业务敏捷范文

业务敏捷范文（精选6篇）

业务敏捷 第1篇

关键词：业务流程管理,企业敏捷性,SOA,RRS,CTRS

引言

随着经济全球化进程的加快和Internet的广泛应用, 世界市场动态多变, 企业之间的竞争也由过去的局部演变成全球范围的竞争。新的环境要求企业具有很强的自适应能力, 既要根据市场变化迅速地自我调节, 又要能够具备较强的研发能力去寻求新的市场机遇。敏捷企业正是适应这种新型环境的产物。敏捷企业是一个能够快速变革、适应性强和健壮性好的企业, 它能够通过其重构能力快速响应市场变化, 从而建立其竞争优势。

大部分企业在提升其敏捷性的过程中都面临以下两大问题:

(1) 信息孤岛问题。企业在其成长过程中对信息化建设进行了大量的投资, 但是由于IT技术的快速发展和企业传统的职能部门的设置原因, 造成了企业内部的信息孤岛现象, 这主要体现在部门间的IT系统不能有效共享信息, 以及遗留系统和新系统难以有效地集成两方面。

(2) 流程敏捷化问题。激烈的市场竞争要求企业能够根据外部环境的变化及时调整自己的业务流程。企业内部存在很多流程, 但是流程间很难相互协调, 针对快速变化的市场环境, 对流程进行快速有效的整合显得很困难。

为了解决以上问题, 本文从业务流程管理思想入手, 通过建立相应的系统来支撑企业敏捷性的提升, 并采用CTRS指标对BPM框架下敏捷性进行评价。

1 敏捷企业及企业敏捷性简介

1.1 何谓敏捷企业

敏捷企业[1]是一种能够快速组合其技术、员工、管理来响应市场变化, 能够敏捷地重构其操作、流程、经营关系, 通过及时提供使客户满意的优质廉价产品和服务而赢得市场竞争的企业。它的出发点是基于对未来市场的分析, 认为未来市场的总体发展趋势是多元化和个性化, 所以, 企业需要一种新的管理思想和组织模式来使企业在不断变化、无法预测的环境下, 增强竞争力, 走向成功。

1.2 企业的敏捷性

企业的敏捷性, 即RRS特性, 主要包括3个方面:可重用性 (Reusable) 、可重构性 (Reconfigurable) 、可扩展性 (scalable) (RRS) 。可重用性强调企业内部各个系统元素具有独立性和功能上的完整性, 并且功能的划分具有原子性。系统元素以模块化的形式存在, 而且各个模块可以通过其标准接口按功能进行组合。可重构性强调系统内各模块间的松散耦合, 即在不改变内部其他系统的前提下, 可对系统的某一系统进行升级、替换。可扩展性要求系统可以在一个开放式的集成框架下, 根据系统功能的需要进行缩放, 其中包括系统内部的精简和向外的跨越企业系统边界的集成。

1.3 企业敏捷性的综合度量

针对企业敏捷性, Rick Dove提出用成本 (Cost) 、时间 (Time) 、健壮性 (Robustness) 、自适应范围 (Scope of change) 这4个指标 (简称CTRS) 来进行衡量[2]。这4个方面相互约束, 相互关联。其中自适应范围式企业是敏捷性的精华, 它不是预先按规定的需求范围建立某过程, 而是使企业从组织结构上具有RRS特性, 使企业预计完成变化活动的能力。敏捷企业应有合理的消耗, 以合理的费用来满足市场需求, 即成本要低。时间是指从出现市场机遇到企业抓住这种机遇提供能为顾客创造价值的产品或服务的时间要尽可能的短。健壮性是指敏捷转换过程中的坚固性与稳定性。

2 业务流程管理的引入

2.1 BPM产生背景

20世纪90年代Michael Hammer和James Champy在他们的著作《Reengineering the Corporation》中提出了企业业务流程再造的概念。他们认为BPR就是从根本上考虑和设计企业的流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。但是, 业务流程重组实施周期长、风险大, 面对动态的市场变化, 很多企业的流程重组都以失败告终。2003年, Howard Smith和Peter Fingar在其著作《Business Process Management:The Third Wave》中提出了业务流程管理 (BPM) 的概念, 他们强调, 用业务流程的持续改进来代替BPR中的“根本的再思考和彻底的再设计”, 流程管理很难一步到位, 需要不断的循环反复。这一思想大大降低企业的风险, 提高了企业面对变化时的敏捷性。

2.2 BPM的概念与功能

Forrester将BPM定义为:以流程为核心的一整套管理体系, 从流程的层面切入, 密切关注流程是否增值, 并对流程的全生命周期进行有效管理。BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒, 用图形来模拟用户的想法, 并自动地把这些想法转化为可执行的业务流程, 它能解决现存的集成问题, 实现新型自动化, 从而消除企业目标和执行之间的差距。

BPM包括以下功能:

(1) 建模:通过图形来模拟用户的想法, 对业务过程及其基本元素进行定义。

(2) 执行:将定义好的流程模型进行部署, 在BPM系统中自动执行, 从而减少人工的干预, 提高准确性, 缩短流程周期。

(3) 管理:能够可视化地对流程的执行情况进行实时的监控与追踪, 对流程执行中的例外进行处理, 记录到日志文件中。

(4) 优化:根据指标对流程的执行情况进行统计分析。根据统计分析的结果, 对流程进行改造, 以优化流程的执行。

这4项功能构成了BPM生命周期。周期内的各项功能不断循环, 对企业的流程进行持续的改进, 从而可以提高企业敏捷性。

3 基于BPM框架下的企业敏捷性研究

3.1 SOA-BPM的技术架构

BPM作为一种新的流程管理的思想, 需要一种技术架构来对其进行支撑, 从而将业务流程作为独立的对象进行管理, 从而方便企业对流程进行控制和管理, 提高企业的灵活性和响应速度。面向服务架构 (SOA) 的出现给了BPM强有力的支持。IBM这样定义SOA:它是一个组件模型, 它将应用程序的不同功能单元 (服务) 通过服务之间定义良好的接口和协议联系起来。接口采用完全中立的方式来定义, 独立于实现具体服务的硬件、操作系统和编程语言。

SOA对BPM的支持体现在两个方面[3]:

(1) SOA衔接了BPM和企业的后端应用。BPM着重于对企业业务流程的管理, 但是业务流程都固化到了的各种应用系统之中, BPM无法将之提取出来进行管理。SOA的益处在于它可以将企业应用系统的功能进行封装, 为BPM与应用系统间的交互搭起桥梁。

(2) SOA支持了BPM对流程的重构。SOA将流程中的业务功能封装成服务, 使其具有标准的、定义清晰的接口。服务间可以根据流程的功能目标进行组合, 从而实现了流程内部和流程间的重构。

3.2 一种提升企业敏捷性的业务流程管理框架

本文基于业务流程管理思想和SOA的技术架构提出一种BPM框架来解决引言中企业敏捷化过程中的问题。如图2所示框架按照流程管理的思想从下向上分为4层。

(1) 企业应用层。这一层包括企业中各种各样的应用系统, 如ERP、CRM、SCM等, 各应用间交互性差, 重用性低。

(2) 业务模块层。这一层将下层的企业的应用通过适配器进行基于SOA的封装。同时, 这一层也包含了按SOA标准建立的信息系统的功能模块 (图2中深色的业务模块) 。这一层上的服务总线是按照BPM层的需求查找并调用流程所需的服务。

(3) BPM层。这一层包含两个知识库:业务流程库和业务规则库。业务流程库包含了企业现有业务流程的模型及其模型实例的相关信息, 并且提供目录服务以供流程的查找和发布。其中业务流程模型清晰地定义了组成各流程所需的由下层提供的各个业务模块。业务规则库包含了对企业业务中某些定义和限制的描述, 用于维持业务结构或控制和影响业务的行为。

流程生命周期的循环位于两个知识库之上 (图2中由深色的箭头表示) , 首先, 它开始于流程建模, 通过此功能, 企业的一整套流程体系被建立起来。体系中流程相关知识 (如流程逻辑、层级结构等) 被存入到业务流程库中, 同时, 流程体系中的业务规则被从业务流程中抽取出来存入到业务规则库。其次, 流程引擎和规则引擎负责流程的运行, 它们分别对应于流程库和规则库。流程引擎主要负责驱动流程的运行, 为流程分配资源, 绑定参与者, 实现对流程的状态和事务管理。规则引擎主要负责根据流程运行状态加载业务规则, 执行规则中的应用逻辑并触发相应的操作。然后, 在流程的运行过程中, 一直伴随着对流程的监控与追踪, 对于运行中的异常进行维护, 并将流程的执行情况实时地记录到日志文件中。最后通过将流程执行中记录的数据进行统计分析, 找出流程中可以改进之处, 并将信息反映到建模功能模块。对流程的重新设计和优化之后, 新的流程的信息被更新至流程库和规则库, 这样, BPM就又开始了新一轮的生命周期循环。

(4) 用户界面层。这一层是流程访问的入口, 针对不同的用户提供不同的操作界面。

通过以上框架我们可以看出, 企业在敏捷化过程中的两个主要问题可以得到很好的解决。首先, 基于SOA技术架构能够把企业各个应用系统按功能粒度进行服务封装, 从而实现各个系统间的交互, 屏蔽了系统间差异, 消除了企业内部额度信息孤岛现象。其次, 在BPM层内实现业务流程和业务规则的分离, 消除了二者之间的冗余。对于既定业务流程, 企业业务策略会随着其战略的调整而不断变化, 用业务规则来支持业务策略的灵活应变, 使得业务规则的改变不会影响到现有的业务流程, 这样就从流程层面提高了企业的敏捷性。

3.3 BPM框架下企业RRS特性的分析

(1) 可重用性。BPM框架下的可重用性体现在业务功能和流程两个层面。首先, 业务流程的实质是各种业务功能按照不同的业务逻辑串行或并行执行的序列, 同样的业务功能由于执行顺序的差别会形成不同的流程。在BPM框架下, 业务流程被细化分解到各种业务功能。根据业务功能的相似性, 完成同样工作的业务功能被合并封装为服务。对于不同业务逻辑, 流程可以实现业务功能级别的重用。其次, 重用体现在流程层面, 由于业务流程的复杂性, 流程内部具有一定层次结构, 流程可以包含子流程。对服务的重用为流程内部对各层次的子流程的重用提供了良好的基础。

(2) 可重构性。在BPM的循环中, 流程是不断优化的, 这就涉及流程内部结构的调整, 但是这种调整必须是在流程内部的松散耦合的前提下进行的, 即某一元素的改动不会影响到流程的其他元素。BPM框架对流程可重构性的支持表现在两个方面。在业务模块层面, 由于服务接口的标准化, 模块和外界的交互通过暴露的接口来完成。服务间可以根据流程的功能目标进行组合。在流程层面, 在业务模块的接口标准化的基础上, 流程同样具有定义标准的接口, 实现了流程间的松散耦合。有了这两个层面的保障, 流程的局部的变化就不会影响到流程结构。

(3) 可扩展性。BPM框架下的可扩展性体现在两个方面。首先, 体现在流程库和规则库的内容的扩展, 通过BPM的生命周期循环, 针对新的需求, 可以进行描述并建模, 并在流程库和规则库中针对相应的知识进行更新, 然后再反应到流程的执行上。其次, 在业务模块层, 作为SOA的优势, 服务具有松散耦合和互操作性, 所以可以根据需要添加新的业务模块, 以扩展企业的业务功能。而且这种模块的增加不仅体现在企业内部, 在跨企业边界的敏捷供需链中, 企业既可以暴露自己的服务供其他企业使用, 也可以调用其他企业提供的标准的服务, 从而使企业参与到敏捷虚拟企业的动态联盟中去。

(4) 三者之间的关系。从以上对RRS的分析, 我们可以用图3来表示三者之间的关系。可重用性是可重构性的基础, 它以流程内部业务功能的封装支持了系统的可重构。同时, 可重用性和可重构性又是可扩展性的基础。可重构性所强调的流程系统内部的松散耦合和流程系统内部的可重用, 使得系统可以根据需求进行功能的缩放。RRS作为一个体系, 三者是不可分割的, 特别是可扩展性, 它的提高代表了企业自适应范围的增加, 使得企业能够在动态市场“以变应变”和“随机应变”, 使企业真正开始敏捷化。

4 基于CTRS的BPM框架下的企业敏捷性评价

Rick Dove的CTRS指标体系侧重于衡量企业实现敏捷转变后的结果, 它是一套动态的敏捷性度量指标, 能够比较直观地反映企业的敏捷性。下面将在上文的业务流程管理框架之上, 通过将CTRS作为一级指标, 并将它们层层细化, 建立如图4所示的企业敏捷性评价指标体系。

对各个指标的分析如下:①成本, 流程的运转实现了最大程度的自动化, 减少了人工的操作, 提高了操作的准确性, 使成本 (c1, c2, c3) 降低。②时间, 首先通过对流程库和规则库知识的重用, 建模人员在提高了流程设计的准确性的同时缩短了流程建模的时间 (t2) 。其次, 由两个引擎负责流程的执行, 缩短了流程的运行时间 (t3) 。同时, 在对新的市场机遇的把握方面, 由于业务流程的运转在业务规则库的支撑下, 企业能够迅速地针对形势改变业务策略, 并自动反映到业务流程之中去, 这样就缩短了反应时间 (t1) 。③健壮性, 在企业的敏捷的转换过程中, 业务流程管理系统对流程的运行实施了良好的监控, 通过流程运行的记录文件可以对流程异常进行追溯 (r1) , 从而找到问题的起因, 并及时解决问题。在流程运转结束后, 对流程的分析, 可以从各方面对流程进行优化改进 (r2) , 进一步提高了流程的健壮性。④自适应范围, 基于3.2节对RRS特性的分析, 我们可以看出本文所提出的业务流程管理框架是开放式的, 在此框架下, 企业能根据需要进行功能的扩展和融合, 提高自己以变应变的能力, 从而增加自己适应变化的范围。

通过以上分析, 我们将针对实施业务流程管理的某企业作其敏捷性评价[4]。首先将CTRS下的14个指标进行无量纲化处理, 变为d1, d2, d3, …, d14, 然后采用线性加权平均法, 针对每个指标给予相应的权重系数ωi, 根据式1计算企业敏捷性, 如下所示。

其中ωi可以通过德尔菲法或层次分析法来确定, 具体的步骤在相关书籍中有介绍, 在此不再赘述。

对指标数据无量纲化处理可以按指标类型分类进行。①对于成本型指标 (如成本指标和时间指标) , 其值越小越好, 可以按 进行无量纲化处理, 例如对于流程执行时间, 令 , t3=2无量纲化指标 。②对于效益性指标, 其值越大越好, 可以按 进行无量纲化处理, 例如对于功能完整性指标, 令 , s1=75无量纲化指标 。③对于适应性指标可以根据各自的等级标准进行评分, 如s3有以下评分等级, 如认为封装性s3较好, 可令d10=0.8。

14个指标进行无量纲化处理后, 如表3所示。

根据式1, 计算出 。由此可以看出, 随着业务流程管理的实施, A的值会逐渐趋近于1, 企业的敏捷性会不断提高。

5 结论

业务流程管理是企业针对业务流程的全面的解决方案, 从功能上它包括了业务流程从建模、执行、管理、优化的全生命周期的循环。企业的发展过程就是不断追求敏捷性的过程, 本文通过引入业务流程管理框架, 从RRS的3个方面分析了框架下企业的敏捷性, 并给出了相应的评价体系, 对企业提升其敏捷性具有一定的借鉴意义。

参考文献

[1]张青山, 徐剑, 等.企业系统:柔性、敏捷性、自适应性[M].北京:中国经济出版社, 2004:150-152.

[2]贾平.企业动态联盟[M].北京:经济管理出版社, 2003:61-62.

[3]王辉, 邵贝恩.用SOA和BPM组合架构实时企业[J].计算机应用研究, 2007, 24 (6) :221-222.

IBM强化业务敏捷路线图 第2篇

近日，“IBM 2010业务敏捷方案世界巡展”北京站如期举行，IBM在会上发布了企业实现业务敏捷的路线图，并推出了一系列包括Lombardi 7.2在内的新的中间件软件扩展包，用以帮助企业提升效率和灵活性，降低成本。

就在2010年5月，IBM商业价值研究院发布了全球CEO调查，对新经济环境中的领导层进行了研究。调查结果显示，CEO思考企业发生变化需要采取的步骤时，业务敏捷性，成为首要考虑点。IBM应用和集成中间件总经理Marie Wieck表示：“灵活的商业模式可以使每股收益的增长提高40%，投资回报上升45%。今天，成功的公司可以找到优化业务流程的方式，从而有效地与客户、商业伙伴和供应商相融合。”

那么，IBM通过怎样的方式来帮助企业实现“业务敏捷”呢？“IBM可以通过整合BPM、SOA和应用程序基础结构，为客户制定实现业务敏捷的路线图。用明确的IT项目来帮助客户制定路线图，以实现企业的敏捷性。”Marie Wieck说。

据了解，Marie Wieck所說的这种路线图包括三个阶段：

第一阶段：评估业务目标，这一阶段的任务主要是帮助企业提高自身的自动化及可视化能力，实现与客户、供应商和合作伙伴整合。

第二阶段：在90天内完成初始项目，这一阶段企业需要定义并自动化一套业务流程，将核心系统与合作伙伴应用程序整合，并对业务流程进行虚拟化。

第三阶段：获取更高价值，在这一阶段企业将要进行的是扩展并加强自身流程的改善，交付新的服务，扩展云计算环境中的工作量并实现有效的管理。

“为了提升对企业达成业务敏捷性的支持能力， IBM在BPM、SOA及基础设施管理层面进行了一系列整合和收购，并推出系列产品和解决方案。”Marie Wieck说。

敏捷测试过程 第3篇

简言之, 敏捷测试是指采用敏捷技术在项目中开展的测试。在传统测试过程看来, 测试是为了度量和提高被测软件质量的过程, 一个好的测试是指很可能找到尚未发现的错误的测试, 而一个成功的测试是指发现了至今未发现的错误的测试。软件测试是对软件建立信心的过程测试, 是评估软件或系统的品质或能力的一种积极的行为, 是对软件质量的度量。测试工程人员经常在抱怨测试工作没有很好地开展是因为:需求频繁变化、文档更新不及时、没有足够的测试时间, 等等。那么在测试过程中引用敏捷测试, 是否可以提高测试的工作效率呢?

对应敏捷开发的管理就是敏捷管理, 同样对应敏捷开发的测试即是敏捷测试。敏捷测试也意味着测试遵循敏捷的基本原则, 接纳敏捷的核心价值观:①保持简单;②以任务为导向, 而不以过程或是角色为导向;③通过沟通和反馈保证测试能够建立合适的质量标准;④尽可能减少测试周期的时间需求。

敏捷管理和敏捷测试同样可以应用到非敏捷开发的项目中去。同样敏捷管理和敏捷测试在敏捷开发中将会得到最大的体现, 但是否管理好和测试好就看你做的是否是真正的敏捷管理和敏捷测试, 看你是否真正地将敏捷的思想融入到管理与测试中去了。

1 敏捷测试

1.1 敏捷测试核心

敏捷测试要求开发团队在设计阶段之前充分学习该项目的行业知识, 从最终用户角度和实际出发充分的挖掘需求。在设计阶段要完成对敏捷设计的灵活性、可扩展性和易维护性的检查, 这个工作最好由公司内部的其他架构师来完成, 开发人员和测试人员列席并给出意见。在敏捷开发的高度迭代过程中, 测试人员需要从以下几个方面考虑测试活动。

首先要从整个项目全局考虑, 及早发现需要更改设计的问题, 但时间上不能花太久。其实这个测试更多的是观察与思考, 而是否能发现问题就要看开发人员对需求掌握是否透彻, 对整个项目是否有一个全局的把握, 是否从最终用户角度去考虑问题, 是否以实现客户的商业价值为目标。

然后在最短时间内完成所有功能和业务逻辑的测试, 最好是每人分配不同的功能和业务逻辑进行测试, 这样就可以在最短时间内及时将优先级较高的缺陷及时反馈给开发人员。

最后在开发人员忙于修改那些优先级较高, 难度较大, 比较耗时的缺陷的同时测试人员可以有充分的时间来对这一迭代进行较细致的测试, 发现功能和业务逻辑中不易察觉的问题, 次要功能问题、验证、界面等等问题。

那么, 作为一个测试工程师如果在测试中使用敏捷的思想进行测试, 那么他在敏捷测试中需要保证其工作符合相应的准则:①获取和明确用户的质量期望;②) 建立合适的系统测试、用户验收测试质量标准;③推进单元测试、开发测试;④建立持续构建框架;⑤持续改进自动化测试;⑥保持质量度量结果的可见性。

1.2 敏捷测试任务列表

根据以上对采用敏捷思想进行测试的要求, 敏捷测试需要执行以下活动:①为系统建立不同层次的质量验收准则;②让开发人员随时可以得到关于代码质量的反馈;③通过测试驱动开发等方式不断提高代码质量;④建立合适的自动化测试框架以减少测试的时间投入;⑤建立可见的质量度量体系, 让产品和代码质量反馈持续可见。

关于敏捷测试中是否需要使用测试用例, 很多人觉得测试用例是在执行无用功。对于只是又书写了一遍需求的测试用例来讲, 这样的用例当然没有用。对于敏捷测试, 在写测试用例时我们必须要花很短的时间写出高质量的测试用例。在我认为敏捷的测试用例就是以简洁的语言写出所有测试点, 甚至可以不要期望结果。因为对于一个有一年以上测试经验的测试人员来说, 在项目开发前期已经通过参与需求分析和需求定义活动已经对测试用例的期望结果有非常的了解, 亦或者期望结果在需求中找到。如果为了严谨, 可简单写明结果。如果没时间可在后期敏捷测试过程中工作量不饱满时补上也未尝不可。同时敏捷测试用例必须在敏捷测试过程中不断得到更新, 在我们测试过程中、思考过程中完成测试用例的更新, 因为敏捷测试用例简洁的特点是节省时间。

1.3 敏捷测试沟通

在测试过程中, 测试发现的缺陷需要及时通知缺陷的相关人员, 使其在尽可能短的时间内获知缺陷的存在。因此也是测试人员与开发人员的沟通问题也非常重要, 如果测试人员觉得自己提出的缺陷别人可能会有疑义或者别人不仔细研读并不能直观地理解其思想, 那么最好在记录缺陷时详细记录发现缺陷时的测试环境、测试约束、测试步骤、测试数据信息等内容, 这样在与开发人员进行沟通时能够更方便的还原缺陷。另外测试人员最好在缺陷后面写明自己的想法, 同样开发人员在处理测试人员提交的缺陷时也是如此, 对于有不同看法的缺陷一定要加上注释说明原委。在此基础上再进行沟通。这样地沟通更易于让人接受、效率更高。测试人员之间的沟通与交流同样重要, 每个测试人员对需求可能都有不同的理解, 沟通可以使他们对需求地理解更趋于一致, 更高效的发现问题。测试人员间相互查看对方提交的缺陷, 同样是一种有效的沟通和交流方式, 可以发现别人看问题的不同角度, 从而取长补短共同进步。总之在不影响别人工作的情况下尽可能与其他人做充分的沟通也是敏捷测试中的重要部分。

2 敏捷测试管理

敏捷测试的管理同样是一个非常重要的部分, 敏捷测试过程管理应该包括以下内容。

2.1 测试计划

敏捷测试并不需要为每次迭代准备特别详细的测试计划文档, 但最好能够在测试计划中描述:①在本次迭代中哪些内容是需要被测试的;②本次迭代中会安排测试的类型;③测试通过的质量标准。同时测试计划应尽可能的简洁, 以清晰、易懂为原则。

2.2 测试设计

对于每个迭代中新增或是发生变化的功能, 敏捷测试采用探索性测试的方法来设计测试。对于稳定的部分, 敏捷测试采用自动化测试的方式建立可接受的质量度量框架。

2.3 测试执行

测试过程中有不同的测试方式, 不同的测试方式其侧重点有所不同。根据测试的自动化程度不同, 测试方式主要包括以下几种:①手工测试:新功能和修改功能的了解、验证;②Adhoc测试:基于对应用的理解, 尝试发现应用中可能的问题;③动化测试:不同层次/级别的自动化验证;安全性测试、Fuzz测试等;分析、调试、优化现有的自动化测试。

2.4 反馈与提高

在产品发布以后, 可以说敏捷项目告一段落。但是为了不断提高测试能力、不断提高测试有效性, 测试工程师还需要对在测试过程中收集的数据进行缺陷分析。将缺陷进行分类整理, 采用合理的分析方法找出造成缺陷的真实原因, 并对其原因进行分类整理。如果有可能建立缺陷资料库, 对不同类别的缺陷建立缺陷资料库供敏捷团队进行学习, 在整个团队中分享测试知识, 包括敏捷开发人员对缺陷原因的认识。如果有可能的话, 敏捷测试工程师应根据已有知识体系, 建立更多纬度的自动化测试。在已定义的产品中, 追溯缺陷对应的需求, 建立需求-缺陷追踪矩阵。结合缺陷描述进行需求重定义, 使得能需求清晰定义, 不断提高产品的可测试性。

3 结束语

敏捷制造及其应用 第4篇

一、敏捷制造的特点

敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术、高素质的管理人员三大类资源支撑下得以实施的, 也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起, 通过所建立的共同基础结构, 对迅速改变的市场需求做出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。敏捷制造的特点是:

1. 从产品开发到产品生产周期的全过程满足客户要求。

敏捷制造采用柔性化、模块化的产品设计方法和可重组的工艺设备, 使产品的功能和性能可根据用户的具体需要进行改变, 并借助仿真技术让用户很方便地参与设计, 从而很快地生产出满足用户需要的产品。

2. 采用多变的动态组织结构。

面对市场需要, 它要求以最快的速度把企业内部的优势和企业外部不同公司的优势集中在一起, 组成更为灵活的经营实体。

3. 建立新型的标准基础结构, 实现技术、管理和人的集成。

敏捷制造企业需要充分利用分布在各地的各种资源, 要把这些资源集中在一起, 以及把企业中的生产技术、管理和人集成到一个相互协调的系统中。为此, 必须建立新的标准结构来支持这一集成。这些标准结构包括大范围的通讯基础结构、信息交换标准的硬件和软件等。

4. 最大限度地调动、发挥人的作用。

敏捷制造提倡以“人”为中心的管理。强调用分散决策代替集中控制, 用协商机制代替递阶控制机制。以此发挥人的主动性和积极性。

敏捷制造主要包括三个要素:生产技术、管理和人力资源。

二、敏捷制造的生产技术

敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先, 具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件 (但不是充分条件) 。所必需的生产技术在设备上的具体体现是:由可改变的结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组;“智能”制造过程控制装置;用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合, 对制造过程进行闭环监视, 等等。

在产品开发和制造过程中, 充分运用计算机技术是制造过程的知识基础。如用数字计算方法设计复杂产品, 可靠地模拟产品的特性和状态, 精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的, 而不是按顺序进行的。在设计新产品同时, 编制生产工艺规程, 进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域, 也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内, 每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。

敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动, 而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中, 用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作, 并且可以与其他公司的人员合作。把企业中分散的各个部门集中在一起, 靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件” (许多人能够同时使用同一文件的软件) 、宽带通信信道 (传递需要交换的大量信息) 。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去, 这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术, 进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换, 这些都将成为正常现象。

三、敏捷制造的管理技术

首先, 敏捷制造在管理上所提出的创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造理论认为, 新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源, 使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换, 然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体——虚拟公司, 以完成特定的任务。也就是说, 虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样, 只要市场机会存在, 虚拟公司就存在;该计划完成了, 市场机会消失了, 虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。

其次, 敏捷制造企业应具有组织上的柔性。因为, 先进工业产品及服务的激烈竞争环境已经开始形成, 越来越多的产品要投入瞬息万变的市场中去。产品的设计、制造、分配、服务将用分布在世界各地的资源 (公司、人才、设备、物料等) 来完成。制造公司日益需要满足各个地区的客观条件。这些客观条件不仅反映社会、政治和经济价值, 而且还反映人们对环境安全、能源供应能力等问题的关心。在这种环境中, 采用传统的纵向集成形式, 企图“关起门来”什么都自己做, 是注定行不通的, 必须采用具有高度柔性的动态组织结构。根据工作任务的不同, 有时可以采取内部多功能团队形式, 请供应者和用户参加团队;有时可以采用与其他公司合作的形式;有时可以采取虚拟公司形式。有效地运用这些手段, 就能充分利用公司的资源。只要能把分布在不同地方的企业资源集中起来, 敏捷制造企业就能随时构成虚拟公司。在美国, 虚拟公司将运用国家工业网络——全美工厂网络, 把综合性工业数据库与服务结合起来, 以便能够使企业创建并运作虚拟公司, 排除多企业合作的法律障碍。这样, 组建虚拟公司就像成立一个公司那样简单。

四、敏捷制造的人力资源

敏捷制造在人力资源上的基本思想是, 在动态竞争的环境中, 关键的因素是人。柔性生产技术和柔性管理要使敏捷制造企业的人员能够实现他们自己提出的发明和合理化建议。没有一个一成不变的原则来指导此类企业的运行。唯一可行的长期指导原则, 是提供必要的物质资源和组织资源, 支持人员的创造性和主动性。

在敏捷制造时代, 产品和服务的不断创新和发展, 制造过程的不断改进, 是竞争优势的同义语。敏捷制造企业能够最大限度地发挥人的主动性。知识员工是敏捷制造企业中唯一最宝贵的财富。因此, 不断对人员进行教育, 不断提高人员素质, 是企业管理层应该积极支持的一项长期投资。每一个雇员消化吸收信息、对信息中提出的可能性做出创造性响应的能力越强, 企业可能取得的成功就越大。对于管理人员和生产线上具有技术专长的工人都是如此。科学家和工程师参加战略规划和业务活动, 对敏捷制造企业来说是决定性的因素。在制造过程与产品开发的各个阶段, 工程专家的协作是一种重要保证。

敏捷制造企业中的每一个人都应该认识到柔性可以使企业转变为一种通用工具, 这种工具的应用仅仅取决于人们对于使用这种工具进行工作的想象力。大规模生产企业的生产设施是往往专用的, 因此, 这类企业是一种专用工具。与此相反, 敏捷制造企业是连续发展的制造系统, 该系统的能力仅受人员的想象力、创造性和技能的限制, 而不受设备限制。敏捷制造企业的特性支配着它在人员管理上所持有的、完全不同于大批量生产企业的态度。管理者与雇员之间的敌对关系是不能容忍的, 这种敌对关系限制了雇员接触有关企业运行状态的信息。信息必须完全公开, 管理者与雇员之间必须建立相互信赖的关系。

五、敏捷制造的关键技术

虽然说敏捷性的提高本身并不依赖于高技术或者高投入。但适当的技术和先进的管理能使企业的敏捷性达到一个新的高度。

1. 制造及信息技术的支持。

为了响应来自不同市场的不同挑战, 支持动态联盟的运行;实现异构分布环境下多功能小组内和多功能小组间的异地合作, 如设计、加工、物流供应等等, 敏捷制造企业需要一个高效的信息技术框架来支持企业内部及不同企业协作运行的需要。为更大地提高企业的敏捷性, 必须提高企业各个活动环节的敏捷性。这就是人们常讲的“敏捷的人用敏捷的设备, 通过敏捷的过程制造敏捷的产品”。有关敏捷设备和敏捷过程的概念的研究和应用是敏捷制造环境下新的设计理论和加工方法研究的重要组成部分。

2. 支持集成化产品过程设计的设计模型和工作流控制系统。

工作流控制系统是在多功能小组内和多功能小组间进行协同工作和全局优化应用集成和过程优化的重要工具。它包含了许多内容, 如集成化产品的数据模型定义和过程模型定义;产品开发过程中的产品数据管理 (版本控制) 、动态资源管理和开发过程管理 (工作流管理) ;必要的安全措施和分布系统的集中管理等等。

3. 企业资源管理系统的支持。

敏捷管理引领企业变革 第5篇

在互联网经济的冲击下, 传统行业企业遭受了严峻挑战, 倘若传统行业企业不能及时转型, 这些企业迟早会成为失败者。

在互联网时代的浪潮中, 最成功的公司和其他竞争对手的区别就在于能否感知市场机会并快速自信地应对。

而这也是为何要对企业进行敏捷管理的原因。这种组织的敏捷性需要企业为速度、方向和机会构建一个整体的业务系统, 即能够使所有流程都顺利进行的运营系统。另外还需要以用户体验和团队协作为中心的工作方式。敏捷管理解决方案将策略和执行相联系, 能够使组织更快地进行计划、交付和维护客户解决方案并促成更好的结果。同时, 通过对所有工作方法的管理洞察做出更快的决策。

2016年8月4日, CA Technologies在北京举行了全新敏捷管理解决方案发布会。CA在其敏捷管理产品组合中增添了新的功能, 这些功能可以使组织在前期规划、执行到客户支持的整个过程更快地交付价值。

对于如何使敏捷管理能有效提升企业的竞争力?CA中国区总监何金沛表示, 并不是说传统企业要完全摒弃自己的传统业务, 而是在必要的地方加入敏捷管理, 使之与传统管理方式有效融合, 以应对市场地快速变化。

何金沛表示, 现在国内对敏捷管理的接受度已越来越好, 尤其是很多的创业公司, 而一些传统公司对于敏捷管理的接受还有一个过程。敏捷管理也需要随时代发展, 敏捷管理从提出至今已有十余年了, 它在帮助企业转型和改革过程中发挥了很大作用, 但随着时代的发展, 敏捷管理也出现了一些发展上的瓶颈。例如传统的敏捷管理已很难满足大型企业的团队的要求, 此时不仅要求IT层还要包括业务层面上, 将敏捷管理上升到与公司的战略目标相适应。

现在规模化敏捷就是一个非常大的热点。何金沛表示, 规模化敏捷, 已经在传统如Scrum, 或者看板, XP的基础上, 慢慢发展起来, 传统的敏捷没有办法做最新的计算框架, 而规模化敏捷可以很好地解决到这些问题。在考虑解决基本敏捷框架时, 不仅仅要IT敏捷、开发敏捷, 还要考虑到业务相关的敏捷调整, 即商业层级的敏捷。

CA是如何帮助客户实现敏捷管理的?据了解, 本次CA全新敏捷管理解决方案扩展的功能包括CA项目与组合管理 (CA PPM) 和CA敏捷中心 (CA Agile Central, 即之前的Rally) 的整合, CA服务管理中的一种对IT服务管理 (ITSM) 基于角色的新方法, 以及CA敏捷中心的新特征 (如图1) 。

CA PPM和CA敏捷中心整合的解决方案通过敏捷团队的工作和企业产品组合的连接帮助企业有效地平衡敏捷性和管理方式之间的矛盾。CA PPM和CA敏捷中心新的整合使得CA敏捷中心正在进行的开发工作对CA PPM项目经理可见, 所以资源分配、投资和业务交付的进程变得更加透明。一体化的解决方案支持企业继续使用传统的方法, 以渐进的方式采用敏捷, 同时更快地增加在交付投资组合方面的敏捷实施, 保障更高的质量和可预见的业务成效。CA敏捷中心现在提供增强的产能计划、团队规划和发布追踪, 使团队更好地将策略和执行结合起来。

而为支持如今应用经济的业务, 现在的服务分析人员必须能够快速反应和响应客户的请求。更新的CA服务管理帮助应对生产力的需求, 给分析师人员提供一个与工作情境相关的解释。CA服务管理通过为服务台分析人员提供一个划分工作优先级的方式和做出决策的情境, 使他们能更快地对高优先级的工作做出反应, 大幅提高他们的一次性解决问题的效率。

浅析敏捷企业架构框架 第6篇

1 现有主流架构框架对比

1.1 Zachman架构框架

Zachman框架理论是由John Zachman在1987年提出的第一个企业总体架构。至今这个架构框架仍被广泛使用。Zachman认为企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。Zachman架构框架是一个由36 (6行6列) 个元素组成的矩阵图形。它包括信息、流程、网络、人员、时间、基本原理等6个视角来分析企业, 也提供了与每个视角相对应的6个模型, 包括语义、概念、逻辑、物理、组件和功能等模型。这个架构矩阵图形以最简单的形式描述了组成内在关系的所有设计元素, 以及这些元素的作用和功能。

1.2 FEAF架构框架

美国首席信息理事会在1999年公布了FEAF架构的1.1版本。联邦总体架构框架 (FEAF) 是一个概念架构, 目的是在跨政府部门的业务和技术设计之间定义统一的结构, 从而实现联邦机构间的信息共享。联邦总体架构框架是由业务架构、数据架构、应用架构和技术架构组成的。尽管联邦总体架构框架 (FEAF) 与Zachman架构来自于不同的背景而且由不同的实体构建, 但是联邦总体架构框架是可以映射到Zachman架构框架上。联邦总体架构框架给联邦和各机构提供了减少成本的机会, 改善了共享信息的能力, 支持了联邦和各个机构IT的投资计划。

1.3 TOGAF架构框架

欧洲共同体IT协会Open Group在1995年, 提出一个总体架构框架理论, 即欧共体总体框架, TOGAF。TOGAF架构方法是以TAFIM为基础开发的, 它主要包括参考模型、架构内容框架、架构能力框架和架构开发方法。在TOGAF的总体架构中, 可以看出它输入的是业务需求、现有系统和技术要求, 输出的是标准、组件的选择及IT投资。这与Zachman及其他的架构框架的定义是一致的。

1.4 各种架构框架对比

现今企业架构的演进分为两条主线:一条是以Zachman框架为基础, 开发出的主流架构框架与方法, 有EAP、FEAF、TEAF等;另一条是以TOGAF框架为基础, 美国国防部又进一步开发出了Do DTRM、C4ISR, 以及最新的Do DAF。

通过对上述几种架构的分析, 可以看出虽然存在着几种被广泛接受的架构框架理论, 但如果仔细研究他们的内涵和过程, 会看到他们的内容和理论基础是一致的。而且这些架构方法在建立架构过程中有, 涉及面广, 步骤繁琐, 消耗时间长, 成本较高, 而且要求企业业务流程标准化等特点。这就决定了这些架构方法适合于资本雄厚、流程一体化的大型企业。

而我国是以微小企业占企业主体的国家, 要想实现微小的信息化, 就要有一种快速、简单、适用于微小的底成本的架构方法, 既敏捷企业架构框架。

2 敏捷企业架构框架概念

敏捷是指快速并且可持续的方式前进。敏捷的最大特点是迅速快捷、持续时间短。敏捷企业架构框架 (Agile EA Framework) 是一种简单、快速的架构理论, 是为了适应中小企业架构需求而提出的一种快速可配置的企业架构框架。图1为本文提出的敏捷企业架构框架图。

主要分为四个过程:准备阶段、现有系统、目标架构和架构迁移及变更。

准备阶段是构建企业架构的前期工作, 包括建立团对、确定原则和约束、建立架构愿景。建立团队的团队成员主要包括构建架构人员和企业的业务人员, 并且要有企业领导直接参与;了解企业建立信息系统的基本原则, 以及可能会影响构建架构的外部约束条件;了解企业战略是由企业高层领导给出一个清晰的未来架构愿景, 并且建立一个基线架构和一个目标架构。

现有系统是对企业当前系统进行分析和记录, 以便了解企业的主要业务流程和基本组织结构, 主要包括业务架构、数据架构、应用架构及技术架构。

(1) 业务架构。将企业战略目标转换成可操作的业务模块, 表明业务如何满足其功能的需求。包括角色, 确定系统的使用者, 及每个使用者的权限;流程, 梳理企业的每个业务流程, 特别是主要业务流程;功能, 明确系统功能, 对每个功能模块提供一个非常清晰的定义。

(2) 数据架构。数据架构主要是从企业整体来看数据资源和信息流结构。包括数据对象, 定义业务架构中所涉及的所有实体对象, 用数据对企业业务架构中的产品或服务进行描述;数据存储, 分析数据存储方式及过程, 更新流程;数据交换机制。确定数据传输接口及传输机制。

(3) 应用架构。应用架构主要是用于支持企业业务, 为业务架构、数据架构及技术架构之间建立联系。包括系统层次结构, 设计可以支持企业业务的系统功能点, 集合所有功能点, 建立能够满足业务需求的系统架构;业务逻辑方法, 确定各层次之间数据传输及信息加工的业务逻辑方法;应用系统协作, 设计应用系统之间的关系。

(4) 技术架构。技术架构是指系统的技术实现, 系统的部署和技术环境等。根据企业的业务需求和资金投入来选择适合的架构技术, 建立技术架构。包括平台, 确定系统的开发语言、开发平台及数据库等;基础设施, 确定系统运行所需要的基础设备;实现部署。确定实现部署的解决方案。

目标系统是对现有系统进行详细的分析后, 需要同企业业务人员和企业领导一同确定最终的目标架构。包括根据原则和具体的约束来确定建立目标架构的最终原则;根据架构内容框架中的具体内容, 建立目标架构的业务架构、数据架构、应用架构及技术架构;最后, 对目标架构进行验证。

系统迁移及变更主要是从现有系统到目标系统的实现。包括制定优先次序, 确定不同功能的子系统实施的先后次序;实施计划, 建立详细的实施和迁移计划, 包括每个子系统的实施途径和方法等;架构变更实施监管, 根据迁移的计划进行变更。首先, 制定开发规范后, 进行软件的开发。其次, 软件测试, 并进行局部的调整。最后, 投入使用, 并提供持续的监测和管理。特别要注意, 在系统迁移及变更时, 一定要有企业高层领导来实施监督。

过程管理是指在整个架构建立和系统开发过程中, 都要进行监督和管理。包括在每一阶段是否按照要求进行, 对每一阶段提交的文档进行管理;整个架构的建立是否按照企业要求的原则进行, 及每一阶段遇到的问题进行解决备案。

3 结语

敏捷企业架构框架是一种适合中小企业的简单、快速可用的架构理论。本文对敏捷企业架构框架进行了详细的介绍。但每个企业都有其自身的特点, 不可能存在一种通用不变的技术或架构。因此, 在进行实践操作时, 要根据企业的具体情况及要求, 进行相应的调整。

摘要：通过对现有主流企业架构Zachman架构框架、联邦总体架构框架 (FEAF) 及欧共体总体框架 (TOGAF) 进行了分析对比。并为了适应中小企业架构需求而提出了一种快速可配置的企业架构框架, 即敏捷企业架构框架。并对敏捷企业架构框架进行了阐述。

关键词：企业架构,主流架构,敏捷企业架构框架

参考文献

[1]赵刚.企业架构的最佳实践[J].中国计算机用户, 2006 (19)

[2]赵刚.企业架构的发展历史与概念[J].中国计算机用户, 2006 (9)

[3]IEEE Computer Society.Std1471-2000IEEE.Recommen-ded Practice for Architectural Description of Software Inten-siveSystems[S]