直营模式论文范文

直营模式论文范文（精选12篇）

直营模式论文 第1篇

顺丰和德邦这两家公司,应该说在业界乃至全社会都是无人不知、无人不晓。最近,两家公司先后推出了“伙伴计划”和“事业合伙人计划”。那么,这两家公司的创始人和掌门人——王卫先生和崔维星先生作为业界重量级的大佬,他们的葫芦里到底卖的什么药呢?

探讨这个问题,按照时下的流行说法,首先就要搞清楚“合伙人”制到底是个什么鬼?按照顺丰的解释,推行伙伴计划就是鼓励内部员工创业,它是顺丰向平台型企业转型、提升竞争力的重要途径。现阶段,顺丰的伙伴计划主要是扶持内部员工自主创业,今后在此基础上将转化为供应商管理,也就是对这些伙伴们的服务和规范进行管理。而德邦对于公司“事业合伙人计划”的解释则是:以德邦快递为主导推出的面向员工、员工亲朋及社会意向合作者的全新创业模式。

由此可见,两家公司“合伙人”制目前的工作重点是不一样的。顺丰第一步是将内部员工转化为合作伙伴;德邦则是面向员工和社会开放快递加盟网点。但无论是 “伙伴”也好,“合伙人”也罢,两家公司此举实质上都意味着加盟模式的开启。大家都知道,顺丰和德邦分别是快递和快运领域坚持直营模式的典型代表,如今却先后开启了加盟模式,这实际上也正式宣告了快递直营模式的终结。

对此,有一些业内人士感到不理解。在以往快递量小一些的情况下,他们尚能坚守直营模式。那么,在电子商务迅猛发展和订单量直线上升的当下,为什么直营模式反而支撑不下去了呢?

正所谓今时不同往日,现如今的快递公司已经与我们理解中的传统快递公司大不相同了。我们印象中的顺丰、“三通一达”和宅急送等,都曾经发迹于C2C业务,之后跟随着电子商务市场的崛起而成长壮大起来。如今,它们正跟随着电商市场的变化而做出转型。

众所周知,在电子商务发展初期,电商平台上的卖家主要是个人卖家,因而快递企业传统的C2C服务模式正好匹配了电商物流的需求。但是,经过几年时间的发展, 现在的电商卖家已经转变为以企业商户为主,一方面,以往的个体卖家经过洗牌,要么出局要么发展成为大小不一的企业;另一方面,绝大部分的品牌企业都主动拥抱电子商务。这就意味着,传统的C2C快递服务模式已经无法满足当前电子商务B2C或B2B的物流服务需求,而这两者之间的差别是很大的。

与此同时,得益于用户重复购买及多样化的产品,电子商务占全社会零售额的比例仍在逐渐增大。艾瑞统计数据显示,2014年中国电子商务市场交易规模为12.3万亿元, 同比增长21.3%,预计未来几年将保持平稳快速增长,2018年电子商务市场规模将达到24.2万亿元。坐拥规模如此巨大的电商市场,我们可以想象,未来三年,我国很可能就会产生千亿级的快递公司。且不说从几十亿元到上百亿元规模的公司成长为千亿级的公司,本身就需要战略调整,电商市场物流需求的转变,也使得快递企业的转型势在必行。

下一个三年,谁会脱颖而出?谁会错失发展良机或者沦为简单运力?可以说,抢得转型先机并在转型中顺利过渡的快递企业将领引行业发展。

正是基于上述原因,以往定位于以C2C业务为主的快递企业,要么向平台型企业转型,比如顺丰近几年一直在布局多元化发展,打造顺丰优选电商平台,布局末端网络包括嘿客和智能快递柜等。要么向综合物流企业转型,像德邦就从零担快运业务延升到快递业务,全峰收购了亚风快运从快递业务延升到快运业务;宅急送也在去年10月融资10亿元,提出打造B2B2C的商业模式,未来的发展模式重点将是仓配一体化以配合电商市场的变化。

转型,既是多元化发展,也是二次创业。这需要轻装上阵,需要资金投入,甚至试错成本。如何腾出山更多的财力和精力去开拓新的未知领域?对于顺丰和德邦两家企业来说,“瘦身”已是必然选择。顺丰员工数量号称30万人,德邦也有7万多人之众。可以说,近几年随着电商市场的迅猛发展,快递企业人员数量的激增,导致的管理难度和强度都相应增大,同时企业用工成本也逐年增加,快递企业尤其是直营模式的快递企业,作为典型的劳动密集型企业,已经感觉到不堪重负。顺丰本身也承认, 目前公司体量大、人员多,管理难度非常大,而做任何变革或者创新牵涉面广大,要想接下来的发展更扎实、更迅速,就必须想办法让这个庞大身躯变得更加灵活。

接下来的问题就是,用什么办法“瘦身”?不得不承认,对于两家公司来说, “合伙人”计划是化解当前“瘦身”难题的一柄利器。与其付出海量的裁员补偿金并面对令人苦恼的法律风险和负面舆论,还不如拿这笔钱投向多元化产业或其他新的发展,同时支持员工创业,这样还契合了李克强总理提出的“大众创业、万众创新”的时代主旋律,显得积极而又优雅。

对于即将成为顺丰或德邦“合伙人”的小伙伴们来说,在当前这个大众创业的时代, “合伙人”计划展现出一种魅力,似乎意味着一下子就从快递员或搬运工迅速成长为业界大佬的合作伙伴,从草根阶层一跃而成为高大上的小老板。听上去充满诱惑、给人以巨大的想象空间。但是事情并非只有好的一面,对他们而言,这也意味着机会与挑战并存。

快递企业围绕电商市场需求的转型,不啻于一场变革。由阿里巴巴领投的菜鸟网络作为平台型企业强势介入,当前正在引入第三方物流和供应链管理的电商物流解决方案,同时加速颠覆快递业务的传统运作模式。无论是由企业内部员工转型还是自主创业,数量众多的小老板们今后想要顺利完成角色转变,势必要更多的关注行业发展方向。比如农村电商市场的潜力较大,今后的末端配送需要大量能提供更多个性化服务的落地配公司等等。

当前,尽管我们身处一个创业的时代,但并非所有人都适合创业。最近,访间传闻顺丰一些员工对于“伙伴计划”有抵触情绪。尽管顺丰提出本着自愿原则推行该计划,但由于对一些试点的地方下达了指标,所以带有一定的强迫性。对此,我们希望顺丰在推行伙伴计划的同时,能够充分考虑员工的一些意见和情绪,并妥善处理好相关问题,同时也希望两家企业能够成功推行转型大计,更重要的是顺利过渡,尽快夯实进一步实现跨越式的发展的基础。

剖析童装品牌直营模式(分析) 第2篇

定位我们在石狮本地的童装品牌来讲，全国性都以“直营”的操作模式危险系数较高，影响力也很大，受阻碍因素有很多，如有来自：品牌影响力、广告操作、产品文化等。但如果我们以福建省相关经济比较发达及消费比较活跃城市来慢慢展开，慢慢操作，以成本优化利润速度回笼战略来操作，就未必见得一个高风险投资了。基于一个童装以直营模式来展开市场，起动市场，费用投入也是巨大的，可观的。因为，你必须得在产品上花一些功夫，在广告传播和广告策划上花一些功夫。当然，最主要的是你得在消费者心中露一手，吸引他们的消费动机和购买力。对于童装品牌以直营模式起动市场，我有如下提示。

一、直营模式是一种风险投资

风险投资，有人会讲：“投资当然面临着风险，没有风险还叫投资吗”，这种逻辑是没有错的，但以直营的模式来展开，在中国，可能你展开了就是首例。为什么中国其它品牌定位在童装范围内的，他们不去直营呢？这证明其中风险是很高的，如果不高，就会有很多人去操作了。

二、童装直营模式需要战略制定和合理布局

如果对于一个童装企业，产品技术含量欠缺、资金不是很充裕的情况下，来操作全国性范围内的直营模式只有死路一条。你的产品不好客户是不会来帮助你，整个产业的资金被套住了，你还能够跳出来吗？这当然有点难，昨天有个童装企业的负责人说得好，“如果一个企业二年内赚不到钱，就没有信心了”这是一个很现实，很富有思路的一句话，需要我们企业领导人，合理运用战略制定。可以前期以区域市场旗舰店慢慢来操作，做不了国内品牌，我可以先做地方品牌是可以的。这些都得合理布局，合理调控。

三、童装品牌发展同样需要品牌内涵来吸引消费感染消费者

一个童装品牌不一定向男装那样，过于去挖掘产品文化。但童装品牌的寓意和幻想色彩不能忽略。一个有生命力的童装品牌是需要一些广告战略去唤醒儿童父母们的消费意识的，只有唤醒他们的消费意识，品牌意识。整个品牌操作几乎就成功了一半。那另一半呢，是什么呢？就是通过挖掘出品牌内涵来吸引消费者，来感染消费者。

任何一个购想都可以去操作，在资金充足、时间充足、人才充足的情况下，可以考虑相应的市场模式。营销知识在不断更新，但我们人的实践操作也同样需要不断更新。这就需要我们企业领导人和营销策划的胆识了。

直营模式论文 第3篇

关键词：种植营销模式；区域代理；直营；转变；种子营销

中图分类号： F323.7文献标志码： A文章编号：1002-1302（2016）02-0482-02

收稿日期：2015-04-28

作者简介：缪炳良（1960—），男，江苏张家港人，研究员，主要从事杂交水稻育种及种子营销工作。Tel：（025）86566044；E-mail：miao.bingliang@163.com。与其他商品一样，种子经过流通渠道到达农民手中。现代商品的流通渠道主要有直销、直营和分销3种模式。目前我国种子企业普遍采用的区域代理模式就是分销模式。笔者曾于2003年撰文《农作物种子区域代理销售策略》[1]，阐述在当时的情况下，种子及农药、化肥等农资产品的营销模式宜采用区域代理（分销）模式，而不宜采用直销（分公司）模式。10多年过去了，在区域代理销售模式下，我国的种子企业，逐步摆脱了依靠行政推介的束缚，市场化程度越来越高。我国的种子企业已经在股份制改造、规模经营、育种研究等方面取得了长足的进步。

2015年中央1号文件提出了加快农业现代化建设的若干意见，其中一个重点就是大力推进土地集约化、种植业企业化（农场化）改造，这个过程笔者预见需要10多年的时间，到时我国的种植业将一改无法、无序、无市场约束的农户生产行为，呈现以“产品技术现代化、生产规模化、生产设施现代化、生产过程标准化、产品质量标签化”等5化为标志的现代化农业庄园[2]。种植业的企业化改造是我国农业的一场大变革，面对这样的变革，不用说农业自身的种养加3个层次的产业领域，就是工商业、教育与农业相关的产业领域也要作出应对的调整。作为种子产业应对这场变革，势必在种子生产基地建设、种子销售渠道建设等的企划上作出相应的调整，以保持并提升自身的竞争力。本文就为何以及如何在土地集约化、种植业企业化改造的情形下，种子营销从区域代理模式到直营模式的转变进行讨论。

1为何种子营销需从区域代理模式转到直营模式

1.1种植业规模化经营后市场需要种子直营

2015年中央1号文件指出，由于国内农业生产成本快速攀升，使大宗农产品价格普遍高于国际市场。大宗农产品的生产成本主要取决于产品的技术含量与产品的生产规模（设施）。目前我国的种植业在产品技术（育种与栽培）上与国外先进国家相比已经相差不多、但在生产规模（田亩数）与生产设施（机械与水利）上，与国外的现代化农场相距甚远。生产规模制约生产成本的原理是规模大小与人力投入成本成反比。目前国外种植业多为大型农庄，田间作业主要依靠机械，人力投入很小，因而生产成本较低；而我国种植业现状是农户经营模式，规模很小，人力成本较大，因而生产成本较高。因此当前正在推进的土地集约化、种植业规模化经营改造是我国农业现代化的必经之路。

种植业实现规模化经营后，种子经销商面对的终端客户，已经从小客户（农户）转向大客户（农场）。小客户的购种特点是：对品种挑选的独立性差、习惯于从本地代理商那里购种，因此种子经销商针对农户，宜采用分销模式，以期借助渠道推介力和代理商的推广力，扩大销售份额。大客户特点是：对品种挑选的独立性强、希望直接从经销商那里进种，因此种子经销商针对农场（合作社），宜采用直营模式，以期通过建立面对面、互信的销售关系，逐步扩大市场份额。

1.2从分销到直营的转变是种子企业竞争力的跃变

产品的市场竞争一般经历3个阶段，从生产竞争，到销售竞争，最后到达服务竞争[3]。生产阶段，产品供不应求，资本流向工厂，工厂只要出产量就能赚钱，呈现所谓的卖方市场；销售阶段，产品从供求平衡到开始过剩，并且同质化程度高，资本更多地向销售渠道分流，包装设计、价格战、广告轰炸等促销手段层出不穷，消费者已经感受到自己是市场的主人，可以对产品就性能、质量、价格等各方面进行挑三拣四，并且一般都能得到满足，此时已进入所谓的买方市场；服务阶段，产品从过剩中摆脱进入细化市场，资本从有形资产投入为主转向知识资产投入为主，消费者感到在花钱购买产品后，不仅拥有了优异的产品，而且享受了超值的服务。

对照产品竞争的3个阶段，可知我国目前的种子企业正处在艰难的第二阶段销售竞争的后期。这个时候，谁能在品种创新、渠道建设等方面抢先引入服务营销理念[3]，谁就有希望走出销售竞争的泥潭，升级为竞争力更强的服务营销型企业。

为了实现销售商与终端客户的无缝对接，服务营销在渠道建设方面追求中间无代理商环节的扁平化结构 。直营模式符合渠道扁平化结构。因此，种子销售由代理模式到直营模式的转变标志着种子企业服务营销的开始。

2种子直营模式的运行

2.1直营——服务营销企业文化的营造

种子直营就是走服务营销的道路。服务营销是企业竞争力提升的最高境界。营销服務的服务概念，不单是客户层面上理解的产品销售服务——产品售前、售中和售后服务，而是包括贯穿于整个产品运行链——研发、生产（储运）、销售（及售后服务）的服务策略和服务管理。因此种子销售从代理模式到直营模式的转换，不仅仅是简单的销售渠道改造，而是企业整个产品运行链围绕“服务”从思想到行动的转型与改造[3]。

nlc202309030837

2.2直营的渠道建设

直营模式所采用的扁平化渠道化结构非常简单，只有种子公司本部与种植企业终端客户2级结构（图1）。

按理在直营模式下，种子公司应将营销服务项目直接做到终端客户，但由于我国土地集约化与种植业企业化改造目前还处在起步阶段，直营公司现在的主要客户还是农户，面对小而散的农户，直营公司难以将营销服务做到千家万户。在这种情况下，直营公司可以利用原来的区域代理网资源，从中挑选信誉度好的零售商代表农户成为间接性的终端客户。

2.3直营业务经理与管理

2.3.1直营区域经理的配置与分销模式一样，直营公司的销售业绩主要依靠区域经理的业务能力而定。区域经理的业务能力主要依据其营销技巧和专业技能2项要素评价。区域经理的营销技巧主要表现为广告宣传策划、行政推介力利用以及对各级代理商销售行为协调、约束等的能力；专业技能主要表现为育种技术、栽培技术在推介现场的表现能力。分销区域经理与直营区域经理在2项业务要素上的侧重不同：分销区域经理，因为主要依靠渠道促销取得业绩，所以侧重营销技巧的业务水平；直营区域经理，因为主要依靠对终端客户的技术服务取得销售业绩，所以侧重专业技能水平。

2.3.2直营业务项目与流程直营区域经理的年度业务流程[4]围绕2个基本服务项目，即新品种试验示范和配套栽培技术跟踪服务展开（图2）。2项基本服务的最终目的是维护和扩大公司的终端客户群，进而取得更多的销售份额。

新品种试验示范业务有2种情况：一是直营公司拥有自主经营权的新品种投放新老客户进行试验示范，试验意图在于开拓新品种客户；二是直营公司已经推广的老品种投放新区域进行的试验示范，试验意图在于开拓新区域客户。2种情况试验示范在技术上的目的都是为了检验公司在推品种在

试验区域的适推性，并调整适推的栽培方案。一个新品种的适推性与当地的气候、土壤、流行病害乃至栽培习惯密切相关，一个好的品种必须配有符合当地条件的栽培方案，才能在当地推广开来。笔者培育的粤优938就是通过试验示范成功推广的典范。粤优938首次审定在江苏，因生育期偏长、稻曲病重、易倒伏等缺点，很难在本地市场推广，后经我国南方稻区试验示范，因生育期缩短、稻曲病减轻、抗倒性加强，加上其原有产量高、米质优的特点，得到当地稻农的普遍欢迎，自2001年大面积推广以来，一直是我国南方稻区的主推品种。2006年以来，粤优938更是通过国外试验示范，在东南亚稻区逐步推开，年均种子出口销量达3 000 t左右，是我国杂交稻种出口量最大的单个品种。

种子直营营销服务的核心是提供直接的配套栽培技术跟踪服务。在种子代理销售模式下，新品种推广也讲提供配套栽培技术，但往往是提供一纸栽培说明书而已，鮮有企业能将栽培服务直接送到终端客户。提供直接的配套栽培技术服务主要有2项措施：（1）帮助终端客户制定适合本地的栽培实施方案；（2）进行重点栽培环节田间诊断与措施布置。重点栽培环节因品种而异，例如针对粤优938抗倒性较弱、易感稻曲病的特点，确定2个重点环节：一是烤田时机，二是稻曲病防治时机。烤田时机田间诊断一般安排在人工移栽 15～18 d、机插秧18～20 d后进行， 依据实际茎蘖数，给终端客户下达分蘖肥（量）续追与否、烤田日期与指标的书面意见书；稻曲病防治时机田间诊断一般安排在预期抽穗期前10～15 d进行，依据苗情生育进程（稻曲病有效防治时间：抽穗前7～10 d），给终端客户下达关于穗肥（量）使用与否、稻曲病防治日期、用药品种与用药量、用药方式等书面意见。

2.3.3直营区域经理绩效考核笔者曾在《“区域代理”销售模式的绩效考核》[5]一文中提出对销售业务经理的5项考核要素及权重（表1）。在直营模式下，因为试验示范和客户资本2项要素尤为重要，所以其权重分别增加5%，而销售量要素下降10%。关于直营区域经理绩效考核的具体办法参照文献[5]。

参考文献：

[1]缪炳良. 农作物种子区域代理销售策略[J]. 江苏农业科学，2003（1）：35-39.

[2]缪炳良，马鹏飞. 中国农业现代化之路——土地集约化与生产企业化[J]. 江苏农业科学，2015，43（1）：1-6.

[3]缪炳良. 农作物种子的服务营销[J]. 江苏农业科学，2005（3）：43-48.

[4]缪炳良，卜连生. 种子生产流程管理[J]. 江苏农业科学，2007（6）：1-9.

[5]缪炳良. “区域代理”销售模式的绩效考核[J]. 江苏农业科学，2007（1）：48-54.崔丽，张永芬. 基于供应链上下游制约机制的蔬菜质量安全控制研究[J]. 江苏农业科学，2016，44（2）：484-486.

直营模式论文 第4篇

一、快递直营模式概述

(一) 快递直营模式

快递 (Express) , 又称速递、速运, 兼有邮递功能, 是当今时尚的“门到门”物流活动。快递业是我国市场经济的重要组成部分, 其服务个性化、商业化邮递功能, 便成为我国物流业的重要部分。

何谓直营模式?直营模式是由公司总部直接运营、管理每个零售点的经营业态。总部采取垂直管理, 直接管理所有零售点。该模式实质上是“管理产业”, 它是通过吞并、兼并等方式, 发展壮大自身实力和规模的形式。大规模企业常采用直营模式经营自己的品牌, 如在大型商场设置专柜。另外, 很多厂家在重要市场区域开设自营店, 以树立和推广品牌形象, 为经销商提供可参考的样板店。如雅戈尔在国内市场店已达200多家, 班尼路在广州、北京等地也设有门店。管理上, 厂商采用分销形式运作, 直接对直营店面管理, 且为保障物流配送的顺畅, 常会在分公司设立仓库, 直接供应货源。在欧美、日韩等国家和地区广泛推行, 美国地区占零售商品额的45%;日本地区也达到了30%以上, 该模式是一项新兴行业和西方市场营销的潮流, 且全球60%的生活用品都是通过直营方式给客户。

(二) 快递直营模式的运营现状

采取直营模式的快递企业网点都是由总部直接投资。如:全国统一客服;呼叫中心callcenter, 客户服务分工明确, 受理、投诉、咨询一条龙;下游分公司、店面、营运中心等都保持统一形象;客户可通过统一客服查询当地服务机构等。快递企业发展到一定规模, 直营模式可有效提升企业的服务质量、品牌和形象, 如顺丰快递由加盟全部转向直营。随着快递业务急速增长, 很多快递公司选择加盟方式, 以迅速拓展服务网点, 由加盟者承包分公司, 然后再把站点外包给个人。据统计, 国内快递公司的网点直营率不到10%, 还没有形成“以直营为主, 加盟和代理为辅”的行业局面, 其中加盟模式催生了市场快递的乱象, 如“货物丢失”、“暴力的分拣作业”、“货件延时送达严重”、“强迫用户先签收后验货”、“泄露顾客信息”等, 都严重制约了快递业的发展, 也促使了快递业不得不转型。国家邮政局相关数据表明, 2013-2015年, 客户投诉加盟模式的快递企业已超过30%, 更甚的是有5家加盟模式企业的申诉率超过了50%, 而同期直营模式的快递企业, 其申诉率低于5%;同时, 国家邮政得到的消费者申诉95%以上来自加盟快递企业的加盟网点。造成这样的局面主要缘由为:第一, 加盟公司管理不到位、管理松散。加盟快递企业在形式上仅是简单结合, 经济利益是其粘合剂, 内部的管理常是通过处罚、经济罚款, 对公司完全没有认同感, 对末端、网点控制力比较弱。第二, 服务水平不统一。加盟点仅从其网点利益出发提供服务, 导致末端网点服务水平参差不齐, 而总公司也很难对其规范, 因此消费者权益很难保障。所以加盟型快递企业快件的延误、破损、丢失之类问题非常多。第三, 不稳定的加盟关系。加盟考虑的仅是单纯的经济利益, 一旦利益基础动摇, 加盟关系也随即瓦解。当加盟企业经营效益好的情况下, 与公司关系就会非常, 也会引起公司对其收购或强取。从加盟商角度来说, 就是给企业加盟费, 用企业品牌而已, 送一单赚一单, 忽视了总部服务质量和标准。另外, 加盟模式还易引发低价竞争, 大部分快递企业仅关注价格战, 如果依据高标准执行, 提高物流效率、实现机械化、自动化作业, 成本就会很高, 便不能盈利。

二、快递直营模式的优势及劣势

直营模式是总部集中掌管所有权和经营权。所有企业是单一所有者, 归某公司或某人所有, 由总部集中领导、统一管理, 实行统一核算制度, 各直营店实行标准化经营管理。该模式的优势便是可以统一调动资金, 统一经营战略, 统一开发和运用整体性事业;在人才培养、技术研发、信息管理等方面, 易于发挥整体优势。直营与其它模式的区别就是直营保证了总部对每个企业都拥有直接控制权。这样就有效避免连锁体系的失控, 保证总部整体操作管理和战略目标实现, 并且各地区各市场各成员企业间相互合作、相互支持, 使资源达到最优配置, 获取规模效益。此外, 直营还有助于总部获取最有效的市场信息, 提升网点服务质量和品牌形象;有利于保证每个成员企业都能很好执行总部发展计划和经营方针, 完美体现总部整体形象。与此同时, 每个成员企业能够利用总部资源以及管理经验, 迅速取得成功, 产生良好的社会效益与经济效益。直营模式的劣势:首先, 成员企业自主权小, 积极性、创造性和主动性不高, 缺乏效率。其次, 总部需拥有雄厚的资本, 尤其在物流、店面、库存、人力等方面需大量资金的投入, 塑造品牌时间长、规划和服务范围速度慢, 且易引发资金链断裂的危机。再次, 大规模的直营连锁管理系统庞杂, 易产生官僚化经营, 使企业间的交易成本大大提高, 若产品或服务没有产生规模化, 开展直营得不偿失。直营模式的企业必须具备以下条件:一是丰富的产品线、足够大的市场规模;二是强大的资金实力, 经得起前期亏损风险;三是完善的分级管理体系, 能够控制全局。

(一) 跨越速运集团概述

跨越速运有限公司专业从事航空运输, 主营“国内限时”快递的大型现代化物流企业。集团结合多年从事航空货运服务代理的基础优势, 各机场拥有航空网络的优越平台, 并全面铺设二级、三级城市网点, 拓展直客门到门的速递限时服务。跨越不断加强自身基础建设, 建立强大的信息系统和运输网络, 为货物的中转、递送服务提供强有力的支持。在北京、上海等省市设立分公司, 网络遍布全国32个省市, 营业网点达2000多家。业务量每年大幅度递增, 准时送达率始终保持全国领先地位, 为更好缩短客户贸易周期、降低经营成本, 公司不断专注服务品质的提升, 凭借在各机场设有专门的调度中心, 包机货物服务, 采用全球网络统一管理的优势, 对客户推出“限时未达, 全额退款”承诺。多元化需求的市场, 公司在以市场为导向, 客户为中心, 高端信息网络管理系统为保障平台的基础上, 及时推出三大时效产品:当天达、次日达、隔日达服务, 为有效的协助客户赢得市场, 为客户创造更大价值, 推出了国内快递行业中独一无二的特色服务:24小时昼夜取派与8小时跨省当天达。

跨越速运是直营模式的代表, 自建网点由公司统一投资、招收员工及管理, 牢牢将每个网点控制在总部手中。而加盟式的网点都是独立运营, 仅与企业签订合作协约, 使其自负盈亏, 仅和总部共用一个品牌。科学管理是企业提高运行效率的基础, 没有严格、合理的管理制度, 企业就难以持续的高效发展。经过对细分市场制定差异化的个性服务, 从而有效避免其他快递企业带来的同质化服务的竞争, 同时也避免了大打价格战的可能, 而又可以带来颇为可观的利润。

跨越速运还可以根据物品的属性定位市场, 比如可分为医用品、海鲜类、电子仪器类等;也可将热点线路划分成市场, 以更快更安全更经济的价格来开拓市场, 提高市场竞争力。另外, 跨越速运严格制定各项服务流程的要求与标准, 根据规定做事, 大幅度提升企业运营能力。管理制度层面, 用科学观、可持续发展观来制定, 使其奖罚分明, 规范员工行为, 使每个员工履行自己职责与正确的工作流程, 同时设立相匹配的考核制度, 达到科学管理目的。

(二) 跨越速运集团直营模式的优势

跨越速运集团直营模式的核心优势是管理严格、控制力强、服务统一且水平高等。其优势的具体体现:其一, 经营管理统一化, 易于发挥整体优势。公司统一制定经营战略, 并分解到各分公司, 通过职能部门协调一致, 统一开发市场, 技术研发和运用整体性事业, 可统一调动资金, 能快速响应, 最终形成有效整体。统一市场业务流程和服务标准, 杜绝参差不齐的快递服务;在人才培养、信息管理、服务推广等方面优势非同, 这也是为何直营快递企业很少出现“暴力分拣作业”、“服务态度恶劣”、“理赔问题”、“消费者信息外泄”等问题的原因之一。其二, 服务水平高。公司统一管理, 由上而下的指令很好执行, 横向间的配合也很默契, 员工着装标准统一, 服务规范一致, 维护品牌意识很好。其三, 管理上严格到位。快递直营保证对经营每环节把控, 经营方针在既定目标下得到实施, 禁止分公司阳奉阴违或自成一派, 而且各地区还能相互合作, 相互支持, 不会出现快递链突然断裂现象。其四, 信息化程度高。总公司的经营战略统一实施, 在技术引进和开发上优于加盟类企业, 且总部能无障碍的获取各分公司的信息, 这样其他成员能够利用总部资源及管理经验, 打造“样板模式”, 能迅速进行市场活动并取得效益, 而且总部也可通过其信息, 实施市场管理, 使资源优化配置, 获取规模效益。

(三) 快递企业直营模式的展望。

快递企业发展到一定规模时, 直营可有效提升企业对网点的服务质量、品牌和形象。事实证明, 加盟模式已不能适应快递业的发展趋势, 应从根本上改革。加盟模式使得不少快递企业陷入了“利润越低、服务越差、客户越少”的恶性循环, 从全球500强的快递企业来看, 没有一家实行加盟模式的企业。事实上, 欧美发达国家的快递发展经验也已证明了这一点, 如敦豪国际速递DHL、全球包裹速递UPS、联邦快递等无不都是采用直营模式。如今, 国内很多快递企业也正在尝试转型, 世界范围内的著名快递公司普遍采取直营模式正在逐渐成为国内民营快递的下一个方向。预计到2020年, 我国快递行业将会变成以直营为主, 加盟为辅的模式。从国际上的知名快递企业的发展轨迹来看, 直营必定是未来快递行业发展的趋势。

总之, 快递直营模式具有便于管理、形象统一、服务好、信息化程度高等特点, 看似是“一个人的战斗”却是把众多的“人”凝聚在共同的企业目标、企业文化、服务标准等意识形态下的共同体。跨越速运的直营模式虽然投入大、成本高, 市场拓展速度比加盟模式慢, 但管理、控制、服务质量有保证, 跨越速运不仅为了自己, 更多是为了客户利益。

摘要：物流快递公司的运作模式是影响其快速、高效发展的瓶颈。尤其在市场经济竞争激烈的今天, 直营模式促使跨越速运集团在国内快递行业取得了成功。本文结合跨越速运集团的直营模式优势, 探讨直营模式在物流快递行业的发展前景。

关键词：跨越速运,直营模式,物流快递

参考文献

[1].范学谦, 邓迪夫.现代物流管理[M].南京大学出版社, 2013.8.1

[2] .刘安华.快递业务操作与管理[M].西安交通大学出版社, 2014.2

[3] .蒋长兵.物流系统与物流工程[M].中国物资出版社, 2007.1

渠道变革，直营先行 第5篇

由于国内服装业特许专卖模式发展的历史很短，企业的成长历程主要以生产加工为主，缺乏对特许专卖模式的系统学习和经验积累。世界营销评论mkt.icxo.com/加之行业自身的资源及专业人才团队的缺乏，企业难以支撑绵长繁复的管理战线，因而就有了代理商的出现。企业结盟代理商，实质是企业借以弥补自身资源不足和管控力疲软、临时整合资源的一个权宜策略。

在企业转型期，代理商对企业特许专卖事业的发展，的确起到了至关重要的阶段性作用。用那些企业的话来说，她们是开疆拓域的开国功臣。是他们建立了品牌的“根据地”和“解放区”，一路拼杀，才有了企业今天的规模网络和翻番的销量，才有了今天辉煌的品牌王国。要不是代理商，企业如何能在三两年内发展数百成千的销售网点?如何能每年增长数千万的销量?如何能让那么大的销售网络顺利生存和发展?这在国外的特许经营历史上是极为鲜见的。因此，代理形式的分销渠道在企业转型阶段可谓功勋显赫!

但是，利润与风险正如一个硬币的两面。企业虽然通过代理商迅速成就了品牌的霸业，但同时也被他们完全掌控了分销渠道，在彼此的利益博弈中，企业的后续发展颇受制约。事实上，代理商结构的优劣，一度决定着这个企业在市场鏖战中的兴衰成败。

就目前的闽派服装企业来说，许多二、三线品牌企业都陷入了与代理商情绪对立的尴尬局面。代理商通常严密防范企业与其分销网络的亲密接触，以确保长期独立掌控终端，同时以此为筹码，向企业争取更多的话语权和政策倾斜。在闽南鞋服行业，由于这种博弈的升级而导致整个国内市场 的现象可谓屡见不鲜，比如当年曾红极一时的“拼牌”男装，就已成为代理模式下博弈战的烈士。

因此，随着企业的发展和特许专卖模式的日渐成熟，代理形式的分销渠道越来越受到质疑，从企业的长效战略来看，单一的代理形式分销渠道显然已严重制约企业的发展。渠道变革，已成为许多企业目前紧迫的重要课题。

笔者认为，在渠道变革的进程中，推进直营渠道的发展，是具有重大战略意义的，他至少可以为企业实现七个目的：

一：激励代理商，促进分销渠道运营水平

企业在适当的区域建立自己的直营分公司，对周边区域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潜台词就是：你要不努力经营管理好，我就随时取代你。同时也可就近对代理商进行业务支持指导，加上代理商自身的更大投入，这样就可达到经营促进的目的。

二：缓解渠道库存压力，疏通渠道货品流。

如今，在规模化大生产的条件下，生产周期延长，应季生产成为奢望，

企业必须提前准确预测市场需求、提前进行计划生产。而事实上时尚产品的市场需求是很难预测准确的，这同样是个奢望。因而，货品流不能及时、顺畅，恶性库存连绵不绝成为必然。

此时，企业如在适当的区域建立直营分公司或开设直营店，可以协助周边市场进行货品的及时调配，帮助消化库存。

三：快捷的掌握一线市场的真实信息，为渠道分销提供决策参考

企业运作必须以市场需求为导向，但是经过经销商，代理商们过滤后的市场信息，往往缺乏实效性和真实性，毕竟市场是变化末测的，同时经销商们出于自身利益的考虑，提供的市场信息又往往失真。因此，企业要想快捷的掌握一线市场的真实信息就必须自建设网络，通过自己的直营门店去了解目标市场的实际需求。

四：提炼区域、门店运作模式，促进渠道销售能力。

市场竞争的日趋激烈，对企业、以及代理商、门店运营商提出了更多更高的要求，然而，多数的经销商们在激烈的市场竞争中却显得心有余而力不足，毕竟时代在飞速进步，他们的思想显得落伍，营销理念明显不足，这样就需要企业为他们提供更多的支持和帮扶。不是在为他们输血，而是为他们建立一套能够持续造血的功能体系。企业直营体系的建立正是要提炼出这套能够使区域、门店健康运作的功能体系，实现总部――区域――门店的共同发展。

五：实现渠道扁平化，降低流通成本。

所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势。我们知道，随着市场竞争的不断加剧，竞争成本不断增长(推广传播竞争的升级造成竞争成本的攀升)，制造商利润率持续下降。为了降低产品的流通成本，服装行业的渠道扁平化成为必然趋势。就闽派的服饰行业而言，渠道扁平化的措施之一就是直接由企业向终端供货，也就是开设直营分公司或直营店。

六：树立品牌形象，促进渠道招商

我们知道，越是人流密集、购买力强的街道，其店铺租金就越昂贵，开设这种地段的门店投入大、风险大，但形象传播好，机会利润也大。企业在这种地段开设直营旗舰店有成本优势，同时也有经营优势，并可达到树立品牌形象、推动招商工作的目。

七：调节渠道结构，逐步实现资本运作战略。

我们知道，要加强企业对终端的直接掌控，就必须逐渐减少代理形式的分销渠道，也就是要增加直营市场、联营市场的比例。世界营销评论mkt.icxo.com/随着企业管控能力的提高和资源条件的成熟，逐步扩大直营市场的占比，从而为企业的融资战略、资本运作战略奠定基础。

直营变革阵痛 第6篇

2010年1月，深圳DDS倒闭了，倒在整合3000多家加盟商之后。2012年3月，星晨急便倒闭了，也倒在加盟扩张的路上，陪它一起倒闭的还有以加盟为主业的鑫飞鸿。

就在星晨急便与鑫飞鸿倒闭风波渐渐远去的时候，日前CCES又传出缺血休克的消息。

相关专家指出，无论是星晨急便还是CCES，其资金链断裂的根本原因就是，原本可以帮助企业快速扩张的加盟模式。

加盟商抵制收回加盟权

2012年6月2日开始，一场突如其来的“停工”在福州市鼓楼区、晋安区、台江区等多个圆通网点蔓延，造成每天2～3万件快递无法送达客户。

知情人士透露，从6月初开始，圆通福州区几个站点加盟商相继停工，原因在于圆通想收回加盟权。

早在2009年，圆通董事长喻渭蛟就表示，圆通准备在所有一线城市和各省会城市实现直营点完全覆盖。

按照这一计划，圆通的改革首选在“北上广”中心城市推行，然后逐步从福建、江苏等省市展开，最后向全国省会城市推广。

但是谁愿意将培育多年的市场拱手相送呢？圆通去加盟商的计划，使得圆通与加盟商的利益博弈由此展开。

2009年3月20日，圆通速递遭“自家人”围堵，货场内上万件快递品一度无法送出。

围堵者为北京众合圆通公司，原是圆通在北京的加盟商。因为圆通撤销了它在北京的经营权，并设直营机构代替。而众合圆通认为“上家”过河拆桥，于是堵住北京直营公司的大门。

由于不满公司对收件费进行涨价，2011年9月29日，圆通快递东莞分公司7个网点的加盟商共计100多名员工停工。受此事影响，圆通速递共有2700多件由外地抵莞的快件无人派送。

知情人士透露，收件涨价实际上是圆通为收回加盟权而采取的策略，但是因为当时遇到很大阻力，圆通最终花了不少钱才摆平问题。

圆通2011年年底在西安推行加盟转直营时也激起了加盟商的强烈反对，时至今日由于阻力过大，西安仍维持原来的加盟商模式运营。

圆通的遭遇并非个案，其他快递企业在直营转制中也遇到过类似情况。2011年12月，韵达在无锡转型直营的变革中，也遭遇到压件、爆仓的情况。

而早些年，顺丰对加盟商采取了强硬收权措施，他们给地方加盟商发出通牒，如果不愿意将股份卖给顺丰，就必须离开，顺丰将重新自建网点。但过硬的举措受到了加盟商的强烈对抗。

有消息称，顺丰转制过程中曾出现加盟商雇凶追砍老总的事件。最终，顺丰不得不在经历了5年阵痛后，才走完加盟转直营的变革之路。

直营变革成为共识

虽然加盟商对于总部的收权策略强烈抵制，但是在快递行业，由加盟转直营的模式变革，似乎已不可逆转。

据圆通快递董事长喻渭蛟透露，圆通快递的直营率已经达到50%。目前，公司在上海、北京、广州等城市已经率先变为直营模式。从2011年开始，圆通试图在其他各个省会城市完成直营转型。

据记者了解，现在加盟转直营的举措已获得业界的普遍认同。而事实上，在进行直营变革的快递企业也并非圆通一家，除申通加盟率仍保持在95%，几乎无直营变革动作外，韵达、汇通、中通等民营快递都在着手行动。

某快递公司一名高管介绍，目前圆通、汇通加盟改直营的力度最大，中通、韵达变革直营的力度也不小，直营化变革已经成为快递业当下最热门的话题。

“汇通总部在加快网络直营的进程中不惜代价，一年内，我们先后把广东、陕西、湖北、湖南、广西、重庆、辽宁、黑龙江、江西以及无锡、宁波、杭州、苏州等站点都收归为直营，提高了总部对全网的运营管理和控制能力。”汇通内部人士向记者透露，目前公司总部直营的省市已近20个。

上海交通大学安泰经济与管理学院运营与物流管理研究中心副主任任建标认为，物流业尤其是快递与零担物流的本质特征是网络化、信息化、知识化、智能化，快递企业应该是高科技知识密集型而不是劳动力密集型企业。物流企业要靠服务取胜，而不是靠低价取胜，因此快递转型为直营是必然趋势。

收权考验资金链

虽然加盟转直营，已经是国内快递企业不得不面对的一个趋势，但一家快递公司负责人道出了其中的苦处。他介绍说，“加盟快递转型直营并非不愿，而是力不从心。”

在他看来，顺丰前期在人力、硬件以及软件系统方面都投入了大量资本，这并不是年营业额只有几亿元的民营快递企业可以负担的。

据了解，顺丰在1999年提出差异化管理后，承包网点收回直营便面临资金麻烦。连一向低调的董事长王卫也坦言压力非常大。甚至有消息称，自2004年起王卫先后9次将物业或商展抵押给银行，以此获得现金开设直营网点。

此次，圆通加盟改直营的计划也面临数额宠大的补偿问题。以圆通福州区的转型为例，一些加盟商同意放弃站点运营权，但要求圆通必须给予其满意的补偿。

然而在补偿上，往往难以达成一致。圆通福州市一名规模较小的加盟商提出的条件是：以50万元换取放弃站点运营权。对此，圆通认为是漫天要价。

一位加盟商对本刊记者表示，快递企业前期扩大规模之时，各地加盟商都投入了不少资本，改为直营后，它们将面临很大的利益损失，这部分损失该如何获得补偿，这是所有施行加盟转直营的快递企业必须要面对的矛盾焦点。

对于圆通在福州的做法，分析人士表示，“无视加盟商的利益损失，大刀向加盟商的头上砍去”的行动确实过于鲁莽。对全国各地的加盟商而言，带来的无疑是负面的影响。

房地产代理公司直营店管理模式分析 第7篇

1.1房地产代理公司直营店管理应采用扁平化结构,即店长+若干经纪人的管理结构

在实际操作中,每间直营店的经纪人团队可按两组标准配置,每组分配八名经纪人,并设组长一名。大店的人员配置可增加到四组32人,这是直营店管理结构上限, 如果直营店发展超过上限,要进行分店重组处理,保证直营店规模均衡。

1.2经纪人是直营店的管理核心

经纪人讲求团队作战,注重个人能力培养,更注重团队整体实力提升。直营店实行两个层次的竞争,即店内组间竞争、组内经纪人竞争机制。将经纪人个人能力发展与经纪人团队发展有机结合在一起,实现直营店效益最大化。

2房地产代理公司直营店的管理文化

2.1发展经纪人团队精英文化

“互联网 + ”经济时代,以房地产销售精英主导的房地产代理行业精英文化具备发展的动力。精英文化的形成可采取切实可行的方式。包括如下方式。

( 1) 成立经纪人精英俱乐部。将房地产代理公司销售冠军、高级经纪人整合在俱乐部中,通过定期开展精英活动,促进经纪人间交流、学习和互助,如精英面对面、 精英派对等活动,促进高层次文化氛围的形成。

( 2) 组织精英论坛。在公司内部乃至行业中形成经验、问题与解决对策交换的平台,通过精英论坛发表精英声音,传递精英理念,形成公司经营与发展的有效借鉴机制。精英论坛可每年开设两次,在论坛中提出的理念、方法、建议被公司采纳的,将会获得更好的晋升机会,并享受奖金及荣誉称号。

( 3) 设置精英大讲堂。在公司内部,由培训部组织, 由精英经纪人参加,定期举办精英大讲堂,以讲座的方式介绍销售经验、客户管理、职业规划等内容,形成房地产代理公司的学术氛围,从而为经纪人团队整体技能的提升,提供学习平台和互动平台。

2.2提倡经纪人团队的契约精神

( 1) 一个层面是面向客户的契约精神。经纪人团队对市场、客户应认真履行契约,向客户提供优质服务,为客户创造超值消费体验,向社会履行企业责任。

( 2) 另一个层面是直营店经纪人团队内部的契约精神。直营店管理制度及所有决策是经纪人达成共识、自愿执行的标准。契约精神要求直营店重视每一位经纪人的个人发展,尊重个人价值; 经纪人之间互相信赖,地位平等,团结互助,公平竞争; 经纪人对直营店具有责任感、 使命感、忠诚感和归属感,与直营店共同发展。

2.3建设经纪人团队的形象工程

直营店作为房地产代理公司的基层单位,直接面向客户开展房地产代理服务,经纪人团队形象尤其重要。

( 1) 线上资源可以利用官网、官微进行形象展示, 包括经纪人团队形象展示、经纪人明星团队形象展示,可以退出宣传片、形象广告,将房地产代理公司的形象进行视觉展示。

( 2) 线下资源可以利用直营店进行直观展示,通过标准化的经纪人行为模式、行为礼仪、职业形象,向客户和市场展示经纪人素质及形象,为房地产代理公司树立专业服务的行业形象,为客户展示职业、专注、热情的经纪人形象,形成房地产代理公司在市场及客户中良好的口碑,并将这种影响通过新媒体方式展示,扩大知名度和美誉度。

3房地产代理公司直营店的行为模式

3.1直营店经纪人的行为标准

经纪人作为直营店行为主体,在行为标准上体现为三个层次的要求。

( 1) 基础层次: 传统经纪人行为标准。经纪人应按照直营店行为标准进行业务操作,配备经纪人职业装,注意经纪人行为礼仪,合理使用经纪人工具 ( 名片、纸笔、鞋套、胸卡) 。熟练执行房源搜集、商圈分析、客源开发、信息发布、自看带看、话术技巧、谈判议价、签约下单等工作。

( 2) 中级层次: 网络经纪人行为标准。经纪人应善于运用计算机系统操作房屋租赁、房屋买卖业务技能,通过互联网平台,开发客户资源、进行网上看房、网络交易及网络客服,熟练运用网络语言,掌握网络信息更新与维护技术。

( 3) 高级层次: 微经纪人行为标准。经纪人应掌握自媒体客户服务能力,通过手机APP、微信公众号、朋友圈、第三方平台客户端等方式,进行客户开发、客户服务及客户维护。通过自媒体应用建立自己的经纪人品牌,以经纪人品牌带动直营店乃至房地产代理公司的整体发展。

3.2直营店的标准化业务流程

( 1) 直营店早会。直营店应以早会明确每天的工作目标及内容。可统一设定为30分钟,在早9点前完成。 早会的具体程序为: 首先,直营店团队成员互相问候及鼓励。通常可采用激励口号如 “早上好,很好,非常好, 加油! ”其次,各小组、各位经纪人分别明确当日工作任务及销售目标。再次,经纪人共同分享同行成功案例和经验。最后,直营店团队完成早操训练,例如具有激励作用的团队舞蹈等训练活动。

( 2) 经纪人自主工作。经纪人按照上述行为标准进行业务操作。完成房源收集与管理任务、客源收集与管理任务、接待客户任务、自看带看任务、议价任务、签约任务等。

( 3) 直营店培训。直营店每月开展一次店内培训, 时间为60 ~ 120分钟。内容涉及房源分析、客源分析、竞争技巧、制度学习、谈单技巧、政策解读、信贷及权证知识、销售心态、销售执行力、企业文化等方面。

( 4) 直营店总结会。直营店应以总结会结束每天的工作,时间通常为60分钟。具体程序为: 首先,由经纪人汇报当天工作量完成情况。其次,由经纪人汇报当天业绩。再次,由店长组织团队成员讨论及解决当日出现的问题。最后,由组长分别激励经纪人。总结会结束,小组组长要通过微信向店长发送总结。

摘要：“互联网+”经济时代,房地产代理公司开设连锁直营店的管理方式面临重大发展机遇。互联网将进一步强化连锁规模效应,并整合企业资源,通过线上线下联动,推动房地产代理公司更深入地覆盖市场,进而获得更多的客户资源,实现规模管理的效益最大化。文章针对房地产代理公司的基本单位——直营店进行管理模式分析,或将对房地产代理公司管理提供借鉴,并为房地产代理行业规范发展提供建议。

直营模式论文 第8篇

面对传承与建设，王启联选择了融合，融合铁观音文化与传统文化后，打造出了极具闽南特色的“老舍茶馆”;面对同行强劲的营销推广模式，王启联选择了稳健踏实的策略，成功树立了茶界直营模式典范，并在全国各地建立了110个直营连锁店;面对当前的金融危机，王启联秉承一颗平和之心，一如既往抓产品品质，使日春在不平凡的2008年实现了80%的增长率。

融合之道，打造闽南特色茶馆

四月里的一个阳光明媚的早晨，记者应邀来到了日春位于泉州南环路的总店。一打开车门，记者远远便看到了大门口一排排整齐排列的黄色钉子。据说，明清以后，门钉开始被赋予礼制概念，只有皇亲贵族才能在大门上安装门钉，并且门钉的数量按不同身份进行区分，最高为九行七列，共六十三个，代表帝王，接着按身份逐级递减，普通百姓则不得使用。于是，门钉成为了权利与地位的象征。

推开门，一块古铜色的浮雕马上映入了我们的眼帘：一轮月牙状的明月在无数双热情双手的托举下，熠熠生辉，照耀着阳光下辛勤劳作的茶农。看着那道栩栩如生的制茶画面，不禁让人浮想联翩，仿佛早已置身于芳香四溢的茶园。

据王启联总经理介绍，那是公司的形象牌“托起日春明天的太阳”，那一轮明月代表着“日春”，同时也是公司的LOGO，而那围绕于四周的无数双手，象征着“日春”团结、奋进与美好的未来，“太阳”是每一个日春人的温暖之地，光明之神，承载了所有日春人的梦想。

环顾四周，朱红色大圆柱，素雅厚重带着时光味道的雕塑，古朴简约的鸡翅木桌椅——呈现于眼前。

围坐茶桌，品着佳茗，王启联总经理用不疾不徐的语速，向我们讲述了“文化馆”的故事……

前几年，王启联考察北京市场时，有感于“老舍茶馆”将茶叶销售与茶文化、茶艺相结合的经营模式，便萌发了打造闽南特色茶馆的念头。

经过深入探讨与精心筹备，2008年，福州、泉州、厦门三地的铁观音文化馆相继建成。在文化馆里，人们能一边品茶，一边欣赏被誉为“中国古典音乐明珠”的南音，以及闽韵十足的驰名中外的民间工艺珍品提线木偶等。

“打造传统文化传播基地”，这便是王启联建立文化馆的初衷。王启联表示，三家铁观音文化馆各有特色，装修上，分别体现了“贵气”、“雅气”与“正气”的风格，而产品、茶文化、企业文化的完美融合，便是三家文化馆的共同之处。

跟随王启联，走过一条雅致的木桥，拾级而上，便来到了“日春”的发展史展示厅。在这里，不仅能了解到日春的历史文化背景，公司发展现状，还能深刻地感受到“日春”与众不同的品牌愿景。

“连锁标准化，不断修正‘正心、平等心、感恩心、欢喜心、平静心、善良心与真诚心’，以友和为贵，以家和为兴，茶香天下，与乐同行”，这就是“日春”人孜孜不倦的追求。

发展之道，专注“直营”连锁模式

“茶原本就是云淡风清，只适合于文火”，提及自己坚持直营模式的原因，王启联表示，连锁加盟是个好的商业模式，用好了可以起到“如虎添翼”的作用，用不好就是一个莫大“陷阱”，问题的关键在于企业自身的建设能不能支持连锁加盟模式的正常运转……

其实，自2003年以来，一直有很多老客户、老朋友强烈要求日春推行连锁加盟模式，以便实现经营茶叶事业的夙愿，有些客户甚至连续几年坚持不懈，等待日春政策的松动，希望成为日春第一批连锁加盟商。

然而，面对这种巨大的市场诱惑，王启联表现得异常清醒。他坦言，如果日春推行连锁加盟模式的话，今时今日日春的门店数量恐怕已经超过天福而成为中国第一了，但这个第一能保持多久，王启联一直未找到保险而肯定的答案。

众所周知，连锁加盟是一种对资源整合要求极高的模式，企业推行连锁加盟之前必须苦练内功，确保在产品研发、产能控制、团队建设和管理、品牌维护、市场管理等各方面经受得起考验，否则，连锁加盟带给茶企的不是辉煌而是灾难。以最简单的生产能力为例，在新的惠南工业园没有投入使用之前，日春原有的产能只能保证100家门店的市场供应量，这也正是日春门店截止到目前为止仍然控制在100家左右的一个核心因素。如果放开连锁加盟，日春的门店一两年之内发展到1000家，日春最高产能之外的900家门店的产品势必无法得到保证，一旦产品出现问题，1000家门店、数十年心血完全有可能毁于一旦!

与大多数铁观音企业推行连锁加盟所不同的是，日春坚定不移地坚持“直营”这个经营模式。在其它品牌依靠连锁加盟业绩突飞猛进的时候，日春则是不急不缓，一步一个脚印，一家一家的扩充自己的网络。对直营的坚持，日春有着自己的考虑……

选择直营，放弃加盟，意味着要直面“直营”与“加盟”这两种商业模式的“得”与“失”。“得”多还是“失”多，前“得”还是后“失”，需要日春作出精准判断。

时至今日，或许对于日春坚持直营模式业界同行还会褒贬各半，但放在三年前，连锁加盟刚刚引进铁观音行业时的市场环境，选择直营无疑令人费解。三年前如果日春导入连锁加盟模式，想必现在已经拥有1000家以上门店了，其规模想必也已经超过或达到天福的水准。这是一个巨大的诱惑，但王启联谨慎分析直营的“得”、“失”之后，果断拒绝了这个诱惑，选择了现在这条更为稳健的直营之路。选择直营，有“得”有“失”。“得”什么，“失”什么，数年之后的今天王启联更加信心满满。毫无疑问，历经连锁加盟的风潮之后，铁观音的经营已经旗帜鲜明的形成了两条道路、两种模式。直营的模式占用资金比较大，企业发展的速度会受到较大的限制，可以说直营最大的损失就是成长速度的损失。但直营也有自己独特的优势——在赢得客户的信赖，企业的团队分设和完善，企业的内部管理制度化、标准化，企业未来稳健可持续发展等方面，直营都具备连锁加盟不可比拟的先天优势。

在面临速度与客户满意度的抉择时，日春往往选择后者，因为王启联深知，拥有客户才会拥有未来。正如王启联所说，日春从创建伊始就确立了百年品牌的战略目标，在这个基调之下，让日春用放弃质量、放弃客户的代价去赢得所谓的短暂成功，是绝不可能的!

御“寒”之道，一如既往严抓品质

王启联表示，其实金融危机对茶行业的挑战还在于行业本身的“潜规则”。早些年，很多卖茶人不标注各类茶叶的价格，同一种茶，茶客今天问和明天问的价格不一，关建看买茶人对茶叶的了解。

另外，茶行业准入门槛低，只要有一定资金，一定货源就可以开个小茶店，厉害点的就能弄个公司，然而在质量与服务上却很难得到保证。

在日春，对待客户有一条不为外人所理解的价格原则“真，不二价”，无论是一年消费数十、上百万的大主雇还是几百、上千的小客户，日春都能做到一视同仁，不会因为消费大小的不同而厚此薄彼。

聒对此, 王启联解释说, 首先, 不管是大主雇还是小客户, 都是日春的衣食父母, 一样不可或缺, 日春都非常珍惜;其次, 如果给大主雇一定折扣, 以日春薄利多销的原则, 难免会引发客户利益与企业利益的对立, 如果企业为了保护自己的利益, 必然要降低给客户的产品质量, 就会形成“代价低质”的恶性循环, 这一点正是日春所竭力规避的。

王启联认为，客户消费日春，品牌、产品是最核心的需求，不可或缺，而折扣只是边缘辅助需求，可有可无。如果日春满足了折扣边缘需求而损失了品牌、产品核心需求，无论对日春还是客户，都是一种极大的损失。

为了促进铁观音产业再上新台阶，日春在国家尚未出台铁观音标准之前就组织业界专家自发编写了《日春铁观音标准》，以远远高于行业惯例标准的流程来保障产品出众的品质。

“达到天地人和，制造出极品铁观音，是每一位制茶人的共同追求”，王启联解释，铁观音一直以香高韵长、味醇润滑而闻名于世。追求铁观音极致，其实也是茶人对自我修养的提升，就像日春一直所探索的标准化建设一样。

直营终端宣传促销功能研究 第9篇

直营终端是现代终端的核心,是烟草企业投资建设和经营的,着重发挥核心示范、形象展示、消费体验等作用的零售终端。而直营终端、现代终端、普通终端三种零售终端体系呈现“金字塔”结构,直营终端位于“金字塔”的“塔尖”,起到引领示范的作用,是全面推进现代零售终端建设的先行者、领头羊。

因此,如何发挥好直营终端在现代终端建设中的功能作用,已然成为了现代终端建设的关键之一。

一、直营终端的宣传促销作用

宣传促销功能作为直营终端的六大功能之一,主要从广告宣传、促销活动两个方面出发,起到宣传推广品牌、强化消费者品牌认知、促进卷烟销售的功能。

其中,广告宣传是在科学配置终端广告资源的基础上,工商企业与直营终端协同在直营店内投放和维护产品广告,进一步提高品牌的消费认知,营造更加有利于品牌培育的销售氛围。促销活动是工商企业依托直营终端,适度组织面向消费者的品牌促销活动,提高重点品牌的销售业绩,提升品牌的推广效果。按照直营终端宣传促销功能的内容,主要发挥四方面的作用:

1、发挥产品销售作用。

直营终端的宣传促销是促进产品销售的有力方式之一,直营终端通过配合商业企业推广品牌、强化消费者认知,能够达到促进销售的目的。

2、发挥品牌培育作用。

直营终端宣传促销可充分利用在渠道、设备、人员、信息上的优势,开展品牌推介,借助直营终端的信誉与能力传递品牌的影响力与价值内涵,从而提高品牌知名度,达到品牌培育的目的。

3、发挥形象展示作用。

直营终端宣传促销时,利用功能终端营销场地和设施,改善提升终端店面形象,广泛进行产品展示,合理开展广告宣传,丰富终端促销活动,为直营终端和卷烟产品起到了双重的形象展示作用。

4、发挥信息采集作用。

通过宣传促销,直营终端可以了解消费者信息,从而建立信息统计机制,对顾客信息进行汇总、归类、分析,并纳入消费者数据库,作为基础信息进行维护,方便日后销售工作的开展。

二、直营终端的现状

目前浦东公司共有直营终端40多家。2012年,公司批发销售数量10万大箱,其中直营终端占5500大箱;批发销售金额22亿7千多万元,直营终端占2亿8千多万元;批发毛利3亿4千多万元,直营终端毛利近4千万元。占比方面,直营终端在批发销售数量、金额、毛利方面分别占公司整体的5.50%、12.50%、11.70%。因此,无论是总量还是占比,直营终端对于浦东整体市场都具有较大影响。

在品牌培育方面,2012年公司沪产烟销量前10名中,属于重点培育品牌是红双喜(软8mg)、红双喜(硬8mg)、红双喜(晶派),直营终端在这三品牌的销售方面,与其它终端相比,同样在销量方面占有很大优势,因此,直营终端对于品牌培育的意义较大。

1、宣传促销现状

政策方面。受《中华人民共和国广告法》、《烟草控制框架公约》、《烟草广告管理暂行办法》的严厉规定:禁止利用广播、电影、电视、报纸、期刊发布烟草广告。因此,政策方面很大程度上制约了公司直营终端的宣传促销活动。

管理方面。公司直营终端宣传促销功能发挥实行统一经营管理,以上海烟草集团贸易中心制定的宣传促销方案为主,公司制定的宣传促销方案为辅,实行统一管理,公司负责宣传促销活动的评价分析、宣传促销物料的入库发放等全过程管理。

2、存在的问题

然而,直营终端在宣传促销功能发挥方面也存在一些问题,主要问题如下:(1)、宣传方式较少。随着《烟草广告管理暂行办法》等相关法律法规的实行,烟草广告被近乎全面禁止,使得卷烟与消费者接触的渠道和机会越来越少,给品牌的宣传带来很大的难度。因此,直营终端如何在现有的宣传画、空中悬挂广告、展架、多媒体设备等宣传方式的基础上,根据实际情况,结合直营终端条件设施,选择各类规范、合适、有效的广告媒介和载体,使广告风格与终端风格相协调,开展形式新颖、丰富多样的广告宣传,是一个重要的课题。(2)、促销的方式不多。直营终端现有的促销方式主要是买赠、抽奖、品吸、集盒换礼等,促销的方式较少。所以,如何丰富促销方式,如何根据品牌市场表现、所处生命周期阶段、市场需求变动情况、促销目标等因素,科学选择促销方式至关重要。(3)、促销安排不尽合理。目前,品牌安排一方面由品牌所有权所导致,因品牌所有权属于工业企业,与商业企业没有权属关系,这就会造成工业企业很重视,投入了大量的时间、人力、物力想做好宣传促销,但由于所培育品牌不一定是商业企业定位的重点培育品牌,所以商业的配合度或积极性并不高;另一方面,由市场需求性所导致,商业企业受人力、资源或其他因素的限制,在面对众多的品牌宣传促销时,有时感觉到力不从心,很难平衡好不同工业企业的品牌宣传促销频率和周期,只有量力而行,选择性的开展宣传促销活动。而直营终端的促销活动受公司管理,这些都间接导致促销品牌的安排有时不尽合理。下一步需开展科学配置,确保终端宣传促销推广有序有效。(4)、人员主动性不强。直属终端员工目前比较关心销售,对于宣传促销重视程度不够,存在被动应付的情况,导致宣传促销效果有时并不理想。因此,需加强宣传促销规范管理和监督检查,提高直营终端人员的积极主动性。

三、发展趋势

1、组织上。

结合自身情况,制定差异化的宣传促销活动。目前,对于直营终端的宣传促销活动,都是按照贸易中心要求进行统一管理。但在宣传中建议适当进行差异化管理,在完成贸易中心规定的宣传活动之外,充分调动直营终端的主观能动性,制定差异化的宣传促销活动。例如,在做促销活动时,不同的直营终端在完成贸易中心的统一促销外,建议在其它时间段安排开展一定的促销活动,合理安排不同促销品牌,同时促销的时间和范围也可以根据促销需要有所差异化,确保不同的直营终端进行适度有序竞争。

2、人员上。

一方面需要提升零售队伍素质,进一步调动员工的主观能动性,加强主动推介和宣传促销;另一方面需要加大对消费者的关注程度。根据“推销方格理论”,目前大多数直营终端比较关心销售,对消费者的关心较少,直营终端可以在对顾客的服务上面下功夫。例如,直营终端所建立的消费者数据库,就是为了更好地服务客户,通过了解和满足消费者的真实需求,组织合理有效的货源,消费者数据库对于销售起到非常大的作用,可以进一步完善,并进行分析。

3、方式上。

不断完善创新宣传促销方式。一方面,对于优秀宣传促销经验,需要继续保持完善,例如,浦东公司为了美化卷烟陈列,丰富卷烟陈列样式,提升门店形象,举办“直营店卷烟陈列竞赛”,起到了很好的学习示范作用;为了进一步提升晶派红双喜作为婚庆用烟的比例,结合婚博会的良好契机,积极参展婚博会,进行晶派红双喜的促销。另一方面,直营终端在以后要不断创新宣传促销方式,加大宣传促销的力度,使宣传促销更加多样,手段更加丰富,形成“扩大的宣传促销窗口”。

4、经验上。

总结本土行业经验,借鉴国外同行经验,吸取其它行业经验。首先,深挖本土传统经验,直营终端发展至今,积累了丰富的宣传促销经验,因此,需要充分利用好这部分经验,来发挥直营终端的宣传促销功能。其次,借鉴国外先进经验,取其适合本土烟草行业的精华,在法律许可的条件下,寻找新的宣传途径成为必然的选择。例如,隐性广告由于不触犯法律且灵活多变,受到了广泛青睐,国外也在隐性广告方面进行了探索,可以进行借鉴;其三,在广告形式上,可以利用网络,加大宣传促销的力度,可充分利用公司的网站或者其他对外网络的平台进行展示,吸引消费者眼球,或者通过链接的方式,展示直营终端的激励活动或风采,宣传直营终端形象。最后,烟草属于快速消费品,在不违背烟草专卖的基础上,宣传促销可以参考其它快消品行业如食品、饮料、酒类等,进行宣传促销活动,从而保证直营终端宣传促销活动的开展。

四、结论

美容连锁新趋势:特许转直营 第10篇

近两年, 在中国特许连锁领域频频出现“转直营”的势头:较早开始特许经营的中国知名男装品牌雅戈尔, 在3000多家店面中, 只保留了200家经营业绩较好的加盟店, 其他全部为直营店和商场专柜。餐饮行业的全聚德公开表示, 将增开30家直营店;而天津狗不理表示要不惜重金提前收回全国70多家加盟店的经营许可权。上海小绍兴餐饮连锁则关闭了北方全部加盟店, 开始转为以直营店为主。

服装行业、餐饮行业、美容行业曾经是特许经营的三大热门行业, 那么美容行业的“转直营”情况怎么样呢?

以中国中部崛起龙头城市郑州为例, 来自北京的美容连锁品牌——韩影宫美容美体机构在郑州共有13家连锁店, 全部为直营;不断进行攻城略地、开店比较迅速的莎蔓丽莎和诗婷也都是总部直营店, 楠桦SPA美容养生会所在2008下半年不到半年时间开了5家直营店。曾经是河南美容连锁一匹黑马、掀起“黄色风暴”、创造一年200家特许连锁店的英娜健康美容连锁机构, 也在2008年11月开始谋划直营连锁体系, 并邀请了中国著名营销策划专家路长全作为营销顾问……特许转直营, “转型风”愈演愈烈!

特许转直营风从何来

标杆企业的影响力:在餐饮行业里, 开始直营战略对连锁业影响最大的要数小肥羊。当时拥有700多家店的小肥羊对加盟商的管理困难重重, 加盟商参差不齐的经营能力给小肥羊品牌造成了很大的负面影响。这时, 小肥羊借助雄厚的资本实力对原有的加盟店进行收购, 一年时间完成全部收购。2008年6月12日, 小肥羊在香港挂牌上市。靠特许连锁经营起家的小肥羊居然成功地进入了资本市场进行资本运作。这使得小肥羊成了一个标杆, 许多特许连锁企业开始思考直营与加盟之间的选择。

资本热衷直营:近两年风险投资家在特许经营领域里频频出手, 在他们的眼里, 直营店占多大比例成了是否投资的一个重要考核指标。今日资本投资了快餐真功夫, 其合伙人徐新明确表示, 自己之所以投资真功夫, 就是看中了其始终坚持走直营的道路。今日资本的另一个合伙人温保马认为, 特许经营虽然能使品牌持有者赚到快钱, 但对于特许人的控制以及财务的核算方式, 往往是资本最为顾忌的问题。对于盟主来讲, 加盟商的经营业绩无法并入盟主的财务报表, 这是谋求上市推出的资本所不能忍受的。对于连锁品牌要想迅速做强做大谋求上市, 没有资本是不行的, 而风险投资家们对直营的青睐让很多特许连锁企业不得不考虑转直营。

特许经营曾经风光无限、一路高歌猛进, 是扩大品牌知名度, 迅速打通营销渠道、回笼资金的一个神秘宝盒。然而, 随着加盟数量的增加, 这种加盟模式带来的管理难题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

“挂羊头卖狗肉”:由于中国的加盟体系不健全, 在很多加盟商看来, 所谓加盟只是花钱买了一个牌子。他们是墙头草随风倒, 哪个牌子赚钱做哪个, 哪个品牌利润大做哪个, 门头是你的品牌, 但里面可能有好多其他品牌。这就让盟主很受伤!尽管合同上写得清清楚楚只能专一经营加盟品牌, 但是实际上执行不了。一方面加盟商会掩饰, 总部派人来的时候就收敛一下, 总部的人一走该咋样咋样;另一方面, 连锁总部碍于竞争压力总是哄着尽量进货, 至于其他的就顾不上了, 很少有真正按合同跟加盟商较真的。

加盟商频频伤害特许品牌:由于加盟商普遍存在“挂羊头卖狗肉”的现象, 就会造成赚钱的是加盟商, 出事买单的是特许品牌。英娜健康美容连锁机构郑州西郊有家店面, 上的非英娜的耳熏项目, 最后导致服务技术出现问题, 顾客直接投诉河南卫视都市快报。由于门头是英娜, 媒体曝光的是英娜, 这样给英娜品牌蒙上阴影。全国有不少这样的例子, 加盟商因为非加盟项目损害加盟品牌。

特许网络严重贬值:某美容连锁机构董事长说, 一般的加盟商, 加盟之后三个月之内是非常听话的, 就像刚生下来的婴儿一样, 让他怎样经营就怎样经营, 特许体系执行得很好, 同时进货量也是最大的;三个月后就开始长大不听话了, 开始少进货甚至不进货。总不能强制他们进货吧?有的连锁机构看上去很美, 拥有几百家加盟店, 而进货量少得可怜。总部还要派人下店支持指导, 实际上盟主几乎是赔钱的。这是使特许连锁企业最终下定决心转直营的重要原因。谭鱼头的老板谈长安曾说:“如果不是及时停止加盟, 谭鱼头这个品牌恐怕早就不存在了!”

特许企业转直营, 是在内因和外因共同作用下, 迅速刮起了一股风潮。作为三大特许经营的行业之一, 美容连锁在这种风潮的带动下, 也在悄悄进行特许转直营。

直营连锁的运营现状

有资本注入的连锁品牌:这类直营企业一般由总部统一规划, 总部出钱、招人、培训、营销, 财务统一管理。这是一部分运作模式, 占的比例较小, 因为并不是谁都可以拥有资本背景, 并不是谁都可以有幸被资本看上。像小肥羊就是非常成功的一个标杆!

吸引个人资金投资的直营连锁品牌:这类连锁企业寻找的是民间个人资金, 连锁企业出一小部资金加上技术股和管理股进行整体控股, 而出资人不参与经营管理, 只负责看财务报表和按股分红即可。郑州楠桦SPA美容养生会所就是这样运作的。在不到半年时间开了5家店, 都是吸纳店内顾客和部分员工的资金, 从选址、装修、招人、培训、营销都是企业统一运作。

直营加盟:这类企业是将直营与特许连锁加盟结合起来开的一种模式, 加盟商出资但不参与经营管理, 由总部派人统一选址、装修、招人、统一支出和收入, 加盟商只需关注财务报表等待分红, 人员的任用、管理、薪资全部由总部掌控。有著名演员印小天代言的服装连锁超市海澜之家就是运用这样一种操作模式, 总部进行全方位的品牌传播。

特许&直营——向左&向右

这是目前许多特许连锁企业直接面临的问题。在连锁业内, 有营销专家戏称“转直营是找死, 不转直营是等死!”这个说法虽然过于偏激, 却值得各个特许连锁企业深思:转直营需要大量的资金投入, 不转直营, 网络贬值越来越严重, 加盟商越来越难控制, 继续在连而不锁得怪圈里打转。

企业在运作几年的加盟模式后, 需要重新进行渠道整合, 停止加盟, 进行加盟店回购等措施, 走直营之道, 这基本上是一个从基础营销到高级营销的过渡过程。

直营模式首先是处理好资金链, 其次做好物流, 最后要处理好信息流的收集工作。

既不能搞“一刀切”, 全部转直营, 又不能无动于衷, 听天由命顺其发展。连锁企业要根据自身实力、自身资源情况和连锁网络情况而定。最为保险的措施就是, 先保留一部分经营业绩好、积极配合总部的加盟店, 逐渐增加直营店的数量, 对于没有价值的特许连锁加盟店要狠下心来坚决“砍掉”。

做直营,还是做加盟? 第11篇

选择渠道的方式不同而已，直营好，还是加盟好，好比是一双鞋，合不合适只有自己知道。

从两个案例说起

案例一，某时尚女装。该企业有十年品牌积累，老板最初也是在白马市场做批发，日子过得不错，后来开始以代理、区域加盟的方式发展。按他们的话讲，由于所托非人，销售逐步萎缩，销售从近一个亿跌落到不到两千万，品牌形象几乎遭遇灭顶之灾。痛定思痛，从2007年开始开直营店，坚决不开加盟店，这两年来销售稳步上升，目前不到70家店，年销售超过1.5亿，而且分布区域主要集中珠江三角洲地区。该公司销售上升，年增长在30％，这个数是指单店同比，而不仅仅是靠门店的数量增加。

由于是快速时尚模式，几乎是每周都有新货，总部对门店的强力控制，信息系统除了将门店销售数据及时传回公司，并进行处理，及时补货；公司对门店的要求是一周换一次陈列，橱窗模特一周更换两次，总部会有专人对各门店做出陈列图，各模特的搭配要求都以指令的形式发到门店，门店照单执行，执行完后，各店铺需要将门店的状况拍照回传给总部，而督导在巡店过程中严格按照标准进行检查，并针对问题进行现场培训。一个督导负责的门店不超过六家，部分地区更少，能及时了解门店执行情况。而门店在减轻了营销方面的负担之后，主要精力就放在现场的销售和服务顾客上面，对于门店营业员的销售能力的依赖也大大减少。目前这家企业拓展速度虽然不快，但给人感觉是做的很实，运营状况非常好。可以说，这是一个直营取胜的例子。

案例二，某中、低端品牌内衣企业，从直营店做起，现场零售管理一直是创始人所关注的问题，在开加盟店之前，直营店经营的不多，但在做加盟之前是小打小闹，发展近六年时间，仅开店不足百家，2006年引入加盟机制，由于给加盟店足够的空间，给区域代理以灵活政策，区域代理既是公司员工又是一方诸侯，说是公司员工是代理商心甘情愿接受公司领导，但公司不是发工资，而是从区域加盟店业绩中提取比例，由于有这样的激励方式，开店速度非常快，这两年以两到三倍的速度增加。他们选择渠道方式是走“街铺”线路，不在百货商场开店中店或专柜。目前门店数量2500家，销售(回款)突破10个亿，年底突破3000家根本不是问题，在其目标市场的品牌中遥遥领先，但其直营门店数量仅有300家左右，这似乎又是加盟成功的有力例证。

直营与加盟，各有各的道

其实，选择加盟还是直营要考虑的因素不少，首先是跟自己的发展战略有关。若品牌商是想快速发展，但自有资金有限，那么加盟方式是个不错选择：可以用利润换市场，让加盟商赚大头，自己赚小头，让加盟商帮你开拓市场。但问题是你要真正控制的住——让他们真能赚到钱，而且离开了你还不能赚同样多的钱，这时候，对品牌商的产品研发更新能力和对市场趋势的把控就会有很高的要求，品牌商这时候必须要能在产品上下功夫，抛离你的竞争对手。如果你是在某些区域做实你的品牌，通过零售终端服务来建立的口碑，稳步发展，那么直营是稳妥的办法。

其次是跟企业的目标消费群有关。不同消费者对品牌的依赖度不一样，举个例子，同样是服装，男装或运动休闲的消费者对品牌忠诚度比较高，于是国内大都数品牌商采用的是快速扩张抢占市场。然后再去谈精耕细作。经过近几年的跑马圈地，一些服装企业获得了领先地位，较为代表性的是闽南企业，通过“密集广告+明星代言+区域代理+终端加盟”的模式，获得了巨大的成功。出现了一批10亿元以上规模的企业。但这些企业现在面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营模式导致竞争白热化，降价促销常常成为各企业的终极武器。一个明显的结果就是，在快速开店的同时，一些无法经营的店也在快速关闭!如何提升单店效益成为服装行业企业目前面临的一个共同问题!

最后，要考虑的是品牌商自身的能力问题。对于选择直营方式的品牌商，需要打造其强有力的零售管理能力和零售管理体系。比如对门店人财物信息的管理和控制，利用POS系统采集的相关数据对销售状况和对消费者消费习惯进行分析，对于门店的陈列和订货提出指导性强的意见，并变成执行的要求，并与绩效管理体系紧密结合，让门店执行力做到极致。做不到这些，不要轻言直营化，直营化主要表现在两个方面：其一，将原来由代理商经营的区域收回，改为分公司经营，由分公司直接管理加盟店或开设直营店。其二，大力开设新的直营终端，或者将原来的加盟店收回直营。在最近涌起的所谓直营化浪潮中，不少企业在冒着“卸磨杀驴”或“过河拆桥”道德拷问，收回直营后，却发现业绩下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市场的买手或商品管理专家——这些人往往就是代理商老板本人或其在代理销售过程中建立的核心团队，他们熟知市场情况，而一旦收回直营后，分公司面对销售数据欠缺，竞争对手加强(或者就是他以前的合作伙伴)业绩下滑应该在意料之中。

经营能力是核心

总之，以连锁经营模式运营的品牌制造商是选择直营或加盟都不是问题，而是企业的经营能力问题，或者说成功经营单店和让单店成功复制的能力问题。和以前相比，将来成功的品牌商除继续在产品研发，物流管理方面继续提升外，特别要提升总部“零售技能”，能够及时了解市场趋势，利用现代信息管理技术，分析指导分公司(代理商)及终端店的运营；同时要有足够的人才，实施落实督导总部发出的指令，提升终端的业绩。这时候，即使是代理模式，区域代理与品牌企业也更容易形成利益一致的主体，在品牌企业的指导下完成日常的经营工作。终端加盟店完全按照品牌企业和区域代理商的要求来做，能够获得来自品牌企业和区域代理商的足够支持。

直营模式论文 第12篇

高远红木博览城坐落于河北省国家级历史文化名城——石家庄正定是由河北著名地产企业高远集团开发建设并运营管理的专业市场,总占地190亩,建筑面积近20万平方米,分为A、B、C三个区域,以红木家具、红木工艺品、根雕为主要经营业态,是省会首家以经营红木为主的专业商城,也是目前华北最大红木家具批发专业市场。集团在省内外主流媒体和行业杂志上投入广告费用近千万元打造市场品牌,并聘请了多位市场运营专家及专业管理团队从事市场的运营和管理,他们均为早期我国批发专业市场的创业者,曾为美丽华红木大世界等从事策划、运营和管理服务,具有较高的专业水平,丰富的管理经验,先进的运营理念近些年在全国新办市场的定位、招商、管理、拓展和品牌塑造等方面卓有成效在业界具有广泛的影响力。

高远红木博览城为了突出“文化兴企,服务社会”的经营理念,投资一亿多元建造了河北省首家古家具博物馆,该博物馆的建成得到了省市县各级领导以及红木界泰斗杨家驹老先生的高度评价,高远红木博览城的品牌知名度也因此得到迅速提升。高远红木博览城将坚持在服务中创新、在创新中服务,努力在扶持商户经营、维护消费者权益和促进区域经济发展中积极作为,未来将打造成华北地区规模最大的,集红木家具生产、红木半成品加工、木材交易及展示于—体的红木文化产业基地。

地址：石家庄正定火车站北行800米路东联系电话：0311—85178015