企业成本管理咨询研究

企业成本管理咨询研究（精选12篇）

企业成本管理咨询研究 第1篇

关键词：成本管理,手段,现状,建议

一、引言

“强本而节用, 则天不能贫”是我国流传至今的一句古语。成本节约是一种绵延至今的思想意识与精神。在市场经济环境中, 企业作为独立的个体, 也应讲究成本节约。良好的成本节约意识与有效的成本管理手段, 不仅有助于企业挖潜绩效、开源节流、提高经济效益, 还能有助于其提高自身能力。然而, 面对激烈的市场竞争环境, 企业如何才能利用成本管理减少支出、增强实力, 已成为我国众企业纷纷研究的一项热点问题。而同时, 良好的成本管理手段, 还能从宏观上有助于我国建设资源节约型社会。

二、企业成本管理概述

(一) 企业成本管理的当前意义

企业成本管理是指将企业一定时间内经营过程中所发生的各类耗费进行一定分类与归集, 然后通过汇总与核算, 得出企业该时期内的费用总额与产品成本。其基本任务是及时、准确的核算企业的总支出情况与产品成本情况, 保证成本数据的正确性, 从而考核成本计划的执行情况, 为企业经营决策提供科学依据, 并借以综合反映企业的生产经营管理水平。

(二) 企业成本管理目标与内容

在企业的整个生产运营过程中, 成本管理至关重要。立足于企业整体, 成本管理的目标应该是全过程管理。不仅是对企业的生产成本等进行管控, 而是针对企业整个运营过程中所发生的全部成本支出。同时, 也唯有企业整个运营过程中的各项耗费得到全面的有效控制, 企业的整体成本才会显著降低。成本管理的内容主要分为成本控制与成本分配。详见表2-1。

三、目前我国企业成本管理的当前现状与薄弱环节

(一) 企业管理者对成本管理重视力度不够

虽然成本管理对企业而言至关重要, 不仅能节约开支、提高经济效益, 还有助于企业积攒实力、提高市场竞争力。然而目前, 我国企业成本管理效果差强人意, 在管理过程中的一项显著问题是企业管理者对成本管理的重视力度不够, 缺乏成本管理意识。很多企业的管理者认为成本管理不过是一项财务工作, 无非是记录成本开支, 归集与结转费用。忽略了成本发生之前的预算分析工作, 以及成本发生后的考核评价工作。企业缺乏完整的成本管理体系。此外, 我国众多企业在“重生产”、“重经营”的浪潮下, 并未形成成熟的成本文化, 间接导致企业在实际运营中无法对成本进行有效控制。

(二) 负责成本管理的财务人员素质有待进一步提高

相较于理论知识, 企业财务工作的实际操作更能培养财务人员的业务技能与专业素养。然而目前, 我国大多数财务人员往往很难在一家企业持续工作, 而是选择在财务能力提升之后选择去谋求更好的工作单位与个人发展。这不仅反映了企业对财务人员的重视不足, 还暴露了目前我国财务人员的素质不高。此外, 目前很多财务人员都仅是具备会计知识与经验, 对企业产品生产流程接触较少, 甚至并不了解。而企业在招入财务人员之后也很少对其加以企业知识宣传与相关培训。直接导致企业财务人员难以对成本管理提出切实可行的管理建议。

(三) 企业成本管理机制不健全

由于企业管理者对成本管理重视程度不足, 导致我国企业目前的成本管理机制不健全。很多企业的成本管控机制较为单一与简单, 在人员设置方面, 也仅是安排一名财务人员或者专门设置一名统计专员, 负责成本核算的全过程。在对成本的具体核算与分析时, 多是采取环比分析方法, 简单分析与比较本期数与上期数, 对成本变化的原因不甚重视, 分析较为浅显。成本管理机制的薄弱, 使得成本控制也无从谈起, 企业降低整体成本的目标也难以实现。

(四) 缺乏有效的成本监督

成本管理效果的实现, 除了需要有完善的成本管理机制之外, 还离不开强有力的监督机制。然而, 目前在我国的众多企业中, 关于成本耗费并没有一个十分精确的费用耗用标准。这不仅给成本管理带来难度, 同时还使得成本监督缺乏依据与标准, 监督力度大打折扣。极易造成企业在生产、流通等环节责任落实不明确, 良好的管理与控制成本更是无从谈起。

四、企业成本管理的未来前景分析

(一) 加强企业管理者对成本管理的重视力度

前文已述, 目前我国企业管理者缺乏成本管理意识, 重视力度不足, 大多认为成本管理仅是一项财务工作, 缺乏有效的成本核算与分析。企业管理者对成本管理意识的缺乏, 不仅直接导致成本管理效果难以真正发挥, 还严重阻碍了企业内控机制的发展。笔者认为, 目前我国企业管理者的这一做法有失片面。在市场经济浪潮的冲击下, 企业应在扩大市场份额的同时, 密切留意宏观经济政策与市场经济环境, 加强对成本管理的重视程度。企业应在成本管理中加入预算管理, 在成本发生之前进行成本核算与分析, 可以加入成本预算, 在成本发生前对企业成本进行预测和分析, 同时, 辅之以财务软件, 有条件的企业可以引入ERP信息管理系统, 更为精确的核算企业成本。此外, 企业管理者以及其从业人员需明白, 成本管理不仅不只是财务人员的工作, 其也不只是企业管理者的工作, 企业内的每一位员工都应具备成本管理, 树立成本节约意识, 从自己做起, 从部门做起, 实现成本管理目标。

(二) 将成本管理与企业发展战略相结合

除了加强企业管理者及相关人员对成本管理的重视程度之外, 还应将成本管理与企业发展战略相结合, 从战略的高度分析成本管理手段。成本管理不仅涉及企业运营中的各项人力、物力有形耗费, 还包括各类无形动因, 比如市场开拓、企业规模、企业内部结构调整等。同时, 企业若要扩大市场规模、提高市场竞争力, 就不能将成本管理局限于产品生产过程或流通过程, 而应将视野扩展到互补产品、替代产品的市场需求分析、研发、相关技术的发展态势, 以及售后维修情况、顾客的使用情况等。如此一来, 企业成本管理将会涉及生产成本、销售成本、产品的信息来源成本、后勤成本、技术成本、库存成本、处置成本、维修成本等成本范畴。企业应根据企业发展战略, 有重点的对成本内容进行严格、细致分析, 以增强企业的市场竞争力。比如, 企业在产品设计阶段应进行价值分析, 综合考虑企业所处的外部环境与企业内部结构, 不仅对企业的发展战略与内部价值链进行分析, 同时还对企业所处行业与竞争对手的价值链进行分析, 从企业发展战略的高度综合管理成本。

(三) 明确成本管理目标, 完善成本管理方法

企业若要提高成本管理效率, 必须明确成本管理目标, 完善成本管理方法。主要表现在三个方面。详见表4-1。

(四) 改善成本管理方法, 提高成本管理效率

上文已述, 成本管理不仅是财务人员与管理者的职责, 其还需要企业全体人员的积极参与。企业若想获得成本管理的最佳效果, 就要充分发挥全体人员的能动性, 寻找适合企业自身特点的具有创新性的成本控制方法。此外, 发挥员工能动性、改善成本管理方法, 从其侧面还是一种对员工能力的肯定, 有助于提高员工参与成本控制的主动性与生产的积极性, 最终使企业成本管理的效率得到提高。

参考文献

[1]刘淦青.浅析现代企业成本管理[J].财政监督.2009 (06)

[2]宋勤知.现代企业成本管理探讨[J].现代经济信息.2009 (09)

[3]安改风.试论企业成本管理的改进措施[J].煤炭经济研究.2009 (06)

供水企业成本管理的研究 第2篇

摘要：众所周知，水资源是城市发展与建设的命脉，是人类社会一切生产经营活动的根源。本文依据这一实际情况，以供水企业的成本管理为研究对象，从供水企业成本管理的现状、供水企业实施成本管理的必要性以及强化供水企业成本管理需要采取的措施这三个方面入手，对其进行了较为详细的分析与阐述，并据此论证了供水企业实施有效成本管理工作在整合供水企业资金运用情况乃至提高整个企业经济效益的过程中所起到的至关重要的作用与意义。

关键词：供水企业；成本管理；必要性；问题；改进

中图分类号：f275.3文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）11-0032-01

从理论上来说，供水企业的成本可以按照水资源所处生产经营环境的不同划分为制水成本、输配销售成本以及管理费用这三大板块，他们共同构成供水企业成本这一项综合性指标。供水企业的成本管理结构是否合理，不仅关系到企业在一定时期内经营管理水平的高低，同时也于企业内部各资金资源的优化整合程度息息相关。在全球经济一体化进程不断加剧与城市化建设规模逐步扩大的推动作用下，相关工作人员需要认识到，供水企业要想在剧烈的市场竞争中谋求稳定的发展与长足的进步，对供水企业进行成本管理是必然选择也是唯一途径。据此，如何在当前经济发展形势下，找准供水企业成本管理工作的难点与问题所在，以相应的改进措施对这

部分问题进行弥补、完善，已成为当下相关工作人员亟待解决的问题之一。

一、当前供水企业成本管理工作存在的问题分析

供水企业所实施的成本管理工作在我国历经了比较长的发展阶段，但受到我国特殊水资源供应与需求的影响，当前这些企业的成本管理工作仍然存在诸多的不足，概括起来主要有：成本投入不够、管理方式落后、员工激励机制不完善以及水价的波动性影响这四个方面的问题。笔者现就这几点内容谈谈自己的看法。

1.成本投入不够。当前大部分的供水企业在成本管理这块工作中投入的经费往往不能满足成本管理正常消耗，设备管网老化速度非常快，成本控制工作难以实施。再加上每年政府授权审批并由企业发放的设备管网更新资金非常有限，这些老化的设备管网无法得到及时的升级与更新，因而成本管理中的成本降耗工作也就无从实施。调查研究数据显示，在当前供水企业的成本构成情况分析表中，材料费、电费这两种单项成本支出占到了供水企业总成本支出的30％左右，而用于设备管网检修的直接费用更是占到了供水企业总成本支出的35％左右，这也就意味着当前供水企业的经济性损失问题成为了成本管理工作首要面临的挑战。

2.管理方式落后。就我国而言，大部分供水企业的成本管理方式仍然比较粗放，这种管理方式在当前市场经济深化改革的过程中会逐步呈现出诸多问题与缺陷，再加上整个企业全体工作人员对成本管理工作的重视程度不够，或是一味的认为成本管理只是企业成本

管理或是财务部门的工作，与企业其他部门或是工作人员并没有太大的关系，进而也会造成整个供水企业成本管理方式的落后，成本管理工作陷入误区。

3.员工激励机制不完善。经研究发现，当前大部分供水企业在企业内部经营管理过程中的成本控制工作中，普遍存在对班组工作人员激励考核机制不够健全的问题，整个供水企业的成本消耗指标并没有深入到企业基层生产线上，并没有与基层班组员工的个人利益挂钩，员工的生产积极性也就无法得到最大限度的激发。与此同时，供水企业现行的考核机制在风险收入分配环节中采取过于平均的分配制度，员工认识到自身工作的积极程度并不会给自己的收入带来太大的影响，因而工作积极性与主动性受损。这些问题反映到供水企业成本管理工作中会最终造成成本管理指标的控制工作存在缺失。

4.水价的波动性影响。就我国而言，供水企业从企业经营性质上来说属于垄断性行业，国家对其实施的宏观调控手段比较多、且力度大。政府干预下较为紧缩的水价控制使得供水企业能够获取利润回报的空间比较小，水费收费方式也偏向被动接受而非主动收取。当前我国供水企业所推行的阶梯型水费收费制度，虽然在一定程度上推动了水资源的节约，但这种意识深入发展以后，用户主动、积极的节水动作势必会使得整个供水市场的水费收入下跌，供水企业能够获取经济效益的空间变得更小，最终也不利于成本管理工作的顺利开展。

二、供水企业实施成本管理工作的必要性分析

首先，我国现行的水价定价体系中规定价格=成本+利润。在当前市场经济发展模式下，供水企业的水量销售将处于并将长期处于较为稳定的状态，这使得供水企业要想在水价一定的条件下，实现经济效益的最大化，就只能从成本环节入手，采取各种手段将成本管理工作做好做强，从而使供水企业能够获取最大限度的经济效益。其次，当前一些供水企业对成本管理工作存在思想认识方面的误区，尤其是对成本管理中的成本控制工作重视程度不够。一方面，许多供水企业缺乏成本控制的意识，并没有将成本控制工作贯彻落实到供水企业生产经营的各个环节当中，成本控制相关规范与操作流程也仅仅流于口头传达及精神领会方面，并没有在企业内部控制中取得制度化的规范确立；另一方面，企业对于成本管理工作的切入点存在认识上的不足，将供水企业经济效益的实现过分依赖在供水市场的水价调整工作上。一些经营管理不善的供水企业为了弥补自身生产经营的亏损，就采取涨价的方式抬高水费费率，并用以弥补企业的经营亏损，再亏再涨、再涨再亏，最终形成成本管理的恶性循环。这样做不仅损害了整个供水市场中供水企业在人民大众心目中的形象，同时也损害了广大用水用户以及供水企业自身的利益。由以上几点可以看出，供水企业在当前经济形势下于企业内部树立合理降低成本的工作意识，贯彻落实成本管理工作是供水企业谋求发展与进步的必然选择及趋势。

三、强化供水企业成本管理需要采取的措施

针对上述供水企业在成本管理工作中存在的问题分析，相关工作人员需要认识到：要想使供水企业中的成本管理工作得到稳健、良好的控制，供水企业就需要在企业日常经营运作过程中发挥企业自身的主观能动性，积极主动的寻找成本管理的相关对策，以此不断促进整个供水企业成本管理水平的不断完善与提高。具体而言，笔者认为强化供水企业成本管理工作的有效措施可以从以下几个方面入手。

1.加大培训力度，不断提高供水企业全体员工的素质，使相关工作人员的工作积极性能够得到最大限度的发挥。具体来说，供水企业应加强对员工的业务培训，每年投入一定的时间和资金，使员工能够具备现代市场经济条件下的供水企业管理知识，并不断推动全体员工的思想意识的转变。与此同时，供水企业管理层还需要认真掌握先进技术和现代企业管理方法，不断加强整个供水企业的创新发展意识。我们需要认识到一个现代化的供水企业、一个能够应对剧烈市场竞争的供水企业应当以打造复合型供水企业工作人员为基本宗旨。在努力培养现代化白领精英的同时，将基层生产与作业员工打造成一职多能、技术精湛、能打能拼的蓝领骨干。大量的实践研究结果表明，这些对于供水企业员工的培养从本质上来说都是供水企业降低成本的重要环节。

2.供水企业需要不断提高自身营销管理水平，在企业生产与经营过程中打造出一支高素质、高能力的营销团队。供水企业管理阶层需要认识到：有效的营销管理水平的提升可以使得整个企业营销活

动效率大幅上涨。那么，如何在供水企业发展战略下，实现营销管理水平的提升呢？笔者认为可以从以下两个方面入手：首先，供水企业管理者需要在企业沿用的营销理论思路及营销方法上加大研究力度；其次，要认识到创新的重要意义。在营销管理的技术、制度、组织方面多做文章。同时供水企业还需要加大对营销人员的教育培训力度，通过研讨会、座谈会等方式使营销人员认识并领会强现代企业营销管理知识，进而推动整个供水企业营销水平的提高。伴随着现代科学技术的发展与经济社会不断完善，人民日益增长的物质与精神文化需求对新时期的供水企业提出了更为严格的要求。本文从存在问题、必要性分析以及改进措施三个方面对供水企业的成本管理工作进行了简要说明，希望对今后相关研究工作的开展提供一定的意见与建议。

参考文献：

现代企业成本管理研究 第3篇

【关键词】企业；成本管理；意义；传统成本；战略成本

市场经济条件下企业竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本管理，因为成本管理是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。

一、加强成本管理的重要意义

（1）成本管理是改善企业经营管理的重要环节。提高现有企业的生产水平，发挥现有企业的作用不但要有先进的技术，还必须有一套科学的管理方法。工业企业管理的范围极为广泛，其中成本管理是一个重要的环节。产品成本的高低，质量的优劣，同企业自身利益更是息息相关。（2）成本管理是经济与技术相结合的具体应用。企业要降低成本必须以不影响质量为前提；要提高质量也必须以不断增加或少增加成本为目标。通过加强成本管理，把生产、技术、供销、财务等部门协调起来，把经济上的合理性同技术上的先进性结合起来考虑，正确处理好两者之间的关系，经济效果就更为显著。

二、传统成本管理所取得的成功经验及表现

（1）成本计划。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。成本计划具有广泛而坚实的群众基础。（2）成本控制（即成本日常管理），针对不同的成本项目采取了各种控制方法，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。（3）成本计算。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题；创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来，而且本步聚的产品成本水平，还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析，做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。（4）成本分析。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。（5）成本分级管理。创造了成本指标分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又实现了发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起了巨大的推动作用。但是，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。企业在优胜劣汰的市场经营环境中，如何实现企业良性循环，成本这个影响企业效益的重要因素，越来越引起了企业管理者的重视。在新的历史时期应对成本管理加以拓展。

三、传统成本管理向战略成本管理的职能转变

传统成本管理的成本意识主要是机械地降低成本费用，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。这一管理思想在企业成本管理中发挥了一定的积极作用。然而在目前激烈竞争的市场经济条件下，现代成本管理中的成本意识，包括了更深的涵义。现代成本管理认为，成本管理的对象不是成本费用项目，而是管理者的成本责任。成本责任是与人相关的，只有负有成本责任的管理者，认真负责地控制各种费用开支和资源消耗，企业的成本费用才能达到有效的控制。现代成本管理认为企业成本管理的主体是企业和各级管理者，乃至全员。也就是说，企业成本的发生与各阶层、各部门、各员工的活动密切相关，他们都应对其职责范围内的成本负有管理与控制的责任。成本意识是一种高度的责任感。成本费用管理控制的好坏，很大程度上取决于管理者本身的责任感。责任感的养成，不能单纯靠教育，也不单靠制度，要从企业的体制和机制入手，建立有利于人们树立责任心的利益体系，同时加强教育、训练，辅之以规章制度，形成一个人人必须尽职尽责的氛围。

四、成本管理职能转变的有效方法

1.由传统向战略拓展。当前，传统成本控制手段已面临现今社會经济的严峻挑战，应由传统向战略拓展。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析：（1）价值链分析，就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的实现成本最低化。（2）战略定位，是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。（3）成本动因分析，成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。

2.战略成本管理方法。（1）价值链分析法：价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。（2）产品生命周期成本法：从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段：一是产品研究和初始设计；二是产品开发和测试；三是生产；四是销售；五是顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。（3）目标成本规划法：目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。（4）竞争对手成本分析法和标率制度：这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。

企业责任成本管理研究 第4篇

(一) 责任成本管理意识不足

责任成本管理是企业明确责任主体、加强成本控制管理的重要管理工具和方法。然而不少企业对责任成本管理的认识和重要性缺乏深刻清醒的认识, 觉得责任成本对企业的经济效益影响不大, 在思想上没有重视起来, 企业内部各单位和员工对责任成本管理也没有足够的认识和了解, 觉得责任成本是约束、是限制, 对责任成本的实施和应用多方阻挠或消极应付, 导致责任成本难以推行。另外, 由于企业管理层对责任成本管理工作的不重视, 忽视了对相关人才的吸收和培养, 导致企业缺乏相应的责任成本核算人才和管理团队, 无法推动。

(二) 责任预算编制不彻底, 执行性差

责任预算编制是责任成本管理正确实施和应用的关键环节, 是对责任成本进行控制和管理的依据和标准, 也是企业战略目标的细化和分解。然而许多企业在责任预算编制过程中, 缺乏足够的重视和科学的方法, 责任预算编制比较粗线条, 没有细化, 以致一些项目责任预算难以落实到具体的责任单位和个人, 成为一纸空文;有的责任预算与企业战略目标想脱钩, 忽视了企业的具体环境和经营状况, 脱离生产实际, 缺乏可执行性, 员工无所适从;有的责任预算缺乏执行监督机制, 责任单位在执行过程中擅打折扣、敷衍了事, 责任预算流于形式。

(三) 管理机制不完善, 绩效考核不力

(1) 缺乏健全的组织机构。责任成本管理是涉及企业生产经营的各个环节, 需要各个部门的通力配合和协调, 需要强有力的组织机构统一领导和管理, 然而不少企业在实施责任成本管理时缺乏专门的责任成本管理机构, 进行责任成本目标的确定、预算编制、执行和绩效考核等, 导致责任成本管理缺乏组织保障。 (2) 缺乏完善的责任管理体制。责任管理应建立内容清楚、责任明确、落实到人的责任管理体系, 然而, 在实际应用中, 不少企业的责任管理体制不完善, 责任中心不明确, 责任范围、责任目标和责任主体都较混乱。 (3) 监督考核机制不完善, 企业在实行责任成本管理中, 缺乏健全的绩效考核制度, 考核指标单一, 对考核结果不重视, 缺乏责任追究;同时, 责任成本管理缺乏监督制度, 内部审计没有发挥相应作用。

二、加强企业责任成本管理的措施要求

(一) 树立正确的责任成本管理意识

当前企业面临的市场竞争愈加激烈, 经济环境愈加严峻, 企业作为市场主体, 必须加强成本管理、提高企业经济效益, 才能实现企业基业长青。因此, 企业应加强对责任成本的实施和应用, 树立正确的责任成本管理意识, 充分认识到责任成本推行对企业实施成本控制、增强核心竞争力的重要意义, 企业应引导和教育全体员工参与责任成本管理, 营造合适的管理氛围。另外, 企业应加强对责任成本核算人才的吸收和培养, 提高员工责任成本核算能力, 建设一支优秀的责任成本管理团队。

(二) 科学编制责任预算

(1) 应从企业发展的战略角度明确企业总体预算目标, 对企业整体生产经营和各环节目标和任务进行制定, 使得企业成本预算建立在真实可靠的基础上, 具有可执行性和可操作性。 (2) 在预算制定过程中, 应依据企业总体预算目标和经营实际, 划分和建立责任中心, 制定各责任中心的预算目标, 并将各责任预算目标细化, 层层分解, 按责任主体落实到具体的责任单位和个人。 (3) 应加强责任预算编制过程中的调研与沟通, 责任预算编制应建立在对企业生产经营科学剖析和各责任中心沟通协商的基础上, 提高科学性, 减少实施阻力。 (4) 应建立预算执行控制机制, 加强责任预算的执行和监督。

(三) 完善管理机制, 健全绩效考核

(1) 企业应组建专门的责任成本管理机构, 统一领导责任成本中心划分、责任预算编制、预算执行和控制、预算绩效考核等工作, 强化对责任成本的管理和监督, 加强与其他部门的沟通和协调, 推动责任成本管理实施和应用。 (2) 应完善责任成本管理体系, 企业应依据“权、责、利”相一致的原则, 按照企业生产经营流程和成本发生原则建立和规范责任中心, 并对责任中心进行细化和归集, 明确责任主体、责任范围和责任目标等, 建立严格清晰的责任体系。 (3) 应加强责任成本的考核监督。企业应建立科学的责任成本绩效考核管理制度, 完善绩效考核指标, 加大考核频次和力度, 严格责任追究;同时, 应完善内部审计监督, 加强对企业责任预算执行的审计和检查。

三、结语

随着全球经济一体化加剧, 企业面临的市场竞争环境更加激烈和严峻。企业要想在激烈复杂的市场环境中取胜, 加强成本控制管理是企业的必修课。企业应提高对责任成本的管理意识, 科学实施和应用责任成本管理, 加强企业成本核算和控制, 增强企业的核心竞争力。

摘要：责任成本管理是现代企业加强成本核算和控制的新型管理方法, 对企业的成本管理具有重要意义。文章将对企业责任成本管理现状进行分析, 并提出相应改进措施。

关键词：企业,责任成本,问题,措施

参考文献

[1]胡艳娥.施工企业责任成本管理探讨[J].合作经济与科技, 2012, (13) .

论资本成本与企业战略管理研究 第5篇

摘要：资本结构理论是当代财务理论的主要研究成果之一，企业的资本结构受内外部多种因素影响，资本结构不合理可能表现为负债过高或过低，也可能表现为股权结构不合理，这些都将影响企业的盈利能力和成长性。企业应运用战略管理与资本成本相结合，对企业进行财务决策。

关键词：资本成本；企业战略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0095

一、企业最优资本结构

资本结构是企业的筹资活动形成的，筹资的方式分为举借债务、发行股票等方式，举债又分为发行债券、取得银行长期借款或短期借款等方式，发行股票可以发行优先股，也可以发行普通股或其他股票。

资本结构对企业的影响主要体现在：一方面不同的资本来源其成本不同，形成的资本结构影响企业的盈利能力；另一方面不同的筹资手段其风险是不同的，因此不同资本结构的风险也不相同，影响企业的持续经营能力。最优资本结构是使企业在一定时期内经营风险最低、加权平均资本成本最低从而使企业价值实现最大化的资本结构。

二、企业财务战略

战略型财务管理是以战略思维和视角来看待和处理企业的财务管理工作，将企业的财务管理上升到集团战略发展的高度，依据企业所处的内外部环境，在充分吸收企业发展战略目标和方向的基础上，制定企业的战略财务目标，并综合运用各种财务手段调集企业资源以完成这一战略财务目标的实现。随着企业进入信息化时代，急剧膨胀的财务信息和快速多变的市场环境使得企业在应用传统的财务管理方法治理企业财务活动时显得力不从心。无法站在企业战略全局的角度去规划和处理企业的理财活动，难以适应新形势下的企业财务管理需求。战略型财务管理的出现，填补了企业战略管理与财务管理之间的空缺，提供更为宏大和全面的视野，有助于企业在复杂多变的市场竞争中作出最有利于自身的财务抉择。

三、资本战略型财务管理的实施内容

（一）全面预算管理

全面预算管理，是通过预算控制手段全面对企业生产运营支出、成本费用管理等进行分析和预测，优化资源配置，服务企业战略发展目标的一种管理活动。全面预算管理，即是战略管理与财务管理融合下的优秀管理实践，通过预算控制等财务手段，从企业战略发展的高度和视野去分配和调度企业财务资源，服从企业生产经营大局，最终实现企业长期健康经营的发展目标。

（二）战略财务风险管理

如今的企业生态环境里充满了诸如竞争对手、客户需求、技术、管理、成本、政策等未知的变量，企业的生产经营活动面临极大的风险。

提高经营风险意识，有效规避风险。在实际的经营中，风险总是不可避免的，尤其是在负债经营的时候。财务风险与负债相关，当负债增加超出合理限度后财务风险更是会大大增加，负债还会进一步降低再融资能力。企业在做出重大项目的投资决策、进行并购活动时，需要投入大量资金，往往要借助于巨额借款，此时应特别注意保持财务弹性，合理估算经营现金流量，预计自己的还本付息能力。如果现金流入存在重大不确定性或是在正常经营情况下现金不足以及时还本付息，企业就应当考虑放弃项目，以免承受过高的财务风险。如果企业债务偿还已出现困难，应积极通过处置资产等手段降低资本结构中的负债比例，或是通过债务重新安排，延长负债的偿还期，改善负债的结构，以应对难关，这也是风险承担的一种手段。

（三）战略融投资管理

融资与投资是企业重要的理财活动，也是资本追逐利润与实现自我扩张的必然要求。

1.合理使用负债

负债一方面可解决资金短缺问题，另一方面可以产生减税效应。但债务并不是越多越好，它也有规模是否适度、结构是否合理的问题。企业应保持合理的债务规模，保持债务结构合理，即不仅债务总额不能超过一定数量而且短期债务与长期债务的比例要适当。具体说来，一是应综合考虑公司按期偿债的要求，使长短期债务与企业的资金流入相适应；二是要考虑债务成本，因为通常长期负债的利息要高于短期负债，在满足企业所需、保持资产流动性的条件下可适当使用流动负债；三是要满足公司资金使用要求，不同种类和来源的负债往往使用的限制也不同，企业使用负债的时候要选择最适合本企业情况的债务品种。

2.灵活运用各种融资手段

举借债务、发行股票、利用自身积累，这是企业融资的基本手段，它们会形成不同的资本结构。举借债务可以向银行借款，也可以发行债券；发行股票可以发行普通股，也可以发行优先股；此外，企业还可以发行可转换债券。利用债务融资可以迅速获得资金，可以获得利息的好处，可以产生债务代理收益，也会带来债务代理成本。发行股票融资不会增加企业的财务风险，能够为进一步举借债务提供条件，但一般资金成本较高。利用自身积累可以在不分散股权、不增加风险的情况下积累资金，但融资速度较慢，直接取决于企业的获利能力和现金流。在市场提供多种融资方式的情况下，企业必须考虑宏观环境因素以及自身的发展状况，选择适合的融资方式。

企业可以结合确定最优资本结构的方法，经过测算和计算后，选择能够形成最优资本结构的一种融资方式或若干种方式的组合。

（四）战略营运资金管理

流动资金是企业维持运营、抵御风险的重要保障。但是，流动性资金过多将降低企业的资金使用效益，无法发挥出资本的自我增值效应。

降低资金占用、加速资金周转。在企业经营过程中，处处涉及到营运资金管理问题。它绝不是一项仅与财务部门相关的工作，而是涉及到“采购、仓储、物流、产品策划、销售工作”等诸方面。如果我们把营运资金管理换成用工作时间来衡量。就会更容易理解。如，材料购进的时间、材料在车间停留的时间、加工时间、成品在仓库停留的时间、设备发生故障时间、技术图纸修改的时间、转产占用的时间、一个品种不连续生产间隔的时间、整机在运输途中的时间、收款时间等，这些因素都和营运资金的占用与周转有着密切的联系。可见，“降低资金占用、加速资金周转”由许多工作环节构成，与许多人的工作都有着密切联系。

四、结论

财务管理是现代企业管理的核心内容。企业应当对自身发展环境进行科学分析，确定自己的最优资本结构。增强对战略型财务管理的认识，健全组织机构，完善财务管理机制，努力推动资本战略型财务管理战略在企业的管理实践。

参考文献：

钢铁企业成本管理模式研究 第6篇

【关键词】钢铁企业；成本管理；研究

生产经营成本是衡量一个企业业绩的重要指标，加强成本管理，降低企业生产成本和企业产品流转过程中的管理成本，是提高企业经济效益的根本途径。随着社会经济的不断发展，钢铁企业的成本管理模式也在不断发生变化。当今成本管理模式主要表现为两个主流分支：一是流行于英美国家的以市场价值链为源头的作业成本法；二是以产品生命周期为基础的目标成本管理，所谓目标成本管理就是企业先确定当期的生产目标和经营目标，以事先确定的目标为基础，进行成本核算分析，达到成本精细化管理的目的。

一、企业成本管理模式概述

企业的成本管理模式主要有两种：作业成本法和目标成本管理。

1.作业成本法

作业成本分析法又称ABC成本法，是指以企业的当期作业为管理目标，作业的多少直接决定了企业成本的多少。它以企业的产品生产为核心，整体分析产品从开发到上市直至衰退的全过程。其目的是通过对作业成本的认量，最终计算出相对真实的产品成本，最终达到提高企业在市场上的核心竞争力和盈利能力，增加企业价值的目的。

与传统成本管理相比，作业成本法管理的不仅包括产品，而且包括作业，且作业为关注的重点；传统的成本管理以生产产品的数量为分析的主要对象，而作业成本法以生产产品的价值量为主要分析对象，超越部门界限。传统成本管理的审核标准是相对稳定的，它以企业的生产经营规划为准，以企业可能达到的水平作为控制标准，不要求最高水平的标准；作业成本管理则是以企业实际生产作业能力为准，为企业最终所能达到的最高水平，即最优理想成本作为控制标准。

2.目标成本管理

目标成本管理以企业前期预算为基础，首先制定生产成本预算，在预算允许的范围内进行物料采购、产品制造等一系列的工作，然后确定企业的经营目标，最终以高效完成经营目标、建立起全面的成本体系为目标，以達到最佳经济效益的目的，因此深受众多企业组织的青睐。

目标成本管理是由价格引导的成本管理，必须实时关注价格变动可能会引起的产品成本变动；同时还必须关注产品设计过程以及流通过程中的成本变化，全方位多角度降低企业成本，提高企业在市场上的核心竞争力。

二、解决传统成本管理模式的弊端，降低钢铁企业成本的措施

1.提高企业的经营管理决策的水平以及实施的能力

目前来看，我们国家的钢铁企业在经营管理决策、实施计划的能力和发达国家相比，还存在一定的差距。目前，我国家钢铁企业已经开始向市场经济迈步，在市场经济的大环境中，企业内部决策、产品开发以及市场部的营销方面都不能让人满意，因此，提高企业的经营管理决策水平和实施能力的水平是非常重要的。

提高企业经营管理决策水平以及实施能力，管理者要履行好自身职责，而这些职责不仅仅包括组织、协调、控制、指挥，还包括积极承担责任、综合运用各种方法提出符合公司发展的战略。同时管理者应该学会扮演不同的角色，公司遇到危机的时候的处理者、战略者、公司进行变革的创新者、对公司的进行配置者等等。

2.提高钢铁企业的信息化

当今社会是一个信息技术飞速发展的时代，信息技术已经广泛的应用到了企业的管理工作中。通过提高钢铁企业的信息化水平，可以提高钢铁企业整体的运作效率，有效控制和降低企业成本。在目前钢铁企业成本管理中，信息化技术的应用与发展跟时代的要求还存在一定的差距。因此，提高钢铁企业的信息化水平是一项亟待解决的问题。

提高钢铁企业信息化可以从如下方面进行：首先，完善企业内部的成本核算信息系统，避免在成本管理方面出现信息孤岛的现象。其次，计算机信息技术要和公司内部其他的管理方法相结合，不仅依靠计算机处理，也不单单依靠人工成本管理方式处理，应该构造成一个集成的环境，在这种集成环境下建立的成本管理系统是一个有效节约成本方式。

3.加强企业文化建设

企业文化建设体现的是公司的整体水平，在公司外部代表公司的整体形象。企业的文化建设和企业内部经营管理是相辅相成的，一旦两者脱节，就会影响企业整体的经营战略和各项绩效。

做好企业文化建设，需要公司领导做好指引角色，定期更新企业经营管理目标和发展计划，从公司内部情况出发，与时俱进，让公司发展紧跟时代的潮流。领导层可以采取一定的奖励措施、进行定期的人员晋升，来提高企业内部员工的工作积极性，建设一个良好的企业文化。如上海宝钢钢铁厂在内部积极推行“成本核算表决”的机制，形成了重视创新、改革、效益的管理风格，公司里面强大的凝聚力将宝钢钢铁厂发展成为了一个拥有很强的文化建设能力的集团，也是现代一流的钢铁厂。

4.要注重进行成本分析

首先，在企业成本管理时最重要的是进行战略定位分析。企业可以运用战略定位分析来统筹战略成本管理方法、管理重点与分析方法使其与企业的战略管理相配合，保持企业成本管理随战略变化而变化。企业通过对战略环境的调查分析，明确自身在市场竞争中所拥有的优势、机会和企业自身的优劣势，确定企业的竞争战略。

其次，企业要进行成本动因分析。钢铁企业必须通过研究产品特征、工艺和成本特征间的映射关系，匹配产品特征模拟订单生产过程得到动态工艺BOM。成本动因分析要求企业在生产产品的同时，要考虑到消费者的需求，更要考虑成本因素，从而在满足市场需求的前提下降低生产成本，提高企业利润。

三、结语

随着我国综合国力不断增强，钢铁企业的发展也蒸蒸日上，同时市场需求不断变化，消费者已不满足于原有的消费状态，这就要求企业必须改变成本管理模式，降低企业生产成本，满足顾客多样化的需求。钢铁企业成本管理模式是一种成本管理技术的集成，最优管理模式是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角对企业成本进行管控，降低企业成本，提升企业的核心竞争力，从而促使企业长期持续发展，高效运行。

参考文献：

[1]潘瑞林，曹建华，户守柱，胡邦国.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2012，04：578-585.

[2]刘子先，余瑜.钢铁企业全面成本管理模式研究[J].钢铁，2004，07：73-78.

企业目标成本管理研究 第7篇

目标成本的特点:(1)先进性或称目标性。(2)效益性(3)预防性(4)科学性(5)控制性。目标成本管理的特点:(1)目标成本管理是全方位、全过程的成本控制方法。(2)目标成本管理是科学技术与经济增长密切结合的管理方法。科学技术与经济增长是相互制约、相互促进、相互提高的关系。(3)目标成本管理是责、权、利相结合的成本管理方法。(4)目标成本管理是以人为本的现代成本管理方法。(5)目标成本管理是严密型的成本管理方法。(6)目标成本管理是未来型的成本管理方法。

2、我国企业实行目标成本管理的意义

2.1、市场环境要求企业以目标成本管理为中心

当今市场环境的特点:(1)竞争:随着时间的推移,产品的价格会随着下降,同时也有具有低成本结构的竞争对手的加入。(2)快速变化:知识和技术的传播速度大大加快,新的竞争对手不断向我们的优势进行挑战,同时不断开辟新市场。(3)对错误和拖延的不可原谅:因为较短的产品生存期已经加快新产品的开发速率,与此同时,我们有极少的时间来对市场的变化做出反应或犯错误。(4)需求:因为老顾客要求产品具有较好的质量,较多的功能。并且有一个合理的价位,降低产品质量或增加产品价格不是一个可取的长远的策略。

2.2、目标成本管理是降低成本,提高效益的根本途径

产品成本是企业一项综合指标,它反映了企业的人力、物力和财力等资源的利用程度。产品成本水平,不仅和企业经济效益息息相关,同时也是企业增加收入的具体保障和源泉。

一方面,目标成本管理的直接作用和立足点是加强成本管理。另一方面,目标成本是以经济效益为中心,以提高资本增值为目的的成本管理。

3、我国企业目标成本管理应用现状及存在的主要问题

3.1、企业人员成本管理观念淡薄

一是许多企业的管理人员,成本管理思想和方法陈旧,许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。二是企业员工缺乏主人翁意识和责任感,工作积极性不高,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形式。

3.2、成本核算方法还存在着单一性,滞后性等缺点

现行的实际成本核算虽然避免了计划成本核算方法与市场行情相脱离的弊端,但在核算的全面性、及时性及准确性方面仍需进一步加强。如采购成本核算存在一定的滞后性,不能与采购活动同步进行,在采购成本的细化控制方面还需进一步加强;销售核算离管理需要还有较大差距,不利于更准确计算公司各种产品的实际投入产出效益,及时准确地指导品种结构优化工作。

3.3、成本责任管理体系及考核机制还存在着欠缺

目前,从成本责任来看,成本责任上存在着大锅饭,没有形成一套责任预算、责任核算、责任分析和责任考核的管理体系,没有与厂内经济责任制密切相关。

3.4、成本管理的基础工作不健全

目前,基础工作中仍然存在的计量器具不完善、统计的标准及口径不一致、物料不平衡等问题直接造成物料消耗分摊失真、统计数据不统一,进而导致成本核算的真实性差,阻碍了成本核算的细化工作,影响了成本管理水平的提高。

4、进一步完善企业目标成本管理的建议

4.1、提高全员成本管理意识

深化成本管理模式必须从观念革新入手。首先,领导对成本管理的作用必须要有充分的认识,把成本管理落到实处。其次,在公司中配备必要的能胜任成本管理的人员,是顺利开展成本工作,发挥成本管理作用的重要条件。

4.2、规范基础工作,提高目标成本管理水平

成本管理的基础工作,是企业在生产经营活动中,为实现企业的经营目标、成本目标和成本管理职能,提供资料依据、共同标准、基本手段和前提条件必不可少的工作。

4.3、实施标准成本制度,建立科学的成本核算和控制方法

标准成本制度是为产品成本规定各种标准,按标准成本对企业的成本进行有效控制的一种成本计算和控制的方法。它是将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能结合而成的一种成本控制系统。

4.4、建立各级目标成本责任中心

目标成本确定之后,经过决策,形成具体的行动方案,但目标成本只是个总的奋斗目标,不便进行日常控制,因此需要将它层层分解为各级成本中心的责任成本进行控制,同时按各成本中心编制责任预算,作为控制的依据。企业需要考虑组织的规模、成本流程等因素,按照从分厂到车间、班组和个人的顺序层层建立成本责任中心。这个中心的建立,要有利于目标成本的分解、落实和控制,有利于明确划分和确定各中心应承担的成本责任、实现目标成本和责任成本的统一。

摘要：20世纪90年代以后在社会主义市场经济管理体系建立并付诸实践以后,在严峻的市场竞争条件下企业要生存求发展就必须强化成本管理采取各种措施降低成本,才能适应激烈的市场竞争,在这种大环境的影响下中国企业开始关注企业成本管理,逐渐将目标成本管理纳入企业的经营管理范围。

关键词：目标成本,目标成本管理,模拟市场核算

参考文献

[1]潘飞.成本管理会计学[M].中国财经出版社,2005,2:54-58.

加强企业成本费用管理研究 第8篇

在企业成本管理过程会出现不少问题, 有主管客观等各个方面。其中有以下四个方面的主要原因。第一预算超支, 其主要原因可能由于企业成本的预测不合理以及不科学造成。第二遭受外部处罚, 其原因主要是由于企业违反国家的法律法规等等。第三财务报表失真, 主要是由于企业的成本费用的核算和相关会计信息不合法、不真实、不完整造成的。第四出现重大差错, 要是由于成本费用未经适当审批或超越权限审批造成的。

二、加强企业成本费用管理的手段

(一) 建立健全相关法律法规体系

我国社会主义特色的市场经济正在飞速发展, 同时关于经济方面的企业财务管理的覆盖法律法规正在逐步完善, 我们看到了《企业财务通则》、《行业财务制度与会计制度》这个规章制度的颁布, 使得行业对成本费用的管理提出的一系列的建议。不过为了以后企业的成本管理更加有法可依, 我们还必须建立完善系统的法律法规, 相对于现阶段我们企业成本管理水平来讲, 我们的法律法规还是需要进一步优化。

(二) 培育市场体系, 深化体制改革

在市场体系的培育下企业的宏观成本费用管理会得到提升, 与此同时, 在健全市场法规, 以及引领市场公平竞争等面, 也可以迅速形成国内的一个规范完整的市场体系。因为我们经济发展起步较晚, 所以我们的经济体制也同样十分不完善, 如经济体制和分配制度的改革, 也同样能刺激企业的发展强度, 激发员工的工作积极性。所以说, 如果深化企业体制改革的话, 那么必然可以为企业以后的经济发展形成一个良性的督导作用。

(三) 加强企业内部人员素养

企业要想提速发展, 企业人员是一个核心关键点, 因为企业的任何部分都离不开人员的工作。所以说加强企业人员的综合素养以及专业水平是提高企业财务成本管理的必要内容。传统的记账方式是算盘加笔, 现在随着科学水平的不断发展, 这些显然以及不能满足企业的发展要求了, 企业要根据自己企业本身的特点有针对性的对员工进行培训, 使得他们的专业知识与企业发展相匹配。现代企业对人员的要求除了记账、算账、报账等, 还要求他们有会计基本理念以及相关扎实的基本知识, 在更要求他们能根据企业自身需求制定相关财务计划、风险评估并参与决策分析。为了有效的提高会计人员的工资效率, 我们可以再成本费用管理工作中引入计算机技术, 让会计人员操作使用计算机, 利用计算机管理企业成本财务等等, 从而使企业全方位提升。

(四) 合理降低隐性成本

企业的成本中不仅仅包括客观成本还有各种隐性成本, 虽然隐形成本经常不被我们重视, 但是现在他在企业成本中的比重却在不断的加大, 所以说不过企业要想控制成本费用, 必须多隐性成本足够重视。科学看待隐性成本并合理控制是现在的必然趋势。我们可以通过企业健全成本目标来控制企业的隐性成本管理。同时如果企业想可以使用成本指标体系, 从目标利润中选择出最佳方案, 并将目标利润进行划分和分解, 落实到各个部门和岗位中, 明确人员的权责和任务, 便能够有效的降低隐性成本。

(五) 做好财务基础工作

企业内部必须有其明确严格的分工, 这样才能保证成本费用管理与控制人员的工作职责能够得到落实, 保证会计基础工作能够具有规范性, 保证在成本核算时, 能够严格按照相关规范和标准进行。我们可以对企业内部的各种财务进行监督, 有全过程监督, 时时监督等手段, 保证企业财务管理人员的职能和作用能够得到充分发挥, 通过考核、奖惩机制等, 来约束员工行为, 提高员工工作积极性, 从而提升企业的整体财务管理水平, 促进企业管理目标和财务目标的实现。企业内部可以定期或不定期进行产品和存货的盘查、核算等, 做到心中有数, 并要保证会计资料的真实性、完整性和合法性。

三、结语

根据以上内容, 我们可以看出随着经济形势的不断变化, 企业要想立于不败之地, 就必须从企业内部做起。提高自己的财务水平, 加强企业的成本费用管理等等。成本费用管理作为财务管理中的重要组成部分, 同样能够对企业的经济效益与社会效益起到至关重要的影响作用。因此, 我国企业必须要从成本费用管理入手, 为自身的生存与发展谋求道路。企业的成本费用管理同时也是一个重要的环节, 在企业财务管理中有个不可缺少的链接作用, 所以我们必须做好企业的成本费用管理。

摘要：经济发展全球化, 市场竞争十分激烈, 企业经营的的环境发生的根本的变化。在企业快速发展的同时我们也要顺应经济形势, 争取企业突出优势, 在控制成本的同时能够获得更多的经济效益。所以企业成本费用管理的问题就成了当务之急。如何在企业争夺市场份额和生存发展空间的过程中, 加强企业成本费用的风险控制, 以及在加强企业市场竞争, 培养起其成本控制技能就成了企业必须思考的问题。

关键词：企业成本,费用,管理

参考文献

[1]王桂凤.成本控制是中小企业财务管理的重点[J].财经论坛, 2010, (8) .

[2]蔡之先.浅析成本控制在中小企业财务管理中的应用[J].财会研究, 2011, (2) .

[3]韩艳峰.成本控制在中小企业财务管理中的重要性[J].经管空间, 2012, (5) .

中小企业加强企业成本管理研究 第9篇

一当前我国中小企业成本管理存在的问题

（一）目标定位狭窄

成本管理是一个系统工程，包括事前规划、事中核算和事后监督，虽然有些中小企业已经开始关注成本管理，但大部分中小企业仍不懂得或不重视成本管理，有些中小企业简单的认为成本管理就是降低人工成本、材料成本和各种费用等，也就是把成本管理狭隘的理解为生产领域的成本管理，把成本管理目标单一地理解为降低成本。

（二）过度节约人力成本

由于大多中小企业是劳动密集型企业，技术含量低，而这些行业产品竞争较激烈，对劳动力的技术水平要求较低，一些中小企业为了降低成本，增强产品在市场上的竞争力，往往以节省人工支出作为降低成本的主要手段。

（三）产品成本计算不准确

有些中小企业，不管在产品有多少，一律不计算在产品成本当期所有的生产费用，全部由完工产品负担，月末在产品成本的计算无所谓。这样必然会造成当月末在产品数量较多的时候，当期发生的生产费用全部由完工产品负担，产成品成本就会虚增。而当月末在产品数量较少的时候，由于完工产品数量大，产成品成本又会很低，人为造成成本不实。

（四）成本管理方法和手段落后

虽然许多中小企业在会计核算上已使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入、账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。

二加强我国中小企业成本管理控制的对策

（一）加强成本核算考核

针对目前中小企业会计人员业务素质参差不齐的现状，税务机关要会同财政部门加强对中小企业会计人员进行业务培训，组织他们学习会计法、会计准则、会计制度，熟悉国家的有关方针、政策和法律、规章;利用税收通报会、咨询会、上门服务等多种形式，定期为纳税人进行成本核算方面的指导，结合中小企业生产经营活动情况的实际，要求中小企业逐步完善总账、明细账的设置，尽可能采用加权平均法核算当期的销售成本。

（二）实行代理记账核算

对于一部分中小企业无法按规定进行成本核算，而又符合查账征收条件的，或经屡次督促整改仍未整改的，责令其通过会计事务所或代理记账公司实行代理记账。中小企业在日常核算时，按规定做好原始数据的记录、归纳和收集、整理，会计事务所或代理记账公司根据中小企业提供的会计资料，依照会计制度规定的会计处理方法进行成本核算，帮助中小企业提高成本核算能力，逐步规范成本核算行为。

（三）强化成本核算监管

根据《中华人民共和国税收征收管理法》第二十条规定，从事生产经营的中小企业的会计制度、会计处理方法和会计核算软件，应当报税务机关备案。税收征管部门应结合日常纳税和评税工作，及时了解中小企业是否按照规定进行财务核算，在核算过程中是否符合备案的要求，如发现问题，应及时提出整改建议，督促中小企业限期改正，并按照征管法的有关规定予以处罚。在税务稽查时发现存在的问题，首先，提出稽查建议，编制调账分录;其次，延伸稽查服务，对中小企业进行必要的财务辅导，帮助中小企业加以改正，从而规范会计核算;再次，及时与征管部门加强联系与沟通，进行必要的衔接，双管齐下，督促中小企业整改到位。

（四）选择适当的费用分配标准

对不同的共同费用应采用不同的分配标准，具体而言，一是合理。就所选择的分配标准与所分配费用的多少有比较密切的联系;二是简便。作为分配标准的资料易于取得，计算比较方便。如，动力费一般与机器工作的时间有关，应采用机器工时作为分配标准。辅助材料一般与产品所耗原材科重量、体积等发生联系，应按产品重量或体积作为分配标准。制造费用可采用生产工时，也可采用工资标准进行分配。

（五）科学选择成本计算方法

生产费用在完工产品和月末在产品之间进行分配的方法很多，如何选用，则取决于企业的生产特点和在产品的具体情况，不能脱离企业实际而盲目地选择哪一种。当各月在产品数量很少，月末在产品成本计算与否对完工产品影响不大时，可以不计算月末在产品成本。当各月末在产品数量较多，且数量变化较大，但材料费用在产品成本中所占比重较大时，为了简化手续，月末在产品成本可只计算直接材料一项;如果企业各项消耗定额或费用定额比较准确、稳定，而是各月末在产品变化不大时，可按定额成本法或定额比例法计算月末在产品成本;如果月末在产品较多且数量变化较大时，也可以用产量法计算完工产品和月末在产品成本。

摘要：研究中小企业成本核算中存在的问题, 探索其改进对策, 以促进中小企业的改革与发展, 是当前会计界亟需思考和解决的问题。本文从目前中小企业成本核算中存在的问题出发, 深入分析, 提出改进对策。

关键词：中小企业,成本管理,成本控制,成本核算

参考文献

企业成本管理咨询研究 第10篇

一、当前企业财务管理中存在的主要问题

企业成本上升、效益下降是财务管理弱化的直接表现。近年来, 经济体制改革包括企业财务制度的改革逐步深入, 企业自主权逐步扩大, 在增强企业活力上的成效显而易见, 但也存在着忽视对企业财务行为进行必要调控和严格监督的倾向, 致使目前企业财务管理中存在诸多问题。

1. 会计基础工作薄弱、制度不健全。

有些企业的记账、算账、报账工作程序和操作不够规范, 个别企业甚至存在账目混乱现象;有些企业的会计制度不健全, 存在有章不循、执行不严的现象。

2. 投资的决策和管理漏洞大。

目前, 许多企业的管理仍然停留在车间式管理水平上, 对投资决策管理重视不够, 甚至出现管理盲点。部分铺摊子、上项目, 一味注重投入, 忽视投资决策和管理, 固定资产比重上升快, 在建工程较多, 投资较大, 甚至挤占营运资金, 以至投入不能有相应的产出, 使企业背上沉重的包袱, 严重的还可能危及企业的生存。

3. 资金管理问题多。

资金短缺是企业深感头痛的事, 然而, 实际上不少企业的资金不是缺在总量上, 而是由于管理不善, 致使资金循环不良。结算资产比重居高不下, 只注重将产品推销出去, 却不重视资金的回收, 使应收账款越积越多, 大量资金沉淀在结算环节, 不良的投资使得回报率极低, 给企业生产经营带来严重困难。

4. 费用管理不严。有的企业短期行为严重, 稍有积累便用

在非生产性开支上, 有的处在亏损的困境中, 挥霍性花费也毫不吝惜, 其主要问题则是以权谋私, 导致经营费用和管理费用明显上升。

5. 成本管理不到位。

许多企业对生产经营缺乏严格的科学管理, 出现财经纪律松弛现象突出, 营运无考核, 物耗无定额, 设备无人管, 成本不核算, 账账不符、账实不符或有账无物、有物无账的问题以及虚盈实亏的问题。

二、加强多元化、集约型企业财务管理模式的构建

由于不同的子公司都有各自不同的经营内容, 经营特点与管理模式大相径庭, 而且彼此都为平等独立法人, 如不加以适当集权, 很容易各自为政, 造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况, 集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性, 发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。

1. 强化集权, 适度分权。

总体来看, 集约型的财务管理是集权前提下的分权体制, 过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看, 绝对集权和绝对分权是没有的, 恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合, 有利于克服过分集权或分权的缺陷, 有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心, 将集团内重大决策权集中于总部, 而赋予子公司自主经营权和其他决策权, 它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。

2. 会计制度多元化, 内部控制统一化。

会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求, 企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度, 来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外, 制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任, 包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任, 以实现集团内部管理的制度化和程序化。

3. 实现财务集中制管理。

实施财务委派制, 实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公, 组织业务学习和加强业务培训, 财务部门不是按不同的子公司来设置科室, 而是按财务职责的合理分工来设置, 分为会计主管、总账会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体, 使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。

4. 实行全面预算管理。

全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理, 不仅可以提高管理的效率, 优化资源配置, 而且有利于明确集团与子公司各自的责权利, 减少摩擦、增强凝聚力, 实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理, 需要设立预算委员会, 负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在预算的执行过程中, 集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说, 子公司的预算控制在于企业利润目标控制, 也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。

三、加强企业财务管理的有效途经

1. 更新思维, 树立现代财务管理理念。

随着市场竞争的进一步加剧, 现代企业面临着前所未有的考验, 并且这种考验将会持续下去。企业要立于不败之地, 必须突破传统的财务管理观念, 树立现代财务管理理念, 以适应现代经济对财务管理的挑战要求。如市场竞争观念、货币时间价值观念、风险与收益对等观念、信息理财观念、人才价值观念、财务管理战略国际化观念、人本化财务管理观念等等, 只有树立一个有价值的财务管理思想新体系, 才能充分发挥财务管理在创造企业最大经济效益过程中的龙头作用。

2. 建立健全财务组织机构和财务管理制度。

除国家规定适用的财务管理制度外, 企业应当结合本单位具体情况制定内部财务管理制度, 规范会计核算方法, 完善内部控制制度, 在现金、银行存款、物资采购、销售管理等方面建立规范的操作程序, 堵住漏洞, 维护资金的安全;对存货和应收账款的管理, 应建立成本控制系统;完善财务处理流程, 企业任何重大的财务和经营活动决策, 应当有科学的财务处理程序。同时, 加强内部审计, 并通过内部审计, 对企业内控制度的执行情况和财务行为及时进行检查和评价, 客观、公正地反映存在的问题, 切实把问题解决在萌芽之中, 最大限度减少失误和损失。在强化财务管理过程中, 作为企业负责人, 要以身作则, 严格执行和遵守财务法规及企业内部财务制度, 为规范企业财务行为创造良好条件。同时要保证财务人员依法行使职权, 充分发挥财务管理工作的积极作用, 推动企业各项管理工作, 不断提高企业运行效率和经济效益。

3. 构建适应现代企业发展的资金管理机制, 提高资金营运效益。

在投资活动中, 建立资金投入效益的保证机制。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法, 多方收集企业外部的有用信息, 主动研究市场, 自觉参与企业投资项目的测算、论证。考虑资金的时间价值和风险价值, 分析比较项目的投资回报率, 把好项目的财务预算关。1) 努力建立和保持最优资本结构, 合理进行筹资。由于权益性资本不能抵税及其不可收回性, 权益资本的成本要高于债务资本的成本。面对各种各样的筹资方法, 中国企业应克服片面强调财务安全、过于依赖权益资本筹资的保守倾向和片面追求低成本、忽视财务风险而过度举债的倾向, 调整好经营杠杆系数和财务杠杆系数, 综合权衡各种筹资方式的成本与风险, 使企业的综合资本成本最低化, 达到最优资本结构。2) 在财务成果分配活动中, 建立恰当的资金补偿积累机制, 抓好资金的后续管理。

4. 加强财务风险管理, 建立有效的财务风险控制机制。

市场的多变性与不可准确预见性, 使得风险成为客观存在, 如果企业不能卓有成效地规避与防范各种风险因素, 势必会陷入严重的财务危机境地。当前, 由于风险加大, 风险管理在财务管理中的地位将大大提高。因此, 企业在不断追求创新和发展的同时, 要注意加强财务风险管理, 企业可单独设立一个财务风险管理处并配备相应的人员对财务风险进行预测、分析、监控, 以便及时发现及化解风险。由于风险的复杂性, 建立财务风险预警机制势在必行。企业财务预警机制是以企业财务报表、经营计划及相关经济资料为依据, 采用比例分析与数学模型等, 通过对财务指标的综合分析、预测, 反映企业经营情况和财务状况的变化, 并对企业各环节发生或可能发生的经营风险发出预警信号, 同时寻找财务危机发生的原因与企业财务管理体系中的隐藏问题, 为企业管理当局提供决策依据的监控系统。要建立行之有效的企业财务预警机制, 企业必须考虑自身的特点与其所处的周围环境, 采取符合自身条件的对应措施, 促进企业财务预警机制的建立与健全。

参考文献

[1]郭复初.财务新论[M].上海:上海立信会计出版社, 2000.

[2]中国会计学会.企业集团财务管理专题[M].北京:中国财政经济出版社, 2005

[3]周吉.企业集团财务控制初探[J].上海会计, 2002, (1) .

[4]林铭玲.建立集团财务集约化管理模式[J].发展研究, 2008, (12) .

[5]李剑峰.浅谈集团化财务管理[J].中国商界, 2009, (5) .

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[7]梁开斌.对中国商业银行财务管理问题的分析及对策[J].山西高等学校社会科学学报, 2008, (1) :82.

建筑企业全面成本管理的研究 第11篇

【关键词】建筑企业;全面成本管理;有效性

引言

近年来，我国建筑业呈现了高速的发展势态。在这一势态之下，建筑市场竞争力度显得尤为激烈。而建筑企业想要在激烈的市场竞争中长期稳健发展下去，便需要做好多方面的工作。其中，实现建筑企业全面成本管理的有效性便有着实质性的作用[1]。然而，就目前而言，我国建筑企业成本管理还存在一些较为明显的问题。鉴于此，本课题对“建筑企业全面成本管理”进行分析与研究具有尤为深远的重要意义。

1.建筑企业成本管理存在的主要问题分析

建筑企业成本管理中所存在的一些问题，在很大程度上造成了企业经济上的不必要损失，进而阻碍了企业的良性发展。

1.1成本控制意识薄弱

目前，建筑企业普遍存在财务人员与项目成本管理者成本控制意识薄弱的现象。在一些赶期生产过程中，经常盲目性增加施工人员及设备，致使施工人员的浪费及设备得不到合理化的利用，进而使成本得不到有效控制。另外，还存在相关技术人员由于成本控制意识薄弱，在现场布置上显得不具合理性，常存在二次运输的情况，这样明显增大了工作量，使成本得不到有效控制。

1.2各环节与成本关系的处理不具合理性

现状下，有些建筑企业在工期、质量与成本的关系处理上，不具合理性。主要表现为工期要求过于紧张，且有需要进度作为支撑[2]。在这一情况下，就算加快进度完成工期，那么质量也得不到有效保证，并且加快进度也必将增加成本费用，而质量得不到有效保证则使成本完全流失。

1.3非生产性开支过高

建筑企业非生产性开支过高存在两方面的原因：一方面，企业生产经营的扩大，必将产生巨大的成本费用;施工规模扩大，需要购进更多的施工材料及设备，这样也大大地增加了成本费用。另一方面，财务预算管理不具严格性，并且对于非生产性固定资产的投入过大化，进而消耗大量的材料、增加了大量的维修。上述两方面的原因最终致使成本得不到有效控制。

2.建筑企业全面成本管理的有效性探究

针对建筑企业成本管理所存在的一些问题，采取有效的解决策略便有着极其重要的作用。下面笔者从多方面对建筑企业全面成本管理的有效性进行探究。

2.1加强成本控制意识

建筑企业全面成本管理实现有效性的前提就是加强成本控制意识。所针对的对象一般是项目成本管理者、相关财务人员及技术人员。需对他们进行成本控制方面的知识培训，让他们认识到成本控制的重要性。进而在生产过程中，成本管理者能够规范管理、财务人员能够明细财务收支、技术人员能够合理布置现场，对二次运输现象进行有效规避。这样，在多方面的完善之下，使建筑企业成本管理更具实效性与全面性。

2.2以成本管理为出发点，完善绩效考核机制

一方面，基于生产过程，充分调动项目管理者对工作的积极性，让他们具备创造能力，以此为项目工程带来可观的经济效益。并且，要对工程项目的承包指标进行充分明确，其分项指标涵盖了缴款、质量以及工期等。以此为绩效考核机制提供充分的考核内容及工作指标。

另一方面，以不同的管理层次为基础，将任务按层次布置下去，并对各个层次的考核指标充分明确。进而以合理原则，对成本进行推算，下达指标符合各层次所能控制的范围。考核指标布置好之后，配套设置考核制度，对各层次的责任、权力以及利益等充分明確。另外，基于考核过程中，企业需要重视数据的准确性、核算的细化以及奖罚的公平性，以此体现考核制度的严肃性。

2.3构建系统化的成本管理机制

系统化的成本管理机制能够对建筑企业全面成本管理起到有效的保障作用。首先，需对成本管理中心与各个生产经营单位的关系进行合理处理。以总部为主体，对各生产经营单位的成本管理内容进行充分明确，并且让两者融合在一起，以此达到相辅相成的目的。其次，对财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系进行合理处理[3]。对各部门间的成本管理内容进行明确，基于成本管理中心，把财务工作与生产、技术以及员工薪酬等环节相结合，进而形成系统化的成本管理机制。最后，建筑企业想要进一步完善成本管理机制，便需要对成本管理中心的工作内容进行完善。一方面，建筑企业需结合企业实际发展状况，以法律法规为依据，制定出规范、合理的成本管理制度，并在此基础上明确成本管理目标，组织相关技术人员对成本进行预测，并编制合理化的成本预算。另一方面，对成本核算信息进行收集，强化成本控制，提出企业成本报告，最终以成本预算为依据，进行检查、分析以及考核等方面的工作，以此使成本管理机制充分体现出系统化与科学性的特质。

3.结语

通过本课题的探究，认识到建筑企业全面成本管理的重要性。针对目前建筑企业成本管理所存在的问题，采取有效的解决策略便有着实质性的作用，例如：加强成本控制意识、构建系统化的成本管理机制、以成本管理为出发点，完善绩效考核机制等。相信做好以上这些，建筑企业全面成本管理将更具时效性与科学性，进而为我国建筑企业的稳健发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]程丽.建筑企业成本管理和控制研究[J].现代商业，2014，01，18.

[2]王有亮.基于价值链的建筑企业成本管理模式探究[J].经营管理者，2012，09，20.

工业企业项目成本管理研究 第12篇

1 工业企业项目成本管理现状

工业企业在项目管理上主要存在四方面问题即传统成本管理与市场竞争不适应、呆板成本计划与灵活市场不适应、成本责任体系与经营目标不适应、静态价格体系与市场调解不适应。业内人士对工业企业项目成本管理现状是这样评价的成本管理作用弱化、成本管理理论僵化、成本管理意识淡化等等。工业企业在产品的生产过程中过于重视成本管理, 而将生产设计和生产要素的成本忽略了, 过于重视降低产品成本自身的水平, 而忽视了整体成本效率水平的提升, 换个角度来看, 就是重视微观成本管理, 而忽略了宏观成本管理。成本管理方法落后, 在企业成本管理理论上并未实现系统科学的体系, 其成本管理方法与市场经济需求间存在差异, 无法满足市场经济对其的需要。我国的成本管理手段与国外发达国家相比较还是存在很大差距的, 我国大部分的成本管理手段缺少计算机网络对成本信息共享软件的支持, 绝大部分还需手工操作, 在项目成本管理中未能充分的发挥计算机信息网络技术的作用。

2 工业企业项目成本管理措施

2.1 技术措施控制项目成本。

现代化的成本控制有两种类型即集约型和粗放型。集约型成本控制是通过提高技术水平完善企业的产品工艺、生产技术, 将企业成本降低的有效控制方法。选用集约型成本控制, 运用技术改进成本控制的方法有三种:第一, 结合企业的实际运行情况制定科学经济合理的设计方案, 从而实现降低成本、缩短工期和提高质量的目的。第二, 在生产活动中要不断的寻找可以提高功效、降低消耗的新材料、新技术、新工艺等可以降低成本的方法。第三, 严格控制生产各环节的质量, 避免由于质量问题出现返工的现象, 节省开支, 缩短验收的时间。粗放型成本控制是指产品工艺、生产技术不变的情况下, 通过合理下料、减少使用材料来控制成本的方法。

2.2 作业成本法控制项目成本。

作业成本法作为新的完成成本制度, 其扩大了成本计算范围, 在实施过程中要注意做好其与现成成本间的融合与衔接工作。作业成本法首先要对项目生产经营的全过程进行细致的分析, 然后划分作业点并设立成本库, 并根据各个成本库选择与其相对应的成本动因, 确定成本动因的数量, 然后统计出成本费用率, 并根据项目消耗成本动因数量将成本库成本分配到总项目成本中。作业成本法将传统成本法计算标准成本与实际成本相背离的现象彻底改变了, 其所提供的成本信息准确性更高。

2.3 目标成本控制项目成本。

目标成本是指为确保产品实现要求利润率而允许产品产生的最大成本额。成本目标要考虑到竞争对手的产品和顾客的需求。通过观察产品及流程设计, 并不断的完善生产工艺, 从而实现工业企业的成本目标。工业企业的目标成本控制采用的是标准成本制度, 标准成本控制就是通过分析成本影响因素和成本中心成本指标, 制定成本标准, 并将其与实际成本进行比较, 分析两者之间所存在的差异, 并找出可以调整差异的正确方法, 保证实际使用成本在目标计划成本之内, 尽最大的可能将成本和消耗降低。

3 工业企业项目质量成本控制

在传统项目质量成本管理中, 有人认为质量无法计入成本中, 质量成本也无法纳入会计体系中, 将质量成本概念错误的理解为质量不好而产生的浪费, 所以实现了很低的成本。随着质量管理水平的提升, 这一错误的理解也被彻底的推翻, 通过定量分析法分析质量, 是质量成本服务于企业决策, 同时质量成本已成为会计系统中不可缺少的重要组成部分。

3.1 预防成本。

预防成本是为了避免出现质量偏差和缺陷而出现的, 确保产品质量而消耗的全部费用。预防成本包括下面内容, 质量信息设备费, 其是指收集整理质量信息活动而产生的费用;质量培训费, 指提高员工操作技能和工作质量而组织培训活动所产生的费用;工序控制费, 指为了不断的完善目前的工序生产能力, 对工序进行的研究调查, 对相关人员进行的示范操作, 加上工序生产中的质量控制所产生的费用总和;质量规划费, 指质量规划所使用的费用, 如质量分析、制定质量规划、编写规程等费用;质量改进措施费, 指为了完善并不断改进提高工艺和工装水平提高质量, 而进行生产试验、外出观摩学习、聘请专家指导、进行新的性能更优异的产品的研发等费用。

3.2 鉴定成本。

鉴定成本是在首次交验合格后, 为了检验产品质量而产生的所有费用, 主要有工序监测和计量服务费、产品及零部件评价, 加上检验施工所需构配件质量所产生的费用、生产各阶段的质量评审活动费用、采购材料时产生的检验和试验费总和、生产活动中的其它鉴定成本, 比如试验消耗的材料费用、聘请鉴定人员的费用等等。

3.3 内部故障成本。

内部故障成本是项目活动在生产中产品的质量缺陷所造成的损失, 加上处理这些质量缺陷而消耗费用的总和。内部故障成本由以下具体内容即返修损失, 是指不合格产品和次品的检测和修复, 使其达到合格产品的要求而产生的费用;材料采购损失费, 指采购人员处理不合格材料时产生的损失费用;废品损失, 指在生产活动中产品质量与设计规定不符, 而返工产生的费用;停工损失, 在生产活动中由于质量事故造成的工期延误或停工产生的费用。

3.4 外部损失。

外部损失是产品交货后因不满足规定的质量要求导致索赔、返工、退货或誉损失等损失费用。外部损失主要内容有由于质量问题客户的索赔费、诉讼费、退货的损失, 折价销售的损失, 及外出处理质量问题的费用等等。

结束语

综上所述, 我国实行市场经济体制后, 企业面临着来自于多方面的竞争, 而工业企业作为劳动力密集型企业, 其面临的竞争程度要高于其他行业, 在这种严峻的形势下, 企业要做到降低成本, 提高自身的竞争力, 就需要按照项目成本管理的程序、方法, 将项目成本管理中每个环节的工作做好, 将成本管理中遇到的问题彻底解决, 从而顺利实现企业的项目成本管理目标。

摘要：随着我国工业企业管理体制改革的深入发展, 在企业生产管理中以项目管理为核心的管理体制以得到企业的认可与肯定, 项目成本管理已成为工业企业改革中的重要内容, 项目成本管理研究对于完善企业运营管理、投资体制改革具有重要意义。项目成本管理是通过管理、经济、技术活动来实现预期目标, 通过目标成本管理制度和作业成本管理制度, 确保项目成本管理顺利实施。本文对工业企业项目成本管理展开研究讨论。

关键词：工业企业,项目成本管理,成本控制

参考文献

[1]范海宁.作业成本管理在F公司中的应用研究[D].上海:上海交通大学, 2012.

[2]张希标.企业项目成本管理与控制[J].企业技术开发, 2014.

[3]张晓楠.A公司基建工程项目成本管理研究[D].长春:吉林大学, 2013.

[4]李静.项目成本管理系统的分析与研究[D].长春:吉林大学, 2013.