际物流公司绵阳分公司的运输部门的扩建, 等等。这些项目的制定都会有相应的项目管理团队, 每一个经营部门都会制定项目, 因此每一个经营部门都可以是一个项目管理团队。成都中铁西南国际物流公司绵阳分公司就有29个经营部门, 这29个经营部门都可以成立一个项目管理团队, 但是这29个管理团队不是相互独立的, 他们要依据自己部门的职能, 与其他的部门通力合作, 避免各部门职能之间发生冲突, 以及各部门之间发展目标的严重冲突。

虽然现在项目管理被广泛引入到各物流企业, 但是很多企业并没有引起高度重视, 甚至在自己的经营管理模式中, 忽视项目管理的作用, 没有成立一个专门的项目部门, 而与其他部门的职能相互重叠, 发生严重冲突, 这将严重阻碍项目管理的发展。项目管理要求管理模式条理清新, 各部门的职能横向化, 这样才能构建出高效率的物流管理团队。按现阶段的发展速度来看, 必须要引起高层管理人员的重视, 否则每个部门的管理人员将只能看见自己部门狭窄的局部, 这样不利于部门管理人员的技能发展。

现在的很多企业, 每个职员的分工不明确, 导致他们没有责任意识, 有些员工甚至无所事事, 这导致人力资源的严重浪费, 这些都是没有高效率的管理团队造成的。特别是作为新兴的物流企业而言, 其管理理念更加不成熟, 这种问题当然更加严重, 因此作为一个高效率的物流项目管理团队必须具有以下的特征:

(1) 统一的目标。

每一个物流企业都有其发展目标, 企业的每个部门都必须在这个统一的目标下制定项目, 并让部门的所有员工齐心协力, 为了这个目标而做出自己的贡献。

(2) 娴熟的职业技能。

先进的物流企业, 必须具备高素质的管理人员, 这种高素质主要体现在具有娴熟的职业技能。这样才能为企业制定出科技含量高的项目, 有了先进的项目, 才能在激烈的企业竞争中取胜, 创造更高的企业效益。

(3) 高效的分工与合作。

传统项目管理团队严重地缺乏团队合作精神, 且分工不明确, 这样容易导致职能分工不明确, 责任心涣散。只有高效率的分工才能合理地利用人力和物质资源。高效率的合作更能集合各部门的优势和资源, 促进整个企业团队的更好发展。

(4) 合理利用资源。

企业的发展离不开资源的充分利用, 而这种资源又分为外部资源和内部资源, 因此必须在制定和实施项目的时候合理运用这两种资源。

高效率的物流项目管理团队应具备的特征还很多, 但是以上四点是最基本的。在当今科技高速发展的时代, 企业之间的竞争越来越激烈。如果企业的管理理念落后, 就会面临在竞争中淘汰的厄运。为了在激烈的竞争中获胜, 企业就要充分地利用各种资源, 采用先进技术和管理理念, 建立高效率的物流项目管理团队。

项目在企业中无处不在, 企业的发展在很大程度上又取决于项目的实施状况。但现在绵阳企业的项目管理结构存在很多问题, 需要企业管理者重组项目管理结构。只有使项目管理结构发生本质变化, 才能避免各部门职能重组, 从而使项目管理结构横向化, 最终促进绵阳项目管理团队建设, 以推动绵阳物流快速发展。

摘要：物流项目管理的团队建设有利于经济的快速发展, 但是目前的很多项目管理团队都不能很好适应经济的发展。特别是传统的物流项目管理团队的组织结构存在着明显的缺点:各部门过于重视个体利益, 缺乏团队精神, 以至于很多部门的职能存在重复设置, 甚至存在严重冲突。这样就会造成了资源浪费, 增加物流成本和物流服务成本, 进而严重影响物流企业的经济效益, 不利于促进绵阳区域经济的发展。

关键词：项目管理,团队建设,物流

参考文献

[1]周立新.物流管理项目[M].上海:同济大学出版社, 2004.

[2]王学峰.国际物流项目管理[M].上海:同济大学出版社, 2006.

[3]刘中.物流项目招投标管理[M].北京:电子工业出版社, 2004.

[4]高洁.第三方物流项目管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2009.

论工程项目管理中的团队建设 第8篇

我国现阶段建筑工程项目经理部为以项目经理负责制的团队组织体系。项目经理直接对客户、公司 (或股东) 、团队员工及社会负责。项目团队的组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员, 直接由项目经理组建和领导。项目经理既是团队成员的领导, 也是团队的成员。项目经理是项目团队组织的核心。而项目过程是柔性的、多变的, 建筑项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同, 为人处世的方法、思考问题的方法不同, 还有其它种种差异, 人际沟通在项目中重要性显突出来, 因此研究适合于我国国情和项目具体实际的团队组织方式, 加强团队组织的建设和管理, 采取适当的团队建设方法, 增强团队的凝聚力和工作效率, 达到实现项目建设的经济和社会效益双丰收。

1.1 工程项目管理团队建设的基本理论

项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织, 一般由项目经理和团队成员组成。

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来, 协调一致, 以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等五个阶段, 基本上与项目的生命周期相同步。

实践证明, 团队成员的社会化将会促进团队建设, 而且团队工程项目管理的团队建设管理成员之间相互了解越深入, 团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通, 并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

1.2 项目管理团队的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则, 实践证明, 这些都是保证项目成功的关键, 即:

(1) 以客户为中心; (2) 具有明确的目标; (3) 加强指导训诫; (4) 建立公认的约束条件; (5) 形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯; (6) 保证职责分明、分工明确、责任清晰; (7) 强化决策机制; (8) 健全问题处理机制; (9) 及时高效地反馈信息; (10) 注重工作流程重塑; (11) 加强学习、与时俱进、持续发展。

1.3 工程项目管理团队建设的重要意义

神奇而强有力的团队集中体现在一种“合力”上, 合力可以分为积极和消极合力。积极合力称为“整体大于全部的总和”;相反消极合力称为“整体小于全部的总和”。用数据来表现即为:

积极合力1+1+1+1+1=10

消极合力1+1+1+1+1=2 (或-2)

通过项目管理团队建设能够:

(1) 使团队成员确立起明确的共同目标, 增强吸引力、感召力和战斗力; (2) 做到合理分工与协作, 使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责, 以及与其他成员之间的相互关系; (3) 建立高度的凝聚力, 使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力; (4) 加强团队成员之间的相互信任, 促使成员间相互关心, 彼此认同; (5) 实现成员间有效的沟通, 形成开放、坦诚的沟通气氛。

2 建立高效的工程项目管理团队的方法

2.1 高效团队的总特征

高效团队展示了积极合力的特征:

(1) 团队有共同的, 每一成员都愿意努力工作以完成项目目标; (2) 团队识别成员个体的能力和专长。团队接受其影响及领导, 他们的技能与当前任务有关, 并在确定时间按项目要求进行使用; (3) 平衡各方职责, 增强团体的合作和士气以便赢得任务完成; (4) 团队尽力解决问题, 而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来; (5) 欢迎不同自由表达观点; (6) 鼓励风险避让和革新, 将错误当作学习机会而不是惩罚的理由; (7) 定立成员个人业绩高标准, 并且相互鼓励以实现项目目标; (8) 将个人与团队视为一体, 并且将此确认为自己及专业的发展机遇。

高效的团队成为优胜者, 创造出开创性的产品, 远远超出客户的预想, 并且提前完成项目, 节约预算资金。他们互相独立而又为共同目标或前景而结合到一起。他们相互信任而又有高效合作能力。

2.2 建设高效团队的方法

在建设团队的各个阶段中, 一些必要的团队建设方法非常重要。这里介绍一些实用方法:

(1) 挑选骨干。“一个好汉三个帮”, 如果没有几个核心骨干, 一个项目经理难以管理众多人员。骨干成员与基本成员的重要区别是:基本成员要求合理物质回报和良好文化氛围, 而骨干成员往往认识到机会的重要性, 认为成功比金钱重要; (2) 沟通渠道。一个团队不仅需要工作上的沟通, 还需要一些“生活”上的沟通, 这可以帮助大家建立信任和友情, 在工作中能起促进作用。可以采用的方法包括每天与不同的人吃工作午餐;还可以在周末组织大家一起吃晚餐, 逐步建立开诚布公的良好文化氛围; (3) 地理集中。在相对集中的环境下一起工作对团队建设的作用决不可忽视。大家可以经常交流工作和个人情况, 避免“我们”对“他们”以及团队的分裂成小团体的情况发生; (4) 注意心理疲劳。项目团队的工作强度一般都比较大, 为了进度往往连续加班, 在这种情况下, 更要注意工作的阶段性和节奏性。可以在取得阶段性目标的情况下举行庆祝活动, 并让每个人参加, 让大家适度放松并建立信心; (5) 团队会议。团队会议不同于工作会议, 一种是讨论团队工作中存在哪些问题以及如何改进, 项目经理不是下结论的人, 而是寻求答案的人。另一种是帮助某个成员进行改进。第二种会议可以先让被讨论的对象回避, 自己写评语, 同时大家写对他的评语。然后对比双方的差异, 找出问题所在以求不断改进; (6) 评价成员。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正, 否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题, 应该考虑先提醒。提醒要隐蔽, 让成员知道错误和后果, 并承诺不再犯错。处罚是万不得以的措施, 处罚不是惩罚:惩罚是报复性措施, 有感情色彩和“摆平”的意思, 而处罚是中性处理措施, 不涉及人身攻击, 且被处罚的人事先知道这是自己行为的结果; (7) 解决冲突。在项目生命期内很自然地会发生不一致和冲突。参与人会在项目的优先性、资源分配、具体工作的质量、解决问题的方案等问题上发生冲突。有些冲突会促进团队的目标和改善项目的运行。职能型冲突和非职能型冲突之间的界限是不清楚也不准确的, 可能是同事间说几句难听话, 但最终解决了问题。但在另一个项目团队中, 这种行为可能是不可调和的并导致当事人以后再也不能有效合作。最重要的衡量标准就是对项目运行的影响, 而不是个人的感觉。当事人可能对这件事情很不满, 但只要这个分歧有益于项目的目标, 这种冲突就是职能型的。项目经理应当认识到冲突是不可避免的, 甚至是项目工作中所需的一部分。关键在于鼓励职能型的冲突而避免非职能型的冲突。

3 结论

在本文强调的项目经理自身的行为是建立有效的项目团队的最重要的工具。就像组织的创始成员确定了组织的文化, 项目经理形成和影响着项目团队的内部文化。一个积极的表率可以确定项目成员如何面对变革, 如何处理新的任务, 如何建立彼此的关联以及与组织的联系。通过自己的表率来领导并非容易, 需要个人坚定的信念, 原则, 对团队的动态保持敏感, 以及持续的关注他人对个人行为的看法。

另外, 由于我国基本国情和工程建设领域的一些实际情况, 建立并管理项目团队时, 必须结合现阶段的各种规章制度, 选择恰当的方式, 合宜的团队建设方法组织并团结好团队, 以实现工程项目建设的最终社会和经济利益。

摘要：浅析工程项目管理团队建设的基本理论和重要意义, 并提出其建设方法。

关键词：工程项目管理,基本理论,方法

参考文献

[1]工程项目管理实用手册[M].2000.

[2]中国化工工程 (集团) 公司.工程项目管理实用手册[M].北京:化学工业出版社, 1999.